Kapitola 1. Vliv týmových rolí

Transkript

1 Vliv týmových rolí Kapitola 1 Malé skupiny často dokážou spolupracovat velmi efektivně. V tomto smyslu je pozitivní, že podle průzkumů názorů manažerů bude v příštích letech jedním z hlavních témat managementu právě týmová spolupráce. Dnes už je téměř samozřejmostí, že lidé ze světa obchodu i státní správy tráví stále více času nejrůznějšími diskusemi a poradami. Z toho plyne zřetelný požadavek po zefektivnění týmové spolupráce a dalších skupinových aktivit. Tomuto tématu jsem se zevrubně věnoval ve svých předchozích knihách Manažerské týmy: Proč některé uspějí a jiné selžou a Týmové role v práci. Zabývala se jím také řada dalších autorů, zejména J. R. Katzenbach ve své knize The Wisdom

2 2 Nové obzory týmů of Teams. Výraz týmová spolupráce (teamwork) by měl zastřešovat obě složky tohoto slovního spojení, tj. tým a práce. V praxi se nicméně odborná literatura zaměřuje spíše na první část tohoto složeného pojmu, tedy tým. Musím uznat, že na této skutečnosti nesu svůj díl viny. V této knize bych rád toto nedopatření napravil a pokusil se zaměřit pozornost na práci, která má být vykonávána. Položíme si otázky, jakým způsobem o práci komunikujeme a jak samotná povaha práce ovlivňuje sociální konstelace, které při práci vznikají. Ve velmi malých týmech, především pak při úzké spolupráci dvou lidí, se pozornost zaměřuje spíše na dané jedince a jejich pracovní vztahy než na samotnou práci. Efektivita při výkonu dané práce totiž těsně souvisí s tím, jak spolu tito dva lidé vycházejí. To je poměrně jednoduchá situace, která nám dobře poslouží jako východisko pro další úvahy. Na tomto místě považuji za rozumné navázat na předchozí fázi svého bádání a pokusit se co nejstručněji shrnout základní poznatky o silách, které ovlivňují fungování týmů. Obrysy týmových rolí se začaly vynořovat až po mnoha letech výzkumu. Pokud vím, před zpracováním výsledků experimentů prováděných na univerzitě Henley Management College ve spolupráci s výzkumným pracovištěm zaměřeným na školení v oblasti průmyslu s názvem Industrial Training Research Unit v Cambridge, žádná teorie týmových rolí neexistovala. Původní účel těchto experimentů byl spíše praktický než teoretický. Hledali jsme tehdy odpovědi na neodbytné otázky týkající se složení týmů. Zajímalo nás, jak je možné, že týmy, které byly sestaveny v podstatě shodným způsobem a jejichž členové měli k dispozici tytéž vstupní informace, vykazovaly výrazně odlišnou výkonnost. Odpověď na tyto otázky měla univerzitě pomoci při sestavování syndikátů, které by maximálně využívaly svých možností v oblasti vzdělávání. Díky experimentálnímu nastavení výzkumu jsme mohli po členech syndikátů požadovat, aby se podrobili sérii psychometrických testů. Na základě těchto osobních vstupních údajů jsme z různých kombinací osobností sestavovaly společnosti, které měly soutěžit v tzv. manažerské hře. Úspěšnost jejich kolektivního úsilí byla vyjádřena prostřednictvím finančních výsledků společnosti. Díky tomuto kritériu bylo možné poměrně spravedlivě porovnávat efektivitu práce jednotlivých společností. Příčiny relativní úspěšnosti či neúspěšnosti společností jsme analyzovali ve spolupráci se školenými pozorovateli. Systém záznamů, které pozorovatelé pořizovali, nám umožnil kvantifikovat přínos jednotlivých členů společností v konkrétních kategoriích. Stejně tak bylo možné zaznamenávat počet příspěvků jednotlivých členů v jednotlivých kategoriích. Pozorovatelé nám také poskytovali kvalitativní zprávy, v nichž uváděli, které faktory byly podle jejich mínění pro výkonnost týmů nejdůležitější.

