ANALÝZA A SYSTÉM HODNOCENÍ A ODMĚŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ V KONKRÉTNÍM PODNIKU

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "ANALÝZA A SYSTÉM HODNOCENÍ A ODMĚŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ V KONKRÉTNÍM PODNIKU"

Transkript

1 Masarykova univerzita v Brně Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Ekonomika a management ANALÝZA A SYSTÉM HODNOCENÍ A ODMĚŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ V KONKRÉTNÍM PODNIKU The analysis of the evaluation and the remuneration systém in the particular company Bakalářská práce Vedoucí bakalářské práce: Ing. Ivana Gregorová Autor: Lucie Marešová Brno, červen

2 V Brně dne: Jméno a příjmení autora: Lucie Marešová

3

4 Název bakalářské práce: Analýza systému hodnocení a systému odměňování zaměstnanců v konkrétním podniku Název v angličtině: The analysis of the evaluation and the remuneration systém in the particular company Katedra: Podnikové hospodářství Vedoucí bakalářské práce: Ing. Ivana Gregorová Rok obhajoby: 2007 Anotace Bakalářská práce se zabývá analýzou systému hodnocení a odměňování v konkrétním podniku, které jsou velmi důležité pro budoucí činnost podniku. Hodnocení práce a pracovníků patří mezi nejdůležitější činnosti vedoucích pracovníků. Výsledky hodnocení slouží k odhalování pracovních rezerv, cest jak zvyšovat výkonnost, ke zlepšení systému práce s lidmi. Na základě provedené analýzy vyhodnotím stávající systém hodnocení a odměňování zaměstnanců v podniku, posoudím jejich funkčnost a provázanost, popř. navrhnu případná doporučení a možné změny v rámci těchto systémech. Annotation The bachelor dissertation deals with the setting up of an evaluation and remuneration system in a particular firm, which is of key importance for the firm s future activities. The work and workers assessment is considered one of the most important activities of the management. The results arising from the assessment are instrumental for the finding out of working reserves, increasing workers performance and improving the system of working with people. Klíčová slova Řízení lidských zdrojů, hodnocení pracovníků, odměňování pracovníků, metody hodnocení, motivační systém Key words Human resources management, workers assessment, workers remuneration, evaluation methods, motivation system

5 Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracovala samostatně pod vedením Ing. Ivany Gregorové a uvedla v seznamu literatury všechny použité literární a odborné zdroje. V Prachaticích, 25. března 2007 vlastnoruční podpis autora

6 Na tomto místě bych ráda poděkovala Ing. Ivaně Gregorové, za cenné rady a pomoc při zpracovávání mé bakalářské práce. Dále děkuji řediteli montážního a výrobního úseku společnosti Otherm s.r.o. za ochotu a vstřícnosti při poskytování informací potřebných ke zpracování této bakalářské práce.

7 OBSAH ÚVOD...8 I. Teoretická část Hodnocení zaměstnanců Pojetí úkoly a obecné otázky hodnocení pracovníků Formy hodnocení Volby kritérií a diferenciace Metody hodnocení Předpoklady efektivního systému hodnocení Pravidla pro hodnocení zaměstnanců Vztah systému hodnocení k systému odměňování Odměňování zaměstnanců Hlavní prvky odměňování Zaměstnanecké výhody jako součást systému odměňování II. Praktická část Historie a vývoj podniku Struktura zaměstnanců v podniku Základní organizační struktura podniku Charakeristika úseku výroba a úseku montáže Motivační pobídky v oblasti hodnocení a odměňování Analýza systému hodnocení a systému odměňování zaměstnanců v úseku výroba a v úseku montáže Metody výzkumu a zkoumaný soubor Výzkumné výsledky Hodnocení a odměňování top managementu Posouzení funkčnosti a provázanosti uvedených systémů Návrh doporučení a změn pro zefektivnění systému hodnocení a systému odměňování zaměstnanců 40 III. Závěr Odpovědi na stanovené hypotézy IV. Seznam použité literatury...46 V. Seznam grafů a tabulek...47 Seznam příloh... 48

8 ÚVOD Jedním ze základních předpokladů efektivnosti procesů ŘLZ je provádění hodnocení a odměňování zaměstnanců. Správně nastavený proces hodnocení a odměňování, pojatý jako určitý stimul pro zlepšení pracovního výkonu a nástroj motivace pracovníků, je důležitou činností, která podmiňuje efektivní pracovní výkon a řízení celého podniku. Je důležité ujasnit si, co se od procesu hodnocení a odměňování očekává a jaké kroky učinit pro naplnění očekávání. Hodnocení pracovníků patří mezi nejdůležitější činnosti vedoucích pracovníků, bývá považováno za nástroj dosahování plánovaných cílů organizace, k získávání a udržení autority vedoucího, k dodržování kázně a podněcování iniciativy zaměstnanců. Plní řadu funkcí zejména poznávací a stimulační. Hodnocení pracovníků by mělo být orientováno na čtyři základní bloky problémů předpoklady pracovníka pro práci, jeho postoj k práci, jeho pracovní výkony a jeho vztah ke spolupracovníkům. Jestliže je hodnocení správně prováděno, může se stát cenným pomocníkem pro rozvoj kvalifikace pracovníků, plánování jejich kariéry, motivaci i pro jejich odměňování. Výsledky hodnocení mohou v neposlední řadě posloužit i k odhalování pracovních rezerv, cest jak a kde zvyšovat výkonnost, ke zlepšení systému řízení práce s lidmi, zejména jejich stimulace a motivace. S hodnocením zaměstnanců úzce souvisí systém odměňování. Odměňování zaměstnanců je komplikovaná a ne vždy zcela jasná záležitost. Přijatelný a efektivní systém odměňování, který usnadňuje dosažení žádoucí produktivity a zároveň je spravedlivý k pracovníkům, je jedním z nejdůležitějších faktorů vytváření harmonických vztahů v podniku. Hlavním problémem odměňování je vytvoření přiměřeného, spravedlivého a motivujícího systému odměňování. Poznání motivace pomáhá k realizaci efektivního a účelného systému odměňování. Důležitým požadavkem je, aby systém byl přijímán pracovníky. Cílem bakalářské práce s názvem Analýza systému hodnocení a systému odměňování zaměstnanců v konkrétním podniku je shrnutí teoretických poznatků, týkajících se hodnocení a odměňování zaměstnanců, analyzovat současný systém hodnocení a odměňování podniku, zhodnotit jejich funkčnost a provázanost a navrhnout změny v již zavedeném systému, tak, aby vedly ke zvyšování pracovního výkonu zaměstnanců, zvyšování kvality výrobků a služeb v celé organizaci. Kvalitu výrobků a služeb budeme měřit pomocí míry zmetkovitosti. Pro svou bakalářskou práci předpokládám, že pokud budeme zaměstnance vhodně motivovat, bude se míra zmetkovitost snižovat. Bakalářská práce obsahuje dvě hlavní části teoretickou a praktickou. Teoretická část se zabývá hodnocením a odměňování pracovníků, poskytuje souhrnný přehled teoretických poznatků potřebných pro pochopení uvedené problematiky. Praktická část obsahuje analýzu současného systému hodnocení a odměňování pracovníků ve společnosti Otherm s.r.o. Analýza systémů hodnocení a odměňování bude vzhledem k velkému počtu úseků v podniku provedena pouze v úseku výroba a montáže. K získání potřebních informací o způsobu hodnocení a odměňování pracovníků byla při zpracovávání bakalářské práce použita metoda řízeného rozhovoru s vedoucími pracovníky a dotazováním zaměstnanců organizace byla zjišťována preference podnikových výhod, které společnost svým zaměstnancům poskytuje. Výsledkem práce je formulace návrhů a doporučení, jejichž zavedením by se dosáhlo zlepšení dosavadního systému hodnocení a odměňování. 8

9 Hypotéza: 1. Vhodně navržený systém hodnocení a odměňování bude motivovat zaměstnance. 2. Vhodně navržený systém hodnocení a odměňování povede ke zvýšení kvality výrobků a služeb. 9

10 I. Teoretická část 1.1. Hodnocení zaměstnanců Hodnocení zaměstnanců je považováno za velice významnou součást personálního managementu v každém podniku. Hodnocení zaměstnance je nedílnou součástí řídící práce každého nadřízeného. Každý zaměstnavatel potřebuje vědět s jakými zaměstnanci disponuje, jak pracují a především jak přispívají k hospodářským výsledkům podniku. Proces hodnocení lze podle Bernardové (1994) chápat jako hledání cest a tvorbu opatření ke zlepšování výkonů pracovníků. Při hodnocení zaměstnanců je nutné respektovat, že se hodnocení nevztahuje pouze na hodnocení pracovního výkonu. Hodnocení se kromě pracovního výkonu vztahuje i k hodnocení pracovní a sociální chování na pracovišti, schopnost a zkušenosti dané osobnosti, které vkládá do výkonu své práce. Při hodnocení je nutné vyhýbat se hodnocení osobnosti jako takové. Hodnocení se provádí podle různé formy, např. jako každodenní (průběžné), příležitostné a systematické. Průběžné hodnocení je zaměřeno na bezprostřední pracovní výkon a slouží k diferencovanému přístupu při vedení lidí, zejména k ukládání pracovních úkolů a kontrole práce. Příležitostné hodnocení je vyvoláno okamžitou potřebou např. zpracování pracovního posudku při rozvázání pracovního procesu. Systematické hodnocení se provádí pravidelně a využívá různých standardizovaných postupů, zpravidla má podobu analytického hodnocení, tzn. pracovník je hodnocen podle stanovených kritérií. 1 Smyslem hodnocení pracovníka je určení míry, ve které plní stanovené úkoly nebo jiné pracovní požadavky. Ve většině případů je možné používat hodnocení jako jeden z předpokladů pro odměňování. Kvalitně nastavený proces hodnocení má v podniku svůj význam jak pro jednotlivé hodnocené zaměstnance, pro hodnotícího, pracovní týmy tak pro celý podnik. Dále má za úkol znázornit důležitost zpětné vazby, která je poskytovaná zaměstnanci pro hodnocení jeho pracovního výkonu. Potřeba hodnocení vyplývá z následujících situací: po zapracování nového pracovníka z důvodu zjištění snížení výkonnosti pracovníka z důvodu organizačních změn na požádání samotného pracovníka z důvodů motivace pracovníka Hodnocení zaměstnanců má však být prováděno i bez podobných impulsů. Má být zavedeno do fungování managementu jako něco, co přináší užitek jak organizaci, tak i jejím pracovníkům. Výsledky hodnocení mají náležet personálnímu informačnímu systému. Cílem hodnocení z hlediska zaměstnavatele je zjistit, do jaké míry pracovník zvládá nároky svého pracovního místa, jaká je možnost jeho dalšího využití v podniku, posoudit, resp. ovlivnit jeho zájem v tomto směru a diferencovat odměňování. 1 Špalková, D.: Personální management, 1.vyd.Masarykova Universita v Brně ESF, s. ISBN Str.91 10

