Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení" Ing.Milan Burša,MBA

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení" Ing.Milan Burša,MBA"

Transkript

1 Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení" Ing.Milan Burša,MBA

2 Řízení změny - definice Řízení změn (change management) je metodologie, proces či odborná disciplína, která má usnadnit a urychlit průběh změn tím, že seskupuje zdroje v daném čase tak, aby bylo možné efektivně realizovat zvolenou strategii a urychlit získání výnosů z vložených investic (ukazatel ROI - return on investment). Je to založeno na identifikaci rozdílu mezi tím, "co je" a tím "co má být". Ing.Milan Burša,MBA

3 Řízení změny Systematické řízení změn je proces zavedení změny, komunikace změny a vytvoření akčních plánů zahrnujících management a konečné uživatele, kterými se realizují změny a zmírní jejich důsledky. Toto úsilí zahrnuje konečné uživatele, jejich vedoucí a topmanažery, kteří prosazují změnu. Ing.Milan Burša,MBA

4 Řízení změny Jakákoliv změna nebo inovace působí na organizaci a její zaměstnance ve třech hlavních oblastech: - procesy - firemní kultura - organizační struktura. Smyslem tohoto úsilí je dosáhnout určitých podnikových cílů Ing.Milan Burša,MBA

5 Proces plánování změny Není jednorázovým aktem, ale je permanentním procesem odehrávajícím se na různých rozhodovacích úrovních Kde jsme nyní? Kam bychom měli dojít? Jak se tam chceme dostat? Ing.Milan Burša,MBA

6 Proces plánování změny Odehrává se v dílčích krocích při respektování následujících základních otázek : Čeho se má dosáhnout? Co se má dělat a Jak? Ing.Milan Burša,MBA

7 Proces plánování změny Kdo bude projekt řídit, organizovat a realizovat? Za KOLIK má být projekt realizován? Jakými prostředky? Jaká rizika je nutné uvažovat?

8 Aktéry změny Iniciátor změny přichází s vizí nutnosti změny Konstruktér změny navrhuje způsob, jak změnu provést Realizátor změny uskutečňuje vlastní změnu Uživatel změny využívá důsledků změny Investor změny poskytuje finanční prostředky k uskutečnění změny

9 Fáze změny Identifikování potřeby změny Rozhodování o uskutečnění změny Zpracování návrhu změny Realizace činností pro navození změny Fixování nového stavu Vyhodnocování dosažené změny

10 Modely řízení změn Lewinův model Beerův model Shawův model

11 Beerův model Šesti-stupňový proces na dosažení efektivní změny: 1. mobilizovat závazky ke změně prostřednictvím společných diagnóz 2. vyvinout společnou vizi způsobu organizování

12 Beerův model 3. podpořit shodu, schopnost a závazky ke společné vizi 4. rozšířit v podniku vědomí o změně 5. institutionalizovat změny skrze oficiální strategie podniku 6. monitorovat a provádět nutné úpravy dle potřeb podniku

13 Shawův model Změna je vnímána jako komplexní, ale také jako evoluční Výchozím bodem jeho modelu je situace, kdy prostředí v organizaci není v rovnováze

14 Mechanismus změny v podniku může být někdy "komplikovaný" a v určitém rozsahu pracuje opačně než Lewinův model Není vhodné považovat současný stav (status quo) za přiměřený výchozí bod, některé podniky nepředstavují statické entity Prostředky ke změně jsou spíše již vlastní danému systému a vycházejí najevo až když se systém přizpůsobí prostředí Ing.Milan Burša,MBA

15 Řízení změny Lewinův model Základní fáze procesu změny: A) Rozmrazení (unfreezing) Změna chování, lidé jsou připraveni na změnu Vytvoření nerovnováhy B) Změna (change) Jsou realizovány nové věci C) Zmrazení (refreezing) Změna je ochotně akceptována

16 Strategická analýza Analýza silového pole Vytvoření modelu Identifikace agenta změny Identifikace intervenčních polí Intervence vlastní změny Verifikace dosažených výsledků Obr.1- Etapy procesu

17 Strategická analýza Analýza obecného okolí (SLEPT, PEST) Analýza oborového okolí (Porter) Analýza interních faktorů (finance, firemní kultura) Firemní strategie (corporite, business, funkční strategie) Kritické zhodnocení: SWOT analýza (slabé, silné stránky, hrozby, příležitosti)

18 Analýza silového pole (ASP) ASP představuje nástroj, pomocí kterého analyzujeme situaci a tím identifikujeme faktory podporující proces změn a faktory blokující proces změn Faktory podporující proces změn Rovnovážný stav dané situace Faktory blokující proces změn Ing.Milan Burša,MBA

19 Důvody pro detailní analýzu Osobní síly představují osobní vazby, vztahy, názory, emoce, pocity slabosti atd. Vztahové síly představují skupinové vazby na různých úrovní:státní orgány, samospráva, jednotlivá oddělení, týmy, skupiny Systémové síly - představují faktory, které formují prostředí včetně politických, sociálních, ekonomických, lokálních a kulturních Ing.Milan Burša,MBA

20 Nastavení parametrů změny ANALÝZA WT faktory Analýza silového pole Nastavení parametrů budoucího stavu (Jsou cílem procesu a budou předmětem kontroly)

21 Identifikace agenta změny Agent změny je klíčová osoba mající dostatek manažerských znalostí,dovedností,zkušeností a pravomocí prosazovat a efektivně řídit Má zodpovědnost za realizaci, není však vykonavatel

22 Nejčastější chyby manažera změny Přílišné uspokojení Neschopnost vytvořit dostatečně silný tým Podcenění síly vize Podcenění role a úlohy lidských zdrojů

23 Nejčastější chyby manažera změny Neschopnost vytvářet krátkodobá vítězství Zanedbání potřeby pevného zakotvení ve firemní kultuře Nedostatečná komunikace a nedůslednost v prosazování změn Nepravidelný monitoring dosažených cílů

24 Rezistence vůči změnám Osobní rezistence Institucionální rezistence zvyky a stereotypy závislosti strach neznámého obecná nechuť ke změnám ekonomické důvody obava o vlastní existenci neformální vztahy organizační struktura omezené zdroje vázané investice Rezistence vůči organizačním změnám

25 Rizika plynoucí ze změny Nespokojenost se současným stavem Vysoká Nízká Vysoká akceptace očekávaných změn Průměrná akceptace očekávaných změn Nízké Průměrná akceptace očekávaných změn Nízká akceptace očekávaných změn Vysoké Ing.Milan Burša,MBA Schéma č.1

26 Podle výše uvedeného schématu č.1 je možné zaměstnance rozdělit do tří skupin Zaměstnance jichž se změna dotkne minimálně a zároveň jim nevyhovuje stávající stav. Budou ochotni spolupracovat Lidé s průměrnou akceptací změn budou ochotni přijmout proces změn i když musíme počítat s určitou pasivitou Zaměstnance spokojené se současným stavem a každá výraznější změna může ohrozit jejich pozici budou pasivní a brzdou či blokátorem procesu změn

27 Role nositelů změny Vrcholový a střední management lze považovat za hlavního aktéra procesu a implementace změn Manažeři na nejvyšší úrovni řízení odpovídají za formulování strategie,její realizaci, určují obsah a směr změny, pověřují jednotlivce nebo skupiny odpovědné za dílčí kroky vedoucí ke změně

28 Role nositelů změny 1. Iniciace změn 2. Implementace změn 3. Adaptace

29 1. Fáze INICIACE ZMĚNY představuje úplný začátek změny určení vize apod.(vrcholový managament) 2. Fáze IMPLEMENTACE rozhodnuto o procesu změn, je nutné vytýčit hlavní cíle, strategii k jejich dosažení, stanovení časového harmonogramu, měřitelnost (SMART), kontrola 3. Fáze ADAPTACE v této fázi dochází k naplnění procesu změnu, jejímu zmrazení

