poradenství profi profi Background Check neznamená Pojistný trh čekají změny Jazykový trh Plánování nástupnictví Talent Hodnocení zaměstnanců

Transkript

1 profi profi Jazykový trh Fa přináší nejen prestiž na a peníze, novém začátku? ale i zajímavé podněty pro praxi! HR poradenství červen / 2014 Talent & financemanagement 1/2014 Hodnocení zaměstnanců Jaký byl rok 2013 pro broker TrusT? Plánování nástupnictví Background Check neznamená pouhé ověření referencí, Helena Lazosová Pojistný trh čekají změny říká Šárka Fričová ze společnosti Bee Consulting

2 hr6_01.indd :25 PROFI 1/2014.indd :13 profi profi HR poradenst & finance Staňte se předplatitelem časopisu Profi HR. Časopis je určen pro odbornou veřejnost, jako jsou HR manažeři, personalisté Fa a ostatní přináší pracovníci odpovědní za řízení a vedení lidí. Obsahově se nejen zaměřuje prestiž na poskytování praktických rad; systematicky budeme představovat zahraniční trendy a fenomény, manažerské nástroje, a případové peníze, studie a inspirativní know-how pro vedoucí pracovníky ale v oblasti i zajímavé řízení lidí. Ke klíčovým tématům patří recruitment, vedení a motivace zaměstnanců, politika odměňování (včetně zaměstnaneckých bene- podněty fitů), vzdělávání pro a praxi! rozvoj pracovníků, strategie personálního řízení, informační technologie pro HR management či právní otázky. Součástí předplatitelského servisu časopisu je elektronický newsletter NewsHR, který je distribuován do ových schránek předplatitelů ve formátu PDF a vychází každé druhé pondělí. Registrace zdarma na stránkách časopisu. Jaký byl rok 2013 pro broker TrusT? HR červen / 2014 poradenství Talent & financemanagement 1/2014 Hodnocení zaměstnanců Fa přináší Jazykový trh nejen prestiž na a peníze, novém začátku? ale i zajímavé podněty pro praxi! profi profi Jaký byl rok 2013 pro broker TrusT? Plánování nástupnictví Background Check neznamená pouhé ověření referencí, Helena Lazosová říká Šárka Fričová Pojistný ze společnosti trh Bee čekají Consulting změny Helena La

3 EDITORIAL Nikdo není nenahraditelný, slýcháme často při nejrůznějších příležitostech. Snad jediné místo, kde jsem tuto frázi zatím nezaslechla, je smuteční síň krematoria. Pozůstalí by na ni možná reagovali poněkud podrážděně. Jenže stejně podrážděně bychom měli na toto klišé reagovat i při jiných příležitostech. Každý z nás je jedinečný a tudíž svým způsobem nenahraditelný. Samozřejmě, míra nadání, pracovitosti, charismatu či energie je u každého velice rozdílná, ale moudrý manažer ví, že plýtvat se nemá ani těmi nejmenšími zdroji. Jistě, někdy je nutné propouštět, a jsou i pracovníci, často velmi profesionálně schopní, kteří prostě nezapadnou do firemní kultury a je třeba se s nimi rozloučit. Přesto: žádná hektičnost a turbulence doby nemůže být omluvou pro to, abychom s lidmi jednali jako s kusy, kdy jednu vadnou součástku vyhodíme a vyměníme za jinou. Obzvlášť krátkozraké je takové jednání v případě schopných a loajálních lidí. Nepřestává mě udivovat jednání některých manažerů, kteří se zbaví talentovaného zaměstnance, protože v jeho oddělení je třeba snížit stavy, a současně horlivě s pomocí inzerátů či personálních agentur hledají posilu do jiného z oddělení firmy. A ani je nenapadne, zda by třeba dotyčný propouštěný kolega nemohl tuto práci velmi kvalifikovaně zastat. Je to mnohem častější jev, než by se dalo předpokládat. HR je jedna z nejobtížnějších disciplín, protože práce s lidmi je mimořádně těžká. Navíc výsledky nejsou vidět hned o to však jsou významnější. Firmy, které si uvědomují jedinečnost svých zaměstnanců, jsou jediné, které mají šanci přežít. Stále více těch nejschopnějších totiž dochází k názoru, že nemají zapotřebí propůjčovat a někdy doslova vnucovat své schopnosti tam, kde si vedení neuvědomuje, jakou hodnotu mu talentovaní lidé přinášejí. Není náhoda, že problematika talent managementu dnes vévodí všem světovým HR časopisům, a červnové číslo ProfiHR není výjimkou. Jarmila Frejtichová šéfredaktorka červen /

4 Obsah obsah: Jak rozvíjet talent lva a jak opice 6 Rozvoj zaměstnanců zajistí rozvoj firmy 8 Zkoušejte nové lidi 9 Plánování nástupnictví 10 V bodě zlomu 13 České firmy zdraví zaměstnanců příliš neřeší 15 České strojírenství: jak dál? 16 Nejlukrativnější příležitosti k podnikání 18 Trh práce stagnuje, hlásí Manpower 19 Automobilový průmysl je i nadále klíčový zpětná vazba 5D Ultra FXH TM je konečně u nás 22 Metody hodnocení mají své limity 26 V téhle firmě lidé nefilmují 27 Spravedlivé odměňování je základ motivace 29 Trendy v náboru 32 Podporované zaměstnávání 34 Jak získat kvalitní lidi 35 Psychologická smlouva není přežitek 36 Eduard de Bono a jeho šest klobouků 38 Systém ERP usnadní personalistickou práci 42 Jak zefektivnit práci v personální agentuře 44 Jazykový trh na novém začátku? 46 Vzdělávání dospělých 48 Studujte na golfu i v parku 50 Kdo vyhrál s ProfiHR V minulém čísle jsme vyhlásili soutěž pro nové předplatitele o hedvábný šál a psaníčko z kolekce návhářky Nguyen Hoang Lan, tvůrkyně značky La femme MiMi. A kdo je tedy úspěšnou výherkyní? Paní Miroslava Robenková ze společnosti Bekaert Bohumín s.r.o. Blahopřejeme. Vydává: A 11 s.r.o., Bělehradská 92, Praha 2 Registrace: MK ČR E Ročník: I. Náklad: 8000 ks Datum vydání: Adresnou distribuci zajišťuje společnost SEND předplatné spol. s r.o. Adresa redakce: Profi HR, Milady Horákové 119, Praha 6 Šéfredaktorka: Jarmila Frejtichová, jarmila@profihr.cz, Redakce: Alena Breuerová, alena@profihr.cz, Předplatné: nebo Inzerce: Aleš Zavoral, ales@a11.cz, , Marcela Ferrandová, marcela@a11.cz, , Pavel Horský, pavel@a11.cz, , Milan Udržal grafik Zákaznická linka: Internet: Redakcí nevyžádané příspěvky se nevrací. Objednávám předplatné časopisu Profi HR na rok za cenu Kč Předplatné se automaticky prodlužuje, dokud není zrušeno. Cena je platná od Adresa objednavatele... Název organizace... Příjmení... Jméno... Ulice č.p.... Obec... Profese Adresa pro doručování: (je-li shodná s adresou objednavatele, nevyplňovat) Název organizace... Příjmení... Jméno... Ulice č.p.... Obec... 4 Kód: 1403 Způsob platby... Faktura... Údaje pro fakturaci... IČ... DIČ.... Č. účtu... Vyplněný lístek odešlete na adresu: Profi HR, A 11 s.r.o. Milady Horákové 119, Praha 6, tel.: Internet: pavel@a11.cz Vyplněním kuponu souhlasím s tím, aby údaje poskytnuté v rozsahu tohoto kuponu byly po dobu deseti let zpracovávány v souladu se zákonem č. 101/20 Sb., o ochraně osobních údajů, ve znění pozdějších předpisů, spol. A11 s.r.o. se sídlem: Bělehradská 568/92, Praha Vinohrady, jako správcem, k nabízení výrobků a služeb správce, k průzkumu trhu, analýz, organizování dalších akcí, zasílání informací prostřednictvím SMS zpráv, ů, jakož i dalších elektronických prostředků. Tento souhlas je udělován dobrovolně a může být kdykoli odvolán na adrese správce. Souhlasím se zasíláním obchodních sdělení elektronickou poštou (nehodící se škrtněte). ANO NE Razítko, podpis 3 / 2014

