H3 Týmová spolupráce

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "H3 Týmová spolupráce"

Transkript

1 Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! H Měkké dovednosti (soft skills) v projektovém řízení H3 Týmová spolupráce V tomto tématu bude pozornost věnována zvláště těmto bodům: Rozdíly mezi týmem a skupinou, role v týmu, Virtuální tým, Úspěšnost týmu, Synergický efekt, Vedení týmu dle CARB modelu, Zásady manažerské motivace, Situační vedení, Emocionální inteligence, Sebeuvědomění, seberegulace, sebemotivace, sociální uvědomění, sociální dovednosti. Odhad časové náročnosti je 6 vyučovacích hodin. Klíčová slova: pracovní tým, pracovní skupina, role v týmu, R. M. Belbin, virtuální tým, synergický efekt, CARB model, víra, souhlas, důvěra, podpora, manažerská motivace, situační vedení, emocionální inteligence, styly vedení: příkazový styl, koučování, podporování, delegování, kreativita, metody na rozvoj kreativity Autorka: Yvona Holečková Literatura:

2 Týmová spolupráce se prosazuje především pro složitější úkoly, které vyžadují kreativitu a různé pohledy na problém. Úkoly, které jsou spíše rutinní a nevyžadují příliš inovace, je lepší ponechávat jednotlivcům, budou tak vyřešeny rychleji. Vedoucí se proto vždy musí umět rozhodnout, kdy bude výhodnější pracovat týmově a kdy samostatně. Definice a pojetí týmu Definice podle Katchenbacha a Smithe: Malá skupina lidí se vzájemně se doplňujícími dovednostmi, kteří jsou oddáni společným cílům a přístupu k práci, za něž jsou vzájemně odpovědni. Definice podle Kolajové: Anglické slovo TEAM lze vnímat jako zkratku 4 slov (Together, Everybody, Achieves, More). Volně přeloženo společně dosáhneme více. Z těchto dvou definic je poměrně lehce čitelné, čím se liší tým například od pracovní skupiny. Základním prvkem každého týmu je spolupráce jeho členů, kteří pracují dohromady na jednom společném cíli na rozdíl od pracovní skupiny, kde může pracovat jednotlivec samostatně. Hlavní rozdíly mezi pracovní skupinou a týmem shrnul Kovács v několika bodech: Ne každá pracovní skupina je zároveň týmem. Ve své činnosti může skupina vykazovat znaky týmové práce. Rozdíl mezi týmem a skupinou spočívá zejména ve schopnostech a připravenosti členů řešit úkoly, které si vyžadují značnou míru propojenosti znalostí, dovedností a invence. Skupina Tým Většina sleduje vlastní zájem Všichni pracují na společném cíli Organizace je uvolněná a nezávazná Organizace je jasná a pevná Motivace přichází z venku Motivace přichází zevnitř Takřka neomezený počet členů Doporučovaný počet členů je 5 až 9 Přínosy týmové práce jsou zejména: spojení znalostí všech členů týmu, lidé společně odvedou lepší práci, vzájemnou komunikací a spoluprácí dochází k rozvoji každého člena, v týmu se eliminují chyby jednotlivce, roste motivace členů týmu. V týmu se udržuje rovnováha, která je dosažena kompromisním řešením problémů, tedy vylučováním extrémních hodnot, názorů a postojů. Kariéra projektového manažera začíná u nás! 12

3 Virtuální tým Virtuální tým podle definice Stuchlíka uskupení dislokovaných pracovníků využívajících moderní komunikační technologie k plnění zadaných úkolů. Může jít ale o jakoukoli firmu, třeba oblast farmacie, poradenství nebo průmyslové výroby. O virtuálním týmu mluvíme tehdy, když se minimálně polovina lidí fyzicky nepotkává. Práce z domova ještě neznamená, že je někdo členem virtuálního týmu. Jen dělá činnost, která je natolik izolovaná, že ji může odvést sám z domova. Nepotřebuje s nikým spolupracovat kromě zadavatele. Ve chvíli, kdy existuje návaznost na další členy, pracuje už týmově. Musí být definovány role, zodpovědnost lidí a jejich cíle. Alespoň jednou za rok se doporučuje schůzka členů týmu. Když ne všech členů, tak alespoň manažera týmu s klíčovými pracovníky. Virtuálním týmem dle Helusové rozumíme skupinu lidí, kteří spolupracují na společném projektu napříč prostorem, časem a firmami s využitím informačních a komunikačních technologií (ICT) ke vzájemné komunikaci. Členové virtuálního projektového týmu se mohou nacházet na různých místech jedné země, ale i světa, pocházet z různých kultur a zřídka nebo vůbec se setkávají osobně. Virtuální práce umožňuje organizacím využívat nejlepších znalostí bez ohledu na geografickou lokalizaci jejich nositele. Využívání virtuálních týmů navázalo na rozvoj týmové práce, které se masivně prosadilo na přelomu 80. a 90. let v rámci zavádění TQM. V polovině 90. let s technologickým rozvojem a se sílící globalizací začaly firmy posilovat mezinárodní týmy a zavádět globální způsoby řízení lidských zdrojů. Budování důvěry je nejnáročnějším úkolem a zároveň předpokladem pro efektivní práci virtuálního týmu. Avšak pro vytvoření vztahů vzájemné důvěry je nutné, aby se lidé setkávali osobně. To by znamenalo, že pro virtuální týmy bude obzvláště obtížné vybudovat vzájemnou důvěru, když se členové vídají jen zřídka nebo vůbec ne. Důvěra se ve virtuálních týmech vytváří na základě vzájemných pracovních zkušeností a je úzce spojena s pracovní etikou členů. Důvěra vzniká, když lidé dodrží slovo, včas dodají, co slíbili, když sledují společný cíl a přispívají k jeho dosažení. Důvěra může vzniknout i virtuálně, aniž by došlo k osobnímu setkání. Důležité pak je tuto důvěru dále rozvíjet. V tradičních týmech se lidé setkávají i mimo práci, o přestávkách u kávy, v poledních pauzách u oběda apod. Důvěra se pak rozvíjí v závislosti na tom, zda se potvrdí, co jednotliví lidé říkají. Taková důvěra se označuje jako důvěra založená na mezilidských vztazích. Naproti tomu ve virtuálních týmech důvěra mezi členy sílí v závislosti na spolehlivosti, důslednosti a odpovědnosti při práci v týmu nebo s klienty. Tato důvěra se označuje jako důvěra založená na schopnostech a na přístupu k úkolům. Kariéra projektového manažera začíná u nás! 13

4 Existují názory, že pozitivní synergie vzniká jen při osobní spolupráci členů týmu a že v případě týmů virtuálních vůbec nemůže vzniknout, naopak, kvůli izolaci jednotlivých členů týmu dochází k oslabení týmového výkonu neboli k negativní synergii. Členové virtuálního týmu nemají příležitost k neformálnímu interaktivnímu učení ani k neformálním diskusím, při nichž často vznikají inovativní myšlenky. Před virtuálním týmem tak stojí náročný úkol, dosáhnout synergie i bez osobního kontaktu. Proto jsou často před zahájením činnosti týmu organizovány teambuildingové aktivity, členové se zabývají vymezením mise a hlavních hodnot týmu, jednotliví členové si vymezují cíle, vyjasňují si role, rozvíjejí vzájemné vztahy a vytvářejí si skupinovou identitu. Při své činnosti se týmy sjíždějí alespoň jednou v roce, aby tak alespoň částečně nahradili nedostatek osobního kontaktu a aby opětovně stanovili další společné cíle a vyjasnili si vzájemná očekávání a zásady práce týmu. Aby si členové týmu plně uvědomili sdílené cíle a význam své práce, zpracovává každý tým vlastní plán činnosti, v němž vytyčuje své cíle na následující rok. Vedoucí virtuálních týmů musí dbát o posilování pozitivní synergie a omezování negativní synergie při práci týmů. Důležitou roli přitom hraje vzdělávání týmů. Uplynul nějaký čas, než manažeři zjistili, jak řešit pocity osamělosti a izolovanosti virtuálních pracovníků. Určitou dobu totiž trvalo, než se tento problém projevil. Proto začali věnovat velkou pozornost zjišťování sociálních potřeb jednotlivých pracovníků, k čemuž užívají psychologické testy, a podle výsledků zařazují pracovníky na odpovídající pozice s různou mírou sociálních kontaktů. Protože osobní kontakty virtuálních pracovníků jsou omezené, někteří manažeři se domnívali, že schopnost komunikace a osobnostní charakteristiky členů týmu jsou méně důležité než v případě členů tradičních týmů. Podle některých doporučení měli zaměstnavatelé při výběru virtuálních pracovníků posuzovat zejména jejich odborné znalosti a schopnosti pracovat s technologiemi a také jejich vzdělávání orientovat na rozšiřování těchto znalostí a schopností. Zkušenost brzy ukázala, že vybírat virtuální pracovníky především podle jejich odborných schopností nebylo dostatečné a začali věnovat mnohem větší pozornost také jejich osobnostním vlastnostem. Rovnováha odborných a interpersonálních dovedností členů týmu se ukázala jako významný prvek úspěšného fungování týmu. Při výběru pracovníků se začala výrazně posuzovat jejich pracovní morálka a schopnost spolupráce, zatímco trénink se začal více soustředit na rozvoj odborných schopností. S vedoucími týmů i se členy týmů byla vedena diskuse na téma ideální schopnosti člena virtuálního týmu. Výrazná většina dotazovaných jako nejdůležitější uváděla schopnost komunikovat a druhou nejpožadovanější schopností byla schopnost týmové práce a podpory týmu. Dále byly zdůrazňovány flexibilita a adaptabilita na různé týmové role. Jmenovány byly schopnost poskytnout a přijmout zpětnou vazbu, samostatnost, kreativita, iniciativnost, smysl pro humor a až ke konci se objevily požadavky na odborné schopnosti. Manažeři to vysvětlili tím, že zatímco interpersonální schopnosti jsou do značné míry dané, odborné znalosti lze tréninkem rozšířit. Do popředí zájmu při sestavování týmů se tak dostala osobnost pracovníka a to, zda jako osobnost zapadne do konkrétního týmu. Pro manažery je velmi důležité dokázat do svých týmů získat, vybrat a následně udržet takové členy, kteří disponují potřebnou strukturou odborných a interpersonálních dovedností. Odborné znalosti jsou pro pracovníky virtuálních týmů pochopitelně nezbytné pro plnění konkrétních úkolů. K tomu musí rovněž být schopni ovládat veškeré technologie užívané při virtuální práci. Podle zkušeností je ale nezbytné, aby měli rovněž vysoce rozvinuté interpersonální dovednosti. Při výběru pracovníků se proto začaly používat metody, hodnotící schopnost komunikace a týmové práce (např. rozhovory ověřující způsoby chování, řešení konkrétních situací). Následně probíhá panelový rozhovor s využitím ICT, aby se prověřila schopnost kandidátů pracovat s technologiemi, interpersonální schopnosti a to, zda se osobnostně hodí pro daný tým. U vybraných členů pak navazuje řízený proces adaptace v týmu. Kariéra projektového manažera začíná u nás! 14

