Řízení evropských projektů Informace pro koordinátory centralizovaných projektů Socrates

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "Řízení evropských projektů Informace pro koordinátory centralizovaných projektů Socrates"

Transkript

1 Řízení evropských projektů Informace pro koordinátory centralizovaných projektů Socrates Přispěvatelé: Ray Kirtley Sue Ling Vesa Purokuro Silvia Wiesinger Eija Wilen Holger Bienzle Editor: Holger Bienzle 1

2 2001 konsorcium Survival Kit, zastupované: Büro für Europäische Bildungskooperation/SOCRATES-Büro, Schreyvogelgasse 2, A Vienna Editor: Holger Bienzle Jazyková redakce: Sue Ling, Ray Kirtley Layout a design: Tina Eisinger Tisk (titulní strana): Gröbner Druckgesellschaft m.b.h., A-7400 Oberwart Řízení evropských projektů (originální titul: A Survival Kit for European Project Management) je k dispozici v této formě a také v elektronickém formátu: Projekt byl financován Evropskou komisí, Generálním ředitelstvím pro školství a kulturu v rámci programu SOCRATES: Comenius Doplňkové aktivity ( / SO2 81ACEC) Dodatečné financování projektu poskytla ústřední kancelář CIMO a Büro für Europäische Bildungskooperation/SOCRATES-Büro. 2

3 Obsah Úvod 4 Plánování projektu 11 Organizace projektu 20 Budování týmu 27 Projektové schůzky 40 Hodnocení & diseminace 46 Smluvní a finanční řízení 56 Přílohy 68 Profil týmu 109 3

4 4

5 Proč přinášíme další publikaci o řízení projektů? Při hledání na Internetu v srpnu 2000 nalezl jeden z velkých vyhledávačů odkazů na project management (řízení projektu) nabízejících vše od informací, kurzů, nástrojů, softwaru až po příručky na dané téma. Proč tedy nabízíme koordinátorům projektů další publikaci, když již existuje přehršle materiálů? Podle nám dostupných informací je tento manuál, který byl připraven výslovně pro specifické potřeby koordinátorů evropských projektů spolupráce (European Cooperation Projects) SOCRATES, prvním a jediným svého druhu. Řízení pilotních projektů zaměřených na rozvoj inovačních vzdělávacích koncepcí a materiálů je pro koordinátory velkou výzvou, a to platí zvláště pro ty z nich, kteří mají jen malé či žádné zkušenosti s mezinárodní spoluprací. Ačkoliv byla vytvořena celá řada příruček a kurzů pro školní projekty COMENIUS, neexistují v současné době téměř žádné nástroje pro řízení složitějších centralizovaných projektů. Cenné zkušenosti získané během minulých projektů nebyly dostatečně využity, a správná praxe není předávána následujícím generacím projektů. Jak už napovídá sám název tohoto manuálu, naší snahou není nabídnout zcela vyčerpávající pojednání o řízení projektů. Namísto toho jsme zvolili pragmatický přístup a snažíme se nabídnout rady ohledně některých klíčových otázek, které musí každý koordinátor zvážit na začátku projektu. Tento dokument je sám výsledkem práce na projektu a snah projektového týmu. Jednalo se o projekt Survival Kit for COMENIUS TCP ** Coordninators financovaného v rámci Programu SOCRATES (Complementary Measures COMENIUS / SO2 81ACEC). Naše projektové společenství tvořili tři zkušení koordinátoři COMENIUS a tři programoví manažeři SOCRATES z Finska, Velké Británie a Rakouska. Koordinátoři Comenius přispěli do tohoto manuálu vlastními zkušenostmi z projektů, zatímco účast národních agentur pro program SOCRATES byla zárukou toho, že byly vzaty v úvahu názory a požadavky vyplývající z většího počtu projektů. Co po nás požadovali koordinátoři programu SOCRATES Na začátku našeho projektu jsme oslovili bývalé i současné koordinátory evropských projektů spolupráce z Velké Británie, Finska a Rakouska a zeptali se jich, jaká témata by podle jejich názoru měla být součástí manuálu pro řízení projektů. Dotazníky připravené projektovým týmem vyplnilo 30 koordinátorů, převážně z projektů COMENIUS Akce 3.2 (Kurzy dalšího vzdělávání pedagogických pracovníků). Nebylo žádným překvapením, že jejich odpovědi byly shodné s reakcemi, které zaznamenali zaměstnanci Národní agentury během mnoha monitorovacích jednání a osobních rozhovorů v průběhu řady let. Tři nejdůležitější témata byla ve všech třech zemích totožná: Informace a rady ohledně přípravy smluv mezi koordinátorem a partnery projektu, které stanovují oboustranné práva a povinnosti. Naléhavě byly požadovány modelové smlouvy. Modely transparentních účetních systémů pro personální a jiné náklady. Informace a rady ohledně finanční správy projektu. Jakkoliv jsme neměli problémy při řešení prvních dvou otázek, je nutné říci, že obsah třetí z nich je spíše tématem pro Evropskou komisi než pro projekt podobný našemu. * Tento termín odkazuje na všechny centralizované projekty financované v rámci akcí programu SOCRATES COMENIUS 2.1, ERASMUS 1, GRUNDTVIG 1, LINGUA a MINERVA. ** TCP mezinárodní projekt spolupráce. Tento termín byl používán v první fázi programu SOCRATES ( ). 5

6 Koordinátoři dále žádali uživatelsky přátelské směrnice pro napsání závěrečné zprávy pro Komisi, aby se vyhnuli nepodloženým nárokům. Domnívali jsme se však, že takové směrnice by mohly, a dokonce měly být stanoveny výhradně Evropskou komisí a Technical Assistance Office, jelikož dostávají a vyhodnocují závěrečné zprávy. Mnoho koordinátorů dále zajímala oblast: Hodnocení výsledků a procesů projektu: rámce, teorie a nástroje. Užití nových technologií pro komunikaci v rámci projektu. Zvládání jazykových bariér a interkulturních problémů v rámci mezinárodního partnerství. Strategie diseminace a propagace. I když jsme si dobře vědomi toho, že tento manuál nedokáže naplnit všechna očekávání projektových koordinátorů, věříme, že jsme rozmotali klubko nejdůležitějších otázek. Rádi bychom poděkovali všem koordinátorům, kteří nám poskytli rady, komentáře, modelové dokumenty a další příklady z vlastní praxe při řízení projektů. Všechny příspěvky byly inspirací pro naši práci a tak či onak se promítly do této publikace. Jak přistupuje tento dokument k řízení projektu Jak už napovídá podtitul manuálu, je obecný přístup k centralizovaným projektům SOCRATES zaměřen především na roli koordinátora. Abychom se vyhnuli případnému nedorozumění považujeme za nutné zdůraznit, že to v žádném případě neznamená, že naším záměrem je prosazovat ve vztahu k řízení mezinárodních projektů přístup shora dolů. Naopak jsme přesvědčeni, že následující kapitoly, a zvláště pak kapitola o důležitosti budování týmu podtrhnou participační přístup, který doporučujeme jako správnou praxi. Právní a strukturální charakter evropských projektů spolupráce vyžaduje, aby koordinátoři hráli v námi popisovaných projektech klíčovou úlohu. Z naší zkušenosti vyplývá, že úspěch projektu do značné míry závisí na schopnostech koordinátora splnit řadu požadavků vyplývajících z jeho práce. Čtenář této publikace může být překvapen tím, že některé aspekty řízení projektu, jako například budování týmu či komunikační systémy, se objevují hned v několika kapitolách. To je však dobře zvážený přístup, který úzce souvisí s povahou projektové práce. Definování rolí a rozdělení úkolů je, a dokonce musí být, nahlíženo z mnoha různých úhlů, stejně jako další aspekty řízení projektu. Tyto úkoly je nutné řešit ze strukturálního hlediska plánování a organizace projektu, avšak zároveň je nutné brát v úvahu i psychologické implikace procesu budování týmu a způsob, jakým je nutné taková uspořádání definovat ve smluvních dokumentech. Doufáme, že námi zvolený přístup nebude čtenáře nudit, ale naopak je upozorní na vzájemně propojené rozměry řízení projektu. 6

