VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O.

Transkript

1 VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O. Josef Hájek Rodinná firma v hotelnictví / gastronomii Bakalářská práce 2015

2 Rodinná firma v hotelnictví / gastronomii Bakalářská práce Josef Hájek VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O. katedra hotelnictví Studijní obor: Vedoucí bakalářské práce: Hotelnictví doc. Ing. Josef Vlček, CSc. Datum odevzdání bakalářské práce: Datum obhajoby bakalářské práce: Červen jhajek@mlynvelehrad.cz Praha 2015

3 Bachelor s Thesis Family Business in Hospitality / Gastronomy Josef Hájek The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Hotel Management Field of Study: Thesis Supervisor: Hotel Management doc. Ing. Josef Vlček, CSc. Date of Thesis Submission: Date of Thesis Defense: June jhajek@mlynvelehrad.cz Prague 2015

4 ČESTNÉ PROHLÁŠENÍ Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma Rodinná firma v hotelnictví / gastronomii zpracoval samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použil, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu 47b zákona č. 552/2005 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své bakalářské práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s.r.o. jméno a příjmení autora Ve Velehradě dne

5 Rád bych poděkoval vedoucímu mé bakalářské práce, doc. Ing. Josefu Vlčkovi, CSc., za odborné vedení při zpracování této bakalářské práce, za cenné připomínky a rady. Dále chci poděkovat své rodině za trpělivost a podporu při studiu. Prohlašuji, že jsem na bakalářské práci pracoval samostatně a použitou literaturu jsem citoval. V případě publikace výsledků, je-li to uvedeno na základě licenční smlouvy, budu uveden jako spoluautor. Ve Velehradě Podpis studenta

6 ABSTRAKT Příjmení a jméno: Hájek Josef Název bakalářské práce: Rodinná firma v hotelnictví / gastronomii Název školy: Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s.r.o. Místo a rok vydání: Praha 2015 Celkový počet stran: 52 Bakalářská práce pojednává a definuje rodinnou firmu, hotelnictví a gastronomii. Cílem práce je zhodnocení rodinného podniku-hotelu v porovnání ekonomických ukazatelů. V práci jsou dále uvedeny a definovány pojmy jako stravovací služby, ubytovací zařízení a manažer spolu s jeho klíčovými oblastmi. Dále je rozebrána rodinná firma JT Hotel s.r.o. jako provozovatel Hotelu Mlýn. Vypracována analýza PEST, SWOT a konkurence hotelu. Klíčová slova: Rodinná firma, hotelnictví, gastronomie, manažer, analýza SWOT

7 ABSTRACT Surname and Given name: Hájek Josef Title of Bachelor Thesis: Family Business in Hospitality / Gastronomy School name: Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s.r.o. Place and year of publishing: Prague 2015 Total number of pages: 52 Bachelor thesis discusses and defines a family business, hospitality and gastronomy. The aim is to evaluate the family business-hotel compared economic indicators. The paper also listed and defined terms such as catering, accommodation and manager along with his key areas. It is further analyzed in a family business hotel JT Hotel Ltd. as the operator of Hotel Mlyn. Preparation of analysis PEST, SWOT and competition hotel. Keywords: Family Business, Hotel Industry, Gastronomy, Manager, analysis SWOT

8 OBSAH ÚVOD... 9 I. TEORETICKÁ ČÁST RODINNÁ FIRMA POJETÍ RODINNÉHO PODNIKU CHARAKTERISTIKY RODINNÝCH FIREM MANAŽER RODINNÉHO PODNIKU MANAŽER A JEHO POSLÁNÍ Manažerské funkce a úkoly Klíčové oblasti Provozní management PSYCHICKÁ ZÁTĚŽ A STRES RODINNÁ FIRMA HOTEL MLÝN POPIS ZAŘÍZENÍ VÝBĚR LOKALITY A POPIS POUŽITÉ METODY ANALÝZA PEST ANALÝZA SWOT ANALÝZA KONKURENCE II. ANALYTICKÁ ČÁST ANALYTICKÉ UKAZATELE PEST ANALÝZA HOTELU MLÝN Vyhodnocení PEST analýzy HDP Tabulka vývoje HDP a jeho vliv na hospodaření hotelu Mlýn Graf vývoje HDP a jeho vliv na hospodaření hotelu Mlýn ANALÝZA SWOT HOTELU MLÝN Vyhodnocení SWOT analýzy hotelu Mlýn ANALÝZA KONKURENCE Vyhodnocení analýzy konkurence hotelu Mlýn ZÁVĚR SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY SEZNAM OBRÁZKŮ SEZNAM TABULEK A GRAFŮ... 52

