Analýza systému odměňování a jeho vliv na motivaci zaměstnanců ve vybrané organizaci

Transkript

1 Masarykova univerzita, Fakulta sociálních studií Analýza systému odměňování a jeho vliv na motivaci zaměstnanců ve vybrané organizaci Zuzana Posoldová Vedoucí práce: Mgr. Ondřej Hora, Ph.D. Brno 2014

2 Děkuji vedoucímu práce Mgr. Ondřeji Horovi, Ph.D. za odborné vedení práce, čas věnovaný konzultacím a trpělivý přístup. 2

3 Čestné prohlášení: Prohlašuji, že jsem tuto diplomovou práci vypracovala samostatně a použila pramenů uvedených v seznamu literatury. Zuzana Posoldová 3

4 Obsah 1 Úvod 6 2 Odměňování pracovníků Cíle a podoby odměňování Formy mzdy Celková odměna Hodnocení pracovníků Závěr o odměňování 16 3 Motivace Definice motivace Pracovní motivace a její dělení Pracovní spokojenost a pracovní motivace Faktory ovlivňující pracovní spokojenost a motivaci Teorie motivace Maslowova hierarchie potřeb Alderferova ERG teorie Herzberg a kol. Dvoufaktorová teorie motivace Vroomova teorie expektance Adamsova teorie spravedlnosti (rovnováhy) Teorie X a Y Teorie Locka a Lathama Teorie sebedeterminace Vztah motivace a odměňování Výzkumy pracovní motivace 33 4 Vybraná organizace Definice problému v organizaci Analýza odměňovacího systému v organizaci a jeho změny Zaměstnanecké výhody v organizaci 40 4

5 4.4 Systém hodnocení v dané organizaci Proveditelnost výzkumu v organizaci 42 5 Metodologie výzkumu Cíl výzkumu a výzkumné otázky Výzkumná strategie, metoda a technika sběru dat Analýza motivačních faktorů a jejich subjektivní významnosti pro zaměstnance Operacionalizace Nástroj sběru dat a výzkumný soubor 48 6 Empirická část a výsledky šetření Charakteristika respondentů Dílčí výzkumná otázka č Dílčí výzkumná otázka č Dílčí výzkumná otázka č Zodpovězení hlavní výzkumné otázky 74 7 Závěr a doporučení 77 8 Bibliografické a elektronické zdroje 81 9 Anotace Věcný rejstřík Chyba! Záložka není definována. 11 Jmenný rejstřík Přílohy Dotazník Stať 92 5

6 1 Úvod V oblasti řízení lidských zdrojů došlo v posledních letech k mnoha změnám a velmi rychle se toto odvětví práce s lidmi v organizaci rozvíjí. Zaměstnanci nejsou již vnímáni pouze jako jakási pracovní síla organizace, nýbrž jako její součást, její hnací motor a její bohatství. Z tohoto důvodu je téma rozvoje lidských zdrojů, lidského kapitálu i motivace zaměstnanců velmi aktuální téma. Pro úspěšnost organizace je motivovanost k pracovnímu výkonu jejich zaměstnanců klíčovou. Mnoho manažerů i teoretiků se proto této tématice věnuje a snaží se nalézt univerzální a platný způsob, jak zaměstnance efektivně a hromadně motivovat. Tento úkol je však nemožný, jelikož lidé jsou stále individuální bytosti a jejich motivace je tímto podmíněna. I přesto, že je téma motivace velmi obšírné a náročné, je i velmi lákavé a zajímavé. Pokud organizace očekává od zaměstnanců dobrý pracovní výkon, nemůže čekat, že jej dosáhne pouze jen pomocí například finančních odměn. Vztah zaměstnanců k jejich práci se proměnil, trávíme v zaměstnání významnou část našich životů a neděláme to již jen pro peníze. Motivovat může mnoho dalších faktorů, jako jsou uspokojení z vlastní práce, uznání okolí či získání určitého sociálního statusu. Neznamená to ovšem, že by odměna za práci neměla stále jednu z vedoucích pozic, co se týče motivačních faktorů. Významná část této diplomové práce se věnuje analýze odměňovacího systému konkrétní organizace. Název této organizace či společnosti není v práci uveden, ani jiné charakteristiky umožňující její identifikaci. Prováděný průzkum v organizaci byl touto anonymitou organizace podmíněn. Na základě analýzy organizačních dokumentů a zjištění, jaký je pohled zaměstnanců na nastavení systému jej budu blíže specifikovat. Dále se pokusím zjistit, jestli existuje vztah mezi tímto názorem zaměstnanců a jejich motivačními faktory. Jelikož je motivace velmi komplexní psychický proces a může mít svoje zdroje jak ve vnitřních hodnotách, ideálech či zájmech jedince, tak v jeho aktuálních či dlouhodobých potřebách, zaměřím se na aspekty motivace, které jsou ovlivnitelné nastavením procesů v organizaci a měřitelné. Pokusím se tedy zjistit motivační profily zaměstnanců organizace pomocí názorů na jednotlivé motivační faktory a jejich významnosti pro výkon zaměstnání. Aby mohli zaměstnanci být úspěšně motivováni, je potřeba nastavit v organizace prostředí vhodné pro motivování, zjistit 6

