Řízení evropských projektů Informace pro koordinátory centralizovaných projektů Socrates

Transkript

1 Řízení evropských projektů Informace pro koordinátory centralizovaných projektů Socrates Přispěvatelé: Ray Kirtley Sue Ling Vesa Purokuro Silvia Wiesinger Eija Wilen Holger Bienzle Editor: Holger Bienzle 1

2 2001 konsorcium Survival Kit, zastupované: Büro für Europäische Bildungskooperation/SOCRATES-Büro, Schreyvogelgasse 2, A Vienna Editor: Holger Bienzle Jazyková redakce: Sue Ling, Ray Kirtley Layout a design: Tina Eisinger Tisk (titulní strana): Gröbner Druckgesellschaft m.b.h., A-7400 Oberwart Řízení evropských projektů (originální titul: A Survival Kit for European Project Management) je k dispozici v této formě a také v elektronickém formátu: Projekt byl financován Evropskou komisí, Generálním ředitelstvím pro školství a kulturu v rámci programu SOCRATES: Comenius Doplňkové aktivity ( / SO2 81ACEC) Dodatečné financování projektu poskytla ústřední kancelář CIMO a Büro für Europäische Bildungskooperation/SOCRATES-Büro. 2

3 Obsah Úvod 4 Plánování projektu 11 Organizace projektu 20 Budování týmu 27 Projektové schůzky 40 Hodnocení & diseminace 46 Smluvní a finanční řízení 56 Přílohy 68 Profil týmu 109 3

4 4

5 Proč přinášíme další publikaci o řízení projektů? Při hledání na Internetu v srpnu 2000 nalezl jeden z velkých vyhledávačů odkazů na project management (řízení projektu) nabízejících vše od informací, kurzů, nástrojů, softwaru až po příručky na dané téma. Proč tedy nabízíme koordinátorům projektů další publikaci, když již existuje přehršle materiálů? Podle nám dostupných informací je tento manuál, který byl připraven výslovně pro specifické potřeby koordinátorů evropských projektů spolupráce (European Cooperation Projects) SOCRATES, prvním a jediným svého druhu. Řízení pilotních projektů zaměřených na rozvoj inovačních vzdělávacích koncepcí a materiálů je pro koordinátory velkou výzvou, a to platí zvláště pro ty z nich, kteří mají jen malé či žádné zkušenosti s mezinárodní spoluprací. Ačkoliv byla vytvořena celá řada příruček a kurzů pro školní projekty COMENIUS, neexistují v současné době téměř žádné nástroje pro řízení složitějších centralizovaných projektů. Cenné zkušenosti získané během minulých projektů nebyly dostatečně využity, a správná praxe není předávána následujícím generacím projektů. Jak už napovídá sám název tohoto manuálu, naší snahou není nabídnout zcela vyčerpávající pojednání o řízení projektů. Namísto toho jsme zvolili pragmatický přístup a snažíme se nabídnout rady ohledně některých klíčových otázek, které musí každý koordinátor zvážit na začátku projektu. Tento dokument je sám výsledkem práce na projektu a snah projektového týmu. Jednalo se o projekt Survival Kit for COMENIUS TCP ** Coordninators financovaného v rámci Programu SOCRATES (Complementary Measures COMENIUS / SO2 81ACEC). Naše projektové společenství tvořili tři zkušení koordinátoři COMENIUS a tři programoví manažeři SOCRATES z Finska, Velké Británie a Rakouska. Koordinátoři Comenius přispěli do tohoto manuálu vlastními zkušenostmi z projektů, zatímco účast národních agentur pro program SOCRATES byla zárukou toho, že byly vzaty v úvahu názory a požadavky vyplývající z většího počtu projektů. Co po nás požadovali koordinátoři programu SOCRATES Na začátku našeho projektu jsme oslovili bývalé i současné koordinátory evropských projektů spolupráce z Velké Británie, Finska a Rakouska a zeptali se jich, jaká témata by podle jejich názoru měla být součástí manuálu pro řízení projektů. Dotazníky připravené projektovým týmem vyplnilo 30 koordinátorů, převážně z projektů COMENIUS Akce 3.2 (Kurzy dalšího vzdělávání pedagogických pracovníků). Nebylo žádným překvapením, že jejich odpovědi byly shodné s reakcemi, které zaznamenali zaměstnanci Národní agentury během mnoha monitorovacích jednání a osobních rozhovorů v průběhu řady let. Tři nejdůležitější témata byla ve všech třech zemích totožná: Informace a rady ohledně přípravy smluv mezi koordinátorem a partnery projektu, které stanovují oboustranné práva a povinnosti. Naléhavě byly požadovány modelové smlouvy. Modely transparentních účetních systémů pro personální a jiné náklady. Informace a rady ohledně finanční správy projektu. Jakkoliv jsme neměli problémy při řešení prvních dvou otázek, je nutné říci, že obsah třetí z nich je spíše tématem pro Evropskou komisi než pro projekt podobný našemu. * Tento termín odkazuje na všechny centralizované projekty financované v rámci akcí programu SOCRATES COMENIUS 2.1, ERASMUS 1, GRUNDTVIG 1, LINGUA a MINERVA. ** TCP mezinárodní projekt spolupráce. Tento termín byl používán v první fázi programu SOCRATES ( ). 5

