Řízení lidských zdrojů v hotelnictví

Transkript

1 Řízení lidských zdrojů v hotelnictví Diplomová práce Bc. Karolína Hermánková Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. katedra hotelnictví Studijní obor: Management hotelnictví a lázeňství Vedoucí diplomové práce: RNDr. Jan Žufan, Ph.D., MBA Datum odevzdání diplomové práce: Datum obhajoby diplomové práce: hermankova.karoline@gmail.com Praha 2014

2 Master s Dissertation Human Recources Management in Hospitality Bc. Karolína Hermánková The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Hospitality Major: Hotel and Spa Management Thesis Advisor: RNDr. Jan Žufan, Ph.D., MBA Date of Submission: Date of Thesis Defense: hermankova.karoline@gmail.com Prague 2014

3 P r o h l a š u j i, že jsem diplomovou práci na téma Řízení lidských zdrojů v hotelnictví zpracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použila, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o. V Praze dne Karolína Hermánková

4 Poděkování Ráda bych touto cestou poděkovala RNDr. Janu Žufanovi, Ph.D., MBA za jeho cenné rady a pomoc při zpracování této diplomové práce. Dále pak Andree Zámečníkové, manažerce hotelu Špindlerova bouda, za její ochotu a čas, který mi věnovala, abych mohla tuto práci vytvořit. V neposlední řadě bych tímto chtěla poděkovat své rodině za jejich podporu po celou dobu mého studia.

5 ABSTRAKT HERMÁNKOVÁ, Karolína. Řízení lidských zdrojů v hotelnictví [Diplomová práce] Vysoká škola hotelová. Praha: s. Cílem diplomové práce je posouzení možností využití vybraných postupů personálního auditu při výběru a rozmisťování pracovníků konkrétního hotelu. Téma Řízení lidských zdrojů v hotelnictví je aktuálním tématem z důvodu rostoucího významu efektivního využívání tohoto faktoru. Teoretická část se zabývá základními pojmy týkající se managementu, hlavními úkoly řízení lidských zdrojů, personálním auditem ve vztahu ke kvalifikaci zaměstnanců a jeho metody, které lze využít při získávání, výběru a přijímání zaměstnanců. V praktické části jsou popsány metody výzkumu v konkrétním hotelu a zaměřuje se na jeho charakteristiku. Dále vystihuje profesiogramy a kritéria pro vybrané pracovní pozice s následnými popisy pracovních míst. Závěr práce obsahuje návrh na strategii výběru a přijímání pracovníků, vytvoření nové organizační struktury se zavedením pracovního místa personalisty a popisy pracovních míst se souvisejícím návrhem na zjišťování kompetencí nových zaměstnanců. Výsledky jsou podkladem k potvrzení či vyvrácení hypotézy, ve kterých se autorka domnívá, že pro výběr zaměstnanců lze použít některé metody, které se obvykle používají při personálním auditu organizace. KLÍČOVÁ SLOVA organizační struktura, personální audit, popis pracovního místa, profesiogram, řízení lidských zdrojů, výběr zaměstnanců

6 ABSTRACT HERMÁNKOVÁ, Karolína. Human Recources in Hospitality. [Master s dissertation] Institute of Hospitality Management. Prgue: pages. The master s dissertation is concerned on a review of use of the chosen personal audit procedures according to the selection and space out of the concrete hotel workers. The topic Human Recources in Hospitality is a highly up to date topic thank to growing mean of effective using of that factor. The theoretical part is focused on basic definitions according to management, the most important tasks of human resource management, personal audit based on workers qualification and it s methods which are used while selecting and admitting of workers. In the analytical part, there are described the methods of research according to concrete hotel and this part of thesis is also concerned on characterizing of the chosen hotel. Further it perceives the professiograms and the criteria of chosen working positions where are the descriptions of working positions included. The resume contains a design of selection and admitting of workers strategy, the creation of a brand new organisation structure considers the adoption of a personal manager working position. Expect for that, it is concerned on a working position description according to a new design of the new workers skills finding. The results are the tool of the hypothesis approving or disapproving, in hypothesis author supposes that according to the workers selection process is possible to use some other methods, which are usually used in a personal audit in the organisation. KEY WORDS organisation structure, personal audit, description of working position, professiogram, human resource management, selection of workers

