Procesně řízený podnik

Transkript

1 Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra Informatiky a kvantitativních metod Procesně řízený podnik Diplomová práce Autor: Bc. Jiří Klíma, DiS. Informační technologie a management Vedoucí práce: Ing. Václav Šebek, CSc. Praha Leden, 2014

2 Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací. V Milevsku, dne Jiří Klíma

3 Poděkování Děkuji vedoucímu mé diplomové práce panu Ing. Václavu Šebkovi, CSc. za cenné rady a znalosti, které mi poskytl v průběhu zpracování. Další poděkování patří panu Ing. Františku Hlaváčkovi, který umoţnil praktickou implementaci projektu do společnosti JAHLA - poradenství. V neposlední řadě chci také poděkovat mé rodině, která mi poskytla podmínky pro práci. Jiří Klíma

4 Anotace Diplomová práce se soustřeďuje na vytvoření projektu, díky kterému dojde ke změně funkční společnosti na společnost procesně řízenou. V první kapitole jsou tedy popsány rozdíly mezi těmito typy řízení a jejich výhody a nevýhody. Druhá kapitola je zaměřena na definici procesu a koncepci procesně řízené organizace, ve které se stávají hlavními body zájmu právě procesy, které procházejí podnikem. Je zde definováno, jak by měl procesně řízený podnik vypadat, ale také je popsán samotný projekt transformace firmy. V následující jiţ praktické kapitole je analyzován současný stav informačních technologií ve zkoumané společnosti a představen návrh na implementaci informačního systému, který je podpůrným prvkem pro procesní řízení. Ve čtvrté kapitole je představen samotný projekt zavádění procesního řízení do konkrétního podniku a jeho dílčí kroky jsou prezentovány na hlavních procesech společnosti. V poslední kapitole je celý projekt proměny podniku vyhodnocen. Jsou zde uvedeny změny a přínosy, které by ve společnosti po zavedení procesního řízení měly nastat. Klíčová slova: proces, projekt, funkční řízení, procesní řízení, informační systém. Abstract The diploma thesis is aimed at creating a project thanks to which a functional organization will be changed into a process-managed company. Chapter One describes differences between these types of management structures and their advantages and disadvantages. Chapter Two is focused on the definition of the process and concept of a process-managed organization in which the main items of interest are processes within a company. The structure of a process-managed company is defined there but also the company transformation project itself is described there. The following, already practical, chapter analyses the current state of the information technologies in the examined company and the proposal to implement an information system being a supportive element for process management is introduced. Chapter Four introduces the project of process management implementation in a particular company itself and its individual steps are demonstrated on the main processes of the company. Last Chapter evaluates the overall business transformation project. Changes and benefits that should take place in the company after the process management system is implemented are specified here. Key words: process, project, functional management, process management, information system.

5 Obsah Obsah... 5 Úvod... 7 Zvolené metody zpracování Funkční vs. procesní řízení Funkční řízení Výhody funkčního řízení Nevýhody funkčního řízení Procesní řízení Výhody procesního řízení Nevýhody procesního řízení Srovnání funkčního a procesního řízení Koncepce procesně řízeného podniku Proces Definice procesu Charakteristiky procesu Dekompozice procesu Členění procesů podle důleţitosti a účelu Procesně řízená organizace Postup zavádění procesního řízení (Projekt transformace) Strategické plánování zavádění procesního řízení Příprava projektu Popis současného stavu Procesní analýza Návrh cílového stavu Příprava a zavedení cílového stavu Informační systém v procesně řízeném podniku Stav IT/IS ve společnosti Výběr nového informačního systému Popis zvoleného CRM Současný stav projektu implementace informačního systému Projekt zavádění procesního řízení do podniku Strategické plánování zavádění procesního řízení Popis vybrané organizace

6 4.1.2 Organizační struktura Strategie společnosti Analýzy východisek Stanovení strategických cílů projektu Příprava projektu Příprava a plánování projektu transformace Stanovení projektového týmu Identifikace a popis současného stavu procesů Proces vztahující se k zákazníkovi Realizace produktu poradenství Realizace produktu školení Procesní analýza Výběr vhodné metody Souhrnné vyhodnocení analýzy Návrh cílového stavu Proces vztahující se k zákazníkovi Realizace produktu poradenství Realizace produktu školení Příprava a zavedení cílového stavu Vyhodnocení projektu Změny organizační struktury Změny v systému dokumentace Přijetí vazeb na implementovaný informační systém Závěr Seznam pouţité literatury Seznam pouţitých internetových zdrojů Seznam obrázků Seznam tabulek Seznam příloh Příloha č

7 Úvod V dnešní moderní a rychle se měnící době je velice důleţité, aby firmy tuto skutečnost přijaly a snaţily se jí co nejvíce přizpůsobit. Podniky, které tuto realitu nejsou schopny akceptovat a podřídit se jí, jsou odsouzeny pouze na přeţívání na trhu, nebo jsou rovnou odkázány k záhubě. Doba, kdy se stavěly a provozovaly velké výrobní podniky, které zaměstnávaly tisíce lidí a byly určeny k tvorbě jasně stanovených výrobků a zákazník buď mohl koupit, anebo mohl jít jinam, jsou nenávratně pryč. Dnes je nutné mu naslouchat a snaţit se pochopit jeho poţadavky. Dnešní společnosti musí zákazníka díky splnění jeho poţadavků získat a snaţit se ho za pomoci různých nástrojů udrţet, aby zůstal konkrétní společnosti věrný. Jedním z těchto klíčů k úspěchu je i procesní řízení. Jeho myšlenka spočívá v pochopení potřeb zákazníka, jejich naplnění a případném zlepšení výrobku nebo sluţeb natolik, aby se firma pruţně přizpůsobovala trhu a zákazník se vrátil. Mnoho společností i v dnešní době povaţuje procesní řízení za výdobytek moderní doby, avšak časem se ukázalo, ţe je to velice moderní postup řízení, který díky návaznosti na strategii společnosti dokáţe firmu vést ke světlejším a lepším zítřkům. Cílem diplomové práce je představení koncepce procesně řízeného podniku a vytvoření projektu, který zavádí procesní řízení do konkrétního podniku. Teoretická část, tedy první dvě kapitoly, seznamuje čtenáře s teorií, která je nutná k pochopení praktické části. Původní praktická část byla zaměřena na výrobní společnost, která se soustředí na výrobu těţké vzduchotechniky. V průběhu projektu však vedení společnosti přehodnotilo situaci, upravilo strategii a došlo k závěru, ţe procesní řízení není správnou cestou a od projektu celkově odstoupilo. Proto bylo nutné hledat jinou společnost, ve které bude mít projekt změny řízení oporu a bude mu nakloněno i vedení firmy. Současná praktická část se tedy soustředí na projekt, který implementuje procesní řízení do společnosti JAHLA poradenství, která v tomto typu řízení vidí svůj moţný vzestup oproti konkurenci, ale také příleţitost vstoupit do té oblasti trhu, ve které by chtěla prorazit. V samotném projektu přeměny jsem byl jako diplomant zařazen do vznikajícího projektového týmu v pozici projektového manaţera samotného projektu transformace, ale také jsem byl jmenován do role projektového manaţera implementace nového informačního systému. 7

8 Zvolené metody zpracování Diplomová práce je rozdělena do pěti hlavních kapitol. V první a druhé kapitole došlo k vyuţití převáţně odborné literatury doplněné o informace z internetových zdrojů a dosaţených teoretických znalostí. Východiska vyplývající z teoretické části byla rozšířena o interní dokumentaci společnosti JAHLA poradenství a následně pouţita pro navazující praktické kapitoly. Pro naplnění třetí, praktické kapitoly se vyuţívaly především interní debaty, diskuse, ale také externí obchodní jednání. Ve čtvrté kapitole byla v rámci zahájení projektu pouţita analýza výkonů, kritických faktorů úspěchu (SWOT) a analýza potřebnosti. V oblasti plánování a příprav se opět konaly interní debaty a diskuse v rámci projektového týmu. U procesní analýzy se upustilo od metody benchmarkingu z důvodu časové náročnosti, silného konkurenčního boje a velmi specifického produktového portfolia. V závislosti na těchto omezeních v projektu došlo k pouţití metody expertního hodnocení, kterou lze povaţovat za velice univerzální a časově nenáročnou. Veškeré procesy v průběhu projektu graficky znázorňovaly vývojové diagramy tvořené v softwaru MS Visio a Aris Express. V poslední páté kapitole došlo pomocí diskuse ke zpracování a vyhodnocení veškerých poznatků. 8

9 1 Funkční vs. procesní řízení V této kapitole jsou popisovány dva přístupy k řízení společnosti. První, funkční přístup se pouţíval dlouhých dvě stě let, ale v dnešní době je jiţ povaţován jiţ za nedostačující. Druhý přístup k řízení, který postupem času nahrazuje předchozí styl řízení, se nazývá procesní. Díky němu se snaţí firmy přizpůsobovat trhu a udrţet krok s konkurencí. Tato kapitola je tedy zaměřena na seznámení se s jednotlivými přístupy k řízení společnosti, jejich podrobnějším popisem a následným srovnáním jejich vlastností. 1.1 Funkční řízení První zmínka o funkčním řízení se objevuje jiţ v 18. století, přesněji v roce 1776, kdy skotský filozof, ekonom a jeden z průkopníků tohoto typu řízení Adam Smith uvádí ve své knize Pojednání o původu a podstatě bohatství národů (An Inquiry into Nature and Causes of the Wealth of Nations) principy dělby práce na příkladu továrny na špendlíky (pin factory). Je zde popisována filozofie dělby práce, která spočívá v rozloţení činností na jednoduché aktivity, které dokáţe provést i méně kvalifikovaný dělník. Samotná výroba špendlíku je rozdělena na osmnáct dílčích činností, mezi které patří například vytaţení drátu, jeho narovnání, nastříhání, zaostření, přibroušení, nasazení hlavičky, leštění a v poslední řadě napíchání do papíru. Díky takovéto dělbě práce se z kaţdého úkonu stává zvláštní povolání. Kdyby však kaţdé povolání pracovalo odděleně a nezávisle, nedokázalo by vyrobit ani jediný špendlík za den. [13] Okolnosti, které podle A. Smitha vedou k výhodám dělby práce: [13] specializace dělníka na jednu činnost a tím zvyšování jeho zručnosti úspora času, která je získána, nepřechází-li se od jednoho druhu práce k jinému a jsou-li vhodně rozmístěny jednotlivé profese a dodávané zboţí vynález nových strojů, které urychlují práci a umoţňují, aby činnost několika lidí vykonával jeden člověk První teoretické modely začínají však vznikat aţ na začátku 20. století na základě definování základních atributů, které formulovali pánové H. Fayol, W. Taylor a M. Weber. Praktické uplatnění funkčního přístupu k řízení ve velkém měřítku za pomoci masového pouţívání strojů bylo realizováno v továrnách Henryho Forda na začátku 20. století, kdy 9

10 rozhodujícím faktorem hospodářství byla hromadná výroba. Tento ekonom a průkopník dokázal skloubit výhody funkčního řízení a vyuţití nových strojů do propracovaného modelu pásové velkovýroby. Díky tomu bylo dosaţeno zvýšení výkonnosti u zaměstnanců, úspora času, zrychlení práce a tím i zvýšení celkové produkce. Podnik, který vyuţívá funkční liniové řízení, lze v obecné podobě definovat jako klasický model hierarchického rozdělení ve formě strmé mnohastupňové pyramidové struktury se samostatnými organizačními jednotkami, jako jsou například provozy, divize, úseky, dílny, atd. V kaţdém organizačním, neboli funkčním celku jsou zařazeni zaměstnanci se stejnými nebo alespoň podobnými úkoly, schopnostmi a aktivitami. Dále je zde určena zodpovědná osoba, převáţně ředitel, která zodpovídá za svěřený celek, přičemţ část svých pravomocí můţe přesouvat směrem dolů, na liniové vedoucí. Na jednotlivé úseky je nahlíţeno jako na uzavřené celky, které vykonávají dílčí činnosti určitého procesu bez ohledu na jeho celkový průběh (viz obrázek 1). V organizaci je sledována pouze výkonnost a efektivita jednotlivých útvarů nebo funkcí. Obrázek 1 Průběh procesu ve funkčně řízeném podniku Hranice organizačních jednotek (bariéry) Vrcholové vedení Vedení útvaru 1 Vedení útvaru 2 Vedení útvaru 3 Proces 1 Proces 2 Proces 3 Vedoucí pracovník 1 Pozice 1 Pozice 2 Vedoucí pracovník 2 Pozice 1 Pozice 2 Vedoucí pracovník 1 Pozice 1 Pozice 2 Vedoucí pracovník 2 Pozice 1 Pozice 2 Vedoucí pracovník 1 Pozice 1 Pozice 2 Vedoucí pracovník 2 Pozice 1 Pozice 2 Pozice 3 Pozice 3 Pozice 3 Pozice 3 Pozice 4 Pozice 4 Zdroj: upraveno podle ŠEBEK, Václav. 8. Procesně řízený podnik [online]. Praha: 2011 [citace ]. Dostupné pomocí IS BIVŠ z: [17] 10

