ANALÝZA KONKURENCE CO JE PRO NÁS DŮLEŽITÉ. Veronika Ko MSFN Analýza konku

Transkript

1 ANALÝZA KONKURENCE CO JE PRO NÁS DŮLEŽITÉ

2 Obsah: Co je konkurence Konkurenční pozice Porterova analýza pěti sil Postup analýzy Matice pro přímé a nepřímé konkurenty Strategické mapy

3 Co je konkurence Konkurence je ekonomická soutěž mezi firmami nebo zbožím, jinak řečeno soutěž mezi výrobci nebo poskytovateli služeb Konkurenti jsou různé firmy a organizace soupeřící o zdroje a zákazníky. Je možné definovat konzistentní a nekonzistentní konkurenty. Konzistentní konkurenti nabízejí podobné produkty. Nekonzistentníkonkurenti sice nabízíněco jiného, nicméněz určitého pohledu konkurují naší firmě.

4 Konkurenční pozice Je pozice podniku, kterou zastává ve svém odvětví Monopol -tržnístruktura s jediným subjektem na straněnabídky, firma může rozhodovat o výši ceny nebo o nabízeném množství Oligopol -málo silných firem na trhu, přičemžalespoňněkteréfirmy mohou ovlivňovat celkovou cenu odvětví, vstup do odvětvíbývápravidla spojen s výskytem určitých bariér Dokonalá konkurence - existuje velký počet subjektů a žádný z nich nemá dominantnípostavenía nenítedy schopen ovlivnit cenu nebo poptávané/nabízené množství, každý subjekt má dokonalé a stejně dostupné informace, firmy usilují o maximalizaci zisku

5 Porterova analýza pěti sil stav konkurence vodvětvízávisína působenípěti základních sil (5F) a výsledkem jejich společného působení je ziskový potenciál odvětví

6 Aby se podnik svlivem konkurenčních sil vyrovnal, měl by si na trhu vyhledat takovou pozici a zvolit takový přístup ke konkurenci, který by: Izoloval podnik co nejvíce od působení konkurenčních sil Umožnil využít konkurenční síly daném odvětví ve svůj prospěch Umožnil podniku usadit se vpevnépozici, ze kterémůže rozehrát hru hned, jak se v odvětví konkurence objeví Vyjednávací síla dodavatelů zvýšením cen snížením kvality dodávaných produktů Vyjednávací síla odběratelů tlakem na cenu nebo kvalitu odvětví

7

8 Analýza konkurence je důležitá část plánovacího procesu Musí se identifikovat přímý, nepřímý a potenciální konkurenti Je třeba najít rozumnou míru tak, aby nedocházelo k přehnanému pozorování konkurence nebo naopak zanedbání sledování konkurence Analýza konkurentůslouží: K pochopení jejích konkurenčních výhod či nevýhod oproti konkurentům K pochopení minulých, současných a budoucích strategií konkurentů K předpovědi reakce konkurentů na marketingové rozhodnutí firmy K definici strategií, díky kterým firma může získat v budoucnu výhody K předpovědi návratnosti, která se očekává z budoucích investic Ke zvýšení povědomí o příležitostech a hrozbách

9 Pro rozdělování konkurence přímé a nepřímé lze používat matici Konkurenty dělíme mezi přímé a nepřímé díky definování výrobků firmy. Z hledisk zákaznických potřeb se jedná o větší množství výrobků, jelikož se zákazníci moho spokojit podle vlastního rozhodováníi smírněodlišným výrobkem.

10 Faktory matice: 1) Společný trh zaznamenává, do jaké míry si konkurenti konkurují na společných trzích, neboli jak moc se překrývají trhy, na nichž podnikají 2) Podobnost schopností - ukazuje podobnost v silných stránkách firem, vyjadřuje jak moc je konkurent schopný uspokojit potřeby daného trhu

11 Matice pro rozdělení konkurence V případě že u matice na obou osách bodují firmy vysoko, jedná se o přímé konkurenty, pokud podují na obou osách nízko nejsou konkurenty. Firma je potenciálním konkurentem tehdy, má-li podobné schopnosti, ale neobchoduje na stejném trhu. Důležití jsou nepřímí konkurenti, kteří se vyskytují na stejném trhu, ale podobnost výrobků je menší. př. Mobilní telefony se přesunuly do segmentu fotoaparátů

12 Zhodnocení cílů, schopností, strategií, očekávání, zdrojů a silné a slabé stránky všech konkurentů firma si musí pokládat otázky pro analýzu konkurence a snaží se nalézt co nejvíce odpovědí, aby analýza byla co nejpřesnější, porovnáváme jak je který konkurent schopen uspokojit potřeby na stejném trhu, měly by se předpokládat strategie konkurentůa taky jejich reakce na naše strategie a aktivity

13 Požadované informace o konkurenci

14 Zdroje pro zisk informací Zdroje pro zisk informacío konkurenčních firmách musíbýt spolehlivé, přesné, legálnía aktuální. Mezi tyto zdroje informacípatřínapříklad: Lehce dostupnézdroje výročnízprávy a finančnívýkazy; články vnovinách, časopisech a na internetu; analytickézprávy; vládnízprávy; prezentace, propagační materiály o firmě a výrobcích; databáze informací shromažďované nezávislými subjekty; obchodní komory, různé asociace, sdružení, ministerstva Dalšízdroje informací cenovélisty, reklamníkampaně, propagačníakce, výběrová řízení, přihlášky na patent Příležitost pro získánídalších informací setkánísdodavateli; veletrhy a výstavy; semináře a konference; zaměstnáníbývalých pracovníkůkonkurence; diskuze se společnými distributory; sociální kontakty s konkurenty

15 Příklad tabulky, kterou si firma o konkurenci vyplňuje

16 Hodnocení konkurence Strategické mapy Používajíse především v odvětví, kde existuje několik charakteristických skupin konkurentů, z nichž každá skupina zaujímá významnou pozici na celkovém trhu a má dobrý zvuk u zákazníků Faktory ovlivňující strukturu odvětví: velikost trhu, tempo vývoje trhu, nadměrné kapacity nebo nedostatek kapacity, podmínky relativní ziskovosti, vstupní/výstupní bariéry, cena výrobku, rapidnítechnologickázměna, kapitálovánáročnost, standardizace výrobků, vertikálníintegrace, úspory zrozsahu, rychléinovace výrobků

17 Postup vytváření strategických map 1) nalezeníhlavních charakteristik, kteréodlišujípodniky vdaném odvětví jeden od druhého 2) znázorněnípodnikůna mapěo dvou proměnných za použitítěchto odlišujících charakteristik 3) zařazenípodniků, kteréspadajído přibližněstejného strategického prostoru, do stejné strategické skupiny 4) obkreslení kružnic okolo každé strategickéskupiny, každý kruh musímít velikost vproporci kpodílu danéskupiny na celkových výnosech odvětví

18

19 Důležité u klíčových konkurentů Sledovat, jsou-li vystaveni tlaku zlepšit hospodářské výsledky Monitorovatnázory o vývoji odvětvíprezentovanémanažery konkurenčních podniků Studovat priority konkurenčních podniků a jejich výkonové cíle Odhadovat pravděpodobné příští tahy jednotlivých konkurentů

20 Děkuji za pozornost