7 v jakých oblastech se vyskytuje nenaplněná potřeba motivace a poté určit konkrétní proces, jak a čím budeme na konkrétní oblasti působit. Motivační síla odměňování je závislá na jejím chápání jedinci i širším nastavení. Můžeme tedy rozlišovat motivační faktor finančního hodnocení, který vyjadřuje výši mzdy, a poté faktor celkového systému odměňování. Finanční ohodnocení je motivačním faktorem pouze dočasně, jelikož si zaměstnanci na zvýšení platu rychle zvyknout a motivační účinek pominu. Spravedlnost a správné nastavení odměňovacího systému je ovšem významnější a jeho působení je dlouhodobé. Jen pokud je odměňovací systém nastaven jasně, transparentně a pochopitelně a zaměstnanci jej tak také vnímají, můžeme hovořit o jeho motivačních účincích. V první části diplomové práce představím teoretické koncepty dvou problémových oblastí, kterým se v práci věnuji, a to sice motivaci a odměňování. Teorií motivace je velké množství, snažím se je proto krátce a výstižně charakterizovat. Zvláště se zaměřím na pracovní motivaci, popíšu také pojmy jako je pracovní spokojenost a různé motivační faktory. Druhý významný pojem pro práci je odměňovací systém pracovníků a jeho podoby. Osvětlím pojmy jako je celková odměna, různé formy mzdy, ale i hodnocení pracovníků. Další část práce je věnována konkrétní organizaci, definici problémových oblastí v této organizaci a hloubkové analýze nastavení odměňovacího systému a jeho změn. Podle těchto teoretických poznatků a praktických poznatků získaných v organizaci jsem prováděla výzkum pomocí dotazníkového šetření. Dotazník byl inspirován předchozími výzkumy a zjišťoval názory a pohledy zaměstnanců na nastavení odměňovacího systému v organizaci a faktory jejich pracovní motivace, stejně jako intenzitu subjektivní významnosti těchto faktorů. Distribuce dotazníků byla prováděna přímo v sídle organizace a základním předpokladem pro možnost provedení analýzy bylo získání minimálně jednoho sta vyplněných dotazníků. Díky osobní distribuci a snaze o jednoduchou formu dotazníku byla návratnost vysoká. Na základě získaných dat byla provedena analýza motivačních faktorů zaměstnanců a zjištění jejich názoru na nastavení odměňovacího systému. Zkoumala jsem, jestli se názor zaměstnanců na odměňovací systém, který je sám o sobě zdrojem motivačních faktorů, dále projevuje i v celkovém motivačním profilu zaměstnanců. Podle výsledků se pokusím také nalézt mezery nebo kritické body v nastavení systému odměňování a navrhnout jejich možné 7

8 zlepšení. Poznávacím cílem práce je: Existuje vztah mezi motivačním profilem zaměstnanců a jejich pohledem na nastavení systému odměňování? Symbolickým cílem je upozornění na vzájemnou závislost odměňování zaměstnanců, jako jednoho z hlavních nástrojů řízení lidských zdrojů a motivačního činitele, a jejich celkové pracovní motivace. V konkrétní společnosti došlo v poslední době k zásadní přeměně pravidel odměňování. Cílem je tedy zjistit, jak se tyto změny mohly projevit v motivačním profilu zaměstnanců. Aplikačním cílem práce je analýza současného systému odměňování a nalezení kritických faktorů v tomto systému z pohledu zaměstnanců, jejich interpretace a návrh jejich změny za účelem zvýšení motivovanosti zaměstnanců v organizaci. 8