5 Recruitment Millenials udávají tón? V důsledku demografických posunů začíná v pracovním prostředí stále více udávat tón generace tzv. Millennials, mladých lidí ve věku mezi 20 a 32 lety. Tato skutečnost bude významná pro schopnost organizací získávat, motivovat a udržet si talenty a to všech věkových skupin. Pokud jde o angažovanost v zaměstnání, která je velkým tématem současné personalistiky (i tohoto čísla ProfiHR), jsou právě millenials značně rezervovaní (viz tab. 1): 56 % je v porovnání s 66 %, které vykazuje odcházející generace, podstatný rozdíl. Stejně tak ale existují statistické rozdíly v míře angažovanosti pracovníků v různých oborech. A stejně tak různé jsou věci, které na lidi platí, které jsou pro ně podstatné. Jak to zjistit? Čtěte, studujte, ale hlavně: bavte se s nimi. Zdroj: 2014 Trends in Global Employee Engagement, Aon Hewitt Úroveň angažovanosti a faktory angažovanosti podle generace Skóre angažovanosti % 56% 60% 66% Změna % 1% 2% 1% Generace Globálně Millenials Generace X Baby Boomers Karierní příležitosti Řízení výkonu Pověst organizace Plat 4 4 Komunikace 5 4 Inovace Uznání 5 Úroveň angažovanosti a faktory angažovanosti podle typu práce Skóre angažovanosti % 60% 64% 58% 58% Změna % 2% 11% 3% 5% Práce/zařazení Globální Obchod, Strojírenství Finance Jiné marketing, /výroba /administrativa podpůrné podnikání funkce Karierní příležitosti Řízení výkonu 2 Pověst organizace 3 3 Plat Komunikace 5 Inovace 4 Značka 5 5 Uznání Pracovní procesy 2 4 Benefity 4 Pracovní úkoly 4 Vzdělávání a rozvoj 5 Vedení org. jednotky 5 80 % Trendy v angažovanosti zaměstnanců: Evropa procento angažovaných zaměstnanců 70 % 60 % 50 % 40 % Evropa Západní Evropa Střední Evropa Východní Evropa 30 % červen /

6 Talent Management Jak rozvíjet talent lva a jak opice? Mnoho firem se intenzivně věnuje otázce talent managementu. Důvod, proč se tímto tématem zabývají, je jasný. Žádná firma nechce promrhat či nechat ladem potenciál svých lidí. Talentovaní lidé představují budoucnost a úspěšnost každé firmy. Firma tedy obvykle projde nesnadným procesem identifikace talentů a pak, na konci tohoto procesu, má k dispozici skupinu talentovaných lidí. V tomto okamžiku vyvstává nový problém: Co s nimi? Jako HR specialisté máte zcela jistě předem připravený plán, jak talenty vzdělávat a rozvíjet, ale v praxi vás může zaskočit, kdo všechno ve vašem talentovém poolu je a také to, jak moc jsou tito lidé rozdílní. CO SE MŮŽE STÁT Vezměme příklady z praxe. Přestavte si, že máte ve skupině talentů Pavla, který je velmi dominantní, má energii a výsledky, ale je poměrně drsný, názory ostatních moc neposlouchá a pořád musí být po jeho. Hodně mluví, ale málo naslouchá, což vede k tomu, že ho někteří nemají rádi. Jeho podřízení si na jeho chování často stěžují, cítí se nevyužití a nejsou si jisti, zda je Pavel dostatečně respektuje. Na druhou stranu je ve vaší skupině talentů Rosťa. To je živel! Stále v pohybu, stále v akci. Je na něm vidět nadšení, často baví sám sebe i lidi kolem sebe. Jen kdyby byl trochu důslednější a dotahoval věci do konce. Také je dost roztěkaný. Potíž nastává, pokud po něm chcete rutinní práci, dodělávky, nepříjemné věci. K tomu ho snad ani nelze donutit A teď co s nimi? Jistě, dáte jim stejná školení hard skills. To potřebují bezesporu oba. Ale co dál? Poslat je třeba na kurz asertivity asi nebude moc efektivní, protože s tou nemá problém ani jeden z nich. Zato se potřebují rozvíjet v něčem trochu jiném ENNEAGRAM V takové situaci, ale i v mnoha jiných situacích, má smysl využít efektivní psychologický dynamický systém k poznání sebe sama i druhých enneagram. Slovo enneagram pochází z řečtiny: ennea znamená devět a gramos znamená tvar či způsob. Enneagram tak popisuje devět typů strategií, které nám pomáhají v životě a ve světě žít a přežít. Lze jej ale chápat i jako vzdělávací systém, který individualizuje potřeby. To znamená, že pomáhá poznat a určit, co přesně se kdo potřebuje naučit a proč. Nebo ještě lépe řečeno, jaké kvality, jež dotyčný má, můžeme pod Michaela Velechovská Lektor, kouč, mentor Od roku 2007 pracuje jako lektorka pro VEVA CZ, od roku 2010 je manažerkou VEVA CZ. Doktorandka na PedF UK, obor pedagogika. Certifikovaný lektor enneagramu EPTP 2005, lektor osobnostního rozvoje a mnoho dalších seminářů. 6 červen / 2014

7 Talent Management pořit a posílit, a které z jeho slabých stránek brání jeho růstu. Představte si to třeba takto. Máte třídu, v níž je mravenec, papoušek a opice a všichni mají vylézt na strom. Každý k tomu potřebuje podpořit a rozvinout zcela jiné kompetence a schopnosti. Talent mají všichni, jen je každý úplně jiný. Enneagram pomáhá popsat a porozumět vnitřním motivům, které nás vedou k tomu, že se v různých situacích chováme jinak. Zjednodušeně řečeno, naše chování závisí na situaci, ale naše vnitřní hodnoty a motivace se nemění. ENNEAGRAMOVÉ TYPY Enneagram nepopisuje devět typů lidí, ale devět typů jejich životních strategií. To, co nás v životě již potkalo, ovlivňuje to, jak zvládáme různé situace a jak vidíme sami sebe i svět. Enneagram je systém zaměřený na zmapování struktury toho, jak se v životě vyvíjíme a měníme. Vraťme se k našim dvěma talentům. Pavel sám u sebe identifikoval, že používá strategii typu 8. Je to skutečně tak. Identifikovat sám sebe a rozpoznat, která strategie je moje, je klíčovým momentem celého procesu. Při využívání znalostí o enneagramu vám číslo typu nemůže nikdo jen tak přidělit. Pokud náhodou ano, raději utíkejte pryč. Evidentně nic neví o etických zásadách používání enneagramového systému, které jsou nesmírně důležité! Základní potřebou Osmičky je nebýt bezmocný. Lidé používající tuto strategii jsou proto odhodláni držet moc a situaci ve svých rukou. Umí uplatnit svou sílu, klidně použijí i hrubá slova, zvýší hlas, ale někdy stačí jen výraz a na rukou vám naskočí husí kůže. Osmičky občas slýchají, že se jich ostatní bojí, i když ony samy nevědí PROČ! Pavel se proto, aby mohl plně rozvinout svůj potenciál, potřebuje naučit: Počkat a vyslechnout si celý příběh do konce, nereagovat dříve, než uslyší všechno. TYP 7: POŽITkář OPTIMISTA BAVIč VYPRAVěč OTEVíRAč dveří Mít otevřené mnohé možnosti je možná ještě důležitější než to, aby byla stále zábava. I když to je také hodně důležité. Pokud jsem v nepříjemné situaci, raději přemýšlím nad něčím příjemným, nebo plánuji, prostě se vždycky nějak zabavím. Nesnáším nudu, a vlastně se doopravdy nikdy nenudím. Rád dělám několik věcí najednou, jsem samostatný a svobodomyslný člověk, nesnáším limity a omezení typu: To nesmíš. Tohle nedělej. Zato dokážu lidi povzbuzovat, pozitivně motivovat, ovlivnit i nadchnout. Nemám rád dodělávky, detailní přesnost, cokoliv, co dlouho trvá. I v nepěkných věcech chci vždycky vidět něco dobrého. Nadechnout se a vydechnout, než začne jednat, a tím získat čas si vše více promyslet. Omluvit se. Pro Osmičky je velmi těžké říci: Promiň, udělal jsem chybu. útěk od NEPříjEMNOSTí Rosťa se podle toho, co a jak žije, dělá i reaguje, našel v typu 7. Sedmičky vypadají tak optimisticky a příjemně! Základním motivem toho typu je pozitivně vypadající útěk od nepříjemných věcí. Budeme se soustředit jen na to pěkné. Snaží se na všem a v každé situaci najít něco pozitivního, nebo to aspoň vzít jako dobrou zkušenost. Zní to rozumně, jenže problémy nemizí tím, že se na ně nedíváme. Rosťa se proto, aby mohl plně rozvinout svůj potenciál, potřebuje naučit: Soustředit se jen na jednu věc v jednu chvíli, i když ho multitasking tolik baví! TYP 8: Šéf Náčelník BojOVNík OchRÁNCE Věci dodělávat, přestože už ho lákají nové projekty, další a zajímavé možnosti. Dobře zvážit svoje síly i čas. Poznat, že není třeba všechno udělat hned. Připustit, že některé výzvy a možnosti může minout a nemusí je za každou cenu využít! ENNEAGRAM JE JAKO ŽIVOT Toto je jen příklad dvou vybraných typů. V enneagramu jich je popsáno ještě dalších sedm, a každý je úplně jiný! Jde o pozoruhodný dynamický systém reflektující naše potřeby a způsoby jejich naplňování. Ti, kdo jej znají a využívají, říkají, že enneagram je jako život sám právě proto, že je založen na devíti jasně popsaných zřetelných životních strategiích, ovšem při zachování individuality a respektu k osobnímu příběhu každého z nás. I když používáme shodné základní životní strategie, jsme každý jiný, a proto se liší i naše talenty. Michaela Velechovská Chci, aby všichni věděli, že se nedám, že jsem silný. Dokážu být náročný, protivný až arogantní. Nesnáším, když mi někdo lže, mluví oklikou a mlží. Nesnáším ty, kteří hrají nečestnou hru: většinou s tím něco udělám. Nemůžu přejít nespravedlnost jen tak. Vyjadřuji se krátce, srozumitelně a pravdivě, a požaduji to i po druhých. Dokážu se snadno rozhodovat. Lidé o mně často říkají, že je mě moc, že mám hodně energie, bývám hlasitý, není možné mě přehlédnout. Mám jisté charisma, lidé mě buď milují, nebo nenávidí, nic mezi tím. Je pro mě důležité udržovat si kontrolu mít přehled o lidech, o tom co se děje, kontrolu nad teritoriem, které jsem si já označil za své. červen /