11 Konkrétní úkoly hodnocení můžeme vymezit takto: 2 1. získat informace o pracovním výkonu a chování potřebné pro vedení pracovníka, 2. rozhodovat o rozmístění pracovníků (povýšení, převedení, přeložení na nižší funkci), 3. rozhodovat o přípravě vzdělávání pracovníků, 4. plánovat osobní rozvoj pracovníka a nástupnictví v pracovních funkcích, 5. poskytnou pracovníkovi informace nutné ke zlepšení jeho práce, 6. diferencovat odměňování, 7. zjistit účinnost personálního řízení 8. rozpoznat silné a slabé stránky pracovníka 9. motivovat pracovníky V praxi sleduje hodnocení zpravidla pouze některé z těchto úkolů. V případě, že má být podkladem pro odměňování, je zaměřeno především na pracovní výkon. Jestliže je jeho cílem rozvoj managementu a motivace pracovníků, je zaměřeno na osobnost pracovníka, jeho pracovní i sociální chování. Armstrong, M. (2002) 3 popisuje hodnocení výsledků jako efektivnost zaměstnaneckých vztahů danou vlivem zaměstnanců i zaměstnavatelů a především dodržování etických norem Pojetí, úkoly a obecné otázky hodnocení pracovníků Podle Koubka (1998) 4 je hodnocení pracovníků velmi důležitá personální činnost zabývající se: zjišťováním toho, jak pracovník vykovává svou práci, jak plní úkoly a požadavky svého pracovního místa, jaké je jeho pracovní chování a vztahy ke spolupracovníkům, zákazníkům či dalším osobám sdělováním výsledků zjišťování jednotlivým pracovníků a projednáváním těchto výsledků s nimi hledáním cest ke zlepšení pracovního výkonu a realizací opatření, která tomu mají napomoci. Hodnocení pracovníků umožňuje poznat, zda mají manažeři správné lidi na správných místech, motivovat spolupracovníky, plánovat kariéru, zjistit, na co mají zaměřit vzdělávací programy. Hodnocení musí postihnout výkonnost v minulém období a kvalifikaci pro výkon funkce, a to jak po stránce odborné specializace, tak po stránce řídících schopností u manažerských funkcí. Moderní hodnocení pracovníků tedy představuje jednotu zjišťování, posuzování, úsilí o nápravu a stanovování cílů týkajících se pracovního výkonu. Je považováno za velice účinný nástroj kontroly a usměrňování pracovníků. Základním předpokladem úspěšnosti podniku je efektivní způsob řízení a práce založená na vysoce technicko-technologické vyspělosti firmy, její strategii, firemní kultuře a finanční 2 Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. 2.vyd. Praha: Management Press, s. ISBN Str Armstrong, M.: Řízení lidských zdrojů. 1.vyd. Praha: Grada Publishing s. ISBN Str Koubek J.: Řízení lidských zdrojů. 2.vyd. Praha: Management Press, s. ISBN Str

12 stabilitě. Tento úspěch se nedostaví bez lidského kapitálu, který je potenciální hodnotou a silou firmy, je důležitý pro dosažení cílů, kterými, jsou růst a prosperita podniku. Základním předpokladem efektivnosti procesů řízení lidských zdrojů je provádění hodnocení zaměstnanců. Jedním z prvních důležitých kroků systému hodnocení je vymezení základních cílů a ujasnění, co se od procesu hodnocení očekává a jaké kroky je potřeba učinit pro naplnění očekávání. Vhodně nastavený proces hodnocení je pojatý jako stimul pro zlepšení pracovního výkonu a nástroj motivace pracovníků. Vytvořený systém hodnocení musí být jasný, srozumitelný a vzájemně propojený na další procesy v oblasti personalistiky, kterými jsou plánování personálu, kvalifikační rozvoj, personální marketing, hmotná a nehmotná stimulace a především oceňování. Dobře a efektivně realizovaný systém hodnocení pracovníků přináší pro vedení organizace velmi důležitou zpětnou vazbu. Získává informace o systému řízení organizace, o tom, jak ho zaměstnanci vnímají a jak na něj reagují. Pro každé vedení organizace usilující o zvyšování firemní kultury a zlepšování klimatu v organizaci jsou mimořádně důležité informace o názorech pracovníků na systém řízení a jeho efektivnost, faktory spokojenosti a nespokojenosti pracovníků s organizací řízení, na potřeby kvalifikačních aktivit, na charakter mezilidských vztahů v organizaci a náměty k zlepšení. Posouzení výsledků systému hodnocení pracovníků je mimořádně cenným interním zdrojem informací (Berka a kolektiv, 2000). Pro úspěšné zavedení systému hodnocení je nutné dodržovat základní kroky: 5 Kvalitní pravidla hodnocení Prodiskutování metod se zaměstnanci Výběr vhodných metod Určení výkonnostních požadavků, oblastní hodnocení Hodnocení podle daných kritérií Kvalitně připravit hodnotitele /teoretické znalosti, trénink hodnotícího pohovoru, zvládání složitých a nestandardních situací, pohovorů se zaměstnanci/ Provádět analýzu ročního hodnocení, zápisy z hodnocení Poskytovat zaměstnancům zpětnou vazbu Pro další procesy je nutné vypracovat závěry hodnocení Vhodně nastavený proces hodnocení má velký význam pro jednotlivé hodnocené zaměstnance, také pro nadřízené, pracovní týmy a pro celý podnik. Velmi důležitá je objektivní zpětná vazba, která by měla být poskytována ze strany hodnotitele. Pro jednotlivé hodnotitele je posouzení kvality pracovního výkonu, chování zaměstnance důležité východisko pro plánování jeho dalšího rozvoje. Manažer, který provádí hodnocení posuzuje silné a slabé stránky zaměstnance, plánuje konkrétní úkoly v oblasti pracovního výkonu, kvalifikačních aktivit, rozvoje vzdělávání a osobnostní způsobilosti. Při budoucím plánování úkolů pro zaměstnance je nutné brát v úvahu jeho zájmy a postupovat v souladu s potřebami pracovního týmu a zaměstnavatele. Za velmi přínosné při ročním hodnocení ve formě rozhovoru se považuje zkvalitnění vnitrofiremní komunikace, která je základním předpokladem pro zlepšování vztahů v pracovním týmu a formování personálu společnosti v duchu zásad firemní kultury. Závěry ročního hodnocení se vyskytnou v oblasti 5 Hroník, F.: Hodnocení pracovníků. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, s. ISBN Str

13 kvalifikačního, pracovního a kariérového rozvoje jednotlivých zaměstnanců a pracovního týmu, tyto závěry slouží jako východiska pro plánování personálu společnosti. Účelem hodnocení pracovníků je zejména zlepšování kvality výkonu pracovníka a tím zvyšování efektivity činnosti organizace. Hodnocením pracovního výkonu a pracovního chování jsou sledovány například tyto cíle: ( Koubek, 2005) 1. Určení úrovně pracovního výkonu, kvality práce pracovníka a rozpoznání potenciálu jeho výkonu - výsledkem je zjištění, do jaké míry pracovník splňuje nároky pracovního místa, vyhodnocení plnění jednotlivých kritérií pracovní činnosti, zhodnocení zda pracuje na hranici svých možností, nebo má velké rezervy ve výkonu, formulace doporučení pro jeho další činnost, navržení jeho ponechání ve funkci, převedení na náročnější práci, převedení na méně náročnou práci či případně odchod z organizace pro závažné nedostatky v jeho výkonu. 2. Určení silných a slabých stránek každého pracovníka -účelem je charakterizovat jak pozitivní, tak i problémové stránky pracovního výkonu a pracovního chování. Opatření je třeba zaměřit především na eliminaci problémových jevů a na rozvoj potřebných znalostí a dovedností pracovníka. 3. Specifikace požadavků na zlepšení jednotlivých stránek pracovního výkonu jako závěr z hodnocení - v součinnosti s pracovníkem se určí úkoly pro příští období. Současně se určí i úkoly pro organizaci týkající se kvalifikačních aktivit, organizace práce, zlepšení pracovních podmínek, vybavení pracoviště atd. Vyhodnocení názorů pracovníků může být použitelným zdrojem pro vylepšení pracovních postupů a vzájemné spolupráce jednotlivců i útvarů. 4. Získání podkladů k odměňování pracovníků podle individuálního výkonu - závěry z hodnocení úrovně a kvality výkonu jsou jedním z podkladů pro odměňování pracovníků, zejména pro poskytování pohyblivých složek mzdy. 5. Identifikace potřeb zvyšování kvalifikace a možností dalšího postupu - důležitým výstupem z hodnocení pracovníků je rozpoznání potenciálu pracovníka pro jeho další rozvoj v procesu řízení kariéry, identifikace potřeb dalšího vzdělávání, trénink ve speciálních dovednostech, účast na stážích, studijních pobytech. 6. Motivace k výkonu, ke zvyšování kvalifikace, k identifikaci s cíly organizace a ke zvýšení loajality k organizaci. Hodnocení musí zaměřit aktivity pracovníka ke stanoveným cílům, pracovník musí mít pocit, že jeho výkon je průběžně, objektivně hodnocen a pozitivní hodnocení pro něj přináší výhody, negativní opak. 7. Informace o názorech pracovníků na svoji práci, na systém řízení organizace, zjišťovány jsou faktory spokojenosti nebo nespokojenosti. Vědomí, že se o názory pracovníků zajímají nadřízení, pozitivně motivuje vztah k organizaci, která může využít námětů ke zlepšení a racionalizaci pracovních činností. 13