9 2 Odměňování pracovníků Odměňování zaměstnanců je jednou z hlavních činností personálního oddělení podniku. Zaměstnanci za odvedenou práci očekávají svoji odměnu. Nejčastěji se odměňování chápe jako forma mzdy, platu 1, tedy jako finanční ohodnocení zaměstnance za odvedenou práci. V soukromém sektoru je odměňování zaměstnanců zákonem upraveno jen minimálně a dává tedy zaměstnavatelům volné pole rozhodování o nastavení principů odměňování. Zaměstnavatel je proto povinen s každým zaměstnancem sepsat pracovní smlouvu, ve které jsou podmínky odměňování blíže určeny. Zákonem je v takovém případě stanovená hlavně minimální mzda, kterou zaměstnavatel musí dodržovat. Další nastavení odměňování se liší v závislosti na vnitřních pravidlech organizace. 2.1 Cíle a podoby odměňování Armstrong (2007, s ) formuluje cíle řízení odměňování jako: odměňovat lidi podle toho, jak si jich organizace cení a jak je na základě toho chce platit; odměňovat lidi za hodnotu, kterou vytvářejí; odměňovat správné věci, aby bylo jasné, co je důležité z hlediska chování a výsledků; vytvářet kulturu výkonu; motivovat lidi a získávat jejich oddanost a angažovanost; pomáhat získávat a udržovat si potřebné vysoce kvalitní pracovníky; vytvářet procesy celkového odměňování, které uznává význam jak peněžních, tak nepeněžních odměn; vytvářet pozitivní zaměstnanecké vztahy a psychologickou smlouvu; propojovat postupy v odměňování s cíli podnikání i s hodnotami pracovníků; fungovat spravedlivě; 1 Tady je důležité upozornit na rozdíl mezi platem a mzdou za práci. Plat se zpravidla označuje finanční odměna zaměstnanců ve státní správě nebo veřejném, nepodnikatelském sektoru. Plat je vymezen zákonem podle platových tříd. Pracovníci odměňováni platem jsou tedy jasně seznámeni, za jakou práci, 9

10 uplatňovat odměňování rovným způsobem a jiné. V moderním řízení lidských zdrojů již není odměňování chápáno pouze jako finanční odměna pro zaměstnance či jako kompenzace za vykonávanou práci. Stále častěji se setkáváme s alternativními formami odměňování, které mají přispět k větší spokojenosti zaměstnance i zaměstnavatele. Koubek (1995) rozlišuje v rámci odměňování tzv. vnitřní a vnější odměny. Pochvaly, zaměstnanecké benefity nebo třeba povýšení, vzdělávání i lepší vybavení kanceláře jsou chápány jako vnější odměny, jsou hmatatelné a kontrolované zaměstnavatelem. Vnitřní odměny jsou potom nehmotného charakteru a je jimi například uznání spolupracovníků, vnitřní dobrý pocit zaměstnance, pocit užitečnosti, úspěšnost a radost z odvedené práce atd. Takové vnitřní odměny jsou dány povahou a osobností každého zaměstnance, jeho vnímáním práce. Jelikož autor rozlišuje dva typy odměn, zároveň upozorňuje, že jsou spolu úzce provázány, že vnější odměny mohou lehce stimulovat ty vnitřní a je tedy možné, aby i ty byly zaměstnavatelem určitým způsobem ovlivňovány a stimulovány (Koubek, 1995). Odměňování pracovníků tedy může mít opravdu různé podoby. Některé společnosti přinášejí řadu zaměstnaneckých výhod, příspěvky na různé kulturní akce, na stravování, na dovolenou, pojištění apod. Podle firemní kultury, prostředí a velikosti společnosti se potom systém odměňování značně proměňuje. Je nutné zvolit vhodný druh systému odměňování, který bude odpovídat povaze dané společnosti, a dále tento systém přizpůsobit i jednotlivým zaměstnancům. Protože odměňování je jeden z nejefektivnějších nástrojů motivace pracovníků, který má organizace a její vedoucí pracovníci k dispozici, determinuje odměna za odvedenou práci a odměny další i množství a kvalitu práce budoucí. V této souvislosti pochopitelně záleží na tom,,jaká pravidla, jaké nástroje a jaké postupy budou použity při odměňování jednotlivých pracovníků. Jednou z klíčových otázek odměňování pracovníků je tedy otázka přiměřeného, spravedlivého a motivujícího systému odměňování v organizaci. (Koubek, 1995, s ) Systém odměňování plní v organizaci velmi důležité funkce. Měl by hlavně dokázat nalákat nové zaměstnance a udržet či stabilizovat ty stávající. Musí být samozřejmě v souladu s právními normami a předpisy, zaměstnanci by jej měli přijímat a systém by je měl zároveň motivovat a stimulovat. Armstrong uvádí i další funkce při jaké kvalifikaci, praxi atd. obdrží jakou odměnu. V soukromém sektoru se odměna nazývá mzdou. 10