7 Obsah Seznam ilustrací... 9 Úvod Management Řízení lidských zdrojů Hlavní úkoly řízení lidských zdrojů Organizační struktura Pracovní místo Vzdělávání pracovníků a rozvoj kvalifikace Kvalifikace pracovníků a personální audit Důvody realizace personálního auditu Význam, cíle a využití personálního auditu Proces realizace personálního auditu Výstupy personálního auditu Výběr zaměstnanců a metody personálního auditu Rozhovor Profesiogram Dotazníkové šetření Metody a popis výzkumu Řízený rozhovor s manažerem Popis pracovního místa Stanovení kritérií pro profesiogram Dotazování Předmět výzkumu: Hotel Špindlerova bouda*** Historie Hotel v současnosti Řízený rozhovor Výstupy rozhovoru... 43

8 8 Analýza a popis zvolených profesí Pracovní pozice servírka Ideální profesiogram podle NSP Profesiogram podle manažerky hotelu Pracovní pozice recepční Ideální profesiogram podle NSP Profesiogram podle manažerky hotelu Pracovní pozice asistent manažera Ideální profesiogram podle NSP Profesiogram podle manažerky hotelu Dotazování a jeho výstupy Popis pracovního místa Shrnutí analytické části Vlastní návrhy řešení Návrh organizační struktury pro střední hotel Návrh na tvorbu popisů pracovních míst Vzor popisu pracovního místa Návrh na tvorbu profesiogramu Kritéria a ukázka možných otázek testu Návrhy na zlepšení strategie získávání zaměstnanců Posouzení potřeby nového pracovníka Popis pracovního místa a ideálního uchazeče Průzkum trhu a procesu získávání Sběr a analýza dat Výběrové řízení Doporučení uchazečů a rozhodnutí ředitele o přijmutí Závěr Seznam literatury a ostatních zdrojů Seznam příloh... 91

9 Seznam ilustrací Obrázek 1 Vazba systému vzdělávání a rozvoje na systém hodnocení pracovníků Obrázek 2 Proces komplexního personálního auditu Obrázek 3 Ideální profesiogram - servírka, zdroj: vlastní Obrázek 4 Porovnání profesiogramů, zdroj: vlastní Obrázek 5 Ideální profesiogram - recepční, zdroj: vlastní Obrázek 6 Porovnání profesiogramů, zdroj: vlastní Obrázek 7 Ideální profesiogram - asistent manažera, zdroj: vlastní Obrázek 8 Porovnání profesiogramů, zdroj: vlastní Obrázek 9 Vizualizace původní organizační struktury, zdroj: vlastní Obrázek 10 Návrh organizační struktury hotelu Špindlerova bouda, zdroj: vlastní Obrázek 11 Proces vytváření popisu pracovního místa, zdroj: vlastní Obrázek 12 Návrh popisu pracovního místa, zdroj: vlastní Obrázek 13 Proces analýzy potřeby nového zaměstnance, zdroj: vlastní Obrázek 14 Schéma výběrového řízení, zdroj: vlastní Obrázek 15 Proces výběrového řízení, zdroj: vlastní... 84