11 Rizikové místo funkčního řízení je přechod mezi jednotlivými úseky a to z důvodu informačního šumu a časové ztráty, které způsobují, ţe organizace je řízena potřebami jednotlivých úseků a případné zdokonalování celé organizace vede přes zvyšování výkonnosti kaţdého funkčního celku. Kaţdý tento celek z důvodu mnoţství činností vyţaduje kontrolní a koordinační místa, díky čemuţ vznikají v organizaci pozice, které nepřinášejí přidanou hodnotu. Ve funkčním řízení se také velice často objevují redundantní a duplicitní činnosti, které mohou způsobovat chybné určení kompetencí a celkové odpovědnosti za výsledek procesu. Z důvodu neznalosti dělníků, kteří neznají vazby mezi jednotlivými činnostmi, můţe docházet k problémům týkajícím se přenosu výsledků mezi jednotlivými aktivitami. Rozhodovací proces je přesouván dle závaţnosti směrem vzhůru, na vyšší pozice, a tím se stává rozhodování zdlouhavým. Výsledkem je výše uvedená pyramidová struktura ovládaná z jednoho místa, které omezuje delegování odpovědnosti a pravomocí. Díky takto sestavené struktuře lze zavádět změny pouze omezeně z důvodu tvorby umělých bariér, které vytváří jednotliví zaměstnanci chránící si tak i třeba nepotřebné pozice. Díky tomu jsou v této struktuře upřednostňovány zájmy úseků nad zájmy organizace. Nejvýznamnější příčiny odmítání přechodu z funkčního na procesní řízení: [6] Funkční struktura konzervuje v jednotlivých útvarech činnosti, jejichţ změnám či zrušení se útvary z existenčních důvodů brání. Neinovované informační systémy, které byly v minulosti vyvíjeny cestou funkčního přístupu a které ještě dnes vyhovují pouze potřebám funkčních struktur. Zaměření pracovníků na daných funkčních místech na výkon svěřených činností a nikoliv na fungování celku, tj. optimální průběh všech procesů procházejících horizontálně napříč organizací. Nedostatek nebo zkreslené informace a znalosti o procesním přístupu, jeho podstatě, moţnostech a přínosech. Neochota měnit stávající systém odměňování na systém odměňování zaloţený na reálných výsledcích na základě měřitelných výkonů procesů. Velká hospodářská krize, která propukla na přelomu dvacátých a třicátých let minulého století, ukázala nedostatky funkčního řízení. Proto se po skončení krize začaly objevovat různé snahy o unifikaci a normalizaci výroby, o případné vytvoření efektivnějších modelů, které by podobné krizi zabránily. V poslední dekádě minulého století se však ukázalo, ţe 11

12 sebelepší zdokonalování funkčního řízení jiţ nepřinese ţádané ovoce a veškeré moţnosti tohoto typu řízení byly vyčerpány. Funkční řízení ve své době přineslo pro podniky nesmírný pokrok, avšak v 90. letech 20. století přichází s revoluční myšlenkou v řízení firmy Michael Hammer a James Champy, kteří ve své knize Reengineering, radikální změna firmy uvádějí tři síly, které tlačí manaţery firem do neznámých situací, vyvolávajících u nich obavy a nejistoty. Tři síly (tři C ) [7] Zákazníci (customers) mají jiţ několik let dominantní převahu nad prodejci. Jejich poţadavky na zboţí nebo sluţby, tudíţ na jejich spokojenost rostou a oni nejsou ochotni kupovat pouze to, co jim různí prodejci nabízejí. Prodejci naopak musí zajistit kaţdému zákazníkovi individuální přístup a snaţit se vytvářet sluţby nebo zboţí na míru. Díky rostoucímu vlivu informačních technologií jsou spotřebitelé schopni porovnávat nabízené sluţby a vyhledávat ty, které zajistí vysokou kvalitu a rozumnou cenu. Konkurence (competition) úspěch podnikání jiţ není zajištěn velikostí podniku nebo jeho dlouholetou tradicí. Firma, která chce na dnešním agresivním trhu úspěšně působit, musí sledovat velice pozorně dění kolem sebe, pozorovat rozvoj ostatních firem, monitorovat vznik firem nových a co nejrychleji se přizpůsobovat změnám na trhu. I malá firma s individuálním přístupem k zákazníkovi dokáţe zajistit dostatečný odliv spotřebitelů. Změna (change) díky globalizaci je změna všudypřítomná a to i v trţním prostředí. Objevují se stále nové produkty, u kterých se zkracuje ţivotní cyklus, ale také doba od jejich vývoje po uvedení na trh. Kvalita jiţ nehraje jedinou roli, daleko důleţitější je úroveň sluţeb, která je s prodejem produktu nebo sluţby spojená. Funkční řízení se však pouţívá do dnešní doby, kdy jej prakticky vyuţívají malé a střední firmy, které vykazují malý počet výrobků s vysokou specializací, ale jsou však i výjimky u velkých společností. S příchodem hospodářské krize v roce 2008 se opět ukázaly nedostatky funkčního řízení a pro některé velké firmy to mělo neblahé nebo fatální následky. Díky těmto důsledkům se zrychlilo zavádění nových trendů řízení firem. 12

13 1.1.1 Výhody funkčního řízení I kdyţ se v dnešní době mnoho společností snaţí oprostit se od funkčních struktur, stále tento typ přístupu k řízení obsahuje určité výhody. Mezi hlavní výhody funkčního přístupu k řízení lze například zařadit: [3] Efektivní využití zdrojů stejné nebo podobné úlohy sloučené na jedno funkční místo šetří náklady a čas. Kaţdé oddělení, které se specializuje na jednu činnost, je schopno pochopit problém více do hloubky a tak poskytnout více odborných znalostí při řešení problémů všem ostatním úsekům. Jednotný odborný vývoj dovedností všichni pracovníci z jednoho oddělení se věnují podobným činnostem, které jsou pro ně prioritou, a mají tak moţnost specializovat se na danou aktivitu ve větší míře a tím zvyšovat i své dovednosti. Strategické rozhodování shora společnost má centralizovanou strukturu pyramidového tvaru, ve kterém je zajištěn tok rozhodování jedním směrem. Vrcholový management zajišťuje rozhodování v celé organizaci. Dokonalejší koordinace práce v úseku zaměstnanci z konkrétního úseku mají společné zázemí a cíle, od kterých se odráţí vzájemná komunikace a kolegialita. Díky této skutečnosti jsou tvořeny základy pracovních týmů, které se soustředí na plnění cílů podniku. Kariérní postup zaměstnanci v útvaru jasně znají své aktivity a poţadavky, a pokud je splňují, mohou se dopracovat k povýšení Nevýhody funkčního řízení V této kapitole jsou uvedeny nevýhody, které brání firmám přizpůsobovat se trhu a pruţněji reagovat na potřeby a poţadavky zákazníků. Z těchto důvodů se společnosti snaţí vymanit z tohoto přístupu k řízení. Mezi hlavní nevýhody funkční přístupu k řízení lze zařadit: [8] Soupeření se spojenci mnoho zaměstnanců se snaţí soupeřit mezi sebou s vidinou získání určitých výhod místo toho, aby se soustředili na potřeby zákazníka a boj s konkurencí. Rozdělení kompetencí v tomto přístupu k řízení zcela chybí nebo jsou kompetence špatně přidělené. Některé problémy se řeší na několika pozicích, 13

14 popřípadě jsou postoupeny aţ k vrcholovému manaţerovi, čímţ je zapříčiněna zdlouhavost rozhodování. Přidělené funkce není zajištěno plnění strategických cílů společnosti z důvodů zahledění funkcí do sebe. Starají se jen o své věci a ostatní problémy je nezajímají. Velká centralizace rozhodování je soustředěno do několika pozic nacházejících se ve vrcholovém vedení, které nejeví zájem o sniţování rozhodovacích pravomocí na podřízené stupně řízení. Slabá motivace přidělování odměn a jejich výše není přímo závislá na podílu z výsledku, proto je tato forma motivace téměř neúčinná. Vysoké bariéry kaţdý funkční útvar se soustředí na plnění svých cílů a často tak zapomíná na cíle celé organizace. Mnohdy se objevuje i soupeření mezi jednotlivými úseky jedné organizace. Tvrdé vedení řízení zaměstnanců se provádí formou příkazů, kontrol a dalších tvrdších způsobů, opomíjí se týmová práce a společný cíl. Pozdní odstranění problémů ve funkčním přístupu se často řeší problémy aţ tehdy, kdyţ nastanou a mohou tak způsobit negativní následky. 1.2 Procesní řízení Počátkem 90. let přichází na svět díky krizi manaţerského myšlení nový přístup k řízení organizace Business Process Management neboli procesní řízení. Nejznámějším a stěţejním dílem, zabývajícím se procesním řízením (tehdy procesní reengineeringem), je jiţ výše zmiňovaná kniha Reengineering - radikální proměna firmy od průkopníků tohoto oboru Michaela Hammera a Jamese Champyho. V odborné literatuře lze nalézt několik definicí, které vysvětlují podstatu procesního řízení. Procesní řízení chápeme jako kontinuální činnost managementu organizace vedoucí k zavedení (transformaci funkčně orientované organizaci na organizaci procesního typu), rozvoji a neustálému zlepšování procesní organizace, jejíž základ tvoří procesní řízení. [6 str. 43] 14

15 Procesním řízením se rozumí řízení firmy takovým způsobem, v němž business (podnikové) procesy hrají klíčovou roli. [12 str. 17] Procesní řízení (management) představuje systémy, postupy, metody a nástroje trvalého zajištění maximální výkonnosti a neustálého zlepšování podnikových i mezipodnikových procesů, které vycházejí z jasně definované strategie a jejímž cílem je naplnit stanovené strategické cíle. [15 str. 30] Základní charakteristikou procesního řízení je zajištění dostatečné pruţnosti organizace, tedy schopnost reagovat na různé a neustále se měnící poţadavky zákazníků a uspokojit tak jejich potřeby. Procesním přístupem k řízení si organizace zajistí flexibilní přechod mezi jednotlivými, zcela odlišnými potřebami zákazníků a dokáţe tak velice snadno reagovat na široké spektrum trhu. Procesní řízení umoţňuje přechod od tvorby velkého mnoţství jednoho produktu k vytváření velkého mnoţství pestrých produktů při zajištění jejich vysoké kvality, inovativnosti a dostatečné technické výše, při dodrţení efektivnosti, účelnosti činností a hospodárnosti. [7] Procesním přístupem k řízení organizace dochází k odkrývání procesů a jejich následnému vyzdviţení nad rámec organizačních jednotek, jak je moţné vidět na obrázku 2. Tyto procesy jsou díky optimalizacím postupně horizontálně narovnávány a zbavovány činností, které nepřinášejí hodnotu a stávají se středem pozornosti. Procesní přístup dále vytváří podnikovou infrastrukturu a kulturu, které zajišťují vykonávání a zlepšování stávajících podnikových procesů a podporují případnou tvorbu a zlepšování procesů nových. [15] Cílem procesního řízení je rozvíjet a optimalizovat činnost organizace tak, aby byla schopna co nejefektivněji a účelně reagovat na poţadavky zákazníka. Mezi základní způsoby, jak cíle dosáhnout, patří vymezení pracovního postupu (tedy procesu) jako uceleného sledu na sebe navazujících činností, procházejících napříč celou organizací, přičemţ kaţdý proces musí mít jasně definované vstupy, výstupy, zdroje a především osobu (vlastníka procesu), která je zodpovědná za průběh procesu. Procesní řízení také nastavuje měření výkonnosti procesů, kde je sledován a vyhodnocován kaţdý proces za účelem zajištění kvality výsledků procesů, které jsou definovány měřitelnými ukazateli a jejich parametry. Pouţitím tohoto typu řízení by mělo být zajištěno průběţné zvyšování výkonnosti celé organizace za pomoci 15

16 předem stanovených ukazatelů při optimální spotřebě dostupných zdrojů. K úspěšnému dosaţení cíle je nutná důslednost a prosazování procesního přístupu při zajištění soustavné podpory vrcholového managementu organizace. Obrázek 2 - Průběh procesu v procesně řízené organizaci Hranice organizačních jednotek (bariéry) Vrcholové vedení Vedení útvaru 1 Vedení útvaru 2 Vedení útvaru 3 Vlastník procesu 1 Vedoucí pracovník 1 Pozice 1 Vedoucí pracovník 2 Pozice 1 Vedoucí pracovník 1 Pozice 1 Vedoucí pracovník 2 Pozice 1 Vedoucí pracovník 1 Pozice 1 Vedoucí pracovník 2 Pozice 1 Vlastník procesu 2 Pozice 2 Pozice 2 Pozice 2 Pozice 2 Pozice 2 Pozice 2 Vlastník procesu 3 Pozice 3 Pozice 3 Pozice 3 Pozice 3 Pozice 4 Pozice 4 Zdroj: upraveno podle ŠEBEK, Václav. 8. Procesně řízený podnik [online]. Praha: 2011 [citace ]. Dostupné pomocí IS BIVŠ z: [17] Zavedení procesního řízení v organizaci je nutné dát do souvislosti se třemi základními oblastmi: [6] Znalost procesů organizace zná svoje procesy, dokáţe definovat jejich vstupy, výstupy a způsob, jakým je prováděna změna. Je také schopna určit zdroje, které se při transformaci spotřebovávají a díky nimţ je zajištěno optimální řízení procesů. Verifikace činností pro přeměnu vstupů na výstupy tato oblast zajišťuje, ţe veškeré prováděné činnosti v průběhu procesu jsou standardizovány a popsány (neboli obsahují výkonnostní charakteristiky) a kaţdý pracovník si je vědom, jakou zastává v procesu roli. Monitorování měření a neustálé zlepšování osoby zodpovědné za proces, tedy vlastníci procesu, mají výkonnostní ukazatele, které vypovídají o účinnosti a efektivnosti procesů a na jejichţ základě navrhují a provádějí změny a tak zajišťují optimalizaci procesů. 16