14 Formy hodnocení Podle Špalkové (2004) 6 můžeme hodnocení pracovníků nabývat tří forem a to: průběžné, příležitostní a systematické. Průběžné hodnocení je každodenním hodnocením pracovníka prováděným jeho nadřízeným během vykonávané práce. Je zaměřeno na bezprostřední pracovní výkon a slouží k diferencovanému přístupu při vedení lidí, zejména ukládání pracovních úkolů a kontrole práce. Jde vlastně o součást každodenního vztahu mezi nadřízeným a podřízeným, které zpravidla nebývá zaznamenáváno. Příležitostné hodnocení je vyvoláno okamžitou potřebou, např. zpracování pracovního posudku při rozvázání pracovního poměru nebo v určitých momentech pracovní kariéry pracovníka. Systematické hodnocení se provádí pravidelně a využívá různých standardizovaných postupů. Jeho charakteristickými rysy jsou plánovitost a systematičnost. Zpravidla má podobu analytického hodnocení, tj. pracovník je hodnocen podle stanovených kritérií. Z tohoto hodnocení bývají pořizovány záznamy, jež jsou zařazovány do osobních spisů pracovníků a následně využívány pro další personální činnosti. Někteří autoři rozeznávají pouze dvě formy - tzv. neformální, tj. průběžné hodnocení, a formální, tj. příležitostné a systematické hodnocení (Armstrong, 2002, Koubek 2004,2005): Neformální hodnocení Jedná se o hodnocení pracovníka jeho nadřízeným, které probíhá v rámci každodenní spolupráce a komunikace jako součást průběžné kontroly plnění pracovních úkolů a pracovního chování pracovníka. Má příležitostnou povahu a je spíše záležitostí daného okamžiku, pocitem hodnotícího, jeho dojmem i momentální náladou, než nějakou faktickou jistotou výsledku práce či chování pracovníka. Je však důležitým nástrojem k operativnímu rozpoznávání a řešení problémů a k poskytování pomoci pracovníkům při výkonu práce. Neformální hodnocení nebývá zpravidla zaznamenáváno a jen výjimečně bývá příčinou nějakého personálního rozhodnutí (výjimku tvoří zjištěná hrubá porušení pracovní kázně atd.). Formální hodnocení Formální hodnocení slouží k důkladnějšímu a komplexnějšímu prozkoumání a posouzení pracovního výkonu pracovníka. Je většinou racionálnější a standardizované, periodické, má pravidelný interval a jeho charakteristickými rysy jsou plánovitost a systematičnost. Jsou z něj pořizovány dokumenty, které se zařazují do osobních spisů pracovníků. Formální hodnocení by mělo být zaměřeno na přezkoumání pracovního výkonu za uplynulé období, především by se však mělo soustředit na budoucnost. 6 Špalková, D.: Personální management, 1.vyd.Masarykova Universita v Brně ESF, s. ISBN Str.91 14

15 Volby kritérií a diferenciace Správně nastavená hodnotící kritéria v kombinaci s ochotou a kvalifikační přípravou hodnotitelů k náročnému hodnocení, jsou jedním z klíčových momentů celkové efektivnosti procesu hodnocení. Obecně rozdělujeme kritéria do určitých skupin: odborné předpoklady (dosažené vzdělání, specifické znalosti, potřebné pro výkon dané funkce, jazykové znalosti, odborná praxe atd.) osobnostní způsobilost (soubor vlastností osobnosti, pracovních postojů a specifických schopností, relevantních pro výkon dané činnosti) předpoklady pro výkon řídící činnosti (rozhodovací schopnosti, manažerské dovednosti) Tyto hodnotící kritéria můžeme srovnat s hodnotícími kritérii, která uvádí v odborné literatuře Koubek (1998) 7 : Podrobná hodnotící kritéria: a) týkající se výkonnosti kvalita kvantita odborné znalosti, dovednosti a zručnost pracovní kázeň a spolehlivost ochota přijímat úkoly dodržování stanovených pravidel pracovní iniciativa a samostatnost kooperace, smysl pro spolupráci tělesná zdatnost, zvládnutí fyzického zatížení zvládnutí neuropsychického a duševního zatížení práce bez nehod adaptabilita, zvládání organizační schopnost společenská a vyjadřovací obratnost, vystupování přiměřená loajálnost vůči vedoucímu i organizaci b) týkající se osobního profilu rozumová vyspělost, úroveň intelektu podnikavost životní zralost a vyrovnanost vzdělání vytrvalost tvořivost čestnost schopnost vést lidi 7 Koubek J.: Řízení lidských zdrojů. 2.vyd. Praha: Management Press, s. 15

16 smysl pro osobní odpovědnost odolnost vůči zatížení a stresu morální profil, společenská aktivita smysl pro osobní odpovědnost profilující charakterové vlastnosti schopnost koordinace činnosti pracovní ochota a postoje rodinné a osobní zázemí zájmové zaměření zdravotní stav Metody hodnocení Volba metod hodnocení, odpovídajících charakteru činnosti je jedním ze základních předpokladů pro úspěšný průběh a využití výsledků hodnocení. Odborná literatura uvádí celou řadu metod hodnocení, např. některá z nich jsou: kvalitativní (pracovní posudek, který obsahuje verbální charakteristiku hodnoceného s důrazem na profilující znaky a plnění pracovních úkolů a závěrem vyjádření k perspektivě hodnoceného) kvantitativní (slovní, číselná a grafická stupnice ) porovnávací (párové srovnání každého s každým určuje lepšího) Tím se získává přesná diferenciace skupiny hodnocených. Slouží to jako základ celkové hodnotící charakteristiky, zpřesňuje hodnocení, ale je to celkem formální přístup a může vést k oboustranné frustraci specifická (Assessment centre tzv. diagnosticko-výcviková metoda na základě syntézy získaných poznatků. Zde se také může projevit osobní vztah k hodnocenému, a přesto může poskytnout velice cenné informace ) Metody hodnocení se podle Koubka (1998) 8 provádí na základě: hodnocení na základně stanovených cílů ( podle výsledků) plnění norem ( nejčastěji u hodnocení výrobních pracovníků) volný popis tato metoda vyžaduje, aby hodnotitel písemně popsal pracovní výkon hodnoceného, zpravidla podle předem daného seznamu položek hodnocení hodnocení na základě kritických případů vedení písemných záznamů o případech, které se udály při vykonávání práce určitého pracovníka pomocí posuzovací stupnice hodnotí se jednotlivé aspekty práce zvlášť, stupnice: číselná, grafická a slovní) checklist pomocí dotazníku metoda BARS hodnotí se klasifikační stupnicí každý vykonávaný úkol srovnáváním s jinými pracovníky assessment centre hodnocení především manažerů a specialistů srovnávání se stanovenými cíli hodnotícím pohovorem musí mít pevnou obsahovou strukturu a pevný časový plán (popsáno níže) 8 Koubek J.: Řízení lidských zdrojů. 2.vyd. Praha: Management Press, s. ISBN Str

17 Hodnotící pohovor patří mezi nejdůležitější metody hodnocení zaměstnanců, proto mu budu věnovat v této kapitole větší pozornost. Příprava hodnotícího rozhovoru je velmi důležitá, protože při nedostatečné přípravě může být rozhovor nepříjemným zážitkem jak pro hodnoceného, tak pro hodnotitele. Proto v této části popíši doporučený postup vedení hodnotícího pohovoru (Kleibl 2000) takto: 1. Zajištění prostoru, kde může rozhovor probíhat v klidu a zajistit, aby nebyl nikým rušen. Účast třetích osob je nepřípustná, s výjimkou nadřízeného pracovníka, pokud by se na tom hodnotitel a hodnocený dohodli. Je třeba rezervovat potřebný čas na průběh rozhovoru, atmosféra spěchu, nedostatku času, telefonní hovory a vyřizování pracovních záležitostí vedoucího je pro dobrý průběh pohovoru zcela nežádoucí. 2. Je třeba vysvětlit pracovníkovi cíl pohovoru, zapojit ho do procesu hodnocení a pokusit se realizovat prvky sebehodnocení. Nejúčinnější je takové hodnocení s jehož závěry se pracovník ztotožní. Je třeba snažit se ho přimět k tomu, aby vyjádřil sám, jak vidí svůj pracovní výkon a chování, v čem se považuje za dobrého a v čem dosáhl úspěchu, kde pociťuje problémy a co je podle jeho názoru jejich příčinou. 3. Průběžné hodnocení výkonu pracovníka během sledovaného období je důležitým předpokladem provedení úspěšného hodnotícího pohovoru. Bez podkladů a konkrétních informací o celém hodnoceném období není reálné prosadit do hodnocení objektivitu. Je účelné připravit si stručnou osnovu pohovoru v bodech o tom, které problémy chce hodnotitel s pracovníkem v průběhu hodnocení projednat a postupovat podle nich. 4. Nezačínat rozhovor negativními skutečnostmi. Nechceme-li, aby pracovník od začátku zaujímal jen obranný postoj a odmítal spolupráci, nezačínáme nikdy hodnocení negativními skutečnostmi. U naprosté většiny pracovníků existují okolnosti, za které je možné pracovníka pochválit a vyjádřit spokojenost. Teprve pak je vhodné přejít k problémovým věcem. Největším úspěchem a také předpokladem spoluúčasti hodnoceného je přesvědčit ho o tom, že hodnocení není především hledání jeho chyb, ale objektivní zhodnocení jak pozitivních, tak problémových stránek pracovního chování.. Je vždy nutné dát možnost pracovníkovi vyjádřit svůj názor na hodnocení. 5. V hodnocení se nemají objevit překvapení pro hodnoceného. Je špatné a není dobrou vizitkou vedoucího pracovníka, pokud se výtky týkající se pracovního výkonu dozví pracovník až v průběhu hodnotícího pohovoru. Na závažnější nedostatky musí být pracovník upozorněn při průběžném hodnocení a běžném operativním řízení pracovníků. Jen pokud nedojde ani po upozornění ke změně v pracovním chování, potom je třeba využít hodnotícího rozhovoru k formulování příslušných závěrů Předpoklady efektivního systému hodnocení Při posuzování hodnotícího systému by vedení podniku mělo zjistit, zda systém naplňuje tyto předpoklady 9 : 9 Hroník, F.: Hodnocení pracovníků. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, s. ISBN Str. 8 17