8 Talent Management Rozvoj zaměstnanců zajistí rozvoj firmy Práce s talenty vyžaduje čas. A právě ten dnes téměř nikdo nemá. Když mi na školení manažeři nebo vedoucí týmů řeknou, že nemají na své lidi čas, protože musí řešit jiné problémy, je jasné, že se dostali do zacyklení, ze kterého se těžko vystupuje. V době krize se rapidně snižovaly počty lidí a nyní se vrší operativní problémy, které řeší lidé o dvě až tři úrovně výš. Kvůli tomu nemají vrcholoví manažeři čas a kapacitu vytvářet a sledovat dlouhodobé strategie a vize a tak se nám cíle smrštily na úroveň roku čtvrtletí mnohdy i měsíců. Tento stav začne paralyzovat střední management. V době, kdy nám chybí zdroje na rozvoj společnosti, týmů i jednotlivců, nemáme na talent management čas. Nekritizuji současné manažery, otázku lidé, nebo výsledky? si často kladu také. Pokud se soustředím na vedení lidí, musím ubrat z operativy, což vede ke snížení výsledků, protože na operativu nemám zdroje a zdroje si nemůžu dovolit, protože nemám výsledky. Není lehké se z tohoto začarovaného kruhu dostat. Prvním krokem je práce s manažery, se strategickými cíli, vizemi a manažerskými kompetencemi. Vytvořit jednotný manažerský tým, který ctí týmové priority a věnuje se jejich naplnění. Následuje práce se středním a nižším managementem, rozvoj jejich vedoucích kompetencí. Učíme je řešit problémy společně s lidmi a pracujeme na rozvojových plánech jejich týmů. Ve třetím kroku přijde přehodnocení současného organizačního uspořádání a motivačních systémů. Většina společností dnes funguje na bázi předkrizových systémů, které naprosto nekorespondují se současnou situací a strategií firmy. Nové uspořádání přináší lidem úlevu, novou motivaci pro práci. Talent management je výsledkem celé proměny společnosti. Díky změnám v uspořádání, rozvojem kompetencí vedoucích a jasně definovaným cílům získáme drahocenný čas na práci s lidmi. Jaké TAlENTY vlastně POTřEBujEME? Na začátku programu je důležitá strategie rozvoje. Chceme li řešit nástupnictví, identifikujeme si na každou klíčovou pozici potenciální dvojku. Chceme li nastartovat rozvojem talentů rozvoj společnosti, definujeme si dlouhodobý cíl rozvoje společnosti a potřebné zdroje pro tento rozvoj. Chceme li mít zajištěný interní kariérový růst, musíme vědět, co a kdy můžeme talentům do budoucna nabídnout. Koho zařadit do PROGRAMu ROzVOje TAlENTŮ? Každý vedoucí, který zná svoje lidi, dokáže přesně definovat jejich potenciál. Identifikace talentů by tedy měla vycházet z hodnocení managementu. Vhodným nástrojem pro hodnocení je 360 zpětná vazba, která přináší hodnocení nejen ze strany vedoucích, ale i ostatních kolegů a interních klientů. Podpůrným nástrojem může být i Development Center program zaměřený na hodnocení potenciálu talentů v předem definovaných kompetencích. Důležité také je, aby vlastní vybraní talenti chtěli být talenty chtěli se rozvíjet a růst. Práce s talenty vyžaduje dlouhodobý program rozvoje, který si nastaví vedoucí a daný zaměstnanec společně. Jedná se o dohodu obou stran. Často se nám stává, že talenti ani nevědí, kam se mají rozvíjet a proč. Jsou prostě posíláni na školení a nerozumí smyslu celé aktivity. Rozvoj by neměl znamenat pouze externí školení, do rozvoje by měl být zapojen nadřízený koučování, odborný rozvoj, přidělování složitějších úkolů. Rozvojový program by měl být profi 8 poradenství & finance 1/2014 červen / Chcete AKTuální informace ze světa HR? Navštivte a zaregistrujte si zcela zdarma svoji ovou adresu pro zasílání elektronického newsletteru.

9 Talent Management pravidelně vyhodnocován a případně přehodnocován. Jak SI TAlENTY udržet? Co když jsme pracovali na rozvoji některého z talentů a nyní pro něj nemáme žádnou odpovídající pozici? Takový člověk se začne rozhlížet po možnostech na trhu a naše snažení padne vniveč. Řešením je pravidelná práce s talenty, přidělování zajímavých úkolů a projektů a jejich rotace v rámci společnosti. Toyota Production System pracuje s rotací lidí i mimooborově, zajišťuje si tak perfektní znalost všech procesů ve společnosti u klíčových lidí a skutečné pochopení celofiremních priorit a cílů, nikoli pouze cílů a zájmů oddělení. Všichni zaměstnanci tak směřují energii stejným směrem. Interní růst a rozvoj zaměstnanců zajistí růst a rozvoj celé společnosti. Umožňuje identifikaci lidí s celofiremními cíli, zvyšuje motivaci zaměstnanců a značně zlepšuje komunikaci napříč společností. Právě rozvoj lidí a práce s nimi nám nakonec přináší onen čas, který nám v současné době tolik chybí. Díky rozvoji lidí získáme čas na rozvoj společnosti. Jitka Tejnorová, Partner, DMC management consulting Zkoušejte nové lidi Jedna z našich nejoriginálnějších návrhářek, tvůrkyně značky La femme MiMi, Nguyen Hoang Lan, si vybudovala své vysoké renomé mezi zákaznicemi mimo jiné špičkovou řemeslnou kvalitou svých oděvů. Najít dobré řemeslníky ovšem vůbec není snadné Jak se daří shánět v ČR kvalitní švadleny? Hodně manažerů českých firem si stěžuje, že najít dobré řemeslníky je velký problém nehledě na vysokou nezaměstnanost. Musím říci, že najít v dnešní době schopné, zodpovědné a pracovité švadlenky je jako hledat jehlu v kupce sena. Musela jsem vynaložit opravdu hodně času, energie a peněz, než jsem našla svůj momentální tým. Velmi si vážím jejich schopností a vím, že je tato práce náročná. Proto se jim snažím nabídnout, co nejlepší podmínky a hýčkat si je. A jak jsem je našla? Nejlepší způsob byl přes doporučení, ale ani to není vždy záruka. Dle svých zkušeností bych tedy všem doporučila nebát se a zkoušet nové lidi! Liší se nějak vkus českých a vietnamských žen? A v čem? Žiji v ČR již přes 20 let, denně oblékám české ženy, které mě dovedou každý den inspirovat a překvapit. Mám svou práci opravdu ráda. Myslím si, že zrovna nejsem příkladem klasické vietnamské ženy. Snažím se propojit Evropu s Asií a vytvořit tak ideální módu pro všechny ženy, které se chtějí cítit žensky, elegantně, přitom pohodlně a být inspirující. Jak se vám podařilo vybudovat tak silný brand? Mnohé české návrhářky se o to marně pokoušely, přitom vy jste byla určitě hendikepovaná nejen tím, že jste cizinka, ale navíc i tím, že zboží z vietnamských tržnic má pověst levného a nekvalitního. Vám se to povedlo zcela eliminovat. Když jsem začala pracovat na své první kolekci, vůbec jsem nemyslela na další rok a nedoufala, že se celá prodá. Snažím se vše dělat tak, jak umím nejlépe, ale i přesto ještě stále vidím ve své práci spoustu chyb. Jsou pro mě motivací do další práce. Pevně věřím, že i když jsem původem z Vietnamu, a v ČR zboží z Vietnamu nemá nejlepší pověst, tak se mi podařilo svými schopnostmi a talentem přesvědčit spoustu lidí o tom, že to tak vždy není, a budu v tom i nadále pokračovat. Jsem opravdu vděčná za své klientky a velmi si jich vážím. Cítím, že mi věří, podporují mou značku La femme MiMi a nebojí se být jiné jf červen /