17 U procesního managementu platí určité principy, které je nezbytné kreativně aplikovat při implementaci procesního řízení do konkrétního podniku. Mezi tyto principy patří: [4] 1. Integrace a komprese prací integrace zajišťuje spojování a zhušťování jednotlivých činností do logických celků, aby bylo moţné je obsáhnout procesním týmem, který je orientován na přidanou hodnotu pro zákazníka. Integraci lze rozdělit na horizontální, která zajišťuje spojení činností do jednoho procesu, a vertikální, která přesouvá rozhodující akty do procesů a další aktivity do týmu zabývajícího se daným procesem. Komprese prací zajišťuje napřimování procesů a zhušťování práce, coţ má za následek optimalizaci procesů. Jinak řečeno, jedná se o vylučování nepotřebných činností, popřípadě doplnění chybějících, ale potřebných činností a inovace neefektivních aktivit. Cílem komprese je tedy maximalizovat přidanou hodnotu pro zákazníka. 2. Delinearizace prací umělá, mnohdy nepřirozená kontinuita prací je zaměněna za přirozenou posloupnost činností s vazbou na týmovou spolupráci. To znamená, ţe samotný tým rozhoduje o posloupnosti prací, případně o tom, jaké činnosti lze provádět souběţně, nebo o moţnosti zastoupení jednotlivých členů týmu mezi sebou. 3. Nejvýhodnější místo pro práci práce je nutné vykonávat tam, kde je to nejvýhodnější, bez ohledu na organizační hranice vně podniku. Z hlediska místa lze procesy realizovat: v rámci funkčního uspořádání bez ohledu na funkční místa napříč celou organizací prosumpcí, neboli zevnitř ven zákazník se podílí uvnitř podniku na vytváření produktu zvenku dovnitř jedná se o zapojení zákazníka do procesu výrobce 4. Uplatnění týmové práce realizaci procesů zajišťují procesní týmy, které však musí mít dostatečné pravomoci, aby byly motivovány pro maximalizaci přidané hodnoty pro zákazníka. Procesní týmy nahrazují struktury jednotlivých úseků organizace a soustřeďují se na zajištění správného průběhu procesu. 5. Procesní zaměření motivace motivace procesního týmu je vázána na výsledek procesu, nikoliv pouze na činnost. Odměny pro jednotlivé členy týmu závisí na váze přidané hodnoty pro zákazníka. 17

18 6. Odpovědnost za proces v procesním managementu hraje klíčovou roli vlastník procesu, který zodpovídá za celkový průběh procesu procházejícího celou organizací. Mezi jeho činnosti lze zařadit: koordinace prací procesního týmu zodpovědnost za dosaţení cíle procesu poznání zákazníka na základě jeho poţadavků provádět případné změny v procesu zajišťování výkonnosti procesu 7. Variantní pojetí procesu tento princip vyjadřuje, ţe proces můţe mít několik moţných variant provedení. Vše záleţí na respektování individuálních přání zákazníků, trhu, vstupu nebo dostupnosti zdrojů. 8. 3S (samořízení, samokontrola, samoorganizace) tato 3S definují absolutní autonomii týmu, jejímţ příkladem mohou být právě procesní týmy. Efektivita tohoto principu je zaloţena na přidělení vysokých stupňů pravomocí, které jsou definovány ve vazbě k odpovědnosti, kompetentnosti a znalostem jednotlivých členů týmu. Protoţe samotné kontrolní činnosti nevytvářejí ţádné hodnoty, jsou v procesu zainteresovány pouze v minimální, nezbytně nutné míře. 9. Pružná autonomie procesních týmů v souvislosti s měnícími se potřebami zákazníků je nutné, aby byly procesní týmy sestaveny tak, aby se co moţná nejpruţněji přizpůsobily novým poţadavkům. 10. Znalostní a informační bezbariérovost musí dojít k odstranění znalostních a informačních bariér a vytvoření ideálního toku informací uvnitř podniku. Díky tomuto principu dochází k tomu, ţe kaţdý zaměstnanec můţe získat veškeré informace o podniku a on sám určí, jaké informace jsou vhodné pro vykonávání jeho činnosti v podniku. Je to zásadní rozdíl oproti funkčnímu řízení, kde kaţdý zaměstnanec obdrţel pouze ty informace, které potřeboval výhradně ke své práci. Avšak můţe nastat problém ohledně účelového výběru informací tzn. omezenost informací tak, aby byly pouţitelné pouze na patřičném místě Výhody procesního řízení Výhody, které přináší zavedení procesního řízení, lze identifikovat ve všech oblastech organizace. Rozsáhlost přínosů se samozřejmě liší v závislosti na velikosti organizace, jejím členění a charakteru. Veškeré výhody procesního řízení zajišťují sniţování nákladů a zvyšování výkonnosti, coţ má za následek celkové zvýšení konkurenceschopnosti organizace. 18

19 Oblasti, ve kterých lze zaznamenat výhody procesního řízení: [6] Oblast řízení společnosti o Prostředí pro trvalé monitorování dosahovaných cílů organizace. o Zajištění schopnosti trvalého zlepšování procesů na základě jejich průběţného sledování a měření jejich výkonnosti. o Jednoduchá identifikace příčiny stavu plnění nebo neplnění stanovených ukazatelů. o Jasně stanovená definice strategie podpůrných aktivit v organizaci a identifikace konkrétních a jasně měřitelných cílů pro její naplnění. o Rychlé a flexibilní reakce na případné změny v poţadavcích zákazníka. Oblast lidských zdrojů o Jasně identifikovatelné, přehledné rozdělení pracovních pozic a rolí v procesním modelu. o Neustálé monitorování výkonnosti jednotlivých procesů a činností s nimi spojených s moţností kontinuity na motivační nástroje v rámci řízení lidských zdrojů. Oblast finančního plánování o Díky přesně definovanému popisu procesů a k nim přidělených zdrojů lze provádět nákladové plánování na úrovni hlavních procesů. o Ocenění hlavních procesů v organizaci. Oblast provozu odborných útvarů o Vloţením procesního modelu na firemní síť (intranet) vzniká moţnost aktivního dynamického procházení všech moţných struktur modelu. o Díky výše uvedenému bodu dochází ke zvýšení informovanosti zaměstnanců na všech organizačních úrovních. o Moţnost vyhledávání a připomínkování jednotlivých procesů díky vytvořené platformě, která zajišťuje zapojení všech pracovníků do procesů zlepšování. Oblast logistiky o Zjištění a odstranění úzkých míst v procesech nákupu materiálu a sluţeb, zásobování a udrţování zásob materiálu. o Z výsledků procesní analýzy lze vytvořit základ pro rozhodování o optimální koncepci zásobování. 19

20 o V procesním modelu lze provádět analýzy a simulace, které mohou vést k optimalizaci procesů v logistice. o Vznik pravidel k řízení a organizaci toků materiálů. Oblast IT o Zajištění rychlého a jednoduchého definování poţadavků na funkcionalitu IS, zejména v závislosti na obsluhu hlavních procesů procházejících napříč organizací Nevýhody procesního řízení Nevýhody nebo také omezení procesního řízení lze především shledávat v samotném zavádění, přičemţ záleţí na prostředí podniku, jeho velikosti a přívětivosti zaměstnanců. Výčet nevýhod, omezení a překážek: [1] Nedostatek snahy a vůle ke změnám, které se týkají procesního řízení na všech úrovních podniku. Nedostatečný nebo ţádný zájem ze strany vrcholového vedení o zavedení procesního řízení. Vlastníky společnosti nezajímají skutečné výhody procesního řízení, za prioritní cíl mají stanovenu tvorbu zisku a rychlou návratnost vloţeného kapitálu. Špatně nebo nejasně definované cíle, které budou dosaţeny transformací na procesní řízení. Odměřený přístup k vytvářeným systémům managementu (společnost má například vytvořen systém řízení kvality, ale nedokáţe jej prakticky vyuţívat). U zaměstnanců vznikají obavy, ţe s příchodem procesního přístupu dojde k rozsáhlému propouštění. Obavy zaměstnanců z odstranění nebo sesazení jejich pozic v organizaci. Malá úroveň zapojování zaměstnanců do zlepšování a optimalizace procesů. Nedostatečná informovanost a vědomosti o metodách a nástrojích procesního řízení. Špatně provedené školení, ale i celková komunikace nedokázala správně vysvětlit přínosy a efekty nového způsobu řízení. 20

21 1.3 Srovnání funkčního a procesního řízení Základní myšlenkou funkčního řízení je dělba práce podle dovedností do organizačních jednotek, které jsou jasně definovány a stanoveny na rozdíl od procesů, které nejsou zmapovány ani definovány. Tudíţ jsou procesy rozbity a rozčleněny organizačními celky, kde běţní zaměstnanci nevidí proces jako celek, ale jen svou pravidelnou činnost. Protoţe i manaţeři si střeţí pouze své organizační útvary, v tomto typu řízení tak zůstávají procesy neřízeny (nemají stanoveného vlastníka). U procesního řízení je sledován nejen konečný produkt nebo sluţba, ale také způsob jeho dosaţení. Při funkčním přístupu je práce prováděna samostatně v oddělených (funkčních) jednotkách, při procesním řízení je práce vykonávána skrze celou organizaci a doslova jí protéká. Celý systém v procesní organizaci je řízen potřebami zákazníka pomocí řízených interakcí a rozhraní mezi procesy nebo subprocesy, čímţ dochází k řízení produktů neboli přizpůsobování produktového portfolia. Procesy jsou tedy neustále zdokonalovány pomocí optimalizace a zjednodušování celého toku práce. V následující tabulce jsou představeny základní rozdíly mezi funkčním a procesním řízením, kdy jsou jednotlivá kritéria srovnána pro lepší přehlednost jednotlivých principů. V praxi se lze setkat s moţným prolínáním jednotlivých způsobů. 21

22 Tabulka 1 - Rozdíly mezi funkčním a procesním řízením Kritérium Funkční řízení Procesní řízení Základní princip Dělba práce Integrace činností Základní stavební jednotka Dílčí práce Proces Zájem je soustředěn na Činnost Výsledek Charakter výroby Hromadná Variantnost Základní aktivum Kapitál Znalosti Předpoklad úspěchu Objem, rychlost Pruţnost Podnik jako systém Koordinace oddělených prvků Snaha o synergický efekt Ukazatelé úspěšnosti Ekonomické ukazatele Přidaná hodnota pro zákazníka Organizační struktura Strmá pyramida Horizontální plochá Řízení Hierarchické Napříč útvary Vztah k podřízeným Kontrola, přikazování, tvrdé prvky 22 Koučování, měkké prvky Ukazatel podniku Ekonomická analýza Analýza procesů Orientace Důsledky Příčiny Hlavní funkce podniku Výroba Marketing Okolí prostředí Ekonomika orientovaná na rozsah Znalostní ekonomika Management řídí Jednotlivce Týmy Management Operační Procesní Vnitropodnikové prostředí Konkurence mezi funkcemi Spolupráce Charakter práce Specializace Integrace Kvalifikace Nenáročná Náročná na kvalifikaci Motivace Splnění ukazatelů spojených s činností Hodnotová metrika zaměřená na proces Komunikace Lineárně vertikální Horizontální Lidé Industriální člověk Znalostní člověk Myšlení Deduktivní Induktivní Zdroj: KOVÁŘ, F., H. KOŢÍŠKOVÁ a K. HRAZDILOVÁ BOČKOVÁ. Teorie průmyslových podnikatelských systémů II. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, ISBN [10]