6 Koordinátoři dále žádali uživatelsky přátelské směrnice pro napsání závěrečné zprávy pro Komisi, aby se vyhnuli nepodloženým nárokům. Domnívali jsme se však, že takové směrnice by mohly, a dokonce měly být stanoveny výhradně Evropskou komisí a Technical Assistance Office, jelikož dostávají a vyhodnocují závěrečné zprávy. Mnoho koordinátorů dále zajímala oblast: Hodnocení výsledků a procesů projektu: rámce, teorie a nástroje. Užití nových technologií pro komunikaci v rámci projektu. Zvládání jazykových bariér a interkulturních problémů v rámci mezinárodního partnerství. Strategie diseminace a propagace. I když jsme si dobře vědomi toho, že tento manuál nedokáže naplnit všechna očekávání projektových koordinátorů, věříme, že jsme rozmotali klubko nejdůležitějších otázek. Rádi bychom poděkovali všem koordinátorům, kteří nám poskytli rady, komentáře, modelové dokumenty a další příklady z vlastní praxe při řízení projektů. Všechny příspěvky byly inspirací pro naši práci a tak či onak se promítly do této publikace. Jak přistupuje tento dokument k řízení projektu Jak už napovídá podtitul manuálu, je obecný přístup k centralizovaným projektům SOCRATES zaměřen především na roli koordinátora. Abychom se vyhnuli případnému nedorozumění považujeme za nutné zdůraznit, že to v žádném případě neznamená, že naším záměrem je prosazovat ve vztahu k řízení mezinárodních projektů přístup shora dolů. Naopak jsme přesvědčeni, že následující kapitoly, a zvláště pak kapitola o důležitosti budování týmu podtrhnou participační přístup, který doporučujeme jako správnou praxi. Právní a strukturální charakter evropských projektů spolupráce vyžaduje, aby koordinátoři hráli v námi popisovaných projektech klíčovou úlohu. Z naší zkušenosti vyplývá, že úspěch projektu do značné míry závisí na schopnostech koordinátora splnit řadu požadavků vyplývajících z jeho práce. Čtenář této publikace může být překvapen tím, že některé aspekty řízení projektu, jako například budování týmu či komunikační systémy, se objevují hned v několika kapitolách. To je však dobře zvážený přístup, který úzce souvisí s povahou projektové práce. Definování rolí a rozdělení úkolů je, a dokonce musí být, nahlíženo z mnoha různých úhlů, stejně jako další aspekty řízení projektu. Tyto úkoly je nutné řešit ze strukturálního hlediska plánování a organizace projektu, avšak zároveň je nutné brát v úvahu i psychologické implikace procesu budování týmu a způsob, jakým je nutné taková uspořádání definovat ve smluvních dokumentech. Doufáme, že námi zvolený přístup nebude čtenáře nudit, ale naopak je upozorní na vzájemně propojené rozměry řízení projektu. 6