18 má důslednou a přesvědčenou podporu top managementu nejprve by se systém hodnocení měl zavést u top managementu společně s prodejci, poté posupovat dále v hiearchii je v souladu s firemní kulturou podporuje cíle organizace a odpovídá jejím potřebám hodnocení vždy musí formovat cíle a úkoly, jinak je ztrátou času je akceptovaný pracovníky informovat zaměstnance několik týdnů předem, mohou se tak odstranit i případné nedostatky, projednat nový systém s odbory je administrativně nenáročný je zároveň hodnotící a rozvíjející (návaznost na systém odměňování a systém rozvoje zajištěna nepřetržitost hodnocení formálního (použití naplánovaných metod) a neformálního (pochvala, kritika, zpětná vazba) je vyhodnocován (hodnocení hodnotícího systému) ) systém by měl být pružný a reagovat na objevující se potřeby, zásadní změny se doporučují provádět až po třech letech Pravidla pro hodnocení zaměstnanců Existují vžitá a osvědčená pravidla, pro hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců, které uvádí Stýblo J. v časopise Moderní řízení (2006) 10. Základem jsou měřítka pracovního výkonu: dosahování žádoucích úkolů zvolení jasné normy pracovního výkonu písemné a průběžně vedené záznamy o výkonu hodnotit rovnovážně pozitivně i kriticky Při hodnocení pracovníků podle Koubka (1996) 11 je důležité nezapomenout na dodržování těchto zásad: otevřeně informovat pracovníky o účelu, kritériích i postupu hodnocení hodnotit jen na základě dostatečných a relevantních informací nezveřejňovat hodnocení jednotlivých pracovníků a neorganizovat kolektivní hodnocení či skupinové pohovory nehodnotit příliš shovívavě ani příliš přísně vyvarovat se tendence hodnotit všechny pracovníky průměrnými hodnotami nepřihlížet k sociálnímu postavení nepřihlížet k ničemu, co nemá bezprostřední vztah s vykonávanou prací umožňovat pracovníkovi, aby se na hodnocení podílel vždy přiznávat pracovníkovi právo vyjadřovat se k hodnocení, domáhat se jeho změny a argumentovat ve svůj prospěch 10 STÝBLO, J. Hodnocení výkonnosti: doporučení pro praxi. Moderní řízení. 2006, roč.xli., číslo 7. ISSN Str Koubek, J.: Personální práce v malých podnicích. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, s. ISBN Str

19 1.2. Vztah systému hodnocení k systému odměňování Smyslem hodnocení je určení míry, ve které zaměstnanec plní stanovené úkoly nebo jiné požadavky. Pokud je hodnocení zaměstnanců správně prováděno, může se stát cenným pomocníkem pro odměňování zaměstnanců. Při hodnocení zaměstnanců musíme brát zřetel na jejich předpoklady pro danou práci, postoj k práci, pracovní výkon a vztah ke spolupracovníkům. Výsledky hodnocení mohou posloužit k odhalování pracovních rezerv. Hodnocení zaměstnanců má být zavedeno do fungování managementu jako systém, který přináší užitek jak organizaci, tak i jejím zaměstnancům. Výsledky hodnocení se většinou promítají do variabilní části mzdy, může též určovat výši základní mzdy, tarifního zařazení zaměstnance, výši odměn a zaměstnaneckých výhod. V tomto spočívá provázanost systému hodnocení a odměňování. Celkové hodnocení tedy napomáhá k tomu, že odměna za vykonanou práci je pak spravedlivější a více motivační. Toto je možné, ale pouze za předpokladu, že zaměstnanec zná dopředu systém hodnocení, metody hodnocení, kritéria posuzování a vazbu hodnocení na odměňování Odměňování zaměstnanců Systém odměňování pracovníků je součástí personálního řízení, který se úzce váže na systém hodnocení zaměstnance, svoji funkci může účinně realizovat jen v součinnosti a vzájemných vztazích s ostatními nástroji personální práce, které spolu s ním vytvářejí kvalitu lidských zdrojů organizace. Hlavním účelem odměňování je nalezení rovnováhy mezi zaměstnanci, jimi odvedené práci, jejich spokojeností a vynaloženými náklady zaměstnavatele na výplatu mezd. Znamená to tedy, že systém odměňování je významným komunikačním prostředkem a také silným nástrojem politiky podniku. Jedním z předpokladů je jasná strukturovanost systému odměňování, protože platí, že síla se skrývá v jednoduchosti a přehlednosti. Armstrong (2002) 12 uvádí, že systém odměňování by měl být pravidelně prověřován, aby se posoudila jeho efektivnost, míra, v jaké vytváří přidanou hodnotu, a natolik odpovídá současným a budoucím potřebám organizace. Tento audit by měl zahrnovat posouzení názorů, jaký na systém odměňování mají jeho hlavní uživatelé a ti, kteří jsou vystaveni jeho účinkům. Tento postup vede k rozpoznání silných a slabých stránek systému a k posouzení toho, co je třeba udělat a proč. Fungování systému odměňování by mělo být nepřetržitě sledováno personálním útvarem a to pomocí srovnávací analýzy. Tuto definici odměňování můžeme srovnat s definicí Koubka (1998) popsanou níže. Podle Koubka (1998) 13 je odměňování zaměstnanců jednou z nejstarších a nejzávažnějších personálních činností, která na sebe přitahuje mimořádnou pozornost jak zaměstnavatelů, tak zaměstnanců. Moderní pojetí odměňování neznamená pouze mzdu nebo plat, popř. jiné peněžní odměny, které poskytuje zaměstnavatel zaměstnanci jako kompenzaci za vykonávanou práci. Zahrnuje také povýšení, formální uznání, pochvalu, zaměstnanecké výhody /např. druh kanceláře, zvláštní vybavení, automobil, fond na vzdělání, masáže, sport / 12 Armstrong. M., Řízení lidských zdrojů, 1.vyd., Praha: Grada Publishing, s. ISBN Str Koubek J.: Řízení lidských zdrojů. 2.vyd. Praha: Management Press, s. ISBN Str

20 Systém odměňování by měl být konstruován, tak aby 14 : podporoval růst obratu, zisku a zajišťoval tak budoucnost firmy vytvořil přiměřenou mzdovou diferenciaci umožnil přilákat a udržet dobré a schopné zaměstnance zohledňoval i kvalitativní stránku náplně práce systém odměňování by měl být dostatečně jednoduchý, jasný, aby umožňoval jednoduchou kontrolu motivoval pracovníky k pracovnímu výkonu a rozvoji motivovat je k dosažení jejich cílů, zlepšit jejich výkon, a prohloubit jejich schopnosti nebo dovednosti orientace na budoucnost podněcovat pracovníky k pracovnímu výkonu a rozvoji Efektivní systém odměňování by tedy měl uspokojovat zájmy a potřeby všech zúčastněných subjektů 15 : je v souladu s podnikovou kulturou má důslednou a přesvědčivou podporu top managementu podporuje cíle organizace a odpovídá jejím potřebám je akceptovaný pracovníky je administrativně nenáročný je zároveň hodnotící a rozvíjející návaznost na systém odměňování a systém rozvoje je nepřetržitý je vyhodnocován hodnocení hodnotícího systému Výše uvedené předpoklady efektivity hodnocení pracovníků jsou v souladu i se základními požadavky na hodnocení pracovníka, 16 např: pravidelnost hodnocení znalost kritérií systém hodnocení je předem znám písemná forma výsledků hodnocení zvýraznění pozitiv hodnotící pohovory na podporu a rozvoj pracovníka projednání závěrů s pracovníkem a stanovení úkolů Souhrnně tak lze konstatovat 17, že kvalitní systém hodnocení je nástrojem zkvalitňování personálu organizace, dosahování vyšších výkonů, vyšší kvality všech činností a rozvoje schopností pracovníků, a to vše v zájmu rozvoje a prosperity organizace, protože nelze zapomínat na primární cíl podnikání a s tím spojené řízení pracovního výkonu v rámci řízení lidských zdrojů, jako sekvenční manažerské funkce při naplňování cílů organizace. 14 Zadražilová, D.;Khelerová, V.: Management obchodní firmy. Praha: Grada Publishing, s. ISBN Str Hroník, F.: Hodnocení pracovníků. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, s. ISBN Str Veber,J.a kol., Management základy, prosperita, globalizace, Praha: Management Press, ISBN Str Veber,J.a kol., Management základy, prosperita, globalizace, Praha: Management Press, ISBN Str

Základy managementu Řízení lidí. Ing. Ivana Pražanová

Základy managementu Řízení lidí. Ing. Ivana Pražanová Základy managementu Řízení lidí Ing. Ivana Pražanová Historie Lidé na začátku minulého století hlavně nositeli fyzické síly Normy, úkolová mzda, personální agenda metody řízení Postupně se práce stala

Více

Cíle personální práce v podniku

Cíle personální práce v podniku PERSONÁLNÍ PRÁCE Cíle personální práce v podniku Organizace personálnípráce Plánování pracovníků Získávánía výběr pracovníků Hodnocení pracovníků a jejich výkonů Podnikové vzdělávání Pracovní podmínky

Více

MANAGEMENT PŘÍPRAVA A ROZMISŤOVÁNÍ PERSONÁLU

MANAGEMENT PŘÍPRAVA A ROZMISŤOVÁNÍ PERSONÁLU Autorem materiálu a všech jeho částí, není-li uvedeno jinak, je Ing. Jan Weiser. Dostupné z Metodického portálu www.rvp.cz, ISSN: 1802-4785, financovaného z ESF a státního rozpočtu ČR. Provozuje Národní

Více

Hodnocení zaměstnance.

