Z inženýra manažerem. Jakub Slavík FCC PUBLIC

Transkript

1 Z inženýra manažerem Jakub Slavík FCC PUBLIC

2 Tato příručka pro začínající i tápající manažery se zaměřuje na pracovníky s technickým vzděláním, kteří jsou postaveni před úkol ujmout se řízení firmy či přinejmenším některého z oddělení. V rámci tohoto úkolu se musí zabývat problematikou z různých oblastí řízení marketingu, finančního řízení, řízení lidí či řízení projektů, přičemž mnozí ani nemají ucelenou představu o obsahu a smyslu těchto pojmů a činností. Autor, profesí manažerský poradce, formou, která se pohybuje na pomezí učebnice a přátelského vyprávění, vykládá látku utříděnou do sedmi kapitol, které postupně odkrývají problematiku manažerských dovedností, ukazují základní principy řízení podniků a projektů, nástroje a postupy personálního řízení, marketingové řízení a plánování ve firmě, základní principy a postupy řízení rizik. Získané poznatky jsou pak shrnuty a rozšířeny v kontextu strategického řízení firmy. Ze spletité a dynamicky se rozvíjející manažerské vědy autor vybral některé důležité poučky a modely. Ty pak doplnil množstvím praktických příkladů i ucelenými příběhy ze života vlastně krátkými případovými studiemi založenými na skutečných událostech z českých a zahraničních firem. Jakub Slavík, FCC PUBLIC s. r. o., 2010

3 Z inženýra manažerem Obsah Místo úvodu Za velkým předělem Základní manažerské role Příběh ze života o základních rolích manažera Řízení času manažera Příběh ze života o řízení času manažera Manažer a jeho moc (síla) Příběh ze života o moci manažera Tým a týmové role Příběh ze života o týmových rolích Jak motivovat druhé Příběh ze života o motivaci Shrnutí Navěky nebo dočasně Řídicí proces Podnik, jeho zdroje a základní činnosti Podnikové plánování Příběh ze života o podnikovém plánování Projekt a jeho základní vlastnosti Proces řízení projektu Definování projektu Plánování projektu Vedení projektu Uzavření projektu Požadavky na manažera projektu Příběh ze života o řízení projektů Shrnutí Lidské zdroje personál lidé Řízení lidských zdrojů Nábor a uvolňování zaměstnanců Příběh ze života o náboru zaměstnance Plánování potřeby, kariéra, pohyb a rozvoj lidských zdrojů Dva příběhy ze života o kariérním plánování a rozvoji lidských zdrojů

4 Obsah Z inženýra manažerem Odměňování a hodnocení zaměstnanců Příběh ze života o odměňování Řízení změn z pohledu personalistiky Příběh ze života o lidské stránce řízení změn Shrnutí Peníze až v první řadě Krátký příběh ze života na úvod Základní finanční výkazy firmy Co lze vyčíst z rozvahy Zjednodušený příklad práce s rozvahou Náklady a výnosy motor firmy Příklad rozhodování o ceně výrobku Cash flow skutečné peníze ve firmě Příklad posuzování efektivnosti investičních příležitostí Shrnutí Marketing neboli trhování Marketing a marketingový mix Produkt Cena Místo, tedy trh Propagace Několik příběhů ze života o marketingu Marketingové plánování Situační analýza Marketingové cíle Marketingová strategie Příběh ze života o marketingovém plánování Shrnutí Riskuji, tedy jsem Příklad intuitivního řízení rizika v každodenním životě Rozhodování a riziko Proces řízení rizika Přípravná fáze Identifikace rizika Ohodnocení rizika Odpověď na riziko