30 Fáze implementace změny Časový harmonogram Rezervy Klíčové body 3 fáze procesu změny podle Lewina Rozmrazení Vlastní změna Zmrazení stavu Implementační technika Intervence Participace Přesvědčování Donucování Ing.Milan Burša,MBA

31 Př.Intervenční oblast Zaměstnanci - management Fáze rozmrazení Fáze změny Fáze zmrazení snížení počtu zaměstnanců vytvoření nového manažerského týmu nová filosofie zaměřená na roli každého zaměstnance akceptace nového všeobecná konceptu změny určení agentů změny, vytvoření skupin,týmů vytváření neformálních spolupracujících skupin prezentace všech zaměstnanců v souvislosti s novou firemní kulturou průběžné vzdělávání všech zaměstnanců- Učící se organizace vysoká hmotná zainteresovanost manažerských funkcí Ing.Milan Burša,MBA

32 Úskalí řízení změny Namísto sdílení vize se realizují izolovaně nikoliv komplexně operační projektové plány Změny chápány technokraticky bez vztahu k motivaci, rezistenci a schopnostem lidí Lidé jsou kontrolováni ne motivováni Konflikty se skrývají, neřeší, tlumí Komunikace se nestává výzvou - chybí brainstorming Pozn. Ing.Andrej Kopčaj Řízení proudu změn Energetizace lidí Alexandr Makedonský

33 Zhodnocení dosažených výsledků procesu změny Plánované výsledky jsou specifikovány (SMART). Údaje jsou průběžně monitorovány Celkové výsledky, které mají být dosaženy jsou uvedeny jako tzv.model budoucího stavu Dílčí úseky a jejich parametry jsou uvedeny v rámci bloku implementace Reálný stav porovnáváme s klíčovými parametry v daném časovém horizontu (banchmarking) V případě zjištěných odchylek musí být provedena korekce (vodorovná šipka) plánovaného. Nedostatky zásadního charakteru by měly být Konečný stav by neměl být příliš odlišný od stavu plánovaného. Nedostatky zásadního charakteru by měly být řešeny v průběhu procesu implementace

34 Z á v ě r Prosazení a úspěšná implementace změn vyžaduje vždy: a) změnu chování a jednání lidí b) dosažení rovnováhy ve firemním prostředí

35 Strategická změna předpoklady úspěchu Stanovení vize, komunikace a strategie k dosažení cílů Motivace, angažovanost TOP managementu - musíme táhnout všichni za jeden provaz

36 Strategická změna předpoklady úspěchu Motivace cílové skupiny ( Donucení) Komunikace napříč o prospěšnosti změny Monitoring a pravidelné vyhodnocování

37 Předpoklady úspěchu implementace změny Schopnost iniciování změny a její soustavné podpory Rezistence vůči změně je nevyhnutelná a proto musí být předpokládána a řízena Odpor proti změnám nelze chápat jako chybu, jestliže se objeví, neznamená to něčí chybu Ing.Milan Burša,MBA

38 Předpoklady úspěchu implementace změny Změnu je nutné chápat jako proces, ve kterém je třeba tolerance vůči nejasnostem Vydání direktiv, není předpokladem úspěšné implementace

39 Rizika implementace Změna je už ze své podstaty rizikovou záležitostí Není problém, změnu naplánovat, ale je problém ji zavést a udržet Nedostatečně definované cíle změny

40 Rizika implementace Manažeři změny nezvládnou uřídit velké množství požadavků na změny Těžko ovlivnitelné vlivy externího (interního) prostředí Silné bariery a rezistence vůči změně Nedostatečná propagace změn PR

41 Motivace procesu změnu Základním a nezbytným krokem k motivaci je zabránit (eliminovat) demotivaci Lidé chtějí a potřebují být uznáni za zvláštní úsilí Očekávají je a je to jasný důkaz zájmu o jejich práci Odměna je jenom symbolem této skutečnosti Ing.Milan Burša,MBA VŘ ZP MA 23/01/08

42 Systém odměňování Je přehledný a jasný, navázaný na cíle Pokrývá dostatečně potřeby lidí (kolektivní ocenění, individuelní ocenění, mimořádné ocenění) Ing.Milan Burša,MBA VŘ ZP MA 23/01/08

43 Systém odměňování Formální odměny dopředu stanovené soutěžení, kontrola, vyhodnocení Nefinanční odměna věcný dar, plaketa, diplom Mimořádné nefinanční odměny pro jednotlivce nebo týmy (zahraniční zájezd) Ing.Milan Burša,MBA VŘ ZP MA 23/01/08

44 Komunikace se stakeholdry (zaměstnanci) Cílem je podat srozumitelnou informaci všem zaměstnancům k připravovaným změnám=co je cílem změny, čeho chceme dosáhnout, synergické efekty tj.: Zabránění šíření poplašných zpráv, dezinformací atd. Pozitivní očekávání v souvislosti s chystanými změnami

45 Komunikace se stakeholdry (zaměstnanci) Eliminovat obavy z budoucího vývoje Zajištění zájmu o aktivní účast na přípravě a realizaci změn Zvýšení pocitu sounáležitosti a důležitosti účastí na změně

46 Postoje lidí ke změnám Uskutečňování změn závisí na ochotě přijímat a uskutečňovat změny. Rozlišujeme 3 skupiny lidí: a) pozitivní postoj ke změnám jsou změnám nakloněni vítají změny,pociťují uspokojení, se změnami souhlasí a přijímají je b) neutrální postoj změnu nevítají, ale nejsou proti, přijímají změnu proto, že to chtějí jejich nadřízení a spolupracovníci, pokud nesouhlasí, nedávají to najevo

47 Postoje lidí ke změnám c) negativní postoj nesouhlasí, dávají to výrazně najevo, kritizují, změnu jsou ochotni akceptovat pouze je-li nařízena přijímají ji s odporem

48 Důvody odporu ke změnám preference stability před změnou strach z neznámého nedostatek znalostí a nutnosti změny nedůvěra k pracovníkům, kteří změnu zavádějí

49 Důvody odporu ke změnám preference osobních zájmů před podnikovými. Tyto důvody se mohou vyskytovat u každého pracovníka u manažera navíc: obava z neúspěchu odmítání z toho, na co přišel sám neochota řešit nepopulární problémy

50 Alternativní přístup Manažerský model Beyond-Budgeting Jde o nadrozpočtový nebo mimorozpočtový přístup, jehož podstatou je rychlá a pružná reakce na neustále se měnící tržní podmínky. K tomu se podnikové hierarchie přebudovávají na zákaznicky orientované a v sítích působící decentralizované týmy Ing.Milan Burša,MBA

51 Alternativní přístup Strnulé formy řízení a plánování orientované na časové periody (měsíc, čtvrtletí, atd.) se nahrazují adaptivními manažerskými procesy. Jde o změnu paradigmatu a manažerského modelu. Odstranění tradičního rozpočtování není cílem této změny nýbrž jejím důsledkem Ing.Milan Burša,MBA

52 12 PRINCIPŮ NOVÉHO MODELU Organizačně řídící principy: 1.Blízkost k zákazníkům: učiňte všechny zaměstnance odpovědnými za spokojenost zákazníků a nevytvářejte k tomuto účelu žádné hierarchie. 2. Sítě: vybudujte štíhlé sítě odpovědných týmů, nevytvářejte k tomu žádné centralizované funkce Ing.Milan Burša,MBA