Hodnocení zaměstnance. Jedličkův ústav, příspěvková organizace Lužická 920/7, 460 01 Liberec 1 Staré Město Hodnocení zaměstnance. Platnost od: 01. 08. 2011 Standard č. 10 a I. Základní ustanovení. Zaměstnanci Jedličkova ústavu

Více

Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a Státním rozpočtem ČR InoBio CZ.1.07/2.2.00/28.0018

Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a Státním rozpočtem ČR InoBio CZ.1.07/2.2.00/28.0018 Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a Státním rozpočtem ČR InoBio CZ.1.07/2.2.00/28.0018 Odměňování pracovníku a výpočet mzdy Ekonomika lesního hospodářství 5. cvičení Odměňování

Více

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1293_Persdonalistika. Nástroje personální politiky_pwp

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1293_Persdonalistika. Nástroje personální politiky_pwp Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1293_Persdonalistika. Nástroje personální politiky_pwp STŘEDNÍ ODBORNÁ ŠKOLA a STŘEDNÍ ODBORNÉ UČILIŠTĚ, Česká Lípa, 28. října 2707, příspěvková organizace Název

Více

MZDOVÝ A MOTIVAČNÍ SYSTÉM

MZDOVÝ A MOTIVAČNÍ SYSTÉM Motivovat lidi znamená, že je musíte přimět chtít to, co chcete, aby chtěli M. Amstrong MZDOVÝ A MOTIVAČNÍ SYSTÉM v rámci projektu OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost CZ.1.07/3.2.07/01.0068 Prohloubení

Více

EKONOMIKA PODNIKU PŘEDNÁŠKA č.3

EKONOMIKA PODNIKU PŘEDNÁŠKA č.3 LEGISLATIVA EKONOMIKA PODNIKU PŘEDNÁŠKA č.3 Ing. Jan TICHÝ, Ph.D. jan.tich@seznam.cz externí předpisy a) Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce b) Nařízení vlády 108/1994, kterým se provádí Zákoník práce

Více

2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû

2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû EFEKTIVNÍ V ROBA část 2, díl 4, kapitola 1, str. 1 2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû Co se týká personální oblasti, tak právě v této oblasti můžeme konkrétně měřit jen poskromnu. Není to tak

Více

SOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist)

SOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist) SOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist) Oblast 1. STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ Jsou identifikovány procesy v takovém rozsahu, aby byly dostačující pro zajištění systému managementu jakosti v oblasti vzdělávání?

Více

Adaptační proces z hlediska personální práce KKS 2014 Řízení lidských zdrojů Olomouc 10.09.2014 Bc. R. Kodetová

Adaptační proces z hlediska personální práce KKS 2014 Řízení lidských zdrojů Olomouc 10.09.2014 Bc. R. Kodetová B.Rossí Adaptační proces z hlediska personální práce KKS 2014 Řízení lidských zdrojů Olomouc 10.09.2014 Bc. R. Kodetová Adaptační proces Definice : Není to nic jiného než seznamování pracovníka s podnikem,

Více

Metodické listy pro kombinované studium předmětu ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ. Metodický list č. 1

Metodické listy pro kombinované studium předmětu ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ. Metodický list č. 1 Metodické listy pro kombinované studium předmětu ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Metodický list č. 1 Personální práce a řízení lidských zdrojů v organizaci. Vytváření a analýza pracovních míst. Personální plánování.

Více

Vedení lidí v praxi. Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci. PER Personální management. Kratochvílová Soňa 3.4.2013

Vedení lidí v praxi. Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci. PER Personální management. Kratochvílová Soňa 3.4.2013 Vedení lidí v praxi PER Personální management Kratochvílová Soňa 3.4.2013 Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci OBSAH ÚVOD... 3 1. Výběr správných pracovníků... 3 2. Spolupráce a poslušnost podřízených...

Více

MIKROEKONOMIKA. Činnosti podniku a jejich řízení - Personální práce

MIKROEKONOMIKA. Činnosti podniku a jejich řízení - Personální práce MIKROEKONOMIKA Činnosti podniku a jejich řízení - Personální práce Podnikové činnosti Personální práce Podnikové řízení Výrobní činnost Nákupní činnost Odbyt a marketing Financování podniku Investiční

Více

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium Hodnocení a odměňování zaměstnanců. Kariérové plánování Mgr. Petra Halířová ZS 2009/10 Literatura Bedrnová, Nový: Psychologie a sociologie řízení,

Více

NOVÁ KONCEPCE ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY PŘÍSLUŠNÍKŮ POLICIE ČESKÉ REPUBLIKY INFORMACE O KONCEPCI ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY

NOVÁ KONCEPCE ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY PŘÍSLUŠNÍKŮ POLICIE ČESKÉ REPUBLIKY INFORMACE O KONCEPCI ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY NOVÁ KONCEPCE ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY PŘÍSLUŠNÍKŮ POLICIE ČESKÉ REPUBLIKY INFORMACE O KONCEPCI ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY PhDr. Petr Jedinák, Ph.D. katedra managementu a informatiky, Fakulta bezpečnostně právní,

Více

MOTIVOVÁNÍ, VEDENÍ. Vypracovala Ing. Renata Skýpalová CZ.1.07/1.1.00/14.0143

MOTIVOVÁNÍ, VEDENÍ. Vypracovala Ing. Renata Skýpalová CZ.1.07/1.1.00/14.0143 MOTIVOVÁNÍ, VEDENÍ Vypracovala Ing. Renata Skýpalová CZ.1.07/1.1.00/14.0143 Vedení lidí Je proces ovlivňování podřízených k takovému chování, které je optimální pro dosahování cílů organizace. Zohledňuje

Více

OBSAH 1. ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ...11

OBSAH 1. ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ...11 Obsah 3 OBSAH 1. ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ...11 Slovníček ke kapitolám 1 až 3...12 Použité zkratky...18 1.1 POTŘEBUJEME, CHCEME NEBO NECHCEME PERSONÁLNÍ STRATEGIE?...19 1.1.1 Strategie rozvoje lidských zdrojů

Více

Pracovníci podniku. Doc. Ing. Ludmila Hačkajlová, CSc.

Pracovníci podniku. Doc. Ing. Ludmila Hačkajlová, CSc. Pracovníci podniku Doc. Ing. Ludmila Hačkajlová, CSc. 1.Struktura pracovníků Kompetentní pracovník nejcennější podnikový kapitál; Kvalifikační struktura pracovníků; Počet a kvalifikace pracovníků podniku;

Více

PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR

PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR Řízení lidských zdrojů (HR management) je jednou z klíčových součástí managementu každé instituce. Zaměstnanci pro knihovnu představují stejný potenciál

Více

Analýza a vytváření pracovních míst

Analýza a vytváření pracovních míst Analýza a vytváření pracovních míst Definice pracovního místa a role Pracovní místo Analýza role Roli lze tedy charakterizovat výrazy vztahujícími se k chování existují-li očekávání, pak roli představuje

Více

PERSONÁLNÍ MANAGEMENT

PERSONÁLNÍ MANAGEMENT PERSONÁLNÍ MANAGEMENT Úkolem manažera nebo personálního oddělení, které nové zaměstnance vybírá, je rozpoznat, který z uchazečů o práci v podniku bude pravděpodobně nejlépe vyhovovat nejen požadavkům příslušného

Více

Podnik jako živý organismus - konkurenční výhoda. Ing. Olga Girstlová Víceprezidentka a generální ředitelka skupiny GiTy

Podnik jako živý organismus - konkurenční výhoda. Ing. Olga Girstlová Víceprezidentka a generální ředitelka skupiny GiTy Podnik jako živý organismus - konkurenční výhoda Ing. Olga Girstlová Víceprezidentka a generální ředitelka skupiny GiTy PODNIKATEL Vytváří podnikatelský model v daném oboru podnikání Definuje svého zákazníka

Více

P o s t u p. při realizaci adaptačního procesu nových zaměstnanců ve sjednané zkušební době, se závěrečným hodnocením

P o s t u p. při realizaci adaptačního procesu nových zaměstnanců ve sjednané zkušební době, se závěrečným hodnocením P o s t u p při realizaci adaptačního procesu nových zaměstnanců ve sjednané zkušební době, se závěrečným hodnocením P o s t u p při realizaci adaptačního procesu nových zaměstnanců ve sjednané zkušební

Více

ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJU ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJU JAKO SOUČÁST PODNIKOVË STREATEGIE

ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJU ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJU JAKO SOUČÁST PODNIKOVË STREATEGIE ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJU Metodický list č.1 ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJU JAKO SOUČÁST PODNIKOVË STREATEGIE Strategie jako základ konkurenceschopnosti podniku Strategie rozvoje lidských zdrojů jako nedílná součást

Více

Zadávací dokumentace

Zadávací dokumentace Zadávací dokumentace k výzvě na podání nabídek do zjednodušeného výběrového řízení na dodávku vzdělávacích aktivit v rámci projektu CZ.04.1.03/4.1.15.3/0159 Program rozvoje lidských zdrojů za účelem zvyšování