11 systému odměňování, jako odměňování za vytvářené hodnoty a správné věci, vytváření pozitivních zaměstnaneckých vztahů, zdůrazňuje transparentnost, důslednost, srozumitelnost a rovnost systému. Armstrong (2007) dále zdůrazňuje, že systém odměňování by měl být v souladu s celkovou strategií organizace i se strategií řízení lidských zdrojů a měl by být spravedlivý, rovný, důsledný a průhledný. Zároveň je však systém odměňování silně ovlivňován vnějšími a vnitřními faktory, jako jsou prostředí, přístup vrcholového managementu, úroveň mezd na trhu práce a podobně. 2.2 Formy mzdy I v oblasti odměňování se v posledních letech, stejně jako v řízení lidských zdrojů, projevují určité změny. Pro jedince už není zaměstnání pouze nutností k obstarání základních lidských potřeb, ale stává se místem pro seberealizaci. V tomto kontextu dochází k posunu významnosti finančních odměn, které již nejsou na prvním místě a více se cení odměny nefinančního charakteru, uznání či možnosti harmonizace rodinného a pracovního života. Toto je následkem změny celkového přístupu k životnímu stylu v západních zemích a prosazovaní post materialistických hodnot. Podoba odměňování v organizaci je ovlivněna populačním vývojem, situací na trhu práce, strukturou lidských zdrojů, životním stylem, úrovní zdanění, ekonomickou a sociální politikou vlády, odměňováním v konkurenčních podnicích, místem, regionem atd. Základními prvky při formování odměňovacího systému jsou úroveň mezd a platů, jejich struktura, zvláštnosti v odměňování manažerů a specialistů, výhody a příplatky zaměstnanců, výběr typů odměn atd. Způsob, jakým organizace bude či nebude řešit tyto aspekty, se projeví na efektivnosti odměňovacího systému, jeho motivačním účinku a na příznivosti klimatu v organizaci (Koubek, 1995, s ). Všeobecně se předpokládá, že odměna za práci by měla být vázána na pracovní výkon zaměstnance. Toto tvrzení není úplně jednoznačně platné. Navíc se objevují čím dál častěji pracovní činnosti, které jsou velmi těžce objektivně měřitelné, aby na jejich základě mohlo dojít k vytvoření nějaké hodnotící a všeobecně platné stupnice. Podle čeho tedy zaměstnance odměňujeme? Goodridge (in Koubek, 1995, s. 243) uspořádal mzdotvorné faktory následovně: 11

12 Tabulka 1: Mzdotvorné faktory VKLAD PRACOVNÍKA CHARAKTERISTIKY PRACOVNÍHO PROCESU VÝSTUPY Vzdělání Rozhodování Zisk Kvalifikace Řešení problémů Výkon Dovednosti Odpovědnost Produktivita Zkušenosti Tvořivost Kvalita Kontakty Vliv na výsledky Prodej Duševní schopnosti Iniciativa Fyzická síla/kondice Plánování/organizování Argumentování Vztahy s ostatními Komunikace Pečování Bystrost Pracovní podmínky Používání věcí Využívání zdrojů Přesnost Spolehlivost Zdroj: Goodridge (in Koubek, 1995). Neméně důležité jsou i vnější faktory jako je situace na trhu práce i zákony a předpisy pracovněprávního vztahu. Tyto faktory potom odrážejí mzdové formy, kterými může být časová mzda, plat, úkolová mzda, podílová mzda či mzda za očekávané výsledky práce, které se označují jako základní mzdové formy. Mezi dodatkové formy řadíme prémie, odměny, osobní ohodnocení, zaměstnanecké akcie, podíl na výsledku hospodaření atd. (Koubek, 1995, s. 244). Jelikož některé formy mzdy nemají dostatečný pobídkový účinek pro pracovníky, nabízejí se i další formy mzdy, označované Koubkem (1995) jako pobídkové. Tyto existují samostatně nebo jako doplněk k časové mzdě a jsou přímo úměrné pracovnímu výkonu, čímž se snaží posílit zpětnou vazbu a tím motivovat pracovníky. Mohou existovat různé úrovně pobídkových mzdových forem, nejčastěji se třídí podle úrovní individuální, skupinové či celopodnikové nebo podle úrovně pracovníků 2. Pro splnění efektivity takovýchto pobídkových systémů je velmi důležité dodržet spravedlivé a přesné metody hodnocení pracovního výkonu, stejně jako přímou vazbu na pracovní výkon a odměny (Koubek, 1995, s ). 2 Jiné formy jsou uplatňovány u manažerů a specialistů, stejně jako u administrativních či manuálních 12