7 Co je projekt? Podle jedné ze standardních referenčních příruček o řízení projektů je projekt dočasným úsilím vyvinutým za účelem vytvoření jedinečného produktu či služby. * Projekt musí splnit stanovený soubor záměrů a cílů v omezeném časovém rámci a s omezenými finančními a personálními prostředky. Protože se nezabývá rutinními pracovními postupy, ale naopak novou činností, existuje vysoké riziko neúspěchu. Řešení nových úkolů implikuje, že jedinci pracující na projektu mají pouze malé či žádné předchozí zkušenosti s řešením velmi specifických výzev a problémů. Aby byl projekt úspěšný, potřebuje specifické plánování a organizaci. Každý projekt si vytvoří vlastní projektovou kulturu, vlastní systém pravidel a hodnot podle nichž členové projektového týmu společně pracují. Ačkoliv platí, že systém plánování a organizace je nepostradatelný, řízení projektu vždy zůstává vysoce dynamickým procesem. Jaký je charakter centralizovaného projektu SOCRATES? Každý evropský projekt spolupráce SOCRATES má několik charakteristických rysů, které je nutné vzít v úvahu: Partneři projektu pocházejí z různých evropských zemí. Ve všech činnostech projektu je tedy přítomen interkulturní rozměr, který nesmí být opominut. Konsorcium často vytváří smíšené partnerství : rozdílné typy institucí s různými přístupy a styly práce mohou ze společné práce mnoho získat, ale nejdříve musí hledat a nalézt společnou řeč. Členové projektového týmu nepracují pod jednou střechou, ale v několika geograficky roztroušených institucích. Účinnou a stálou komunikaci, která je pro každý projekt životně důležitá, není možné považovat za samozřejmou je ji nutné pečlivě naplánovat. Práci je nutné provést s krajně omezenými finančními a personálními zdroji. Členové týmu velmi často pracují na projektu navíc k plnění svých vlastních pracovních povinností. Existuje značný časový tlak: dva či dokonce tři roky na vytvoření vysoce kvalitních vzdělávacích produktů a kurzů je poměrně krátká doba, když vezmeme v úvahu, že proces spolupráce na mezinárodním projektu je sám o sobě velmi časově náročný. Pečlivé plánování je obzvlášť důležité, jelikož projekt musí velmi přesně dodržovat původní plán. Zásadní odchylky od postupu specifikovaného v přihlášce musí být schváleny Evropskou komisí. Ve hře je i velký objem papírování, které je nutné ke splnění požadavků Komise ohledně přihlášky a podávání zpráv. Je nutné počítat s prodlevami způsobenými byrokracií v rámci Komise. Je nutné projít obdobím velké nejistoty od podání přihlášky až do fáze implementace, jelikož míra přijetí je u nových projektů poměrně malá. Koordinátor a jeho instituce musí dále čelit určitému finančnímu riziku, protože pouze kontrahent podléhá Komisi. Neexistuje solidní právní základ vztahu mezi koordinátorem a partnery, pakliže nebyl vytvořen samotným partnerstvím. * PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK),1996, strana 10 7

8 Co je řízení projektu? Řízení projektu lze definovat jako využití znalostí, dovedností, nástrojů a technik v činnostech projektu za účelem splnění či překročení potřeb a očekávání podílníka od projektu *. V případě evropských projektů spolupráce to znamená, že činnosti prováděné v rámci projektu povedou k dosažení a vytvoření všech výsledků a produktů slíbených v přihlášce. Rozsah úkolů nutných k dosažení cílů projektu se často nazývá rozsahem projektu. Rozsah je však pouze jednou ze tří klíčových složek, které je nutné udržet v rovnováze: rozsah harmonogram zdroje Zdroje, tj. personál a vybavení nutné k dosažení cílů projektu. Tyto složky vytvářejí náklady, a závisí tedy na rozpočtu projektu. V evropských projektech spolupráce je grant poskytovaný Evropskou komisí stanoven fixně na celé období financování, a tudíž rozpočet (a potažmo také dostupnost zdrojů) je možné navýšit pouze pomocí finančních prostředků partnerských institucí či doplňkovým financováním. Harmonogram určuje dobu a pořadí plnění různých úkolů stejně jako celkovou dobu trvání projektu. Zatímco první proměnnou je možné v rámci evropských projektů spolupráce upravit podle potřeb, doba financování je omezena na jeden, dva anebo tři roky na základě smlouvy. Za účelem dokončení výsledků je však možné požádat o prodloužení o několik měsíců. Tyto tři složky jsou vzájemně propojeny. Platí například, že jestliže plnění některého specifického úkolu trvá déle než bylo očekáváno, bude nutné zajistit dodatečné lidské zdroje anebo nebude možné plnit jiné úkoly, čímž dojde k zúžení rozsahu projektu. Žádný projekt nefunguje podle původního plánu. Úspěšné řízení projektu je tudíž procesem neustálého plánování a revidování, který je možné znázornit takto: definice cílů plánování rozhodování kontrola implementace * PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK),1996, strana 12 8

9 Jaké úkoly jsou součástí řízení projektu? Abychom byli konkrétnější, úspěšní koordinátoři evropských projektů spolupráce musí spolu se svými týmy zajistit, aby byly splněny následující úkoly: Plánování celého projektu: Plán projektu je samozřejmě nedílnou součástí přihlášky, ale v průběhu projektu je nutné provádět zpřesněné plánování. Obecné záměry a cíle je nutné definovat a převést na konkrétní výsledky a produkty. Hlavní kroky vedoucí k vytvoření produktů musí být soustředěny a načasovány v plánu práce. Vše musí vycházet z dostupných zdrojů a rozpočtu. V rámci každého projektu je nutné odsouhlasit kvalitativní kritéria práce. Organizace projektu: Jednotlivé úlohy a odpovědnosti v rámci projektu by měly být rozděleny podle silných stránek a odborných znalostí jednotlivců, pokud možno pomocí písemných smluv. Nejen že je nutné vytvořit týmy a podtýmy na národní i evropské úrovni, nezbytné je také zorganizovat vztahy s širším prostředím projektu. Budování a vedení týmu: Motivovaný tým, jehož členové jsou stejným způsobem zapojeni do práce a mohou se na sebe vzájemně spolehnout, je klíčovým faktorem úspěchu. Proto je nutné věnovat velké množství času rozvoji pozitivní projektové kultury. Nutný je také systém řešení konfliktů. Organizace a řízení schůzek Většina projektových koordinátorů souhlasí s tím, že mezinárodní schůzky hrají velmi důležitou roli. Proto je nutné organizovat schůzky profesionálním způsobem a brát v úvahu interkulturní rozměr evropských projektů spolupráce. Komunikace v době mezi schůzkami také vyžaduje pečlivé plánování. Monitorování a hodnocení Pakliže je naším cílem kvalita, nepostradatelné bude neustálé monitorování a hodnocení procesů i produktů. To by se mělo dít v jasném hodnotícím rámci. Správa a management rozpočtu Administrativní zátěž, a zvláště pak finanční řízení nesmí být podceňováno. Hodně času i energie je možné ušetřit zavedením transparentního systému výkaznictví a podávání zpráv a jasných smluv hned na začátku projektu. Využití zkušeností z jiných projektů může být velmi hodnotné. 9

10 Pro úspěšné řízení projektu je nezbytné chápat každé jednotlivé učiněné rozhodnutí nikoliv jako izolovanou akci, ale naopak v kontextu celého životního cyklu projektu. Každý projekt je nepřetržitým procesem vzdělávání sebe sama pro všechny jeho účastníky a zvláště pak pro koordinátora. Flexibilita a připravenost pustit se po dosud nevyšlapaných stezkách patří mezi nejcennější vlastnosti úspěšného manažera projektu. Je tedy jasné, že pečlivá příprava a plánování ušetří celému týmu hodně práce a nejistoty. Obrázek na následující straně ukazuje hlavní fáze a úkoly evropského projektu spolupráce. Obrázek nepotřebuje žádné další vysvětlení a odkazuje na jednotlivé kapitoly této publikace, ve kterých je možné nalézt podrobnější informace. Jedna z fází životního cyklu projektu stojí za zvýšenou pozornost. Počáteční fáze projektu spolu s první schůzkou totiž může na jedné straně inspirovat celý tým na cestě ke splnění společného cíle, ale na straně druhé také způsobit, že se jednotlivci pracující na projektu budou cítit přetížení množstvím povinností a závazků. Jaký je ideální projekt? Nic takového samozřejmě neexistuje, a naším cílem v žádném případě není vzbuzovat v tomto ohledu jakékoliv iluze. Takže předtím, než začnete využívat rady popisované na následujících stránkách vězte, že v rámci vašeho konkrétního projektu pravděpodobně dojdete ke zcela odlišným závěrům, které jsou však stejně platné jako ty naše. Životní cyklus projektu Smluvní období Výběr Souhlas Partner Přihláška Smlouva Zahajo v. Činnost Výsledky Hodnocení Diseminace Id e Záv. zpráva Plánování projektu Úkoly řízení projektu Organizace projektu Budování týmu Projektové schůzky Hodnocení & diseminace Smluvní & finanční management 10

11 11

12 1. Role plánování v řízení projektu Jelikož každý projekt je jedinečným a komplexním procesem, zevrubné a pečlivé plánování je klíčem k dosažení cílů efektivním způsobem. Důkladné plánování napomáhá větší transparentnosti složitých úkolů a umožňuje manažerovi projektu i ostatním včas rozpoznat kritické situace a být pružnější při přijímání změn. Plánování je třeba věnovat hodně času i energie, protože dobré plánování dlouhodobě zjednodušuje práci a pomáhá vyhýbat se problémům a chybným interpretacím. Obvyklým pravidlem řízení projektů je, že 80% času a energie je věnováno definování cílů a plánování, zatímco na realizaci připadá pouze 20%. Následující seznam jednotlivých úkolů ilustruje důležitost plánování v rámci řízení projektu: Plánování úkolů Detailní plánování úkolů Plánování obsahu Definování cílů projektu Definování výsledků a produktů Stanovení kvalitativních indikátorů Tvorba strategií monitorování a hodnocení Plánování organizace Strukturování hlavních činností projektu Definování rolí Přiřazení a koordinace úkolů Časové plánování: fáze, harmonogram Tvorba interního komunikačního systému Plánování interakce mezi Výběr členů týmu a tvorba týmů lidmi Tvorba projektové kultury sdílených hodnot, standardů a pravidel Reflexe procesu budování a vedení týmu Management konfliktů Plánování kontaktů v rámci Analýza projektového prostředí prostředí projektu Příprava marketingových strategií Plánování činností spojených s distribucím Finanční a administrativní Plánování nákladů a zdrojů plánování Příprava smluvních opatření Tvorba systému podávání zpráv a souvisejících postupů Plánování projektu postupuje od pracovního návrhu k podrobnému plánu Vždy existuje riziko, že se ztratíte v detailech a nebude schopni vidět celkový obraz a cíle projektu. Postup od pracovního návrhu až ke konečnému plánu vám může napomoci vyhnout se zbytečné pracovní zátěži, protože mnoho změn a dodatků proběhne na začátku životního cyklu projektu. Je důležité plánovat a strukturovat projekt jako celek s dostatečnými detaily, které umožní připravit realistickou kalkulaci rozpočtu. S tím, jak projekt postupuje kupředu, je třeba plánování zpřesňovat tak, aby zohlednilo mnohem podrobnější informace a rámce. V případě evropských projektů spolupráce je třeba toto plánování dokončit během přihlašovací fáze. Jelikož je přihláška základem pro právní smlouvy mezi projektem a Komisí, musí být zároveň i základem práce po dobu trvání projektu. V době trvání projektu mohou nastat situace, které jej pozitivně či negativně ovlivní, a proto je často nutné přistoupit k úpravám a změnám. Změnit se dokonce mohou i 12