10 Úvod Řízení lidských zdrojů v hotelnictví je v současné době velmi aktuálním tématem. Význam lidských zdrojů neustále roste, je jedním z nejdůležitějších úseků v hotelu. Ať se jedná o velký, střední či malý hotel, je potřeba lidským zdrojům věnovat velkou pozornost. V dnešní době je tedy na místě zabývat se otázkou efektivního využití tohoto faktoru. Lze tedy říci, že hlavním rysem úspěchu každého hotelu jsou kvalitní pracovníci. Hotel si vybírá nového pracovníka a uchazeč si zároveň vybírá společnost, ve které bude ochoten pracovat a rozvíjet svoje schopnosti a zkušenosti. Základním úkolem řízení lidských zdrojů je sladění zájmů organizace se zájmy pracovníků. K dosažení tohoto cíle je využíváno mnoha personálních činností, které jsou navzájem propojené. Tato diplomová práce se zaměřuje na řízení lidských zdrojů z pohledu personálního auditu a využitím některých jeho metod. V souvislosti s širokým záběrem pojmu personální audit, se tato práce zabývá získáváním, výběrem a přijímáním zaměstnanců. Přijímání a výběr zaměstnanců je proces, který ovlivňuje současnost i budoucnost každé organizace. Vybraný pracovník musí podpořit zájmy společnosti, ale nejen profesně. Důležité jsou i kompetence, kterými pracovník oplývá. Špatně vybraný zaměstnanec může snížit výkon celého personálního týmu. Proto by právě výběru nového zaměstnance měla být věnována značná pozornost. Cílem diplomové práce je posouzení možností využití vybraných postupů personálního auditu při výběru a rozmisťování pracovníků konkrétního hotelu. Celá diplomová práce je rozdělena do třech hlavních částí, teoretické, praktické a návrhové, které doplňuje úvod a závěr a ostatní nutné součásti diplomové práce. První část diplomové práce se zaměřuje na teoretické informace, které se týkají řízení lidských zdrojů a personálního auditu. Vzhledem ke skutečnosti, že personální audit a řízení lidských zdrojů jsou velmi širokým pojmem, je snahou této diplomové práce zachytit je v jejich nejširší podobě, tak aby čtenář získal povědomí o daném tématu. Práce popisuje management, který s tímto tématem úzce souvisí. Zaměřuje se na hlavní úkoly řízení lidských zdrojů, s tím související organizační strukturu a pracovní místo. Dále je snahou zachytit personální audit a popsat do jakých oblastí může personální audit 10

11 zasahovat. Konkrétněji pak důvody jeho realizace, charakterizovat význam, cíle a využití. Poté se zaobírá procesem realizace personálního auditu a jeho následnými výstupy. Poslední část teorie se zabývá výběrem zaměstnanců a metodami personálního auditu a to konkrétně rozhovorem, profesiogramem a dotazníkovým šetřením. Na začátku analytické části jsou popsány použité metody personálního auditu a to řízený rozhovor s manažerkou hotelu, popis pracovního místa, stanovení kritérií pro profesiogram a dotazování mezi zaměstnanci. Následuje charakteristika výzkumu, na kterou navazuje popis historie a současnosti hotelu, kde byl výzkum realizován. Další kapitola je pak věnována zmíněnému řízenému rozhovoru a jeho výstupy, kde byly zjišťovány jedny z nejdůležitějších informací týkající se chodu hotelu. Na tuto kapitolu navazuje analýza a popis zvolených profesí, a to konkrétně pozice servírky, recepční a asistenta manažera. Tato část práce je sestavena nejdříve popisem kritérií vybrané pozice s následným sestavením ideálního profesiogramu a poté profesiogramem stanoveným manažerkou hotelu. Další částí je dotazování a jeho výstupy ve funkci doplňujících informací z pohledu zaměstnance. Navazující část se zabývá dotazníkem ve stylu popisu pracovních míst, které byly předkládány samotným zaměstnancům. V závislosti na zjištěných informacích a nedostatků autorka navrhla několik řešení na zlepšení. V poslední části práce se nalézá návrh na vytvoření organizační struktury, kde hlavním se zdá být navržení pozice personálního pracovníka hotelu. Návrhová část pokračuje sestavením ukázkového popisu pracovního místa personálního pracovníka. Tento popis by měl být návodem pro sestavení popisu pracovního místa pro ostatní pracovní pozice. Další část se zabývá návrhem na tvorbu a sestavení profesiogramu, jako součásti popisu pracovního místa, tedy jak by hotel mohl zjišťovat kompetence nových uchazečů při přijímání do společnosti. Poslední částí diplomové práce je návrh na zlepšení strategie přijímání zaměstnanců, která se skládá ze šesti po sobě jdoucích kroků. V hypotéze se autorka domnívá, že pro výběr zaměstnanců lze použít některé metody, které se obvykle používají při personálním auditu organizace. Tuto stanovenou hypotézu se snaží verifikovat aplikací vybraných metod personálního auditu. Pro zpracování diplomové práce byla využita odborná literatura, jak tuzemská, tak i zahraniční, dále odborné práce a písemné dokumenty. Dále byly využity teoretické znalosti ze studia a ověřené internetové zdroje. V diplomové práci autorka také využívá odborných 11