Více

ZVÝŠENÍ KVALITY ŘÍZENÍ NA MĚSTSKÉM ÚŘADU LANŠKROUN V RÁMCI OP LIDSKÉ ZDROJE A ZAMĚSTNANOST. Reg. č. CZ.1.04/4.1.01/89.00080 KOMPETENČNÍ MODEL

ZVÝŠENÍ KVALITY ŘÍZENÍ NA MĚSTSKÉM ÚŘADU LANŠKROUN V RÁMCI OP LIDSKÉ ZDROJE A ZAMĚSTNANOST. Reg. č. CZ.1.04/4.1.01/89.00080 KOMPETENČNÍ MODEL ZVÝŠENÍ KVALITY ŘÍZENÍ NA MĚSTSKÉM ÚŘADU LANŠKROUN V RÁMCI OP LIDSKÉ ZDROJE A ZAMĚSTNANOST Reg. č. CZ.1.04/4.1.01/89.00080 PRAHA, 2013 Kompetenční model je nástroj práce se zaměstnanci MěÚ Lanškroun. Slouží

Více

INTEGROVANÉ CENTRUM SOCIÁLNÍCH SLUŽEB ODLOCHOVICE

INTEGROVANÉ CENTRUM SOCIÁLNÍCH SLUŽEB ODLOCHOVICE INTEGROVANÉ CENTRUM SOCIÁLNÍCH SLUŽEB ODLOCHOVICE Odlochovice 1; Jankov 25703, IČO 70875324, DIČ CZ70875324, Tel. 317833201, fax. 317833452, e-mail: ror@ror.cz, http://www.ror.cz Standard č. 10 Profesní

Více

ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ KATALOG 2013. Motto: Víte, kde jsou Vaše zdroje?

ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ KATALOG 2013. Motto: Víte, kde jsou Vaše zdroje? ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ KATALOG 2013 Motto: Víte, kde jsou Vaše zdroje? ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ AL-Consulting s.r.o. Metody strategického poradenství v dnešní době

Více

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! F11. Zásady personálního řízení projektu

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! F11. Zásady personálního řízení projektu Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! F Řízení lidských zdrojů F11 Zásady personálního řízení projektu V tomto tématu bude pozornost věnována zvláště těmto bodům: Úkoly managementu

Více

Systémy řízení QMS, EMS, SMS, SLP

Systémy řízení QMS, EMS, SMS, SLP Systémy řízení QMS, EMS, SMS, SLP Ústí nad Labem 11/2013 Ing. Jaromír Vachta Systém řízení QMS Systém managementu kvality Systém řízení podle ČSN EN ISO 9001:2009 - stanovení, pochopení a zajištění plnění

Více

Vzdělávání a zaškolení zaměstnanců PER Personální management

Vzdělávání a zaškolení zaměstnanců PER Personální management Vzdělávání a zaškolení zaměstnanců PER Personální management Bc. PER Martina Personální Wagnerová management 1.4.2013 Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci OBSAH 0 ÚVOD. 3 1 VZDĚLÁVÁNÍ A ZAŠKOLENÍ

Více

Studijní opora. Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách. Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO. Obsah: Úvod

Studijní opora. Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách. Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO. Obsah: Úvod Studijní opora Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách Téma 10: Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO Obsah: Úvod 1. Řízení vzdělávání a rozvoje pracovníků v organizaci 2. Koncepce přípravy

Více

Financování a ekonomické řízení

Financování a ekonomické řízení Financování a ekonomické řízení Ekonomický systém a systém ekonomického řízení AČR Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty

Více

Zástupce ředitele a personální práce

Zástupce ředitele a personální práce Název projektu: Reg. č. projektu: Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízeních CZ.1.07/1.3.49/01.0002 Modul : Zástupce ředitele a personální práce Evropská obchodní akademie,

Více

ČSN EN ISO 50001:2012 ZKUŠENOSTI S UPLATŇOVÁNÍM

ČSN EN ISO 50001:2012 ZKUŠENOSTI S UPLATŇOVÁNÍM ČSN EN ISO 50001:2012 ZKUŠENOSTI S UPLATŇOVÁNÍM EnMS 1 SYSTÉM MANAGEMENTU HOSPODAŘENÍ S ENERGIÍ Záměrem je přijetí a zavedení systematického přístupu k dosahování neustálého zlepšování energetické náročnosti,

Více

JAK NA KOMPETENČNÍ MODEL PŘÍPADOVÁ STUDIE

JAK NA KOMPETENČNÍ MODEL PŘÍPADOVÁ STUDIE JAK NA KOMPETENČNÍ MODEL PŘÍPADOVÁ STUDIE FLEXIBILITA ZODPOVĚDNOST INICIATIVA SAMOSTATNOST RESPEKT VYTRVALOST POKORA NEJNIŽŠÍ NEZAMĚSTANOST ZA POSLEDNÍCH 7 LET DVOJNÁSOBNÝ POČET VOLNÝCH PRACOVNÍCH MÍST

Více

6. Odměňování v podniku

6. Odměňování v podniku 6. Odměňování v podniku 1. Právní úprava odměňování...1 2. Definice mzdy...1 3. Vlivy působící na výši mzdy...2 4. Sjednávání mzdy ( zákon o mzdě )...2 5. Druhy mezd...2 6. Složky mezd...3 7. Srážky ze

Více

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1289_Vedení. Faktory motivace_pwp

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1289_Vedení. Faktory motivace_pwp Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1289_Vedení. Faktory motivace_pwp STŘEDNÍ ODBORNÁ ŠKOLA a STŘEDNÍ ODBORNÉ UČILIŠTĚ, Česká Lípa, 28. října 2707, příspěvková organizace Název školy: Číslo a název

Více

1. Stavební management

1. Stavební management 1. Stavební management Klíčová slova: Management, podstata managementu, organizační uspořádání podniku, organizační struktura, rozhodování, osobnost manažera, projektové a procesní řízení. Anotace textu:

Více

Popis uplatnění absolventa

Popis uplatnění absolventa Popis uplatnění absolventa Absolvent oboru vzdělání Truhlář je středoškolsky vzdělaný pracovník s odborným vzděláním. Získané odborné dovednosti mu umožní uplatnit se v dřevovýrobách sériových i individuálních

Více

Úvod do CAF vstupní workshop pro začátečníky. Projekt: Aplikace modelu CAF na Krajském úřadě Karlovarského kraje

Úvod do CAF vstupní workshop pro začátečníky. Projekt: Aplikace modelu CAF na Krajském úřadě Karlovarského kraje Úvod do CAF vstupní workshop pro začátečníky Projekt: Aplikace modelu CAF na Krajském úřadě Karlovarského kraje Obsah školení Základní logika modelu CAF Architektura modelu kritéria zlepšování Kvantifikace

Více

ZADÁVACÍ PODMÍNKY VÝBĚROVÉHO ŘÍZENÍ

ZADÁVACÍ PODMÍNKY VÝBĚROVÉHO ŘÍZENÍ Název projektu: Číslo projektu: Tradice rodinné firmy je závazkem, ale i výzvou ke zvýšení konkurenceschopnosti BIERHANZL GROUP, a. s. CZ.04.1.03/4.1.02.3/0006 ZADÁVACÍ PODMÍNKY VÝBĚROVÉHO ŘÍZENÍ Název

Více

CENTRUM VZDĚLÁVÁNÍ PEDAGOGŮ ODBORNÝCH ŠKOL

CENTRUM VZDĚLÁVÁNÍ PEDAGOGŮ ODBORNÝCH ŠKOL Projekt: CENTRUM VZDĚLÁVÁNÍ PEDAGOGŮ ODBORNÝCH ŠKOL Kurz: Personalistika a vzdělávání ve firemní praxi SPŠ a OA Uherský Brod, 2012 1 Úvod Personální útvar má za úkol ovlivňovat vztahy mezi organizací a

Více

PROCES ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ ANALÝZA VÝZNAMU PRO ÚSPĚŠNOST ORGANIZACE

PROCES ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ ANALÝZA VÝZNAMU PRO ÚSPĚŠNOST ORGANIZACE UNIVERZITA FAKULTA PROCES ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ ANALÝZA VÝZNAMU PRO ÚSPĚŠNOST ORGANIZACE Seminární práce Autor: Předmět: Ekonomika a management Akademický rok: zimní semestr 2013/2014 Datum odevzdání:

Více

PRŮZKUM SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ FIRMA, s.r.o. měsíc 2011

PRŮZKUM SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ FIRMA, s.r.o. měsíc 2011 PRŮZKUM SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ FIRMA, s.r.o. měsíc 2011 Číslo dotazníku: (Nevyplňujte prosím.) Vážená paní, vážený pane, obracíme se na Vás se žádostí o spolupráci při šetření spokojenosti zaměstnanců.