5 Z inženýra manažerem Příklady systematického řízení rizik ve firmě Shrnutí Admirál svého loďstva Příklady podnikové strategie Obsah a cíl strategického řízení Analýza okolního prostředí Analýza konkurence a konkurenčního prostředí Analýza strategických schopností a zdrojů firmy Analýza firemní kultury Souhrnné zhodnocení situace firmy Příběh ze života o strategii a strategické analýze Základní typy produktových strategií Základní typy tržních strategií Základní typy obchodních strategií Příběh ze života o volbě strategie Proces přípravy firemní strategie Vytváření organizačních struktur Řízení změn ve firmě Příběh ze života o strategické změně Shrnutí Závěrem kudy dál? Literatura Příloha 1: Rizikově orientované plánování údržby příklad provozního řízení Příloha 2: Definice důležitých pojmů Rejstřík

6 následuje několik ukázek textu

7 1 Za velkým předělem Za velkým předělem Management je odbornost sama o sobě a kromě přirozených schopností vyžaduje i příslušné znalosti a dovednosti, tak jako ostatně každá práce. Na úvod našeho stručného průvodce po světě za velkým předělem si proto zkusíme jednoduše ukázat, co to obnáší být manažerem. Nepostihneme pochopitelně všechno, ale zaměříme se na základní role manažera, řízení času manažera, moc sílu manažera a její základ, týmy a týmové role a motivaci lidí. Takto vybaveni se v dalších kapitolách budeme moci blíže porozhlédnout po jednotlivých krajích za velkým předělem tedy po vybraných oblastech řízení. Základní manažerské role Být manažerem znamená být, obrazně řečeno, muž (či žena) desatera řemesel. Manažer plní ve firmě řadu funkcí, či chceme-li, rolí. Podle konkrétní pozice a zaměření manažera mají jednotlivé role různou váhu, v jeho práci jsou však téměř vždy tak či onak přítomné. Klasikové manažerské vědy, konkrétně prof. Mintzberg (viz např. [2]), definovali deset manažerských rolí a roztřídili je do tří základních skupin: interpersonální role, rozhodovací role, informační role. Jejich vzájemný vztah a náplň přehledně ukazuje obr. 1. Interpersonální role jsou ty nejviditelnější. Jak ale obrázek ukazuje, fungují především jako podpora ostatních dvou skupin. Manažer je tedy na první pohled především reprezentant své firmy či organizační jednotky. Je tedy jejím znakem či symbolem a z toho mu plynou nutné (i když ne vždy a každému příjemné) právní, společenské a ceremoniální povinnosti. Manažer je pochopitelně vůdce svých podřízených, který vytváří pracovní prostředí, dbá na disciplínu a zároveň povzbuzuje své podřízené. V neposlední řadě se nepřetržitě snaží sladit lidské zájmy svých podřízených s organizačními zájmy svého zaměstnavatele. 10

8 Z inženýra manažerem Manažer plní také roli styčného důstojníka ve firmě. Propojuje navzájem lidi, tak aby výsledkem byla efektivní spolupráce. Management, to je především správné rozhodování, k němuž samozřejmě patří i rozhodovací role. Na správném rozhodnutí ve správný čas nezřídka záleží osud organizace. Nerozhodný manažer je mrtvý manažer. Čím vyšší pozici má manažer, tím více má jeho rozhodování strategický rozměr. Manažer proto musí umět rozlišit mezi podstatným a podružným, mezi krátkodobým a dlouhodobým. Podle toho jeho firma či útvar bude růst nebo pouze přežívat (či nepřežívat). manažerské role mluvčí zlepšovatel vyjednávač monitor informací šiřitel informací uklidňovač nepokojů přidělovač zdrojů informační role informování uvnitř a vně firmy rozhodovací role přijímání důležitých rozhodnutí interpersonální role formální autorita a vedení reprezentant styčný důstojník vůdce 1 Vztah a náplň manažerských rolí Ke každodenní práci manažera patří především přidělování zdrojů jednotlivým činnostem čili peněz, lidí a jejich času či techniky. Manažer plánuje toto přidělování, stanoví priority jednotlivým činnostem, potvrzuje je vahou své autority a kontroluje jejich dodržování. Ale nejen to. Manažer je také zlepšovatel ve firmě, tedy ten, kdo vytváří a iniciuje změny k lepšímu, vytváří program těchto změn a kontroluje jeho průběh. Ne všechno přitom musí provádět sám, některé tyto činnosti či součásti své role může delegovat na své podřízené. 11