12 rad a doporučení svého vedoucího práce pana prorektora Vysoké školy hotelové v Praze, spol. s r.o. RNDr. Jana Žufana Ph.D., MBA. V analytické části jsou využity metody průzkumu, především sběru dat pomocí rozhovorů, pozorování, dotazníkového šetření aj. 12

13 1 Management Význam slova management už vyplývá z jeho anglického překladu to manage řídit, vést, spravovat, ovládat. Pojmu management nejlépe odpovídá český termín řízení. V současné, ale i ve starší literatuře lze najít stovky definic managementu, které se snaží co nejpřesněji definovat jeho obsahový význam. Rozmanitost definic je možno posoudit podle následujícího výběru. Už R. J. Aldag a T. M. Stearns ve svém díle Study guide for Management (1987) definovali management jako proces systematického plánování, organizování, vedení lidí a kontrolování, který směřuje k dosažení cílů organizace. 1 J. Veber ve své knize definuje management následovně: Managementem budeme rozumět proces systematického provádění všech manažerských funkcí a efektivního užití všech zdrojů podniku ke stanovení a dosažení podnikových cílů. 2 Ale existuje mnoho dalších definic managementu, např. Peter Drucker ve své knize management definuje velmi obecně, zato komplexně takto: Management není vědou o nic více, než je vědou medicína: v obou případech jde o praktické obory. Každý praktický obor čerpá z velkého souboru skutečných věd. Právě tak, jako medicína čerpá z biologie, chemie, fyziky a řady dalších přírodních věd, management zase čerpá z ekonomiky, psychologie, matematiky, politické teorie, historie a filozofie. Stejně jako medicína je však management zároveň samostatným oborem s vlastními předpoklady, s vlastními záměry, s vlastními výkonnostními cíli a kritérii. 3 1 INC, Prepared by John C. Hannon... [et al.] for PS Associates. Study guide, Management [by] Ramon J. Aldag, Timothy M. Stearns. 4th ed. Cincinnati: McGraw-Hill/Irwin, 1987, v, 335 s. ISBN VEBER, Jaromír. Management. 2. vydání. Praha: Management Press, ISBN DRUCKER, Peter F. The Essential Drucker. United Kingdom: Taylor & Francis Ltd, ISBN

14 Z těchto definic vyplývá, že na management je možno se dívat ze třech pohledů: Vedení lidí: vedení lidí je chápáno jako dílčí manažerská funkce. To znamená vedení, usměrňování a aktivizaci pracovníku k dosažení a splnění podnikových cílů. V tomto smyslu je například brána definice Johna Kottera (2000, s. 190): Vedení definuje, jak by měla vypadat budoucnost, spojuje lidi ve jménu budoucí vize a inspiruje je k jejímu dosažení navzdory všem překážkám. 4 Specifické funkce vykonávané vedoucími pracovníky: příkladem definice, která zdůrazňuje specifické funkce vykonávané vedoucími pracovníky je zvládnutí plánovaných, organizačních, personálních a kontrolních činností, zaměřených na dosažení soustavy cílů organizace. 5 Specifickými funkcemi tedy rozumím plánování, organizovaní, vedení a kontrolování. Všechny tyto funkce dostávají konkrétní podobu až v odpovídajících situacích dané organizace a nabývají specifického charakteru. Jako například strategické řízení, marketing, řízení financí, řízení kvality, řízení lidských zdrojů aj. 6 Předmět studia a jeho účel: management jako soubor přístupů, názorů, doporučení, metod, které užívají vedoucí pracovníci (manažeři) k zvládnutí specifických činností (manažerských funkcí), směřujících k dosažení soustavy cílů organizace je definice, která specifikuje používané nástroje manažerské práce. Management pomáhá optimálně využít co nejefektivněji zdroje dané organizace, jak finančních, tak lidských. 7 Manažerská práce je závislá na lidských zdrojích, které má k dispozici. Manažeři plní cíle organizace prostřednictvím svých spolupracovníků. Řízení lidských zdrojů (personální 4 Kotter, John P., přeložila Škapová H. Vedení procesu změny: osm kroků úspěšné transformace podniku v turbulentní ekonomice. 1.vydání. Praha: Management Press, s. ISBN VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O.: moderní management v teorii a praxi, Management Press, Praha 2009, 2 rozšířené vydání, ISBN , str BĚLOHLÁVEK, F., P. KOŠŤAN a O. ŠULEŘ. Management. 1. vydání. Olomouc: Rubico, ISBN VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O.: moderní management v teorii a praxi, Management Press, Praha 2009, 2 rozšířené vydání, ISBN , str