7 Co je projekt? Podle jedné ze standardních referenčních příruček o řízení projektů je projekt dočasným úsilím vyvinutým za účelem vytvoření jedinečného produktu či služby. * Projekt musí splnit stanovený soubor záměrů a cílů v omezeném časovém rámci a s omezenými finančními a personálními prostředky. Protože se nezabývá rutinními pracovními postupy, ale naopak novou činností, existuje vysoké riziko neúspěchu. Řešení nových úkolů implikuje, že jedinci pracující na projektu mají pouze malé či žádné předchozí zkušenosti s řešením velmi specifických výzev a problémů. Aby byl projekt úspěšný, potřebuje specifické plánování a organizaci. Každý projekt si vytvoří vlastní projektovou kulturu, vlastní systém pravidel a hodnot podle nichž členové projektového týmu společně pracují. Ačkoliv platí, že systém plánování a organizace je nepostradatelný, řízení projektu vždy zůstává vysoce dynamickým procesem. Jaký je charakter centralizovaného projektu SOCRATES? Každý evropský projekt spolupráce SOCRATES má několik charakteristických rysů, které je nutné vzít v úvahu: Partneři projektu pocházejí z různých evropských zemí. Ve všech činnostech projektu je tedy přítomen interkulturní rozměr, který nesmí být opominut. Konsorcium často vytváří smíšené partnerství : rozdílné typy institucí s různými přístupy a styly práce mohou ze společné práce mnoho získat, ale nejdříve musí hledat a nalézt společnou řeč. Členové projektového týmu nepracují pod jednou střechou, ale v několika geograficky roztroušených institucích. Účinnou a stálou komunikaci, která je pro každý projekt životně důležitá, není možné považovat za samozřejmou je ji nutné pečlivě naplánovat. Práci je nutné provést s krajně omezenými finančními a personálními zdroji. Členové týmu velmi často pracují na projektu navíc k plnění svých vlastních pracovních povinností. Existuje značný časový tlak: dva či dokonce tři roky na vytvoření vysoce kvalitních vzdělávacích produktů a kurzů je poměrně krátká doba, když vezmeme v úvahu, že proces spolupráce na mezinárodním projektu je sám o sobě velmi časově náročný. Pečlivé plánování je obzvlášť důležité, jelikož projekt musí velmi přesně dodržovat původní plán. Zásadní odchylky od postupu specifikovaného v přihlášce musí být schváleny Evropskou komisí. Ve hře je i velký objem papírování, které je nutné ke splnění požadavků Komise ohledně přihlášky a podávání zpráv. Je nutné počítat s prodlevami způsobenými byrokracií v rámci Komise. Je nutné projít obdobím velké nejistoty od podání přihlášky až do fáze implementace, jelikož míra přijetí je u nových projektů poměrně malá. Koordinátor a jeho instituce musí dále čelit určitému finančnímu riziku, protože pouze kontrahent podléhá Komisi. Neexistuje solidní právní základ vztahu mezi koordinátorem a partnery, pakliže nebyl vytvořen samotným partnerstvím. * PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK),1996, strana 10 7

8 Co je řízení projektu? Řízení projektu lze definovat jako využití znalostí, dovedností, nástrojů a technik v činnostech projektu za účelem splnění či překročení potřeb a očekávání podílníka od projektu *. V případě evropských projektů spolupráce to znamená, že činnosti prováděné v rámci projektu povedou k dosažení a vytvoření všech výsledků a produktů slíbených v přihlášce. Rozsah úkolů nutných k dosažení cílů projektu se často nazývá rozsahem projektu. Rozsah je však pouze jednou ze tří klíčových složek, které je nutné udržet v rovnováze: rozsah harmonogram zdroje Zdroje, tj. personál a vybavení nutné k dosažení cílů projektu. Tyto složky vytvářejí náklady, a závisí tedy na rozpočtu projektu. V evropských projektech spolupráce je grant poskytovaný Evropskou komisí stanoven fixně na celé období financování, a tudíž rozpočet (a potažmo také dostupnost zdrojů) je možné navýšit pouze pomocí finančních prostředků partnerských institucí či doplňkovým financováním. Harmonogram určuje dobu a pořadí plnění různých úkolů stejně jako celkovou dobu trvání projektu. Zatímco první proměnnou je možné v rámci evropských projektů spolupráce upravit podle potřeb, doba financování je omezena na jeden, dva anebo tři roky na základě smlouvy. Za účelem dokončení výsledků je však možné požádat o prodloužení o několik měsíců. Tyto tři složky jsou vzájemně propojeny. Platí například, že jestliže plnění některého specifického úkolu trvá déle než bylo očekáváno, bude nutné zajistit dodatečné lidské zdroje anebo nebude možné plnit jiné úkoly, čímž dojde k zúžení rozsahu projektu. Žádný projekt nefunguje podle původního plánu. Úspěšné řízení projektu je tudíž procesem neustálého plánování a revidování, který je možné znázornit takto: definice cílů plánování rozhodování kontrola implementace * PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK),1996, strana 12 8