9 2 Navěky nebo dočasně Navěky nebo dočasně Manažerem je ředitel, vedoucí oddělení, samostatný podnikatel zkrátka manažer v podniku. Manažerem je však i vedoucí projektu, čili projektový manažer. Aby to nebylo tak jednoduché, manažer v podniku může být zároveň projektovým manažerem. Pokusíme se nyní tu přemíru manažerů a managementu trochu utřídit a srovnat. Hlavní dělicí čárou přitom bude, zda jsou manažerem řízené činnosti zamýšleny obrazně řečeno navěky nebo dočasně. Řízení navěky znamená řízení podniku a řízení dočasně znamená řízení projektu. Obě mají svá specifika a jak už to bývá, ne vždy si musí navzájem plně rozumět. Řídicí proces Společným pro řízení navěky či dočasně je řízení samo. Systémová definice řízení praví, že jde o ovlivňování řízeného objektu řídícím subjektem za účelem dosažení stanoveného cíle. Základem řízení je řídicí proces, jak jej znázorňuje obr. 6. Na základě získaných informací tedy řídicí subjekt rozhoduje o způsobu a nástrojích ovlivňování řízeného objektu. Po vlastním ovlivnění pak provede kontrolu výsledku, která se stává informací pro další rozhodování. Informací přitom rozumíme takový údaj, které sníží míru nejistoty při rozhodování. Rozdíl mezi údaji a informacemi je dosti zásadní. Řada manažerů, zejména ve velkých firmách, je zahrnuta údaji z nejrůznějších hlášení, svodek, informace rozhodování ovlivňování kontrola 6 Řídicí proces 28

10 Z inženýra manažerem statistik, analýz apod., z nichž však pro jejich množství a komplikovanost nedokáže získat informaci. V manažerské teorii se pak často hovoří o data overload (přetížení údaji) nebo o analysis paralysis (paralýze z analýzy). Z pohledu takto vymezeného řídicího procesu spočívá základní rozdíl mezi oběma typy řízení v povaze cíle. Zatímco cíl řízení podniku je průběžný, opakovatelný a opakovaný, cíl řízení projektu je jedinečný a neopakovatelný. V této kapitole si nejprve přehledně ukážeme podnik, jeho základní činnosti a systém podnikového plánování. Poté si vymezíme projekt a specifika projektového řízení. Podnik, jeho zdroje a základní činnosti Podnik lze vymezit mnoha způsoby v závislosti na tom, zda jde o pohled právnický, finanční či obecně manažerský. Podnik lze obecně definovat jako funkční celek, založený za účelem trvalého vytváření zisku v současnosti a v budoucnosti. Tento funkční celek je tvořen hmotnými a nehmotnými zdroji podniku. Základními hmotnými zdroji jsou technické (či fyzické) zdroje, jako budovy, stroje a zařízení apod., lidské zdroje, tedy zaměstnanci či stálí externí spolupracovníci, finanční zdroje, tedy vlastní finanční majetek i cizí finance, s nimiž firma podniká (např. bankovní úvěry či dluhy firmy). Mezi nehmotné zdroje řadíme všechen nehmotný majetek firmy, zejména informace o trhu a výrobcích, patenty, průmyslové vzory či know-how firmy, ostatní jedinečné znalosti a zkušenosti, dobrá pověst firmy, jejích výrobků a služeb. Podnikem v obecném slova smyslu nebudeme v této knize rozumět pouze samostatný právní subjekt, kterému zde zpravidla říkáme pro odlišení firma, ale spíše ekvivalent onoho mnohovýznamového slova business. Podnikem v tomto širokém pojetí tedy může být stejně tak i právně nesamostatná, ale manažersky autonomní organizační jednotka, pokud má svůj podnikatelský cíl, za jehož dosažení její vedení zodpovídá, a je k tomu vybavena vlastními zdroji. Dále zde někdy budeme hovořit i obecně o organizaci. Bude to zejména v situacích, kdy prezentované poučky a zákonitosti platí pro organizace bez rozdílu, ať již slouží či neslouží k vytváření zisku tedy také například pro veřejné instituce nebo zájmová sdružení. Pro pochopení základní struktury podniku či firmy z hlediska jeho poslání a činností nám pomůže tzv. hodnotový či přesněji hodnototvorný řetězec, kte- 29