13 některé původní cíle. Změna neznamená neúspěch. Může naopak přinést zlepšení, a projekt by měl vždy směřovat ke zlepšování a dosažení nejlepších možných výsledků. 2. Strukturování projektu do fází a kroků Každý projekt je možné strukturovat do fází: Předzahajovací fáze Zahajovací fáze Realizační fáze 1 Koordinační fáze 1 Realizační fáze 2 Koordinační fáze 2 Finalizační fáze Fáze před zahájením (anebo definování projektu): Toto je fáze mezi nápadem na projekt a prvotní formulací nápadů v koncepci. Dalším krokem je na základě této koncepce nalézt potenciální partnery, pozvat je na přípravnou návštěvu, během níž může skupina projekt společně definovat pro přihlášku pro Evropskou komisi. V této fázi je nutné naplánovat počáteční personální strukturu; je třeba jmenovat vedoucího projektu, vytvořit počáteční strukturu národních týmů a jasně definovat přiřazení úkolů v rámci týmů a v rámci mezinárodní projektové skupiny. Zahajovací fáze: V případě centralizovaných evropských projektů spolupráce (ECP) tato fáze odkazuje na dobu mezi přihlášením projektu a počátkem prvního roku projektu. Ačkoliv se koordinátoři projektu dozvědí o přijetí projektu až v prostředku léta, je nutné vytvořit určité základní organizační struktury a pracovní vztahy. Je třeba vytvořit národní týmy v každé partnerské instituci a definovat počáteční role. Cílem je úplná příprava, která umožní efektivní zahájení projektových činností k oficiálnímu začátku prvního roku projektu. Samozřejmě to není ideální situace. Těžko je možné očekávat, že zúčastnění jednotlivci budou motivováni zahájit práci na projektu, který ještě není vůbec zajištěn. Jinak však dojde ke ztrátě drahocenného času, který se bude jen těžko získávat zpět později. Například zahajovací schůzka, tedy nejdůležitější schůzka celého projektu, by se měla konat co možná nejdříve, jak už napovídá její název. Právě při této příležitosti se rozhoduje o všem, co je základem budoucího úspěchu projektu: Řekněte mi jak váš projekt začal, a já vám řeknu jak skončí. Nikdo přece nechce naplánovat neúspěch! Realizační fáze: Během této fáze se projekt zaměřuje především na detailní plánování, realizaci obsahu a cílů, strukturování práce do jednotek a jejich uvádění do praxe. V centralizovaných evropských projektech spolupráce tyto fáze probíhají mezi schůzkami mezinárodních projektových a řídících skupin. Partneři pracují buď jednotlivě anebo podle svých mezinárodních kooperačních dohod, a vyměňují si informace a komunikují mezi sebou prostřednictvím komunikačních systémů projektu. Koordinační fáze: 13

14 V těchto fázích dochází ke shromažďování předběžných výsledků jednotlivých pracovních balíků, které jsou následně diskutovány a hodnoceny. Dochází k provádění dodatečných opatření, ale hlavní zaměření je i nadále na kontrolování a řízení pokroku projektu. V centralizovaných evropských projektech spolupráce (ECP) představují tyto fáze mezinárodní projektové schůzky či schůzky řídící skupiny. Tyto schůzky také patří mezi nejdůležitější milníky projektu. Finalizační fáze (konec projektu): Každý projekt potřebuje zakončení, jehož součástí jsou konečné reflexe (sebehodnocení). Všechny úkoly musí být splněny a všichni členové projektu jsou zproštěni svých povinností poté, co jim bylo poděkováno za jejich práci. Společná oslava musí ocenit práci každého jednotlivce. Poté je obvykle koordinátorem vypracována závěrečná zpráva, která je následně postoupena Komisi spolu s produkty projektu, které je dále třeba šířit směrem ke všem zákazníkům a úřadům. 3. Plánování úplného prostředí projektu Analýza sociálního a objektivního prostředí Během svého trvání si každý projekt vytvoří vlastní sociální systém se vzorci chování, hodnotami, prioritami a identitami pro něj specifickými. Tato projektová kultura je do velké míry tvořena prostředím specifickým pro projekt a samotnými partnery. zákazník uživatel sponzoři experti Projekt Národní agentur y partneři projekt u EU místn í úřady objektivní prostředí sociální prostředí Projekty také mají objektivní a reálné prostředí, do nějž patří především zdroje (jako např. finance, čas a lidské zdroje) a pravidla a směrnice v rámci i mimo rámec účastnických organizací. Při plánování projektu je nezbytné definovat prostředí stejně jako jejich budoucí poměr k projektu a vliv na něj. To může usnadnit identifikaci rizik a kritických etap, které již jsou součástí plánovací fáze, stejně jako napomoci týmu v pokusu vyhnout se jim. Měly by však být vedeny v patrnosti během celé doby trvání projektu a neustále revidovány a používány. 14

15 Existuje několik nástrojů a způsobů jejich zviditelnění: Využití diagramu (viz. výše) a rozdílného označení účastníků Využití tabulky pro analýzu a zvýraznění vlivu jednotlivých orgánů na pokrok projektu. Objektivní vlivy: (s příklady) Předmět Možné vlivy Účinky či dopady Kroky, které je třeba podniknout Časové zdroje členů týmu Denní rutina + dodatečné projekty Možné prodlení v plnění projektových úkolů Zdůraznit využití a důležitost projektu pro jejich vlastní práci a odborný profil Finanční zdroje partnerských institucí Možné snižování Může se projevit potřebou restrukturalizovat činnosti a výsledky Ukázat proč je projekt důležitý pro instituci jako celek Grant SOCRATES smluvní a finanční omezení Štědrý rozpočet umožňuje projektům dosahovat vyšší úrovně činností a vyšší kvality produktů Zajistit, aby všichni zúčastnění chápali pravidla finančních výdajů a utráceli peníze efektivně Sociální vlivy: (s příklady) Zájmové Vztah skupiny a k projektu jednotlivci Možný vliv v rozmezí 1-5 Očekávání + / - Strategie Členové projektového týmu Management vlastní instituce Místní, regionální a národní úřady (ministerstva, kraje, školské úřady) osobní výhody (profil, více zkušeností, mezinárodní rozměr) - osobní nevýhody: pracovní přetížení, nedostatek času dobré výsledky + přínos a image + dobré pro vztah s veřejností velký zájem, protože projekt podporuje jejich vlastní plán rozvoje škol Zviditelnit pokrok dosahovaný v rámci projektu. Neustále dodávat informace o projektu a jeho výsledcích Průběžně informovat, ustavit dobrou vzájemnou komunikaci a pevný základ spolupráce Centralizované projekty SOCRATES mají vlastní specifický sociální systém, který je do velké míry ovlivňován zvláštním statutem, který projektům přiděluje Komise, a také tím, že na nich spolupracují lidé různých národností pocházející z celé řady organizací s různým charakterem. 15

16 4. Podrobné plánování následující po rozhodnutí o výběru Jakmile byla přihláška přijata Komisí a je známa výše grantu, musí začít podrobné plánování prvního roku. Hrubý plán práce, který již byl vytvořen pro přihlášku, obsahuje časový harmonogram (data schůzek a činností mez nimi), očekávané výsledky a rozdělení úkolů a odpovědnosti. Tento plán bude základem pro podrobnější plánování. Nyní je třeba plán strukturovat detailněji, úkoly popsat do hloubky a v kontextu skutečného času, lidí, zdrojů a peněz. Řízení projektu nabízí několik nástrojů plánování, které mohou pomoci propojit všechny výše uvedené faktory a zviditelnit je projektovému týmu. Zpřesňování plánu práce Jedním z nástrojů řízení projektu je využití pracovních balíků v rámci struktury projektu: Výhody strukturování plánu práce do balíků jsou: Zajištění systematického sběru a strukturalizace obsahu a úkolů projektu, Rozdělení projektu do menších jednotek práce, jejich další rozdělení, pojmenování a výpis, Umožnění grafického zobrazení jednotek a jejich obsahu ve tvaru stromu, takže jsou snáze viditelné. Rozdělení projektu do pracovních balíků musí být úplné, aby bylo efektivní. Musí zahrnovat každý detail projektu. Je jenom logické začít od cílů a položit si otázku: Čeho chceme dosáhnout, jak to bude vypadat, a co musíme udělat pro to, aby se to uskutečnilo? Rozdělení projektu, které je základem pro podrobnější plánování času, kapacit a rozpočtu, může vypadat třeba takto: Projekt 1. úkol = PB 2. úkol = PB 3. úkol = PB PB = pracovní balík Zpřesňování časového plánování Existuje několik nástrojů umožňujících propojení plánu práce a jeho jednotlivých jednotek s časovým plánem. Jedním z nejvíce efektivních nástrojů je tzv. Ganttův 16