9 Vysoká škola hotelová v Praze 9 ÚVOD Cílem bakalářské práce je rozbor makroekonomického a mikroekonomického okolí a jeho vliv na výkonnost rodinného hotelu. Znamená to, že je pozornost zaměřena na tzv. PEST analýzu a na korelaci mezi vývojem hrubého domácího produktu a obsazeností hotelu. Výkonnostní potenciál hotelu je zkoumán v rámci analýzy SWOT, která je zarámována analýzou konkurence. V bakalářské práci jsou použity metody deskripce a analýzy. Metody deskripce jsou využity k popisu rodinné firmy jako takové, dále pak k popisu hotelu jako ekonomickému subjektu. Metody analýzy slouží k hodnocení rodinného podniku z ekonomického hlediska v porovnání vývoje HDP. Když si položíme otázku o rodinné firmě, co je jejím smyslem, k čemu slouží, jaké má ekonomické a další aspekty. Ve zdrojích a dalších literaturách je uváděno, že rodinné firmy tvoří základní stavební kámen evropské a světové ekonomiky. Srovnáme-li rodinné firmy v České republice s těmi mezinárodními, respektive v zahraničí, nalezneme jeden nedostatek a to ten, že jsou ty rodinné firmy v ČR nedoceněny. Výzkum, který provedla International Enterprise Research Academy, vydal výsledky, ze kterých plyne, že 90 % veškerých podniků v Evropské unii tvoří rodinné firmy. Pro zajímavost nejvíce rodinných firem nalezneme v Itálii. Zde tvoří až 95 % veškerých podniků [23]. Česká republika nemá vlastní kategorii pro rodinné podnikání. Často je rodinné podnikání řazeno do podnikání klasického. V klasickém podnikání však nejsou rozlišeni vlastní charakteristiky vystihující rodinný podnik. Je však důležité tyto typy podniků rozlišovat, jelikož nesou podstatné rozdíly. Oblasti kde pozorujeme největší rozdíl mezi rodinným a klasickým podnikáním je úsek personální a pak především psychologické aspekty. Dalšími odlišnými znaky jsou oblasti ekonomické a hospodářské, které vedou k nedocenění rodiny a rodinných vztahů v těchto typech podniků. Zde nemůžeme vůbec opomíjet sociální vztahy. Tyto vztahy je třeba zkoumat v širším měřítku, ne pouze v oblasti vlastnických vztahů [11, 12, 23]. Při zpracování této bakalářské práce byla využita odborná literatura, internetové zdroje a odborné časopisy.

10 Vysoká škola hotelová v Praze 10 Tato bakalářská práce se zaměřuje na ekonomickou výkonnost rodinné firmy v porovnání s vývojem HDP. To znamená, jak se meziročně měnila křivka hospodářského výsledku v návaznosti na vývoj HDP v České republice.

11 Vysoká škola hotelová v Praze 11 I. TEORETICKÁ ČÁST

12 Vysoká škola hotelová v Praze 12 1 RODINNÁ FIRMA Rodinné podnikání má mnoho kladů - funguje zde větší pospolitost členů rodiny, velkou roli hrají neformální vazby, a to vše vytváří silnou firemní kulturu. Firma je často vnímána jako rodinná hodnota, kterou stojí za to rozvíjet, rodinné firmy proto mohou spoléhat na velké podnikatelské nasazení svých zakladatelů. Rodinné firmy bývají budovány s perspektivou dlouhodobé existence za hranice několika generací. Cílem rodinných firem totiž nebývá co nejrychleji zbohatnout, ale spíše vybudovat něco, co přetrvá a zajistí obživu nejen generaci současné, ale i těm následujícím. Proto rodinné podniky mnohem více než jiné investují zisky zpět do rozvoje svého podnikání [11,12,23]. Firma (podnik) Firma neboli obchodní firma je název, pod kterým je podnikatel zapsán v obchodním rejstříku. Obecně se však výraz firma používá i jako synonymum slova podnik. Podnikem může být rozuměn každý subjekt, který vykonává hospodářskou činnost, bez ohledu na právní formu subjektu. K těmto subjektům, které vykonávají tuto činnost, patří především osoby samostatně výdělečně činné (OSVČ) a dále pak rodinné podniky vykonávající řemeslné či jiné činnosti a sdružení nebo obchodní společnosti [18]. Rodina Zdroje a především velký sociologický slovník uvádí rodinu jako "původní a nejdůležitější společenskou skupinu a instituci". Její hlavní funkce jsou především reprodukce, výchova, socializace a přenos kulturních vzorů [26]. Další zdroj a to sociologický slovník J. Jandourka uvádí rodinu jako "formu dlouhodobého solidárního soužití osob spojených příbuzenstvím a zahrnující přinejmenším rodiče a děti" [6]. Další definici najdeme ve zdrojích od Jozefa Výrosta a definuje rodinu následovně: Rodina je jakýmsi nejuniverzálnějším socializačním činitelem, který poskytuje jedinci identifikační vzory, seznamuje ho s předpokládaným chováním pro mužskou a ženskou roli. Učí jedince reagovat žádoucím způsobem v procesu interakce a umožňuje mu praktické ověření získaných dovedností v rámci rodiny. Uplatňuje se jako regulátor chování jedince a po-