11 3 Lidské zdroje personál lidé Lidské zdroje personál lidé Na řízení lidí jsme narazili vlastně již v úvodní kapitole v souvislosti s vedením týmů a motivací zaměstnanců. Podívejme se nyní na tuto problematiku zevrubněji. V manažerské terminologii se moderně hovoří o lidech jako o lidských zdrojích. Tím se na rozdíl od klasické personalistiky zdůrazňuje lidský potenciál jakožto investice, kterou je třeba vynaložit a efektivně využít. Ať již jde o revoluci v řízení lidí či jen hru se slovy (sami odborníci na personalistiku nejsou v tomto směru zcela zajedno), stále platí známá pravda, zopakovaná v této knížce vícekrát: Organizace nedělají nic to lidé dělají. Řízení lidských zdrojů Řízení lidských zdrojů lze souhrnně vymezit jako oblast řízení zaměřenou na zaměstnávání a rozvoj lidí v organizaci, nakládání s jejich schopnostmi a odměňování jejich práce na základě strategických cílů organizace a v souladu s požadavky jejich pracovního zařazení. Zde se zaměříme na některé vybrané základní procesy, které se týkají řízení lidí ve firmě, ať jim již budeme říkat personál, lidské zdroje či souhrnně zaměstnanci (bez ohledu na právní formu vztahu): nábor a uvolňování zaměstnanců, řízení mobility zaměstnanců plánování jejich potřeby, postupu v zaměstnání a přemisťování mezi pracovišti, personální rozvoj, odměňování a hodnocení zaměstnanců, personální aspekty řízení organizačních změn. Řízení lidských zdrojů, či řízení lidí, patří mezi důležité strategické činnosti firmy, ať už jej provádí specializovaný personální útvar nebo jeden manažer v malém podniku. Na jeho úspěchu totiž závisí, zda bude mít firma schopné zaměstnance pro veškerou svoji činnost. 54

12 Z inženýra manažerem Nábor a uvolňování zaměstnanců Abychom získali pro volné funkce ty správné lidi, musíme nejprve zajistit dostatečný počet uchazečů, z nichž lze vybírat, a poté z nich vybrat toho nejvhodnějšího. V prvním případě tak hovoříme o získávání zaměstnanců, po němž následuje výběr zaměstnanců. Získávání a výběr zaměstnanců se pak souhrnně nazývá nábor zaměstnanců. Nábor zaměstnanců je do značné míry ovlivněn povahou činnosti podniku, povahou pracovního místa a podnikovou i národní kulturou. Získávání zaměstnanců spočívá především v informování veřejnosti o volných pracovních místech a o podmínkách zaměstnání. Potenciální zájemci přitom musí získat tolik informací, aby mohli sami posoudit, zda splňují předpoklady a mají naději volné pracovní místo získat a následně se mohli rozhodnout, zda se budou o volné místo ucházet. Existují dva základní systémy získávání zaměstnanců: kariérový systém, kdy zaměstnanec je přijímán bez jednoznačného určení pracovního místa a jeho zařazení po nástupu a v průběhu zaměstnání závisí na potřebách organizace i schopnostech zaměstnance, funkční systém, kdy zaměstnanci jsou přijímáni především na konkrétní předem definovaná pracovní místa funkce. Pro technicky orientované firmy přichází v úvahu vzhledem k úrovni specializace především funkční systém. Ten nicméně nevylučuje flexibilitu dalšího postupu v rámci organizační struktury podniku, zejména u manažerských funkcí. Kandidáty na obsazení volných pracovních míst je zásadně možno získávat ze dvou zdrojů: z řad vlastních zaměstnanců vnitřní trh práce, na trhu práce mimo organizaci vnější trh práce. Orientace na vnitřní trh práce má četné výhody, například: organizace vlastní zaměstnance dobře zná, vlastní zaměstnanci jsou dobře obeznámeni s chodem organizace a často z velké části i s náplní a nároky uvolněné funkce, což umožňuje velmi rychle se zapracovat, možnost ucházet se o vyšší či náročnější a lépe placenou práci může zaměstnance motivovat k vyššímu výkonu, působit jako stabilizační faktor a zlepšovat celkové vnitřní klima v organizaci. Přílišná orientace jen na vnitřní trh práce znamená omezení přílivu nové krve do organizace, nového know-how i nových flexibilních prvků do kultu- 55