17 graf (pojmenovaný po Henry Ganttovi, který byl zastáncem tohoto způsobu plánování). Graf znázorňuje jednotlivé úkoly dále rozdělené do pracovních jednotek podle doby jejich trvání. Začátek i konec je jasně vyznačen. V sloupcovém grafu je také samozřejmě možné stanovit a vyznačit milníky projektu (takže jsou dobře patrné) i kritické faktory související s časem, který je v rámci projektu k dispozici. Dále je v takovém sloupcovém grafu možné označit odpovědné osoby a zobrazit dostupné lidské zdroje i další kritické faktory. Výhodou plánovacího sloupcového grafu je jasné rozvržení a transparentnost všech známých zobrazených faktů. Graf představuje také velmi dobrý nástroj komunikace v rámci organizace projektu. Ganttův graf může vypadat například takto: 1. úkol = PB Září Říjen Listopad Prosinec 2. úkol = PB úkol = PB milníky = strukturují projekt a jsou jeho důležitými místy PB = pracovní balík Lze přidat sloupec a s jeho pomocí propojit úkoly s určenými odpovědnými jednotlivci. Strukturování jednotek práce Každá jednotka práce by měla být přiřazena konkrétnímu jednotlivci či týmu. Je třeba připravit jasný popis práce, aby byla zajištěna jasná součinnost mezi koordinátorem, odpovědným členem týmu či týmem, a také se všemi zbývajícími členy projektu. Popis by měl zahrnovat cíle a všechny očekávané průběžné a konečné výstupy. Pro kvalitu a pokrok projektu je nejdůležitější otevřená komunikační struktura s ohledem na tento klíčový aspekt projektové práce. K dosažení tohoto cíle je velmi užitečné používat seznamy a soupisy. Tabulky jsou užitečné pro sepsání všech úkolů a etap jednotlivých pracovních jednotek s ohledem na časový rámec a odpovědné osoby. 17

18 Tabulka obsahující popis a harmonogram úkolů může vypadat například takto: Popis úkolu (používejte stejná čísla a názvy jako v strukturálním plánu práce a sloupcovém grafu) 1. úkol (= pracovní jednotka) Odpovědná osoba/tým Datum dokončení 2. úkol (= pracovní jednotka) úkol (= pracovní jednotka) Kontrolní seznam pro obsah pracovní jednotky může vypadat například takto: Název pracovní jednotky Odpovědná osoba Obsah a činnosti Popis očekávaných výstupů Začátek a termín dokončení Lidské zdroje počet potřebných pracovních dnů / hodin Provázanost s dalšími pracovními jednotkami (posloupnost a překrývání) 5. Milníky projektu Milníky jsou pro projekt velmi důležité. Jednotlivé fáze projektu jsou ohraničeny milníky. Jedná se o důležité prozatímní cíle nalézající se cestě ke konečnému cíli, které poskytují čas k orientaci. Označují konec významných fází projektu, a tým by je měl stanovit na jeho počátku. Milníky je možné splnit pouze v případě, že všechny stanovené úkoly byly uspokojivě dokončeny. Milníky dále představují důležité body obratu, které umožňují činit rozhodnutí zda se zastavit, pokračovat anebo se vrátit. Zvyšují motivaci týmu, jelikož indikují dosažený pokrok. Tým jako celek by tedy neměl přehlížet oslavu splnění milníků v případě, že byly splněny úspěšně. 18

19 V rámci evropských projektů spolupráce budou vždy součástí milníků mezinárodní schůzky řídící skupiny. Při takových příležitostech pracují všichni zúčastnění společně, takže je možné probírat a plánovat velké a důležité úkoly na základě časového plánu schůzek. Kvalitativní hodnocení, rozhodnutí, dodatky i změny je možné prodiskutovat společně, a poté v otevřené diskusi dosáhnout dohody. V době mezi těmito schůzkami budou obvykle stanovovány další milníky, například uzávěrky pro odevzdání zpráv a přihlášek, nebo lhůty pro pořádání kurzů či finalizaci speciálních produktů projektu. Všichni členové projektu by měli respektovat tyto důležité uzávěrky a termíny a dokončovat své úkoly včas jinak totiž ohrožují pokrok projektu. Milníkům je možné dát viditelnou podobu grafickým vyznačením v plánovacím sloupcovém grafu. 6. Finanční plánování Plánování rozpočtu je jedním z nejdůležitějších úkolů a zároveň klíčem k úspěchu projektu. Podrobné finanční plánování hned od počátku vám umožní vyhnout se finančním těžkostem na konci. Protože rozpočtový plán je jednou z hlavních součástí přihlášky projektu, je zároveň i základem pro grant poskytovaný Komisí. Je třeba jej vyhotovit podle kvalifikačních pravidel pro centralizované projekty a přitom vést v patrnosti zvláštní směrnice. Realistické počáteční plánování umožní budoucí dosažení cílů projektu bez nutnosti zvyšovat rozpočet. Koordinátor již při práci na přihlášce vytvořil jeden užitečný nástroj. Tabulky použité v oddíle přihlášky věnovanému rozpočtu je možné snadno doplnit o jeden sloupec obsahující skutečné výdaje ve srovnání s odhadovanými náklady. Příklad naleznete v příloze. Podrobnější informace o finančním plánování naleznete v kapitole Smluvní a finanční řízení. 19

20 20

Popis obsahu a struktury programu

Popis obsahu a struktury programu Popis obsahu a struktury programu (Příloha k Žádosti o akreditaci vzdělávacího programu u Společnosti pro projektové řízení, o. s.) 1 Vzdělávací subjekt: HM PARTNERS s.r.o. Název programu: Projektové řízení

Více

4.1TORs-cesky.doc ZAVÁDĚNÍ STRATEGIE ROZVOJE LIDSKÝCH ZDROJŮ PRO ČESKOU REPUBLIKU

4.1TORs-cesky.doc ZAVÁDĚNÍ STRATEGIE ROZVOJE LIDSKÝCH ZDROJŮ PRO ČESKOU REPUBLIKU ZADÁNÍ 4.1TORs-cesky.doc ZAVÁDĚNÍ STRATEGIE ROZVOJE LIDSKÝCH ZDROJŮ PRO ČESKOU REPUBLIKU 1 Základní informace V listopadu 2000 dokončil Národní vzdělávací fond (NVF) České republiky s pomocí projektů Phare

Více

Plánování ve stavební firmě

Plánování ve stavební firmě Co je to podnikatelský plán? Podnikatelský plán je dokument, který popisuje podnik (ideu pro stávající nebo začínající) a způsob, jak dosáhne ziskovosti Plán by měl zahrnovat: všechny náklady a marketingový

Více

Cíl semináře. Pomáháme Vám s úspěchem.

Cíl semináře. Pomáháme Vám s úspěchem. Cíl semináře Předání zkušeností a názorů prezentujících na klíčové faktory pro tvorbu dobré ISRÚ Získání představy o potřebných konkrétních krocích Sdílení zkušeností a názorů všech přítomných Společnost

Více

E3 Plánování osobních výdajů projektu

E3 Plánování osobních výdajů projektu Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! E Finance a finanční nástroje E3 Plánování osobních výdajů projektu Anotace tématu: V rámci tématu jsou popsány jednotlivé role v projektovém

Více

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ STAVEB ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE Vysoká škola technická a ekonomická v Českých PROJEKTŮ Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební

Více

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia předmětu Management ve finančních službách Název tematického celku: Základní koncepční přístupy a osobnost manažera Cíl: V návaznosti na poznatky

Více

Jednotný NIS Prezentace k zahájení projektu pro Radu kraje Vysočina. Projektový manažer - Ing. Ivan Sokolov, Ph.D.

Jednotný NIS Prezentace k zahájení projektu pro Radu kraje Vysočina. Projektový manažer - Ing. Ivan Sokolov, Ph.D. Prezentace k zahájení projektu pro Radu kraje Vysočina Projektový manažer - Ing. Ivan Sokolov, Ph.D. Obsah Úvod Cíle projektu Rozsah projektu Projektové řízení základní východiska Základní organizační

Více

Úvodní přednáška. Význam a historie PIS

Úvodní přednáška. Význam a historie PIS Úvodní přednáška Význam a historie PIS Systémy na podporu rozhodování Manažerský informační systém Manažerské rozhodování Srovnávání, vyhodnocování, kontrola INFORMACE ROZHODOVÁNÍ organizace Rozhodovacích

Více

Abychom definovali dimenze kompetencí, položili jsme si otázku: S kým/čím vstupujete do vzájemné interakce?