Více

Význam personální činnosti hodnocení zaměstnanců v ozbrojených složkách České republiky - metody hodnocení

Význam personální činnosti hodnocení zaměstnanců v ozbrojených složkách České republiky - metody hodnocení Význam personální činnosti hodnocení zaměstnanců v ozbrojených složkách České republiky - metody hodnocení Autor: Ing. Zděněk Brabec Úvod Snahou překládaného článku je osvětlit problematiku významu personální

Více

Odměňování pracovníků

Odměňování pracovníků Odměňování pracovníků Hlavní determinanty odměňování: relativní hodnota, kterou má práce na pracovním místě pro organizaci, relativní hodnota (vzácnost) pracovníka, situace na trhu práce, úroveň odměňování

Více

PŘEDMĚT: MANAGEMENT (PERSONÁLNÍ MANAGEMENT) TÉMA: ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ. Zpracováno: prezentace powerpoint Ing. Hana Augustinová 2012

PŘEDMĚT: MANAGEMENT (PERSONÁLNÍ MANAGEMENT) TÉMA: ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ. Zpracováno: prezentace powerpoint Ing. Hana Augustinová 2012 PŘEDMĚT: MANAGEMENT TÉMA: ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ (PERSONÁLNÍ MANAGEMENT) Zpracováno: prezentace powerpoint Ing. Hana Augustinová 2012 LIDSKÉ ZDROJE VE FIRMĚ Manažeři uskutečňují cíle podniku prostřednictvím

Více

Obchodní akademie, Náchod, Denisovo nábřeží 673

Obchodní akademie, Náchod, Denisovo nábřeží 673 Název vyučovacího předmětu: ÚČETNICTVÍ na PC (UPC) Obor vzdělání: 18 20 M/01 Informační technologie Forma studia: denní Celkový počet vyučovacích hodin za studium: 64 (2 hodiny týdně) Platnost: 1. 9. 2009

Více

Digitální učební materiál

Digitální učební materiál Digitální učební materiál Číslo projektu Označení materiálu Název školy Autor Tematická oblast Ročník Anotace CZ.1.07/1.5.00/34.0061 VY_32_INOVACE_F.3.17 Integrovaná střední škola technická Mělník, K učilišti

Více

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1275_Marketingová komunikace. Osobní prodej_pwp

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1275_Marketingová komunikace. Osobní prodej_pwp Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1275_Marketingová komunikace. Osobní prodej_pwp STŘEDNÍ ODBORNÁ ŠKOLA a STŘEDNÍ ODBORNÉ UČILIŠTĚ, Česká Lípa, 28. října 2707, příspěvková organizace Název školy:

Více

Kompetenční model efektivního lektora

Kompetenční model efektivního lektora Kompetenční model efektivního lektora Autor : Mgr. Pavel Veselý, Mgr. Kristýna Lukšová ABS WYDA s.r.o. projekt Kruh Číslo projektu: CZ.1.07/3.2.09/01.0035 Kompetenční model lektora Osobnost lektora je

Více

2. Předmětem hodnocení je osobní pokrok žáka. Učitel porovnává jeho aktuální výkon s předchozími výsledky práce.

2. Předmětem hodnocení je osobní pokrok žáka. Učitel porovnává jeho aktuální výkon s předchozími výsledky práce. 6.1. HODNOCENÍ ŽÁKŮ Hodnocení žáků vychází ze zákona č.561/2004 Sb., školského zákona a z vyhlášky č.48/2005 Sb., o základním vzdělávání a některých náležitostech plnění povinné školní docházky. Hodnocení

Více

Metodika Programu pro pěstounské rodiny Slezské diakonie

Metodika Programu pro pěstounské rodiny Slezské diakonie Metodika Programu pro pěstounské rodiny Slezské diakonie Program pro pěstounské rodiny Slezské diakonie jako Pověřená osoba v oblasti náhradní rodinné péče má zpracovanou METODIKU - funkční systém vnitřních

Více

MINISTERSTVO VNITRA generální ředitelství Hasičského záchranného sboru ČR

MINISTERSTVO VNITRA generální ředitelství Hasičského záchranného sboru ČR MINISTERSTVO VNITRA generální ředitelství Hasičského záchranného sboru ČR Č.j. PO-2247/GŘ-VZ-2007 Kódové označení: SŘ-B Praha 10. září 2007 listů: 10 S c h v a l u j e: genmjr. Ing. Miroslav Štěpán v.

Více

HR MANAGEMENT DIRECT Pojišťovna, a.s.

HR MANAGEMENT DIRECT Pojišťovna, a.s. HR MANAGEMENT DIRECT Pojišťovna, a.s. OBSAH DIRECT Pojišťovna, a.s. Human resources nábor odměňování a benefity mzdy a administrativa personální controlling vzdělávání a rozvoj interní komunikace Dotazy

Více

Zadání tohoto úkolu, jeho potřebnost a jeho důležitost vyplývají ze stavu: probíhající reformy veřejného sektoru, což je jistě závislé na odborné

Zadání tohoto úkolu, jeho potřebnost a jeho důležitost vyplývají ze stavu: probíhající reformy veřejného sektoru, což je jistě závislé na odborné HODNOCENÍ KVALITY VZDĚLÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ MANUÁL PRO LEKTORY VZDĚLÁVACÍCH PROGRAMŮ v rámci projektu OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost CZ.1.07/3.2.07/01.0069 Tvorba vzdělávacích programů

Více

Odměňování a benefity pro pokročilé Přednáška pro Letní HR školu

Odměňování a benefity pro pokročilé Přednáška pro Letní HR školu Odměňování a benefity pro pokročilé Přednáška pro Letní HR školu Tomáš Jurčík, Martin Kopecký Srpen 2015 Strategie odměňování LŠ C&B 2 Strategie odměňování: ovlivňující faktory LŠ C&B 3 Celková strategie

Více

Úvod. Projektový záměr

Úvod. Projektový záměr Vzdělávací program Řízení jakosti a management kvality Realizátor projektu: Okresní hospodářská komora Karviná Kontakt: Svatováclavská 97/6 733 01 KARVINÁ +420 596 311 707 hkok@hkok.cz www.akademieok.cz

Více

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Procesy, procesní řízení organizace Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Co nového přináší ISO 9001:2008? Vnímání jednotlivých procesů organizace jako prostředku a nástroje

Více

Osnova studie proveditelnosti pro projekt zakládání a rozvoje klastrů

Osnova studie proveditelnosti pro projekt zakládání a rozvoje klastrů Osnova studie proveditelnosti pro projekt zakládání a rozvoje klastrů V rámci tohoto dokumentu se předpokládá využití informací a dat, zjištěných v rámci projektu Vyhledávání vhodných firem pro klastry

Více

Modelový program výcviku manažerů

Modelový program výcviku manažerů Modelový program výcviku manažerů (se specifickým zaměřením na prvoliniový management) CÍL VÝCVIKU... 2 METODY VÝCVIKU... 2 NÁPLŇ VÝCVIKU... 2 1. ROLE A OSOBNOST SUPERVIZORA (= PRVOLINIOVÉHO MANAŢERA)

Více

Vzděláváním ke konkurenceschopnosti chemického průmyslu v ČR

Vzděláváním ke konkurenceschopnosti chemického průmyslu v ČR Vzděláváním ke konkurenceschopnosti chemického průmyslu v ČR Společnost TEMPO byla založena na podzim roku 1996 v Ostravě. V roce 1998 jsme začali působit v Praze. Nyní školíme po celé ČR. Nabízíme vám

Více

AUDITOR EMS PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ ZPŮSOBILOSTI CO 4.9/2007

AUDITOR EMS PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ ZPŮSOBILOSTI CO 4.9/2007 Gradua-CEGOS, s.r.o., certifikační orgán pro certifikaci osob č. 3005 akreditovaný Českým institutem pro akreditaci, o.p.s. podle ČSN EN ISO/IEC 17024 AUDITOR EMS PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ

Více

Jak si vychovat vlastního nástupce. Monika Kavanová Eva Hejlová Sales2Win www.sales2win.eu

Jak si vychovat vlastního nástupce. Monika Kavanová Eva Hejlová Sales2Win www.sales2win.eu Jak si vychovat vlastního nástupce Monika Kavanová Eva Hejlová Sales2Win www.sales2win.eu O čem to dnes bude HR procesy v organizaci Kompetenční modely versus popisy práce Zjišťování potenciálu pracovníků

Více

Záznam o průběhu a výsledku zkoušky

Záznam o průběhu a výsledku zkoušky Specialista hodnocení a odměňování zaměstnanců (kód: 62-012 -R) Autorizující orgán: Ministerstvo práce a sociálních věcí Skupina oborů: Ekonomie (kód: 62) Povolání: Personalista specialista Doklady potvrzující

Více

Hodnocení výsledků vzdělávání a učení Efektivita a kvalita FAKTORY EFEKTIVITY VÝUKOVÝCH PROCESŮ Koncepce přípravy pracovníků Určení vzdělávacích (učebních) cílů Výběr účastníků do kurzů a školení Diagnostika

Více

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T 3 LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 1 Proces strategického managementu LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 2 Strategický management

Více

Příklad I.vrstvy integrované dokumentace

Příklad I.vrstvy integrované dokumentace Příklad I.vrstvy integrované dokumentace...víte co. Víme jak! Jak lze charakterizovat integrovaný systém managementu (ISM)? Integrovaný systém managementu (nebo systém integrovaného managementu) je pojem,

Více

6. HODNOCENÍ ŽÁKŮ A AUTOEVALUACE ŠKOLY

6. HODNOCENÍ ŽÁKŮ A AUTOEVALUACE ŠKOLY 6. HODNOCENÍ ŽÁKŮ A AUTOEVALUACE ŠKOLY Pravidla pro hodnocení žáků Hodnocení výsledků vzdělávání a chování žáků vychází z posouzení míry dosažení očekávaných výstupů formulovaných v učebních osnovách jednotlivých

Více

1. Vymezení pojmu talent management

1. Vymezení pojmu talent management Bc. Lenka Jankůjová Vzdělávání a rozvoj pracovníků s důrazem na práci s talenty 1. Vymezení pojmu talent management Skutečný talent management spočívá ve využití silných stránek každého člověka, ve vítězství

Více

VNITŘNÍ MZDOVÝ PŘEDPIS VYSOKÉ ŠKOLY CHEMICKO-TECHNOLOGICKÉ V PRAZE ze dne 1. března 2007

VNITŘNÍ MZDOVÝ PŘEDPIS VYSOKÉ ŠKOLY CHEMICKO-TECHNOLOGICKÉ V PRAZE ze dne 1. března 2007 Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy registrovalo podle 36 odst. 2 zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách a o změně a doplnění dalších zákonů (zákon o vysokých školách), dne 1. března 2007

Více

MANAŽERSKÁ ETIKA A ZÍSKÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ APLIKOVANÉ V RÁMCI VÝCHODOČESKÉHO REGIONU

MANAŽERSKÁ ETIKA A ZÍSKÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ APLIKOVANÉ V RÁMCI VÝCHODOČESKÉHO REGIONU MANAŽERSKÁ ETIKA A ZÍSKÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ APLIKOVANÉ V RÁMCI VÝCHODOČESKÉHO REGIONU MARTINA KORNFELDOVÁ ZDENĚK BRODSKÝ Abstrakt Problematika získávání pracovníků je nedílnou a velmi důležitou součástí řízení