53 DVANÁCT PRINCIPŮ NOVÉHO MODELU 3. Odpovědnost: zajistěte, aby každý zaměstnanec a vedoucí pracovník začal myslet a jednat jako podnikatel. Nepřipusťte, aby zaměstnanci sloužili fixnímu plánu 4. Autonomie: přeneste na týmy volnost a možnost jednat, neomezujte v tom zaměstnance Ing.Milan Burša,MBA

54 DVANÁCT PRINCIPŮ NOVÉHO MODELU 5. Představa hodnot: vytvořte systém rámcové regulace založené na jasných a srozumitelných hodnotách a cílech. Neurčujte však žádné detailní úkoly a finanční rozpočty 6. Transparence: vytvořte otevřené a čestné informační systémy, které zobrazují pravdu neboli skutečný stav organizace a jejího okolí. Neomezujte přísun informací podle hierarchických úrovní Ing.Milan Burša,MBA

55 Principy řízení procesů: 7.Cíle: stanovujte relativní cíle pro neustálé zlepšování výkonnosti, nevyjednávejte žádné fixní dohody o výkonnosti 8.Odměňování: odměňujte úspěch na základě relativní výkonnosti a nepoužívejte pro vykazování a hodnocení úspěchu žádné fixní cíle. 9.Plánování: plánujte aktivity jako kontinuální, nerozpočtujte žádná čísla pro fixní časové úseky

56 Principy řízení procesů 10.Kontrola: orientujte kontrolu na relativní indikátory výkonnosti a trendy. Nepoužívejte pro kontrolu odchylky od fixních plánovaných veličin 11.Zdroje: poskytujte zdroje podle potřeby. Nepoužívejte žádné roční rozdělování rozpočtovaných finančních čísel 12.Koordinace: koordinujte aktivity dynamicky. Nepoužívejte žádné roční plánovací cykly Ing.Milan Burša,MBA

57 REVOLUČNĚ EVOLUČNÍ PŘÍSTUP 1. Iniciování (inicializace) : vytvoření povědomí o problémech spojených s fungováním dosavadního modelu, vytvoření naléhavosti změny, úsilí změnit paradigma v myšlení managementu a zaměstnanců, představení potenciálu nového paradigmatu, získávání lidí pro nový model, nastínění vize budoucí úspěšnosti firmy, vytvoření silné shody všech na nutnosti uskutečnění změny

58 REVOLUČNĚ EVOLUČNÍ PŘÍSTUP 2. Komunikace: vybudování dostatečně silné koalice zastánců a podporovatelů nového modelu. Tato koalice pak bude prosazovat a podporovat realizaci změny modelu. Na podporu změny je účelné vytvořit pocit sounáležitosti všech při uskutečňování přechodu k novému modelu

59 REVOLUČNĚ EVOLUČNÍ PŘÍSTUP 3. Návrh: vytvoření propracovaného návrhu nového modelu, který by se mohl stát základem smysluplné diskuse, kladení a zodpovídání otázek 4. Realizace: do realizačního procesu je nutné zapojit co nejvíce lidí z celé organizace. Při realizaci nejde o žádný falešný perfekcionismus, nýbrž spíše o získávání, spirant a vyhodnocování zkušeností. Na základě toho pak lze přizpůsobit návrh modelu i postup realizace

60 REVOLUČNĚ EVOLUČNÍ PŘÍSTUP 5. Neustálé zlepšování: v realizaci je třeba systematicky pokračovat do té doby, než je nový model v organizaci náležitě zakotven a zakořeněn. Pak je nutné model a jeho fungování neustále zdokonalovat a prohlubovat tak, aby si organizace udržela a upevnila získanou konkurenční výhodu.

61 HLAVNÍ TÉMA : DECENTRALIZACE Organizace se otáčí kolem zákazníků a nikoli jako dosud kolem produktů. Od statických hierarchií se přechází k pružným sítím autonomních jednotek

62 HLAVNÍ TÉMA : DECENTRALIZACE Tak například Sensual Handelsbanken, trvale vysoce zisková skandinávská banka, se soustřeďuje na spokojenost zákazníků místo na dřívější cíle, jako například podíl na segmentech trhu. V této bance neexistují žádné centrálně řízené kampaně na podporu nabízených produktů.

63 HLAVNÍ TÉMA: DECENTRALIZACE Banka nehodnotí úspěšnost produktů, ale místo toho důsledně sleduje ziskovost zákazníků. Rozhodování je přeneseno vždy na tu úroveň, na které lze rozhodnout nejrychleji a s největší znalostí. Ti, kdo nabízejí zákazníkům produkty banky, musí přizpůsobovat nabídku požadavkům zákazníků, nikoli směrnicím funkčních útvarů. Organizační struktura banky se blíží ploché, decentralizované organizaci.

64 ZÁKAZNÍK NA PRVNÍM MÍSTĚ Převzít a realizovat nový manažerský model je strategická změna, kterou není snadné uskutečnit. Pořadí priorit je stanoveno takto: Péče o zákazníka na základě jeho potřeb je na prvním místě. Následuje podnik, pak tým a nakonec jednotlivec - poradce. V odměňování neexistuje žádná zainteresovanost na dodržení fixního rozpočtu. Jediné, co existuje, je systém podílů všech partnerů na úspěšnosti celé firmy.

65 Z á v ě r Mnozí jsou toho názoru, že zavádění nového modelu "Beyond Budgeting" přináší příliš velké riziko neúspěchu. Neuvědomují si však, že mnohem větší riziko spočívá v tom, držet se zuby nehty tradičního modelu "Příkaz - kontrola" a myslet si, že s modelem z 19. století lze úspěšně zvládat výzvy 21. století.

66 Z á v ě r Uvážíme-li neustále rostoucí složitost a dynamiku dnešních tržních, ekonomických a produkčních vztahů, musíme dojít k závěru, že otázka nezní zda, nýbrž kdy změníme dosavadní manažerský model firmy. Odpověď je jednoduchá: čím dříve začneme, tím lépe. K zásadní změně manažerského modelu doba skutečně uzrála.

67 Děkuji Vám za pozornost

68 Seznam literatury a zdrojů 1.Vlastní práce ze studia MBA, B.I.B.S. Brno, Strategické řízení, Keřkovský, Vykypěl, Praha 2002, ISBN X 3. Moderní přístupy k řízení, Keřkovský, Praha 2001, ISBN Firemní strategie, Košťan, Šuleř, Praha 2002, ISBN Řízení změn ve firmě, Drdla, Rais, Praha 2001, ISBN Rozvoj strategie řízení změny, Prokop, ČVÚT Praha,2007, skripta 7. Web Miloše Tomana, experta na problematikou řízení, firemní strategie a marketing 8. Internet, ihned.cz, Řízení změn a formování postojů 9. Internet, businessconsulting.cz 10. Internet, vzdelavani.esf-fp.cz 11. Souček, Marek: Strategie úspěšného podniku, ISBN , MONTANEX, Ostrava, 1998.