10 Talent Management Plánování nástupnictví Vaše společnost plní strategické cíle a vy víte, co potřebuje, aby je plnila i nadále. Víte však, co udělat pro to, aby bylo plnění strategie zachováno i v momentě, kdy vás opustí klíčoví zaměstnanci? Nestává se to vždy plánovaně a je nutné být na potenciální neočekávanou situaci připraven. Má li být zachováno pokračování růstu společnosti, je důležité nejprve identifikovat klíčové role nebo i konkrétní zaměstnance. S tím pak souvisí také vytvoření plánu, který bude říkat, co se stane, když klíčový zaměstnanec nebude dále zastávat svou pozici nemusí vždy nutně jít o odchod ze společnosti, ale například o povýšení, dlouhodobý pobyt v zahraničí nebo rodičovskou dovolenou. KDY JE TŘEBA ŘEŠIT NÁSTUPNICTVÍ Vžijte se sami do situace, že tento plán nemáte, nemáte vybraného ředitele obchodní divize a ten ze zdravotních důvodů odejde nečekaně do důchodu. Co může následovat, když nemáte připraveného nástupce? Víte, kdo se může stát jeho nástupcem a v jakém časovém horizontu? Můžete namítat, že ve vaší společnosti tento problém nenastane. Kdy je vlastně potřebné řešit nástupnictví? Pro malé společnosti toto téma není příliš zajímavé, protože dokud se všichni znají, vědí, kdo může jakou pozici efektivně zastávat a v jakém časovém horizontu, či zda je potřeba najít někoho nového. Jiná situace nastává, když personalista přestane osobně velmi dobře znát všechny zaměstnance, kdy už bez pomoci personálního systému nebo papírové evidence nedokáže přesně specifikovat jejich role, kompetence a jejich výkonnost. Tohle je ten pravý okamžik, kdy je vhodné začít přemýšlet nad koncepčním uchopením celého procesu nástupnictví. DEFINUJTE KLÍČOVÉ POZICE A ZAMĚSTNANCE Nejdříve je nezbytné identifikovat, které pozice ve společnosti jsou klíčové. Vždy to budou pozice ve vedení společnosti, je však vhodné identifikovat další zaměstnance, kteří zastávají klíčovou pozici ve vývojovém nebo obchodním oddělení. Důvodem je jejich unikátní znalost a zkušenost, kterou mají a díky níž jsou velmi těžko zastupitelní. Nejvhodnější způsob určení těchto lidí je komunikace s jejich nadřízenými a použití výstupů z hodnocení zaměstnanců. Všichni, kteří mají pravidelně nadprůměrný pracovní výkon, jsou adepty na to, aby jejich role byla klíčová, případně aby oni sami byli nástupci na další klíčové pozice. ZVAŽUJTE RIZIKA ODCHODU V dalším kroku je vhodné stanovit riziko odchodu zaměstnanců zastávajících klíčové role. Jak lze riziko odchodu specifikovat? Například jako stupnici, která identifikuje riziko od nejmenšího po největší. Tato stupnice pouze značí, jaká je pravděpodobnost odchodu zaměstnance. Úroveň rizika je označení, za které zodpovídá přímý nadřízený zaměstnance. Ten během hodnoticích pohovorů zjišťuje, jakou měrou je zaměstnanec spokojený s pozicí, kterou zastává, zda má ambice povýšit, přejít na jiné místo, nebo je natolik nespokojený, že plánuje odchod ze společnosti. Sledování úrovně rizika je důležité pro další práci se zaměstnancem i plánování jeho rozvoje. Určení rizika odchodu zaměstnance je jedna z nejdůležitějších a nejnáročnějších aktivit. Důvodem k odchodu může být velmi často výše mzdy a její nenavyšování. Ve společnostech, které jsou úspěšné a každý rok plní své cíle, ale zaměstnancům se mzda nenavyšuje, existuje velká pravděpodobnost, že zaměstnanci odejdou. Při určení rizika odchodu je vhodné využít všech dostupných zdrojů spojením informací z hodnocení, kariérního plánu a pracovních výsledků můžete získat modely chování skupin zaměstnanců. Podívejme se na příklad obchodních zástupců. Na základě dat z historického vývoje víme, že obchodníci, kteří byli ve společnosti tři roky a vždy plnili své cíle nad 100 % a zároveň jejich hodnocení bylo vždy průměrné, dali výpověď. Avšak ti, kterým jsme po dvou letech výrazně zvedli obchodní plány, sice ve třetím roce splnili na 90 %, ale neodešli a vydrželi ve společnosti další tři roky s průměrným plněním cílů přes 100 %. Se znalostí modelů chování máte přesnější informace pro plánování nástupnictví, protože víte, kdy můžete očekávat odchod jednotlivců ze společnosti. Když víme, jak velké je riziko odchodu zaměstnance, je vhodné se zaměřit i na důvod odchodu. V některých případech lze jednoduše určit, že zaměstnanec pomýšlí na vyšší pracovní místo. Lze očekávat, že takový pracovník, který má ambice i schopnosti odpovídající takovému pracovnímu místu, jej i brzy získá. Další možností je například dobrovolný 10 červen / 2014

11 Talent Management Josef Sysel, HR senior konzultant Technologický specialista s business znalostí HR procesů s dlouholetou praxí a zkušenostmi s prováděním business analýz, s implementací a podporou HR systémů. Publikuje v odborných časopisech. Je členem Mensa ČR. V minulosti pracoval ve společnosti LMC, v současném působišti má za sebou například úspěšnou implementaci řešení odměňování a talent managementu. Zajímá se aktivně o problematiku rozvoje lidského potenciálu, spolupracuje se studentskou organizací IAESTE v oblasti rozvoje a hodnocení studentů. V rámci Mensa ČR se spolupodílí na projektu kariéra. Ve volném čase se věnuje své zálibě, kterou je vaření. odchod ze společnosti. Ten lze mnohdy identifikovat při hodnocení zaměstnance, kdy manažer zjistí jeho klesající motivaci setrvat ve firmě. V extrémních případech lze plánovat i nedobrovolný odchod, kdy zaměstnanec plní své cíle velmi nedostatečně. Tito zaměstnanci však nebývají klíčoví, protože tomu neodpovídá jejich výkon, nelze tedy očekávat, že zastávají důležitou pozici ve společnosti. Důležitým prvkem v úvahách o nástupnictví bude dopad ztráty zaměstnance. Není nutno vždy myslet na nejhorší, protože odchod zaměstnance z pozice může být i povýšení nebo přeřazení na pozici jinou v rámci týmu. Ale je důležité, aby u každého zaměstnance bylo uvedeno, jaký bude dopad v případě jeho odchodu. Pokud je definován dopad, je vhodné zmínit i to, jaké oblasti se týká. Například odejde li vedoucí vývojového červen /