9 Jaké úkoly jsou součástí řízení projektu? Abychom byli konkrétnější, úspěšní koordinátoři evropských projektů spolupráce musí spolu se svými týmy zajistit, aby byly splněny následující úkoly: Plánování celého projektu: Plán projektu je samozřejmě nedílnou součástí přihlášky, ale v průběhu projektu je nutné provádět zpřesněné plánování. Obecné záměry a cíle je nutné definovat a převést na konkrétní výsledky a produkty. Hlavní kroky vedoucí k vytvoření produktů musí být soustředěny a načasovány v plánu práce. Vše musí vycházet z dostupných zdrojů a rozpočtu. V rámci každého projektu je nutné odsouhlasit kvalitativní kritéria práce. Organizace projektu: Jednotlivé úlohy a odpovědnosti v rámci projektu by měly být rozděleny podle silných stránek a odborných znalostí jednotlivců, pokud možno pomocí písemných smluv. Nejen že je nutné vytvořit týmy a podtýmy na národní i evropské úrovni, nezbytné je také zorganizovat vztahy s širším prostředím projektu. Budování a vedení týmu: Motivovaný tým, jehož členové jsou stejným způsobem zapojeni do práce a mohou se na sebe vzájemně spolehnout, je klíčovým faktorem úspěchu. Proto je nutné věnovat velké množství času rozvoji pozitivní projektové kultury. Nutný je také systém řešení konfliktů. Organizace a řízení schůzek Většina projektových koordinátorů souhlasí s tím, že mezinárodní schůzky hrají velmi důležitou roli. Proto je nutné organizovat schůzky profesionálním způsobem a brát v úvahu interkulturní rozměr evropských projektů spolupráce. Komunikace v době mezi schůzkami také vyžaduje pečlivé plánování. Monitorování a hodnocení Pakliže je naším cílem kvalita, nepostradatelné bude neustálé monitorování a hodnocení procesů i produktů. To by se mělo dít v jasném hodnotícím rámci. Správa a management rozpočtu Administrativní zátěž, a zvláště pak finanční řízení nesmí být podceňováno. Hodně času i energie je možné ušetřit zavedením transparentního systému výkaznictví a podávání zpráv a jasných smluv hned na začátku projektu. Využití zkušeností z jiných projektů může být velmi hodnotné. 9

10 Pro úspěšné řízení projektu je nezbytné chápat každé jednotlivé učiněné rozhodnutí nikoliv jako izolovanou akci, ale naopak v kontextu celého životního cyklu projektu. Každý projekt je nepřetržitým procesem vzdělávání sebe sama pro všechny jeho účastníky a zvláště pak pro koordinátora. Flexibilita a připravenost pustit se po dosud nevyšlapaných stezkách patří mezi nejcennější vlastnosti úspěšného manažera projektu. Je tedy jasné, že pečlivá příprava a plánování ušetří celému týmu hodně práce a nejistoty. Obrázek na následující straně ukazuje hlavní fáze a úkoly evropského projektu spolupráce. Obrázek nepotřebuje žádné další vysvětlení a odkazuje na jednotlivé kapitoly této publikace, ve kterých je možné nalézt podrobnější informace. Jedna z fází životního cyklu projektu stojí za zvýšenou pozornost. Počáteční fáze projektu spolu s první schůzkou totiž může na jedné straně inspirovat celý tým na cestě ke splnění společného cíle, ale na straně druhé také způsobit, že se jednotlivci pracující na projektu budou cítit přetížení množstvím povinností a závazků. Jaký je ideální projekt? Nic takového samozřejmě neexistuje, a naším cílem v žádném případě není vzbuzovat v tomto ohledu jakékoliv iluze. Takže předtím, než začnete využívat rady popisované na následujících stránkách vězte, že v rámci vašeho konkrétního projektu pravděpodobně dojdete ke zcela odlišným závěrům, které jsou však stejně platné jako ty naše. Životní cyklus projektu Smluvní období Výběr Souhlas Partner Přihláška Smlouva Zahajo v. Činnost Výsledky Hodnocení Diseminace Id e Záv. zpráva Plánování projektu Úkoly řízení projektu Organizace projektu Budování týmu Projektové schůzky Hodnocení & diseminace Smluvní & finanční management 10