3 Vliv týmových rolí 3 Na základě analýzy takto shromážděného materiálu jsme postupem času mohli formulovat hypotézy, které nakonec v našich experimentech fungovaly jako tzv. prediktory. Vždy v pondělí po zahájení cvičení jsme předpověděli konečné pořadí jednotlivých společností na základě jejich finančních výsledků. Jakmile byla známa totožnost předsedů, které si společnosti volily ze svého středu, předali jsme naše prognózy v zalepených obálkách tajemníkovi manažerské hry. Obálky byly otevřeny v pátek po ukončení cvičení a skutečné výsledky byly porovnány s původní prognózou. Poměrně vysoká úspěšnost prognóz naznačovala, že jsme při zkoumání povahy procesů zakládajících efektivní spolupráci učinili jisté pokroky. Princip těchto prognóz spočíval ve vzorci přínosů, které podle našeho zjištění charakterizovaly dynamiku týmu a které jsme mohli předpovědět, pokud jsme měli dostatek informací o jednotlivých členech týmu. Náš výzkum odhalil skutečnost, že existuje pouze omezený počet způsobů, kterými lidé efektivně spolupracují v manažerských týmech. Základní typy přínosu byly následující: koordinovat úsilí týmu, společně usilovat o dosažení cíle, vytvářet myšlenky, prozkoumávat zdroje, vyhodnocovat možnosti, organizovat práci, dotahovat detaily, podporovat ostatní členy a konečně poskytovat odborné dovednosti. K těmto typům individuálního přínosu jsme nakonec přiřadili následující názvy rolí: Koordinátor, Usměrňovač, Inovátor, Vyhledávač zdrojů, Monitor vyhodnocovač, Realizátor, Kompletovač finišer, Týmový pracovník a Specialista. Díky této terminologii tak mohl být popsán způsob, jakým se každý člen podílel na práci týmu. Zjistili jsme nicméně, že lidé, kteří v určité roli vynikali, zároveň vykazovali nedostatky v jiných rolích. Proto jsme se soustředili na hledání správné kombinace konkrétních jedinců. Kombinované týmy složené z lidí s komplementárními charakteristikami byly mnohem výkonnější, než týmy složené z jedinců s podobnými profily, kteří si vzájemně konkurovali. Teorie týmových rolí začala tvořit důležitou součást manažerského vzdělávání a byla úspěšně aplikována v podnikatelské sféře, zvláště při vytváření a řízení vědeckovýzkumných, projektových a obecně manažerských týmů. Několik autorů z akademické oblasti ovšem ve svých studiích vyjadřovalo pochybnosti týkající se teorie týmových rolí a metod jejich vymezování. V rozsáhlé studii zabývající se platností a spolehlivostí teorie týmových rolí, kterou vedla Terri Hunterová z katedry psychologie University of Strathclyde, se nicméně píše: Týmové role a daný model byly ověřeny pozorováním nahrávek chování skutečných pracovních týmů z řady organizací z celé Británie. Tyto týmy se účastnily manažerské hry, která byla nahrávána na video. Nahrávky výkonů jedinců byly hodnoceny s použitím kontrolního seznamu způsobů chování, který vycházel z Belbinových popisů chování a charakteristik týmových rolí. Všichni členové týmů také vyplnili dva renomované osobnostní dotazníky, konkrétně OPQ a 16PF5, z nichž byly odvozeny jejich týmové role. Z každého z těchto tří

4 4 Nové obzory týmů zdrojů bylo možné u každého jedince vyvodit tři různé profi ly týmových rolí. Týmové role odvozené z obou dotazníků vykazovaly silnou korelaci s pozorovaným chováním jednotlivých respondentů. Hunterová se zaměřila na jeden důležitý aspekt teorie týmových rolí. Podařilo se jí najít dostatek podpůrných indicií pro hypotézu, že čím více týmových rolí vstupuje v rámci týmu do hry (tj. čím je tým vyváženější), tím je tým úspěšnější (viz Hunter, T. A. Belbin s Team Roles and Model: A Behavioural Validation using the OPQ and 16PF5 Personality Questionnaires, nepublikovaná disertační práce, 1999, připraveno k publikaci). I bez této dodatečné akademické podpory zapustily základní poznatky o efektivní týmové spolupráci kořeny. Ve studii, která vycházela z údajů o sto devíti nejvýznamnějších trenérech managementu v Británii, Hunterová zjistila, že většina trenérů věří, že Belbinovy koncepty mají praktické využití, přičemž více než polovina dotazovaných uvedla, že ve své organizaci využívají Belbinův přístup jako jediný model týmových rolí. Myšlenky, o nichž zde hovoříme, se nepochybně rozšířily tak rychle díky mé knize Manažerské týmy: Proč některé uspějí a jiné selžou, která obsahuje také vzorový Dotazník sebehodnocení týmových rolí. Tyto dotazníky se po vydání knihy s oblibou používaly v rámci různých školicích kurzů. Měly nicméně jednu vadu. Jednoduše řečeno, točily se v kruhu. Lidé, kteří je vyplňovali, museli nevyhnutelně souhlasit s výstupy, které byly ve shodě se vstupy, které do dotazníku sami uvedli. Přílišná důvěra v sebehodnocení jako jediné měřítko týmových rolí vedla k mnoha problémům. Zatímco v řadě případů se obrázek, který si vytváříme sami o sobě, shoduje s názorem ostatních, občas v tomto smyslu dochází k výrazným neshodám. Význam těchto rozporů tehdy nebyl dostatečně zohledňován. Právě v této oblasti mělo dojít k rozvoji strategií osobního přizpůsobení se (personal adjustment). Avšak ještě předtím, než je možné zahájit tuto strategii, je třeba realizovat řadu odborných kroků. Právě zde se začala rodit metoda vytváření hodnocení pozorovatele (observer assessments). Tato hodnocení bylo možné srovnat s údaji ze sebehodnocení a určit, do jaké míry spolu tyto dva zdroje informací korespondují. V této fázi začalo být jasné, že ruční zpracovávání údajů z tradičních tištěných testů již nevyhovuje. Počítačové zpracovávání různých vstupů umožnilo analýzu většího objemu informací a také provádění nezbytných vyhodnocení. Díky využití počítačů jsme se v našem bádání mohli vydat novým směrem. Zkoumání jedinců, u nichž byla na pracovišti identifikována nadprůměrná úroveň osobní efektivity, prokázala, že přesvědčivá korelace mezi sebehodnocením a hodnocením pozorovatele je spolehlivým ukazatelem skutečného stavu. Pokud se však u někoho tyto dva soubory informací rozcházely, jednalo se většinou o lidi, kteří takříkajíc nezapadli do kolektivu nebo na pracovní pozici. Jinými slovy, jejich osobní efektivita byla podprůměrná. Přeloženo do běžného jazyka, jedinci, kteří sami sebe