69 Balanced Scorecard(BSC) BSC neboli systém vyvážených ukazatelů, je systém řízení a měření výkonnosti společnosti. Základní myšlenkou je zaměřit společnost na takové ukazatele, které hrají důležitou roli při naplňování strategie a strategických cílů

70 Finanční ukazatele Zákazník Vize a strategie Interní procesy Inovace, učení se, rozvoj Perspektivy BSC

71 C HA RA KT ERIS TIK A O RG A NIZ ACE P SP PO HO NY ANAL Ý ZA OK OL Í OB E C NÉ OK OL Í S L E P T AN AL ÝZA OB OR OV É OK OL Í M. P OR T E R ANAL Ý ZA V NIT ŘNÍC H FAKT O RŮ S O UČ AS NÁ ST RAT EG IE V IS ION C OR P OR AT E B U S IN ES S F U NK T ION AL S W O T ANALÝ ZA S IL NÉ ST RÁNKY P ŘÍL E ŽIT OST I S L AB É ST RÁNKY HRO ZB Y NÁ V R H Y O B C H O D N Í S T R AT E G IE ZÁ VĚ R Y A D O P O R U Č E N Í

72 Hrozba vstupu nových konkurentů Vyjednávací síla dodavatelů Konkurenční prostředí Vyjednávací síla zákazníků Hrozba substitutů Porterův model

73 SMART je souhrn pravidel, která určují, jakým způsobem mají být cíle vyjádřeny tak, aby bylo možné na závěr vyhodnotit, zda jich bylo dosaženo nebo ne. Měly by tedy být: S specicifické a konkrétní, to znamená, že by měly být přesně popsány. Pokud jsme schopni si odpovědět na otázku, co je předmětem a daným problémem, potom jsme toto kritérium specifičnosti splnili. M měřitelné, kvantifikovatelné, což nám umožňuje přesně vyjádřit, sledovat a kontrolovat průběh a stupeň plnění. Zde si můžeme například položit otázku, jak poznáme, že jsme byli úspěšní. A akceptovatelné pro všechny, kterých se jakýmkoliv způsobem týkají. R reálné a realizovatelné, z hlediska všech potřebných zdrojů. Položme si otázku, jestli vůbec můžeme tohoto cíle dosáhnout s tím, co máme. T termínované, tedy stanovit požadovaný termín plnění.

74 SMART SMART cíle Na začátku studia je velmi důležité si stanovit studijní cíle, nejlépe s vašim lektorem, které musí být tzv. SMART. Specific Measurable Agreed Realistic Timebound

75 SWOT analýza Silné stránky S (strenghts) Slabé stránky W (weaknesses) Příležitosti O (opportunities) Hrozby T (threats)

76 Portfoliová matice trhu Růst trhu V y s o k ý Hvězdy Problémové děti N í z k ý Dojné krávy Vysoký podíl na trhu PSI Nízký relativní podíl

Management. Plánování Vnitřní a vnější prostředí organizace SWOT analýza

Management. Plánování Vnitřní a vnější prostředí organizace SWOT analýza Management Plánování Vnitřní a vnější prostředí organizace SWOT analýza Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a

Více

MANAGEMENT I. Ing. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost. Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu

MANAGEMENT I. Ing. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost. Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu MANAGEMENT I PLÁNOVÁNÍ VNITŘNÍ A VNĚJŠÍ PROSTŘEDÍ ORGANIZACE, SWOT ANALÝZA Ing. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu

Více

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T 3 LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 1 Proces strategického managementu LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 2 Strategický management

Více

Informační strategie. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz

Informační strategie. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz Informační strategie Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz 23 1 Firemní strategie Firma Poslání Vize Strategie Co chceme? Kam směřujeme? Jak toho dosáhneme? Kritické faktory úspěchu CSF 23 2 Strategie

Více

Management. Ing. Jan Pivoňka

Management. Ing. Jan Pivoňka Management Ing. Jan Pivoňka Stanovení osobní vize V souladu s kotvou Konkrétní představa Citový náboj Stimul pro aktivní jednání Krátkodobější cíle motivace Výjimky Jasná vize Pohodoví lidé Úspěch bez

Více

Klasifikace a význam cílů Struktura plánu

Klasifikace a význam cílů Struktura plánu PLÁNOVÁNÍ Co je to plá Klasifikace a význam cílů Struktura plánu Strategické plá Postup při sestavování plánu Metody plá Bariéry plá - definice manažerská aktivita zaměřená na budoucí vývoj firmy, určující

Více

Management. Tvorba a struktura plánu

Management. Tvorba a struktura plánu Management Tvorba a struktura plánu Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu Registrační číslo projektu:

Více

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ STAVEB ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE Vysoká škola technická a ekonomická v Českých PROJEKTŮ Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební

Více

Management. Základy chování,motivace. Ing. Jan Pivoňka

Management. Základy chování,motivace. Ing. Jan Pivoňka Management Základy chování,motivace Ing. Jan Pivoňka Postoje Hodnocení (příznivá i nepříznivá) o předmětech, lidech nebo událostech Složka poznání přesvědčení, názory, znalosti, informace Složka cítění

Více

2. Podnik a jeho řízení

2. Podnik a jeho řízení 2. Podnik a jeho řízení Řízení podniku Rozvoj podniku Vazba strategie procesy Strategie podniku SWOT analýza Podnik a IS Strategie IS/ICT Projekty 1/35 Řízení podniku - 1 Vrcholové vedení Řídící aktivity

Více

SWOT ANALÝZA. Příloha č. 2, Pracovní list č. 1 SWOT analýza 28.4.2014. SWOT analýza - obsah. SWOT analýza. 1. Základní informace a princip metody

SWOT ANALÝZA. Příloha č. 2, Pracovní list č. 1 SWOT analýza 28.4.2014. SWOT analýza - obsah. SWOT analýza. 1. Základní informace a princip metody SWOT ANALÝZA 1 SWOT analýza - obsah 1. Základní informace a princip metody 2. Vnější a vnitřní faktory 3. Užitečné tipy a příklady z praxe 2 SWOT analýza I. ZÁKLADNÍ INFORMACE A PRINCIP METODY 3 1 SWOT

Více

STRATEGIE A PROJEKTOVÁNÍ FIRMY

STRATEGIE A PROJEKTOVÁNÍ FIRMY 01 A PROJEKTOVÁNÍ FIRMY DEFINICE ZÁKLADNÍCH POJMŮ (1) - ŘECKY STRATOS (VOJSKO); AGOS (VŮDCE) STRATEGOS (UMĚNÍ VOJEVŮDCE) - DO ROKU 450 (př. n. l.) ZMĚNA VÝZNAMU: SPRÁVA, VEDENÍ, MLUVENÝ PROJEV, MOC - DOBA

Více

Úvod 1 Podstata problému a východiska jeho řešení 2 Smart Administration jako rámec pro řízení změn ve veřejné správě

Úvod 1 Podstata problému a východiska jeho řešení 2 Smart Administration jako rámec pro řízení změn ve veřejné správě OBSAH Úvod........................................................... 11 1 Podstata problému a východiska jeho řešení........................ 13 1.1 Vymezení pojmu efektivní řízení ve veřejné správě..............

Více

Proces je definovaný soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více druhů vstupů a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu

Proces je definovaný soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více druhů vstupů a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu Proces je definovaný soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více druhů vstupů a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu EPC(Event driven Process Chains) s funkcemi, událostmi, organizačními jednotkami

Více

Manažerská ekonomika

Manažerská ekonomika PODNIKOVÝ MANAGEMENT (zkouška č. 12) Cíl předmětu Získat znalosti zákonitostí úspěšného řízení organizace a přehled o současné teorii a praxi managementu. Seznámit se s moderními manažerskými metodami

Více

Program rozvoje Jihomoravského kraje na období 2010 2013 VZDĚLÁVACÍ MODUL. Strategické řízení Význam PRJMK v řízení kraje

Program rozvoje Jihomoravského kraje na období 2010 2013 VZDĚLÁVACÍ MODUL. Strategické řízení Význam PRJMK v řízení kraje Program rozvoje Jihomoravského kraje na období 2010 2013 VZDĚLÁVACÍ MODUL Strategické řízení Význam PRJMK v řízení kraje 10. prosince 2009 Hlavní body Strategie, cíl strategického řízení Implementace strategie

Více

CO JE TO SWOT ANALÝZA

CO JE TO SWOT ANALÝZA SWOT analýza CO JE TO SWOT ANALÝZA Univerzálně používaný nástroj, který mapuje a analyzuje daný jev (například určitý stav, situaci, úkol, problém, pracovní tým, projekt atd.) Umožňuje dívat se na analyzovanou