5 Tvorba týmu Tvorba týmu je specifická tím, že má vytvářet nekonformní, nezatížené vztahy v týmu a tím zajistit svobodný a tvořivý přístup k práci, proto je snahou projektových manažerů postupovat co nejvíce tvořivě a flexibilně, ale zároveň šetrně k lidem, kteří mají být úspěšně proškoleni v problematice, jak realizovat sami sebe v týmu a jak vnímat za sebe společné cíle, nejprve potřebují malou přípravu k osobní motivaci. Před začátkem společné práce je vhodné realizovat: základní individuální supervizi práce, pojmenování elementárních potřeb a potencialit úvodní prezentaci plánované práce pro tým základní individuální setkání s jednotlivými účastníky prvotní společné setkání, jako společnou poradu nad vizemi do budoucna a diskuse nad tématy vzešlými z individuální supervize společné naplánování času, místa a pracovních témat Skupina transformující se v tým by měla: být tolerantní k návrhům druhých mít důvěru ve své schopnosti jako celku být ochotna jako celek nést odpovědnost Týmová spolupráce a efektivita týmu Potenciál týmu nelze jednoduše vyjádřit pouhým součtem potenciálu jednotlivých členů týmu. Lidé jsou zde spojeni určitými vazbami, doplňují nedostatky jednoho přednostmi druhého, vzájemně se obohacují svými nápady a myšlenkami, a to vše vytváří nové hodnoty. Výkon týmu pak převyšuje sumu možností jednotlivých členů. Hovoříme o tzv. synergickém efektu. Ten můžeme vyjádřit vzorcem: SE = VT VSI SE..... synergický efekt, VT..... výsledek týmu, VSI..... výsledný souhrn individuí Kariéra projektového manažera začíná u nás! 15

6 Úspěšnost týmu tedy zvyšuje synergický efekt. Efektivnost týmové spolupráce lze posuzovat podle tří kritérií /podle Hackmana/ skupinová efektivita výsledku práce týmu ve srovnání se standardy stanovenými pro splnění úkolu skupinový vývoj doprovodných sociálních procesů, které vytvářejí nebo posilují připravenost členů týmu pracovat společně na daném úkolu osobní spokojenost individuálních potřeb převažující nad jejich frustrací Synergický efekt pozitivní: Pokud týmová spolupráce dobře funguje, přináší lepší výsledky, než kdyby na stejném úkolu pracovali jednotlivci. Matematicky by se tento efekt dal vyjádřit takto: s = 5 práce jednotlivců + synergický efekt = výsledek týmu Tento efekt se vyskytuje: pokud mají lidé v týmu rozdílné znalosti a zkušenosti; navzájem se inspirují; přistupují různě k práci, čímž přinášejí nový pohled na daný problém. Také zde funguje odpovědnost vůči spolupracovníkům, která jedince pohání k vyšším výkonům a členové si jsou navzájem oporou. Může však nastat i negativní synergie, pro kterou platí následující rovnice: ns = 1 práce jednotlivců negativní synergický efekt = výsledek týmu Negativní synergie nastává: když jedinci v týmu nemají společné cíle; jednotlivci se snaží o sebeprosazení na úkor týmu; méně průbojní lidé v týmu nemohou nebo nedokážou vyjádřit své názory; může působit i negativní tlak skupiny, který snižuje výkon schopných jedinců na průměr tak, aby nevyčnívali; obava z odlišnosti, skupinová lenost a špatné vztahy ve skupině. Kariéra projektového manažera začíná u nás! 16

7 Role v týmu podle Belbina Definice role v týmu pole Belbina je to takové chování jedince v týmu, které je mu vlastní a je týmem přijímáno. Jde o chování člena týmu k ostatním, o jeho přístup k řešení problémů a o jeho typické postoje při plnění úkolů. Jednotliví členové týmu většinou ztvárňují i několik rolí, přičemž všechny by měly být v týmu alespoň částečně pokryty. Dobré stanovení kompetencí každého jedince a tedy jeho přirozené role je předpokladem k úspěchu celého týmu. Jednotlivé role bychom mohli klasifikovat následovně - viz tab. 1. Tabulka 1: Popis týmových rolí Typ role Typické vlastnosti Kladné kvality Přijatelná rizika IMP Company worker / Implementor Firemní pracovník/ Realizátor CO Chairman / Coordinator Šéf / Koordinátor SH Shaper Tvarovač PL Plant Pěstitel RI Resource Investigator Průzkumník zdrojů MO Monitor/ Evaluator Monitor/ Hodnotitel TW Team worker Týmový pracovník CF Completer/ Finisher Dokončovatel Zdroj:www.kip.zcu.cz Konzervativní, opatrný, zná své povinnosti Klidný, sebevědomý, ovládá se Silná motivace, usiluje o výkon, dynamický Individualista, vážný, neprůměrný typ, neortodoxní Extrovert, snadno se nadchne, zvídavý, komunikativní Střízlivý, bez emocí, opatrný Společensky orientovaný, spíš mírný, citlivý Pečlivý a svědomitý, metodický, s chutí do práce Organizační schopnosti, zdravý rozum, tvrdě pracuje, disciplinovaný Bez předsudků, dokáže využít potenciál členů a chápat specifičnost situace Nesnáší sebeklam, sebeuspokojení a nevýkonnost Nadání, představivost, inteligence, znalosti Snadno kontaktuje lidi, rád zkoumá nové věci Dovede hodnotit, opatrný, tvrdošíjný, diskrétní Dovede se přizpůsobit lidem i okolnostem a podporovat soudržnost týmu Perfekcionista, dovede dotáhnout projekty do konce Nedostatek pružnosti, málo pochopení pro nevyzkoušené myšlenky Nepřevyšuje požadovanou úroveň inteligence a tvůrčích schopností Sklon k netrpělivosti, podrážděnosti a provokaci Žije poněkud v jiném světě, přehlíží praktické detaily Snadno ztrácí zájem pomine-li kouzlo novosti Nedostatek inspirace, slabě motivuje jiné V kritických situacích nerozhodný Dokáže se rozčílit i kvůli detailům R. M. Belbin definoval osm rolí, které je nutné v týmu vykrýt, aby fungoval efektivně. To neznamená, že v každém týmu má být osm lidí. Členové týmu mohou zastávat víc než jednu roli. Týmová role je dle něj definována jako tendence chovat se, přispívat a být ve vzájemném vztahu s ostatními lidmi specifickým způsobem. Každá týmová role má svou vlastní kombinaci přínosů a přípustných slabin. Na základě vyplněného dotazníku je možné zjistit své preference pro každou z týmových rolí. Někteří mají několik přirozených rolí, které střídají v závislosti na situaci. Vzácně se najdou jedinci, kteří představují pouze jedinou týmovou roli. Kariéra projektového manažera začíná u nás! 17

8 Tato teorie umožňuje jednotlivci k sebepoznání a úspěchu. Role se mohou měnit v závislosti na změně zaměstnání a dalších faktorech. Je to obraz chování v daném čase. Preference neznamená nutně schopnost. Všechny role jsou stejně hodnotné. Šéfové týmů nemusí tedy brát na sebe určitou roli, ale zajistit, aby všechny role byly dobře obsazeny správnými lidmi. Existují role orientované na akci: tvarovač, realizátor a dokončovatel, role orientované na lidi: koordinátor, týmový pracovník, průzkumník zdrojů a role orientované na myšlení: pěstitel a hodnotitel. Belbinův test má inspirativní charakter jsou v něm rozdělovány body mezi jednotlivé role, tzn. body, které přidáme jedné roli, ubudou rolím ostatním. Na ukázku je přiložen výsledek Belbinova testu na týmové role viz obr. č. 1 Obrázek 1: Výsledek Belbinova testu Belbinův test cvičení Tento test si můžete udělat na těchto stránkách: Kariéra projektového manažera začíná u nás! 18

9 Role v týmu podle Kolajové Role alfa neformální vůdce týmu, nejaktivnější člen, který imponuje ostatním, je respektován většinou. Role beta expert se specifickými předpoklady pro konkrétní typ činnosti. Role gama většina členů týmu přizpůsobiví, nechávají se vést a snadno se ztotožňují s vůdcem Role omega jedná se o roli jakéhosi outsidera, okrajovou pozici, není oblíben. Ve špatně sestaveném týmu dysfunkční role: dominující, vyhýbající se, vztekloun, dezertér, plejboj, autoritář, upoutávající pozornost, blokující, agresor, klaun Při sestavování týmu je ideální nechat všechny potenciální členy absolvovat test týmových rolí. Tým by měl dostat čas na sehrání se. Vedení týmů podle Kevina Eikenberryho Kevin Eikenberry, známý a úspěšný konzultant, trenér, autor a kouč v oblasti budování a rozvoje týmů, vedení lidí, kreativity, facilitace, atd. atd. Kevin Eikenberry staví vedení týmů a jejich budování a rozvoj na svém CARB modelu. Je to akronym pro: Commitment to the team and each other, Alignment and goal agreement, Relationship among team members, Behaviours a skills. V tomto příspěvku jsou uveřejněny a komentovány myšlenky uveřejněné v jeho článku Seven Ways to Improve the Results of Your Leadership Development Efforts Jestliže trochu rozpleteme, co vlastně za CARB modelem je, dostáváme následující český ekvivalent čtyř základních oblastí vedení týmů, přičemž každá z nich se dále rozpadá na několik podoblastí. Angažovanost Pouze s vysokou angažovaností jde dosáhnout vrcholných výkonů. K vysoké angažovanosti vede: Víra - lidé věří svému týmu a ostatním lidem v týmu Souhlas - lidé souhlasí s tím, jaké vzorce chování má tým a lidé v něm (jak je práce v týmu organizována) Důvěra - je to důvěra ve vedení týmu a důvěra lidí mezi sebou. Podpora - lidé podporují společná rozhodnutí a pomáhají si sobě navzájem. Sladění organizačních cílů s praktickou činností týmu Pro dosažení sladění by měl vedoucí týmu: Kariéra projektového manažera začíná u nás! 19