13 5 Marketing neboli trhování B. Marketingové cíle odpoví na otázku Kde chceme být? Marketingové cíle zahrnují cíle v oblasti zisku, cíle v oblasti tržeb, cíle v oblasti uživatelů. C. Marketingová strategie odpoví na otázku Jak se tam dostaneme? Marketingová strategie zahrnuje tyto součásti: produktová strategie, cenová strategie, distribuční strategie, propagační strategie, finanční a organizační strategie. Marketingové plánování úzce souvisí s podnikovou strategií, jíž je v této knize věnována samostatná kapitola. Tuto souvislost názorně ukazuje obr. 21. Jak vidíme, marketing je důležitý zdroj informací pro podnikovou strategii. Na základě odsouhlasené strategie se pak stanoví marketingový plán, který tuto strategii naplňuje v otázkách souvisejících s trhem a zákazníky. Marketing uskutečněný v praxi nakonec vnáší do podnikové strategie zpětnou vazbu o její úspěšnosti prostřednictvím informací z trhu. Marketing Podniková strategie 1. Marketingové informace a doporučení 2. Strategická analýza 4. Marketingový plán 3. Schválené cíle a zdroje 5. Realizace marketingu 6. Vyhodnocení výsledků 21 Vztah mezi marketingem a podnikovou strategií (upraveno podle [8]) 114

14 Z inženýra manažerem Podíváme se nyní na jednotlivé součásti marketingového plánování trochu blíže. Situační analýza Smyslem situační analýzy je pochopit, kde se firma v současné době nachází a kam směřuje. Historický základ pomůže pochopit firmu jako celek z hlediska historicky daných možností a způsobu, jakým se pohybuje na svém trhu. Zpravidla obsahuje informace o původu firmy, o dosavadním vývoji produktů, trhů a finanční situace firmy a o významných událostech milnících, které tento vývoj ovlivnily. Historický základ slouží pro kritické posouzení současné situace. Je východiskem, ne cílem, a neměl by přerůst v nostalgickou oslavu firemní historie a podvědomou snahu o návrat zpět. Analýza uživatelů vymezuje vztahy mezi firmou a jejími zákazníky. V této souvislosti důkladně popisuje současný trh firmy, jeho velikost, vývoj a podíl firmy na něm, segmentaci trhu včetně zdůvodnění způsobu této segmentace a podílu firmy na jednotlivých segmentech, chování, očekávání a preference zákazníků v jednotlivých segmentech, současný vztah produktů ve všech třech rozměrech, jejich cen, způsobu dodání a způsobu propagace k těmto očekáváním, závěry pro marketingový mix a jeho potřebné změny. Výsledkem této analýzy je důkladné poznání firemních zákazníků i silných stránek a slabin firmy při jejich uspokojování. Analýza konkurence vymezuje, odkud mohou firemní produkty očekávat konkurenční tlak. Může to být konkurence stejných produktů od existujících dodavatelů, konkurence stejných produktů od nových dodavatelů vstupujících na náš trh, konkurence substitutů tedy jiných produktů, nabízejících stejný přínos jako ty naše. Konkurence, zejména konkurence substitutů, je u tradičních technicky orientovaných firem často podceňována díky již zmíněné zamilovanosti do vlastních produktů. Je proto třeba jí věnovat důkladnou pozornost a konkurenci nepodceňovat. Některým dalším podrobnostem konkurenční analýzy se věnuje také kapitola o strategickém řízení. 115