5 Vliv týmových rolí 5 prezentovali ve shodě s objektivní skutečností, měli výhodu v sociálních a pracovních vztazích ve srovnání s lidmi, kteří měli tendenci svoji přirozenost skrývat nebo kteří o sobě měli nerealistické iluze. ( Myslím, že jsem kreativní člověk. Podle mého názoru není vůbec kreativní. ) Podobné rozpory ovšem nebyly vždy příznakem nějaké základní slabiny. V některých případech byly důsledkem nesprávné osobní strategie, která danému jedinci neumožňovala maximálně zužitkovat své přednosti. Poměrně často jsme se setkávali s lidmi, kteří ve svém oboru dosáhli řadu objektivních úspěchů, jež byly v souladu s jejich vlastním sebehodnocením. Jejich širší okolí však tento názor nesdílelo. V takových situacích bývá většinou na vině neschopnost daného jedince prezentovat sebe sama dostatečně jasně. Do této kategorie spadají zejména mimořádně skromní lidé, kteří se příliš neprojevují a okolí je proto nechápe. I když se většinou nejedná o problematické jedince, spolupráce s nimi může být obtížná. Na základě všech těchto případů bylo možné prohlásit, že je pro člověka nepochybnou výhodou, když ví, jak jej ostatní vnímají z hlediska jeho týmových rolí. Pokud je mezi sebehodnocením a objektivním hodnocením příliš velký rozpor, bude asi potřeba provést určitou korekci vlastního jednání. Řešením může být snaha předkládat ostatním koherentní sdělení na základě pečlivé volby slov a formy chování. V rámci našeho výzkumu jsme dospěli k důležitému poznatku, že by si každý člověk měl zvolit správnou strategii, jak bude reagovat na obtížné situace. Pokud jedinec ve vedoucí pozici zaujímá týmovou roli, která je optimální pro jiného člena týmu, měl by o ni za každou cenu soupeřit? Kdybychom si vzali k srdci informace o efektivních a méně efektivních týmech, odpověď by byla jednoznačně záporná. Lidé, kteří mají povědomí o teorii týmových rolí, by spíše měli danou týmovou roli obětovat a ujmout se méně preferované role. Taková výměna rolí vyžaduje vědomou sebekázeň, v krátkodobém horizontu však nese ovoce. Tento postup nicméně nefunguje dlouhodobě. Pokud člověk méně upřednostňovanou roli zastává příliš dlouho, nebo mu její vykonávání činí obtíže, začne podléhat stresu. V takovém případě se daný jedinec buď přirozeně vrátí k původnímu způsobu chování, anebo za svou oběť zaplatí silným stresem. Zprávy o teorii týmových rolí se začaly rychle šířit a její praktickou využitelnost začalo potvrzovat stále více lidí. Postupem času jsme dospěli k závěru, že již není možné ji nadále rozvíjet. Záhy jsme zjistili zvláštní skutečnost, která na první pohled působila jako paradox. Jakmile se teorie týmových rolí konsolidovala a byla všeobecně akceptována, přesnost prognóz v experimentálních situacích začala klesat. Pochopitelně nás zajímalo, zda předchozí úspěšné prognózy mohly být jen dílem náhody, i když statistická analýza výsledků naznačovala opak. Po nějaké době se nám důvod této skutečnosti začal vyjevovat. Společnosti sestavené experimentálně pro účely manažerské hry reagovaly velmi rozdílně na samotnou teorii a také na informace o osobnostních charakteristikách týmu, které jsme jim dali k dispozici.