13 Vysoká škola hotelová v Praze 13 skytuje mu společensky žádoucí normy. Pod vlivem rodinného působení se vytváří postoj k personálnímu okolí, k sobě samému i společnosti obecně [27]. Níže uvedená pojmová vymezení rodiny uvádí ve své literatuře Jiřina Máchová a zní následovně: Rodina základní (také jádrová či nukleární) se skládá pouze z otce, matky a dětí, kteří žijí pohromadě. Rozšířená (široká) rodina zahrnuje kromě již zmíněných také další příbuzné, jako prarodiče, strýce, tety, bratrance a sestřenice atd. Vcelku se blíží pojmu příbuzenstvo. Rodina orientační je taková, ve které se daný jedinec narodil. Rozmnožující (prokreační) rodinou se rozumí nová rodina, kterou dvojice zakládá novým manželstvím [16,20]. 1.1 Pojetí rodinného podniku Literatura nabízí celou řadu definic rodinného podnikání nebo rodinných firem. V legislativě České republiky není ani jeden z výše uvedených pojmů zakotven, a tak se mohou některé definice lišit podle různorodosti zvolených kritérií (Koráb, Hanzelková a Mihalisko 2008). Asi nejvíce vystihující definici rodinné firmy uvádí Strážovská (2002), která tedy vysvětluje tento pojem jako podnik související s institucí manželství a rodiny. Nejde jej však podle ní definovat z hlediska jeho počtu zaměstnanců či velikosti, pro tento účel je nutné, aby byla definována zvláště nastavená kritéria. Některé kritéria definovala v roce 1997 společnost Massachusetts Muttual Life Company. Společnost provedla výzkum amerických rodinných podniků. Výsledkem tohoto výzkumu je vznik definice rodinného podniku a je tedy určen jako podnik, který splňuje alespoň jednu z následujících tří podmínek: 1) majitel považuje svoji společnost za rodinný podnik, 2) majitel má v úmyslu, dle potřeb, předat podnik blízkému příbuznému, 3) kromě majitele jsou v podniku zaměstnáni i další členové rodiny. Tito jsou aktivně zapojeni do podnikových procesů (Strážovská, 2002). Firma, respektive hotel Mlýn a hotel Skanzen, které jsou předmětem mého výzkumu, splňuje všechny z uvedených kritérií, pro účely této práce je však nejdůležitější poslední z uvedených bodů, a sice že se ve firmě setkávají pracovníci, kteří jsou zaměstnanci nebo zaměstnavatelé, tak jsou zároveň rodinnými příslušníky [12,23].