23 2 Koncepce procesně řízeného podniku 2.1 Proces Český termín proces má svůj anglický ekvivalent v pojmu business process. Překlad, který nejlépe identifikuje podstatu problematiky, je definice podnikatelský proces. Avšak převáţná většina odborné literatury uvádí překlad podnikový proces z jednoduchého důvodu, a to ţe proces lze pouţít v jakémkoli typu organizace Definice procesu V odborné literatuře se nachází mnoho moţných výkladů pojmu proces, které jsou ovlivněné různými pohledy autorů. Definujeme podnikový proces jako soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více druhů vstupů, a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu. [7 str. 40.] Proces je definovaný sled opakujících se činností s jasně stanoveným vstupem a výstupem, dobou trvání a měřitelnými ukazateli, který přidává hodnotu zákazníkům procesu a přispívá k dosahování cílů společnosti [9 str. 127] Proces je série logicky souvisejících činností nebo úkolů, jejichž prostřednictvím jsou-li postupně vykonávány má být vytvořen předem definovaný soubor výsledků. [14 str. 14] Podnikový proces je souhrnem činností, transformujících souhrn vstupů do souhrnu výstupů (zboží nebo služeb) pro jiné lidi nebo procesy, používajíce k tomu lidi a nástroje. [11 str. 15] Proces je organizovaná skupina vzájemně souvisejících činností a/nebo subprocesů, které procházejí jedním nebo více organizačními útvary či jednou (podnikový proces) nebo více spolupracujícími organizacemi (mezipodnikový proces), které spotřebovávají materiální, lidské, finanční a informační vstupy a jejichž výstupem je produkt, který má hodnotu pro externího nebo interního zákazníka. [15 str. 29] 23

24 Z uvedených definic procesu je podstatné, že: proces je ucelená sekvence činností, která má definovaný začátek a konec transformuje vstupy na výstupy je sloţen ze vzájemně propojených a navazujících činností kaţdá část procesu (subproces) je ohraničena z důvodu měřitelnosti vytváří určitou hodnotu pro zákazníka nebo další navazující proces Proces lze také definovat jako návod, podle kterého lze postupovat. Kdo postup zná, nemusí ho pouţívat kaţdý den, kdo postup nezná, bude návod pouţívat a postupovat podle něj. Standardizovaný proces říká, jaké kroky se musejí vykonat a jak na sebe navazují, jaké budeme potřebovat zdroje a s jakými omezeními se bude pracovat Charakteristiky procesu Proces je souhrn vymezených a zdokumentovaných činností, které spolu souvisí a jsou vzájemně propojené. V rámci procesu kaţdá aktivita přidává vytvářenému produktu nebo sluţbě určitou hodnotu oproti činnosti předchozí. Jednotlivé aktivity spotřebovávají zdroje a postupně přeměňují vstupy a vytvářejí výstupy, které jsou dále poskytovány zákazníkovi. Cílová entita poté vytváří zpětnou vazbu, díky které dochází ke korekci a případnému zlepšení celého procesu nebo jeho aktivit (viz obrázek 3). Tato zpětná vazba je určena vlastníkovi procesu, který nese zodpovědnost za celý proces a vlastní pravomoci k ovlivnění kroků vedoucích ke zlepšení procesu. Obrázek 3 - Proces a jeho charakteristiky Zdroj: upraveno podle PROCHÁZKA, Jaroslav. Procesní řízení realizace projektů [online]. Ostrava: 2006 [citace ]. Dostupné z: [16] 24

25 Vlastník procesu (majitel, správce) subjekt, převáţně vedoucí pracovník, který zodpovídá za dosaţení cílů a celkové fungování procesu. Zajišťuje také monitorování výkonnosti, zlepšování, správu a v neposlední řadě řešení problémů v průběhu procesu. Vlastník procesu díky své odpovědnosti musí také obdrţet dostatečné pravomoci a nástroje k tomu, aby mohl ovlivňovat aktivity a výsledek procesu. Cíl procesu jasně stanovený atribut, jehoţ plnění musí být moţné sledovat pomocí předem stanovených měřitelných ukazatelů. Cíle jednotlivých procesů jsou součástí naplňování cílů organizace, jinak řečeno slouţí k plnění cílů vyššího stupně. Samotné definice cílů začínají u vrcholového managementu, který má představu toho, čeho a kdy chce dosáhnout a jakou zvolí strategii, tedy cestu k dosaţení cílů. Cíle organizace pak management rozplánuje do cílů niţších stupňů řízení, čímţ se konkretizují cíle organizace aţ do cílů jednotlivých procesů. Vstupy jsou spouštěče procesu. Mohou to být výstupy z předchozího procesu, poţadavky dodavatele nebo zákazníka, ke kterým je aktivitami přidána hodnota a zpracována do výstupu procesu. Výstup procesu je moţno definovat jako výkon, který je ve formě výrobku nebo sluţby postoupen zákazníkovi. Zákazníkem lze označit osobu, úsek nebo proces v rámci organizace (interní) nebo také jinou organizaci, či koncového zákazníka (externí). V rámci organizace můţe výkon daného procesu slouţit jako vstup do procesu následujícího, zde však musí být zaručena efektivnost, která vymezuje, do jaké míry jsou výstupy realizované shodné s výkony poţadovanými. Aktivity (činnosti) jsou ucelené, po sobě jdoucí činnosti, které se provádějí v organizačním úseku. Na konci kaţdé činnosti je měřitelný výstup (sluţba, výrobek). Díky měření výstupu je moţné přiřazovat spotřebu zdrojů. Zdroje statky, jejichţ uţitek spočívá v přeměně vstupů na výstupy procesu. Je moţné mezi ně zařadit například informace, čas, lidi, finance, materiál a technologie. Role pozice či funkce, které zastávají osoby, jeţ mají určitou vazbu na proces. Mezi role procesu patří vlastník (zodpovědnost), zákazník (odběratel výstupů), řídící funkce (zodpovědnost za danou aktivitu), výkonné funkce (vykonávání aktivity), související (podpůrné) funkce. 25

26 Opakování procesu u plně funkčního procesu se všechny jeho charakteristiky včetně všech reakcí a stavů popisují a dokumentují, je tedy standardizován. Proces se provádí opakovaně, přičemţ jeho průběh je označován jako instance a jednotlivé aktivity jsou prováděny podle předem specifikovaných podmínek a běh procesu je prováděn automaticky. Vlastník zasahuje do instance aţ za podmínek, kdy nastanou neočekávané situace nebo stavy. Tyto stavy by se měly objevovat minimálně a pouze ve výjimečných případech. Rizika mohou nastat kdykoli během celého průběhu procesu. Jedná se o událost, jednání nebo stav, který můţe mít negativní vliv na další průběh popřípadě výsledek celého procesu. Mezi moţné dopady lze uvést například ohroţení majetku společnosti, neefektivní vyuţití zdrojů, neplnění či zpoţdění stanovených cílů. Regulátory řízení jsou závazná pravidla, neboli regulující faktory, které definují určité limity v průběhu procesu. Mohou se mezi ně řadit například normy, zákony, předpisy, vyhlášky. Hranice (vymezení) jsou jasně stanoveny začátkem a koncem procesu. Mezi těmito dvěma body je určena skladba (sekvence subprocesů), spolupráce zúčastněných osob a návaznost jednotlivých činností. Mimo ně je stanovena návaznost mezi daným procesem a procesy předcházejícími a navazujícími. Proces (začátek, průběh, konec) je jasně určen svými aktivitami a tudíţ nemá ţádnou souvislost s organizační strukturou podniku. Instance procesu je prováděna napříč celou organizací Dekompozice procesu Podle sloţitosti průběhu procesu je moţné ho rozdělit na niţší úrovně, jak lze vidět na obrázku 4. Dekompozice se vyuţívá především k zpřehlednění a zobrazení jednoduchého pohledu na proces. Kaţdá dekomponovaná vrstva popisuje téměř stejné objemy a podrobnosti jednotlivých kroků, z nichţ se daný proces skládá, avšak kaţdý proces se vyznačuje nejen jinými podrobnostmi, ale i objemy. Úroveň dekompozice závisí na poţadavku, co bude s popisovaným procesem prováděno, tudíţ co všechno je zapotřebí znát. Avšak obecně lze procesy dělit na: [2] 26

27 Obrázek 4 - Hierarchický rozpad procesů Zdroj: BASL, J., M. TŮMA a V. GLASL. Modelování a optimalizace podnikových procesů. Plzeň: Západočeská univerzita v Plzni, ISBN [2] Proces - viz kapitola Definice procesu. Subproces - je posloupný sled činností a úkonů, které jsou vykonávány v rámci organizace (jednoho nebo několika útvarů) vykazující výkonovou, časovou nebo také organizační homogenitu. Kaţdý subproces je ohraničen (z důvodu měřitelnosti) a výstupem je jednoznačně měřitelný produkt nebo sluţba. Činnost - viz kapitola Charakteristiky procesu. Operace - je převáţně prováděna odborným pracovníkem, který vykonává logicky souvislý pracovní úkon, který je tvořen jednotlivými kroky. Krok - lze definovat jako nejjednodušší pracovní úkon, který je časově i logicky souvislý a je vykonáván odborným zaměstnancem Členění procesů podle důležitosti a účelu Na základě specifických rolí a důleţitostí lze procesy, které probíhají v organizaci rozdělit pomocí této prosté metody, podle které jsou i v praktické části diplomové práce rozděleny. Jedná se o nejběţnější rozdělení často pouţívané v praxi z důvodů jednoduchosti a přehlednosti. Dělení procesů je prováděno na základě důleţitosti na tři základní typy, jak je moţné vidět na obrázku 5. 27

28 Obrázek 5 - Základní členění procesů Zdroj: upraveno podle GRASSEOVÁ, Monika et al. Procesní řízení ve veřejném i soukromém sektoru. Brno: Computer Press, ISBN [6] Hlavní procesy - podporují stěţejní podnikatelskou činnost, která vede k naplnění strategické vize, plnění cílů podniku a vytváření hodnot pro koncového zákazníka. Na základě obsahu procesu nebo vize podniku lze dále tyto procesy dekomponovat na klíčové. Tyto procesy jsou zevně viditelné a měly by být velice jednoduše rozpoznány, především vedením podniku. Při zavádění procesního řízení jsou identifikovány jako první. [6] Řídící procesy - procházejí napříč celou organizací, od nejvyššího vedení aţ po běţné zaměstnance. Jedná se o činnosti spojené s definováním strategických cílů podniku, ovlivňováním a usměrňováním jiných procesů, řízením kvality nebo kontrolou plnění poslání organizace. Tyto procesy tedy nevytvářejí přidanou hodnotu ani negenerují zisk. [6] Podpůrné procesy neprodukují přímý zisk, ale pomáhají přidávat hodnotu. Připravují prostředí, podmínky, dodávají produkty a tím zajišťují podporu všem hlavním procesům v organizaci. Lze tedy říci, ţe bez této podpory by nemohly hlavní procesy správně fungovat. Tento typ procesů neprochází skrze celou organizaci a lze je outsourcovat. [6] Základní charakteristiky výše uvedených typů procesů jsou shrnuty v tabulce 2. 28

29 Tabulka 2 - Typy, způsob řízení a všeobecná charakteristika podnikových procesů Zdroj: ŠMÍDA, Filip. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. Praha: Grada Publishing, ISBN [15] 2.2 Procesně řízená organizace Jak je moţné vidět na obrázku 6, projekt transformace z funkční organizace na procesně řízenou je nutné provádět po krocích. Zpočátku je stále velký vliv funkčního řízení, ale postupem času se vlády ujímají vlastníci procesů a funkční organizace se ve smyslu liniového vedení stahuje do pozadí (funkční organizace vykonává svou činnost i nadále například hledání správných lidí na správná místa, odměňování zaměstnanců, garant rozvoje, ). V případě procesně řízené organizace se tedy zapomíná na funkční místa a dostávají se do popředí procesy, které se identifikují, popisují a neustále zlepšují, protoţe právě procesy se chápou jako nástroj pro dosaţení strategických cílů. Individuální procesy jsou tvořeny procesními týmy, proto se v těchto organizacích rozvíjí týmová práce, sdílení informací a respekt. Výstupem z jednotlivých procesů je uspokojení a naplnění očekávání zákazníka. Na základě jeho zpětné vazby dochází k měření výkonnosti a kvality a následně k případné optimalizaci procesu. Neustálým měřením, analýzou a porovnáváním s cíli je organizace schopna kráčet správným směrem. V procesně řízené organizaci se objevuje nová manaţerská role vlastník procesu, který je osobou zodpovědnou za svůj proces a je důleţité respektovat jeho autoritu. 29

30 Obrázek 6 - Transformační model od funkčního k procesnímu řízení Zdroj: JANIŠOVÁ, Dana a Mirko KŘIVÁNEK. Velká kniha o řízení firmy. Praha : Grada Publishing, ISBN [9] Vize procesně řízené organizace z hledisek: [9] Procesů o o o Struktury o o o Rolí a kultury o o o o o o ideální tok celého procesu od začátku do konce přiměřený počet členů v procesním týmu, na základě analýzy jeho činností co nejméně předávek v jednom procesu horizontální hierarchie v podniku organizační jednotky v minimálním mnoţství správné přidělení kompetencí v závislosti na hierarchii podniku týmová orientace kaţdá role obsahuje několik úkolů minimalizace bariér mezi specializacemi rozhodování je přenášeno do niţších pozic zodpovědnost se přenáší na všechny členy týmu vykonávání úkolů na efektivním místě 30