13 Mezi nejčastěji užívané formy mzdy, které uvádí Koubek, patří mzda úkolová, časová, podílová a mzda za očekávané výsledky práce. Jak název napovídá, časová mzda je částka spjatá s určitým časovým úsekem. U dělnických pozic většinou odvozená od počtu odpracovaných hodin, u ostatních pozic nejčastěji měsíční. Bývá nazývána i jako tzv. základní mzda. Úkolová mzda je vázána na splnění určité jednotky práce. Je to typ pobídkové formy, u kterého je ovšem nutné dbát na kontrolu kvality a množství odvedené práce. Podílová či provizorní mzda se často uplatňuje v obchodních činnostech a je založena na zisku z prodaného zboží či služeb. Dále existuje mnoho typů dodatkových mzdových forem, které jsou vázány na určitý výkon či zásluhy. Většinou se využívají jako efektivní pobídky k výkonu, jako doplněk k časové či základní mzdě. Mohou být jednorázové, periodické, pro různé kategorie zaměstnanců. Nejčastější formou jsou prémie, osobní ohodnocení, odměna za úsporu času, příplatky či například podíl na výsledcích hospodaření organizace. Odměna za úsporu času je vhodná pro dělnické pozice, naproti tomu prémie jsou nejčastěji výsadou manažerů. Prémie mohou být jak jednorázové, tak periodicky se opakující. Předem jsou stanovena kritéria, která musí být pro získání prémií za určité stanovené období splněna. Existují jak individuální tak kolektivní prémie. Kolektivní prémie může být zavedena za účelem stimulace tlaku na zvýšení výkonu mezi spolupracovníky. Podíl na výsledku hospodaření organizace je další z dodatkových forem mezd. Většinou je stanovena nějaká hranice zisku společnosti, pokud je překročena, mají zaměstnanci právo na určitý podíl z tohoto zisku (nebo výnosu či výkonu). Dále existují různé další typy dodatkových mzdových forem jako příplatky, osobní výplaty, zaměstnanecké akcie atd. Často užívané jsou i zaměstnanecké výhody, což jsou formy odměn, které opravňují zaměstnance k jejich využívání pouze na základě toho, že jsou zaměstnanci právě dané organizace. Nejsou obvykle vázány na výkon a opět mají mnoho rozličných forem. Mohou se vázat na pracovní pozici, zásluhy pracovníka či na délku pracovního poměru. Nejčastěji se jedná o výhody sociální povahy (životní pojištění, půjčky, mateřské školy), pracovní výhody (příspěvky na stravování, vzdělávání, slevy na podnikové produkty) či výhody plynoucí z postavení organizace (telefon, automobil). Jelikož je takovýchto zaměstnaneckých výhod opět široké spektrum, je vhodné, aby se pracovníků. 13

14 zaměstnavatel zajímal o preference pracovníků či jim dal na výběr, které z nabízených výhod si chtějí vybrat a využívat (tzv. kafetéria systém), (Koubek, 1995). Další možnou formou odměn jsou doplňující nepeněžní odměny, které zahrnují uznání a pochvaly od nadřízeného i spolupracovníků, příjemné pracovní prostředí, vhodné pracovní pomůcky, možnosti dalšího seberozvoje a vzdělávání či zpětnou vazbu k vykonávané práci. I tyto odměny mohou mít různé podoby a časový sled. Od každodenního povzbuzujícího dialogu s nadřízeným po drobný dárek k Vánocům. Mohou být formální i neformální, i když Armstrong (2009) označuje ty každodenní neformální ústně předávaná uznání a pochvaly od spolupracovníků jako nejefektivnější co se týče pracovní motivace zaměstnanců. Každá z uvedených forem mzdy má svá pro a proti, každá se hodí pro jiný specifický druh práce či organizační strukturu, lze je i individuálně upravovat. Na organizaci či společnosti potom stojí výběr vhodné mzdové formy pro svoje pracovníky. Ve většině společností se objevují různé kombinace mzdových forem v závislosti na pozicích či jiných aspektech práce. Existuje tolik různých kombinací a druhů mzdových forem a odměňovacích systémů obecně, kolik je možné nalézt organizací a jejich typů. Záleží potom na každé organizaci, jejím managementu a schopnostech řízení lidských zdrojů, jak přesně si tento složitý a komplexní systém individualizuje a nastaví, aby vedl k dobrým pracovním výkonům zaměstnanců, jejich motivaci, a tím pádem i k lepšímu fungování a prosperitě společnosti jako celku. 2.3 Celková odměna Jelikož existují různé podoby odměn pracovníků, je užitečné zavést a osvětlit pojem celková odměna. Definice Manuse a Grahama (2003, in Armstrong, 2007) obsahuje všechny typy odměn přímých i nepřímých, vnitřních i vnějších. Obsahuje tedy celkově veškeré peněžní odměny, zásluhové odměny, výhody, ale i zkušenosti z práce, vzdělávání, rozvoj, odpovědnost, kvalitu pracovního života atd. Celkové odměňování vychází z pojetí konfigurace neboli vytváření souborů postupů, aby různé procesy odměňování byly vzájemně provázány, doplňovaly se a vzájemně se podporovaly. (Armstrong, 2007, s. 521.) Mezi výhody konceptu autor řadí větší vliv na motivaci a oddanost lidí, zlepšení zaměstnaneckých vztahů, flexibilitu v uspokojování individuálních potřeb a řízení talentů. 14

