Tajemství. vyšší výkonnosti. Jak středoevropští manažeři vedou své týmy a jakých výsledků dosahují

Transkript

1 Tajemství vyšší výkonnosti Jak středoevropští manažeři vedou své týmy a jakých výsledků dosahují Lídři v České republice, Maďarsku a na Slovensku sedí na velkých výkonnostních rezervách. V době, kdy společnosti vyhlížejí další příležitosti k růstu, jejich lídři nezískávají ze svých lidí maximum. Whitepaper HayGroup_CZ.indd :06

2

3 1 Obsah O průzkumu 2 Návratnost investic do leadershipu 3 Souhrnná zpráva 5 Na prostředí záleží 6 Styly vedení 8 Styly vedení v CHS 9 Janův příběh 12 Vytváření lepších lídrů 14 Závěrem 15

4 2 Jaká je návratnost vašich investic do leadershipu? O průzkumu Výzkum společnosti Hay Group byl prováděn v letech 2005 až 2010 Vzorek pokrývá 12 obchodních sektorů ze tří zemí: Česká republika, Maďarsko a Slovensko Vzorek napříč 101 společností obsahuje manažery ze všech manažerských úrovní a jejich přímých podřízených Skupina respondentů obsahuje manažerů a jejich přímých podřízených Manažeři a jejich přímí podřízení vyplnili dva diagnostické nástroje: Styly vedení a Organizační klima

5 3 Návratnost investic do leadershipu Společnosti v České republice, Maďarsku a na Slovensku (dále CHS) se starají o své manažery dobře. Dle výsledků průzkumu odměňování provedeného Hay Group se manažeři v CHS účastní ročně celkem 6,5 tréninkového dne a v průměru vydělali 66,000 Eur v celkovém příjmu za rok Jestliže společnosti investují takhle mnoho, jaká je návratnost jejich investic? Jak může společnost měřit kvalitu svých manažerů nejen systematickým způsobem, ale i v průběhu času? Výsledky průzkumu Hay Group odhalily, že ve středoevropském regionu je skutečný potenciál pro nárůst businessu skrytý v rozvoji kvality tamnějších lídrů.

6 4 Whitepaper HayGroup_CZ.indd :07

7 5 Souhrnná zpráva Hay Group zkoumal manažerů a jejich přímých podřízených ve třech zemích: Česká republika, Maďarsko a Slovensko Styly vedení do značné míry ovlivňují prostředí, které manažeři pro své týmy vytváří Organizační klima vyjadřuje, jak se cítíte v určitém pracovním prostředí Organizační klima má až 30 % vliv na skutečnou výkonnost týmu 65 % manažerů v CHS nepodporuje výkonnost svých týmů Přes 82 % týmů, které vedou lídři s 2 nebo méně styly vedení, zažívají demotivující klima 67 % manažerů používá méně než tři dominantní styly vedení Jen 20 % manažerů vytváří klima vysoké výkonnosti ve svých týmech a dokáže tak získat ze svých lidí úsilí navíc Dobrá zpráva je, že leadership není umění, je to schopnost, kterou se lze naučit a aplikovat Vývoj leadershipu může, a měl by být, hnací silou businessu

8 6 Na prostředí záleží Jak se říká, lidé neopouští společnosti, opouští své šéfy. Naše data ukazují, že během ekonomické krize v letech byla v CHS průměrná dobrovolná fluktuace zaměstnanců 12 procent. Z výsledků průzkumu organizačního klimatu, které vytváří manažeři CHS, vyplývá skutečné riziko ztráty talentů. Pouze 20 procent lídrů totiž vytváří ve svých týmech klima podporující vysokou výkonnost a 48 procent manažerů v CHS dokonce vytváří demotivující klima. Tím pak oslabují výkonnost svých lidí. Otevřeně řečeno naše data ukazují, že většina manažerů svým přístupem k řízení lidí nevytváří přidanou hodnotou a že svým manažerským chováním jsou schopni potlačit potenciál. Náš průzkum je založen na analýze rozdílů mezi ideálním pracovním klimatem a klimatem, které zaměstanci zažívají denodenně od svých manažerů. Desítky let bádání Hay Group ukázaly, že správné klima snižuje absentismus i fluktuaci zaměstnanců a že může zvýšit skutečnou výkonnost až o 30 procent. Zlepšení organizačního klimatu tak může mít významný vliv na výsledky celého businessu. 48% manažerů v CHS vytváří demotivující klima ve svých týmech