31 Splnit všechny charakteristiky, které naplňují pojem procesně řízené organizace, se podařilo pouze malému počtu společností. Mezi základní důvody selhání lze zařadit: [9] Celkový projekt zavádění je zdlouhavá, náročná a nákladná činnost. Některé podniky v průběhu projektu vyhodnotily, ţe náklady na implementaci procesního řízení překročí moţné budoucí přínosy. Z důvodu úspor nebo z neznalosti dochází v organizacích k nesprávnému přerozdělení jednotlivých činností do struktury procesu nebo k chybnému zmapování procesu (proces je zmapován jen v rámci jedné organizační struktury), a tím nedochází k odstranění bariér mezi jednotlivými organizačními úseky a je tak znemoţněn správný průtok procesu organizací. Mapování procesů bylo provedeno s chybným definováním cíle (tedy naplnění poţadavků zákazníků), a proto následná činnost směřující k jejich optimalizaci nepřináší očekávané zlepšení. V rámci zavádění procesního řízení je vytvořen procesní model. Ten je sloţité aktualizovat, a proto se vytvoří pouze jednou a nadále není v podniku pouţíván. Role vlastníka procesu byla udělena buď vysoce postavenému manaţerovi (např. vedoucímu funkčního úseku), čímţ nebylo dosaţeno přiblíţení rozhodovacího výkonu blíţe k činnostem, nebo naopak byla role vlastníka procesu přidělena vedoucímu s velmi nízkou rozhodovací úrovní, a proto není schopen prosadit případné vhodné změny. 2.3 Postup zavádění procesního řízení (Projekt transformace) Pro změnu v řízení se vedení společnosti mohlo rozhodnout dobrovolně, nebo bylo k tomuto rozhodnutí donuceno například odlivem zákazníků a tím zapříčiněným klesáním zisků. Kdyţ uţ se společnost, přesněji řečeno její vedení, rozhodne pro změnu z funkčního řízení na řízení procesní, je nutné, aby tento postoj udrţelo po celý zbytek projektu. Změna postoje totiţ bývá jedním z velkých problémů a jednou z hlavních příčin neúspěchů, které se objevují během prováděné změny. Proto je nutné si uvědomit, ţe projekt zavádění procesního řízení je projekt dlouhodobý a jeho přínosy se mohou objevit aţ s odstupem času. Samotnou transformaci neboli proměnu firmy na procesně řízenou organizaci je nutné realizovat jako projekt, v závislosti na rozsahu prováděných změn. Můţe se jednat jak o 31

32 pouhé drobné změny, které jsou prováděny ve stávající organizační struktuře, tedy jen lokálně zaměřené, tak o rozsáhlé změny, které mohou vést i mimo organizaci. Další kritériem projektu přeměny je stanovený cíl, kterým můţe být pouhé zlepšení určitého procesu nebo provedení aţ drastických změn. Projekt tedy můţe být realizován dvěma způsoby, a to pouhou optimalizací podnikových procesů, nebo tzv. reengineeringem procesů v organizaci. Rozdílem mezi těmito dvěma cíli je to, ţe při optimalizaci se stávající procesy zmapují a navrhují se optimální řešení, která povedou k jejich zlepšení. Reengineering je mnohdy označován jako stavba na zelené louce, to znamená, ţe stávající procesy jdou stranou a na řadu přicházejí procesy nové, vytvořené v průběhu projektu. Celý projekt zavádění procesního řízení lze shrnout do šesti základních subprocesů (viz obrázek 7), které však nemusí být během projektu striktně dodrţovány. Je důleţité si uvědomit, ţe kaţdá společnost se nachází v jiné fázi, například některá ani o probíhajících procesech neví, jiná je má jiţ částečně zmapované. Časová náročnost projektu je dána několika faktory, od velikosti organizace, přes počet zaměstnanců aţ po řešení pomocí externího poradenství. Obrázek 7 - Průběh projektu transformace a jeho subprocesy Zdroj: upraveno podle GRASSEOVÁ, Monika et al. Procesní řízení ve veřejném i soukromém sektoru. Brno: Computer Press, ISBN [6] Strategické plánování zavádění procesního řízení V tomto nultém subprocesu dochází k popisu strategických cílů a definování poţadavků zákazníka, který se obrátil na danou organizaci. Strategické plánování tedy určuje, co je v organizaci prováděno, jakým zákazníkům je určeno její produktové portfolio, jakou náplň má její činnost, popřípadě jaká pravidla to vše usměrňují. Toto plánování má za úkol definovat vizi neboli smysl procesního řízení v určené organizaci za předpokladu, který je vygenerován z plánu organizace a jejích stanovených koncepcí. [6] Dalším úkolem v tomto subprocesu je seznámit vedení společnosti s myšlenkou procesního řízení, tedy zajistit, aby představenstvo společnosti pochopilo pojem proces a jeho náleţitosti. Pokud totiţ s myšlenkou zavádění procesního řízení nepřišlo samo vedení podniku, je důleţité důkladně ho seznámit s celou koncepcí procesně řízeného podniku a získat tak většinovou podporu, která je velice důleţitá pro vznik a ţivotní cyklus celého 32

33 projektu. Celkově lze tento subproces dále rozdělit na jednotlivé, níţe uvedené kroky, které jsou pro ukončení této fáze projektu doporučené vykonat Strategie podniku V tomto bodu projektu je nutné vytvořit či pouze upravit strategii podniku tak, aby byla vytvořena základní východiska pro další postup projektu transformace Stanovení přínosů projektu transformace Aby nenastaly v průběhu proměny podniku na procesně řízenou organizaci zmatky a nejasnosti, je důleţité na začátku projektu definovat jasné přínosy, které se po dokončení projektu projeví. Díky tomuto kroku se také nechá předejít případným zaměstnaneckým dohadům, ne-li dokonce odporu ke změně. Přece jenom je důleţité získat podporu pro změnu nejen u vedení, ale také mezi obyčejnými zaměstnanci Analýza východisek Před jakýmkoliv projektem je podstatné analyzovat současný stav, tedy stav před předpokládanými přínosy. Jako nejvhodnější se jiţ mnohokrát ukázala analytická metoda SWOT, kterou lze řadit mezi základní strategické analýzy, obsahující veškeré získané, ucelené a posléze vyhodnocené poznatky. Tato metoda analyzuje stav firmy z pohledu jejích silných a slabých stránek, příleţitostí i hrozeb. Výstupem jsou podklady pro identifikaci rozvojových směrů, aktivit, firemních strategií a cílů. SWOT analýzu lze shrnout jako rozbor a hodnocení stavu firmy a zároveň i situací v jejím okolí (vnitřní a vnější prostředí). [5] Stanovení strategických cílů Na základě předchozí SWOT analýzy je nutné stanovit nebo upravit strategické cíle, které určují směr, kterým se bude organizace vydávat Zabezpečení podpory zavádění a následného používání procesního řízení Jak jiţ bylo několikrát zmíněno, podpora ze strany vedení, ale i od běţných zaměstnanců je velmi důleţitá a má velký vliv na úspěch celého projektu. Podstatné není jenom získat podporu na začátku projektu, ale je důleţité aktivně ji udrţovat i během ţivotního cyklu celého projektu transformace. Pokud začne zájem ze strany vedení společnosti o procesní řízení klesat, lze v nejhorší variantě očekávat neúspěch celého projektu, v lepším případě jen zdrţování, bojkot nebo ubírání zdrojů na dokončení projektu transformace. 33

34 Podpora ze strany vedení není důleţitá jenom pro přidělování zdrojů, ale díky pomoci vrcholového vedení společnosti dochází ke správné identifikaci hlavních procesů, určování rolí v novém systému řízení nebo obsazování pozic v pracovních týmech Příprava projektu V této fázi projektu patří mezi hlavní činnosti ovlivnit kritické faktory, které mohou mí negativní vliv na zdárné ukončení projektu. Mezi tyto kritické faktory úspěchu projektu lze zařadit níţe uvedené kapitoly Udržení aktivní podpory od vedení společnosti Neustálá podpora téměř zaručuje úspěšné ukončení projektu. Pokud myšlenka změny přístupu k řízení nepřišla ze strany vedení společnosti, je nutné, aby i přesto získalo ucelený obraz o všech vlastnostech, ale i změnách, které nastanou. Také podávání průběţných zpráv od projektového týmu v průběhu projektu zajišťuje nezbytné zainteresování vedení do projektu Celková příprava a plánování projektu Celý projekt zavedení procesního řízení do společnosti je nutné důkladně, co moţná nejpřesněji (je také nutné počítat s časovými rezervami, protoţe se mohou vyskytnout nečekané problémy) a především srozumitelně naplánovat. Pro plánování takového projektu je nejčastěji doporučována metoda SMART 1. Následně prováděné změny (časové nebo změny cílů) jsou pro průběh projektu značně omezující a mohou narušit celistvost projektu nebo případně i podporu všech zainteresovaných stran. Příprava projektu také obnáší vytvoření dokumentace, ve které jsou zaznamenány veškeré činnosti, které vedou k zavedení procesního řízení. Projektová dokumentace by měla obsahovat následující poloţky: [6] stanovené cíle (čeho má být za pomoci procesního řízení dosaţeno) identifikace způsobů a ukazatelů, kterými lze zhodnotit úspěšnost projektu seznam členů v projektovém týmu, projektového manaţera nevyjímaje 1 Metoda SMART je souhrn pravidel, která pomáhají v rámci projektového managementu vymezit rámce, neboli cíle projektu a navrhovaného řešení. Tato metoda je uplatňována i v jiných odvětvích, kde je zapotřebí efektivně definovat cíle. 34

35 vymezení rozsahu projektu (do jaké hloubky a v jakém rozměru bude projekt prováděn) určení nezbytných zdrojů návod, co si mohou zaměstnanci organizace představit pod pojmem procesní řízení vytvoření systému školení, v němţ bude postupně probíhat začleňování všech členů do procesního řízení Komunikace Naplněním tohoto velmi důleţitého bodu je moţné předejít například negativnímu postoji běţných zaměstnanců, kteří díky nedostatečné informovanosti vytvářejí fámy, které mohou mít negativní dopad na postoj ostatních zaměstnanců, kteří si vlastní názor na změnu řízení ještě nestačili vytvořit. Další komunikace také musí směřovat do vyšších míst. Je nutné, aby vrcholové vedení vědělo o postupech v projektu, aby nedospělo k názoru, ţe projekt ztrácí na efektivnosti Projektový tým Nikoli poslední v řadě je sestavení projektového týmu, na kterém je celý projekt transformace postaven. Kaţdý člen týmu musí znát svou roli a zároveň musí být zbaven ostatních povinností, které má v běţné funkční struktuře (v případě plnění několika úkolů najednou se člen týmu dostává do značného stresu, který můţe mít za následek vznik chyb nebo zdravotní komplikace). Součástí týmu se mohou stát i externí konzultanti nebo dodavatelé. To však záleţí na postoji vedení společnosti a členů týmu (zda budou uvolněny finanční prostředky, nebo zda jsou v projektovém týmu zastoupeny všechny potřebné role). Vyčleněnému týmu jsou následně přiřazeny zodpovědnosti a zadání a očekává se od něj splnění poslání, vizí a především naplnění cílů Zapojení zaměstnanců Zaměstnanci by měli být v rámci projektu postupně začleňováni do problematiky procesního řízení. Mělo by být prováděno průběţné školení, aby si zaměstnanci postupně zvykali na změnu a nevytvářeli si podvědomý odpor Popis současného stavu Popis současného stavu slouţí k základnímu seznámení s procesy v organizaci, jejich identifikaci, mapování průběhu a v neposlední řadě i k vzájemné provázanosti. Popis procesů 35

36 lze provádět pomocí modelů, popisných tabulek, grafů nebo textově. V praxi se nejvíce osvědčila kombinace uvedených moţností. Prvním krokem v modelování současného stavu procesů je identifikace skupin procesů (hlavních, podpůrných a řídících), navazujícím pak je modelování jednotlivých procesů a v případě potřeby identifikace jejich dalších subprocesů, činností a kroků Modelování procesů Modelování procesů je součást podpory při projektu zavádění procesního řízení do organizace. Díky němu je vytvářen zjednodušený a strukturovaný obraz organizace nebo jejích částí, a to v podobě procesní mapy nebo procesního modelu. Za pomoci procesního modelování je tedy vytvořena grafická prezentace (procesů, sub-procesů a vazeb), která zajišťuje pochopení a následné čerpání a vyuţívání informací všemi zúčastněnými osobami (manaţery, IT techniky i běţnými zaměstnanci). Modelování procesů je také ovlivněno mnoha různými přístupy, předpisy a normami. Pro modelování kompletního procesního systému v organizaci se používají tyto základní popisy: [12] Globální model systému procesů (mapa procesů) tento model obsahuje všechny zmapované procesy v organizaci. Slouţí k identifikaci jednotlivých procesů, k jejich rozdělení (hlavní, podpůrné, řídící) a k určení vzájemných interakcí. Model postupu procesu zde je pozornost soustředěna na průběh jednotlivých procesů. Úkolem modelu je zobrazit logiku postupu jednotlivých činností v procesu. Popisná tabulka procesu - doplňuje grafické modely základními údaji (atributy) o kaţdém procesu. Tabulka zobrazuje charakteristiky celého procesu, jako jsou například název procesu, vlastník, zákazník, vstupy, výstupy, metriky. Metodika předepisující obsah popisné tabulky neexistuje, a ten se proto můţe lišit v závislosti na jednotlivých projektech Procesní model Jedná se o strukturovaný popis reálného světa převedený do grafické podoby a ucelený tak, aby byl co nejjednodušší a nejpřehlednější. Model samotný obsahuje pouze ty atributy, které jsou pokládány za podstatné a nejlépe napodobující realitu. Není moţné dosáhnout 36