Více

Úloha marketingu v řízení podniku Praktická tvorba marketingového plánu Marketingový a obchodní plán patří k hlavním dokumentům společnosti, potřebných pro její řízení (dále finanční plán, plán výroby,

Více

Řízení podniku a prvky strategického plánování

Řízení podniku a prvky strategického plánování 6.2.2009 Řízení podniku a prvky strategického plánování Semestrální práce z předmětu KMA/MAB Vypracoval: Tomáš Pavlík Studijní č.: Obor: E-mail: A05205 GEMB - Geomatika pavlikt@students.zcu.cz 1 Úvod Podnikové

Více

Přednáška č.13. Organizace firmy při zahraniční činnosti

Přednáška č.13. Organizace firmy při zahraniční činnosti Přednáška č.13 Organizace firmy při zahraniční činnosti Organizační struktura Organizační struktura je vedením určený systém hierarchicky rozčleněných míst, útvarů, skupin (organizačních jednotek). Cílem

Více

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Procesy, procesní řízení organizace Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Co nového přináší ISO 9001:2008? Vnímání jednotlivých procesů organizace jako prostředku a nástroje

Více

Možné řešení úkolu. Sen Market

Možné řešení úkolu. Sen Market Možné řešení úkolu Sen Market Žák Třída Datum zpracování Osnova 1. Plánování: a) Základní strategické cíle b) SWOT analýza c) Porterova analýza konkurence 2. Organizování: a) Organizační struktura Sen

Více

Řízení změn (Management of Change) Ostrava 29. 4. 2014

Řízení změn (Management of Change) Ostrava 29. 4. 2014 Řízení změn (Management of Change) Ostrava 29. 4. 2014 Ing. Miloš Ferjenčík, Ph.D., Univerzita Pardubice Mgr. Ivana Slováčková, Kirschstein & Partner Řízení změn v oblasti bezpečnosti Kirschstein & Partner

Více

Aplikace modelu CAF 2006 za podpory procesního řízení. Ing. Vlastimil Pecka Ing. Zdeněk Havelka, PhD.

Aplikace modelu CAF 2006 za podpory procesního řízení. Ing. Vlastimil Pecka Ing. Zdeněk Havelka, PhD. Aplikace modelu CAF 2006 za podpory procesního řízení Ing. Vlastimil Pecka Ing. Zdeněk Havelka, PhD. Cíle prezentace 1. Přiblížit důvody zavádění modelu CAF 2009 za podpory procesního řízení. 2. Shrnutí

Více

Řízení pracovního výkonu

Řízení pracovního výkonu Řízení pracovního výkonu Účel řízení pracovního výkonu Zhodnotit výkon Motivovat Formulovat pracovní cíle Aktivně řešit problémy Řízení pracovního výkonu o Systematický proces zlepšování pracovního výkonu

Více

CZ.1.07/1.3.49/01.0002

CZ.1.07/1.3.49/01.0002 Název projektu: Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízeních Reg. č. projektu: Modul : Uplatnění řízení týmů a projektů v praxi Pro vyžití ve školních projektech Jde

Více

2015-2020 STRATEGICKÝ PLÁN ROZVOJE MĚSTA NOVÁ ROLE Část C Implementační část

2015-2020 STRATEGICKÝ PLÁN ROZVOJE MĚSTA NOVÁ ROLE Část C Implementační část STRATEGICKÝ PLÁN ROZVOJE MĚSTA NOVÁ ROLE Část C Implementační část ABRI, s.r.o. Zpracováno ke dni 01. 09. 2015 Strategický dokument zpracoval pracovní tým společnosti ABRI, s.r.o. Vedoucí týmu: Mgr. Miloslav

Více

ENVIRONMENTÁLNÍ BEZPEČNOST

ENVIRONMENTÁLNÍ BEZPEČNOST ENVIRONMENTÁLNÍ BEZPEČNOST INTEGROVANÁ BEZPEČNOST ORGANIZACE Ing. ALENA BUMBOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu (reg. č.: CZ.1.01/2.2.00/15.0070)

Více

Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek. Měkké faktory v regionálním rozvoji, Ostrava, 25.6.2010

Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek. Měkké faktory v regionálním rozvoji, Ostrava, 25.6.2010 Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek Výzkumné problémy I. opatření a aktivity, které bychom přiřadili k městskému marketingu jsou realizovány, aniž by si jejich aktéři

Více

Strategický management a strategické řízení

Strategický management a strategické řízení Přednáška č. 2 Strategický management a strategické řízení vymezení principů paradigmatu strategického managementu pojetí a obsah strategického managementu, strategie a strategické analýzy vymezení strategického

Více

Ing. Lucie Vokáčov. ová, vokacova@pef.czu.cz

Ing. Lucie Vokáčov. ová, vokacova@pef.czu.cz Strategické plánov nování Ing. Lucie Vokáčov ová, vokacova@pef.czu.cz Podstata marketingového řízení Marketingové řízení je proces vedoucí při uvažování vnitřních podmínek i zdrojů a vnějších příležitostí

Více

Plánování MANAGEMENT I TVORBA A STRUKTURA PLÁNU. Ing. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost

Plánování MANAGEMENT I TVORBA A STRUKTURA PLÁNU. Ing. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost MANAGEMENT I TVORBA A STRUKTURA PLÁNU Ing. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu (reg. č.: CZ.1.01/2.2.00/15.0070)

Více

Specializujeme se na strategické plánování, evaluace, vývoj a realizaci projektů.

Specializujeme se na strategické plánování, evaluace, vývoj a realizaci projektů. O SPOLEČNOSTI Specializujeme se na strategické plánování, evaluace, vývoj a realizaci projektů. Principem naší práce je systematický, celistvý přístup k příležitostem a řešení problémů v kontextu dlouhodobého

Více

Struk ur přednášk. Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování.

Struk ur přednášk. Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování. Struk ur přednášk Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování. Vymezení pojmu management Management jako specifická aktivita (řízení) Management jako

Více

Představení projektu Metodika

Představení projektu Metodika Představení projektu Metodika přípravy veřejných strategií Strategické plánování a řízení v obcích metody, zkušenosti, spolupráce Tematická sekce Národní sítě Zdravých měst Praha, 10. května 2012 Obsah

Více

Marketingové řízení podniku

Marketingové řízení podniku Marketingové řízení podniku Začínáme plánovat Podnikové strategické plánování Otázky tvořící základ strategického plánování : - Kde se nacházíme? - Jak jsme se sem dostali? - Kam směřujeme? - Kde bychom

Více

STRATEGIE ROZVOJE SLUŽEB ICT VE ŠKOLE

STRATEGIE ROZVOJE SLUŽEB ICT VE ŠKOLE STRATEGIE ROZVOJE SLUŽEB ICT VE ŠKOLE Plánování ve škole (c) Radek Maca rama@inforama.cz Co je plánování Plánování je záměrná systematická sumarizace a kompletace myšlenek do souvislostí směřující k jejich

Více

Zástupce ředitele a personální práce

Zástupce ředitele a personální práce Název projektu: Reg. č. projektu: Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízeních CZ.1.07/1.3.49/01.0002 Modul : Zástupce ředitele a personální práce Evropská obchodní akademie,

Více

ÚVOD DO BSC - základy metody vyvážených ukazatelů. Ing. Petra Plevová

ÚVOD DO BSC - základy metody vyvážených ukazatelů. Ing. Petra Plevová ÚVOD DO BSC - základy metody vyvážených ukazatelů Ing. Petra Plevová Kvalita Norma ČSN EN ISO 9000:2001 Jakost (resp. synonymum kvalita) je stupeň splnění požadavků souborem typických znaků. Požadavkem

