Obsah. Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská. Outsourcing

Transkript

1 Obsah Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská Outsourcing Autoreferát k doktorské disertační práci, 2004 Vypracoval: Vedoucí doktorské disertační práce: Ing. Petr Fanta Prof. Ing. Eva Kislingerová, CSc.

2 Obsah Obsah 1 Cíle a metody práce Proč outsourcing? Cíle práce Použité metody Teorie outsourcingu Definice Proč outsourcovat? Porterův hodnototvorný řetězec a outsourcing Druhy outsourcingu Výhody a nevýhody outsourcingu Výhody pro outsourcera Výhody pro vendora Nevýhody pro outsourcera Nevýhody pro vendora Offshoring Co je offshoring Offshoring a Česká republika Skryté náklady offshoringu Řízení rizika při outsourcingu Identifikace rizik při outsourcingu Řízení rizika Portfolio rizik Matice možností Metoda R 3 (Risk Return Rating) Úspěšnost outsourcingu Aplikace outsourcingu na průmyslovou energetiku Ocenění průmyslové energetiky Výběr metody Oceňovací model Výsledky testování hypotéz...31 Závěr...34

3 Úvod Přibližně od osmdesátých let minulého století se začíná měnit pohled na vývoj a fungování ekonomiky. Peter Drucker byl jedním z prvních autorů, kteří o této době začali psát jako o době turbulentní. Celosvětově začaly v ekonomice probíhat zrychlené procesy a globalizační tendence. Tyto jevy vedly k postupnému opuštění klasického modelu řízení podniků, který začaly nahrazovat moderní přístupy. Koncem devadesátých let 20. a začátkem 21. století dochází k dalšímu zrychlení globalizačních procesů. Klíčovou roli v této fázi hraje zejména masivní nástup elektroniky a výpočetní techniky. Dnes je v důsledku internetizace propojen téměř celý vyspělý svět. V naší zemi byl celý proces ještě navíc umocněn počátkem devadesátých let zánikem systému centrálního plánování a přechodem na tržní ekonomiku. Dalším významným šokem, který prožívala a prožívá naše ekonomika je vstup na jednotný evropský trh, ve kterém z ekonomického pohledu téměř vymizely hranice pro pohyb zboží, služeb, kapitálu a částečně i osob. Byla zrušena cla, dovozní a vývozní kvóty, podstatně se snížila náročnost certifikace výrobků v jiných státech a celkově je podnikání na území jiných států členů Evropské unie - jednodušší. Výše popsaný proces s sebou přinesl dvě významné globální změny: zmenšování světa a zvyšování konkurence. Zmenšování světa je myšleno obrazně, projevuje se zkracováním přepravních časů a hlavně snižováním přepravních nákladů. Zrychlení a zlevnění celosvětové komunikace a využívání výpočetní techniky vede k racionalizaci a zlepšování logistických procesů. V konečném důsledku to pro jednotlivé firmy znamená, že mohou rychleji a levněji pokrýt podstatně větší trh, než tomu bylo v minulosti. To zcela logicky vede k vyššímu počtu hráčů na daném trhu, čímž se potažmo dostáváme k druhé ze zmíněných změn zvyšování konkurence. Zvyšování, neboli intenzifikace konkurence přináší celou řadu dalších konsekvencí. Výsledkem je větší nabídka na trhu, vyšší kvalita výrobků a většinou

4 nižší ceny. A právě nižší ceny jsou to, co nutí podniky hledat nová a do té doby ne příliš obvyklá řešení vedoucí ke snižování nákladů. Pouze snižováním nákladů, racionalizací a zefektivněním procesů si lze dlouhodobě zajistit prosperitu. Jednou z novějších metod racionalizace procesů je metoda zvaná outsourcing. Ta je v současné podnikové praxi využívána stále častěji, stále intenzivněji a ve stále nových a nových mutacích. Ačkoli je koncept outsourcingu znám již velice dlouho, lze díky masivnímu rozmachu jeho použití o něm hovořit jako o jednom z fenoménů dnešní doby. Doktorská práce se zabývá outsourcingem jako možnou metodou ke zvýšení konkurenceschopnosti podniků, racionalizaci jejich procesů a celkové restrukturalizaci.