11 11

12 1. Role plánování v řízení projektu Jelikož každý projekt je jedinečným a komplexním procesem, zevrubné a pečlivé plánování je klíčem k dosažení cílů efektivním způsobem. Důkladné plánování napomáhá větší transparentnosti složitých úkolů a umožňuje manažerovi projektu i ostatním včas rozpoznat kritické situace a být pružnější při přijímání změn. Plánování je třeba věnovat hodně času i energie, protože dobré plánování dlouhodobě zjednodušuje práci a pomáhá vyhýbat se problémům a chybným interpretacím. Obvyklým pravidlem řízení projektů je, že 80% času a energie je věnováno definování cílů a plánování, zatímco na realizaci připadá pouze 20%. Následující seznam jednotlivých úkolů ilustruje důležitost plánování v rámci řízení projektu: Plánování úkolů Detailní plánování úkolů Plánování obsahu Definování cílů projektu Definování výsledků a produktů Stanovení kvalitativních indikátorů Tvorba strategií monitorování a hodnocení Plánování organizace Strukturování hlavních činností projektu Definování rolí Přiřazení a koordinace úkolů Časové plánování: fáze, harmonogram Tvorba interního komunikačního systému Plánování interakce mezi Výběr členů týmu a tvorba týmů lidmi Tvorba projektové kultury sdílených hodnot, standardů a pravidel Reflexe procesu budování a vedení týmu Management konfliktů Plánování kontaktů v rámci Analýza projektového prostředí prostředí projektu Příprava marketingových strategií Plánování činností spojených s distribucím Finanční a administrativní Plánování nákladů a zdrojů plánování Příprava smluvních opatření Tvorba systému podávání zpráv a souvisejících postupů Plánování projektu postupuje od pracovního návrhu k podrobnému plánu Vždy existuje riziko, že se ztratíte v detailech a nebude schopni vidět celkový obraz a cíle projektu. Postup od pracovního návrhu až ke konečnému plánu vám může napomoci vyhnout se zbytečné pracovní zátěži, protože mnoho změn a dodatků proběhne na začátku životního cyklu projektu. Je důležité plánovat a strukturovat projekt jako celek s dostatečnými detaily, které umožní připravit realistickou kalkulaci rozpočtu. S tím, jak projekt postupuje kupředu, je třeba plánování zpřesňovat tak, aby zohlednilo mnohem podrobnější informace a rámce. V případě evropských projektů spolupráce je třeba toto plánování dokončit během přihlašovací fáze. Jelikož je přihláška základem pro právní smlouvy mezi projektem a Komisí, musí být zároveň i základem práce po dobu trvání projektu. V době trvání projektu mohou nastat situace, které jej pozitivně či negativně ovlivní, a proto je často nutné přistoupit k úpravám a změnám. Změnit se dokonce mohou i 12