Více

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012 Význam inovací pro firmy v současném období Jan Heřman 26. říjen 2012 Uváděné údaje a informace vychází z výzkumného záměru IGA 2 Inovační management, který je realizován v letech 2012 2013. Je registrován

Více

Řízení projektového cyklu. Fáze projektového cyklu

Řízení projektového cyklu. Fáze projektového cyklu ODBORNÉ VZDĚLÁVÁNÍ ÚŘEDNÍKŮ PRO VÝKON STÁTNÍ SPRÁVY OCHRANY OVZDUŠÍ V ČESKÉ REPUBLICE Řízení projektového cyklu (PCM - project cycle management) Fáze projektového cyklu Řízení projektového cyklu Projektový

Více

Podnikatelský záměr. = Podnikatelský plán = business pla

Podnikatelský záměr. = Podnikatelský plán = business pla Podnikatelský záměr = Podnikatelský plán = business pla Základní části realizační resumé zpracovává se na závěr, rozsah 2-3 stránky charakteristiku firmy a jejích cílů organizační řízení a manažerský tým

Více

Rozhodovací procesy 4

Rozhodovací procesy 4 Rozhodovací procesy 4 Situační analýza Příprava předmětu byla podpořena projektem OPPA č. CZ.2.17/3.1.00/33253 IV rozhodování 1 Rozhodovací procesy Cíl přednášky 4: Situační analýza, identifikace rozhodovacího

Více

Zavádění projektového řízení ve společnosti

Zavádění projektového řízení ve společnosti Zavádění projektového řízení ve společnosti Monika Pidrmanová 26.10.2011 ZÁKLADNÍ POJMY Projekt = Jedinečný proces sestávající z řady koordinovaných a řízených činností s daty zahájení a ukončení, prováděný

Více

WS PŘÍKLADY DOBRÉ PRAXE

WS PŘÍKLADY DOBRÉ PRAXE WS PŘÍKLADY DOBRÉ PRAXE ISO 9001 revize normy a její dopady na veřejnou správu Ing. Pavel Charvát, člen Rady pro akreditaci Českého institutu pro akreditaci 22.9.2016 1 ISO 9001 revize normy a její dopady

Více

Soustava dokumentů regionálního a municipálního managementu. Strategické a programové dokumenty regionálního managementu

Soustava dokumentů regionálního a municipálního managementu. Strategické a programové dokumenty regionálního managementu Soustava dokumentů regionálního a municipálního managementu Lekce: 9 Strategické a programové dokumenty regionálního managementu Doc. Ing. Alois Kutscherauer, CSc. Soustavu strategických, programových

Více

Osnova studie proveditelnosti pro projekt zakládání a rozvoje klastrů

Osnova studie proveditelnosti pro projekt zakládání a rozvoje klastrů Osnova studie proveditelnosti pro projekt zakládání a rozvoje klastrů V rámci tohoto dokumentu se předpokládá využití informací a dat, zjištěných v rámci projektu Vyhledávání vhodných firem pro klastry

Více

A. Návrhy na nové aktivity v roce 2015:

A. Návrhy na nové aktivity v roce 2015: AKČNÍ PLÁN ZLEPŠOVÁNÍ PROCESU MÍSTNÍ AGENDY 21 Co je Akční plán zlepšování procesu místní Agendy 21? Součástí každé metody modernizace veřejné správy, každého úspěšného procesu, je formulace přehledného

Více

Obsah. Část I Řízením k inovacím 1. 1 Klíčové otázky při řízení inovací 3. 2 Inovace jako řídicí proces 63 III

Obsah. Část I Řízením k inovacím 1. 1 Klíčové otázky při řízení inovací 3. 2 Inovace jako řídicí proces 63 III III Část I Řízením k inovacím 1 1 Klíčové otázky při řízení inovací 3 1.1 Inovace a konkurenční výhoda......................................6 1.2 Typy inovací...................................................11

Více

Management sportu . Management Management Vybrané kapitoly z ekonomiky

Management sportu . Management Management Vybrané kapitoly z ekonomiky Management Literatura Čáslavová, E. Management sportu. Praha: EWPC, 2000. Veber, J. Management. Praha: Management Press, 2005. Bělohlávek, F. Management. Olomouc: Rubico, 2001. Daňhelová, Š. Vybrané kapitoly

Více

Management. Ing. Martin Kocman

Management. Ing. Martin Kocman Management Ing. Martin Kocman XX. hodina 6.10.2011 Plánování Definice: Plánování je činnost, kdy řídící pracovník formuluje cíle a také cesty, které vedou k dosažení těchto cílů. Plánování je základní

Více

Jak získat do firmy kvalitní lidi. Ing. Olga Girstlová, Ph.D.

Jak získat do firmy kvalitní lidi. Ing. Olga Girstlová, Ph.D. Jak získat do firmy kvalitní lidi Ing. Olga Girstlová, Ph.D. PODNIKATEL Vytváří podnikatelský model v daném oboru podnikání Definuje svého zákazníka a jeho potřeby na daném trhu Využívá k naplnění svého

Více

Management rizika Bc. Ing. Karina Mužáková, Ph.D. BIVŠ,

Management rizika Bc. Ing. Karina Mužáková, Ph.D. BIVŠ, Management rizika Bc. Ing. Karina Mužáková, Ph.D. BIVŠ, 2015 1 5/ Řízení rizika na úrovni projektu, podniku a v rámci corporate governance. BIVŠ, 2015 2 Definice projektu říká, že se jedná o činnost, která

Více

Věstník ČNB částka 20/2002 ze dne 19. prosince 2002

Věstník ČNB částka 20/2002 ze dne 19. prosince 2002 Třídící znak 1 1 2 0 2 5 1 0 OPATŘENÍ ČESKÉ NÁRODNÍ BANKY Č. 12 ZE DNE 11. PROSINCE 2002 K VNITŘNÍMU ŘÍDICÍMU A KONTROLNÍMU SYSTÉMU BANKY 0 Česká národní banka podle 15 s přihlédnutím k 12 odst. 1 a 8

Více

Marketingové plánování

Marketingové plánování Marketingové plánování Úkol plánování vytvořit a udržet vztah mezi stanovenými cíli podniku a strategiemi zvolenými pro dosažení cílů je to impuls k inovacím, dokáže nasměrovat firmu správným směrem Marketingové

Více

P R O P R O G R A M O V É O B D O B Í

P R O P R O G R A M O V É O B D O B Í S T R A T E G I E K O M U N I T N Ě V E D E N É H O M Í S T N Í H O R O Z V O J E M A S Z N O J E M S K É V I N A Ř S T V Í, Z. S. P R O P R O G R A M O V É O B D O B Í 2 0 1 4 2020 PŘÍLOHA: ANALÝZA RIZIK

Více

ENS238 Zakládání firmy

ENS238 Zakládání firmy ENS238 Zakládání firmy Ladislav Šiška Ladislav.siska@econ.muni.cz konzultační hodiny dle dohody e-mailem Obsah prezentace Předmět a podmínky ukončení Podnikání Strategie vlastního podnikání koncept strategické

Více

Digitální učební materiál

Digitální učební materiál Digitální učební materiál Projekt CZ.1.07/1.5.00/34.0415 Inovujeme, inovujeme Šablona III/2 Inovace a zkvalitnění výuky prostřednictvím ICT (DUM) Tématická oblast Management a marketing, Učební praxe Společná

Více

Management. Plánování. Ing. Vlastimil Vala, CSc. Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky

Management. Plánování. Ing. Vlastimil Vala, CSc. Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky Management Plánování Ing. Vlastimil Vala, CSc. Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky Vytvořeno s podporou projektu Průřezová inovace studijních programů Lesnické a dřevařské fakulty MENDELU v