5 1 Cíle a metody práce 1.1 Proč outsourcing? V životě dnešních podniků je outsourcing poměrně často skloňovaným pojmem a mnoho podniků jej v různých formách i praktikuje. Dnes snad neexistuje ve vyspělém světě podnik, případně instituce, která by se s outsourcingem v nějaké formě nesetkala. Dalším důvodem pro volbu outsourcingu je skutečnost, že se outsourcing vyskytuje stále více a ve stále novějších a složitějších formách. Outsourcing se ve světě šíří exponenciální řadou. Téměř se zdá, že se outsourcing, alespoň u amerických firem operujících v nových odvětvích jako je například tvorba softwaru, stal v současnosti nejběžněji používanou metodou restrukturalizace podniku. Snad každá americká firma působící alespoň částečně v oblasti IT využívá outsourcingu (většinou v kombinaci s offshoringem viz dále) ke zlepšení svých procesů. Zajímavá je i variantnost použití metody outsourcingu v praxi. Zdá se, že použití outsourcingu nezná mezí. Používá se od jednoduchých podpůrných činností až k složitým variantám, při kterých dochází téměř k prolínání dvou podniků. Snad každý den přicházejí firmy s nějakým novým a neotřelým způsobem, jak outsourcovat některou svoji část. Ačkoli je možno outsourcing díky jeho širokému použití a velké oblibě označit za jeden z fenoménů dnešní doby, existuje pouze velmi málo vědeckých prací na toto téma. Většinou je outsourcing zahrnut do obecnějších prací na téma podniková ekonomika, samostatných prací na toto téma je však poměrně málo. A i to málo je většinou vydáno v cizím jazyce. Články zabývající se outsourcingem se objevují buď v časopisech, studiích či na Internetu. Snahou této práce je tedy podat určitý ucelený pohled na téma outsourcing v českém jazyce.

6 Posledním důvodem pro volbu outsourcingu jako tématu této práce jsou osobní praktické zkušenosti autora s formulováním outsourcingových vztahů. Tyto praktické zkušenosti byly zúročeny zejména v praktické části práce zaměřené na outsourcing podnikové energetiky průmyslového podniku. 1.2 Cíle práce Cílem práce je shrnutí a přiblížení problematiky outsourcingu v českém jazyce. Zároveň práce zvažuje možnost použití outsourcingu jako metody restrukturalizace a zvýšení výkonnosti podniku a zhodnocení vhodnosti jeho použití v různých typech podniků a organizací, u různých činností a v různých zemích. Práce se pokouší ověřit platnost pěti pracovních hypotéz: Hypotéza 1: Podniky outsourcují své činnosti převážně z důvodu úspory nákladů. Další případné přínosy jsou pouze doprovodné. Hypotéza 2: Outsourcing je doménou softwarových společností a v jiných odvětvích se vyskytuje pouze ojediněle. Hypotéza 3: Outsourcovat lze pouze některé činnosti, které nejsou pro podnik klíčové. Hypotéza 4: Outsourcing je vždy spojen s enormním rizikem. Hypotéza 5: Outsourcing je více než obyčejný dodavatelsko odběratelský vztah. Cílem praktické části je ukázat na zjednodušeném příkladě zřejmě nejnáročnější fázi celého procesu outsourcingu. Jde o ocenění outsourcované části podniku. Praktický příklad ocenění by měl zhodnotit použití metody volného diskontovaného cash-flow při outsourcingu průmyslové energetiky a zejména pak poukázat na odlišnosti použití této metody při outsourcingu oproti běžnému ocenění.

7 1.3 Použité metody Mezi hlavní metody, které byly uplatněny, patří následující: Analýza Při zpracování této práce byla zejména důležitá analýza jednotlivých informací, které pocházely z různých zdrojů. Analýza zdrojů informací probíhala ve dvou fázích. V první fázi byly zdroje analyzovány z hlediska důležitosti a relevantnosti informací, v druhé části byl potom již blíže analyzován obsah těchto vybraných relevantních informačních zdrojů. Syntéza Syntéza byla v práci použita při sumarizaci závěrů z jednotlivých analyzovaných informačních zdrojů tak, aby jednotlivé dílčí zjištěné informace podaly určitý přehled o celkovém jevu, procesu či problému. Metoda srovnávání V této práci byly metody srovnávání použity v mnoha případech, zejména potom v prakticky zaměřené případové studii. Dále byly použity například při identifikaci důvodů pro offshoring či u stanovení indexů atraktivity jednotlivých destinací pro offshoring. Indukce V práci byla indukce použita například při interpretaci výsledků průzkumů, které provedly specializované instituce mezi podniky, a jejichž výsledky měl autor k dispozici. Dedukce Dedukce je opakem indukce, kdy postupujeme od obecnějších tvrzení ke konkrétnějším. Podobně jako analýza a syntéza souvisí dedukce úzce s indukcí a jsou velmi často na zkoumaný objekt aplikovány společně.