15 7 Admirál svého loďstva stanovení nositelů, stylu provedení a nástrojů změny tedy kdo a jak změnu provede, provedení změny, vyhodnocení výsledků změny. Na otázku co a proč měnit i na další související otázky dává odpověď analýza kontextu změny, jíž musí každá změna začít. Součásti analýzy kontextu jsou jednoduše znázorněné na obr. 35. Odpovíme-li na otázky, co je třeba změnit a co zachovat, zjistíme rozsah změny zda tedy jde o přizpůsobení dílčích oblastí firmy nebo zda jde o celkovou změnu čili transformaci firmy. síla Má nositel změny dost síly? čas Jak rychle je změna třeba? předmět změny Co je třeba změnit? připravenost Je personál připravený na změnu? program strategických změn předmět zachování Co je třeba zachovat? kapacita Je k dispozici dostatek prostředků? schopnost Dokáže vedení firmy změnu provést? různorodost Jak různorodé jsou dotčené zájmy? 35 Kontext strategické změny (upraveno podle [6]) Čas, který na změnu máme z hlediska její naléhavosti, ale i další faktory kontextu, jako je připravenost organizace na změnu, nám pomohou určit potřebný průběh změny zda bude probíhat postupně nebo naráz jako velký třesk. Odpověď na ostatní otázky týkající se síly a schopnosti provést změnu, připravenosti organizace na změnu, kapacity a různorodosti nám napoví, jak dalece může být provedení takovéto změny úspěšné. 166

16 Z inženýra manažerem Působení sil ve prospěch či v neprospěch změny může názorně přiblížit mapa silového pole změny, jejíž příklad ukazuje obr. 36. Nezbytná bude rovněž analýza firemní kultury (viz výše), od níž se odvine i potřebný způsob a nástroje provádění změny. stupeň hnací síly brzdné síly vůle vedení ke změně strach zaměstnanců z neznáma možnost vyšších příjmů větší průhlednost činností potřeba vyšší efektivity neochota uplatnit dovednosti charisma nositelů změny solidarita mezi zaměstnanci a skupinami 36 Příklad silového pole změny Nyní si blíže odpovězme na otázku kdo bude do řízení změny zapojen a jaká bude jeho role. Nositelem změny bude strategický manažer, zpravidla představitel vrcholového vedení firmy. Ke změně může přistupovat skrze analytický a systematický přístup nebo spíše skrze osobní charisma (vzpomeňme na kapitolu o rolích manažera a zdrojích jeho síly). V praxi se analytický a systematický přístup uplatňuje spíše ve fázi formulace a přípravy strategie, zatímco vlastní provedení změny vyžaduje tvář změny čili nezaměnitelné charisma vůdce. Velmi důležitou roli v provádění změny má střední management tím, že uvádí strategická opatření do každodenního života a dává jim praktický smysl, přitom tato vrcholová opatření interpretuje a podle potřeby přizpůsobuje konkrétním podmínkám organizace a jejích složek, tudíž představuje i odborný a společenský most mezi vrcholovým vedením a řadovými zaměstnanci, vrcholovému vedení poskytuje zpětnou vazbu z firmy. 167