9 7 Klima vytvářené CHS manažery Počet respondentů 3, % 17 % 20 % 15 % Klima demotivující Klima neutrální Klima podporující Klima vysoké výkonnosti Skutečná síla klimatu V jedné studii s mezinárodní IT společností jsme analyzovali výkonnost 33 nových global account manažerů, kteří byli zodpovědni za 100 top klientů. Zaměřili jsme se na kritérium zisku v průběhu jednoho roku. Zjistili jsme, že ti global account manažeři, kteří vytvářeli klima vysoké výkonnosti, překonali své vrstevníky, kteří vytvářeli klima demotivující, a to o 37 % v rámci zisku. V podobné studii lídrů v centru sdílených služeb jsme zjistili, že manažeři vytvářející klima vysoké výkonnosti vedli své týmy k předstižení ostatních o 22 % v prodeji. Také měli podstatně nižší absentismus a o 33 % nižší zaměstnaneckou fluktuaci, což vedlo k výrazným úsporám.

10 8 Styly vedení Co dělá rozdíl mezi lídrem, který vytváří demotivující klima a lídrem, který vytváří klima vysoké výkonnosti? Náš průzkum ukazuje, že rozdíl je většinou ve stylech vedení. Opírajíc se o 40 let výzkumu jsme identifikovali šest stylů vedení, které mají největší vliv na klima v týmu: Vizionářský, Direktivní, Harmonizační, Demokratický, Styl udávající tempo a Koučovací styl. Neexistuje jediný špatný, anebo správný styl vedení, nejefektivnější styl závisí vždy - a mění se v závislosti - na úkolech, lidech a situacích, které je třeba zvládnout. Pro efektivitu manažerů je rozhodující, zda dokáží správně rozklíčovat požadavky dané situace a následně využít celé škály stylů vedení k jejímu vyřešení. Mnoho manažerů se spolehá na jeden nebo dva styly vedení, které se snaží aplikovat na vyřešení jakékoliv situace. Typický manažer má jakési portfolio stylů vedení, které se skládá z dominantních stylů ty, které jim jsou přirozené a doplňujících stylů ty, u kterých se manažeři potřebují vědomě rozhodnout o jejich použití. 6 stylů vedení Hay Group Direktivní styl Vizionářský styl Harmonizační styl Demokratický styl Styl udávající tempo Koučovací styl Prostě to udělej tak, jak ti říkám. Pojďme si říct, kam směřujeme jako tým. Lidé jako první, úkoly až na druhém místě. Pojďme se rozhodnout společně. Jestli to nedokážeš udělat dobře, udělám to sám. Co jsi se naučil? Co bys dělal jinak? Jak to můžeme zlepšit?

11 9 Styly vedení v CHS Náš výzkum ukazuje, že 67% lídrů z CHS používá méně než tři dominantní styly vedení. Dalším zjištěním je, že 81% lídrů, kteří používají pouze jeden styl vedení, se spoléhá právě na Direktivní styl anebo na Styl udávající tempo. Na druhou stranu jen třetina lídrů CHS užívá širší škálu stylů vedení (tři a více). Výsledky také ukazují, že čím více stylů vedení má lídr zažitých, tím ve svém týmu vytváří lepší klima. Naprostá většina lídrů CHS vytvářející demotivující klima používá maximálně dva různé styly vedení. Naproti tomu většina lídrů vytvářejících klima vysoké výkonnosti konzistentně používá tři a více stylů vedení. CHS lídři, klima vytvářené počtem dominantních stylů Klima vysoké výkonnosti Klima demotivující 100 % 90 % 87,5 % 85,5 % Přes 71 % týmů s lídry, kteří užívají široké portfolio stylů vedení, zažívá klima vysoké výkonnosti. 80 % 70 % 60 % 50 % Přes 82 % týmů s lídry, kteří užívají dva styly vedení nebo méně, zažívá demotivující klima. 74,1 % 62,8 % 66,7 % 71,4 % 40 % 30 % 20 % 10 % 12,5 % 14,5 % 25,9 % 37,2 % 33,3 % 28,6 % 0 % 0 Dominantní styl 1 Dominantní styl 2 Dominantní styly 3 Dominantní styly 4 Dominantní styly 5 Dominantních stylů