Abychom definovali dimenze kompetencí, položili jsme si otázku: S kým/čím vstupujete do vzájemné interakce? Profily kompetencí Úvodní situace před testováním E-learningový modul obsahuje šest interaktivních situací orientovaných na kompetence, které mají svou roli v maloobchodní společnosti. Všechny maloobchodní

Více

Metodika Programu pro pěstounské rodiny Slezské diakonie

Metodika Programu pro pěstounské rodiny Slezské diakonie Metodika Programu pro pěstounské rodiny Slezské diakonie Program pro pěstounské rodiny Slezské diakonie jako Pověřená osoba v oblasti náhradní rodinné péče má zpracovanou METODIKU - funkční systém vnitřních

Více

Příklad I.vrstvy integrované dokumentace

Příklad I.vrstvy integrované dokumentace Příklad I.vrstvy integrované dokumentace...víte co. Víme jak! Jak lze charakterizovat integrovaný systém managementu (ISM)? Integrovaný systém managementu (nebo systém integrovaného managementu) je pojem,

Více

ČESKÁ TECHNICKÁ NORMA

ČESKÁ TECHNICKÁ NORMA ČESKÁ TECHNICKÁ NORMA ICS 35.020; 35.040 2008 Systém managementu bezpečnosti informací - Směrnice pro management rizik bezpečnosti informací ČSN 36 9790 Červen idt BS 7799-3:2006 Information Security Management

Více

WS PŘÍKLADY DOBRÉ PRAXE

WS PŘÍKLADY DOBRÉ PRAXE WS PŘÍKLADY DOBRÉ PRAXE ISO 9001 revize normy a její dopady na veřejnou správu Ing. Pavel Charvát, člen Rady pro akreditaci Českého institutu pro akreditaci 22.9.2016 1 ISO 9001 revize normy a její dopady

Více

Roční evaluační plán

Roční evaluační plán Roční evaluační plán Regionálního operačního programu regionu soudržnosti Severozápad na rok 2008 návrh verze 1.0 strana 1 z celku 9 EVIDENCE PROCESU PŘÍPRAVY, SCHVÁLENÍ A REVIZÍ (ČÁSTI) EVALUAČNÍHO PLÁNU

Více

Obsah. 1. část Definice projektových cílů

Obsah. 1. část Definice projektových cílů Předmluva 1 Proč je řízení projektů tak důležité 1 Komu je kniha určena 1 Pojetí výkladu řízení projektů v této knize 2 Užitečné a unikátní rysy knihy 2 Jak je kniha uspořádána 3 Poděkování 4 1. Co je

Více

Management sportu . Management Management Vybrané kapitoly z ekonomiky

Management sportu . Management Management Vybrané kapitoly z ekonomiky Management Literatura Čáslavová, E. Management sportu. Praha: EWPC, 2000. Veber, J. Management. Praha: Management Press, 2005. Bělohlávek, F. Management. Olomouc: Rubico, 2001. Daňhelová, Š. Vybrané kapitoly

Více

HREA Excellence Award 2013

HREA Excellence Award 2013 HREA Excellence Award 2013 I. Základní informace o projektu 2. kategorie společnost nad 500 zaměstnanců Název projektu: Kariérní plánování v centru sdílených služeb Siemens, s.r.o. Career@GSS Předkladatel

Více

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice 8. DISPOZICE PROJEKTU, MANAŽER PROJEKTU, ČLENOVÉ PROJEKTOVÉHO TÝMU, PLÁNOVACÍ PROCES Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice

Více

19.11.2013. Projektový management. Projektový management. Další charakteristiky projektu. Projekt

19.11.2013. Projektový management. Projektový management. Další charakteristiky projektu. Projekt Projektový management Lekce: 8 Projektový management Doc. Ing. Alois Kutscherauer, CSc. Projektový management je typ managementu uplatňovaného k zabezpečení realizace jedinečných, neopakovatelných, časově

Více

SMĚRNICE DĚKANA Č. 4/2013

SMĚRNICE DĚKANA Č. 4/2013 Vysoké učení technické v Brně Datum vydání: 11. 10. 2013 Čj.: 076/17900/2013/Sd Za věcnou stránku odpovídá: Hlavní metodik kvality Za oblast právní odpovídá: --- Závaznost: Fakulta podnikatelská (FP) Vydává:

Více

Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví

Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví Projekt CZ.1.04/1.1.01/02.00013 Posilování bipartitního dialogu v odvětvích Realizátor projektu: Konfederace

Více

IV. PŘEKLADY TEXTŮ V GESCI MINISTERSTVA FINANCÍ (GŘC) USNESENÍ RADY. ze dne 9. června 1997. o příručce pro společné celní kontrolní akce (97/C 193/03)

IV. PŘEKLADY TEXTŮ V GESCI MINISTERSTVA FINANCÍ (GŘC) USNESENÍ RADY. ze dne 9. června 1997. o příručce pro společné celní kontrolní akce (97/C 193/03) IV. PŘEKLADY TEXTŮ V GESCI MINISTERSTVA FINANCÍ (GŘC) USNESENÍ RADY ze dne 9. června 1997 o příručce pro společné celní kontrolní akce (97/C 193/03) RADA EVROPSKÉ UNIE, s ohledem na význam zlepšování účinnosti

Více

Struktura Pre-auditní zprávy

Struktura Pre-auditní zprávy Příloha č. 1 k Smlouvě o Pre-auditu: Struktura Pre-auditní zprávy 1. Manažerské shrnutí Manažerské shrnutí poskytuje nejdůležitější informace vyplývající z Pre-auditní zprávy. 2. Prohlášení o účelu a cílů

Více

Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera

Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera 1. Sleduje profesní a technický vývoj? 2. Připravuje a dodržuje realistický rozpočet? 3. Zaměřuje se na podstatné informace a neztrácí se v nedůležitých detailech?

Více

Václav Šneberger. Metodika práce s kompetenčním modelem

Václav Šneberger. Metodika práce s kompetenčním modelem Václav Šneberger Metodika práce s kompetenčním modelem 1 Autor: Mgr. Václav Šneberger Vytvořeno v rámci projektu OPVK Podpora pedagogů koučováním jako nástroj efektivního řízení procesů ve školách MSK,

Více

Indikátory vitality dřevin (INVID)

Indikátory vitality dřevin (INVID) Vzdělávací materiál projektu Indikátory vitality dřevin (INVID) Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a Státním rozpočtem ČR INVID CZ.1.07/2.3.00/20.0265 Management kvality výzkumných

Více

DVPP. Další vzdělávání pedagogických pracovníků. ATTEST, s.r.o. Lukáš Ducháček

DVPP. Další vzdělávání pedagogických pracovníků. ATTEST, s.r.o. Lukáš Ducháček DVPP Další vzdělávání pedagogických pracovníků ATTEST, s.r.o. Lukáš Ducháček Zvyšování kompetencí vedoucích pracovníků škol a školských zařízení Libereckého kraje v oblasti řízení a personální politiky

Více

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Procesy, procesní řízení organizace Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Co nového přináší ISO 9001:2008? Vnímání jednotlivých procesů organizace jako prostředku a nástroje

Více

Cíl výuky: Cílem předmětu je uvedení studentů do problematiky projektování, seznámit posluchače se zásadami

Cíl výuky: Cílem předmětu je uvedení studentů do problematiky projektování, seznámit posluchače se zásadami PM_prezenční a kombinované bakalářské studium Česky Projektový management Anglicky Project Management Garant Ing. Zdeněk Voznička, CSc. Zakončení Zápočet Anotace: Úvod do projektového managementu, základní

Více

Vlastní hodnocení Jazykové školy s právem státní jazykové zkoušky

Vlastní hodnocení Jazykové školy s právem státní jazykové zkoušky Střední odborná škola veterinární, mechanizační a zahradnická a Jazyková škola s právem státní jazykové zkoušky Rudolfovská 92 372 16 České Budějovice www.soscb.cz Jazyková škola s právem státní jazykové

Více

Projekt BRIS a jeho přínos Zahajovací konference projektu RIS Zlínského kraje

Projekt BRIS a jeho přínos Zahajovací konference projektu RIS Zlínského kraje Projekt BRIS a jeho přínos Zahajovací konference projektu RIS Zlínského kraje Ing. Daniela Váchová Technologické centrum AV ČR, Praha BRIS - info v Bohemian Regional Innovation Strategy v Hlavní cíl -

Více

Podnikatelské plánování pro inovace

Podnikatelské plánování pro inovace Podnikatelské plánování pro inovace Šablona podnikatelského plánu Název projektu Datum zpracování Verze č. Údaje o autorech Obsah Exekutivní souhrn...3 1. Základní údaje o předkladateli a podniku...4 1.1

Více

Postup mezistátní EIA v České republice

Postup mezistátní EIA v České republice Postup mezistátní EIA v České republice Úvodní poznámka V České republice je příslušným úřadem pro mezistátní EIA výhradně Ministerstvo životního prostředí (viz 21 písmeno f zákona 100/2001). Toto platí

Více

Informační strategie. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz

Informační strategie. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz Informační strategie Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz 23 1 Firemní strategie Firma Poslání Vize Strategie Co chceme? Kam směřujeme? Jak toho dosáhneme? Kritické faktory úspěchu CSF 23 2 Strategie

Více

MEZINÁRODNÍ STANDARDY PRO PROFESNÍ PRAXI INTERNÍHO AUDITU

MEZINÁRODNÍ STANDARDY PRO PROFESNÍ PRAXI INTERNÍHO AUDITU MEZINÁRODNÍ STANDARDY PRO PROFESNÍ PRAXI INTERNÍHO AUDITU Základní standardy 1000 Účel, pravomoci a odpovědnosti Účel, pravomoci a odpovědnosti interního auditu musí být formálně stanoveny ve statutu interního

Více

Aplikace modelu CAF 2006 za podpory procesního řízení. Ing. Vlastimil Pecka Ing. Zdeněk Havelka, PhD.