37 stoprocentně reálného chování, proto modely pracují s určitou mírou abstrakce. Při tvorbě modelu je důleţité dbát na to, k čemu je tvořený model určen. Zdali je vytvářen pouze k identifikaci podnikových procesů nebo jestli je nutné ho co nejvíce zjednodušit z důvodu zlepšování nebo reengineeringu. Proto je na začátku vhodné definovat, do jaké úrovně se bude určený model zjednodušovat. Základní úrovně zjednodušování lze vidět v tabulce 3. Tabulka 3 - Úrovně zjednodušování modelu Zdroj: ŘEPA, Václav. Podnikové procesy - Procesní řízení a modelování. 2., aktualizované a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, ISBN [11] Základní prvky procesního modelu, které jsou společné bez ohledu na přístupy, standardy a předpisy: [11] Proces vzájemně na sebe navazující činnosti. Činnost v závislosti na srozumitelnosti lze popsat jako proces. Činnost je vyvolána podnětem. Podnět lze dělit na vnitřní a vnější. o Vnitřní situace, ve které se činnost nachází a nazývá se stav procesu. o Vnější přicházejí z okolí procesu a nazývají se události. Vazba je popsána pomocí návazností mezi jednotlivými činnostmi Standardy pro modelování procesů ISO [11] Mezinárodní standard, který zastřešuje ostatní normy zabývající se modelováním procesů. Pro počítačové modely definuje základní pojmy (chování, omezení, model, podnik, ) a pravidla (smysl podnikových modelů, shrnutí teorie systémů, definice ţivotního cyklu systému, ) pro dosaţení univerzálnosti modelování podnikových procesů. 37

38 V návaznosti na modelování podniku také popisuje hierarchii, chování a strukturu. Standard tedy neuvádí konkrétní metody modelování, ale určuje poţadavky na ostatní standardy pro dosaţení univerzálnosti. Standard CEN ENV [19] Evropský standard vytvořený pod záštitou evropské standardizační komice CEN, ve kterém je podnik chápán jako systém tvořený působením skupiny business procesů, které zajišťují splnění cílů podniku. Proto se na něj pohlíţí jako na normu nejblíţe se přibliţující praxi. V tomto standardu jsou vyuţívány tzv. konstrukty (podnikový objekt, objektový view, stav objektu, produkt, instrukce, organizační jednotka, zdroj, business proces, vztah, činnost, mnoţina schopností, událost), jeţ slouţí jako nástroje k modelování. Konstrukty vyjadřují skupiny jevů s podobnými vlastnostmi, které prezentují určitý podklad pro modelování a následnou prezentaci business procesů. ISO [11] Mezinárodní standard definující jazyk pro modelování procesů, obsahující sémantiku pro popis základních pojmů výrobních procesů. Data těchto procesů jsou pouţívána v celém ţivotním cyklu vyráběného produktu a zároveň jsou součástí výrobního cyklu podniku, protoţe je zde důleţitá spojitost s vývojem a prodejem. Úkolem této normy je definovat jazyk, který zastupuje procesní informace spojené s ţivotním cyklem výroby. Jazyk je tvořen slovníkem, gramatikou a ontologií Procesní analýza Provádění procesní analýzy spočívá v odhalování nedostatků, které by měly být lépe viditelné díky předchozí fázi projektu a na jejich základě by bylo moţné přistoupit k přijetí opatření a následnému zlepšení. Samozřejmostí je fakt, ţe pro správné provedení procesní analýzy je nutné mít správně a vhodně namodelované procesy. Součástí provedené procesní analýzy by měla být také identifikace dopadů, které mohou nastat ve společnosti v průběhu konání projektu, jako jsou například změny v organizační struktuře, nové poţadavky na IT/IS nebo případné změny ve vedení společnosti. Tato fáze je povaţována za příjemnou, protoţe z ţádné strany nepřicházejí komplikace. Opak je ale pravdou. Právě v ní dochází ve většině projektů k tzv. ustrnutí, kdy celý projekt je zastaven z důvodu špatného provedení předchozí fáze. Také je nutné stanovit zkoumanou oblast, protoţe v případě špatného rozsahu se analýza prodluţuje, ztrácí význam a dochází 38

39 k oslabení podpory ze strany vrcholového vedení. V návaznosti na rozsah by měla být vhodně zvolená analýza, která identifikuje, verifikuje a kvantifikuje potenciály pro zlepšení. Výsledkem procesní analýzy je vizualizace problémů nebo problémových míst a sjednocení názorů projektového týmu, který musí mít jiţ výše uvedený názor na rozhodnutí o provedení změn a zlepšení. Analýzu lze tedy povaţovat pouze za nástroj, nikoli za cíl. [18] Expertní hodnocení Jeho nejčastější pouţití je v situacích, kdy chybí dostatečné časové období na přípravu a provedení komplexní analýzy. Při tomto hodnocení dochází k vytvoření expertního týmu, který se skládá z odborníků v určených oblastech. Ti poté zkoumají stanovená odvětví a vyhodnocují dosaţená zjištění. Mezi jeho nesporné výhody lze uvést velmi rychlé zpracování, provedení a všestranné pouţití a to i v jakémkoliv stádiu projektu. Běţným výstupem z tohoto hodnocení je seznam všech zjištěných nedostatků a návrhů na jejich odstranění, popřípadě dopadů, které mohou nastat. Expertním hodnocením však nikdy nelze odhalit veškeré problémy nebo jím nahradit controlling, testování a měření v průběhu celého projektu Návrh cílového stavu Návrh cílového stavu procesů je prováděn na základě provedení předchozí procesní analýzy. Během této fáze jsou odhalené nedostatky popsány, předneseny návrhy na změny a následně jsou chyby odstraňovány. Do činností, které jsou prováděny v této fázi projektu, lze zařadit: [11] definování ideální struktury procesů, tedy odstranění činností, které nejsou nezbytné pro výsledek procesu (vize procesu) soustředění se na podrobný popis všech procesů (popis činností, rolí, vstupů, výstupů, podpory IT/IS) vytvoření nových formálních diagramů procesů vznik role vlastníka procesu a vytvoření jeho kompetencí a přesun rozhodovacích funkčních míst do pozadí provedení případných změn nebo zavedení vazeb na informační systém společnosti, neboli definování technologických poţadavků nebo výběr nové technologické platformy provedení změn v personálním sloţení nebo jeho vybavení či proškolení vytvoření nebo úprava organizační struktury firmy a sladění s procesy 39

40 Za pomoci výše uvedených bodů dojde k návrhu optimalizovaného procesu, který se stává cílovým snaţením. Tento nově upravený proces se vyznačuje přesnou identifikací zodpovědností, definováním vstupů a výstupů a odstraněním činností, které slouţily především ke schvalování. Je umoţněno i měření jednotlivých procesů a jejich výkonnosti, jsou stanoveny informační vstupy a výstupy a neposlední řadě jsou odstraněny veškeré kroky, které nepřinášely hodnotu. Po dokončení veškerých činností, které vedly k navrţení cílových stavů, musí být proveden schvalovací proces, ve kterém dojde k představení změn vrcholovému vedení, které provedené změny schválí Příprava a zavedení cílového stavu V této poslední fázi projektu jsou jiţ vytvořeny a schváleny optimalizace nedostatků, navrţeny cílové stavy procesů a nová organizační struktura. Dochází k praktické implementaci všech schválených zlepšení (tedy samotného procesního řízení), popřípadě také k realizaci implementace informačního systému nebo jeho změn. U tohoto kroku projektu transformace firmy na procesně řízený podnik je důleţité mít velmi silnou podporu vedení společnosti, protoţe právě v této fázi dochází k rozbití funkčních celků a lze očekávat, ţe bude docházet k opovrhování změnami ze strany zaměstnanců. V neposlední řadě je tedy nutné zahájit školení a seznamování všech zaměstnanců v organizaci s prováděnými změnami, protoţe pozdní zainteresování zaměstnanců do tajů procesního řízení můţe mít za následek vytvoření myšlenkových bariér a tím následný bojkot všech změn. [6] Součástí tohoto stádia projektu je také sestavení kompletní dokumentace obsahující veškeré náleţitosti, které se v průběhu ţivotního cyklu projektu objevily. Ta pak bude následně představena společně se závěrečnou zprávou vrcholovému vedení. Právě v této etapě také začíná skutečné procesní řízení. Po dokončení všech předešlých kroků je připraven prostor, týmový duch, ale také nastaveno měření výkonnosti, a proto můţe být spuštěno samotné zlepšování. Pro plánování a aplikaci definovaných cílových stavů procesů, popřípadě jejich nutných změn, je moţné aplikovat jednoduchou, leč v praxi hojně vyuţívanou metodu PDCA, neboli Demingův cyklus Demingův cyklus Demingův cyklus, téţ označovaný jako cyklus PDCA, je nekončící, stále se opakující proces, jehoţ autorem je uváděn W. E. Demingem, avšak první formulace byla provedena v roce 1939 Walterem A. Shewhartem. Jedná se o proces, který se skládá ze čtyř po sobě 40

41 jdoucích fází, které zajišťují postupné zlepšování (viz obrázek 8). Tento cyklus je tedy určen k implementaci kontinuálního zlepšování do reálných podniků, jehoţ úkolem je identifikace problémů, vyhledání jejich příčin a návrh na zlepšení. Obrázek 8 - Demingův cyklus Zdroj: upraveno podle BASL, J., M. TŮMA a V. GLASL. Modelování a optimalizace podnikových procesů. Plzeň: Západočeská univerzita v Plzni, ISBN [2] Rozdělení a popis jednotlivých fází cyklu PDCA: [2] 1. fáze PLAN (Plánuj!) a. výzkum problému nebo omezení b. zaměření se na zásadní příčiny c. vytvoření návrhu opatření sestavení plánu řešení 2. fáze DO (Prováděj!) a. provádění činností podle plánu b. zaznamenávání výsledků 3. fáze CHECK (Kontroluj!) a. přezkoumání změn b. studium výsledků (splnění očekávaného přínosu?) 4. fáze ACT (Jednej!) a. identifikace chyb (co lze udělat lépe?) b. provedení přijatých opatření V praxi se jedná pravděpodobně o jednu z nejpouţívanějších metod zlepšování, kterou firmy vyuţívají k jakémukoli provedení změn, aniţ by si to mnohdy uvědomovaly. Cyklus PDCA lze tedy definovat jako základní zobrazení procesu neustálého zlepšování, který je například začleněn i do normy ČSN EN ISO 9001:

42 3 Informační systém v procesně řízeném podniku 3.1 Stav IT/IS ve společnosti Společnost v době transformace nepouţívala ţádný informační systém a neexistovala téměř ţádná podpora IT/IS. Ve firmě byl pouţíván pouze software pro podporu běţné agendy, jako je například účetnictví a fakturace. Veškerá evidence zákazníků, reklamací, nabídek, smluv a poptávek byla realizována pouze za pomoci MS WORD a MS EXCEL, veškeré činnosti zaměstnanců (lektorů, konzultantů) byly vedeny za pomoci tzv. akčního plánu, který byl tvořen také za pomoci MS office. Pro úspěšnou transformaci funkční společnosti na společnost procesní bylo zapotřebí získat podporu také ze strany IT. Po vyhodnocení situace ve společnosti bylo upuštěno od implementace informačního systému typu ERP z důvodu sloţitosti, finanční náročnosti a aţ zbytečné velikosti a bylo rozhodnuto o zavedení systému řízení vztahů se zákazníky (CRM). Samotný projekt implementace informačního systému si vyţaduje značnou pozornost, ale vzhledem k rozsahu této práce mu musím věnovat jen základní pozornost, i kdyţ je informační systém pro procesní řízení podstatným komponentem. 3.2 Výběr nového informačního systému V dnešní době se na trhu objevuje mnoho systémů CRM. Lze je řadit od těch kvalitních aţ po ty méně kvalitní (z pohledu vazeb na zákazníka), nebo také podle podpory ze strany implementující firmy. Obdobná situace panuje i v oblasti ceny. V průběhu projektu transformace firmy na procesně řízenou společnost byl spuštěn i projekt zavádění informačního systému. Jak jiţ bylo zmíněno, bylo upuštěno od systému ERP a do popředí se dostal typ CRM, který byl pro potřeby firmy dostačující. Před zahájením celého projektu implementace bylo kontaktováno pět firem, které poţadovaný typ systému (tedy CRM) nabízely. Po celkovém zkoumání a vyhodnocování dodavatele, ale i informačního systému byla vybrána společnost, která nabízela systém s názvem SUGARCRM 2. 2 Download systému SUGARCRM lze získat jako open source na 42