15 management) představuje proces, ve kterém se přijímají rozhodnutí v oblasti zaměstnaneckých vztahů a který ovlivňuje výkonnost zaměstnanců i organizací. Jak je tedy zřejmé, management je úzce spjatí s řízením lidských zdrojů. Tomuto tématu je věnována kapitola Řízení lidských zdrojů Obecná ekonomie člení zdroje na půdu, práci a kapitál, kde jsou lidské zdroje chápány především jako pracovní síla. Lidské zdroje jsou jádrem a nejdůležitější oblastí organizace, jelikož uvádějí do pohybu ostatní zdroje a determinují jejich využívání. Lidské zdroje představují pro společnost ten nejvýznamnější, ale zároveň jeden z nejdražších zdrojů, který navíc rozhoduje o prosperitě firmy či organizace. V literatuře je uváděno mnoho definic, které se tímto pojmem zabývají. Koubek 8 definuje personální management jako řízení člověka v pracovním procesu, tedy jeho získávání, formování, fungování, využívání, jeho organizování a propojování jeho činností, výsledků jeho práce, jeho pracovních schopností a pracovního chování, vztahu k vykonávané práci, organizaci, spolupracovníkům a dalším osobám, s nimiž se v souvislosti se svou prací stýká, a rovněž jeho osobního uspokojení z vykonávané práce, jeho personálního a sociálního rozvoje. Středem zájmu podniku je řízení lidských zdrojů, to znamená, že se tomuto úseku musí věnovat náležitá pozornost, stručně řečeno, jedná se o proces získávání, zaškolení, hodnocení a odměňování pracovníků, a péče o jejich pracovní vztahy, zdraví a bezpečnost při práci a spravedlivé zacházení. 9 Personální útvar by měl mít možnost společně s vedením organizace navrhovat, formulovat a prosazovat jak personální strategii, tak rovněž personální politiku v dané organizaci KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky.praha: Management Press,2001, s DESSLER, Gary. Human resource management: Gary Dessler. 9th ed. Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall, c2003. ISBN s SCHEIN, Edgar H. Organizational psychology. 3d ed. Englewood Cliffs, N.J: Prentice-Hall, ISBN

16 Armstrong 11 definuje řízení lidských zdrojů jako strategický a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají lidi, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosažení cílů organizace. Urban 12 ve své knize definoval lidské zdroje jako dosahování podnikových cílů prostřednictvím získávání, stabilizování, motivování, rozvoje a optimálního využívání lidských zdrojů v organizacích. Dytrt a kol. charakterizují řízení lidských zdrojů jako filozofii řízení lidí založenou na přesvědčení, že v důležitosti pro trvalý úspěch podnikatelské činnosti se lidským zdrojům nemůže nic vyrovnat. Účinným používáním svých pracovníků a těžením z jejich odborných znalostí a důvtipu při plnění jasně vymezených cílů může organizace získat konkurenční výhodu. Cílem řízení lidských zdrojů poté vidí v získávání schopných a flexibilních lidí se zaujetím pro věc, řízení a odměňování jejich výkonnosti a rozvíjení jejich potřebné způsobilosti. 13 Plánování lidských zdrojů stanovuje potřebu lidských zdrojů požadovanou organizací v zájmu dosažení jejich strategických cílů. Organizační a personální plánování zásadním způsobem přispívá ke strategické vizi. 14 Pro zajímavost lze najít v tabulce níže jsou uvedeny rozdíly mezi řízením lidských zdrojů a personálním řízením. 11 ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2007, s URBAN, J.: Výkladový slovník řízení lidských zdrojů s anglickými ekvivalenty. Praha: ASPI Publishing, 2004, s DYTRT, Zdeněk. Dobré jméno firmy. 1. vydání. Praha: Alfa Publishing, s. ISBN TORRINGTON, Derek, Laura HALL a Stephen TAYLOR. Human resource management. 6th ed. New York: FT Prentice Hall, 2005, s. 51. ISBN