12 Talent Management týmu, jedná se o dopad v technologické rovině. Jiný dopad bude, když odchází obchodní ředitel: s jeho odchodem přichází firma i o nastavené obchodní vztahy se zákazníky. Díky zjištění dopadu odchodu zaměstnance lze nastavit priority pro vytvoření plánu nástupnictví. ZÁSTUPCE JE DŮLEŽITÝ, NÁSTUPCEM ALE BÝT NEMUSÍ V momentě, kdy klíčový zaměstnanec odejde, jeho pozici dočasně zastává jeho zástupce. Mít definovanou pozici zástupce je nesmírně důležité, a to i u menších společností, kdy jednotlivá oddělení mohou čítat jednotky zaměstnanců. Uveďme si příklad manažer z osobních důvodů odstoupil ze své funkce s okamžitou platností. Vedení společnosti na jeho odchod přistoupilo, jelikož se jedná o rodinnou společnost. Tento manažer neměl definovaného svého zástupce. Najednou tak začalo docházet ke každodenním obtížím pro členy příslušného oddělení, neboť ztratili kontaktní a zodpovědnou osobu, na kterou se mohli obracet. Neexistence zástupce měla zároveň negativní dopad na spolupráci se zákazníky, neboť v momentě odchodu manažera nebyla pro ně přesně definována nová kontaktní osoba a docházelo k projektovým problémům. Co je však nutné zdůraznit, je fakt, že zástupce by neměl být vnímán jako automatický trvalý nástupce. JAK HLEDAT NÁSTUPCE: POHLEDEM Z OKNA? Když jsou stanovena rizika odchodu jednotlivých zaměstnanců, je možné zahájit proces hledání vhodného nástupce. Obecně se dá říci, že existují dvě metody. První metoda je jednodušší a v menších společnostech velmi často používaná. Tato metoda určuje nástupce pohledem z okna. Každý manažer, který má podřízenou klíčovou pozici, se zahledí oknem na nebe a dle svého nejlepšího vědomí a svědomí udělá nominace vybraných zaměstnanců. Druhá metoda je výrazně odbornější a zahrnuje všechny důležité atributy všech zaměstnanců, tudíž by měla být i preferována. Pro výběr nástupců se používá vyhledávání podle nezbytných kompetencí na cílovou pozici a výsledků hodnocení. Každá pozice ve společnosti by měla mít určenou požadovanou úroveň znalostí, jakou musí mít každý zaměstnanec, který ji bude zastávat. S využitím kompetenčního modelu pracovních pozic přesně víte, podle kterých kritérií budete hledat. Nelze se však spolehnout jen na specifikované znalosti a dovednosti. Při vyhledávání vhodného nástupce/nástupců doporučujeme zohlednit výsledky hodnocení plnění cílů daného zaměstnance. Nebylo by správné nominovat zaměstnance na pozici jen na základě znalostí. Protože u toho, kdo neplní stanovené cíle, se dá těžko předpokládat výrazná změna v chování spojená s případnou změnou pozice. Druhým efektem výběru nástupců podle výsledků hodnocení plnění cílů je motivace ostatních zaměstnanců. Neboť to, když ostatní vidí, že je odměněn ten, kdo plní své cíle, je jeden z nejlepších způsobů motivace všech zaměstnanců. PŘIPRAVENOST A ROZVOJOVÉ PROGRAMY Zaměstnanci, kteří se po aplikaci výběrových kritérií, jeví jako vhodní kandidáti na nástupce, budou dle výsledků vyhledávání nominováni se zohledněním doby připravenosti. Tato období lze označit jako: 1. Pohotovostní zástup, 2. Připraven ihned, 3. Připravenost do šesti měsíců, 4. Připravenost za 6 měsíců až 2 roky, 5. Připravenost za více než 2 roky. Pohotovostní zástup může být např. nadřízený, který je schopen po určitou dobu zastat pozici. Tento případ nastává, když není ve společnosti jiný zaměstnanec s potřebnými znalostmi a schopnostmi a musí se hledat nový. Šest měsíců je dostatečně dlouhá doba pro nalezení externího kandidáta na danou pozici. Pokud existuje potenciální nástupce pouze v kategoriích připravenost do šesti měsíců a do dvou let, je nutné stanovit pro ně rozvojový plán. Jedná se o cílený rozvojový program, který má určit slabá místa zaměstnance a podle toho stanovit potřeby rozvoje. Ideální je provést analýzu znalostí a zkušeností daného zaměstnance a určit, které aktivity je nezbytné udělat, aby byl připraven na nástupnictví v co nejkratším termínu v maximální možné míře. Z toho vychází několik klíčových záležitostí. První je, aby zaměstnanec měl sám motivaci být nástupcem pro danou pozici a měl to tak i ve svém kariérním plánu, tj. zaměstnanec sám musí chtít. Druhá klíčová záležitost je, aby bylo jednoznačně řečeno, že se jedná o zajištění zastupitelnosti či možného budoucího nástupu na danou pozici a nikoliv o okamžitý nástup na danou pozici. Frustrace z toho, že je zaměstnanec neustále připravován na určitou pozici a není v dohledné době pravděpodobnost, že pozici bude zastávat, je z dlouhodobého hlediska velmi negativní. Z toho může pramenit i pokles výkonnosti a v extrémních případech může dojít i k syndromu vyhoření. Proto v oblasti plánování nástupnictví přistupujte k nominacím velmi citlivě a otevřeně, aby zaměstnanci neměli pocit, že veškerá snaha, kterou investují do svého rozvoje, je zbytečná. Plánování nástupnictví by mělo být nedílnou součástí spolupráce personálního oddělení a vedoucích pracovníků. Pokud k plánování přistupujete systematicky a nejen v případě nejvyšší nouze, můžete být velmi dobře připraveni na nečekané zvraty v personálním plánu obsazení jednotlivých pozic. Stačí u všech zaměstnanců udržovat informace, jaká je pravděpodobnost, že zaměstnanec odejde a jaký to bude mít dopad na společnost. Díky tomu budete mít stále aktuální přehled, kde jsou největší slabiny společnosti a jak velká jsou rizika, že vzhledem k nedostatku kvalifikovaných zaměstnanců nebudou některé strategické cíle splněny. A v dalším kroku je dobré mít plán kvalifikace, ale to už je o rozvoji zaměstnanců. Když víte, co a jak je potřeba udělat, nemusíte přemýšlet proč, a vše jde výrazně snadněji. Josef Sysel 12 červen / 2014

13 Talent Management V bodě zlomu Současná doba je v mnohém přelomová a je třeba hledat adekvátní reakce na změny, které přináší. Dosáhnout toho, aby zaměstnanci byli ochotni vynakládat úsilí a chovali se způsobem, který zajistí budoucí růst firem, bude imperativem následující dekády, uvádí studie 2014 Trends in Global Employee Engagement, kterou právě vydala poradenská společnost Aon Hewitt. Jak tedy docílit toho, aby zaměstnanci nebyli jen vykonavateli příkazů, ale aby jim na tom, co firma dělá, záleželo a cítili se být její nikoliv bezvýznamnou součástí? Lze od nich něco takového očekávat? A za jakých okolností? Čtyři TRENdy OVlIVňující AGENdu v OBlASTI TAlENTŮ Popišme si nejprve kontext, v jakém si tyto otázky klademe. Studie Aon Hewitt charakterizuje dnešní situaci čtyřmi hlavními trendy. Globální ekonomika se již pomalu stabilizuje po propadu, který začíná být označován jako velká recese. Růst světového HDP je predikován na 3 % v roce Dynamika různých trhů je odlišná. Zatímco ty velké a tradiční rozvinuté ekonomiky se stabilizují a směřují k pozvolnému růstu, nově se rozvíjející trhy vykazují razantnější nástup a již po roce 2014 budou mít v globálním součtu větší váhu než ty vyspělé. S tím souvisí dopad na agendu v oblasti talentů: ve vyspělých ekonomikách bude hlavní otázkou spíše to, jak udržet lidi motivované, v těch rozvíjejících se bude klíčové získat a udržet si ty nejlepší. Technologický pokrok nabízí řadu nových příležitostí. Informační technologie, sociální sítě a mobilita radikálně změnily rychlost a způsoby komunikace i přistup k informacím. V současné době razantně vstupují do oblasti náboru. Demografická situace se mění výrazným způsobem. Nejlidnatější zemí se brzy stane Indie, která předstihne Čínu, a zejména africké země zaznamenávají vysoký růst populace. V zemích vyspělého světa lidé ve věku mezi lety zůstávají v zaměstnání déle než jejich rodiče, a méně početná generace X (lidé, kterým je let) nebude postačovat k obsazení vedoucích pozic. Nástup tzv. millenials (dnes let) znamená velký nárůst váhy této generace mezi zaměstnanci a její představy o pracovním prostředí (flexibilita, transparentnost, učení se, rychlý postup) budou mít stále větší vliv na jeho utváření. Sociální změny, které v důsledku těchto trendů probíhají na celém světě, jsou ve výsledku charakterizovány zvýšenou pozorností k nerovnosti a nespravedlnosti, ať již se týká materiálního zajištění, přístupu ke zdravotní péči a vzdělání či k práci samotné. Zaměstnavatelé v těchto otázkách hrají podstatnou roli a schopnost či neschopnost splnit očekávání zaměstnanců se odrazí na jejich výkonu. hledání NOVÉ ROVNOVÁhy Zaměstnavatelé, kteří se budou chtít prosadit v dynamické globální ekonomice, budou v tomto prostředí neustálých změn a nejistoty potřebovat agilní, flexibilní a učící se pracovní sílu. Na druhé straně zaměstnanci si stále více přejí pracovat pro firmy s pověstí solidního zaměstnavatele, které poskytují spravedlivou odměnu za výkon, nabízejí možnost kariéry a kulturu spolupráce. Řada firem si však z recese přinesla snahu přenášet více nákladů a rizik na zaměstnance, jistota zaměstnání je omezená a odměny jsou stanovovány individuálně. Tzv. hodnotová propozice zaměstnance (EVP, Employee Value Proposition) zaznamenala na rozvinutých trzích klesající trend. Mnozí lídři volají po novém typu zaměstnaneckých smluv, které na rozdíl od dřívějších strategií nebudou založeny na loajalitě, a prosazují posun ke krátkodobějším dohodám zaměřeným na výkon a vzájemnou výměnu hodnot. Jinými slovy délka setrvání zaměstnance v jakékoliv roli se zkracuje (i když to nutně nemusí znamenat odchod k jinému zaměstnavateli) a tento kratší horizont vyžaduje jiný typ smluv; firmy budou neustále muset přesouvat své talenty do jiných rolí, chtějí li si je efektivně udržet a udržet i jejich angažovanost, a neustále také získávat talenty nové. (Doporučujeme též článek Psychologická smlouva není přežitek v rubrice Fenomén.) míříme NA POhYBlIVÝ TERč Jestliže angažovanost bychom mohli definovat zhruba jako ochotu zaměstnance maximalizovat svou hodnotu pro organizaci, otázkou zůstává, jak jí dosáhnout červen /