Aplikace modelu CAF 2006 za podpory procesního řízení. Ing. Vlastimil Pecka Ing. Zdeněk Havelka, PhD. Aplikace modelu CAF 2006 za podpory procesního řízení Ing. Vlastimil Pecka Ing. Zdeněk Havelka, PhD. Cíle prezentace 1. Přiblížit důvody zavádění modelu CAF 2009 za podpory procesního řízení. 2. Shrnutí

Více

P R O J E K T O V É Ř Í Z E N Í A M A R K E T I N G 4. Akad. rok 2015/2016, LS Projektové řízení a marketing - VŽ 1

P R O J E K T O V É Ř Í Z E N Í A M A R K E T I N G 4. Akad. rok 2015/2016, LS Projektové řízení a marketing - VŽ 1 P R O J E K T O V É Ř Í Z E N Í A M A R K E T I N G 4 1 Čtyři doplňkové znaky projektu A. Původ B. Produkt C. Trh D. Velikost 2 A. Původ V okamžiku vzniku potenciálního projektu je potřeba znát informace

Více

P R O J E K T O V É Ř Í Z E N Í A M A R K E T I N G 1. Akad. rok 2015/2016, LS Projektové řízení a marketing - VŽ 1

P R O J E K T O V É Ř Í Z E N Í A M A R K E T I N G 1. Akad. rok 2015/2016, LS Projektové řízení a marketing - VŽ 1 P R O J E K T O V É Ř Í Z E N Í A M A R K E T I N G 1 Akad. rok 2015/2016, LS Projektové řízení a marketing - VŽ 1 Vznik a historie projektového řízení Akad. rok 2015/2016, LS Projektové řízení a marketing

Více

Balíček ICN. Michaela Hofštetrová Knotková

Balíček ICN. Michaela Hofštetrová Knotková Balíček ICN Michaela Hofštetrová Knotková Obsah: Kapitola 1: Úvod Kapitola 2: Celkový pohled Kapitola 3: Plánování pracovní síly Kapitola 4: Měření pracovní zátěže sester Kapitola 5: Důležitost pracovního

Více

ISO 9001:2015 CERTIFIKACE ISO 9001:2015

ISO 9001:2015 CERTIFIKACE ISO 9001:2015 CERTIFIKACE ISO 9001:2015 Akreditace UKAS ISO 9001:2015 Požadavky UKAS Zvažování rizik se znalostí kontextu organizace Efektivní vedení (leadership) Méně dokumentace v systému managementu kvality Aplikace

Více

Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT)

Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT) Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT) Charta projektu má za cíl poskytnout úplné a pevné informační základy pro schválení projektu. Následně je Charta projektu rozpracována do

Více

ZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB

ZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB ZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB CROSSLINE SERVICES s.r.o. Jeremiášova 870 155 00 Praha 5 IČO: 241 43 065 DIČ: CZ24143065 Kontaktní osoba: Ing. Veronika Kimmer GSM: +420 777 755 618 veronika.kimmer@crosslineservices.cz

Více

Projekt Zefektivnění činnosti TAČR v oblasti podpory VaVaI a podpora posilování odborných kapacit organizací veřejné správy v oblasti VaVaI

Projekt Zefektivnění činnosti TAČR v oblasti podpory VaVaI a podpora posilování odborných kapacit organizací veřejné správy v oblasti VaVaI Projekt Zefektivnění činnosti TAČR v oblasti podpory VaVaI a podpora posilování odborných kapacit organizací veřejné správy v oblasti VaVaI Reg. č. CZ.1.04/4.1.00/D4.00003 Projekt Zefektivnění činnosti

Více

TOP MANAGEMENT PROGRAM

TOP MANAGEMENT PROGRAM 1/1/2015 TTI SUCCESS INSIGHTS TOP MANAGEMENT PROGRAM Popis metody František Vlčík Top Mananagement Program Lidé ve vrcholných pozicích společnosti dosáhli svého postavení kombinací vlastních dovedností,

Více

WP 3.5.1 a 3.5.2 Meziodvětvová strategická doporučení a strategická doporučení týkající se historických budov PŘÍRUČKA

WP 3.5.1 a 3.5.2 Meziodvětvová strategická doporučení a strategická doporučení týkající se historických budov PŘÍRUČKA WP 3.5.1 a 3.5.2 Meziodvětvová strategická doporučení a strategická doporučení týkající se historických budov PŘÍRUČKA Autoři: Francesca Visintin, Alessia Vecchiet, Elisa Tomasinsig CETA Konečná verze:

Více

Psychologie výběru zaměstnanců Metodika náboru a výběru, výběrová zakázka (Metodika 2. část) PhDr. Martin Seitl, Ph.D.

Psychologie výběru zaměstnanců Metodika náboru a výběru, výběrová zakázka (Metodika 2. část) PhDr. Martin Seitl, Ph.D. Psychologie výběru zaměstnanců Metodika náboru a výběru, výběrová zakázka (Metodika 2. část) PhDr. Martin Seitl, Ph.D. Registrační číslo: CZ.1.07/2.2.00/28.0138 Název projektu: Modularizace manažerského

Více

Regionální seminář veřejná diskuse k doporučením OECD v oblasti monitoringu a evaluace: ASPEKTY NA ÚROVNI HODNOCENÍ ŠKOLY

Regionální seminář veřejná diskuse k doporučením OECD v oblasti monitoringu a evaluace: ASPEKTY NA ÚROVNI HODNOCENÍ ŠKOLY Příloha č. 6 Regionální seminář veřejná diskuse k doporučením OECD v oblasti monitoringu a evaluace: ASPEKTY NA ÚROVNI HODNOCENÍ ŠKOLY Michaela Šojdrová michaela.sojdrova@csicr.cz Analýza silných a slabých

Více

Rada statutárního města Chomutova

Rada statutárního města Chomutova SMĚRNICE RSMCH Platnost od: 1.5.2013 Číslo: 038/03-13 Autor dokumentu: Správce dokumentu: Rada statutárního města Chomutova Odbor interní audit - právní úsek Název dokumentu: Pravidla pro periodické práce

Více

Týmová (spolu)práce. Ing. Kamil Matoušek, Ph.D. Návrh a řízení projektu technická komunikace

Týmová (spolu)práce. Ing. Kamil Matoušek, Ph.D. Návrh a řízení projektu technická komunikace Týmová (spolu)práce Ing. Kamil Matoušek, Ph.D. Návrh a řízení projektu technická komunikace Úvod Tým (staroangl.) spřežení, potah Zde: malá pracovní skupina, jejímž úkolem je komplexně a interdisciplinárně

Více

Akční plán vzdělávání Hranicka pro rok 2017

Akční plán vzdělávání Hranicka pro rok 2017 Akční plán vzdělávání Hranicka pro rok 2017 (výňatek pro pracovní skupinu zabývající se ČG a MG) Vypracováno v říjnu 2016 Verze: 0.1 Autoři: Realizační tým MAP Hranicko 3. Akční plán Opatření pro rok 2017

Více

REALIZACE PROJEKTU 7. RP

REALIZACE PROJEKTU 7. RP REALIZACE PROJEKTU 7. RP Realizace projektu je pokračováním přípravné fáze, o které pojednávaly předchozí díly seriálu o Managementu výzkumných projektů 7. rámcového programu. V jednotlivých článcích byly

Více

Metodické doporučení MPSV č. 3/2009 k vytvoření individuálního plánu péče o dítě

Metodické doporučení MPSV č. 3/2009 k vytvoření individuálního plánu péče o dítě Metodické doporučení MPSV č. 3/2009 k vytvoření individuálního plánu péče o dítě VYTVOŘENÍ INDIVIDUÁLNÍHO PLÁNU PÉČE O DÍTĚ V okamžiku, kdy sociální pracovnice a přizvaní odborníci a organizace dokončili

Více

Místní akční plán Frýdek-Místek

Místní akční plán Frýdek-Místek Místní akční plán Frýdek-Místek Společné jednání zástupců obcí, DSO a MAS Třanovice, 14. 1. 2016 Program jednání 1) Přivítání 2) Projednání podání projektové žádosti na tvorbu MAP a. Místní akční plán

Více

Energy Performance Contracting Energetické služby se zárukou PROCES

Energy Performance Contracting Energetické služby se zárukou PROCES Energy Performance Contracting Energetické služby se zárukou PROCES přípravy výběrového řízení veřejné zakázky na poskytování energetických služeb se zaručeným výsledkem metodou EPC Prosinec 2012 Praha

Více

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj Mgr. Petra Halířová ZS 2009/10 Literatura Bedrnová, Nový: Psychologie a sociologie řízení, s.

Více

GIS Libereckého kraje

GIS Libereckého kraje Funkční rámec Zpracoval: Odbor informatiky květen 2004 Obsah 1. ÚVOD...3 1.1. Vztah GIS a IS... 3 2. ANALÝZA SOUČASNÉHO STAVU...3 2.1. Technické zázemí... 3 2.2. Personální zázemí... 3 2.3. Datová základna...