14 Vysoká škola hotelová v Praze 14 Typ rodinné firmy Jak je zmiňováno výše, v rodinné firmě dochází k propojení roviny podnikání s osou rodinných vztahů. Tato negativní stránka se může velmi výrazně odrazit na celém fungování společnosti i na její struktuře. Podle této skutečnosti mohou být dle Strážovské (2002) určeny 3 typy rodinných firem a to: Rodičovská v této formě rodinné firmy je dominantní pozice zastupována jedním z rodičů, zajímavosti je, že nejčastěji to bývá otec. Zaujímá jak pozici majitele firmy, tak i pozici šéfa. Manželská podnik takového tipu může vzniknout dvěma způsoby. Prvním z nich, který není v našich krajinách tak obvyklí, je přibrání partnera do firmy až po svatbě. Zde jeden z partnerů založil firmu dříve a druhý partner do ní vstupuje současně se vstupem do manželství. Druhý, již běžnější způsob, je založení firmy oběma manželi. Příbuzenská společnost je složena především ze sourozenců a často i jejich partnerů. Je zde velmi častý problém při spolupráci a zvláště pak při rozdělení zisku. Jedna ze stran se může cítit ukřivděnou či podvedenou, což může vést k neshodám a dokonce i k zániku společnosti. Jedním ze znaků příbuzenských firem je zaměstnávání rodičů jak z důvodu starostlivosti v jejich důchodovém věku, tak pro jejich zkušenosti, znalosti, respektive praxi z dřívějšího působení ve firmě. Rizikem je však mentorské zasahování rodičů do chodu společnosti [23]. 1.2 Charakteristiky rodinných firem Na koncept rodinné firmy je navázána řada znaků. Tyto znaky ji odlišují od ostatních typů podniků. Tato specifika jsou tak hlavním zdrojem jak výhod, tak problémů, se kterými musí rodinná firma bojovat a vypořádat se. Při určení těchto specifik bylo vycházeno z odborné literatury (Koráb, Hanzelková a Mihalisko, 2008; Koráb a Kalouda, 1998; Strážovská, 2002) [11,12,23]. Osobní hodnoty Hlavním specifikem rodinných podniků je systém osobních hodnot zakladatele. Tento systém proniká do samotného podniku. Jsou to právě hodnoty, které zajišťují rodinnému podniku souvislost a které mají dopad na další typické znaky rodinného podnikání. Většinou díky těmto rysům jsou členové rodiny ochotni pokračovat v podnikání svých příbuzných. Můžou a také fungují jako vazba mezi rodinou a podnikem. Díky němu je možné omluvit

15 Vysoká škola hotelová v Praze 15 nejen časové a finanční nedostatky, které musí členové rodiny ve prospěch podniku přinášet. Jsou také často spojujícím prostředkem v komunikaci a v situaci, kdy dojde ke konfliktu. Přenášení rodinných hodnot do pracovního prostředí podporuje vzájemnou shodu mezi členy rodiny. Tento přenes, má vliv na jednotu jednotlivých členů rodiny, kteří pracují v podniku a soudržnost podniku jako celku [11,12,23]. Angažovanost Rodina většinou pokládá podnik za své dílo a nadšení spojené s jeho založením přispívá ke zvýšenému pocitu společné zodpovědnosti. Vzniká zde větší sounáležitosti a vyšší loajalita. Angažovanost je přímým projevem existující a funkční rodinné kultury, která se projevuje silnou identifikací se společností. Přinášení obětí Jednou asi z nejzávažnější a nejčastější definovanou jako velké až obrovské nasazení členů rodiny pro firmu a ochota se pro firmu obětovat. Především z hledisek osobních, profesních, časových a finančních. Mnoho podnikatelů například pro záchranu a obnovu prvorepublikových firem neváhalo změnit i svou profesi, bydliště, aby mohli opět obnovit rodinný podnik. Rodina většinou dokáže věnovat podniku veškerý čas potřebný k tomu, aby podnik dobře fungoval. Podřizují své domácí finanční potřeby finančním potřebám podniku, zejména kdy jde o možnost investic. Z této vlastnosti vychází i následující specifický rys. Konflikt Konflikt úzce souvisí s výše uvedenou kapitolkou. Konflikt mezi rodinnými příslušníky je jedna z nejčastějších příčin skonu rodinného firmy. Proto bezpochyby konflikt patří mezi specifika, se kterými se lze u rodinné firmy setkat. Zde řešíme tedy konflikt rodinného rázu. Jedná se například o spor mezi otcem a potomky, nebo naopak mezi sourozenci či jinými příbuznými. Zážehem pro konflikt může být cokoli, velký význam přitom hraje velmi častý, v drtivé většině případů každodenní styk mezi rodinnými příslušníky v rámci podniku. Jedna z dalších příčin může být neporozumění a neshody mezi generacemi ve společnosti. Na jejich výskyt i následné řešení v rodinné firmě má vliv řada aspektů, mimo jiné již výše uveden systém osobních hodnot.