13 některé původní cíle. Změna neznamená neúspěch. Může naopak přinést zlepšení, a projekt by měl vždy směřovat ke zlepšování a dosažení nejlepších možných výsledků. 2. Strukturování projektu do fází a kroků Každý projekt je možné strukturovat do fází: Předzahajovací fáze Zahajovací fáze Realizační fáze 1 Koordinační fáze 1 Realizační fáze 2 Koordinační fáze 2 Finalizační fáze Fáze před zahájením (anebo definování projektu): Toto je fáze mezi nápadem na projekt a prvotní formulací nápadů v koncepci. Dalším krokem je na základě této koncepce nalézt potenciální partnery, pozvat je na přípravnou návštěvu, během níž může skupina projekt společně definovat pro přihlášku pro Evropskou komisi. V této fázi je nutné naplánovat počáteční personální strukturu; je třeba jmenovat vedoucího projektu, vytvořit počáteční strukturu národních týmů a jasně definovat přiřazení úkolů v rámci týmů a v rámci mezinárodní projektové skupiny. Zahajovací fáze: V případě centralizovaných evropských projektů spolupráce (ECP) tato fáze odkazuje na dobu mezi přihlášením projektu a počátkem prvního roku projektu. Ačkoliv se koordinátoři projektu dozvědí o přijetí projektu až v prostředku léta, je nutné vytvořit určité základní organizační struktury a pracovní vztahy. Je třeba vytvořit národní týmy v každé partnerské instituci a definovat počáteční role. Cílem je úplná příprava, která umožní efektivní zahájení projektových činností k oficiálnímu začátku prvního roku projektu. Samozřejmě to není ideální situace. Těžko je možné očekávat, že zúčastnění jednotlivci budou motivováni zahájit práci na projektu, který ještě není vůbec zajištěn. Jinak však dojde ke ztrátě drahocenného času, který se bude jen těžko získávat zpět později. Například zahajovací schůzka, tedy nejdůležitější schůzka celého projektu, by se měla konat co možná nejdříve, jak už napovídá její název. Právě při této příležitosti se rozhoduje o všem, co je základem budoucího úspěchu projektu: Řekněte mi jak váš projekt začal, a já vám řeknu jak skončí. Nikdo přece nechce naplánovat neúspěch! Realizační fáze: Během této fáze se projekt zaměřuje především na detailní plánování, realizaci obsahu a cílů, strukturování práce do jednotek a jejich uvádění do praxe. V centralizovaných evropských projektech spolupráce tyto fáze probíhají mezi schůzkami mezinárodních projektových a řídících skupin. Partneři pracují buď jednotlivě anebo podle svých mezinárodních kooperačních dohod, a vyměňují si informace a komunikují mezi sebou prostřednictvím komunikačních systémů projektu. Koordinační fáze: 13

14 V těchto fázích dochází ke shromažďování předběžných výsledků jednotlivých pracovních balíků, které jsou následně diskutovány a hodnoceny. Dochází k provádění dodatečných opatření, ale hlavní zaměření je i nadále na kontrolování a řízení pokroku projektu. V centralizovaných evropských projektech spolupráce (ECP) představují tyto fáze mezinárodní projektové schůzky či schůzky řídící skupiny. Tyto schůzky také patří mezi nejdůležitější milníky projektu. Finalizační fáze (konec projektu): Každý projekt potřebuje zakončení, jehož součástí jsou konečné reflexe (sebehodnocení). Všechny úkoly musí být splněny a všichni členové projektu jsou zproštěni svých povinností poté, co jim bylo poděkováno za jejich práci. Společná oslava musí ocenit práci každého jednotlivce. Poté je obvykle koordinátorem vypracována závěrečná zpráva, která je následně postoupena Komisi spolu s produkty projektu, které je dále třeba šířit směrem ke všem zákazníkům a úřadům. 3. Plánování úplného prostředí projektu Analýza sociálního a objektivního prostředí Během svého trvání si každý projekt vytvoří vlastní sociální systém se vzorci chování, hodnotami, prioritami a identitami pro něj specifickými. Tato projektová kultura je do velké míry tvořena prostředím specifickým pro projekt a samotnými partnery. zákazník uživatel sponzoři experti Projekt Národní agentur y partneři projekt u EU místn í úřady objektivní prostředí sociální prostředí Projekty také mají objektivní a reálné prostředí, do nějž patří především zdroje (jako např. finance, čas a lidské zdroje) a pravidla a směrnice v rámci i mimo rámec účastnických organizací. Při plánování projektu je nezbytné definovat prostředí stejně jako jejich budoucí poměr k projektu a vliv na něj. To může usnadnit identifikaci rizik a kritických etap, které již jsou součástí plánovací fáze, stejně jako napomoci týmu v pokusu vyhnout se jim. Měly by však být vedeny v patrnosti během celé doby trvání projektu a neustále revidovány a používány. 14