Více

Zdravotnické laboratoře. MUDr. Marcela Šimečková

Zdravotnické laboratoře. MUDr. Marcela Šimečková Zdravotnické laboratoře MUDr. Marcela Šimečková Český institut pro akreditaci o.p.s. 14.2.2006 Obsah sdělení Zásady uvedené v ISO/TR 22869- připravené technickou komisí ISO/TC 212 Procesní uspořádání normy

Více

Modelový program výcviku manažerů

Modelový program výcviku manažerů Modelový program výcviku manažerů (se specifickým zaměřením na prvoliniový management) CÍL VÝCVIKU... 2 METODY VÝCVIKU... 2 NÁPLŇ VÝCVIKU... 2 1. ROLE A OSOBNOST SUPERVIZORA (= PRVOLINIOVÉHO MANAŢERA)

Více

Charakteristické rysy projektů

Charakteristické rysy projektů Řízení projektů Charakteristické rysy projektů Cíl projektu Trojrozměrný cíl (věcné provedení, časový plán, rozpočtové náklady) = trojimperativ Jedinečnost Každý projekt je jedinečný Zdroje Realizace pomocí

Více

náměstí Maxplatz v Bamberku

náměstí Maxplatz v Bamberku Tematická oblast: Decentrální správa blízká občanům ; Projektová skupina Strategie Zápis z 1. schůze konané ve čtvrtek dne 13. října 2005 v 10.00 hod. v knihovně radnice na náměstí Maxplatz v Bamberku

Více

Učíme se maturitní otázku Organizování z výkladové prezentace. Zpracoval Ing. Jan Weiser

Učíme se maturitní otázku Organizování z výkladové prezentace. Zpracoval Ing. Jan Weiser Učíme se maturitní otázku Organizování z výkladové prezentace Zpracoval Ing. Jan Weiser Osnova prezentace Postup jak uložit obsah tématu do dlouhodobé paměti? Obecnější začlenění problému Funkce řízení

Více

PODNĚTY PRO REVIZI STANDARDŮ KVALITY V EVROPSKÉM RÁMCI PRO KVALITU SOCIÁLNÍCH SLUŽEB

PODNĚTY PRO REVIZI STANDARDŮ KVALITY V EVROPSKÉM RÁMCI PRO KVALITU SOCIÁLNÍCH SLUŽEB PODNĚTY PRO REVIZI STANDARDŮ KVALITY V EVROPSKÉM RÁMCI PRO KVALITU SOCIÁLNÍCH SLUŽEB David Kocman, 2012 Úvod Evropský rámec pro kvalitu sociálních služeb (EU rámec) byl schválen v roce 2010 Sociálním výborem

Více

kapitola 2 předprojektová fáze 31

kapitola 2 předprojektová fáze 31 OBSAH 6 projektové řízení Předmluva 3 Kapitola 1 Základní pojmy a východiska 13 1.1 Úvod do řízení projektů 14 1.1.1 Co je to projektové řízení 14 1.2 Základní pojmy projektového řízení 17 1.2.1 Projekt

Více

STRATEGIE ROZVOJE SLUŽEB ICT VE ŠKOLE

STRATEGIE ROZVOJE SLUŽEB ICT VE ŠKOLE STRATEGIE ROZVOJE SLUŽEB ICT VE ŠKOLE Plánování ve škole (c) Radek Maca rama@inforama.cz Co je plánování Plánování je záměrná systematická sumarizace a kompletace myšlenek do souvislostí směřující k jejich

Více

Realizace a ukončení dotovaných projektů z PRV. Příprava a realizace dotovaných projektů. Projekt. Mgr. Michal Jarolímek České Budějovice 19. 2.

Realizace a ukončení dotovaných projektů z PRV. Příprava a realizace dotovaných projektů. Projekt. Mgr. Michal Jarolímek České Budějovice 19. 2. Evropský zemědělský fond pro rozvoj venkova: Evropa investuje do venkovských oblastí Realizace a ukončení dotovaných projektů z PRV Mgr. Michal Jarolímek České Budějovice 19. 2. 2010 Příprava a realizace

Více

Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby

Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby NABÍDKA ŠKOLENÍ Předmětem nabídky je obecný přehled možných školení: Školení obchodníků Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby Školení manažerských dovedností Základní prioritou společnosti

Více

Školení v rámci zemědělské a lesnické činnosti 2014

Školení v rámci zemědělské a lesnické činnosti 2014 Vindex JIH, s.r.o. Platnéřská 191 110 00 Praha IČO: 25173278 Název projektu: Školení v rámci zemědělské a lesnické činnosti 2014 Číslo projektu: 13/0181310b/131/000199 Financováno z Programu Rozvoje Venkova

Více

PROHLOUBENÍ NABÍDKY DALŠÍHO VZDĚLÁVÁNÍ NA VŠPJ A SVOŠS V JIHLAVĚ

PROHLOUBENÍ NABÍDKY DALŠÍHO VZDĚLÁVÁNÍ NA VŠPJ A SVOŠS V JIHLAVĚ Projekt č. CZ.1.07/3.2.09/03.0015 PROHLOUBENÍ NABÍDKY DALŠÍHO VZDĚLÁVÁNÍ NA VŠPJ A SVOŠS V JIHLAVĚ http://www.vspj.cz/skola/evropske/opvk Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním

Více

Úspěch a kontinuita pro další generace. Pomáháme rodinným podnikům růst a prosperovat během dalších generací!

Úspěch a kontinuita pro další generace. Pomáháme rodinným podnikům růst a prosperovat během dalších generací! České & Slovenské Rodinné Podniky Czech & Slovak Family Businesses Rodinné podniky Úspěch a kontinuita pro další generace Pomáháme rodinným podnikům růst a prosperovat během dalších generací! Dej synovi

Více

Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Plánování

Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Plánování Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Plánování Materiál vytvořil: Ing. Karel Průcha Období vytvoření VM: listopad 2013 Klíčová slova: plánování,

Více

SIMULTRAIN - UŽIVATELSKÝ MANUÁL

SIMULTRAIN - UŽIVATELSKÝ MANUÁL PM PROGRAMME NW XXX_YYMMDD Název záznamu Pragoeduca, a.s. Martin Suchý, garant programu SIMULTRAIN - UŽIVATELSKÝ MANUÁL 1 OBSAH 1 OBSAH... 2 2 SIMULTRAIN V7... 3 3 ÚVOD... 4 4 SPUŠTĚNÍ... 5 5 PRŮBĚH...

Více

Představení projektu Metodika

Představení projektu Metodika Představení projektu Metodika přípravy veřejných strategií Strategické plánování a řízení v obcích metody, zkušenosti, spolupráce Tematická sekce Národní sítě Zdravých měst Praha, 10. května 2012 Obsah

Více

Náležitosti ICT plánu Cíl kapitoly. Základní pojmy. Kam patří ICT plán?

Náležitosti ICT plánu Cíl kapitoly. Základní pojmy. Kam patří ICT plán? Náležitosti ICT plánu Cíl kapitoly Podrobněji přiblížit proces plánování, začlenění ICT plánu do systému plánů ve škole a předložení oblastí, které je třeba v ICT plánu popsat ve fázích: popisu aktuálního

Více

Politika interní komunikace ČSÚ

Politika interní komunikace ČSÚ Politika interní komunikace ČSÚ Český statistický úřad, 2016 obsah ÚVOD... 3 Strategický kontext komunikace... 3 Účel Politiky interní komunikace... 3 Cíle interní komunikace... 3 Základní principy interní

Více

ICT plán. Škola: gyricany - Hodnocení: Vstupní hodnocení. Indikátor Aktuální stav k 22.3.2012 Plánovaný stav k 30.6.2014. 1. řízení a plánování

ICT plán. Škola: gyricany - Hodnocení: Vstupní hodnocení. Indikátor Aktuální stav k 22.3.2012 Plánovaný stav k 30.6.2014. 1. řízení a plánování ICT plán Škola: gyricany - Hodnocení: Vstupní hodnocení Indikátor Aktuální stav k 22.3.2012 Plánovaný stav k 30.6.2014 1. řízení a plánování Na vizi zapojení ICT do výuky pracuje jen omezená skupina učitelů.

Více

Aktivita mezinárodní spolupráce ve výzkumu a vývoji na podporu mobility výzkumných pracovníků a pracovnic MOBILITY

Aktivita mezinárodní spolupráce ve výzkumu a vývoji na podporu mobility výzkumných pracovníků a pracovnic MOBILITY Aktivita mezinárodní spolupráce ve výzkumu a vývoji na podporu mobility výzkumných pracovníků a pracovnic MOBILITY Identifikační údaje aktivity, její členění, termín vyhlášení, doba trvání Název aktivity

Více

Hodnocení projevu a zvládání emocí. Ukázka Nová TEIQue

Hodnocení projevu a zvládání emocí. Ukázka Nová TEIQue Hodnocení projevu a zvládání emocí Grafy a skóre 6.1.2015 Soukromé a důvěrné Normy: Czech Republic 2011 Tato zpráva obsahuje informace i návod k tomu, abyste si uvědomili a pochopili svou vlastní emoční

Více

Město Vsetín, Městský úřad Vsetín, Svárov 1080, 755 01 Vsetín, IČ0: 00304450. SMĚRNICE číslo QS 85-03 PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ

Město Vsetín, Městský úřad Vsetín, Svárov 1080, 755 01 Vsetín, IČ0: 00304450. SMĚRNICE číslo QS 85-03 PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ Město Vsetín, Městský úřad Vsetín, Svárov 1080, 755 01 Vsetín, IČ0: 00304450 Výtisk č.: 0 Město Vsetín Městský úřad Vsetín SMĚRNICE číslo QS 85-03 Vydání: 1 Účinnost od: 1. 7. 2005 Přepis: Počet stran:

Více

JAK NA FINANCOVÁNÍ VAŠICH PROJEKTŮ ZA PODPORY DOTACÍ? A NEB NA CO SI DÁT POZOR!

JAK NA FINANCOVÁNÍ VAŠICH PROJEKTŮ ZA PODPORY DOTACÍ? A NEB NA CO SI DÁT POZOR! JAK NA FINANCOVÁNÍ VAŠICH PROJEKTŮ ZA PODPORY DOTACÍ? A NEB NA CO SI DÁT POZOR! Jakub Zahrádka Marketingový ředitel EUcentrum OBSAH o Kdo jsme? o Z řad našich zákazníků o Co je naším cílem o Jak začít?