12 10 Při bližším zkoumání dat je zřetelné, že je zde úzká spojitost mezi styly vedení, které lídři CHS používají a tím, jaké klima vytváří. Lídři, kteří mají nejvíce pozitivní dopad na výkonnost svých týmů, čerpají z mnohem širšího portfolia stylů vedení, většinou z Vizionářského, Harmonizačního, Demokratického a Koučovacího stylu. Co lídři ve skutečnosti dělají? Typický profil stylů vedení Klima vysoké výkonnosti Demotivující klima 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % Dominantní Doplňující 40 % 30 % 20 % 10 % 0 % Direktivní Vizionářský Harmonizační STYLY ŘÍZENÍ Demokratický Udávající tempo Koučovací

13 11 Tyto styly svědčí o dlouhodobějším přístupu těchto lídrů. Od svých týmů si umí zajistit úsilí navíc tím, že věnují čas nejen sdělení co, ale i vysvětlováním proč. Projevují lidský zájem o svůj tým a mají snahu porozumět tomu, co je motivuje. Navíc začleňují své týmy do rozhodnutí, která podporují týmové cíle a připravují tak půdu pro efektivní delegování úkolů a tím budují důvěru. Naopak lídři, kteří mají negativní vliv na výkonnost, se hodně spoléhají pouze na jeden styl nebo přístup. Jejich styl vedení zpravidla bývá buď Direktivní nebo Styl udávající tempo, případně oba. Tyto styly se soustředí spíše na plnění úkolů v krátkodobém horizontu, zpravidla na úkor poskytování lidem širšího pohledu na věc. Výsledkem poté je, že přímí podřízení těchto lídrů vnímají zbytečná omezení k inovacím. Celkové směřování společnosti i jejich vlastní očekávaný příspěvek je jim nejasný a pokud je jim vůbec poskytována zpětná vazba, tak zpravidla není založena na jejich konkrétním výkonu. Lídři, kteří vytváří nejvíce pozitivní vliv na výkonnost, používají Vizionářský, Harmonizační, Demokratický a Koučovací styl vedení

14 12 Janův příběh Jako generální manažer jedné z nejdůležitějších obchodních jednotek ve výrobní společnosti byl Jan (jméno není skutečné) šokován, když poprvé získal zpětnou vazbu na portfolio stylů vedení, které používá a výsledky organizačního klimatu, které vytváří. Ta ukázala, že se hodně spoléhá na dva styly vedení: direktivní a styl udávající tempo. Výsledkem tedy bylo, že vytváří demotivující klima pro svůj tým. Ve spolupráci se svým nadřízeným (CEO) a profesionálním koučem Jan vytvořil dvouletý plán na změnu svého chování tak, aby podporovalo vytváření pozitivního klimatu. Dva roky po své první zpětné vazbě Jan i jeho podřízení opět vyplnili diagnostiky Styly vedení a Organizační klima, tentokrát s úplně jinými výsledky (viz. grafy vpravo). Tentokrát se projevil významný posun směrem ke třem dominantním stylům, které vedou k vyšší výkonnosti - Vizionářský, Demokratický a Koučovací - s odsunem Direktivního stylu a stylu Udávající tempo do pozadí. Navíc klima, které dokázal vytvořit užíváním těchto stylů, bylo klima vysoké výkonnosti s žádnými viditelnými rozdíly mezi tím, co tým potřeboval k výkonnosti a tím, co jim Jan poskytoval. Ještě důležitější je skutečnost, že provozní zisk Janovy jednotky se zvýšil ze 3,1 na 4,8 milionů Eur. Zlepšení organizačního klimatu zvýšilo provozní zisk Janovy obchodní jednotky o 55 %