15 Otázkou zůstává, nakolik je celková odměna takto komplexně chápána samotnými zaměstnanci. Při vytváření strategie řízení lidských zdrojů i odměňovacích systémů samotných může být koncept celkové odměny zapojen a zohledněn, jeho vnímání pracovníky může být subjektivní a velmi se lišit. Některý zaměstnanec dokáže ocenit to, co se jinému může zdát naprosto zbytečné. Také si myslím, že prvky vztahové nehmotné odměny, jako jsou základní hodnoty organizace, úspěch a uznání v práci, jsou velmi individuální, a proto velmi těžce uchopitelné a ovlivnitelné shora, tedy ze strany organizace směrem k zaměstnancům. Samozřejmě že pouhá peněžní odměna či zaměstnanecké benefity pracovníky neuspokojí, pokud nejsou spokojeni například s pracovním prostředím či mezilidskými vztahy na pracovišti, je tedy nutné přikládat všem složkám stejnou váhu, i když změna těch nehmotných odměn může být celkově náročnější na čas i finanční náklady. 2.4 Hodnocení pracovníků Hodnocení pracovníka pomáhá zjistit a určit, jak pracovník zvládá svoje zadané úkoly, svoji práci, jaké jsou jeho vztahy se spolupracovníky, klienty a dalšími osobami. Jeho přínosy lze najít hlavně v poskytování zpětné vazby o výkonu zaměstnanců, jejich potenciálu, spokojenosti či potřebách dalšího rozvoje. Hodnocení má významný vliv i na motivaci k vyššímu výkonu, reguluje chování zaměstnanců a také poskytuje jisté podklady pro jejich odměňování či další kariérní růst (Pilařová, 2008). Hodnocení může být dvojího druhu, formální či neformální. Každá z těchto forem může působit na zvýšení efektivity zaměstnance různým způsobem. Neformální hodnocení je součástí běžné kontroly plnění pracovních úkolů nadřízeným, nebývá nikam zaznamenáváno, je součástí přirozeného vztahu vedoucího a podřízeného. Takovéto hodnocení je často subjektivní, je ovlivněno okolnostmi a pocity nadřízeného, a nemělo by tedy být významnou součástí celkového hodnocení pracovníka. Oproti tomuto je formální hodnocení standardizované, plánované, systematické, často periodicky se opakující (Koubek, 2007). S jednotlivými pracovníky potom v rámci hodnocení probíhá konverzace na téma jejich pracovního výkonu (tzv. hodnotící pohovor) a jejich výsledků. Na základě toho se hledají společně možnosti, jak zlepšit jejich pracovní výkon. Takovéto zaznamenané standardizované hodnocení je dobrým podkladem pro ostatní činnosti 15

16 řízení výkonu pracovníka. Ve formálním hodnocení se projeví momentální úroveň pracovního výkonu, může podporovat směřování k jeho zlepšení, motivuje pracovníky a umožňuje komparaci jejich pracovního výkonu. Hodnocení pracovníků je důležité také pro oblast odměňování, jak uvádí Koubek, determinuje tarifní zařazení pracovníka, výši jeho mzdy či platu a odměn, v neposlední řadě často i poskytování zaměstnaneckých výhod. Úroveň, přiměřenost a spravedlivost odměňování má pak významný dopad na pracovní výkon pracovníků. (1995, s ) 2.5 Závěr o odměňování Odměňovací systém v organizaci tedy plní vícero funkcí, v této práci je ovšem pozornost zaměřena především na možný vliv na pracovní motivaci zaměstnanců. Odměňovací systém je také sám o sobě motivačním faktorem, a to jak z hlediska samotné finanční odměny za práci, tak podle jeho pohledy zaměstnanců na jeho spravedlivé nastavení. Jelikož se snažím najít vztah mezi pohledem na odměňovací systém a motivačními faktory, bude nutné nejprve zjistit, jaký mají zaměstnanci organizace pohled na odměňovací systém. Autoři se shodují, že dobře nastavený odměňovací systém by měl být hlavně spravedlivý, což znamená, že by všichni zaměstnanci měli dostávat za stejnou práci stejnou odměnu, dále by měl být účinný, podněcovat k dobrému pracovnímu výkonu a také objektivní, tzn. rozlišovat vyšší či nižší pracovní výkon. Kdo jiný by měl posuzovat tyto vlastnosti odměňovacího systému než zaměstnanci dané organizace? Jak je uvedeno výše, je opravdu mnoho různých forem odměňování a je na organizaci, nebo lépe řečeno na jejím top managementu i personálním oddělení, aby zajistili vhodné nastavení systému. To není určitě jednoduchý úkol, jelikož každá organizace podléhá určitým změnám, jak působením vnějšího prostředí, tak svým vlastním růstem a vývojem. Na základě hlubokých znalostí firemní kultury, zaměstnanců a prostředí, je ovšem nutné tento systém nastavit tak, aby správně plnil svoje funkce v organizaci. Pokud prochází odměňovací systém změnami, je dobré zjistit pohled zaměstnanců na tyto změny pomocí dotazníkových šetření či průzkumem spokojenosti. Špatně fungující odměňovací systém může vést k fluktuaci zaměstnanců, jejich nespokojenosti v práci, nižšímu pracovnímu výkonu a dalším negativním jevům. 16