10 Začít na začátku To znamená, že nejprve lidé musí vědět proč: jaké jsou cíle a strategie. Vyvolávat konverzaci Význam věcí, cíle a strategie je třeba komunikovat ústně. Papír, či elektronická komunikace nemají zdaleka takovou účinnost. Získat podporu týmu Zapojit lidi do procesu tvorby cílů a strategií je nejlepší cesta, jak získat jejich podporu pro cíle a strategie. Poskytovat vazby Vedoucí týmu pro tým musí zabezpečit podporu, zdroje a vazby s okolím. Zabrání to také pocitu, že tým je v tom sám. Činit lidi zodpovědnými Jestliže jsou cíle, strategie jasné, jestliže se lidé podílí na rozhodnutí, jestliže souhlasí a podporují, pak také musí být za výsledky zodpovědní. Vztahy mezi lidmi v týmu Zdaleka nejde pouze o to, aby se lidé v týmu dobře znali. Vztahy jsou hlavně od toho, aby z nich něco bylo: aby se tým stále zlepšoval. Mimo jiné věci jsou zde důležité tyto skutečnosti: Učit se od druhých Lidé v silných týmech se nejen mají rádi, ale také se učí jeden od druhého tomu, co jim jde dobře. Nalézt, jak své silné stránky přeměnit v profit Je důležité, aby lidé byli sami sebou. Aby se jejich silné stránky mohly projevit a přeměnit ve výsledky. Nebát se požádat o pomoc V dobrých týmech si lidé uvědomují, že není nic špatného na tom, že někdo něco neví, nebo neumí. Bez zábran se tedy ptají, žádají o pomoc a ochotně to také dostávají. Iniciační proces Zapojování nových lidí do týmu by rozhodně nemělo být ponecháno náhodným procesům a silám. Definice rolí Každý člen v týmu by měl vědět, jakou úlohu v celkovém poslání týmu plní a jakou úlohu v tom hrají jeho kolegové. Kariéra projektového manažera začíná u nás! 20

11 Chování a schopnosti Na chování a schopnosti člena týmu se kladou jiné nároky než na chování a schopnosti jednotlivce. Základní seznam následuje zde: Silné technické kompetence Každý člen týmu by měl něčím přispívat. V něčem zkrátka musí být dobrý. Schopnost a ochota spolupracovat a dělit se o úspěchy V týmu jde zejména o společný úspěch, individuální je na druhém místě. Schopnost důvěřovat ostatním Lidé v nejlepších týmech vycházejí z předpokladu, že všichni udělají pro společný úspěch to nejlepší, co umí. Začínají s důvěrou v druhé. Schopnost participovat při své účasti na schůzkách a při jejich vedení Schůzky se významně podílejí na týmovém úspěchu. Je důležité, aby svým pohledem na věc přispěl každý člen týmu. Pohoda a kompetence ve skupinovém řešení problémů Některé problémy řeší jednotlivci. Některé subskupiny a některé celý tým. Každopádně dobrý člen dobrého týmu ví a umí, jak dospět k týmovému řešení, jak naslouchat, jak mluvit, jak se ptát, jak nechávat prostor pro ostatní atd. Ochota se stále učit Okolí týmu se mění. V dnešním světě poměrně rychle. Proto je pro úspěch nevyhnutelné stále růst = stále se učit. Mimo jiné i složkám v CARB modelu. Kariéra projektového manažera začíná u nás! 21

12 Výhody a nevýhody týmové práce K hlavním výhodám týmové spolupráce patří výrazné zvýšení produktivity práce v oblastech, které vyžadují kreativní řešení různých problémů a určitou míru přizpůsobivosti. Budování shody mezi členy týmu vylučuje extrémní postoje a názory. Členové týmu se mohou ke kreativnímu řešení vzájemně inspirovat. Vzájemná spolupráce zlepšuje komunikaci, může posílit důvěru a umožňuje vzájemnou podporu při plnění pracovního úkolu. Tým je schopen v určitých situacích přijmout lepší rozhodnutí než jednotlivec. Zdá se také, že společně sdílená odpovědnost za riskantnější rozhodnutí, má za následek snížení pocitu osobní zodpovědnosti v případě, že by se rozhodnutí ukázalo jako nesprávné. Nevýhody týmové práce jsou víceméně subjektivního charakteru. Pro nové členy nemusí být z počátku jednoduché zvyknout si na nové postupy, jednat podle stanovených pravidel a vzorců, neboť se mohou domnívat, že jejich myšlenka, či nápad je nejlepším řešením a význam týmové spolupráce jim tak uniká. Vedoucí týmu musí pozorovat, naslouchat a poskytovat svým lidem kvalifikovanou zpětnou vazbu. To je důležitá součást jeho práce. Vedoucí týmu by měl pomoci lidem najít a osvojit si kritéria dosahování cíle. Jinými slovy, dosáhnout toho, aby každý poznal, zda dané chování k cíli vede, nebo nevede. A to nejen na racionální, přesně měřitelné úrovni, ale také na úrovni vztahové a emocionální. Pak se totiž daný jedinec může vést sám. Pokud to neumí, musíte mu pomoci. A to už je opravdu velmi dobrý způsob vedení. Motivace, hodnocení a odměňování v projektovém týmu Chování projektového manažera je dáno jeho individualitou. Existují ale obecná pravidla či zásady manažerské motivace: Motivace lidí v projektovém týmu je úkolem manažera projektoví manažeři se někdy mylně domnívají, že motivace lidí závisí pouze na tom, jaké mají osobní vlastnosti buď mají od přírody kladný vztah k práci nebo špatný. Špatně. Největší vliv na úroveň motivace mají manažeři sami tím jak jednají, jak k lidem přistupují atd., aneb v případě negativního vlivu se může říct ryba smrdí od hlavy. Z dlouhodobého pohledu může projektový manažer vyšší výkonnosti dosáhnout tehdy, dává-li přednost pozitivní motivaci existují dva způsoby motivace, které každý manažer zná: odměna a trest či cukr a bič. Při vyvážené kombinaci lze dosáhnout efektivní a pozitivní motivace. Kariéra projektového manažera začíná u nás! 22

13 Lidé se chovají podle toho, jaké chování jejich manažer motivuje (odměňuje) členové týmu se často nechovají tak, jak by si manažeři přáli. Bohužel ve většině případů to není způsobeno tím, že na ně motivační metody či faktory nepůsobí, ale důvodem je špatné používání těchto motivačních metod projektovým manažerem. Co motivuje jednoho, nemusí motivovat jiného existuje spousta teorií o motivaci projektových týmů, kolektivů a zaměstnanců. Tyto teorie jsou ve své obecné rovině jistě správné. V běžné praxi však hůře použitelné. Je totiž velmi obtížné aplikovat nějakou motivační teorii jednotně na všechny zaměstnance. Každý zaměstnanec má jiné motivační faktory a úkolem je tyto faktory nalézt a vhodně je motivovat. Nalezení těchto faktorů není jednoduché a manažer je buď musí v pracovníkovi nějakým způsobem vyvolat či jednoduše se zeptat, co ho motivuje. Potom si může manažer vytvořit jakési skupiny pracovníků se stejnými faktory, které může motivovat najednou. Základem ale je: zjištění oněch individuálních či skupinových motivačních faktorů. Nejdůležitější faktory při motivaci členů týmu jsou tyto: Úcta k lidem projektový manažer by měl vytvořit sklon jednat s každým zásadově a spravedlivě - pracovní normy platí pro každého, včetně manažera samotného. Je nutno dodržovat všeobecné zásady slušnosti. Projektový manažer by měl vzít na vědomí individualitu lidí a respektovat rozdíly mezi nimi - manažer vytvoří prostředí, které umožní individuální rozdíly do té míry, že to neohrozí plnění pracovních norem. Manažer by měl každému vyjadřovat úctu a vděčnost za to, že přispěl k dosažení cílů týmu každý je součástí týmu. Projevy uznání lidem - tento faktor motivace rovněž tvoří několik složek. Zahrnuje jak odměny za práci, tak každodenní chování a politiku, která uznává přispění a individualitu lidí. Uznání členů týmu za jejich práci lze projevovat veřejně na celoorganizační úrovni, např. udělením vyznamenání nebo nějakého titulu (např. pracovník měsíce), ale důležité je také dělat to na každodenní úrovni. Prostě poděkovat, všimnout si, že se někomu daří nebo že dělá pokroky. Všichni reagujeme pozitivně na poplácání po ramenou. Další důležitá každodenní praxe - blahopřání k narozeninám, akceptování jiného přístupu k plnění úkolu. Poskytnutí odpovědnosti lidem lidé chtějí mít pocit odpovědnosti - odpovědnosti za svou vlastní práci; za úkoly, které jim jsou svěřeny; za výsledky, kterých dosahují po jejich vzájemném a oboustranném odsouhlasení; za dílčí části projektů, kterých se zúčastní apod. Vždyť přece ve svém rodinném životě již odpovědnost mají. Zábava - zábava je velmi důležitou složkou motivace. Zábavou myslíme občasné odlehčení od každodenní práce. Manažer by měl vytvořit takové ovzduší, které lidem umožní bavit se prací a při práci zažívat radostnou pohodu a těšit se z humoru na pracovišti. Závisí to i na každodenním chování manažera je dobré se usmívat, zastavit se a pár minut si popovídat, občas zažertovat. Zajímavou složkou zábavy jsou neformální školicí akce, kde malou část tvoří formální porada, v odpoledních hodinách nějaká organizovaná sportovní či společenská akce a večer již volná zábava myšleno dobrovolná zábava. Projektový manažer nemůže lidi přimět k tomu, aby byli motivováni, ale může vytvořit takové prostředí, které bude členy týmu motivovat. Kariéra projektového manažera začíná u nás! 23