17 Tabulka 1 Shodné rysy a rozdíly mezi řízení lidských zdrojů a personálním řízení Shodné rysy 1. Strategie personálního řízení i strategie řízení lidských zdrojů vycházejí z podnikové strategie. 2. Personální řízení i řízení lidských zdrojů uznávají, že za řízení lidí jsou odpovědní linioví manažeři. Personální útvar poskytuje nezbytnou radu a podpůrné služby umožňující manažerům dostát této odpovědnosti. 3. Hodnoty personální řízení se přinejmenším i měkké podoby řízení lidských zdrojů se shodují v pohledu na respektování jedince, vyváženost potřeb organizace a jednotlivce a rozvíjení lidí v zájmu dosažení maximální úrovně jejich schopností pro jejich vlastní uspokojení i pro snadnější plnění cílů organizace. 4. Personální řízení i řízení lidských zdrojů uznávají, že jednou z jejich nejdůležitějších funkcí je přizpůsobování lidí neustále se měnícím požadavkům organizace zaměstnávání správných lidí na správných místech a příprava a rozvíjení správných lidí pro práci na těchto místech.) 5. Personální řízení i řízení lidských zdrojů používají stejným způsobem metody výběru pracovníků, analýzy schopností, řízení pracovního výkonu, vzdělávání, rozvoje manažerů a řízení odměňování. 6. Personální řízení, stejně jako měkká podoba řízení lidských zdrojů, přikládá v systému pracovních vztahů značný význam procesům komunikace a participace. Rozdíly 1. Personální řízení, stejně jako měkká podoba řízení lidských zdrojů, přikládá v sytému pracovních vztahů značný význam procesům komunikace a participace. Řízení lidských zdrojů klade větší důraz na strategický soulad a strategickou integraci. 2. Řízení lidských zdrojů je založeno na manažersky a podnikatelsky orientované filozofii. 3. Řízení lidských zdrojů přikládá větší význam řízení kultury a dosahování oddanosti (vzájemnosti). 4. Řízení lidských zdrojů klade větší důraz na roli liniových manažerů jako realizátorů politiky lidských zdrojů. 5. Řízení lidských zdrojů je celostním přístupem orientovaným na všechny zájmy podniku zájmy členů organizace (pracovníků) jsou uznávány, ale podřízeny zájmům podnikání. 6. Od specialistů na lidské zdroje se očekává, že budou spíše partnery v podnikání než jen administrátory na úseku personálu. 7. Řízení lidských zdrojů považuje pracovníky za jmění, bohatství, aktiva, a nikoliv za nákladovou položku. Zdroj: Armstrong M., Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, Hlavní úkoly řízení lidských zdrojů Podle Brattona (1999) je personální oddělení zodpovědné za: 15 získávání lidí se znalostmi, schopnostmi, dovednostmi a zkušenostmi odpovídající patřící pozici. Plánování, rozbor pracovních míst, nábor a výběr, návrh a administrace způsobu odměňování, hodnocení pracovníků a výhody, 15 BRATTON, John a Jeffrey GOLD. Human resource management: theory and practice. 2nd ed. Mahwah, NJ: Macmillian Business, c1999, xxiii, 408 p. ISBN