8 Matematické a finanční modelování Matematické finanční modely byly v práci využity ve velké míře v kapitole Aplikace outsourcingu na průmyslovou energetiku.

9 2 Teorie outsourcingu 2.1 Definice Outsourcing znamená, že podnik vyčlení některé (nebo všechny) podpůrné činnosti, které poté nakupuje již jako jednotlivé činnosti či vstupy ve vyšším stupni zpracování. Výraz outsourcing vznikl složením dvou anglických slov, a to outside resourcing. Význam tohoto slovního spojení lze volně přeložit jako získávání zdrojů zvnějšku. Podmínkou pro to, abychom mohli použít výrazu outsourcing je, aby si podnik původně tyto služby zajišťoval sám a teprve později je přenechal externímu dodavateli. 2.2 Proč outsourcovat? Důvodů k outsourcingu je v různých pramenech a průzkumech uváděna celá řada a pořadí jejich důležitosti se mění v závislosti na době, oboru či postoji jednotlivých hodnotitelů. Greaver (1999) uvádí těchto dvacet nejběžnějších důvodů outsourcingu rozdělených do šesti oblastí: Organizační důvody Zvýšení efektivnosti tím, že se zaměříte na to, co umíte nejlépe. Zvýšení flexibility v souvislosti s měnícím se tržním prostředím, poptávkou po službách a výrobcích, technologiemi. Transformování organizace. Zvýšení hodnoty výrobků a služeb, spokojenosti zákazníků a hodnoty podniku (shareholder value).

10 Důvody procesní Zlepšení provozní výkonnosti (váže se k různým oblastem, jako vyšší kvalita, vyšší produktivita, kratší časové cykly, lepší využití, větší výstupy, nebo vyšší zisky). Získání znalostí, dovedností a technologií, které by jinak byly nedostupné. Zlepšení managementu a řízení. Zlepšení risk managementu. Získání inovativních nápadů. Zlepšení důvěryhodnosti a image partnerstvím s předními společnostmi. Finanční důvody Snížení investic do hmotných aktiv a uvolnění těchto prostředků pro jiné použití. Získání hotovostních prostředků (cash) prodejem majetku poskytovateli služby. Výnosové důvody Získání přístupu k trhu a obchodních příležitostí prostřednictvím obchodní sítě partnera. Zrychlení expanze využitím kapacity, procesů a systémů vyvinutých partnerem. Zvýšení tržeb a produkční kapacity v době, kdy by tato expanze nemohla být financována. Komerční využití existujících schopností. Nákladové důvody Snížení nákladů v důsledku lepšího výkonu a lepší nákladové struktury partnera. Převedení fixních nákladů do variabilních. Zaměstnanecké důvody Poskytnutí větší možnosti kariérního růstu zaměstnancům. Zvýšení nasazení a energie v oblasti vedlejších činností.

11 Obecným důvodem je snaha o zvýšení hodnoty podniku, tzv. shareholder value. To je cílem každého vlastníka. Zvýšení akcionářské hodnoty je ve většině případů synonymem pro vyšší ziskovost podniku. Vyšší ziskovost (stanovenou například na základě ukazatele ROE) lze dosáhnut dvěma způsoby: snížením nákladů nebo zvýšením tržeb. Právě snížení nákladů nebo zvýšení tržeb je společným jmenovatelem všech výše uvedených důvodů. Podnik by tedy měl o outsourcingu uvažovat, pokud tím sníží své náklady nebo zvýší tržby. Průzkum Institutu pro strategickou změnu společnosti Accenture prováděný mezi 38 podniky a organizacemi, které praktikovaly BPO (business process outsourcing) odhaluje důvody, proč tyto podniky outsourcovaly některou ze svých činností. V průzkumu uváděly podniky primární a sekundární cíl, který je vedl k outsourcingu. Obrázek 2: Proč podniky outsourcují Proč podniky outsourcují? Zvýšení tržeb Zvýšení disciplíny a transparentnosti Schopnost řídit výpadky v kapacitě Nižší náklady na práci Zrychlení procesů Zaměření na hlavní činnost Unikátní odbornost Centralizace a standardizace Přístup k technologiím Převod kapitálu na výdaje četnost odpovědí Primání cíl Sekundární cíl Poznámka: Některé společnosti označily více cílů.