15 Existuje několik nástrojů a způsobů jejich zviditelnění: Využití diagramu (viz. výše) a rozdílného označení účastníků Využití tabulky pro analýzu a zvýraznění vlivu jednotlivých orgánů na pokrok projektu. Objektivní vlivy: (s příklady) Předmět Možné vlivy Účinky či dopady Kroky, které je třeba podniknout Časové zdroje členů týmu Denní rutina + dodatečné projekty Možné prodlení v plnění projektových úkolů Zdůraznit využití a důležitost projektu pro jejich vlastní práci a odborný profil Finanční zdroje partnerských institucí Možné snižování Může se projevit potřebou restrukturalizovat činnosti a výsledky Ukázat proč je projekt důležitý pro instituci jako celek Grant SOCRATES smluvní a finanční omezení Štědrý rozpočet umožňuje projektům dosahovat vyšší úrovně činností a vyšší kvality produktů Zajistit, aby všichni zúčastnění chápali pravidla finančních výdajů a utráceli peníze efektivně Sociální vlivy: (s příklady) Zájmové Vztah skupiny a k projektu jednotlivci Možný vliv v rozmezí 1-5 Očekávání + / - Strategie Členové projektového týmu Management vlastní instituce Místní, regionální a národní úřady (ministerstva, kraje, školské úřady) osobní výhody (profil, více zkušeností, mezinárodní rozměr) - osobní nevýhody: pracovní přetížení, nedostatek času dobré výsledky + přínos a image + dobré pro vztah s veřejností velký zájem, protože projekt podporuje jejich vlastní plán rozvoje škol Zviditelnit pokrok dosahovaný v rámci projektu. Neustále dodávat informace o projektu a jeho výsledcích Průběžně informovat, ustavit dobrou vzájemnou komunikaci a pevný základ spolupráce Centralizované projekty SOCRATES mají vlastní specifický sociální systém, který je do velké míry ovlivňován zvláštním statutem, který projektům přiděluje Komise, a také tím, že na nich spolupracují lidé různých národností pocházející z celé řady organizací s různým charakterem. 15

16 4. Podrobné plánování následující po rozhodnutí o výběru Jakmile byla přihláška přijata Komisí a je známa výše grantu, musí začít podrobné plánování prvního roku. Hrubý plán práce, který již byl vytvořen pro přihlášku, obsahuje časový harmonogram (data schůzek a činností mez nimi), očekávané výsledky a rozdělení úkolů a odpovědnosti. Tento plán bude základem pro podrobnější plánování. Nyní je třeba plán strukturovat detailněji, úkoly popsat do hloubky a v kontextu skutečného času, lidí, zdrojů a peněz. Řízení projektu nabízí několik nástrojů plánování, které mohou pomoci propojit všechny výše uvedené faktory a zviditelnit je projektovému týmu. Zpřesňování plánu práce Jedním z nástrojů řízení projektu je využití pracovních balíků v rámci struktury projektu: Výhody strukturování plánu práce do balíků jsou: Zajištění systematického sběru a strukturalizace obsahu a úkolů projektu, Rozdělení projektu do menších jednotek práce, jejich další rozdělení, pojmenování a výpis, Umožnění grafického zobrazení jednotek a jejich obsahu ve tvaru stromu, takže jsou snáze viditelné. Rozdělení projektu do pracovních balíků musí být úplné, aby bylo efektivní. Musí zahrnovat každý detail projektu. Je jenom logické začít od cílů a položit si otázku: Čeho chceme dosáhnout, jak to bude vypadat, a co musíme udělat pro to, aby se to uskutečnilo? Rozdělení projektu, které je základem pro podrobnější plánování času, kapacit a rozpočtu, může vypadat třeba takto: Projekt 1. úkol = PB 2. úkol = PB 3. úkol = PB PB = pracovní balík Zpřesňování časového plánování Existuje několik nástrojů umožňujících propojení plánu práce a jeho jednotlivých jednotek s časovým plánem. Jedním z nejvíce efektivních nástrojů je tzv. Ganttův 16

17 graf (pojmenovaný po Henry Ganttovi, který byl zastáncem tohoto způsobu plánování). Graf znázorňuje jednotlivé úkoly dále rozdělené do pracovních jednotek podle doby jejich trvání. Začátek i konec je jasně vyznačen. V sloupcovém grafu je také samozřejmě možné stanovit a vyznačit milníky projektu (takže jsou dobře patrné) i kritické faktory související s časem, který je v rámci projektu k dispozici. Dále je v takovém sloupcovém grafu možné označit odpovědné osoby a zobrazit dostupné lidské zdroje i další kritické faktory. Výhodou plánovacího sloupcového grafu je jasné rozvržení a transparentnost všech známých zobrazených faktů. Graf představuje také velmi dobrý nástroj komunikace v rámci organizace projektu. Ganttův graf může vypadat například takto: 1. úkol = PB Září Říjen Listopad Prosinec 2. úkol = PB úkol = PB milníky = strukturují projekt a jsou jeho důležitými místy PB = pracovní balík Lze přidat sloupec a s jeho pomocí propojit úkoly s určenými odpovědnými jednotlivci. Strukturování jednotek práce Každá jednotka práce by měla být přiřazena konkrétnímu jednotlivci či týmu. Je třeba připravit jasný popis práce, aby byla zajištěna jasná součinnost mezi koordinátorem, odpovědným členem týmu či týmem, a také se všemi zbývajícími členy projektu. Popis by měl zahrnovat cíle a všechny očekávané průběžné a konečné výstupy. Pro kvalitu a pokrok projektu je nejdůležitější otevřená komunikační struktura s ohledem na tento klíčový aspekt projektové práce. K dosažení tohoto cíle je velmi užitečné používat seznamy a soupisy. Tabulky jsou užitečné pro sepsání všech úkolů a etap jednotlivých pracovních jednotek s ohledem na časový rámec a odpovědné osoby. 17