14 Talent Management a jak ji udržet. Je to jako snaha zasáhnout pohyblivý terč: o své angažovanosti rozhoduje zaměstnanec sám, a toto rozhodnutí není založeno pouze na konkurenceschopné odměně. Firmy tedy budou muset uvažovat o tom, jak koncipovat svou nabídku hodnoty pro zaměstnance, aby přilákaly ty nejlepší z talentů a vytvořily kulturu angažovanosti. To, po čem lidé touží pomineme li individuální rozdíly se přitom značně liší v jednotlivých regionech. Jsme v BOdě zlomu Ekonomické, technologické, demografické a sociální síly vyvíjejí na podnikatelské prostředí nebývalý tlak a změny jsou stále rychlejší. Nedělat nic již nepřipadá v úvahu. Co tedy je zapotřebí? 1. Snažte se rozumět trendům, které ovlivňují vaši strategii v oblasti talent managementu. 2. Je dobré vyjasnit si představu angažovaného chování ve vašem oboru a v jednotlivých profesích, a s těmito očekáváními propojit řízení výkonu, řízení lidí, vzdělávání a rozvoj, odměňování a uznání. 3. Předložte zaměstnancům lákavou nabídku a dodržte ji. Zajímejte se o očekávání zaměstnanců. Nespojitost mezi tím, co firma chce, co nabízí a co zaměstnanci očekávají vede k neangažovanosti. NěkTERÁ zjištění STudIE Angažovanost v globálním měřítku mírně stoupá. S tím, jak se zotavuje ekonomika (prognózy očekávají letos 3% růst HDP), i angažovanost zaznamenala oproti roku 2012 růst o jeden procentní bod, na globální průměr 61 %. Existují známky toho, že se hroutí tzv. nabídka hodnoty pro zaměstnance (employee value proposition, EVP). Zaměstnanci sice jeví větší angažovanost, ale svoji dlouhodobou perspektivu ve firmě, kde momentálně pracují, vidí jen o něco málo více než polovina z nich, a ještě méně se jich cítí u svého současného zaměstnavatele být vázáno tím, co jim výměnou za práci nabízí. Existují velké rozdíly v dynamice vývoje ekonomiky, byznysu a struktury talentů na vyspělých a nově se rozvíjejících trzích. Evropa je ze všech regionů nejospalejší. Pokud jde o angažovanost zaměstnanců, je nejnižší ze všech regionů (57 %) a nezaznamenala oproti roku 2012 žádnou změnu. V Americe vzrostla angažovanost o 2 procentní body; roste ale i v asijských zemích, kde se ekonomický růst zpomalil, a strmý nárůst ekonomických očekávání i angažovanosti zaznamenává Blízký východ a zejména subsaharská Afrika (+ 8 %). Jen v Latinské Americe angažovanost zaměstnanců klesla ale na hodnotu 70 % Tzv. millenials díky své početnosti udávají tón v tom, co je motorem angažovanosti; ty faktory, čtyři z pěti hlavních těchto faktorů napříč kategoriemi dotazovaných se kryjí s těmi, které uvedli příslušníci této generace zaměstnanců. Jejich hlas bude významný i pro to, jak se budou dále vyvíjet zaměstnanecké smlouvy. Klíčem k angažovanosti zaměstnanců jsou jednoznačně lídři. 4. Vytvořte kulturu angažovanosti. Angažovanost není jen výsledek průzkumu. Je výsledek toho, co děláte a jak to děláte. 5. Hlídejte si základní věci. Které to jsou? Třeba infrastruktura usnadňující lidem práci, ale také benefity, bezpečnost práce, work life balance, a především smysluplná práce. Trhliny v těchto základech mohou rychle narušit angažovanost ve firmě. 6. Mějte angažované lídry. Takoví dokáží inspirovat, stabilizovat, budovat důvěru, být v kontaktu s lidmi a pomáhat jim k růstu. Na tomto základě lze lídry vybírat, hodnotit a rozvíjet. Dopad na růst zaměstnanecké angažovanosti je pak exponenciální. (aa) Globální a regionální angažovanost zaměstnanců ( ) 75 % Svět procento angažovaných zaměstnanců 70 % 65 % 60 % 55 % Severní Amerika Evropa Asie a Pacifik Latinská Amerika Afrika /Střední východ 60 % Zdroj: 2014 Trends in Global Employee Engagement, Aon Hewitt 14 červen / 2014

15 Talent Management České firmy zdraví zaměstnanců příliš neřeší V prvním čísle našeho časopisu jsme se věnovali otázce zaměstnaneckých benefitů. Odborníci se shodovali na tom, že nejlepší jsou ty, které přispívají k dobrému zdravotnímu stavu a dobré kondici pracovníků. Jednou z firem, která právě takové benefity zaměstnavatelům nabízí, je společnost MultiSport Benefit. O rozhovor jsme požádali Country Managera, Ing. Mariána Škripeckého. Jaká zdravotní rizika ohrožují zaměstnance v první řadě? V současné době mají zaměstnanci největší problémy s bolestmi zad a obezitou. Čím dál častější jsou ale také problémy psychického charakteru. Do jaké míry si zaměstnavatelé uvědomují, že nadstandardní péče o zdraví zaměstnanců se jim vyplatí? Většina zaměstnavatelů si důležitost péče o zdraví svých zaměstnanců velmi dobře uvědomuje. Vidí v tom smysl a chtějí to řešit. Často se ale stává, že když je potřeba do prevence investovat ať už finance či administrativní kapacity, od svého úmyslu upustí. Odráží se toto vědomí například už i v trendech v oblasti zaměstnaneckých benefitů? Velmi málo. Například ve srovnání se Slovenskem jsme v tomto ohledu hodně pozadu. U nás je hodně populární tzv. CAFETERIA (outsourcing benefitů). Většina firem poskytuje zaměstnancům široký výběr benefitů, ale jen některé z nich patří do oblasti prevence. Personalisté se pyšní tím, že všichni jsou spokojeni, a vůbec je nezajímá, že většina zaměstnanců si zvolí např. kupony do nákupního centra nebo jiné benefity, které rozhodně nepřispívají ke zlepšení jejich zdraví a kondice. Jaké firmy jsou pokud jde o zdravotní programy nejprogresivnější? Jde především o firmy, kde lidé pracují u počítače. IT, konzultanti, administrativní pracovníci atd. A jaké firmy naopak zdraví svých zaměstnanců nejvíce zanedbávají? Těch je hodně Marian Škripecký Jaké novinky v oblasti sportovního vyžití a programů na zlepšení zdraví se v poslední době na trhu objevily? Novinek na trhu je zřejmě více unikátní řešení v oblasti sportovních benefitů však nabízí právě naše společnost MultiSport Benefit. Zaměstnanci mají svou kartu MultiSport, kterou mohou uplatnit u více než 600 sportovních a rekreačních objektů po celé ČR (Praha například disponuje 250 místy, kde lze kartu využít, a nabízí až 50 sportovních aktivit). Hlavním pozitivem této karty ovšem je její neomezené využití za jednu paušální částku (cena se odvíjí od počtu karet a výše příspěvku zaměstnavatele) mohou zaměstnanci sportovat zdarma každý den. Které sportoviště byste vy osobně nejvíce doporučil? Nabídka sportovních aktivit je opravdu široká. Přes bazény, raketové sporty, aerobní cvičení, fitness či wellness. Záleží na každém, co má rád a zda mu vyhovuje individuální či kolektivní sport. Určitě krásné prostory naleznete u partnera Fitness Kotva, který aktuálně své služby rozšiřuje kromě fitness také o wellness zónu. Přes letní měsíce stojí za zmínku nabídka bazénů či tenisových kurtů. Vše naleznete na červen /

16 Trh práce České strojírenství: jak dál? V období první republiky patřilo Československo mezi deset nejvýznamnějších strojírenských zemí světa. Přestože se touto charakteristikou již nelze honosit, strojírenství je pro nás nadále oborem, který táhne zaměstnanost a prosperitu celého státu. Z tradic se však nedá žít věčně. Nyní stojíme na rozcestí a před námi je úkol zvolit další směr. Berme to jako dobrou zprávu. Znamená totiž, že zatím ještě máme na výběr. Kvalitní strojírenský základ spojený s kreativitou je sice naší výhodou, ale tato výhoda rychle ubývá. Ze škol vycházejí absolventi, kteří jsou praxí a realitou trhu nedotčeni. Za strojírenský titul nezřídka očekávají značné ohodnocení, ale pro firmu jsou ve skutečnost ipoměrně dlouho po nástupu jen nákladem. Výdaje na vysoké školství přitom v Česku ve srovnání s Evropou dosahují nadstandardních hodnot. Přesto nám neprodukuje studenty, kteří by byli pro naši ekonomiku rychlým přínosem. Systémové propojení vzdělávání a výzkumu s průmyslovou praxí je již dlouho bolestivým místem, které nás v konkurenceschopnosti reálně oslabuje. Pociťují to zvláště menší či střední podniky. Mají li se totiž v současné tvrdé konkurenci úspěšně prosadit, je u nich tlak na efektivitu každodenních procesů výrazně vyšší než u nadnárodních korporací. V oborovém srovnání na tom však ty strojírenské nejsou tak zle. Na rozdíl třeba od stavebnictví totiž disponují mnohonásobně vyšším exportním potenciálem. právníci a ekonomové průmysl nevybudují Strojírenství obecně je nicméně vysoce konkurenční obor, denně se v něm bojuje o zakázky. Ke své škodě však u nás často odvádíme jen hruboupráci a svým evropským partnerům necháme slíznout smetanu. Ti do našich polotovarů zabudují jemnou mechaniku, případně elektroniku, a se slušnou přidanou hodnotou pak dobře prodají. Proto je klíčové, aby i naše firmy začaly dotahovat výrobky do finálních fází a prodávaly s vysokou přidanou hodnotou. Jen tak budou mít prostředky na výzkum, vývoj a pořizování nových technologií. Ruku v ruce s tím musí jít ale dobře cílené vzdělání a růst společenské prestiže strojírenství. Kondice strojařů totiž není příliš růžová. Odcházejí staří zkušení odborníci a mladší generace nejeví hlad po strojírenském umu. Společnost je naladěna humanitně. S armádou právníků, ekonomů a úředníků však solidní průmyslové zázemí nevybudujeme. Uvedu vlastní firemní příklad. Naše strojírenská firma Audacio dnes těží z před lety přijaté strategie. Vydali jsme se cestou specializace, která byla, nepopírám, místy trnitá, ale dnes díky ní nečelíme ve většině divizí extrémním konkurenčním tlakům stovek jiných, často asijských výrobců. Neznamená to však, že jsme bezpečně za vodou. Trh se vyvíjí rychle a požadavky odběratelů prudce rostou. Na kvalitu, kreativitu, produktivitu i na profesionální servis. Kvalitní pracovníky ovšem hledáme těžko. Za poslední tři roky se k nám nikdo nepřišel zeptat na práci konstruktéra ani obráběče či svářeče. Zato máme plnou databázi poptávek na kancelářskou práci. Dotace příliš nepomohou, tvrdá práce ano Přestože se ve vládních deklaracích napříč politickým spektrem již mnoho let objevují statě o tom, že perspektivy odvětví musí být založeny na výzkumu a inovacích, rozumná a snadno dostupná podpora stále absentuje. Konkurenceschopnost si však nezajistíme nekonečným podrážením ceny. Dosáhneme jí jen když budeme stavět na tom, v čem máme potenciál, zkušenost, ale i onu zmíněnou tradici. Jde o dobré technické vzdělání, poctivý řemeslný um a schopnost nalézt řešení. 16 červen / 2014