14 Ve spolupráci s jednotlivými odbornými řediteli společnosti provádí manažer projektu návrhy na odměňování členů týmu běžné i mimořádné např. při splnění úkolů nad rámec funkce či za mimořádně dobré pracovní výsledky. Odměňování v moderním řízení týmů neznamená pouze mzdu nebo plat, popř. jiné formy peněžní odměny, které poskytuje organizace pracovníkovi jako kompenzaci za vykonanou práci. Moderní pojetí odměňování je mnohem širší. Zahrnuje povýšení, formální uznání (pochvaly) a také zaměstnanecké výhody (zpravidla nepeněžní). Rovněž se vedoucí pracovník musí zabývat motivací týmu jako celku, ne jen jednotlivých členů. Situační vedení v projektovém týmu Paul Hersey a Keneth Blanchard přicházejí v devadesátých letech s dalším velice praktickým modelem (viz obr. 4) vedení týmů. Ke dvěma proměnným (direktivnosti a podpůrnému chování projektového manažera) vstupuje do hry třetí faktor zralost týmu. Ta se podle autorů teorie skládá ze zralosti: pracovní (zahrnuje vědomosti, dovednosti a návyky potřebné pro řešení úkolu) psychologické (ochota přijímat odpovědnost). Projektový manažer bude volit správný styl řízení v závislosti na zralosti pracovní skupiny. Obrázek 4: Situační vedení- schéma modelu Schéma (viz obr. 4) ukazuje čtyři typy vedení, z nichž každý je vhodný pro určitou situaci a skupinu určité zralosti. Kariéra projektového manažera začíná u nás! 24

15 U nezkušených, málo motivovaných pracovních skupin se doporučuje příkazový styl vedení: spojený s přísnou kontrolou pracovníci potřebují návody (jak to udělat) i permanentní kontrolu (aby to skutečně udělali). Se vzrůstající (zejména pracovní) zralostí je vhodné přecházet ke koučování Manažer-kouč staví před pracovníky nebo skupinu jako celek úkoly, dává informace, určuje limity. Poskytuje lidem prostor pro hledání vlastních postupů. Sleduje proces řešení, radí, usměrňuje. V žádném případě však nevnucuje své nápady. Pozornost soustřeďuje především na usměrňování procesu a mezilidských vztahů. Dává zpětnou vazbu, hodnotí výsledky. Tím vytváří prostor pro další zrání skupiny a zvyšuje motivaci jednotlivých pracovníků. Dalším krokem je podporování (supervising) Předpokládá vyšší zralost skupiny, a to i psychologickou. Manažer přenáší na skupinu větší míru odpovědnosti, omezuje svůj vliv i v oblasti procesní. Zadání je volnější, ubývá limitů, před skupinu jsou stavěny komplexnější úkoly. Manažer však stále musí skupinu sledovat, motivovat pracovníky, dodávat sebedůvěry k samostatnější práci. Nejvyšším stadiem práce se skupinou je delegování Manažer seznamuje s úkolem, předává potřebné informace a přenáší odpovědnost za celkové vyřešení problému na skupinu. Skupina pracuje i na složitých úkolech samostatně a je schopna sama řešit vznikající konflikty. Manažer musí být připraven vstoupit do hry v případě nečekaných zvratů a komplikací. Situační vedení je přístup, který klade na manažera vysoké odborné, ale i pedagogicko-psychologické nároky. Jeho hlavní úlohou je vést skupinu na cestě jejího vlastního zrání. Vyžaduje to trpělivost a citlivý přístup k lidem. Zejména ve fázi koučování může trvat vyřešení úkolu déle, než kdyby manažer volil příkazový styl. Je však investicí do rostoucí kvality skupiny, jejíž výsledky se zúročí v etapě delegování. Samostatnost skupiny při řešení dalších problémů uvolňuje manažerovi prostor pro řešení koncepčních otázek, na které by ponořen do permanentní kontroly příkazového stylu nikdy nenalezl čas. Kariéra projektového manažera začíná u nás! 25

16 Emocionální inteligence a vedení týmu Tento článek pochází ze zdroje -inteligence&catid=13:inspirace-pro-vedeni&itemid=181 Psycholog a novinář Daniel Goleman je velmi známý zejména pro svoji publikaci z roku Emotional Intelligence, která populární formou shrnula závěry psychologických výzkumů: úspěch v životě a práci závisí spíše na emocionální inteligenci než IQ nebo technologických znalostech a dovednostech. Kniha Emotional Intelligence byla dle New York Times bestsellerem celý rok a půl, během kterého se prodalo více než pět miliónů výtisků a byla přeložena do více než třiceti jazyků. Pojďme se podívat, co David Goleman soudí o vztahu emocionální inteligence s vedením lidí. Následující úryvky jsou převzaty z Golemanova příspěvku pro Harvard Business Review, November- -December 1998: Co dělá leadra leadrem? (What Makes a Leader?). Význam emocionální inteligence Výzkum z roku 1996 ukázal, že manažeři, kteří měli určitou nadlimitní emocionální inteligenci, překračovali business plán v průměru o 20 %, a ti, kteří ji nedosahovali, v průměru neplnili plán o 20 %. A to bez ohledu, zda je to v Americe, Asii či Evropě. S kolegy a podnikovými psychology provedl Daniel Goleman výzkum v téměř dvou stovkách větších firem. Při porovnávání vlivu intelektu, technologických dovedností a emocionální inteligence na excelentní výkon zjistil dramatické rozdíly: emocionální inteligence se ukázala být dvojnásobně důležitá než všechny ostatní složky, a to ve všech hierarchických úrovních organizace. A navíc její význam pro efektivnost pracovníka stoupal úměrně s postupem pracovníka směrem nahoru v podnikové hierarchii. To jest, čím výše v podniku člověk stojí, tím má emocionální inteligence významnější vliv na jeho efektivitu. Co je emocionální inteligence? Emocionální inteligence má pět vzájemně se ovlivňujících složek Sebeuvědomění - lidé se silným sebeuvědoměním si jsou vědomi svých slabin a nebojí se o nich hovořit. S humorem. Seberegulace - vyplývá ze sebeuvědomění, ale jde jiným směrem. Lidé, kteří to mají, umí cílevědomě usměrňovat svoje reakce. Sebemotivace - vášeň pro dosahování výsledků kvůli výsledkům samotným - a nikoliv pouze reakce na stimulace ze strany firmy - to je pro leadery neodmyslitelné. Sociální uvědomění - je v podstatě braní do úvahy pocitů ostatních lidí při vlastním rozhodování. Kariéra projektového manažera začíná u nás! 26

17 Sociální dovednosti - raport s ostatními a nasměrování ostatních k požadovanému výsledku. Manažeři, kteří postrádají ostatní čtyři složky, pravděpodobně v sociálních dovednostech neuspějí. Ve svých nejnovějších pracích uvádí Goleman pouze 4 složky emocionální inteligence: seberegulaci a sebemotivaci dává do jedné kategorie - sebevedení (self-management). Lze emocionální inteligenci rozvíjet? Odpověď Golemana s odkazem na názory ostatních psychologů zní Jednoznačně ano. Horší zpráva tkví v tom, že nikoliv tradičními způsoby výuky, to jest těmi, které jsou zaměřeny na racionální část mozku. Důvod je jednoduchý: emocionální inteligence je spojena zejména s limbickým systémem, který pracuje s emocemi. Ukázalo se například, že výuka zaměřená na rozvoj emocionální inteligence, která probíhala tradičním způsobem, nezvýšila, ale naopak snížila vlastní výkon člověka v organizaci. Správný způsob výuky musí uvést do práce limbický systém, emoce, musí pomáhat lidem zbavit se starých vzorců chování a zavést nové. Z tohoto požadavku vyplývají z hlediska organizace zřejmé nevýhody: tento jiný způsob výuky trvá mnohonásobně déle než tradiční a je také velmi individuální. Koučování, praxe a zpětná vazba jsou nezbytné. Emocionální inteligenci budeme blíže rozvíjet na kurzu Měkkých dovedností. Představuje však základ pro řešení a zvládání konfliktů. Kariéra projektového manažera začíná u nás! 27

Týmová (spolu)práce. Ing. Kamil Matoušek, Ph.D. Návrh a řízení projektu technická komunikace

Týmová (spolu)práce. Ing. Kamil Matoušek, Ph.D. Návrh a řízení projektu technická komunikace Týmová (spolu)práce Ing. Kamil Matoušek, Ph.D. Návrh a řízení projektu technická komunikace Úvod Tým (staroangl.) spřežení, potah Zde: malá pracovní skupina, jejímž úkolem je komplexně a interdisciplinárně

Více

Management. Základy chování,motivace. Ing. Jan Pivoňka

Management. Základy chování,motivace. Ing. Jan Pivoňka Management Základy chování,motivace Ing. Jan Pivoňka Postoje Hodnocení (příznivá i nepříznivá) o předmětech, lidech nebo událostech Složka poznání přesvědčení, názory, znalosti, informace Složka cítění

Více

Vedení týmů a týmová práce. Vedení týmu

Vedení týmů a týmová práce. Vedení týmu Vedení týmů a týmová práce Vedení týmu Efektivní vedení Teorie rysů Zvláštní způsob chování (GRID) Situacionalistický přístup Nové vedení (charisma) Teorie rysů Úspěšný vedoucí se vyznačuje určitými rysy

Více

Pokyny. Vaším úkolem je vybrat řešení 24 otázek z nabídnutých variant A, B nebo C. Každé zadání předpokládá pouze jednu správnou variantu odpovědi.