16 Vysoká škola hotelová v Praze 16 Vztahová síť rodiny Rodina jako komplex může být obrazem jejích vnitřních vztahů. To, jak je vnímána okolím, jak její členové působí na své přátelé, známé, sousedy a další sociální skupiny. Tyto skutečnosti také ve velkém rozsahu ovlivňuje i rodinnou firmu. Jmenované rodinné vztahy se téměř bezvýhradně odrážejí do chodu firmy, a tak je velmi nesnadné oddělit rodinný život od života profesního. Rodinné vztahy jsou zpravidla komplikované a to se právě může projevit i ve společnosti. Strážovská (2002) uvádí, že přestože přímí příbuzní, jako například sourozenci, mohou sdílet podobnou genetickou informaci od svých rodičů, byl jim předán stejný hodnotový systém, vyrůstali ve stejném prostředí a byli vychováváni podle stejného výchovného stylu, neexistuje žádná záruka, že si budou pomáhat, že budou udržovat blízké a přátelské vztahy. Na osobnost člověka působí mnoho faktorů, do kterých řadíme i například sourozenecké pořadí a vztahy mezi nimi. Sourozenci, kteří řídí rodinný podnik, jsou kromě běžných podnikatelských a osobních výzev spojováni i s problémy, které vznikají z příbuzenského poměru. Vstupem sourozenců do vedení rodinného podniku je očekáván příchod jiného rozměru jejich vztahového soužití. Vztahy mezi sourozenci v podniku (sourozenecká rivalita a konflikty) ovlivňují zaměstnance i chod celého podniku. Výzkumu Barnese, který se zabýval právě sourozeneckými vztahy ve vedení rodinného podniku (Koráb, Hanzelková a Mihalisko, 2008). Výzkum a výsledky ukázaly, že pro dceru a mladšího syna je velmi problematické se smířit s tím, že oba zastávají rovnocenné funkce. Nebo dokonce mladší syn zastává funkci významnější, protože je to proti rodinným zvyklostem. Z tohoto výzkumu dále plyne, že odpůrcem převzetí podniku mladším bratrem je jeho starší bratr, zatímco pro sestru jsou jejími soupeři nejen její sourozenci, ale i matka. Flexibilita Jak je uváděno výše, rodinní členové se dokáží díky svým časovým i finančním obětem rychle přizpůsobit stávající situaci. Tato pružnost je z pohledu konkurenceschopnosti značnou výhodou. Rodinné společnosti jsou tak schopny rychlému přizpůsobení na změny a snadněji se začlení nové technologie. Mají schopnost rychle reagovat na změny trhu. Jejich firemní kultura zůstává stabilní. Tomuto se docílí díky tomu, že je společnost řízena po delší časový úsek stejnou osobou (osobami), které mají podobné, stejné smýšlení a systém hodnot.

17 Vysoká škola hotelová v Praze 17 Nástupnictví Nástupnictví neboli také jiným pojmenováním přechod z jedné generace na druhou je dalším fenoménem úzce souvisejícím s rodinnou firmou. Autoři Koráb, Hanzelková a Mihalisko (2008) uvádí několik aspektů, které mají vliv na předání firmy jednou generací té druhé. Prvním důležitým aspektem v nástupnictví je vůbec úvaha o možném vhodném kandidátovi v rodině pro řízení společnosti. Následným aspektem je odstranění pocitu nejistoty u zakladatele společnosti z procesu předání této firmy, aby v jeho myšlení nedošlo k negativnímu pohledu na tuto celkovou přípravnou fázi. Třetím aspektem je zodpovědné a včasné plánování předání rodinného podniku, což je hlavně na současné generaci vlastníkovi firmy. Čtvrtým a posledním aspektem výchova a vzdělání potomků, tedy následníků, respektive případných nástupců. Výše jmenovaní autoři si kladou otázku, do jaké míry je důležité dosažené vzdělání a jakou roli hraje výchova. S tím je spojena také otázka, kdy potomka, tedy následníka, zapojit do chodu rodinného podniku. Všechny faktory, což jsou tedy vzdělání, výchova, načasování příchodu do společnosti, mohou vyvolat u potomka zájem o rodinnou firmu, ale třeba také naopak vzbudit nechuť k vedení této firmy. Předávání rodinného podniku není opravdu jednoduchou záležitostí. Při procesu změny majitelů dochází ke střetu odlišných hodnotových struktur, životních zkušeností a především i osobnostní všech zainteresovaných stran. Jako možnou motivací k převzetí u mladé generace vidí Koráb a Kalouda (1998) například skutečnost, že společnost je již zaběhnutá a že má tak člověk snadný přístup k zisku. Tato ekonomická výhoda může přispět k tomu, že nástupce (potomek) se ochotně chopí příležitosti zapojit se do vedení. Jako dalším nesporným faktem je skutečnost, že díky existenci podniku rodičů mají potomci příležitost k seberealizaci a mohou tak lépe získat status a moc ve spojení s vlastnictvím podniku. Samotnou motivací může být i zachování rodinné tradice, potřeba pomoci svým rodičům, vnímaná hodnota rodinného podniku nebo povinnost k předkům a lidem, kteří pro firmu pracují. [11,12,23]