12 Zdroj: Accenture, 2002 V případě outsourcingu celých procesů (BPO) lze vysledovat překvapující skutečnost: Snížení nákladů není hlavním cílem outsourcujících podniků. Samozřejmě, že žádný z podniků neočekává v důsledku outsourcingu zvýšení nákladů, ale jak vyplývá z průzkumů, samotné snížení nákladů není primárním cílem outsourcingu. V rámci výzkumu provedeného mezi 68 podniky účastnícími se ankety při udělování Outsourcing Excellence Award jich 48 % uvedlo snížení nákladů jako neočekávaný přínos jejich outsourcingového vztahu Porterův hodnototvorný řetězec a outsourcing Hodnototvorný řetězec je oblíbená metoda členění podnikových činností, jejímž autorem je Michael Porter. Metoda člení jednotlivé činnosti prováděné v podniku podle hodnoty, kterou přidávají ke konečnému výrobku. Jak je zřejmé z typického hodnototvorného řetězce naznačeného níže, člení se jednotlivé činnosti na dvě základní skupiny, a to na činnosti neboli funkce hlavní, kterými jsou výroba, marketing a prodej a servis, a na funkce podpůrné, mezi které patří podniková infrastruktura, informační systém, personální funkce, vědeckotechnický rozvoj a materiálové hospodářství. Obrázek 3: Hodnototvorný řetězec Zdroj: Dedouchová, 2001 Outsourcing, jak již bylo řečeno, je přenechání podpůrných činností externím dodavatelům či poskytovatelům. Z hlediska výše uvedeného Porterova

13 hodnototvorného řetězce by bylo možno outsourcovat veškeré činnosti spadající do kategorie podpůrných funkcí. Prakticky je často realizován outsourcing informačních systémů, respektive jejich správy, nebo personální funkce. Již méně, ale přesto, je vyčleňována podniková infrastruktura či materiálové hospodářství. Vědeckotechnický rozvoj si většina podniků nechává pod pokličkou a spatřuje v něm mnohdy svoji konkurenční výhodu. Přesto lze v některých extrémních případech outsourcovat i tuto činnost. Z hlediska Porterova hodnototvorného řetězce jsou výroba, marketing a prodej a následně poskytované služby považovány za hlavní podnikové činnosti. Přesto i některými z nich je možno pověřit externího dodavatele. Konkrétně se jedná o marketing a prodej, ačkoli lze outsourcovat i například servisní zásahy, apod. Z hlediska teorie (ale i praxe) outsourcingu je tedy rozdílný pohled na hlavní a vedlejší podnikové činnosti. Za hlavní činnosti lze považovat oblast samotné výroby a případně vědeckotechnického rozvoje. Ostatní oblasti činností lze přenechat externímu dodavateli, který se právě na tu kterou oblast činností specializuje. 2.3 Druhy outsourcingu V současném světě v podstatě neexistuje žádné ustálené a jednotné rozdělení outsourcingu. Outsourcing je podle potřeby rozdělován dle různých hledisek. Jednotlivé prameny a autoři používají různá rozdělení. Pro potřeby práce je outsourcing rozdělen do dvou základních skupin: Offshoring forma outsourcingu, kdy některá činnost je přenechána dodavateli z nákladově levnější země. Hlavním motivem vyčlenění činnosti je nákladová úspora. Outsourcing všechny ostatní formy outsourcingu.

14 3 Výhody a nevýhody outsourcingu Výhody pro outsourcera Hlavní výhody, které hledá podnik outsourcující některou svoji činnost jsou tyto: Zaměření na hlavní činnost Podnik, který se soustředí pouze na svoji hlavní činnost a ostatní činnosti přenechá partnerům, vykazuje podstatně větší flexibilitu a operativnost při řízení. To se nakonec projeví i ve vyšší kvalitě výrobku či služby, neboť si podnik hlídá kvalitu a provádění pouze jedné činnosti, a to své hlavní. Přístup k expertním řešením Outsourcingem některé své podpůrné činnosti specializovanému podniku získá outsourcer skrze tento podnik přístup k expertům a technologiím, které by pro něj v opačném případě byly hůře dosažitelné. Právě lepší technologie může vést ke zkvalitnění výroby. Časové výhody Převedením některých podpůrných činností na externího dodavatele se podstatně zkrátí výrobní cyklus výrobku, který je prováděn v podniku. Díky tomu jsou některé firmy schopny poskytovat svým zákazníkům služby nebo výrobky rychleji. Zlepšení operativního řízení Tato výhoda úzce souvisí se zaměřením na hlavní činnost. Zaměřením pozornosti na menší objem činností vede zákonitě k operativnějšímu stylu řízení a celkovému zefektivnění řízení i výroby.