Pokyny. Vaším úkolem je vybrat řešení 24 otázek z nabídnutých variant A, B nebo C. Každé zadání předpokládá pouze jednu správnou variantu odpovědi. Pokyny Vaším úkolem je vybrat řešení 24 otázek z nabídnutých variant A, B nebo C. Každé zadání předpokládá pouze jednu správnou variantu odpovědi. Otázka číslo: 1 Lídrem je typ vedoucího, který: a) zastává

Více

PROHLOUBENÍ NABÍDKY DALŠÍHO VZDĚLÁVÁNÍ NA VŠPJ A SVOŠS V JIHLAVĚ

PROHLOUBENÍ NABÍDKY DALŠÍHO VZDĚLÁVÁNÍ NA VŠPJ A SVOŠS V JIHLAVĚ Projekt č. CZ.1.07/3.2.09/03.0015 PROHLOUBENÍ NABÍDKY DALŠÍHO VZDĚLÁVÁNÍ NA VŠPJ A SVOŠS V JIHLAVĚ http://www.vspj.cz/skola/evropske/opvk Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním

Více

TÝMOVÝ VÝSTUP. Týmový výstup 360 zpětné vazby. 360 zpětná vazba

TÝMOVÝ VÝSTUP. Týmový výstup 360 zpětné vazby. 360 zpětná vazba TÝMOVÝ VÝSTUP Týmový výstup 360 zpětné vazby 360 zpětná vazba ÚVOD Týmový výstup nabízí přehled výsledky napříč zvolenou skupinou. Výstup odpovídá strukturou individuálním výstupním zprávám a pracuje s

Více

Můj přístup ke koučování. Petr Mateřánka

Můj přístup ke koučování. Petr Mateřánka Můj přístup ke koučování Petr Mateřánka 1 Obsah 1. O koučinku 2. Můj koučovací nástroj 3. Parametry realizace 4. Postup realizace 2 1. O koučinku NEPOUTÁM POZORNOST NA PROBLÉM, ALE NA ŘEŠENÍ. Velmi účinný

Více

management Komplexní program rozvoje manažerů 4MOTION TM Cesta vzhůru

management Komplexní program rozvoje manažerů 4MOTION TM Cesta vzhůru 4MOTION TM Komplexní program rozvoje manažerů Cesta vzhůru management 4MOTION TM : Program rozvoje manažerů Manažerský rozvoj není událost, ale proces. Místo jednorázových interních školení zvolte komplexní

Více

Pracovní tým. Dílčí studijní text pro předmět Organizační chování (doplněk k přednášce, pouze ke studijním účelům) Růžena Lukášová

Pracovní tým. Dílčí studijní text pro předmět Organizační chování (doplněk k přednášce, pouze ke studijním účelům) Růžena Lukášová Pracovní tým Dílčí studijní text pro předmět Organizační chování (doplněk k přednášce, pouze ke studijním účelům) Růžena Lukášová Pracovní tým Pojem tým je v běžném jazyce používán jako synonymum pro slovo

Více

Klíčové kompetence. Jako jeden z nosných prvků reformy

Klíčové kompetence. Jako jeden z nosných prvků reformy Klíčové kompetence Jako jeden z nosných prvků reformy Klíčové kompetence Podle Rámcového vzdělávacího programu pro základní vzdělávání má základní vzdělávání žákům pomoci utvářet a postupně rozvíjet klíčové

Více

Vedení lidí v praxi. Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci. PER Personální management. Kratochvílová Soňa 3.4.2013

Vedení lidí v praxi. Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci. PER Personální management. Kratochvílová Soňa 3.4.2013 Vedení lidí v praxi PER Personální management Kratochvílová Soňa 3.4.2013 Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci OBSAH ÚVOD... 3 1. Výběr správných pracovníků... 3 2. Spolupráce a poslušnost podřízených...

Více

Emoční inteligence. Zuzana Duffková Datum: 9.2.2009. Připravila: TEAM.CZ, s.r.o. Za potokem 46, 106 00 Praha 10 tel.: +420 272 766 242 info@team.

Emoční inteligence. Zuzana Duffková Datum: 9.2.2009. Připravila: TEAM.CZ, s.r.o. Za potokem 46, 106 00 Praha 10 tel.: +420 272 766 242 info@team. Emoční inteligence Připravila: Zuzana Duffková Datum: 9.2.2009 TEAM.CZ, s.r.o. Za potokem 46, 106 00 Praha 10 tel.: +420 272 766 242 info@team.cz Jak ovlivňují emoce můj výkon? Jaká je souvislost mezi

Více

PROBLÉM DELEGOVÁNÍ v procesu VEDENÍ LIDÍ v praxi vedoucího/řídícího pracovníka:

PROBLÉM DELEGOVÁNÍ v procesu VEDENÍ LIDÍ v praxi vedoucího/řídícího pracovníka: VEDENÍ LIDÍ a DELEGOVÁNÍ PROBLÉM DELEGOVÁNÍ v procesu VEDENÍ LIDÍ v praxi vedoucího/řídícího pracovníka: forma ukládání úkolů PROČ zdůvodnění úkolu ztotožnění se pracovníka s úkolem přesvědčit se o tom,

Více

FIREMNÍ VZDĚLÁVÁNÍ A PORADENSTVÍ

FIREMNÍ VZDĚLÁVÁNÍ A PORADENSTVÍ FIREMNÍ VZDĚLÁVÁNÍ A PORADENSTVÍ VZDĚLÁVACÍ A VÝCVIKOVÉ KURZY Nabízíme: INDIVIDUÁLNÍ PŘÍSTUP PROGRAMY NA KLÍČ Význam má takové vzdělávání, které reaguje na zcela konkrétní potřeby. Kurzy v oblasti : sociálně

Více

Organizace projektu Zásady týmové práce. Jičín, 20. - 21. 1. 2011 Blok B1

Organizace projektu Zásady týmové práce. Jičín, 20. - 21. 1. 2011 Blok B1 Organizace projektu Zásady týmové práce Jičín, 20. - 21. 1. 2011 Blok B1 Představení školitele SPF Group, v.o.s. kancelář Ústí nad Labem, Masarykova 106/129, 400 01 Ústí nad Labem kancelář Praha, Bělohorská

Více

Klíčové kompetence. Jako jeden z nosných prvků reformy

Klíčové kompetence. Jako jeden z nosných prvků reformy Jako jeden z nosných prvků reformy Klíčové kompetence Podle Rámcového vzdělávacího programu pro základní vzdělávání má základní vzdělávání žákům pomoci utvářet a postupně rozvíjet klíčové kompetence. Pojem

Více

PSYCHOLOGICKO SOCIÁLNÍ DOVEDNOSTI

PSYCHOLOGICKO SOCIÁLNÍ DOVEDNOSTI Slezská univerzita v Opavě Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné PSYCHOLOGICKO SOCIÁLNÍ DOVEDNOSTI Distanční studijní opora Monika Chobotová Jarmila Šebestová Karviná 2011 Projekt OP VK 2.2 (CZ.1.07/2.2.00/15.0176)

Více

Duševní hygiena a supervize ve zdravotnictví

Duševní hygiena a supervize ve zdravotnictví Duševní hygiena a supervize ve zdravotnictví Zdravotní sestra a její pracovní náplň Ideální sestra je vysoce vzdělanou profesionálkou, která zvládá s přehledem a spolehlivě náročné situace a problémy,

Více

6. přednáška. Hodnocení a odměňování zaměstnanců. Kariérové plánování. Mgr. Petra Halířová 2010

6. přednáška. Hodnocení a odměňování zaměstnanců. Kariérové plánování. Mgr. Petra Halířová 2010 Manažerská psychologie (X16MP1, X16MPS, A0M16MPS, A0B16MPS) 6. přednáška Hodnocení a odměňování zaměstnanců. Kariérové plánování Mgr. Petra Halířová 2010 Literatura Armstrong: Řízení lidských zdrojů, s.

Více

Řízení Lidských Zdrojů

Řízení Lidských Zdrojů Katedra Řízení Podniku Řízení Lidských Zdrojů Ing. Miloš Krejčí milos.krejci@mail.vsfs.cz Řízení Lidských Zdrojů 1. Řízení lidských zdrojů jako součást podnikové strategie 2. Řízení Lidských Zdrojů Řízení

Více

PILOTNÍ ZKOUŠKOVÉ ZADÁNÍ

PILOTNÍ ZKOUŠKOVÉ ZADÁNÍ INSTITUT SVAZU ÚČETNÍCH KOMORA CERTIFIKOVANÝCH ÚČETNÍCH CERTIFIKACE A VZDĚLÁVÁNÍ ÚČETNÍCH V ČR ZKOUŠKA ČÍSLO 7 PROFESNÍ CHOVÁNÍ A KOMUNIKACE PILOTNÍ ZKOUŠKOVÉ ZADÁNÍ ÚVODNÍ INFORMACE Struktura zkouškového

Více

Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví

Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví Projekt CZ.1.04/1.1.01/02.00013 Posilování bipartitního dialogu v odvětvích Realizátor projektu: Konfederace

Více

CO ZVYŠUJE ENGAGEMENT ZAMĚSTNANCŮ A PROČ JE TAK DŮLEŽITÝ?

CO ZVYŠUJE ENGAGEMENT ZAMĚSTNANCŮ A PROČ JE TAK DŮLEŽITÝ? CO ZVYŠUJE ENGAGEMENT ZAMĚSTNANCŮ A PROČ JE TAK DŮLEŽITÝ? Dale Carnegie Training Bílá kniha Copyright 2012 Dale Carnegie & Associates, Inc. All rights reserved. driveengagement_101512_wp DŮLEŽITOST LIDÍ

Více

Kompetentní interní trenér

Kompetentní interní trenér Kompetentní interní trenér Vzdělávací moduly A - Rozvoj osobnosti interního trenéra B - Odborné trenérské dovednosti interního trenéra C - Nové trendy v rozvoji osobnosti a dovedností interního trenéra

Více

ANALÝZA ŠKOLNÍHO VZDĚLÁVACÍHO PROGRAMU Fakultní základní školy Olomouc, Tererovo nám. 1, příspěvková organizace

ANALÝZA ŠKOLNÍHO VZDĚLÁVACÍHO PROGRAMU Fakultní základní školy Olomouc, Tererovo nám. 1, příspěvková organizace Reg. číslo projektu: CZ.1.07/1.1.26/02.0030 Centrum pro rozvoj a podporu regionů, o.p.s. Olomouc ANALÝZA ŠKOLNÍHO VZDĚLÁVACÍHO PROGRAMU Fakultní základní školy Olomouc, Tererovo nám. 1, příspěvková organizace

Více

MANAGEMENT VEDENÍ LIDÍ. Zpracoval Ing. Jan Weiser

MANAGEMENT VEDENÍ LIDÍ. Zpracoval Ing. Jan Weiser MANAGEMENT VEDENÍ LIDÍ Zpracoval Ing. Jan Weiser VEDENÍ LIDÍ A PRACOVNÍCH SKUPIN 1. Vedení lidí jako manažerská funkce 2. Pracovní motivace 3. Způsoby a metody vedení lidí 4. Autorita a pravomoc manažera

Více

PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR

PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR Řízení lidských zdrojů (HR management) je jednou z klíčových součástí managementu každé instituce. Zaměstnanci pro knihovnu představují stejný potenciál

Více

PROFIL KOUČE ALEXANDRA KNOBLOCHOVÁ. "Směr, jakým vítr vane sice nezměníte, ale zcela jistě můžete změnit směr svých plachet"

PROFIL KOUČE ALEXANDRA KNOBLOCHOVÁ. Směr, jakým vítr vane sice nezměníte, ale zcela jistě můžete změnit směr svých plachet PROFIL KOUČE ALEXANDRA KNOBLOCHOVÁ "Směr, jakým vítr vane sice nezměníte, ale zcela jistě můžete změnit směr svých plachet" Změna je život, K Lesu 345, 142 00 Praha 4, tel: +420777 350 612, PROFIL KOUČE

Více

Kompetence řídících pracovníků k zajištění rozvoje ICT ve škole či školském zařízení Osobní kompetenční portfolio

Kompetence řídících pracovníků k zajištění rozvoje ICT ve škole či školském zařízení Osobní kompetenční portfolio Kompetence řídících pracovníků k zajištění rozvoje ICT ve škole či školském zařízení Osobní kompetenční portfolio Radek Maca NIDM Obsah prezentace Vize aneb modely budoucnosti škol Škola jako učící se

Více

Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera

Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera 1. Sleduje profesní a technický vývoj? 2. Připravuje a dodržuje realistický rozpočet? 3. Zaměřuje se na podstatné informace a neztrácí se v nedůležitých detailech?