18 Vysoká škola hotelová v Praze 18 2 MANAŽER RODINNÉHO PODNIKU Jako provozovatel rodinného hotelu stylem rodinné firmy je nutné, aby jeho vedení, respektive šéf byl určitou vůdčí osobností a především vynikajícím manažerem. Musí mít určitá poslání, vymezeny funkce, povinnosti, dovednosti a další vlastnosti, které povedou k úspěšnému vedení a top managementu společnosti. Tato kapitola tedy popisuje manažera a jeho poslání, který je asi největší činitel ve společnosti a tudíž je mu věnováno pozornosti. V analytické části je již popsána rodinná firma dle výběru diplomanta, tedy společnost JT hotel s.r.o. 2.1 Manažer a jeho poslání Literatura a zdroje uvádí mnoho definic popisujících práci manažera v hotelu. Dle jednoho z nich se práce manažera dělí na podčásti podle oblastí, které musí řídit. Jsou to tedy především oblast externího prostředí, oblast lidských zdrojů, technická infrastruktura a informační systémy. Některé zdroje, které se opírají o studie, rozšiřují tyto čtyři oblasti o samostatné doplňkové disciplíny marketing a finance. Osobnost manažera je velmi důležitá, ale není přímo závislá na úspěšnosti řízení. Úspěch je určována také druhem a strukturou pracovního týmu, charakterem řízeného procesu, vnější hospodářsko-politickou situací, úrovní řízení vzhledem k hierarchii firmy a podobně. Od ředitele, respektive top manažer hotelu se očekává a měl by být vzdělán v oboru, tedy odborník s dostatečnou praxí a odpovídajícími znalostmi a dovednostmi. Uvedené znalosti a dovednosti je třeba více zaměřit na řízení lidských zdrojů. V hotelovém průmyslu patří lidské zdroje k nejdůležitějším oblastem řízení, proto je práce s lidmi neoddělitelnou a podstatnou součástí manažerských dovedností. Způsob, jakým získává vedoucí míru spoluúčasti jednotlivých členů na plnění úkolů skupiny a poslušnost při jejich realizaci a výkonu své řídící funkce, je většinou nazýván jako styl řízení. Na efektivnost a výkonnost práce týmu působí způsoby a celkový styl řízení pracovního týmu. Literatura a zdroje rozeznávají tři typy manažerů demokratický, autokratický a liberální. V praxi se nesetkáme a tedy ani neexistuje v absolutně čisté formě ani jeden z uvedených typů. Existuje řada mezitypů, které jsou kombinací výše uvedených, navíc existují v rozhodovacím procesu situace, kdy se i největší demokrat musí chovat jako

19 Vysoká škola hotelová v Praze 19 autokrat. Převládající způsob vedení týmu dovoluje charakterizovat typy řízení a reakce na ně [14] Manažerské funkce a úkoly Řízení svěřeného úseku zastává vedoucí. Středem řízení je rozhodovací proces volba variant řešení úkolů. Manažer musí volit strategii cílů skupiny, plánovat a organizovat podmínky realizace výsledků a cest vedoucích k cílům, koordinovat celý pracovní proces, koordinovat činnost členů týmu s pracovními prostředky a předměty, motivovat členy pracovní skupiny k činnosti směřující k cílům a kontrolovat výsledky práce skupiny. Z výše uvedených skutečností je možné vyčlenit základní funkce manažera: výkonná manažer řídí činnost skupiny a odpovídá za všechny fáze řízení (plánování, motivování, kontrola, rozhodování, organizování), společenská realizace této funkce závisí na společenských úkolech, stavu skupiny a úrovni vedoucího (zejména zvyšování kvalifikace a kultury jednání), reprezentativní manažer zastupuje skupinu navenek, odborná teoretická a praktická pomoc členům skupiny při řešení úkolů, hodnotící posuzování výsledků jednotlivců a skupiny, výchovná manažer navozuje dobré vztahy ve skupině, řešení konfliktů, měl by být vzorem pro ostatní členy skupiny (má mít snahu o sebevzdělávání, rozvíjení vlastností a dovedností, které vyžaduje u členů skupiny při hodnocení). Shrneme-li výše uvedené funkce vedoucího, úspěšnost jeho výkonu je obsažena především v řídící činnosti a práci se spolupracovníky, méně již ve vlastní produkci odborných úkolů. Od toho se pak také odvíjejí i povinnosti vedoucího na všech úrovních řízení. Jedná se o následující povinnosti: přesné stanovení úkolů celku i jednotlivcům, delegování pravomocí a odpovědností za úkoly, koordinace činností členů skupiny a způsoby předávání výsledků, rámcová a všeobecná kontrola výsledků, důraz na plánování a organizování postupu práce, minimální množství dílčích příkazů, péče o odbornou úroveň podřízených, podchycení aktivity skupiny a zvýšení společenského významu skupiny, věnování pozornosti interpersonálním vztahům, řešení problémů skupiny,