15 Snížení rizika v delším horizontu Ačkoli je outsourcing považován obecně za rizikový krok, může jím být zároveň riziko sníženo, a to v tom případě, že podnik přenese riziko možného investování či změn v technologiích na dodavatele. Pokud by se například podnik vyrábějící nápoje rozhodl přenechat výrobu PET lahví externímu dodavateli namísto toho, že by si je nadále vyráběl sám, snižuje tím riziko případné budoucí investice do nové technologie, pokud dojde například k dramatickým změnám technologie, norem nebo k zavedení neúměrných ekologických daní. Snížení nákladů Mnohé podniky hledají v outsourcingu zároveň prostředek ke snížení nákladů. Toho je možné dosáhnout zejména díky úsporám z rozsahu (economy of scale), kdy dodavatel dosahuje vyšší efektivnosti tím, že poskytuje výrobky či služby více odběratelům. Dále lze snížit náklady lepším know-how, kdy lze předpokládat, že podnik specializující se na určitou oblast bude v ní mít rovněž lepší technologii a odborníky. Rovněž přístup přístupem k lepší infrastruktuře dodavatele může vést ke snížení nákladů.. Převedení fixních nákladů na variabilní Přenecháním některých činností externím dodavatelům se podniku sníží jeho fixní náklady (aktiva), která by jinak musel držet k zajištění této činnosti. Outsourcingem jsou tyto fixní náklady vyvedeny mimo podnik a následně nakupovány jako meziprodukty a služby ve formě variabilních nákladů. Oproti fixním nákladům mají variabilní tu výhodu, že vznikají v takovém čase a v takovém objemu, v jakém jsou nutné pro zajištění výroby. Zlepšení cash-flow Prodejem určitého objemu fixních aktiv získá podnik finanční prostředky, které může použít alternativně viz případová studie.

16 Zvýšení objemu výroby Pomocí outsourcingu může podnik rovněž zvýšit objem své výroby, a to jak v důsledku získání volných prostředků pro expanzi (viz zlepšení cash-flow) tak například v důsledku odstranění úzkého místa (bottleneck) využitím vyšší kapacity dodavatele Výhody pro vendora Aby byl outsourcing proveditelný, musí vedle výhod pro outsourcera přinášet i určité výhody pro poskytovatele služeb, neboli vendora. Mezi přínosy, které motivují dodavatele vstupovat do outsourcingových kontraktů patří zejména tyto: Předvídatelnější tržby Outsourcingové kontrakty jsou v porovnání s běžnými dodavatelskoodběratelskými dlouhodobější. Většinou se uzavírají na 2 až 10 let, ale nejsou výjimkou ani kontrakty delší. Dodavatel tak může lépe plánovat své finanční příjmy a potřeby. Snížení nákladů na prodej Díky dlouhodobým kontraktům a dobré znalosti obou stran není nutné vynakládat vysoké náklady na marketing a prodej obecně. Úspory lze realizovat v oblasti transakčních nákladů 1 obecně. Snížení rizika Dlouhodobý kontrakt dává dodavateli jistotu určitých budoucích příjmů a jistotu odběratele, který je většinou pro podnik významný. 1 O.E.Williamson Teorie transakčních nákladů, mezi něž jsou zahrnovány veškeré, tedy i nefinanční, náklady na směnu (například čas k dojednávání, doprava na místo schůzky, faktor rizika, apod.)

17 Odstranění konkurence Uzavřením outsurcingového kontraktu s odběratelem dochází k alespoň dočasné eliminaci konkurence, a tím pádem k úspoře nákladů na udržení konkurenční pozice. Expanze Spolu s outsurcingovým kontraktem přechází na dodavatele i část výrobních aktiv outsourcera. Tím dochází ke zvýšení výrobní kapacity dodavatele a zjednodušení případné expanze. Zkvalitnění služeb Například převzetím logistických center zákazníka získá dodavatel lepší pokrytí určitého území, čímž dojde k lepšímu a rychlejšímu obsloužení zákazníků Nevýhody pro outsourcera Při rozhodování, zda outsourcovat či neoutsourcovat některou svoji činnost či výrobu, musí vzít podnik v úvahu zejména následující nevýhody či ohrožení, které může takový krok přinést. Úspory nákladů nemusí splnit očekávání Podniky od outsourcingu očekávají především snížení nákladů, ať již jako hlavní nebo doprovodný cíl. Pokud však nebude outsourcingový vztah fungovat tak, jak by měl, může naopak dojít ke zvýšení nákladů, zejména pak v oblasti nákladů transakčních. Náklady na změnu kontraktu Pokud nebude outsourcingový kontrakt splňovat očekávání, může být pro outsourcera velmi nákladné tento kontrakt změnit. Nákladnost změny kontraktu spočívá ve skutečnosti, že dodavatel nabídl určité podmínky, které