43 K tomuto rozhodnutí došlo na základě poţadavků, ale také výhod, které posoudil diplomant, jakoţto projektový manaţer implementace IS a jednatel společnosti. Požadavky vznesené na informační systém, který podporuje procesní řízení v organizaci: [12] od IS se očekává podpora pokud moţno veškerých činností u business procesů organizace podpora řízení průběhu business procesů, tedy moţnost jejich sledování a vyhodnocování (workflow 3 ) informační systém musí procesům umoţňovat průběţnou proměnu, tedy nesmí svojí strukturou bránit případným změnám očekává se i podpora pravidel příslušných procesů, IS svou funkčností musí pomoci s respektováním případných omezení a pravidel oddělení funkcí IS od způsobu jejich vyuţití Mezi hlavní výhody byla zařazena tato specifika: systém je určen pro malé a střední firmy pracovní prostředí je podporováno českým jazykem systém je velice flexibilní v rámci komunity SUGARCRM lze systém provozovat zdarma (pro komerční vyuţití, ale také pro testování) implementující a poradenská firma sídlí v regionu působení společnosti velice aktivní dodavatel, který okamţitě řešil problémové (nejasné) situace Důleţitým bodem bylo nepodlehnout marketingovému tlaku ze strany dalších prodejců, kteří nabízeli společnosti zbytečně přemrštěná řešení. Na základě doporučení projektového manaţera IT/IS, nerozhodovala o zavedení systému cena, ale vlastnosti daného systému a jeho případná pruţnost pro nastavení podle poţadavků společnosti. Pro úspěšné zavedení systému CRM je důleţité, aby byla firma na tento projekt připravena. Pod tímto pojmem si lze představit identifikování a popsání všech podnikových procesů, rolí a zodpovědností. Tyto podmínky musí být splněny z důvodu odstranění 3 Workflow - pracovní nebo technologický postup, který definuje, vytváří a řídí průběh firemních procesů. Provádí samotný proces, komunikuje s účastníky procesu a spouští další aplikace. 43

44 pozdějších problémů, které mohou vzniknout zdvojením činností nebo nejasnou zodpovědností. Další podmínkou, která musí být pro úspěšnou implementaci splněna, je efektivní vyhodnocení změn, které přivede zavedení CRM. Velké změny nastanou v interní dokumentaci, kde se změní nejen postupy, ale také přístup k zákazníkovi, a ve finále moţná dojde i k personálním změnám. Pravděpodobně nejdůleţitějším bodem pro úspěšnou implementaci je vytvoření kladného postoje zaměstnanců k systému. Je tedy nutné dbát na to, aby si systém pracovníky získal. Toho lze dosáhnout například školením, informováním o změnách a třeba i odměnami. Jakmile si zaměstnanci vytvoří odpor ke změně, je úspěch projektu implementace ohroţen. Buď bude nutné ustoupit od projektu, nebo si najít nové zaměstnance. Tak či tak to pro společnost znamená časovou, ale i finanční ztrátu Popis zvoleného CRM Zvolený informační systém SUGARCRM je zařazován do kategorie open source, to znamená, ţe jeho určitou verzi lze získat zcela zdarma, a to i pro komerční účely. Pokud ale zákazník nebude mít vlastní IT odborníky a softwarovou a hardwarovou podporu, bude muset zakoupit jednu z placených verzí systému CRM. Je možno získat systém: komunitní (zcela zdarma) professional (placená verze) enterprise (placená verze) ultimate (placená verze) SUGARCRM vyuţívá webové řešení, to znamená, ţe společnost a její zaměstnanci k němu budou přistupovat pomocí webového prohlíţeče, který musí tento přístup podporovat. Celá tato sluţba bude provozována a poskytována pomocí cloudu 4. 4 Cloud computing model vývoje a pouţívání informačních technologií na internetu. Jedná se o poskytování sluţeb, uloţených na serverech dodavatele. Přístup vlastních zaměstnanců je prováděn pomocí webového prohlíţeče nebo klienta v určené aplikaci. Přístup klientů a zaměstnanců není nijak omezen a můţe být zprostředkován teoreticky odkudkoli. 44

45 Úvodní obrazovka informačního systému nabízí hned několik základních přístupů, pod kterými je moţné v SUGARCRM pracovat. Hlavní stranu s těmito přístupy lze vidět na obrázku 9. Obrázek 9 - Úvodní obrazovka demoverze SUGARCRM Zdroj: Autor, vytvořeno pomocí omezeného přístupu k demoverzi SUGARCRM [online]. [citace: ]. Dostupné z: Dodavatel doporučuje tyto webové prohlížeče: Internet Explorer 9 Firefox 22 Safari 6 Chrome 27 I kdyţ je komunitní verze systému SUGARCRM zdarma, na doporučení projektového manaţera IT/IS bude vyuţita tato verze pouze na testování. Po ukončení testování a příprav bude zakoupena placená licence professional, která by měla pokrýt veškeré poţadované cloudové sluţby. Jedním z hlavních důvodů tohoto rozhodnutí je fakt, ţe otevřený software, který je zdarma, má také své nevýhody. Z pohledu dodavatele je edice professional nejprodávanějším produktem z celé řady systémů SUGARCRM z toho důvodu, ţe obsahuje veškeré komponenty, které zajišťují bezproblémový provoz systému pro malé a střední podniky. Mezi komponenty edice professional patří: 45

46 obchod reporting marketing workflow servis obchodní předpovědi plugin pro Outlook a MS office podpora mobilních aplikací ios/android Závěrem lze SUGARCRM hodnotit jako informační systém, který po implementaci umoţňuje společnosti chápat zákazníka jako jednotlivce a zajímat se tak o jeho potřeby, historii, aktivity, problémy nebo zkušenosti a tím získat kompletní informace. SUGARCRM také dokáţe u kaţdého zákazníka evidovat jeho základní informace (obchodní příleţitosti, kontaktní osoby, smlouvy, objednávky, nabídky). Navíc se předpokládá, ţe informační systém SUGARCRM do budoucna nahradí akční plán společnosti, který se tvoří pouze za pomoci MS Office (coţ přináší značné problémy například v situaci, kdy zaměstnanec zapomene potvrdit nebo poznamenat školení nebo jinou činnost). Díky IS by mělo dojít k automatizaci těchto činností (úkoly, y), ale také k automatizaci podnikových procesů. Návazností na webové stránky společnosti dojde také k monitorování a analyzování obchodních příleţitostí s návazností na tvorbu přehledných grafů a reportů, které vytvoří grafickou představu i pro laické uţivatele. Informační systém SUGARCRM sice obsahuje další vlastnosti, které by bylo moţné představit, avšak další popis by překračoval cíle této diplomové práce Současný stav projektu implementace informačního systému V průběhu tvorby diplomové práce byl projekt implementace informačního systému ve stádiu výběru jak samotného informačního systému, tak i jeho vhodného dodavatele. Protoţe průběh projektu implementace IS během dokončování diplomové práce došel pouze do jiţ zmíněného stavu výběru, v předchozí kapitole je popsán alespoň vybraný produkt a zhodnoceny jeho vlastnosti, od kterých se očekává přínos pro podporu procesního řízení. 46

47 4 Projekt zavádění procesního řízení do podniku Transformace podniku z funkčního na procesní řízení bude jako projekt vytvořena ve společnosti JAHLA, kde si zaměstnanci ověří schopnosti, dovednosti a dosavadní zkušenosti, které by mohli vyuţít při zavádění tohoto typu řízení. V případě úspěšného ukončení projektu se stane ze zavádění procesního řízení nová oblast trhu, ve které by se chtěla společnost úspěšně rozvíjet. Touto moţností se snaţí firma zabít dvě mouchy jednou ranou, kdy odstraní jednu ze svých slabých stránek a zároveň si ověří své schopnosti pro zavádění procesního řízení dodavatelským způsobem. 4.1 Strategické plánování zavádění procesního řízení Popis vybrané organizace Společnost JAHLA poradenství s.r.o. (dále jen JAHLA) byla zaloţena zápisem do OR Krajského soudu v Českých Budějovicích pod spisovou značkou C Sídlo společnosti se nachází v městysi Sepekov, spadajícím do okresu Písek v Jihočeském kraji. Mezi hlavní činnosti firmy patří: činnost podnikatelských, finančních, organizačních a ekonomických poradců pořádání odborných kurzů, školení a jiných vzdělávacích akcí včetně lektorské činnosti Díky rozsahu a kvalitě prováděných aktivit lze firmu umístit ve svém oboru na jednu z čelních příček v rámci České republiky. Společnost udrţuje těsnou spolupráci s certifikačními společnostmi, díky které je zajišťována vysoká aktuálnost všech poskytovaných sluţeb. Mezi její dosavadní činnosti lze zařadit přípravu firem k certifikaci u certifikační společnosti, kterou si zákazník sám zvolí. Veškeré aktivity poskytované firmou vţdy vedly k úspěšnému projektu zavedení certifikace k zákazníkovi. Celkově lze problematiku přípravy certifikace společnosti začlenit do velmi citlivých záleţitostí, kde je rozhodujícím faktorem přesné stanovení rozsahu pomoci ze strany poradenské firmy, který je moţné identifikovat aţ při bliţším seznámení se stavem a strukturou zákazníkovy společnosti. 47

48 Mezi další činnosti společnosti patří také různé typy školení, například bezpečnost práce, pouţívání standardů a certifikací, poţární bezpečnost atd. Tyto školící semináře lze provádět: ve společnosti zákazníka v sídle společnosti pomocí E-learningu Zaměstnanci a spolupracovníci firmy se k zúčastnili jiţ 720 různých projektů řízení, poradenství a aplikací poţadavků na standardy Organizační struktura Společnost lze zařadit do kategorie malých firem, čemuţ odpovídá i jednoduchá organizační struktura. Firma má dvanáct stálých zaměstnanců a přibliţně deset externích spolupracovníků. Vlastník a zároveň jednatel nejen zajišťuje řízení společnosti, ale podílí se i na chodu jednotlivých úseků (například provádí přípravu certifikací nebo školení). Z důvodu velikosti firmy nemají jednotlivé úseky vlastní vedení, ale pracovníci se zodpovídají přímo jednateli společnosti. Obrázek 10 Organizační struktura společnosti Zdroj: Autor, vytvořeno na základě analýzy společnosti, pomocí software ArisExpress. 48

49 4.1.3 Strategie společnosti Během několika posledních měsíců společnost zaznamenává pokles zájmu o hlavní dva segmenty činností o poradenskou činnost v rámci certifikací a o školící akce. Proto bylo v rámci úpravy strategie firmy rozhodnuto o zpracování projektu k zachování a případnému zvýšení objemu výkonů v zájmových oblastech a vytvoření zájmových oblastí nových. Jako nová oblast působení bylo zvoleno poradenství a zavádění procesního řízení do společností zákazníků. Stanovené strategické cíle společnosti: zpracovat koncepci procesního řízení a jeho následné zlepšování ve společnosti vytvoření a realizace projektu, který zavádí procesní řízení do společnosti vyuţití získaných znalostí a zkušeností z výše uvedených bodů pro potencionální zákazníky (novou oblast trhu) vytvoření projektu pro analýzu potřebnosti zavádění procesního řízení vylepšení moţností komunikace se zákazníky s vazbou na vytvoření informačního systému obnova a zdokonalení webových moţností firmy ve vazbě na potencionální, ale i stávající zákazníky Tyto body firemní strategie jsou určeny pro následující dva roky, avšak v návaznosti na plnění dosavadních cílů nebo v souvislosti se změnami na trhu, můţe dojít k úpravám celé podnikové strategie. Vedení společnosti se na základě strategických cílů s vazbou na vytvoření informačního systému, dále rozhodlo přistoupit k přípravě celého systému řízení k certifikaci dle ISO/IEC s revizí Analýzy východisek V návaznosti na strategii společnosti rozhodl projektový manaţer o provedení zkrácené analýzy výkonů společnosti, analýzu kritických faktorů úspěchu (SWOT) a analýzu potřebnosti ve vztahu na zákazníka. 5 Tato norma definuje poţadavky na zavedení systému řízení bezpečnosti informací. Vyţadován je detailní popis rizik napadení, poškození a zneuţití informací. Dále je to soubor pravidel pro efektivní řízení a omezování případných hrozeb, poţadavků a opatření k zajištění ochrany a bezpečnosti všech aktiv společnosti. 49

50 Analýza výkonů Tabulka 4 - Finanční výkony společnosti Výkony společnosti JAHLA Rok Výkon Zdroj: Autor, vytvořeno na základě interních dokumentů a analýzy společnosti. V letech , kdy bylo období růstu ekonomiky, objemu obchodů a veškerý průmysl ţil v nadbytku, byly na firmu kladeny poţadavky zákazníků na přípravu a certifikaci systémů řízení ve vztahu na poţadavky standardů ISO (9001,14001,18001 a dalších). Tyto potřeby byly dány ve dvou rovinách zákonem 137/2006 o veřejných zakázkách a poţadavcích zákazníků. V letech se začaly projevovat náznaky hospodářské krize a to se samozřejmě projevilo absolutním poklesem poptávky a změnou poţadavků zákazníků. Tento pokles se však firmě podařilo částečně vykompenzovat a to díky revizi standardu ISO 9001:2009, která vyvolala poţadavky na úpravu systémů řízení kvality u zákazníků. Závěr Výkony společnosti přímo kopírují situaci na trhu s produktem poradenství systémů řízení ve firmách, tzn. jednu z klíčových činností společnosti, která zajišťuje příjmy organizace SWOT analýza Pro analýzu kritických faktorů úspěchu byla zvolena metoda SWOT, ve které byly identifikovány silné a slabé stránky, hrozby a příleţitosti, které se ve společnosti objevily. Bylo identifikováno následující: Silné stránky o o o o o o o o dlouholetá činnost v oblasti poradenství a školení dobré jméno ve specifické části trhu vlastní přístup k implementaci poţadavků a standardů u zákazníků vysoká úroveň informačního servisu pro stálé zákazníky dlouholeté zkušenosti s realizací dokumentace systémů řízení vysoká odbornost manaţerů, konzultantů a lektorů vlastní školení vlastní školící centrum 50