17 Trh práce Abychom však o tuto devizu nepřišli, bude nutné se snažit. Tvrdě pracovat, přemýšlet u toho a nespoléhat na dotace. Pomoc státu potřebovat ale firmy přece jen budou. Nejvíce pomůže nastavení jasných a nekomplikovaných pravidel, která se nebudou dvakrát ročně měnit. Pomůže racionálně zapracovat na platformě propojení vzdělávání a praxe. Pomůže neplýtvat zdroji. A pak už garantuji, že si firmy poradí samy. I v současných podmínkách se ovšem někdy podaří vytvořit světovou technologickou špičku. Jakkoli je v Česku nemnoho úspěšných klastrových iniciativ, nelze říci, že zcela chybí: příkladem může být třeba Nanoprogres. Seskupil několik malých a středních firem, technickou univerzitu a výzkumnou organizaci, přičemž výsledkem je plně funkční nanotechnologický spinner k výrobě nanovláken. Potenciál využití v medicíně i průmyslu je vysoký a zájem o přístroj, produkt i o know how značný. Nové trendy ve strojírenství Při pohledu do statistik naši zemi živí hlavně auta. Jde bezkonkurenčně o největší část strojírenství v našich krajích, před krizí vynášenou do nebes, v krizi zatracovanou. Co na tom, že jsme se od doby vášnivých debat o montovnách posunuli dopředu jen o kousek? Jak už to bývá, všechno souvisí se vším. Podle mnoha zdrojů Česko ztrácí pomalu na zajímavosti pro zahraniční investory. Největším problémem jsou údajně především vysoké a nepřehledné daně a odvody. Ačkoliv automobilky čím dál víc přistupují ke snižování nákladů formou co nejpřímějších dodávek, menší firmy stále takřka nemají šanci. Důvodem je zejména ekonomika celé věci, a to s ohledem na plnění rostoucích požadavků automobilek. Ty se týkají specifické alokace lidských zdrojů, různě certifikované kvality, procesů, technologie, kapacit, vývoje, nadstandardního servisu a podobně. Ing. Pavla Břečková, Ph.D. (1975) Pavla Břečková vystudovala ekonomii na VUT v Brně a na doktorátu pracovala na prestižních zahraničních univerzitách v Anglii a Dánsku. Dlouhodobě manažersky působí v oblasti autoprůmyslu, přesného strojírenství a nanotechnologií. Profesně se specializuje na oblast obchodu a strategie ve skupině exportně zaměřených firem (s mateřskou společností AUDACIO). Na Vysoké škole finanční a správní vede katedru řízení podniku. Je místopředsedkyní představenstva AMSP ČR (Asociace malých a středních podniků a živnostníků) a připomínkuje ekonomicky zaměřené legislativní návrhy vlády. Jako alternát zastupuje též Českou republiku v nadaci Eurofound, která je jednou z tripartitních poradních agencií Evropské komise se sídlem v Dublinu. Procesní síťování firem Novým trendem profilujícím se výrazněji zatím zejména právě v autoprůmyslu, je procesní síťování firem za účelem jednak dosažení do první dodavatelské linie (Tier 1) a jednak dosažení na komplexnější a sofistikovanější dodávky s vyšší přidanou hodnotou nadnárodním firmám. Jde například typicky o montáže celých sestav nebo větších celků. Prioritou přitom je vymanit se z prvovýroby. A jak to funguje? Sdruží se firmy, které obsáhnou strategické technologické možnosti výroby, například soustružení, tváření, lisování, plasty, povrchovou úpravu. Poté následuje výroba sestavy, jež je v podstatě finálním produktem. Takové dodavatelské uskupení pak vůči automobilce vystupuje kompaktněji a dostává se lépe do jejího povědomí. Nabízí také částečně finální produkt, který je možné dodat přímo. Jde například o celý zámek dveří, tedy nejen o speciální komponenty. Nezastírám, že tento postup má mnohá úskalí, plynoucí nejen z disciplinované spolupráce, ale hlavně je zde enormní potřeba, aby zainteresované firmy měly s autoprůmyslem zkušenosti. Požadavky na profesionalitu jednotlivých procesů jsou totiž v tomto odvětví velmi specifické a hodně nadstandardní. Výhodou ale je, že obstojíte li tam, pak bez problémů obstojíte v téměř jakémkoli jiném odvětví. Také konkurence v této nadmořské výšce trochu řídne. Dostat se tam však rozhodně není zadarmo. Budoucnost strojírenských menších a středních firem v tomto postupu jednoznačně je, jakož i v profesionálním specializovaném subdodavatelství podle Tier 1. Naskočme do správného vlaku Pokud nepodpoříme technické myšlení i pověstné české koumáctví, a nepřidáme k tomu profesionalitu ve smyslu procesní realizace, osud skomírající montovny Evropy nás nemine. Začneme li však systematicky pracovat na kultivaci podnikatelského prostředí, budeme hýčkat nejstabilnější článek ekonomiky (tedy malé a střední podniky) a zvýhodníme firmy, které umožní mladým strojařským nadějím se rozvíjet, úspěch by měl být zajištěn. Vlaky už ale stojí ve stanici a je třeba naskočit. Vyberme si ten, který nás odveze do stanic Profesionalita, Preciznost, Přizpůsobivost, Produktivita, Přidaná hodnota a Prosperita. Pavla Břečková červen /

18 Trh práce Nejlukrativnější příležitosti k podnikání Firmy podnikající ve zpracovatelském průmyslu, energetice, IT a komunikačních službách ve srovnání se zbytkem tuzemské ekonomiky svým vlastníkům dlouhodobě přinášejí vyšší ekonomickou přidanou hodnotu (EVA). Tyto závěry vyplynuly ze sektorové analýzy výsledků projektu The 2012 EVA Ranking Czech Republic od společnosti Bisnode. Ukazatel EVA (Economic Value Added) vypovídá o tom, zda společnost zhodnocuje vložené prostředky vlastníků a věřitelů nad běžně dostupné zisky v ekonomice. Čím vyšší absolutní EVA, tím větší konkurenční výhodou (např. svou velikostí, dominancí na trhu, typem výrobků atd.) daný podnik disponuje. Negativní EVA informuje o znehodnocování vložených prostředků do firmy vzhledem k alternativním příležitostem na trhu. Do hodnocení za rok 2012 bylo zařazeno přes tuzemských podnikatelských subjektů. Jako první na žebříčku 100 nejúspěšnějších firem podle ukazatele EVA se opět umístila Škoda Auto. Zpracovatelský průmysl vede Stabilních výsledků a nejvyšších maximálních hodnot EVA dlouhodobě dosahují firmy ze zpracovatelského průmyslu. Ve zpracovatelském průmyslu firmy disponují velkým majetkem i kapitálem, aby mohly pokrýt produkční nároky. Vstupní bariéry a počáteční investice do podnikání přinášejí riziko, které musí být v tržním principu adekvátně PRNÍCH 10 Z TOP 100 EVA 2012 Firma Škoda auto, a. s T Mobile Czech Republic, a. s Continental HT Tyres, s. r. o Hyundai Motor Manuf. Czech, s. r. o Continental výroba pneumatik, s. r. o ČEZ Prodej, s. r. o Philip Morris ČR, a. s E.ON Distribuce, a. s Doosan Škoda Power, s. r. o ohodnoceno, v opačném případě by do oboru nikdo neinvestoval. Tuto skutečnost EVA výtečně odráží a ukazuje, že zpracovatelský průmysl je lukrativním místem podnikání, pokud firma disponuje dostatečným počátečním kapitálem a know how daného businessu, komentuje výsledky studie analytik Bisnode Michal Řičař. Podobných výsledků dosahují firmy z informačních a komunikačních činností a energetiky. Tyto obory podnikání jsou také schopny svým vlastníkům dlouhodobě přinášet značnou EVA. V případě IT je pochopitelné, že nové trhy, značná dynamika oboru a technologií přinášejí těm, kteří vhodně investují zpočátku nadměrné zisky, které jsou odměnou za jejich inovativní postupy. Energetika sama o sobě je oborem, který má zaručené vysoké zisky, pokud se firmě podaří etablovat ve stále silnějším konkurenčním prostředí, neboť energie je nezbytným statkem, uvedl dále Řičař. Stavebnictví se odlepuje ode dna Naopak nejnižší EVA přinášejí obory ubytování, stravování a pohostinství, zdravotní a sociální péče a stavebnictví. V případě ubytování a stravování je situace pro podnikatele náročná, neboť jsou přímo závislí na zahraniční poptávce, která v posledních letech kontinuálně klesá, byli tak nuceni značně změnit přístup ke svému byznysu, což je vždy proces bolestivý a mnohdy zdlouhavý. EVA vyjadřuje, že tento obor, pokud nemáme přímo bezkonkurenční nápad, není příliš zajímavým pro investování 18 červen / 2014