18 akceptovaly obě strany. Pokud by chtěl outsourcer nyní takovýto kontrakt změnit, nemusí to být pro dodavatele výhodné. Pokud by taková změna pro něj byla ztrátová, nemusí na ni přistoupit. V takovém případě nezbývá outsourcerovi než pokračovat ve vztahu podle smluvních podmínek nebo se pokusit z outsourcingového vztahu vycouvat, což však pro něj může být velice riskantní, neboť na dodavatele většinou přechází vlastnictví potřebného majetku či infrastruktury. Snížení kvality služeb či výrobků Přes všechny předpoklady vyplývající z přenechání činnosti specializovanému dodavateli může dojít ke snížení kvality nakupovaných služeb či výrobků. Riziko změny dodavatele Případné zrušení kontraktu a změna dodavatele bývá po všech stránkách riskantní. Outsourcer se v takovém případě musí vyvázat ze stávající smlouvy s dodavatelem, což bude v každém případě znamenat vysoké výdaje za právní služby, musí nalézt (v dostatečně krátkém čase) nového a přitom kvalitnějšího dodavatele, který bude muset nakoupit zařízení, technologii, případně najmout zaměstnance, kteří byli předtím převedeni na dodavatele v rámci outsourcingového kontraktu. Náklady na samotný outsourcing Rozhodnutí outsourcovat je vždy vedle určitého rizika spojeno s vysokými počátečními transakčními náklady. Pro podnik to znamená zejména čas, který musí outsourcingu věnovat management, náklady na případné poradce, možné omezení efektivnosti výroby přitom, když se potenciální dodavatelé seznamují s provozem, případné dopravní náklady, náklady na zpracování kontraktů a podobně.

19 Riziko úniku citlivých informací Outsourcing je postaven na intenzívní spolupráci dodavatele a outsourcera. Při takto těsném kontaktu, kdy často dodavatel provádí některé své činnosti přímo v podniku outsourcera, se dostává dodavatel i k různým citlivým informacím. V případě selhání vztahu s dodavatelem může dojít k vyzrazení těchto informací Nevýhody pro vendora Vedle již výše uvedených výhod, které může vendorovi přinést outsourcing, lze vysledovat také určité nevýhody či rizika, jimž je dodavatel vstupující do outsourcingvého vztahu vystaven. Odchýlení od současného modelu Získání nového velkého zákazníka formou outsourcingu může znamenat změnu podnikové struktury a celkového modelu podnikání, který až dosud podnik budoval. Udržování provozní efektivnosti Pro dodavatele může být náročné udržovat vysokou efektivnost výroby nutnou pro smluvně zajištěné dodávky zákazníkovi, jak co do kvality tak do kvantity. Vysoké požadavky na kapitál a lidské zdroje Převzetí části fixních aktiv a případně pracovníků outsourcera je kapitálově náročné. Vyšší nároky na řízení Větší objem aktiv a zejména pak lidí nutně povede k vyšším nárokům na řízení. Větší počet zaměstnanců, případně celých provozů může vést až ke změně organizační struktury podniku a nárůstu neproduktivních pracovních míst.

20 Převzetí rizika za technologické změny Tato skutečnost, která je výhodou pro outsourcera je zároveň rizikem pro dodavatele. Zde uvedený výčet výhod a nevýhod vyplývající z outsourcingu pro obě zúčastněné strany je pouze ilustrativní a v žádném případě není konečný. Přesto lze výše uvedené výhody a nevýhody považovat za nejvýznamnější, nejčastěji citované a obecně platné.

21 4 Offshoring Offshore outsourcing neboli offshoring je v poslední době nástrojem velmi využívaným ke snížení provozních nákladů. Pro jeho obrovský význam, časté použití a některá specifika vyplývající z umístění některých činností na úplně jiný kontinent je tomuto typu outsourcingu věnována celá následující kapitola. 4.1 Co je offshoring O offshoringu hovoříme v případě, že firma působící v jedné zemi nebo v jednom ekonomickém prostoru se rozhodne přemístit některé svoje činnosti do jiné země. Důvodem pro přemístění některých činností do jiné země je v převážné většině případů levnější pracovní síla v těchto zemích.