Více

Psychodiagnostika Hogan a 360 dotazník

Psychodiagnostika Hogan a 360 dotazník Psychodiagnostika Hogan a 360 dotazník Na svých pozicích řešíte množství situací a vztahů, které jsou pro vás náročnější než jiné a pravděpodobně si kladete otázku proč. Jednou z možností, jak na tuto

Více

INVENTÁŘ MOTIVŮ, HODNOT A PREFERENCÍ

INVENTÁŘ MOTIVŮ, HODNOT A PREFERENCÍ INVENTÁŘ MOTIVŮ, HODNOT A PREFERENCÍ S T R U Č N Ý P Ř E H L E D ÚVOD Inventář motivů, hodnot a preferencí () odhaluje vnitřní hodnoty, cíle a zájmy člověka. Výsledky z inventáře odhalují jaký typ práce,

Více

Inovace bakalářského studijního oboru Aplikovaná chemie http://aplchem.upol.cz

Inovace bakalářského studijního oboru Aplikovaná chemie http://aplchem.upol.cz http://aplchem.upol.cz CZ.1.07/2.2.00/15.0247 Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky. KFC/PEM Přednáška č 5 a 6 Mzdy a srážky z mezd, odměňování,

Více

Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby

Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby NABÍDKA ŠKOLENÍ Předmětem nabídky je obecný přehled možných školení: Školení obchodníků Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby Školení manažerských dovedností Základní prioritou společnosti

Více

Jak získat do firmy kvalitní lidi. Ing. Olga Girstlová, Ph.D.

Jak získat do firmy kvalitní lidi. Ing. Olga Girstlová, Ph.D. Jak získat do firmy kvalitní lidi Ing. Olga Girstlová, Ph.D. PODNIKATEL Vytváří podnikatelský model v daném oboru podnikání Definuje svého zákazníka a jeho potřeby na daném trhu Využívá k naplnění svého

Více

Projekt Age management

Projekt Age management Projekt Age management OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost Královéhradecký kraj CZ.1.07/3.2.10/03.0003 člen AIVD ČR Age Management věkový management představuje řízení zohledňující věk a schopnosti zaměstnanců

Více

PROJEKT. Zkvalitnění řídících, organizačních a komunikačních dovedností pracovníků Impress, a.s. Skřivany

PROJEKT. Zkvalitnění řídících, organizačních a komunikačních dovedností pracovníků Impress, a.s. Skřivany Přihlašuje do soutěže HREA Excellence Award 2007 PROJEKT Zkvalitnění řídících, organizačních a komunikačních dovedností pracovníků Impress, a.s. Skřivany Autor: Helena Futerová Personální ředitel IMPRESS,

Více

6.23 Pojetí vyučovacího předmětu Marketing a management

6.23 Pojetí vyučovacího předmětu Marketing a management 6.23 Pojetí vyučovacího předmětu Marketing a management Obecné cíle výuky Marketingu a managementu Výuka předmětu marketing a management směřuje k pochopení a prohloubení vědomostí a dovedností o marketingu

Více

Dlouhodobý plán školy Koncepční záměry a úkoly v období 2015-2017

Dlouhodobý plán školy Koncepční záměry a úkoly v období 2015-2017 ZŠ T. G. Masaryka Kutná Hora, Jiráskovy sady 387 Dlouhodobý plán školy Koncepční záměry a úkoly v období 2015-2017 Mgr. Bc. Zdenka Mačinová, ředitelka školy Koncepční záměry a úkoly v období 2015 2017

Více

Personální informační systém (PIS)

Personální informační systém (PIS) Personální informační systém (PIS) Personální informační systém je komplex programů, jehož úkolem je softwarová podpora procesu řízení lidských zdrojů a podpora pro certifikaci na ISO 9001 ISO 9001 Certifikace

Více

Řízení lidských zdrojů

Řízení lidských zdrojů Řízení lidských zdrojů Nový pohled na pracovní pozici, školení, lékařskou péči, pracovní výkazy, odměny Jana Forejtová Řízení lidských zdrojů seznamte se prosím Jde o novou skupinu úloh zaměřenou na problematiku

Více

CZ.1.07/1.5.00/34.0527

CZ.1.07/1.5.00/34.0527 Projekt: Příjemce: Digitální učební materiály ve škole, registrační číslo projektu CZ.1.07/1.5.00/34.0527 Střední zdravotnická škola a Vyšší odborná škola zdravotnická, Husova 3, 371 60 České Budějovice

Více

ZABEZPEČENÍ PROTIKORUPČNÍCH OPATŘENÍ VE FNKV, VYTVÁŘENÍ A POSILOVÁNÍ PROTIKORUPČNÍHO PROSTŘEDÍ VE FNKV

ZABEZPEČENÍ PROTIKORUPČNÍCH OPATŘENÍ VE FNKV, VYTVÁŘENÍ A POSILOVÁNÍ PROTIKORUPČNÍHO PROSTŘEDÍ VE FNKV ZABEZPEČENÍ PROTIKORUPČNÍCH OPATŘENÍ VE FNKV, VYTVÁŘENÍ A POSILOVÁNÍ PROTIKORUPČNÍHO PROSTŘEDÍ VE FNKV Hlavní nástroje pro budování a udržování protikorupčního prostředí ve FNKV Hlavními nástroji pro budování

Více

Kariérní systém učitelů

Kariérní systém učitelů Kariérní systém učitelů 1 Obsah příspěvku Seznámení s připravovaným KS Rozbor standardu učitele a jeho postavení v kariérním systému Předání podrobných informací k nově připravované kariérní cestě cestě

Více

MANAŽER SM BOZP PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ ZPŮSOBILOSTI CO 4.10/2007

MANAŽER SM BOZP PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ ZPŮSOBILOSTI CO 4.10/2007 Gradua-CEGOS, s.r.o., certifikační orgán pro certifikaci osob č. 3005 akreditovaný Českým institutem pro akreditaci, o.p.s. podle ČSN EN ISO/IEC 17024 MANAŽER SM PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ

Více

Odměňování Mzda vs.plat Mzda je finanční či naturální ohodnocení pracovní síly za její výkon. Plat je předem stanovená odměna za vykonanou práci, používá se především u duševně pracujících zaměstnanců,

Více

Inovace bakalářského studijního oboru Aplikovaná chemie http://aplchem.upol.cz

Inovace bakalářského studijního oboru Aplikovaná chemie http://aplchem.upol.cz http://aplchem.upol.cz CZ.1.07/2.2.00/15.0247 Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky. 9. přednáška Normy ISO 9001, ISO 14001 a OHSAS 18001 Doc.

Více

CO POSUZUJE VÝBĚR PRACOVNÍKA?

CO POSUZUJE VÝBĚR PRACOVNÍKA? VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ CO POSUZUJE VÝBĚR PRACOVNÍKA? Odborné znalosti Osobnostní charakteristiky Potenciál pracovníka Nutné stanovit si kritéria Prověřit jejich validitu a spolehlivost Zvolit vhodné metody

Více

ORGANIZAČNÍ ŘÁD ŠKOLY

ORGANIZAČNÍ ŘÁD ŠKOLY Základní škola Rýmařov, Jelínkova 1 ORGANIZAČNÍ ŘÁD ŠKOLY část: 03. KLASIFIKAČNÍ ŘÁD Č.j.: /2011 Vypracoval: Schválil: Pedagogický sbor Mgr. Miloslav Horký, ředitel školy Pedagogická rada projednala dne

Více

Získávání pracovníků. Trh práce

Získávání pracovníků. Trh práce Získávání pracovníků Trh práce Získávání pracovníků x nábor Získávání pracovníků vs. nábor pracovníků U nás vžitý pojem nábor pracovníků X teorie řízení lidských zdrojů rozlišuje nábor a získávání - nábor

Více

INFORMACE O ZAVEDENÉM SYSTÉMU KVALITY dle normy ČSN EN ISO 9001:2009 ve společnosti

INFORMACE O ZAVEDENÉM SYSTÉMU KVALITY dle normy ČSN EN ISO 9001:2009 ve společnosti INFORMACE O ZAVEDENÉM SYSTÉMU KVALITY dle normy ČSN EN ISO 9001:2009 ve společnosti Obsah: 1) Adresa společnosti 2) Historie firmy 3) Rozsah systému kvality 4) Systém managementu kvality 5) Povinnosti

Více

Financování a ekonomické řízení

Financování a ekonomické řízení Financování a ekonomické řízení Plánování a řízení zdrojů Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu Registrační

Více

ANALÝZA VZDĚLÁVACÍCH POTŘEB ÚŘEDNÍKŮ ÚSC

ANALÝZA VZDĚLÁVACÍCH POTŘEB ÚŘEDNÍKŮ ÚSC ANALÝZA VZDĚLÁVACÍCH POTŘEB ÚŘEDNÍKŮ ÚSC v rámci projektu OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost CZ.1.07/3.2.07/01.0069 Tvorba vzdělávacích programů pro strategické řízení rozvoje měst a obcí Květen 2010

Více

Studie č. 13. Žádoucí změny v systému vzdělávání v odvětví textilního a oděvního průmyslu, s důrazem na rovnováhu

Studie č. 13. Žádoucí změny v systému vzdělávání v odvětví textilního a oděvního průmyslu, s důrazem na rovnováhu Žádoucí změny v systému vzdělávání v odvětví textilního a oděvního průmyslu, s důrazem na rovnováhu mezi konkurenceschopností a sociální soudržností Vytvořeno pro: Projekt reg.č.: Název projektu: Objednatel:

Více

Logistika v údržbě. Logistika - definice

Logistika v údržbě. Logistika - definice Logistika v údržbě Řízení zásob náhradních dílů a toků materiálu Logistika - definice Logistika představuje integraci materiálového a informačního toku jedná se o integrující vědu (Filkenstein 1988) Logistika

Více