Více

ŠKOLNÍ VZDĚLÁVACÍ PROGRAM ŠKOLA PRO ŽIVOT. určený pro praktickou školu jednoletou

ŠKOLNÍ VZDĚLÁVACÍ PROGRAM ŠKOLA PRO ŽIVOT. určený pro praktickou školu jednoletou ŠKOLNÍ VZDĚLÁVACÍ PROGRAM ŠKOLA PRO ŽIVOT určený pro praktickou školu jednoletou CHARAKTERISTIKA OBORU Charakteristika oboru vzdělání Praktická škola jednoletá umožňuje střední vzdělávání žákům se středně

Více

Manažerská psychologie a manažerské poradenství

Manažerská psychologie a manažerské poradenství Manažerská psychologie a manažerské poradenství Manažerské činnosti a psychologie PhDr. Martin Seitl, Ph.D. Obsah Povaha činnosti, fragmentace a proměnlivost Manažerské činnosti Mise a vize Činnosti související

Více

Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby

Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby NABÍDKA ŠKOLENÍ Předmětem nabídky je obecný přehled možných školení: Školení obchodníků Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby Školení manažerských dovedností Základní prioritou společnosti

Více

Nabídka vzdělávání zaměstnanců financovaného ze zdrojů EU Realizátor projektů ESF: Školamanažerskéhorozvoje rozvoje s.r.o. ro Představení Školy manažerského rozvoje založena v roce 1995 s posláním šířit

Více

Základní informace o námi nabízených a projektově ověřených akreditovaných kurzech:

Základní informace o námi nabízených a projektově ověřených akreditovaných kurzech: Základní informace o námi nabízených a projektově ověřených akreditovaných kurzech: 1.AKTIVIZAČNÍ TECHNIKY: 1.Psychologická gramotnost pedagoga (rozsah 25 hodin, třídenní celodenní kurz) Prožitkový seminář

Více

Komunitní práce a inkluze Romů

Komunitní práce a inkluze Romů Komunitní práce a inkluze Romů L E I DA S C H U R I N G A Předmluva Klíč k úspěchu v rozvoji romských komunit a jejich začlenění do většinové společnosti spočívá v jejich aktivní účasti a předpokladu,

Více

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium Hodnocení a odměňování zaměstnanců. Kariérové plánování Mgr. Petra Halířová ZS 2009/10 Literatura Bedrnová, Nový: Psychologie a sociologie řízení,

Více

KOMPETENČNÍ MODEL NÁZEV PROJEKTU: ZVÝŠENÍ KVALITY POSKYTOVANÝCH VEŘEJNÝCH SLUŽEB MĚSTEM KRÁLÍKY A ŘÍZENÍ MĚÚ PRO KLIENTA

KOMPETENČNÍ MODEL NÁZEV PROJEKTU: ZVÝŠENÍ KVALITY POSKYTOVANÝCH VEŘEJNÝCH SLUŽEB MĚSTEM KRÁLÍKY A ŘÍZENÍ MĚÚ PRO KLIENTA Kontaktní osoba: Ing. Petr Sára, Ph.D. Mobil: +420 605 941 994 E-mail: sara@mc-triton.cz NÁZEV PROJEKTU: ZVÝŠENÍ KVALITY POSKYTOVANÝCH VEŘEJNÝCH SLUŽEB MĚSTEM KRÁLÍKY A ŘÍZENÍ MĚÚ V RÁMCI OPERAČNÍHO PROGRAMU

Více

1 OTÁZKY OBSAHOVÉHO RÁMCE (W) Oblast A: Čemu ve výuce věřím, jaká mám východiska? A1/1 Jak se ve výuce odráží skutečnost, že je každý žák jiný?

1 OTÁZKY OBSAHOVÉHO RÁMCE (W) Oblast A: Čemu ve výuce věřím, jaká mám východiska? A1/1 Jak se ve výuce odráží skutečnost, že je každý žák jiný? 1 OTÁZKY OBSAHOVÉHO RÁMCE (W) Oblast A: Čemu ve výuce věřím, jaká mám východiska? Podoblast A1: Individualizace výuky A1/1 Jak se ve výuce odráží skutečnost, že je každý žák jiný? A1/2 Představme si úsečku.

Více

ZVÝŠENÍ KVALITY ŘÍZENÍ NA MĚSTSKÉM ÚŘADU LANŠKROUN V RÁMCI OP LIDSKÉ ZDROJE A ZAMĚSTNANOST. Reg. č. CZ.1.04/4.1.01/89.00080 KOMPETENČNÍ MODEL

ZVÝŠENÍ KVALITY ŘÍZENÍ NA MĚSTSKÉM ÚŘADU LANŠKROUN V RÁMCI OP LIDSKÉ ZDROJE A ZAMĚSTNANOST. Reg. č. CZ.1.04/4.1.01/89.00080 KOMPETENČNÍ MODEL ZVÝŠENÍ KVALITY ŘÍZENÍ NA MĚSTSKÉM ÚŘADU LANŠKROUN V RÁMCI OP LIDSKÉ ZDROJE A ZAMĚSTNANOST Reg. č. CZ.1.04/4.1.01/89.00080 PRAHA, 2013 Kompetenční model je nástroj práce se zaměstnanci MěÚ Lanškroun. Slouží

Více

Vzděláváním ke konkurenceschopnosti chemického průmyslu v ČR

Vzděláváním ke konkurenceschopnosti chemického průmyslu v ČR Vzděláváním ke konkurenceschopnosti chemického průmyslu v ČR Společnost TEMPO byla založena na podzim roku 1996 v Ostravě. V roce 1998 jsme začali působit v Praze. Nyní školíme po celé ČR. Nabízíme vám

Více

Hodnocení projevu a zvládání emocí. Ukázka Nová TEIQue

Hodnocení projevu a zvládání emocí. Ukázka Nová TEIQue Hodnocení projevu a zvládání emocí Grafy a skóre 6.1.2015 Soukromé a důvěrné Normy: Czech Republic 2011 Tato zpráva obsahuje informace i návod k tomu, abyste si uvědomili a pochopili svou vlastní emoční

Více

Význam teambuildingu. Kdy jej uskutečnit Závazek. Teambuilding 1

Význam teambuildingu. Kdy jej uskutečnit Závazek. Teambuilding 1 Význam teambuildingu Kdy jej uskutečnit Závazek Teambuilding 1 Teambuilding workshop Je užitečný pro odborníky, kteří hledají nové strategie, techniky a prostředky teambuildingu Umožňuje řídícím manažerům,

Více

DIGITÁLNÍ UČEBNÍ MATERIÁL

DIGITÁLNÍ UČEBNÍ MATERIÁL DIGITÁLNÍ UČEBNÍ MATERIÁL Číslo projektu CZ.1.07/1.5.00/34.0763 Název školy SOUpotravinářské, Jílové u Prahy, Šenflukova 220 Název materiálu INOVACE_32_MaM 2/ 01/03/18 Autor Ing. Eva Hrušková Obor; předmět,

Více

Vzdělávací oblast - Člověk a svět práce

Vzdělávací oblast - Člověk a svět práce Vzdělávací oblast - Člověk a svět práce Pracovní činnosti Charakteristika vyučovacího předmětu 2.stupeň Obsahové, časové a organizační vymezení Časová dotace v učebním plánu je 1 vyučovací hodina týdně.

Více

Vzdělávací obsah předmětu matematika a její aplikace je rozdělen na čtyři tématické okruhy:

Vzdělávací obsah předmětu matematika a její aplikace je rozdělen na čtyři tématické okruhy: 4.2. Vzdělávací oblast: Matematika a její aplikace Vzdělávací obor: Matematika a její aplikace Charakteristika předmětu Matematika 1. Obsahové vymezení vyučovacího předmětu Vzdělávací oblast matematika

Více

shine. light of change.

shine. light of change. shine. light of change. Jak rozpoznat, je-li člověk vhodný jako projektový manažer? Michael Motal Záměr Ukázat Iniciovat Jak podpořit rozhodování Jak zvážit smysluplnost investice do člověka Výměnu názorů

Více

JAN NOVÁK. Manažerské kompetence. Dynamičnost Cílesměrnost Pečlivost (odpovědnost) -0,59 -0,93

JAN NOVÁK. Manažerské kompetence. Dynamičnost Cílesměrnost Pečlivost (odpovědnost) -0,59 -0,93 HODNOCENÍ Z DEVELOPMENT CENTRA Jméno a příjmení hodnoceného: JAN NOVÁK A. Manažerské kompetence,2 Manažerské kompetence,1 -,2 -,4 Psychická stabilita Dynamičnost Cílesměrnost Pečlivost (odpovědnost) Předvídání

Více

Jak si vychovat vlastního nástupce. Monika Kavanová Eva Hejlová Sales2Win www.sales2win.eu

Jak si vychovat vlastního nástupce. Monika Kavanová Eva Hejlová Sales2Win www.sales2win.eu Jak si vychovat vlastního nástupce Monika Kavanová Eva Hejlová Sales2Win www.sales2win.eu O čem to dnes bude HR procesy v organizaci Kompetenční modely versus popisy práce Zjišťování potenciálu pracovníků

Více

Etický kodex. zaměstnanců podniku Lesy České republiky, s.p.