17 3 Motivace Systém odměňování, s nímž je spojený i systém hodnocení, je často velmi efektivní při snaze motivovat zaměstnance. Pomocí těchto systémů v podniku se snažíme uspokojit potřeby pracovníků. Pokud známe dobře potřeby a motivy práce našich zaměstnanců a nastavíme podle nich tyto systémy, můžeme tím pomoct k lepšímu pracovnímu výkonu zaměstnance. Zaměstnanci ovšem pracují z různých důvodů, jejichž odhalení není vždy úplně snadné a také tyto důvody bývají velmi individuální, stejně jako potřeby zaměstnanců. Manažeři se často snaží tyto potřeby odhalit a doufají, že jejich uspokojením zvýší pracovní výkonnost svých podřízených. Vztah mezi výkonností pracovníka a jeho motivací však není plně prokázán. Motivace je nezbytným nástrojem k podpoře výkonnosti pracovníka, není však nástrojem jediným a nezbytným. K dalším faktorům ovlivňujícím motivaci patří i schopnosti a dovednosti zaměstnance, jeho vnitřní odhodlání a předpoklady k výkonu práce, jeho znalosti a další (Provazník, Komárková, 1996). Tento vztah bývá také vyjádřen pomocí rovnice V = f (P, S, M), která říká, že výkon je součinem tří prvků, jimiž jsou vnější podmínky (P), schopnosti, dovednosti a předpoklady (S) a motivace splnit úkol (M). Provazník a Komárková (1996) však dodávají, že tento vztah je platný pouze při optimální hodnotě motivace, která pokud je překročena, může dojít ke stavu tzv. přemotivovanosti, kdy další výkon stagnuje. Tento stav ovšem nastává spíše u motivace vrcholových sportovců nebo studentů, při řízení lidských zdrojů se s ním můžeme setkat pouze výjimečně. Podle rovnice výkonu uvedené výše, jejiž autorem je Vroom, je pracovní výkon ovlivněn třemi prvky. Manažeři mají vliv na výběr svých podřízených, mohou se tedy zaměřit na zaměstnance s určitými schopnostmi a znalostmi. Tyto jejich znalosti mohou také dále zvyšovat pomocí vzdělávání zaměstnanců a jejich rozvojem. Motivace zaměstnanců je však vnitřní nepozorovatelný proces, který není možné ovlivnit úplně přímo. Pouze za určitých okolností, jako jsou vhodné pracovní podmínky, dostatečné znalosti a kvalifikace zaměstnanců a existence potřeb a touha po jejich uspokojení, je pravděpodobné, že se zaměstnanci nechají ovlivňovat svým nadřízeným a budou ochotni mu pomoci dosáhnout žádaných cílů (Rollinson, 2008, s , vlastní překlad). 17