15 Ideální stav Skutečný stav Ideální stav Skutečný stav ROZDÍLY 72 % 92 % 13 % 79 % 93 % 75 % 100 % 90 % 80 % 70 % ROZDÍLY 5 % 3 % 3 % 12 % 13 % 11 % 100 % 90 % 80 % 70 % Skóre v percentilech 60 % 50 % 40 % Skóre v percentilech 60 % 50 % 40 % 30 % 30 % 20 % 20 % 10 % 10 % 0 % 0 % Flexibilita Zodpovědnost Standardy Odměny Jasnost Oddanost týmu Flexibilita Zodpovědnost Standardy Odměny Jasnost Oddanost týmu 100 % 100 % 90 % 90 % 80 % 80 % 70 % Dominantní 70 % Dominantní Dosažené percentily 60 % 50 % 40 % Doplňující Dosažené percentily 60 % 50 % 40 % Doplňující 30 % 30 % 20 % 20 % 10 % 0 % 99 % 1 % 2 % 1 % 87 % 2 % 10 % 0 % 46 % 78 % 55 % 87 % 13 % 75 % Direktivní Vizionářský Harmonizační Demokratický Udávající tempo Koučovací Direktivní Vizionářský Harmonizační Demokratický Udávající tempo Koučovací Janovy obchodní jednotky Prodej m 36,4 55,4 Profit m 3,1 4,8

16 14 Více než polovina lídrů CHS nepodporuje výkonnost svých týmů. Vytváření lepších lídrů Manažeři vytváří vysokovýkonnostní týmy rozšiřováním svého portfolia efektivních stylů vedení. Skvělí lídři umí používat své styly vedení flexibilně a dle požadavků situace. Umí tak říkat i dělat správné věci, ve správné míře, se správnými lidmi a ve správný čas. Rozhodnutí investovat do rozpoznávání a rozvoje manažerského chování je založeno na jasném spojení mezi tím, co manažeři dělají, jaké týmové klima tím vytváří a jak tím ovlivňují výkonnost svých lidí. Náš průzkum v CHS nám maluje poměrně zneklidňující obrázek. Více než polovina lídrů CHS nepodporuje výkonnost svých týmů a nedokáže tak dostat ze svých týmů to nejlepší. Dobrá zpráva však je, že společnosti mohou vytvářet skvělé lídry. Leadership není umění, je to schopnost, která se dá naučit a používat, jak ukazuje předchozí reálný příběh jednoho z našich klientů.

17 15 Závěrem Klíčem k vytváření lepších lídrů jsou investice do leadership programů, které podporují klima vysoké výkonnosti a následné měření jejich výsledků s využitím zpětné vazby, která pomůže lídrům porozumět skutečným dopadů svého chování. V nejúspěšnějších společnostech lidé nejen měří svůj manažerský vliv, ale berou za něj i plnou zodpovědnost a jednají dle výsledků svých zpětných vazeb. Staví se Whitepaper HayGroup_CZ.indd 15 tak k výzvě rozšířit svá portfolia stylů řízení čelem a plně využívají podpory, kterou k tomu dostávají. Výsledkem je, že rozvoj leadershipu se stává pohonem skutečné obchodní výkonnosti. Důležité však je si uvědomit, že investice do lidí je opakem, řekněme, obrovských change management projektů - počáteční náklady jsou zpravidla nižší, ale vliv na business je z dlouhodobého hlediska srovnatelný :07

18 16 Pro další informace kontaktujte: Česká republika Scott Marlowe t: e: scott.marlowe@haygroup.com Jana Kostková t: e: jana.kostkova@haygroup.com Maďarsko Sonia Soncin t: e: sonia.soncin@haygroup.com Tünde Jakabos t: e: tunde.jakabos@haygroup.com Slovensko Eva Gollvitzerová t: e: eva.gollvitzerova@haygroup.com Štefan Norulák t: e: stefan.norulak@haygroup.com

19

20