Více

Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Plánování

Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Plánování Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Plánování Materiál vytvořil: Ing. Karel Průcha Období vytvoření VM: listopad 2013 Klíčová slova: plánování,

Více

Zkušenosti ze souběžné implementace metod BSC, CAF a Controlling&Reporting na Ministerstvu pro místní rozvoj

Zkušenosti ze souběžné implementace metod BSC, CAF a Controlling&Reporting na Ministerstvu pro místní rozvoj Zkušenosti ze souběžné implementace metod BSC, CAF a Controlling&Reporting na Ministerstvu pro místní rozvoj Karlovy Vary, 23. - 24.1. 2008 4. Národní konference kvality ve veřejné správě Milan Půček,

Více

Evropská obchodní akademie, Děčín I., Komenského náměstí 2, příspěvková organizace,

Evropská obchodní akademie, Děčín I., Komenského náměstí 2, příspěvková organizace, Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízeních CZ.1.07/1.3.49/01.0002 Modul : Uplatnění řízení týmu a projektů v praxi Evropská obchodní akademie, Děčín I., Komenského

Více

Projekt: Koordinační centrum pro zavádění e-gov v územní veřejné správě. Koncepční dokument pro oblast řízení. Procesní model

Projekt: Koordinační centrum pro zavádění e-gov v územní veřejné správě. Koncepční dokument pro oblast řízení. Procesní model Koncepční dokument pro oblast řízení a koordinaci e-gov: Procesní model 18. 09. 2013 OBSAH Obsah... 2 Seznam zkratek... 3 Použité pojmy... 4 1 Úvodní informace... 6 2 Procesní model: životní cyklus e-gov...

Více

SMĚRNICE DĚKANA Č. 4/2013

SMĚRNICE DĚKANA Č. 4/2013 Vysoké učení technické v Brně Datum vydání: 11. 10. 2013 Čj.: 076/17900/2013/Sd Za věcnou stránku odpovídá: Hlavní metodik kvality Za oblast právní odpovídá: --- Závaznost: Fakulta podnikatelská (FP) Vydává:

Více

1. Stavební management

1. Stavební management 1. Stavební management Klíčová slova: Management, podstata managementu, organizační uspořádání podniku, organizační struktura, rozhodování, osobnost manažera, projektové a procesní řízení. Anotace textu:

Více

Program rozvoje Jihomoravského kraje na období 2010 2013 VZDĚLÁVACÍ MODUL. Přístupy k tvorbě PRJMK a plánování

Program rozvoje Jihomoravského kraje na období 2010 2013 VZDĚLÁVACÍ MODUL. Přístupy k tvorbě PRJMK a plánování Program rozvoje Jihomoravského kraje na období 2010 2013 VZDĚLÁVACÍ MODUL Přístupy k tvorbě PRJMK a plánování 10. prosince 2009 HLAVNÍ TÉMATA Struktura, pojetí, aplikace částí PRJMK Způsoby tvorby koncepčních

Více

HR controlling. Ing. Jan Duba HRDA 26.9.2014

HR controlling. Ing. Jan Duba HRDA 26.9.2014 HR controlling Ing. Jan Duba HRDA 26.9.2014 Anotace Zkušenosti s nastavováním systému měření výkonu pracovních skupin a jednotlivců Jak zavést živý controlling pro řízení firmy? Anotace Interim HR manažer

Více

PROCESY CO ZÍSKÁTE: Předpoklad pro certifikace ISO. Lean Six Sigma Fast Track

PROCESY CO ZÍSKÁTE: Předpoklad pro certifikace ISO. Lean Six Sigma Fast Track PROCESY CO ZÍSKÁTE: Jasná pravidla pro provádění činností, uložení know-how Jasně definované zodpovědnosti za celý proces i jednotlivé kroky Zprůhlednění organizace plynoucí z jasně definovaných vstupů,

Více

HODNOCENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU VE SPOJITOSTI SE STRATEGICKÝMI CÍLY

HODNOCENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU VE SPOJITOSTI SE STRATEGICKÝMI CÍLY 29 HODNOCENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU VE SPOJITOSTI SE STRATEGICKÝMI CÍLY POKORNÝ Karel Abstrakt: Metoda Balanced Scorecard (BSC) její podstata, obsah a principy. Vztah BSC ke strategickému a operativnímu řízení

Více

Strategie VŠTE 2010-2015

Strategie VŠTE 2010-2015 Strategie VŠTE 2010-2015 PREAMBULE: Tento dokument vymezuje pohled vrcholového vedení Vysoké školy technické a ekonomické v Českých Budějovicích (dále jen VŠTE ) na dlouhodobé směřování vysoké školy v

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU I

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU I Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU I Studium předmětu umožní studentům základní orientaci v moderních přístupech,

Více

Budoucnost cestovního ruchu v regionech. z pohledu krajské samosprávy

Budoucnost cestovního ruchu v regionech. z pohledu krajské samosprávy Budoucnost cestovního ruchu v regionech z pohledu krajské samosprávy Ing. Jindřich Ondruš předseda komise Rady Asociace krajů ČR pro cestovní ruch člen Rady Zlínského kraje Vznik krajů subjekty odpovídající

Více

Obchodní akademie, Lysá nad Labem, Komenského 1534

Obchodní akademie, Lysá nad Labem, Komenského 1534 VY_32_INOVACE_MAR_89 Analýzy Ing. Dagmar Novotná Obchodní akademie, Lysá nad Labem, Komenského 1534 Dostupné z www.oalysa.cz. Financováno z ESF a státního rozpočtu ČR. Období vytvoření: 10/2012 Ročník:

Více

Business Development Rozvoj podniku

Business Development Rozvoj podniku Marketing vytváření obchodních příležitostí pomocí: udržením stávajících zákazníků přilákáním nových zákazníků Tržby vyhráním zakázky Zákaznická služba Cíle společnosti, které ovlivňují marketingové činnosti:

Více

Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary

Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary Autor: ING. HANA MOTYČKOVÁ Název materiálu: VY_32_INOVACE_19_STRATEGICKÝ MANAGEMENT_P2 Číslo projektu:

Více

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia předmětu Management ve finančních službách Název tematického celku: Základní koncepční přístupy a osobnost manažera Cíl: V návaznosti na poznatky

Více

Evaluace jako součást tvorby a implementace strategických dokumentů v české veřejné správě

Evaluace jako součást tvorby a implementace strategických dokumentů v české veřejné správě Evaluace jako součást tvorby a implementace strategických dokumentů v české veřejné správě Příspěvek do panelu Metodologické výzvy v rámci konference Evaluace pro budoucnost Praha, 30. května 2012 Obsah

Více

Nabídka seminářů a poradenství v oblasti kvality

Nabídka seminářů a poradenství v oblasti kvality Nabídka seminářů a poradenství v oblasti kvality Trlicova 64 721 164 495 Trlicova 64 2 721 164 495 Zavádíte některou z metod řízení kvality, procesní řízení, potýkáte se strategickým plánováním? Potřebujete

Více

v praxi Rizika a přínosy zavádění BI jako nástroje pro řízení podnikání

v praxi Rizika a přínosy zavádění BI jako nástroje pro řízení podnikání Podpora rozhodování v praxi Rizika a přínosy zavádění BI jako nástroje pro řízení podnikání HanušRais Business DevelopmentManager SAS Institute ČR s.r.o. Agenda Úvod - Profil SAS Institute Pojem Business

Více

Analýza SWOT. Strategický management 05

Analýza SWOT. Strategický management 05 Analýza SWOT Strategický management 05 Využití metody: Plánování, rozhodování Facilitátor: ano Ideální počet účastníků: 4 8 (možno i více) Základní pomůcky: Flipchart, flipové papíry, lektorský kufřík