18 rozvoj pracovníků, prozkoumat požadavky na vzdělání, zda li odpovídají potřebám podniku, spravování dat zaměstnanců, administrace a sledování bezpečnosti práce, také zdraví a sociální politiky, vztahy mezi zaměstnanci. Hlavním úkolem řízení lidských zdrojů je zajistit výkonnost podniku a jeho neustálé zlepšování. Je tedy bezprostředně zaměřeno na neustálé zlepšování využití a neustálý rozvoj pracovních schopností lidských zdrojů, ale zprostředkovaně rozhoduje i o zlepšování využití zbývajících zdrojů podniku. Podle méně obecné charakteristiky se hlavní úkoly řízení lidských zdrojů musí zaměřit na: Vytváření dynamického souladu mezi počtem a strukturou pracovních míst a počtem a strukturou pracovníků v podniku tak, aby v každém okamžiku požadavkům každého pracovního místa v maximální míře odpovídaly pracovní schopnosti pracovníka zařazeného na toto pracovní místo. To znamená usilovat o zařazování správného člověka na správné místo. Optimální využívání pracovních sil v podniku, tj. především optimální využívání fondu pracovní doby a optimální využívání pracovních schopností (kvalifikace) pracovníků. Formování týmů, efektivního stylu vedení lidí a zdravých mezilidských vztahů v podniku. Personální a sociální rozvoj pracovníků podniku, tedy rozvoj jejich pracovních schopností a sociálních vlastností, rozvoj jejich pracovní kariéry, směřující k vnitřnímu uspokojení z vykonávané práce. 16 J. Koubek ve své knize zmínil, že první tři úkoly nelze uspokojivě plnit bez náležité péče o personální a sociální rozvoj zaměstnance. Tudíž dobře motivovaný zaměstnanec je ochoten plnit stanovené cíle podniku. 16 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. 1. vydání. Praha: Management press, ISBN

19 Jak M. Armstrong ve své knize (2007, s. 220) popsal, k motivaci lze dojít dvěma způsoby. V prvním případě zaměstnanci motivují sebe sami tím, že hledají, nalézají a vykonávají práci, která uspokojuje jejich potřeby, nebo je jim práce přidělena. Ve druhém případě mohou být lidé motivováni managementem prostřednictvím takových metod, jako je odměňování, povyšování, pochvala atd. Vnitřní motivace faktory, které si lidé sami vytvářejí a které je ovlivňují, aby se určitým způsobem chovali nebo aby se vydali určitým směrem. Tyto faktory tvoří odpovědnost, autonomie, příležitost využívat a rozvíjet dovednosti a schopnosti, zajímavá a podnětná práce a příležitosti k postupu v hierarchii pracovních funkcí. Vnější motivace to, co se dělá pro lidi, abychom je motivovali. Tvoří ji odměny, jako např. zvýšení platu, pochvala nebo povýšení, ale také tresty, jako např. disciplinární řízení, odepření platu nebo kritika. 17 Uvedené úkoly závisí především na všech vedoucích pracovnících, byť mají pod sebou jen jednoho zaměstnance, už tehdy musí vykonávat řadu personálních činností. Manažeři malých a středních firem vnímají vedení pracovníků jako jeden z nejobtížnějších úkolů. Manažer se musí orientovat na zájem o pracovníky, jakmile projevuje malé zaujetí o záležitosti podřízených, zapříčiní zvýšenou pracovní neschopnost a fluktuaci. 2.2 Organizační struktura Organizační struktura je mechanismus, který slouží ke koordinaci a řízení aktivit členů organizace. (Aldag, Stearns, 1987) F. Bělohlávek ve své knize popisuje co, organizační struktura umožňuje: 18 efektivní činnost organizace a využití zdrojů, sledování aktivit organizace, přidělení odpovědnosti za jednotlivé oblasti činnosti organizace členům a skupinám členů, 17 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. 1. vydání. Praha: Management press, ISBN BĚLOHLÁVEK, F., P. KOŠŤAN a O. ŠULEŘ. Management. 1. vydání. Olomouc: Rubico, ISBN , s