19 Trh práce kapitálu, pokud jej chceme zajímavěji zhodnotit. Ani komerční podnikání ve zdravotní a sociální péči z pohledu EVA není příliš lukrativní. Letité sledování naznačuje, že EVA je zde v průměru záporná a maximální hodnoty jsou i u nejlepších firem dosti nízké. Stavebnictví je v posledních letech středem pozornosti z důvodu jeho extrémního poklesu a v případě mnoha firem boje o přežití. I v případě EVA jsou výsledky negativní za poslední 4 roky je maximální EVA nejlepších firem na velmi nízké úrovni ve srovnání s ostatními firmami v jiných oborech. Na druhé straně pozorujeme, že se stavebnictví postupně začíná zlepšovat, byť velmi opatrně a pomalu, nicméně do budoucna je to důležitá pozitivní zpráva, poukázal na vývoj v tomto oboru analytik Bisnode. V období 2011 až 2012 se výsledky téměř ve všech oborech podnikání v ČR z pohledu EVA zlepšily. To koresponduje se situací v roce 2013, kdy známky oživování ekonomiky byly poměrně zřetelné, uzavřel analytik Řičař s tím, že EVA je vhodným předstihovým indikátorem budoucího vývoje. Nelze však očekávat, že se vývoj ekonomiky vrátí na předkrizové období, které bylo mimo jiné charakterizováno nadvýrobou a přezaměstnaností, které neměly ekonomické opodstatnění. Jednalo se o bublinu, která dříve nebo později musela splasknout. Se splasknutím bubliny zpravidla přichází i větší útlum, než je nezbytně nutné, což se v ČR stalo. Nicméně nyní se zdá, že se navracíme do poměrně stabilního stavu přirozené zaměstnanosti a výroby. Trh práce v Čechách stagnuje, hlásí Manpower Společnost Manpower Česká republika zveřejnila 10. června výsledky průzkumu Manpower Index trhu práce pro třetí čtvrtletí roku Ve 3. čtvrtletí 2014 budou firmy podle tohoto průzkumu nabírat, ale pouze díky sezonním vlivům. Již druhý kvartál po sobě je tak Manpower Index trhu práce po sezonním očištění na nule. Celkové oživení se zatím nečeká. Zaměstnavatelé v České republice hlásí pro třetí čtvrtletí 2014 povzbudivé náborové plány. 6 % jich očekává nárůst počtu pracovních sil, 3 % předpovídají snížení počtu pracovních sil a 90 % zaměstnavatelů nepředpokládá žádné změny. Na základě těchto údajů vykazuje tzv. Čistý index trhu práce pro Českou republiku pro třetí čtvrtletí 2014 hodnotu +3 %. Index je tak nejsilnější od 3Q Podle Jaroslavy Rezlerové, generální ředitelky ManpowerGroup Česká a Slovenská republika, však jeho hodnota v tomto letním kvartále vypovídá spíše o stagnaci. Nejsilnější Index předpovídá odvětví Výroba a rozvod elektřiny, plynu a vody s historicky nejvyšší hodnotou +19 % a odvětví Finance, pojištění, nemovitosti a další služby podnikům s hodnotou Indexu +10 %. Oproti tomu nejslabší hodnoty vykazuje stavebnictví ( 6 %). V regionálním srovnání v rámci ČR je na tom lépe Morava s Čistým indexem trhu práce +10 %. V Praze je trh práce nejistý (+1 %) a hodnota indexu v Čechách je 0 %. V porovnání s minulým čtvrtletím Morava hlásí nárůst náborových aktivit o 11 procentních bodů. V Čechách a v Praze Index posílil o dva procentní body. Pokud jde o globální pohled, zaměstnavatelé ve 37 ze 42 sledovaných zemí a oblastí očekávají nárůst počtu pracovních sil. Nejsilnější náborové prostředí z globálního hlediska je v Indii, na Tchaj-wanu, Novém Zélandu, v Turecku a Singapuru. Nejslabší a jediné negativní náborové prostředí hlásí Itálie, Belgie, Francie a Nizozemsko. červen /

20 Trh práce Automobilový průmysl je i nadále klíčový Stejně jako v předchozích letech je dominantním hráčem určujícím trendy automobilový průmysl, vykazující mírnou růstovou tendenci. Hlavními faktory jsou rozšiřování výroby německých automobilek a stabilizovaná situace u výrobců lokalizovaných v ČR. Tomu odpovídají i platy v tomto oboru. Přestože nezaměstnanost v České republice dosáhla na přelomu let 2013 a 2014 své dosud rekordní hranice 8,6 %, neočekávají se v roce 2014 žádné kritické výkyvy. Situace na trhu práce se sice pomalu zlepšuje, neočekává se však žádné masivní vytváření pracovních míst. Firmy neplánují rozšiřování svých kapacit, ale ani žádné masivní propouštění. Budou nabírat často pouze v případě odchodu stávajících zaměstnanců. Pokud si nebudou jisty dlouhodobou potřebou zaměstnance, najmou ho na dobu určitou, případně si ho nechají přidělit přes personální agenturu. Častěji se bude objevovat najímání na kontrakt, a to především u seniorů nebo specialistů. Šance nalezení zaměstnání závisí jednak na oboru, v kterém kandidát hledá, ale také na regionu. Pokud jde o obory, z průzkumu společnosti Hays vychází, že největší poptávka je po zkušených obchodnících s kontakty, a to napříč všemi obory, dále po IT specialistech a odbornících v technickém sektoru. Poptáváni jsou kvalitáři i projektoví manažeři Kromě nových investorů, kteří otevřeli své výrobní závody (převážně v Plzeňském, Zlínském a Moravskoslezském kraji) rozšiřují některé společnosti své výrobní kapacity, případně převádějí nové projekty. Tato situace dramaticky zvyšuje poptávku po specializovaných pracovnících z oblasti kvality, projektového managementu a technologie. Mimo automobilový průmysl je vidět zvýšená aktivita u exportních strojírenských společností, zaměřených na inženýrské a průmyslové celky (např. energetika) a dopravní prostředky. V tomto odvětví je největší poptávka po úzce specializovaných technických profesích projekce, konstrukce, řízení projektů. Platy si svou úroveň drží K výraznějším změnám v hodnocení zaměstnanců sektoru letos nedochází. Vzhledem k tlaku německých zákazníků se projevuje výrazný nedostatek specialistů se znalostí německého jazyka. U těchto vybraných pozic je znatelný nárůst mezd, zhruba o 10 %. Vývojová a inženýrská centra cílí na Čr Česká republika je v posledních letech cílovou destinací pro vývojová a inženýrská centra. Standardní lokality jsou Praha, Brno, Ostrava a Plzeň. Vzhledem k dlouhodobému cílení projektů kombinují tato centra selektivní výběr (klíčových) zaměstnanců a aktivní spolupráci s univerzitami, přičemž nabízejí příležitosti i absolventům. Absolventi technických univerzit mají standardně dobrou šanci na uplatnění. Většina mezinárodních společností nabízí možnost praxe pro studenty 4. a 5. ročníků a začlenění se do absolventských programů v ČR i zahraničí. Samozřejmou podmínkou pro úspěšný start v novém zaměstnání je dobrá znalost alespoň jednoho světového jazyka a relevantní praxe získaná při studiu. IT & telecomunikace: s předplácením je konec Nábor IT odborníků je ovlivněn již běžícími projekty v bankovnictví, jedná se především o potřebu rozšíření stávajících týmů u dlouhodobých projektů. Díky nim je také vyšší poptávka po specialistech v oblasti Business Intelligence a datových skladů. Mnohé společnosti se snaží o virtualizaci svých systémů, čímž zlepšují nabízené služby, aniž by musely investovat do infrastruktury. Naopak projektoví manažeři mají stále problémy najít nové uplatnění. Na trhu práce je i nadále velké množství odborníků na projektové řízení, kteří byli propuštěni v důsledku ekonomické recese. Panuje tedy velká konkurence. Na trhu se objevují i nové firmy, které se věnují mobilním technologiím na 20 červen / 2014