Více

Strategické plánování v obci proč a jak? Jana Kortanová 19. května 2011 Liberec

Strategické plánování v obci proč a jak? Jana Kortanová 19. května 2011 Liberec Strategické plánování v obci proč a jak? Jana Kortanová 19. května 2011 Liberec Obsah prezentace proč strategicky plánovat základní fáze strategický plán a jeho realizace vazba strategického plánu na územní

Více

Jak připravit podnikový controlling a ABC Multidimenzionální vyhodnocování ziskovosti

Jak připravit podnikový controlling a ABC Multidimenzionální vyhodnocování ziskovosti Jak připravit podnikový controlling a ABC Multidimenzionální vyhodnocování ziskovosti Dean Brabec, Petra Řeřichová Cíle prezentace Specifikovat rozdíly mezi klasickým přístupem controllingu a sledováním

Více

Projektová fiše. Cíle modulu. SWOT analýza. SWOT analýza. SWOT analýza - přehled. SWOT Analýza vnitřního prostředí

Projektová fiše. Cíle modulu. SWOT analýza. SWOT analýza. SWOT analýza - přehled. SWOT Analýza vnitřního prostředí Cíle modulu Všeobecné seznámení se strukturou a cílem projektové fiše obeznámení se základními principy tvorby SWOT analýzy projektů (vyhodnocení, návaznosti apod.) dokázat stanovit cíle projektu dle kritérií

Více

MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC

MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC partner pro byznys inovace MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC Hlavní zaměření: Odborná specializace: EKONOMIKA a MANAGEMENT Inovační management Informační a komunikační technologie

Více

Reálnost plánu spočívá v tom, že vzchází z reálných možností organizace

Reálnost plánu spočívá v tom, že vzchází z reálných možností organizace Plánování Plánování zahrnuje ty činnost, které jsou zaměřeny na určování cílů pro budoucnost a prostředků, jak těchto cílů dosáhnout. Plánování je výchozí bod předchází výkonu všech ostatních funkcí, je

Více

Public Relations (PR) Přemysl Průša

Public Relations (PR) Přemysl Průša Public Relations (PR) Přemysl Průša PR - definice PR = záměrné, plánované a dlouhodobé úsilí vytvářet a podporovat vzájemné pochopení a soulad mezi organizacemi a jejich veřejností (IPR, UK) PR = řada

Více

PŘÍLOHA Č. 4 - ANALÝZA RIZIK

PŘÍLOHA Č. 4 - ANALÝZA RIZIK PŘÍLOHA Č. 4 - ANALÝZA RIZIK Cílem této kapitoly je identifikovat a popsat, pokud možno eliminovat resp. navrhnout opatření ke snížení a tím zvýšit pravděpodobnost úspěchu implementace strategie. Rizika

Více

Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu

Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu Registrační číslo projektu: CZ.1.07/2.2.00/28.0326 PROJEKT

Více

Úvod do CAF vstupní workshop pro začátečníky. Projekt: Aplikace modelu CAF na Krajském úřadě Karlovarského kraje

Úvod do CAF vstupní workshop pro začátečníky. Projekt: Aplikace modelu CAF na Krajském úřadě Karlovarského kraje Úvod do CAF vstupní workshop pro začátečníky Projekt: Aplikace modelu CAF na Krajském úřadě Karlovarského kraje Obsah školení Základní logika modelu CAF Architektura modelu kritéria zlepšování Kvantifikace

Více

Vstupní analýza absorpční kapacity OPTP. pro programové období 2014 2020

Vstupní analýza absorpční kapacity OPTP. pro programové období 2014 2020 Manažerské shrnutí 1 Výstup zpracovaný k datu: 10. 2. 2014, aktualizace k 7.5. 2014 Zpráva zpracována pro: Ministerstvo pro místní rozvoj ČR Staroměstské náměstí 6 110 15 Praha 1 Dodavatel: HOPE-E.S.,

Více

Strategické řízení jako základ změny- Víme, co chceme. MUDr.Svatopluk Němeček,MBA

Strategické řízení jako základ změny- Víme, co chceme. MUDr.Svatopluk Němeček,MBA Strategické řízení jako základ změny- Víme, co chceme MUDr.Svatopluk Němeček,MBA FAKULTNÍ NEMOCNICE OSTRAVA základní informace - Největší lůžkové zařízení v Moravskoslezském kraji - Právní forma : příspěvková

Více

Náležitosti ICT plánu Cíl kapitoly. Základní pojmy. Kam patří ICT plán?

Náležitosti ICT plánu Cíl kapitoly. Základní pojmy. Kam patří ICT plán? Náležitosti ICT plánu Cíl kapitoly Podrobněji přiblížit proces plánování, začlenění ICT plánu do systému plánů ve škole a předložení oblastí, které je třeba v ICT plánu popsat ve fázích: popisu aktuálního

Více

Podpora zdraví v malých a středních podnicích u nás a ve světě

Podpora zdraví v malých a středních podnicích u nás a ve světě Podpora zdraví v malých a středních podnicích u nás a ve světě MUDr. Jarmila Vavřinová Státní zdravotní ústav Centrum pracovního lékařství SZÚ červen 2007 Obsah sdělení 1. Charakteristika MSP 2. Strategie

Více

Marketingové řízení podniku

Marketingové řízení podniku Marketingové řízení podniku Marketingové okolí a nástroje situační analýzy, analýzy produktového portfolia Aktuální tržní situace Firmy se dnes ocitají před různými výzvami a možnostmi, včetně globalizace

Více

7) ANALÝZA KONKURENCE - ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU - ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU

7) ANALÝZA KONKURENCE - ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU - ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU 7) ANALÝZA KONKURENCE - ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU - ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU VNITŘNÍ PROSTŘEDÍ UVĚDOMĚNÍ SI TRŽNÍ POZICE - VIDĚT SE OČIMA SVÉ KONKURENCE A UVĚDOMIT SI SVÉ POSTAVENÍ

Více

Základy řízení bezpečnosti

Základy řízení bezpečnosti Základy řízení bezpečnosti Bezpečnost ve společnosti MND a.s. zahrnuje: - Bezpečnost a ochranu zdraví - Bezpečnost provozu, činností - Ochranu životního prostředí - Ochranu majetku - Ochranu dobrého jména

Více

MANAGEMENT Přístupy k řízení organizace

MANAGEMENT Přístupy k řízení organizace MANAGEMENT Přístupy k řízení organizace doc. Ing. Monika MOTYČKOVÁ (Grasseová), Ph.D. Univerzita obrany Fakulta ekonomika a managementu Katedra vojenského managementu a taktiky Kounicova 44/1. patro/kancelář

Více

Přednáška 4 B104KRM Krizový management. Ing. Roman Maroušek, Ph.D.

Přednáška 4 B104KRM Krizový management. Ing. Roman Maroušek, Ph.D. Přednáška 4 B104KRM Krizový management Ing. Roman Maroušek, Ph.D. 5/Procesní charakter krize, potenciální, latentní a akutní fáze. 6/Krizové plánování, odlišnosti, metody. 7/ Struktura krizového plánu

Více

Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví

Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví Projekt CZ.1.04/1.1.01/02.00013 Posilování bipartitního dialogu v odvětvích Realizátor projektu: Konfederace

Více

24. MANAGEMENT ORGANIZAČNÍHO ROZVOJE

24. MANAGEMENT ORGANIZAČNÍHO ROZVOJE 24. MANAGEMENT ORGANIZAČNÍHO ROZVOJE plánovitý a nepřetržitý cílově orientovaný proces přeměn organizace proces vytváření předpokladů pro budoucí úspěšný rozvoj organizace je prioritním úkolem vrcholového

Více