20 Vysoká škola hotelová v Praze 20 orientace na dlouhodobé úkoly, operativu delegovat spolupracovníkům [12,15,21]. K výše uvedené povinnostem a funkcím vedoucího pracovníka je důležité také to, jak nastaví organizační strukturu a jak dochází k předávání jednotlivých úkolů v rámci celé organizace. V případě rodinného hotelu není organizační rozpětí příliš široké a zpravidla má jen čtyři stupně, tak jak je zobrazeno v tabulce. Obr 1: Schéma organizační struktury ŘEDITEL VEDOUCÍ RECEPCE VEDOUCÍ RESTAURECE ŠÉFKUCHAŘ RECEPČNÍ ČÍŠNÍCI KUCHAŘI POKOJSKÉ POMOCNÁ SÍLA K předávání informací dochází na poradách jednotlivých úseků. Z vlastní zkušenosti mohu říci, že se velmi osvědčil model společných porad 3x týdně. Tyto porady jsou vždy v pondělí, středu a pátek, vždy ve stejnou dobu a jsou časově omezeny. Tento systém pokrývá střídání jednotlivých směn v systému pracovní doby. A umožňuje řídícímu pracovníkovi stanovovat a předávat úkoly, koordinovat činnosti jednotlivých úseků, eliminovat provozní problémy a nedostatky na jednotlivých úsecích podniku. Tento systém je doplněn o poradu všech zaměstnanců vždy 1. pondělí v měsíci, kde dochází k zhodnocení předcházejícího měsíce a věnuje se větší pozornost interpersonálním vztahům a řešení problémů v rámci všech úseků. Zmínili jsme se o funkcích a povinnostech manažera. Nyní přejdeme k dovednostem manažera, které se kromě psychických vlastností, rozhodování a pracovních podmínek také podílejí na úspěšnosti manažera.

21 Vysoká škola hotelová v Praze 21 Tyto dovednosti mohou být rozděleny na čtyři skupiny: 1) koncepční dovednosti při strategickém rozhodování a volbě cílů hraje podstatnou úlohu v předvídání situací i dovednost využít řadu metod a technik rozhodování, postupů při řízení pomocí cílů, metod a technik plánování. Top manažer nevystačí pouze se schopností komplexního myšlení, abstrakce a syntézy. 2) personální dovednosti při vedení lidí je nutné zvládat řadu technik a metod z oblasti personálního řízení. Především jde o plánování počtu pracovníků, výběr pracovníků a jejich hodnocení, vedení týmu a vedení pracovních porad. 3) komunikační dovednosti manažer je schopen ovládat techniku vedení obchodního jednání, řešení konfliktů, kritických rozhovorů a podobně. Komunikační dovednost je nedílnou součástí kvalifikace manažera. 4) technické dovednosti jde o tu část dovedností manažera, která souvisí s ovládáním techniky, jako jsou především osobní počítače, kopírovací stroje, tvorbou a manipulací s písemnostmi, práce s aplikacemi a dalšími softwarovými zařízeními. Z uvedeného přehledu dovedností je zřejmá jistá relativnost důležitosti jednotlivých dovedností podle stupně řízení, na kterém manažer pracuje. Obecně však platí, že pro kterýkoliv stupeň řízení je nutné ovládat všechny čtyři požadované skupiny dovedností, přičemž stupeň řízení ovlivňuje hloubku a míru zvládnutí a využívání jednotlivých technik a metod [8,14,21] Klíčové oblasti Práce manažera je orientována na tři hlavní složky (oblasti) hotelu. Jako hlavní, respektive klíčová oblast může být definována jako oblast, která musí být úspěšně řízena, aby mohl hotel nadále fungovat a bylo dosaženo očekávaných výsledků. Jednotlivé složky nelze řídit odděleně ani postupně a i přesto, že některá oblast vyžaduje více času, je vždy třeba posuzovat je komplexně. Klíčovými oblastmi jsou zákazníci, personál a aktiva. Každá oblast není řízena manažerem zvlášť, protože se navzájem překrývají a doplňují. Jejich vzájemné vztahy tvoří hlavní cíle řízení. Vztahem oblastí personálu a zákazníků vzniká oblast služeb. Dalším vztah je vztah mezi personálem a aktiv, ten má vliv na oblast produktivity a její maximalizaci, vzájemné působení zákazníků a aktiv dává vzniku oblasti příjmů a podmínek pro dosažení zisku a vzájemným působením všech tří oblastí vzniká oblast kvality. Viz obrázek níže [1,5,8,22].