51 Slabé stránky o sídlo společnosti není v průmyslové oblasti o nedokonalé plánování o vysoké cestovní náklady na realizaci o malá podpora IT o nedostačující informační systém o funkční řízení o slabé jazykové vybavení zaměstnanců o růst konkurence v oboru o téměř nepopsané firemní procesy Příležitosti o zavedení procesního řízení o spolufinancování rozvojových projektů z fondů EU o vstup do nových segmentů trhu, zvýšení podílů v segmentech stávajících o vznik nové legislativy certifikací v rámci EU nebo ČR o vytvoření a uplatnění inovativních produktů, popřípadě sluţeb, u dlouhodobých zákazníků Hrozby o ztráty významných zákazníků o špatná komunikace se zákazníky o nedodrţování termínů vyplývajících ze smluv o odchod stěţejních specialistů o zvyšování nákladů (nájemné, energie) o ztráta spolupráce s certifikačními společnostmi o nedodrţení nařízení a směrnic v rámci ČR popřípadě EU o špatné provedení výstupů z jednotlivých projektů Z výše uvedené analýzy vyplývá, ţe firma působí v segmentu trhu, kde se za posledních několik let objevili další konkurenti, ale ona je stále schopna těţit ze svého dobrého jména. Je nutné, aby se firma snaţila odstranit nebo alespoň minimalizovat své slabé stránky a hrozby a tím začala pracovat na zvyšování své efektivity v rámci řízení společnosti a přístupu k zákazníkům. 51

52 Z výsledků analýzy tedy vyplývají následující kritické faktory úspěchu: procesní řízení silná podpora IT kvalitní popsání firemních procesů zprovoznění informačního systému kvalitní plánování kvalitní inovativní produkt Analýza potřebnosti Ve vztahu k situaci na trhu a k výstupům z výše uvedených analýz rozhodl jednatel společnosti společně s projektovým manaţerem o provedení průzkumu trhu za pomoci analýzy potřebnosti ve vztahu na poţadavky zavádění procesního řízení u potencionálních zákazníků. Tato analýza byla provedena za pomoci dotazníků rozeslaných vybraným společnostem, které mají potencionálně značný vliv na zaměstnanost v Jihočeském kraji. Díky této analýze dokázala společnost identifikovat stav řízení společností v Jihočeském kraji a byla schopna na tomto základě přizpůsobit strategii a cíle společnosti a dostat se tak do podvědomí potencionálních zákazníků. Hlavním cílem analýzy potřebnosti bylo předloţit společnosti informace o situaci v oblasti procesního řízení a případném vzdělávání v této oblasti. Mezi dotazované jedince, kteří se zúčastnili projektu analýzy, lze zařadit manaţery, vedoucí pracovníky a auditory z malých a středních firem v Jihočeském kraji. U dotázaných osob se v případě zavedení a následném pouţívání procesního řízení očekávalo další vzdělávání v systémech řízení a optimalizaci zdrojů. U těchto jednotlivců byl předpoklad, stát se jedním z inovátorů nového typu řízení ve své společnosti a následně se začlenit do systému zodpovědností za probíhající procesy a do pozic interních lektorů. Dalším bodem analýzy bylo zjištění zájmu o případné zavedení procesního řízení nebo zjištění jeho současného stavu ve firmách a zajištění následného školení a vzdělávání zainteresovaných osob. Před samotným zahájením transformace firmy na procesně řízenou společnost a před vstupem do nové oblasti trhu provedlo vedení průzkum trhu za pomoci analýzy potřebnosti, v níţ byly v maximální moţné míře zjištěny konkrétní potřeby cílových skupin, pro které by byl nový produkt implementace procesního řízení zajímavý a potřebný. Celkově bylo osloveno třicet firem v jihočeském kraji, ze kterých se vrátilo dvacet sedm vyplněných dotazníků. Vzor zasílaných dotazníků je vloţen do této práce jako Příloha č

53 Zástupcům jednotlivých firem bylo poloţeno celkem třináct otázek, které se týkaly především systému řízení v jejich společnostech. Kaţdý respondent se mohl na jednoduché stupnici u poloţených otázek přiklonit k hodnocení 1-5 (1- ne, 5- ano). Výsledky z navrácených dotazníků byly vyhodnoceny a výsledky vloţeny pro přehlednost do tabulky 5. Číslo otázky Tabulka 5 - Vyhodnocení analýzy potřebnosti NE SPÍŠE NE Typy odpovědí (%) NEVÍM 53 SPÍŠE ANO ANO 1 8,6 12,6 3,5 55,0 20,3 2 4,8 14,0 5,0 55,0 21,2 3 11,56 22,8 8,6 44,44 12,6 4 4,5 9,53 4,5 59,25 22, ,8 28,6 21,2 14,8 12,6 6 4,8 8,6 12,55 55,55 18,5 7 11,1 22,22 55,55 8,2 2,93 8 8,6 11,56 13,18 44,44 22, ,1 22,22 44,44 13,24 9,0 10 2,93 8,2 22,22 55,55 11,1 11 4,8 16,0 12,55 55,55 11,1 12 2,93 5,0 12,07 62,96 17, ,28 10,0 4,25 22,22 59,25 Zdroj: Autor, vytvořeno na základě analýzy potřebnosti. Závěr analýzy potřebnosti dokazuje jasný deficit procesního řízení ve firmách, ve kterých sami zodpovědní pracovníci tento problém identifikují a ve většině případů ho hodlají řešit. To znamená, ţe procesní řízení povaţují za nástroj, který jim umoţní efektivní řízení a optimalizaci zdrojů. Díky tomuto vyhodnocení se vedení společnosti rozhodlo vytvořit nabídku a přizpůsobit ji této oblasti trhu a uspokojit tak potřeby zákazníků nejen v Jihočeském kraji. Hlavním cílem je tedy vytvořit projekt transformace v samotné společnosti a posléze vyuţívat nabyté zkušenosti nejenom z projektu transformace, ale také z dlouhodobé činnosti na trhu v oblasti

54 školení a poradenství. Následně bude nutné vytvořit inovativní produkt v oblasti školení a poradenství, aby poskytované sluţby do budoucna vytvářely ucelené odvětví Stanovení strategických cílů projektu Od projektu přeměny z funkčního na procesní řízení očekává vedení společnosti tyto přínosy: identifikovat veškeré procesy ve firmě a vytvořit mapu procesů popsat a namodelovat identifikované procesy pomocí informačního systému zajistit úbytek administrativní náročnosti vytvořit a optimalizovat podporu IT ve vazbě na podnikové procesy k jednotlivým procesům přiradit role a vlastníka procesů sníţení finančních nákladů 4.2 Příprava projektu V této fázi projektu došlo k postupnému seznamování zaměstnanců s průběhem proměny. Z toho důvodu, ţe majitel firmy je i členem projektového týmu a na začátku projektu sám ohodnotil procesní řízení jako velice přínosné, nebylo nutné vytvářet pro vedení cílené zprávy nebo získávat další podporu ze strany vedení. Protoţe se jedná o malou firmu a všichni zaměstnanci si uvědomují nutnost zajištění pruţnosti organizace vůči trhu, projektový tým se prozatím neshledal s jakýmkoli negativním postojem k procesnímu řízení Příprava a plánování projektu transformace Samotná příprava projektu se odráţela od stanovených poţadavků (cílů), které se odvíjely od strategických cílů celé společnosti a které jednatel společnosti očekával od změny ve stylu řízení. Opět z důvodu velikosti firmy bylo upuštěno od postupného zavádění procesního řízení a očekává se plné nasazení v rámci celé organizace. Během příprav byly také jednatelem uvolněny a přirazeny veškeré lidské a finanční zdroje, které budou v rámci projektu transformace důleţité. V průběhu příprav a plánování byl také stanoven časový harmonogram projektu, do kterého byly zapracovány i případné časové rezervy. 54

55 4.2.2 Stanovení projektového týmu Na základě rozhodnutí o zahájení projektu transformace rozhodl jednatel společnosti o stanovení projektového týmu, který bude mít za cíl úspěšnou implementaci procesního řízení do společnosti. Složení projektového týmu: Projektový manažer zavádění procesního řízení - diplomant o řízení jednotlivých činností za účelem realizace projektu o zodpovědnost za vedení projektu implementace informačního systému o koordinace aktivit na projektu o zodpovědnost za veškerou spolupráci vně projektového týmu, ale také se všemi subjekty, které byly zapojeny do projektu o zodpovědnost za správný průběh projektu, naplnění cílů a výstupů projektu o pořádání a koordinace porad a jednání realizačního týmu o zodpovědnost za správné a včasné provádění analýz a hodnocení průběhu projektu o provádění kontrol plnění rozpočtu Jednatel společnosti řízení zdrojů o zajištění realizace jednotlivých aktivit projektu o realizace výběrových řízení o příprava smluv s dodavateli a partnery o účast na jednáních se zástupci cílových skupin o kontrola a monitoring činností v průběhu plánu projektu o provádění analýz v průběhu projektu (například v souladu s harmonogramem, stavem čerpání finančních prostředků) o účast na jednání projektového týmu (komunikace s manaţerem projektu) Projektový manažer oblast poradenství o vytváření směrnic, pokynů a dalších metodických materiálů pro podporu procesního řízení z oblasti poradenství o praktická aplikace získaných poznatků - zavádění řízení o zajištění spolupráce s externími odborníky konzultanty o účast na jednání se zástupci cílových skupin (facilitace) o konzultace konkrétního zajištění aktivit a výstupů vně projektového týmu 55

56 Metodik oblast školení o vytváření směrnic, pokynů a dalších metodických materiálů pro podporu procesního řízení z oblasti školení o praktická aplikace získaných poznatků - školení o zajištění spolupráce s externími odborníky lektory o konzultace konkrétního zajištění aktivit a výstupů vně projektového týmu o účast na jednání se zástupci cílových skupin (facilitace) Účetní ekonomika o vedení projektového účetnictví o fakturace o evidence nákladů a mezd o evidence pohybů na analytickém účtu projektu, správa účtu 4.3 Identifikace a popis současného stavu procesů Na vstupu do identifikace procesů a následné tvorby procesní mapy a jednotlivých procesů je nutné zmapovat tok jednotlivých informací, činností a vazeb ve společnosti, které jsou znázorněny na obrázku 11. Obrázek 11 - Schéma systému řízení činnosti a jejich vazby Zdroj: Autor, vytvořeno na základě interních dokumentů a analýzy společnosti. 56

57 Před zahájením projektu transformace jiţ společnost věděla o procesech, které se v organizaci nacházely, a některé z nich byly identifikovány a částečně popsány. Avšak ve společnosti byl stále preferován funkční styl řízení. V průběhu projektu transformace se tyto procesy přehodnotily a následně doplnily. Ve firmě došlo k identifikaci všech procesů a následnému sestavení procesní mapy (viz obrázek 12). Dalším bodem v této fázi transformace je popis jednotlivých procesů v organizaci. V následujících kapitolách jsou namodelovány a popsány hlavní procesy společnosti, které byly identifikovány na základě analýzy společnosti. Tyto procesy byly vybrány do diplomové práce z důvodu vysoké priority ze strany vedení společnosti a byly kladeny vysoké nároky na jejich budoucí optimalizaci. Obrázek 12 - Procesní mapa společnosti Zdroj: Autor, vytvořeno na základě analýzy společnosti. Ve společnosti byly definovány tyto procesy: Hlavní procesy 1. proces vztahující se k zákazníkovi 2. realizace produktu poradenství 3. realizace produktu školení 57

58 Podpůrné procesy 4. vývoj nového produktu 5. monitorování a měření produktů 6. monitorování a měření procesů 7. monitorování spokojenosti zákazníka Řídicí procesy 8. strategické řízení a plánování 9. plánování procesů 10. řízení neshodného produktu 11. řízení dokumentů 12. management zdrojů 13. interní audit 14. stanovení pravomocí a odpovědností Všechny tři hlavní procesy jsou znázorněny pomocí jednoduchého vývojového diagramu, tak, jak probíhaly ve společnosti v prvních fázích projektu transformace, jejich základní vlastnosti jsou uvedeny v popisné tabulce 6. Tabulka 6 - Popisná tabulka hlavních procesů společnosti Zdroj: Autor, vytvořeno na základě analýzy společnosti. 58