20 koordinace činnosti různých složek organizace a různých oblastí činnosti, přizpůsobení změnám okolí, sociální uspokojení členů, kteří v organizaci pracují. Z organizační struktury vyplývá pracovní náplň jednotlivých útvarů a odtud je odvozen obsah činnosti jednotlivých pracovních míst. Graficky je organizační struktura znázorňována organizačními schématy. Činnost organizačních útvarů ve struktuře je popsána organizačním řádem, náplň pracovních míst pak v popisech práce. Organizační struktura může být štíhlá to znamená, že mezi vedoucími pracovníky a řadovými pracovníky je mnoho úrovní. Opak štíhlé organizační struktury je široká organizační struktura, kdy se naopak zmenšuje počet úrovní mezi pracovníky. Dále organizační struktura funkcionální, divizionální a maticová. 2.3 Pracovní místo M. Armstrong (2007, s. 277) definuje pracovní místo jako soubor příbuzných úkolů, které vykonává určitá osoba a naplňuje tím účel pracovního místa. Lze je považovat za určitou jednotku struktury organizace, která se nemění, ať už je na tomto pracovním místě kdokoliv. Pracovní místo v tomto smyslu je pevná entita. 19 Pracovní místo je pozice ve formální organizační struktuře jasně určená účelem, úkoly, činnostmi, organizačními vztahy, komunikačními vazbami, pravomocemi, odpovědnostmi, kvalifikačními předpoklady a využívanými zdroji. 20 Vytvářením pracovních míst se chápe definování konkrétních pracovních úkolů a jejich spojováním se vytváří pracovní místo. Nejenže analýza vymezuje, zaznamenává, uchovává a následně vyhodnocuje informace, ale zároveň identifikuje osobnostní požadavky potřebné k výkonu práce na konkrétním pracovním místě. Vytvářením popisu pracovních 19 Entita - podstata dané věci, jsoucnost 20 Management mania. Managementmania.com [online] [cit ]. Dostupné z: 20

21 míst včetně kvalifikačních požadavků je tak poskytován celkový obraz o pracovním místě, a to jak zaměstnavateli, tak potencionálním pracovníkům. 21 Analýza pracovního místa poskytuje podle Koubka obraz o pracovním místě i o pracovníkovi. Analýza pracovních míst představuje proces zjišťování, zaznamenávání, uchovávání a analyzování informací o úkolech, metodách, odpovědnosti, vazbách na jiná pracovní místa, podmínkách, za nichž se práce vykonává, a dalších souvislostech pracovních míst. (Koubek, 1995, s. 72) Výsledkem této analýzy je dokument, který se nazývá popis pracovního místa. Popis pracovního místa určuje místo v organizační struktuře, hlavní úkoly a povinnosti, které musí pracovník plnit. Popis je podkladem pro stanovení požadavků, které pracovní místo klade na pracovníka. Požadavky jsou zaznamenány ve specifikaci pracovního místa. Armstrong (2007, s ) ve své publikaci píše o tom, že v současné době jsou již popisy pracovních míst zastaralé a v praxi se využívá spíše analýza rolí. Popisy pracovních míst jsou podle jeho názoru neflexibilní a mají spíše povahu nařízení. Mají sklon být k tomu být preskriptivní. Role oproti pracovnímu místu neobsahuje úkoly a činnosti, které je potřeba vykonávat. Role se týká úlohy, kterou lidé hrají při své práci, klade se důraz na chování člověka. Zaměřujeme se na výsledky nebo schopnosti, které jsou potřebné k dosažení výsledků. J. Kleibl (2001, s. 211) podotýká, že česká firma orientovaná na místní trh nezná nebo nepovažuje za efektivní analyzovat práci, zpracovávat popisy práce a specifikovat požadavky pracovního místa na pracovníka. Majitel se spoléhá spíše na vlastní zkušenosti o obsahu práce nového místa, popřípadě na informace od svých bezprostředních nadřízených a samotných zaměstnanců, kteří nároky na pracovní místo znají. Je výjimkou, aby údaje z jakékoliv metody byly písemně zaznamenány a byly dále využívány. 2.4 Vzdělávání pracovníků a rozvoj kvalifikace Kvalifikační profil se používá pro označení struktury a rozsahu kvalifikace pro konkrétní profesi, pracovní místo apod. Definuje jednotlivé požadované kvalifikace 21 PYNES, Joan. Human resources management for public and nonprofit organizations. 1st ed. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, c1997, s ISBN