22 Vysoká škola hotelová v Praze 22 Obr. 2: Vztahy klíčových oblastí [22] Zákazníci Zákazníci jsou nepochybně tou nejdůležitější klíčovou oblastí a můžeme je rozdělit do několika kategorií. Jsou to hoteloví hosté bydlící v hotelu, dále hosté stravovacích a jiných zařízení hotelu a v neposlední řadě také spolupracující firmy. Jak je uvedeno výše, je podstatou oblasti zákazníků zajištění jejich spokojenosti, k tomu vede volba odpovídajících služeb vedoucích k uspokojování zákaznických potřeb. Aktiva Mezi aktiva řadíme hotel jako stavbu, jejich vybavení, zařízení a zásoby. Dále mezi aktiva patří investovaný kapitál a následující příjmy z provozu, a pak také host a jeho majetek. Úkolem manažera je zajistit, aby aktiva byla i do budoucna efektivní při uspokojování potřeb a očekávání hostů. Možné hrozby pro aktiva lze rozdělit na ty, kterým můžeme zabránit, a na ty, které jsou neovlivnitelné. Mezi hrozby patří požáry, fyzické zničení, drobné i větší krádeže, vloupání a následky nízké úrovně služeb. Pro účelnou ochranu aktiv je nutno, aby si každý manažer udělal revizi těch aktiv, za která je zodpovědný, a rozhodl, zda a jaké kontrolní mechanismy použije [1,5,14,15,21,22]. Ochranu aktiv lze uskutečňovat dvěma způsoby. První z nich je důsledná kontrola a druhý způsob ochrany je pojištění a prevence. Použití té které strategie je dáno povahou chráně-

23 Vysoká škola hotelová v Praze 23 ných aktiv. Při ochraně aktiv před hrozbami je také nutné zaměřit se na to, kdo je způsobuje. Většina hrozeb je způsobena lidskou chybou či činností. Kontrolní strategie je používána pro ochranu aktiv s nízkou hodnotu a nízkým stupněm ohrožení. Jde o aktiva, u kterých se z finančních důvodů nevyplatí pojištění jako ochranný prostředek. Většinou jsou v hotelu používány standardní postupy a inventární kontrolní systémy a procedury. Jejich úloha není pouze ochranná, ale slouží i pro udržování standardní kvality služeb a pro kontrolu nákladů a příjmů. Standardní postupy se používají v případech často se opakujících činností a mohou být aplikovány ve všech odděleních hotelu. Prevenční strategie jsou aplikovány při ochraně vysoce hodnotných aktiv před vysokým stupněm ohrožení, tzn. při ochraně hotelové budovy, ubytovaných hostů a personálu před hrozbami, jako je povodeň, požár, vichřice či tajfun, zemětřesení, občanské nepokoje. První krok prevenční strategie je udělán již při projektování a vlastní stavbě hotelu, kdy musí být zajištěna maximální bezpečnost jak z hlediska statického tak i požárního. Druhým krokem je důsledné vykonávání předepsaných kontrol a okamžitá hlášení a odstraňování zjištěných nedostatků. Třetí krok zahrnuje školení, instruktáže a pokyny co udělat a jak se chovat v případě zjištění nebezpečí. Velmi důležitou součástí třetího kroku je rozdělení odpovědností jednotlivým pracovníkům podle organizační struktury hotelu. V případech některých nebezpečí je vhodnější určit odpovědnosti podle znalostí a zkušeností, např. v případě požáru je vhodnější, aby generální ředitel předal řízení celé akce pracovníkovi odpovědnému za požární ochranu, který má odpovídající trénink a zkušenosti z této oblasti. Pracovníci Udržování a zvyšování výkonnosti pracovníků je oblast, která patří k hlavním úkolům manažera v oblasti pracovních sil. Je tedy úkolem manažera, aby byl nejhodnotnější zdroj lidský kapitál využit co nejefektivněji. Efektivnost je důležitá hlavně z důvodu vysokého podílu platů a ostatních osobních výdajů na nákladech. Důležitým pravidlem pro dosažení efektivnosti je zdánlivě jednoduchá formulka: Správná osoba konající správnou práci s odpovídajícím úsilím ve správně atmosféře na správném místě a v pravý čas [1,5,14,15,21,22]. Výkonnost Zájem manažerů o problematiku výkonnosti pracovníků je dán několika důvody. Prvním z nich je skutečnost, že slabá výkonnost pracovníků negativně ovlivňuje výkonnost celého