22 Následující tabulka ukazuje srovnání hodinových mezd některých profesí v USA a v Indii: Tabulka 1: Srovnání hodinových mezd v USA a Indii (2002/2003) Profese USA Indie Telefonní operátor $ 12,57 Méně než $ 1,00 Právní asistent $ 17,86 $ 6,00 8,00 Účetní $ 23,35 $ 6,00 15,00 Finanční analytik $ 33,00 35,00 $ 6,00 15,00 Zdroj: US Bureau of Labor Statistics, Ashok Deo Bardhan, Cynthia A. Kroll, 2003 Jak je zřejmé z tabulky, jsou platy zaměstnanců v Indii minimálně o polovinu, ale v některých případech až dvanáctkrát nižší než v USA. Kombinace takto nízkých nákladů na práci, kvalifikované pracovní síly a dobré znalosti angličtiny vede řadu amerických, ale dnes už i evropských firem k rozhodnutí outsourcovat některé své činnosti třeba právě do Indie. V oblasti služeb je možné outsourcovat do jiné země prakticky každou činnost, která vykazuje tyto znaky: není požadavek na přímý osobní kontakt se zákazníkem; vysoký informační obsah činnosti; pracovní proces je přenositelný po telefonu nebo Internetu; vysoký rozdíl v ceně práce v porovnání s cílovou zemí; nízké náklady na zřízení; nízké požadavky na začlenění do sociální sítě. 4.2 Offshoring a Česká republika Česká republika byla a do značné míry stále je atraktivní destinací pro zahraniční firmy při jejich rozhodnutí expandovat. Zahraniční investoři při tom hodnotí

23 zejména kvalifikovanou a přitom levnou pracovní sílu, relativně stabilní politickou situaci, či výhodnou polohu v rámci Evropské unie. Česká republika je v první desítce nejatraktivnějších destinací pro offshoring, jak ukazuje následující graf vytvořený poradenskou společností A.T.Kearney: Obrázek 6: Index atraktivity zemí Index atraktivity zemí pro offshoring dle A. T. Kearny v roce 2004 Indie 3,72 1,31 2,09 Čína 3,32 0,93 1,36 Malajsie 3,09 1,77 0,73 Česká republika 2,64 2,02 0,92 Singapur 1,47 2,63 1,36 Filipíny 3,59 0,92 0,94 Brazílie 3,17 1,41 0,86 Kanada 1,00 2,48 1,94 Chile 2,99 1,68 0,70 Polsko 2,88 1,57 0,88 Maďarsko 2,71 1,68 0,90 Nový Zéland 1,59 2,24 1,38 Thajsko 3,44 1,19 0,57 Mexiko 3,12 1,26 0,74 Argentina 3,25 1,08 0,74 Kostarika 3,06 1,33 0,67 Jižní Afrika 2,83 1,21 0,94 Austrálie 1,11 2,13 1,58 Portugalsko 1,84 1,99 0,88 Vietnam 3,65 0,70 0,35 Rusko 3,25 0,51 0,89 Španělsko 1,12 2,05 1,38 irsko 0,62 2,48 1,39 Izrael 1,66 1,74 1,06 Turecko 3,07 0,73 0,64 Finanční struktura Podnikatelské prostředí Lidské zdroje Poznámka: Čísla ve sloupcích představují indexy. Rozdělení vah je 40:30:30, tj. finanční struktura je hodnocena na stupnici od 1 do 4 a lidské zdroje a podnikatelské prostředí jsou hodnoceny na stupnici od 1 do 3. Zdroj: A.T. Kearney: Making Offshore Decision, 2004