18 Tabulka obsahující popis a harmonogram úkolů může vypadat například takto: Popis úkolu (používejte stejná čísla a názvy jako v strukturálním plánu práce a sloupcovém grafu) 1. úkol (= pracovní jednotka) Odpovědná osoba/tým Datum dokončení 2. úkol (= pracovní jednotka) úkol (= pracovní jednotka) Kontrolní seznam pro obsah pracovní jednotky může vypadat například takto: Název pracovní jednotky Odpovědná osoba Obsah a činnosti Popis očekávaných výstupů Začátek a termín dokončení Lidské zdroje počet potřebných pracovních dnů / hodin Provázanost s dalšími pracovními jednotkami (posloupnost a překrývání) 5. Milníky projektu Milníky jsou pro projekt velmi důležité. Jednotlivé fáze projektu jsou ohraničeny milníky. Jedná se o důležité prozatímní cíle nalézající se cestě ke konečnému cíli, které poskytují čas k orientaci. Označují konec významných fází projektu, a tým by je měl stanovit na jeho počátku. Milníky je možné splnit pouze v případě, že všechny stanovené úkoly byly uspokojivě dokončeny. Milníky dále představují důležité body obratu, které umožňují činit rozhodnutí zda se zastavit, pokračovat anebo se vrátit. Zvyšují motivaci týmu, jelikož indikují dosažený pokrok. Tým jako celek by tedy neměl přehlížet oslavu splnění milníků v případě, že byly splněny úspěšně. 18

19 V rámci evropských projektů spolupráce budou vždy součástí milníků mezinárodní schůzky řídící skupiny. Při takových příležitostech pracují všichni zúčastnění společně, takže je možné probírat a plánovat velké a důležité úkoly na základě časového plánu schůzek. Kvalitativní hodnocení, rozhodnutí, dodatky i změny je možné prodiskutovat společně, a poté v otevřené diskusi dosáhnout dohody. V době mezi těmito schůzkami budou obvykle stanovovány další milníky, například uzávěrky pro odevzdání zpráv a přihlášek, nebo lhůty pro pořádání kurzů či finalizaci speciálních produktů projektu. Všichni členové projektu by měli respektovat tyto důležité uzávěrky a termíny a dokončovat své úkoly včas jinak totiž ohrožují pokrok projektu. Milníkům je možné dát viditelnou podobu grafickým vyznačením v plánovacím sloupcovém grafu. 6. Finanční plánování Plánování rozpočtu je jedním z nejdůležitějších úkolů a zároveň klíčem k úspěchu projektu. Podrobné finanční plánování hned od počátku vám umožní vyhnout se finančním těžkostem na konci. Protože rozpočtový plán je jednou z hlavních součástí přihlášky projektu, je zároveň i základem pro grant poskytovaný Komisí. Je třeba jej vyhotovit podle kvalifikačních pravidel pro centralizované projekty a přitom vést v patrnosti zvláštní směrnice. Realistické počáteční plánování umožní budoucí dosažení cílů projektu bez nutnosti zvyšovat rozpočet. Koordinátor již při práci na přihlášce vytvořil jeden užitečný nástroj. Tabulky použité v oddíle přihlášky věnovanému rozpočtu je možné snadno doplnit o jeden sloupec obsahující skutečné výdaje ve srovnání s odhadovanými náklady. Příklad naleznete v příloze. Podrobnější informace o finančním plánování naleznete v kapitole Smluvní a finanční řízení. 19

20 20