Více

Příloha č. 2. Charta projektu plné znění (pro MŠMT/ČŠI a příspěvkové organizace zřízené MŠMT)

Příloha č. 2. Charta projektu plné znění (pro MŠMT/ČŠI a příspěvkové organizace zřízené MŠMT) Příloha č. 2. Charta projektu plné znění (pro MŠMT/ČŠI a příspěvkové organizace zřízené MŠMT) Charta projektu má za cíl poskytnout úplné a pevné informační základy pro schválení projektu. Následně je Charta

Více

KOMPETENČNÍ MODEL NÁZEV PROJEKTU: ZVÝŠENÍ KVALITY POSKYTOVANÝCH VEŘEJNÝCH SLUŽEB MĚSTEM KRÁLÍKY A ŘÍZENÍ MĚÚ PRO KLIENTA

KOMPETENČNÍ MODEL NÁZEV PROJEKTU: ZVÝŠENÍ KVALITY POSKYTOVANÝCH VEŘEJNÝCH SLUŽEB MĚSTEM KRÁLÍKY A ŘÍZENÍ MĚÚ PRO KLIENTA Kontaktní osoba: Ing. Petr Sára, Ph.D. Mobil: +420 605 941 994 E-mail: sara@mc-triton.cz NÁZEV PROJEKTU: ZVÝŠENÍ KVALITY POSKYTOVANÝCH VEŘEJNÝCH SLUŽEB MĚSTEM KRÁLÍKY A ŘÍZENÍ MĚÚ V RÁMCI OPERAČNÍHO PROGRAMU

Více

Vstupní analýza absorpční kapacity OPTP. pro programové období 2014 2020

Vstupní analýza absorpční kapacity OPTP. pro programové období 2014 2020 Manažerské shrnutí 1 Výstup zpracovaný k datu: 10. 2. 2014, aktualizace k 7.5. 2014 Zpráva zpracována pro: Ministerstvo pro místní rozvoj ČR Staroměstské náměstí 6 110 15 Praha 1 Dodavatel: HOPE-E.S.,

Více

Dobrá praxe plánování interpretace

Dobrá praxe plánování interpretace plánování interpretace Standardy National Association for Interpretation upravené pro potřeby interpretace přírodního dědictví překlad Michal Medek, 2015 Oblasti standardů: Ochrana dědictví Terminologie

Více

Obsah. ÚVOD 1 Poděkování 3

Obsah. ÚVOD 1 Poděkování 3 ÚVOD 1 Poděkování 3 Kapitola 1 CO JE TO PROCES? 5 Co všechno musíme vědět o procesním řízení, abychom ho mohli zavést 6 Různá důležitost procesů 13 Strategické plánování 16 Provedení strategické analýzy

Více

Ing. Josef Svoboda, Ph.D. Regionservis Pleinservis, s.r.o Dětenice 11. května 2011

Ing. Josef Svoboda, Ph.D. Regionservis Pleinservis, s.r.o Dětenice 11. května 2011 Porada zástupů územních samospráv a jejich úřadů: Systém vnitřního řízení a kontroly Ing. Josef Svoboda, Ph.D. Regionservis Pleinservis, s.r.o Dětenice 11. května 2011 Systém vnitřního řízení a kontroly

Více

1. Stavební management

1. Stavební management 1. Stavební management Klíčová slova: Management, podstata managementu, organizační uspořádání podniku, organizační struktura, rozhodování, osobnost manažera, projektové a procesní řízení. Anotace textu:

Více

KOMISE EVROPSKÝCH SPOLEČENSTVÍ SDĚLENÍ KOMISE RADĚ A EVROPSKÉMU PARLAMENTU. Předloha Prohlášení o hlavních zásadách pro udržitelný rozvoj

KOMISE EVROPSKÝCH SPOLEČENSTVÍ SDĚLENÍ KOMISE RADĚ A EVROPSKÉMU PARLAMENTU. Předloha Prohlášení o hlavních zásadách pro udržitelný rozvoj KOMISE EVROPSKÝCH SPOLEČENSTVÍ V Bruselu dne 25.5.2005 KOM(2005) 218 v konečném znění SDĚLENÍ KOMISE RADĚ A EVROPSKÉMU PARLAMENTU Předloha Prohlášení o hlavních zásadách pro udržitelný rozvoj CS CS SDĚLENÍ

Více

Role zákona č. 219/ 2000 Sb. o majetku ČR a zákona č. 218/2000 Sb. o rozpočtových pravidlech v procesu zadávání veřejných zakázek

Role zákona č. 219/ 2000 Sb. o majetku ČR a zákona č. 218/2000 Sb. o rozpočtových pravidlech v procesu zadávání veřejných zakázek Role zákona č. 219/ 2000 Sb. o majetku ČR a zákona č. 218/2000 Sb. o Příloha č. A2 Dokumentu Jak zohledňovat principy 3E (hospodárnost, efektivnost a účelnost) v postupech Vydal: Ministerstvo pro místní

Více

ČSN EN ISO (únor 2012)

ČSN EN ISO (únor 2012) ČSN EN ISO 50001 (únor 2012) nahrazuje ČSN EN 16001 z 02/2010 kompatibilní s ISO 9001 a ISO 14001 Seminář: ČSN EN ISO 50001: 2012 Zadavatel: EKIS Délka přednášky: 1 hodina Přednášející: Ing. Vladimír Novotný

Více

Evaluační plán ROP SZ na období

Evaluační plán ROP SZ na období EVALUAČNÍ PLÁN Regionálního operačního programu regionu soudržnosti Severozápad Seznam použitých zkratek ČR DPH EK ES EU NOK OM OP OŘP PSE ROP SZ ROP SZ RR SZ ŘO ŘO ROP SZ ÚRR SZ Česká republika daň z

Více

4. Učitel jako předpoklad kvalitní výuky

4. Učitel jako předpoklad kvalitní výuky MINISTERSTVO ŠKOLSTVÍ, MLÁDEŽE A TĚLOVÝCHOVY Podklad pro diskuzi ke Strategii vzdělávací politiky do roku 2020 4. Učitel jako předpoklad kvalitní výuky Praha, březen 2013 Úvod V lednu 2013 zahájilo Ministerstvo

Více

Co je riziko? Řízení rizik v MHMP

Co je riziko? Řízení rizik v MHMP Co je riziko? Hrozba, že při zajišťování činností nastane určitá událost, jednání nebo stav s následnými nežádoucími dopady na plnění stanovených povinností, úkolů a schválených záměrů a cílů SPÚ. Je definováno

Více

Úvod a rozdělení dodavatelských systémů Tradiční systém Design bid build Investorský způsob výstavby Alternativní systém Design build Stavby na klíč

Úvod a rozdělení dodavatelských systémů Tradiční systém Design bid build Investorský způsob výstavby Alternativní systém Design build Stavby na klíč Ing. Harry Löwit Úvod a rozdělení dodavatelských systémů Tradiční systém Design bid build Investorský způsob výstavby Alternativní systém Design build Stavby na klíč Propojeni soukromého a veřejného sektoru

Více

Přerov. říjen 2013 schváleno ve správní radě obecně prospěšné společnosti VŠLG

Přerov. říjen 2013 schváleno ve správní radě obecně prospěšné společnosti VŠLG Aktualizace Dlouhodobého záměru vzdělávací a vědecké, výzkumné, vývojové a inovační, umělecké a další tvůrčí činnosti pro oblast vysokých škol na rok 2014. Přerov říjen 2013 schváleno ve správní radě obecně

Více

Praktické aspekty ABC

Praktické aspekty ABC Praktické aspekty ABC Metoda maticového propočtu 1. Zjednodušený procesní model 2. Produktový přístup k nákladům 3. Analýza vnitřních produktů 4. Sestavení ABC rozpočtů 5. Maticový propočet Tomáš Nekvapil

Více

Analýza SWOT. Strategický management 05

Analýza SWOT. Strategický management 05 Analýza SWOT Strategický management 05 Využití metody: Plánování, rozhodování Facilitátor: ano Ideální počet účastníků: 4 8 (možno i více) Základní pomůcky: Flipchart, flipové papíry, lektorský kufřík

Více

Cíle projektu. Katedra softwarového inženýrství Fakulta informačních technologií České vysoké učení technické v Praze Ing. Martin Půlpitel, 2011

Cíle projektu. Katedra softwarového inženýrství Fakulta informačních technologií České vysoké učení technické v Praze Ing. Martin Půlpitel, 2011 Projektové řízení (BI-PRR) Cíle projektu Katedra softwarového inženýrství Fakulta informačních technologií České vysoké učení technické v Praze Ing. Martin Půlpitel, 2011 Projektové řízení ZS 2011/12,

Více

ISA 610 POSUZOVÁNÍ PRÁCE INTERNÍHO AUDITU. (Platí pro audity účetních závěrek sestavených za období počínající 15.prosince 2004 nebo po tomto datu)

ISA 610 POSUZOVÁNÍ PRÁCE INTERNÍHO AUDITU. (Platí pro audity účetních závěrek sestavených za období počínající 15.prosince 2004 nebo po tomto datu) POSUZOVÁNÍ PRÁCE INTERNÍHO AUDITU (Platí pro audity účetních závěrek sestavených za období počínající 15.prosince 2004 nebo po tomto datu) O B S A H Odstavec Úvod... 1-4 Rozsah a cíle interního auditu..

Více

Management rizika Bc. Ing. Karina Mužáková, Ph.D. BIVŠ,

Management rizika Bc. Ing. Karina Mužáková, Ph.D. BIVŠ, Management rizika Bc. Ing. Karina Mužáková, Ph.D. BIVŠ, 2015 1 5/ Řízení rizika na úrovni projektu, podniku a v rámci corporate governance. BIVŠ, 2015 2 Definice projektu říká, že se jedná o činnost, která

Více