Etický kodex. zaměstnanců podniku Lesy České republiky, s.p. Příloha č.6 Pracovního řádu 01/2013 Etický kodex zaměstnanců podniku Lesy České republiky, s.p. 1. Poslání Lesy České republiky s.p. (dále jen LČR nebo též podnik) se tímto etickým kodexem hlásí k definovaným

Více

Organizační chování. Spokojenost v práci a pracovní výkonnost (seminář)

Organizační chování. Spokojenost v práci a pracovní výkonnost (seminář) Organizační chování Spokojenost v práci a pracovní výkonnost (seminář) Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty vojenského leadershipu

Více

ŠKOLNÍ VZDĚLÁVACÍ PROGRAM ŠKOLNÍ DRUŢINY

ŠKOLNÍ VZDĚLÁVACÍ PROGRAM ŠKOLNÍ DRUŢINY ŠKOLNÍ VZDĚLÁVACÍ PROGRAM ŠKOLNÍ DRUŢINY Základní škola a Mateřská škola Cheznovice, okres Rokycany, příspěvková organizace Cheznovice 136, 338 06 Cheznovice 1. Identifikační údaje Školní družina při Základní

Více

SOFT SKILLS A FORMY VZDĚLÁVÁNÍ

SOFT SKILLS A FORMY VZDĚLÁVÁNÍ Projekt vznikl za přispění Nadace ČEZ A FORMY VZDĚLÁVÁNÍ Společnost: VÍTKOVICE POWER ENGINEERING Zástupce: Mgr. Pavel Řehánek Soft Skills (nebo-li měkké dovednosti ) Co jsou to Soft Skills??? Pojem "osobnost"

Více

ČÁST II. Manažerské dovednosti

ČÁST II. Manažerské dovednosti Příloha č. 1 ODBORNÁ SPECIFIKACE ČÁST II. Manažerské dovednosti Tato část veřejné zakázky je zaměřena na realizaci kurzů Manažerské dovednosti. Veškeré výstupy týkající se předmětu výběrového řízení budou

Více

Využití DV jako intervenční metody v DD Marie Pavlovská

Využití DV jako intervenční metody v DD Marie Pavlovská Využití DV jako intervenční metody v DD Marie Pavlovská Intervenční dimenze dramatické výchovy Dramatická výchova/ve speciální pedagogice dramika je pedagogickou disciplínou, která - využívá metody dramatického

Více

4.3. Vzdělávací oblast: Informační a komunikační technologie Vzdělávací obor: Informační a komunikační technologie

4.3. Vzdělávací oblast: Informační a komunikační technologie Vzdělávací obor: Informační a komunikační technologie 4.3. Vzdělávací oblast: Informační a komunikační technologie Vzdělávací obor: Informační a komunikační technologie Charakteristika vyučovacího předmětu Informatika 1. Obsahové vymezení vyučovacího předmětu

Více

JAK NA KOMPETENČNÍ MODEL PŘÍPADOVÁ STUDIE

JAK NA KOMPETENČNÍ MODEL PŘÍPADOVÁ STUDIE JAK NA KOMPETENČNÍ MODEL PŘÍPADOVÁ STUDIE FLEXIBILITA ZODPOVĚDNOST INICIATIVA SAMOSTATNOST RESPEKT VYTRVALOST POKORA NEJNIŽŠÍ NEZAMĚSTANOST ZA POSLEDNÍCH 7 LET DVOJNÁSOBNÝ POČET VOLNÝCH PRACOVNÍCH MÍST

Více

1 Základní principy řízení lidí

1 Základní principy řízení lidí 1 Základní principy řízení lidí Hlavní témata kapitoly: Odborná a personální dimenze managementu Tři pilíře úspěšného řízení Tradiční a nové řídící úkoly Řídící styl Situační řízení 1.1 Řízení lidí a jeho

Více

Sociální práce se skupinami. Pomoc jednotlivci ve skupině

Sociální práce se skupinami. Pomoc jednotlivci ve skupině Sociální práce se skupinami Pomoc jednotlivci ve skupině Úvod Tradiční metoda sociální práce Poznatky o skupinovém chování byly významně ovlivněny sociálními psychology a sociology. Základní literatura

Více

TOP MANAGEMENT PROGRAM

TOP MANAGEMENT PROGRAM 1/1/2015 TTI SUCCESS INSIGHTS TOP MANAGEMENT PROGRAM Popis metody František Vlčík Top Mananagement Program Lidé ve vrcholných pozicích společnosti dosáhli svého postavení kombinací vlastních dovedností,

Více

NÁVOD K PRACOVNÍMU LISTU

NÁVOD K PRACOVNÍMU LISTU NÁVOD K PRACOVNÍMU LISTU JAKÉ MÁM ORGANIZAČNÍ A KOMUNIKAČNÍ DOVEDNOSTI? Autor: Michala Čičváková, Národní centrum Europass ANOTACE Žáci se naučí používat slovník DISCO a využívat ho pro vyplnění osobních

Více

Cíle základního vzdělávání

Cíle základního vzdělávání Cíle základního vzdělávání 1 Základní vzdělávání má žákům pomoci utvářet a postupně rozvíjet klíčové kompetence a poskytnout spolehlivý základ všeobecného vzdělání orientovaného zejména na situace blízké

Více

VLIV PODNIKOVÉ KULTURY

VLIV PODNIKOVÉ KULTURY VLIV PODNIKOVÉ KULTURY NA PRACOVNÍ SPOKOJENOST A EMOCIONÁLNÍ POHODU ZAMĚSTNANCŮ 1 Ing. Luiza Šeďa Tadevosyanová OSNOVA I. Teoretická část Základní pojmy Vliv podnikové kultury na organizaci Funkce podnikové

Více

Příklad dobré praxe VIII

Příklad dobré praxe VIII Projekt Další vzdělávání pedagogických pracovníků středních škol v oblasti kariérového poradenství CZ 1.07/1.3.00/08.0181 Příklad dobré praxe VIII pro průřezové téma Člověk a svět práce Mgr. Miroslav Široký

Více

Rozsah a zaměření jednotlivých kurzů vzdělávacího programu

Rozsah a zaměření jednotlivých kurzů vzdělávacího programu Rozsah a zaměření jednotlivých kurzů vzdělávacího programu Cílové skupiny: Sociální pracovníci Popis kurzů 1. Standard č. 5 Individuální plánování Cílem kurzu je rozšířit odborné znalosti a dovednosti

Více

Politická socializace

Politická socializace Politická socializace Charakteristika politické socializace Teorie politické socializace Psychologické teorie Stádia morálního usuzování Vzdělávání a politická socializace Charakteristika politické socializace

Více

Informační a komunikační technologie. Informační a komunikační technologie

Informační a komunikační technologie. Informační a komunikační technologie Oblast Předmět Období Časová dotace Místo realizace Charakteristika předmětu Průřezová témata Informační a komunikační technologie Informační a komunikační technologie 5. 6. ročník 1 hodina týdně počítačová

Více

UČEBNÍ OSNOVY ZŠ M. Alše Mirotice

UČEBNÍ OSNOVY ZŠ M. Alše Mirotice UČEBNÍ OSNOVY ZŠ M. Alše Mirotice Vzdělávací oblast: Člověk a svět práce Vyučovací předmět: Volba povolání Období: 3. období Počet hodin ročník: 0 0 33 33 Učební texty: 1 3. období A) Cíle vzdělávací oblasti

Více

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice 8. DISPOZICE PROJEKTU, MANAŽER PROJEKTU, ČLENOVÉ PROJEKTOVÉHO TÝMU, PLÁNOVACÍ PROCES Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice

Více

Emocionální a interpersonální inteligence

Emocionální a interpersonální inteligence Emocionální a interpersonální inteligence MODELY První model emoční inteligence nabídli Salovey a Mayer v roce 1990. Emoční inteligence se v jejich formálním pojetí týká zpracovávání emočních informací

Více

3.3. Začlenění průřezových témat

3.3. Začlenění průřezových témat 1.3. morál ní 1.2. sociální 1.1. osobnostní 3.3. Začlenění průřezových témat Průřezová témata reprezentují ve Školním vzdělávacím programu v souladu s RVP ZV okruhy aktuálních problémů současného světa.

Více

VIII. ČLOVĚK A ZDRAVÍ

VIII. ČLOVĚK A ZDRAVÍ VIII. ČLOVĚK A ZDRAVÍ Charakteristika vzdělávací oblasti Tato vzdělávací oblast zaujímá významné místo mezi naukovými a estetickými předměty, jelikož se orientuje na komplexní pojetí lidského zdraví. Vytváří

Více

Osobnost vedoucího pracovníka

Osobnost vedoucího pracovníka 1 Osobnost vedoucího pracovníka (přerod spolupracovníka v nadřízeného, silné a slabé stránky, budování autority) odpovědnosti a převažující činnosti v jednotlivých rolích legislativní rámec odpovědností

Více

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj Mgr. Petra Halířová ZS 2009/10 Literatura Bedrnová, Nový: Psychologie a sociologie řízení, s.

Více

od roku 1989 procesem transformace sociální péče zajišťovaná státem se proměnila v široké spektrum nabídky sociálních služeb poskytovaných též

od roku 1989 procesem transformace sociální péče zajišťovaná státem se proměnila v široké spektrum nabídky sociálních služeb poskytovaných též od roku 1989 procesem transformace sociální péče zajišťovaná státem se proměnila v široké spektrum nabídky sociálních služeb poskytovaných též nestátními neziskovými organizacemi, církvemi, samosprávou

Více

Přínos týmové spolupráce. Ivana Šlaisová

Přínos týmové spolupráce. Ivana Šlaisová Přínos týmové spolupráce Ivana Šlaisová Cíl Vysvětlit pojem tým, týmová práce Upozornit na některá úskalí týmové práce Seznámit s vhodnými postupy k vytváření týmů Bc. Iva Šlaisová, Psychiatrická klinika

Více

ZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB

ZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB ZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB CROSSLINE SERVICES s.r.o. Jeremiášova 870 155 00 Praha 5 IČO: 241 43 065 DIČ: CZ24143065 Kontaktní osoba: Ing. Veronika Kimmer GSM: +420 777 755 618 veronika.kimmer@crosslineservices.cz

Více

WORKTEST MOTIVACE DĚTÍ

WORKTEST MOTIVACE DĚTÍ WORKTEST MOTIVACE DĚTÍ GRAFICKÁ ČÁST JMÉNO A PŘÍJMENÍ: DEMO žák základní škloly DATUM VYHOTOVENÍ TESTU: 21.06.2016 Assessment s.r.o., Ohradní 1464, 251 68 Kamenice Společnost byla zapsána u obchodního