24 Jak ukazuje graf, je Česká republika hodnocena jako čtvrtá nejatraktivnější země pro offshoring. Před ní je Indie, která má velký potenciál v anglicky hovořících kvalifikovaných lidských zdrojích a finanční struktuře. Dále Čína, která má vyvinutou finanční strukturu a relativně kvalifikovanou pracovní sílu, a Malajsie s vyvinutou finanční strukturou a podnikatelským prostředím, avšak slabšími lidskými zdroji. Na atraktivitě České republiky má velký podíl podnikatelské prostředí a finanční struktura. Slabší hodnocení získala naše republika v oblasti lidských zdrojů, konkrétně jejich kvalifikaci a dostupnosti. 4.3 Skryté náklady offshoringu Podniky musí počítat s celkem šesti typy nákladů, které jsou spojeny s přesunem některé jejich činnosti do vzdálených zemí. Náklady na výběr dodavatele Náklady na výběr dodavatele zahrnují náklady na dokumentaci, rozeslání nabídek na spolupráci (Request for Proposal), vyhodnocení nabídek a dojednání kontraktu. Vícenáklady jsou rovněž skryty v nutných cestách do cílové země. Tranzitivní náklady Převod činností z původní země do země nové je pravděpodobně nejnákladnější fází outsourcingu. Než se podaří kompletně převést činnost na nového zámořského dodavatele, může to podle složitosti trvat od tří měsíců do jednoho roku. V tomto období je třeba počítat dokonce s většími náklady, než kdyby k outsourcingu vůbec nedošlo. Náklady na odstupné Převedení činností na zahraničního dodavatele je spojeno s propuštěním vlastních pracovníků. To je spojeno s vyplácením odstupného těmto pracovníkům, případně dalších bonusů nebo smluvních zlatých padáků. Kulturní náklady

25 Dodatečné náklady jsou rovněž spojeny s jinou mentalitou nových pracovníků. Podniky outsourcující například z USA do Indie si stěžují na pokles inovativních přístupů v důsledku toho, že indičtí pracovníci jsou zvyklí snažit se maximálně vyhovět přání zákazníka a již méně hledají alternativní řešení. Jiným problémem je rovněž větší fluktuace zaměstnanců v nových ekonomikách. Náklady na zlepšení procesů Převedení činností na externího dodavatele vyžaduje mnohem vyšší nároky na specifikaci produktů a výstupů. Zadání požadavků na produkt offshore vendorovi musí být předáno mnohem jednoznačněji a musí být přesněji specifikované, než by tomu muselo být v rámci vlastního podniku. Náklady na řízení offshore kontraktu Náklady spojené s udržováním offshore kontraktu spočívající například ve fakturaci, kontrole finančních toků, výkazů práce, aj. jsou rovněž významnými dodatečnými náklady outsourcingu.

26 5 Řízení rizika při outsourcingu Outsourcing je obecně svázán s vysokou mírou rizika. Tím, že se podnik zbavuje některých svých činností a přenechává je externímu dodavateli, se zároveň snižuje jeho schopnost tyto činnosti účinně ovlivňovat. Podniky obecně se snaží různými způsoby a metodami riziko řídit a eliminovat. Při outsourcingu a offshoringu by to mělo platit dvojnásob. 5.1 Identifikace rizik při outsourcingu Kromě rizik, kterým jsou vystaveny všechny podniky v ekonomice, se v případě outsourcingu objevují ještě další rizika, která jsou pro tento podnikatelský model jedinečná, nebo alespoň typická. Jednotlivá rizika lze rozdělit do následujících oblastí. Neschopnost dodavatele dodávat Zvýšení nákladů Snížení kvality Geopolitická rizika 5.2 Řízení rizika Správné vyvážení rizik a výnosů při rozhodování o outsourcingu je nezbytné pro dlouhodobé kvalitní fungování outsourcigového vztahu. Řízení rizik je důležité v každém případě, avšak při offshoringu některých klíčových procesů je otázka vyvážení rizik obzvláště důležitá Portfolio rizik Společnosti outsourcující svoje činnosti jiným dodavatelům případně do jiných zemí by měly stanovit určité portfolio rizik, aby zmírnily riziko vyplývající z tohoto přemístění. Tento přístup, který aplikuje koncept řízení portfolia akcií na

27 portfolio outsourcingových aktivit s cílem snížit celkovou míru rizika pomocí diversifikace, je užíván zejména při offshoringových rozhodnutích. Cílem je umístit jednotlivé aktivity do různých zemí a oblastí s cílem maximalizovat úspory provozních nákladů a snížit riziko projektu Matice možností V jakémkoli offshoringovém vztahu mohou podniky použít tři hlavní proměnné k diversifikaci rizika, a to geografickou polohu, fázi životního cyklu vývoje systému a oblast činnosti (business process). Rod Kleinhammer, Todd Nelsen a AJ Warner (2003) například uvádějí tuto variantu matice možností: Obrázek 7: Matice možností při řízení rizika Zdroj: Kleinhammer, Nelsen, Warner, Darwin Magazíne, 2003 Kombinace těchto jednotlivých proměnných mohou podniky využít při hodnocení možných rizik. Obecně lze podnikům doporučit, aby procesy, které jsou citlivější ve vztahu k jejich podnikání, případně materiálově náročnější, umisťovaly do bezpečnějších, i když méně ziskových zemí. Naopak procesy méně spojené