Více

Absolvováním modulu získáte :

Absolvováním modulu získáte : Vzdělávací moduly a workshopy: NARATIVNÍ MANAGEMENT a SYSTEMICKÉ FIREMNÍ KONSTELACE - jako nástroj řešení firemních problémů, firemních strategií, utváření funkčních firemních leverage, řešení vztahových

Více

OSOBNOST MANAŽERA 3 1.1 Rysy osobnosti manažera 3 Schopnosti 4 Inteligence 4

OSOBNOST MANAŽERA 3 1.1 Rysy osobnosti manažera 3 Schopnosti 4 Inteligence 4 OBSAH ÚVOD 1 KAPITOLA 1 OSOBNOST MANAŽERA 3 1.1 Rysy osobnosti manažera 3 Schopnosti 4 Inteligence 4 Znalosti, dovednosti a zkušenosti 5 Vlastnosti osobnosti 5 Motivy a potřeby 6 Postoje 7 Hodnoty 7 Zvláštní

Více

I. Potřeba pedagogické diagnostiky

I. Potřeba pedagogické diagnostiky I. Potřeba pedagogické diagnostiky S platností RVP ZV od roku 2007/2008 se začíná vzdělávání a výchova v základní škole realizovat prostřednictvím kurikulárního dokumentu, jehož cílem je vybavit žáka potřebnými

Více

MANAŽERSKÉ ZNALOSTI A DOVEDNOSTI

MANAŽERSKÉ ZNALOSTI A DOVEDNOSTI ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE PROVOZNĚ EKONOMICKÁ FAKULTA PROVOZ A EKONOMIKA Katedra řízení Teze diplomové práce MANAŽERSKÉ ZNALOSTI A DOVEDNOSTI Vedoucí práce: Doc. Ing. Marie Horalíková, CSc. Vypracovala:

Více

POZVÁNKA NA SEMINÁŘE PRO MANAŽERY

POZVÁNKA NA SEMINÁŘE PRO MANAŽERY POZVÁNKA NA SEMINÁŘE PRO MANAŽERY POZITIVNÍ PŘÍSTUP, TVOŘIVÉ MYŠLENÍ A MOTIVACE K DOSAHOVÁNÍ VÝSLEDKŮ Termín: 7. 8. ledna 2015 ŘÍZENÍ VÝKONU, HODNOCENÍ A MOTIVACE Termín: 18. 19. března 2015 MÍSTO KONÁNÍ:

Více

OBSAH. Management. iii PŘEDMLUVA 1

OBSAH. Management. iii PŘEDMLUVA 1 OBSAH PŘEDMLUVA 1 KAPITOLA 1 MANAGEMENT A MANAŽEŘI 6 MANAGEMENT 7 MANAŽEŘI 9 KAPITOLA 2 VÝVOJ TEORIÍ ŘÍZENÍ 19 MECHANISTICKÝ PŘÍSTUP 20 ŠKOLA LIDSKÝCH VZTAHŮ 25 HUMANISTICKÝ PŘÍSTUP 26 MODERNÍ NÁZORY 27

Více

Psychodiagnostika Hogan a 360 dotazník

Psychodiagnostika Hogan a 360 dotazník Psychodiagnostika Hogan a 360 dotazník Na svých pozicích řešíte množství situací a vztahů, které jsou pro vás náročnější než jiné a pravděpodobně si kladete otázku proč. Jednou z možností, jak na tuto

Více

Vzdělávací modul MK-01. Multikulturalismus. Šance pro Šluknovský výběžek. Autor: Mgr. Andrea Angelová. Klíčová aktivita č. 3.

Vzdělávací modul MK-01. Multikulturalismus. Šance pro Šluknovský výběžek. Autor: Mgr. Andrea Angelová. Klíčová aktivita č. 3. Šance pro Šluknovský výběžek Klíčová aktivita č. 3 Vzdělávací modul MK-01 Multikulturalismus Autor: Mgr. Andrea Angelová Varnsdorf 2013 Projekt Šance pro Šluknovský výběžek reg. č. CZ.1.07/3.1.00/37.0030

Více

MZDOVÝ A MOTIVAČNÍ SYSTÉM

MZDOVÝ A MOTIVAČNÍ SYSTÉM Motivovat lidi znamená, že je musíte přimět chtít to, co chcete, aby chtěli M. Amstrong MZDOVÝ A MOTIVAČNÍ SYSTÉM v rámci projektu OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost CZ.1.07/3.2.07/01.0068 Prohloubení

Více

Předmět: Logické hrátky

Předmět: Logické hrátky Předmět: Logické hrátky Charakteristika předmětu Logické hrátky Vyučovací předmět Logické hrátky je volitelným předmětem v 6. ročníku. Rozšiřuje a prohlubuje obsah předmětu Matematika vzdělávacího oboru

Více

Balíček ICN. Michaela Hofštetrová Knotková

Balíček ICN. Michaela Hofštetrová Knotková Balíček ICN Michaela Hofštetrová Knotková Obsah: Kapitola 1: Úvod Kapitola 2: Celkový pohled Kapitola 3: Plánování pracovní síly Kapitola 4: Měření pracovní zátěže sester Kapitola 5: Důležitost pracovního

Více

Škola: Střední škola obchodní, České Budějovice, Husova 9. Inovace a zkvalitnění výuky prostřednictvím ICT

Škola: Střední škola obchodní, České Budějovice, Husova 9. Inovace a zkvalitnění výuky prostřednictvím ICT Škola: Střední škola obchodní, České Budějovice, Husova 9 Projekt MŠMT ČR: Číslo projektu: Název projektu školy: Šablona III/2: EU PENÍZE ŠKOLÁM CZ.1.07/1.5.00/34.0536 Výuka s ICT na SŠ obchodní České

Více

Firemní kultura. přednáška. www.newtoncenter.cz

Firemní kultura. přednáška. www.newtoncenter.cz Firemní kultura přednáška www.newtoncenter.cz Motto: Kdo jsme, co chceme, kam jdeme? J.P. Sartre (firemní identita vize) Firemní identita Svou firemní kulturou firma: - ovlivňuje jednání svých zaměstnanců

Více

Tento výukový materiál vznikl za přispění Evropské unie, státního rozpočtu ČR a Středočeského kraje

Tento výukový materiál vznikl za přispění Evropské unie, státního rozpočtu ČR a Středočeského kraje Tento výukový materiál vznikl za přispění Evropské unie, státního rozpočtu ČR a Středočeského kraje Září 2009 Mgr.Olga Čadilová TÝM ZÁSADY TÝMOVÉ PRÁCE PROFESIONÁLNÍ CHOVÁNÍ TÝM malá skupina lidí, kteří

Více

V rámci projektu Kvalifikovaný pracovní tým v Auto-Poly spol. s r.o. Kurz 12 Vedení lidí. Lektor: Kateřina Novotná

V rámci projektu Kvalifikovaný pracovní tým v Auto-Poly spol. s r.o. Kurz 12 Vedení lidí. Lektor: Kateřina Novotná V rámci projektu Kvalifikovaný pracovní tým v Auto-Poly spol. s r.o. Kurz 12 Vedení lidí Lektor: Kateřina Novotná Praha a EU Investujeme do vaší budoucnosti 1 Smyslem projektu Kvalifikovaný pracovní tým

Více

STANDARD č.10 Pečovatelská služba OASA Opava o.p.s. Pečovatelská služba OASA Opava

STANDARD č.10 Pečovatelská služba OASA Opava o.p.s. Pečovatelská služba OASA Opava Pečovatelská služba OASA Opava Provozovatel: Sídlo: Raduň, Poštovní 239, 74761, IČ 26839857, Spisová značka: O 181 vedená u rejstříkového soudu v Ostravě Číslo registrované sociální služby: 3941485 Standard

Více

Společenská odpovědnost - nabídnout víc, než co zákon vyžaduje a společnost očekává

Společenská odpovědnost - nabídnout víc, než co zákon vyžaduje a společnost očekává Společenská odpovědnost - nabídnout víc, než co zákon vyžaduje a společnost očekává 1. ročník konference: Společenská odpovědnost v organizacích veřejné správy, 19. 11. 2013 Brno JUDr. Věra Vojáčková,

Více

Jméno autora: Ing. Juraszková Marcela Datum vytvoření: 16. 11. 2012 Ročník: II. Vzdělávací oblast: Ekonomika a právo Vzdělávací obor: Podnikání

Jméno autora: Ing. Juraszková Marcela Datum vytvoření: 16. 11. 2012 Ročník: II. Vzdělávací oblast: Ekonomika a právo Vzdělávací obor: Podnikání Jméno autora: Ing. Juraszková Marcela Datum vytvoření: 16. 11. 2012 Ročník: II. Vzdělávací oblast: Ekonomika a právo Vzdělávací obor: Podnikání Tematický okruh: Marketing a management Téma: Motivace Číslo

Více

ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE. Řídící styl manažerů v kontextu organizační politiky

ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE. Řídící styl manažerů v kontextu organizační politiky ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE FAKULTA PROVOZNĚ EKONOMICKÁ OBOR PODNIKÁNÍ A ADMINISTRATIVA TEZE K DIPLOMOVÉ PRÁCI Řídící styl manažerů v kontextu organizační politiky Vedoucí diplomové práce: Autorka:

Více

Slaďování práce a rodiny Jak fungovalo v regionu nové téma?

Slaďování práce a rodiny Jak fungovalo v regionu nové téma? Slaďování práce a rodiny Jak fungovalo v regionu nové téma? O čem budeme mluvit? 1. Uskálí tématu 2. Černobílá 3. Co chtějí ženy? 4. Flexi úvazky - dilema zaměstnavatelů? 5. Logický vývoj a management

Více

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku Předmět: PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ Téma 4: HODNOCENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU, ODMĚŇOVÁNÍ ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU Nutnost Formulování

Více

Vyučovací předmět:: Etická výchova. A. Charakteristika vyučovacího předmětu. a) Obsahové, časové a organizační vymezení předmětu

Vyučovací předmět:: Etická výchova. A. Charakteristika vyučovacího předmětu. a) Obsahové, časové a organizační vymezení předmětu Vyučovací předmět:: Etická výchova A. Charakteristika vyučovacího předmětu a) Obsahové, časové a organizační vymezení předmětu Etická výchova je volitelným předmětem, který je realizován v rozsahu dvou

Více