18 3.1 Definice motivace Motivace je značně široký pojem, bylo popsáno mnoho definic a chápání motivace. Motivace je stimul, který nás nutí ke každodennímu jednání. Je to abstraktní pojem, který není možné vidět či nějak uchopit, proto je jeho pozorování tímto velmi znesnadněno. Je to psychologický pojem, při jehož definici bývají používány další termíny jako je motiv či potřeba, stimul. Nakonečný (1997) definuje potřebu jako výchozí motivační stav charakterizovaný nějakým deficitem. Motiv a potřeba jsou dva termíny, které lze definovat jednotlivě, mají ovšem mnoho společného. Jsou vyjádřením absence něčeho žádoucího. Motiv je spíše psychologickou příčinou snahy dosáhnout nějakého cíle, potřeba bývá častěji fyziologickou či sociální záležitostí. Každopádně uspokojením motivu či potřeby dochází k naplnění jedince, i když naplnění může mít jen momentální charakter a většinou na jedincovo chování působí více potřeb či motivů současně a provázaně a jsou velmi individuální. Stimul je podnět, který dokáže v jedinci vyvolat změnu v motivaci, v jejím směru, intenzitě i vytrvalosti. Stimul může být vnější i vnitřní. Armstrong (2007) popisuje tři složky motivace směr (co se jedinec snaží udělat), úsilí (jak intenzivně se o to snaží) a vytrvalost (jak dlouho se o to snaží). Popisuje motivování lidí jako uvedení do pohybu, směrem, který je pro nás žádoucí a vede k určitému výsledku. Motivaci lze tedy charakterizovat jako orientovanou na daný cíl. Tímto cílem bývá nejčastěji uspokojení potřeb jedince. Motivován může být jedinec vnitřně sám od sebe, nebo pomocí vnějších stimulů. Nakonečný (1997, s. 17) upozorňuje, že: Je nutno rozlišovat motivace, resp. motivy a vnější motivující podněty, které jsou někdy také označovány jako tzv. incentivy. Podněty se stávají incentivami jen v určitém vztahu ke stávajícím motivacím, resp. motivům: nápoj je incentivou jen pro žíznícího. Armstrong také popisuje model procesu motivace. Na počátku je potřeba identifikovat nějakou neuspokojenou potřebu, poté následuje stanovení cíle a kroků vedoucích k dosažení uspokojení dané potřeby. Tento proces se zdá být velmi jednoduchý, v praxi však narážíme při naplňování svých potřeb na mnoho překážek (obr 18

19 18.1. s. 220). Obrázek 1: Proces motivace Stanovení cíle Potřeba Podniknutí kroků Dosažení cíle Zdroj: Armstrong (2007, s. 220). 3.2 Pracovní motivace a její dělení Motivace je v oblasti řízení lidských zdrojů velmi aktuální a skloňované téma. Hlavní otázkou bývá, jaký je vztah mezi motivací a pracovním výkonem, případně jak ovlivňovat motivaci zaměstnanců. Je tedy motivovaný pracovník výkonným pracovníkem? Čím a jak na pracovníka působit, aby se stal motivovaným? Motivování zaměstnanců je velmi složitý úkol, každý jedinec má jiné představy a požadavky na motivaci, které je velmi těžké u zaměstnanců v podniku naplnit. Pracovní motivace je podmnožinou motivace, která je omezena na motivování v zaměstnání. Ovlivňuje jak zaměstnanci plní zadané úkoly. Každý zaměstnanec očekává za plnění svých pracovních úkolů na pracovišti odměnu, která dále vede k naplnění jeho potřeb. Pracovní motivace je specifická v konkrétním pracovním prostředí, ve kterém se projevuje a také snahou vedoucích pracovníků tuto motivaci nějakým způsobem ovládat. Má většinou instrumentální charakter a je tedy prostředkem dosahování hodnot (Nakonečný, 1997). Motivy v pracovním procesu mohou mít různou formu. Jelikož člověk má určité základní potřeby, jako je bydlení a jídlo, které je nutné uspokojit pomocí finančních prostředků, z pravidla každý pracuje kvůli dosažení mzdy. Existují ovšem i jiné motivy, 19

20 kromě finanční odměny za práci, jako je uspokojení z dobře odvedené práce, seberealizace v zaměstnání, touha po osobním růstu, vzdělávání, kariéře, ale také příjemné pracovní prostředí, dobrý pracovní kolektiv, vztah s nadřízeným atd. Wagnerová (2008) uvádí jako funkce práce pro člověka: zabezpečení prostředků pro bydlení a stravu; sociální interakce; strukturování času a řád; zážitky tvořivosti, dovednosti, smyslu života; zdroj osobního statusu a identity; zdroj aktivity. Autorka říká, že: Pracovní činnost,, je také prostředkem přinášejícím uspokojení ze samotného průběhu práce, z dosažených výsledků, ze sociálního postavení a prestiže nositele profese, ze sociálních vztahů, z ocenění. (Wagnerová, 2008, s.16.) Pracovní motivaci můžeme dělit na intrinsickou a extrinsickou, podle toho, čím jsou uspokojovány motivy zaměstnance. Vnitřní (intrinsická) motivace je vytvářena jedinci samotnými, povzbuzuje k výkonu, protože sami chceme něčeho dosáhnout, například rozvíjet své schopnosti, lepší pracovní pozice, cítit moc v zaměstnání, smysl naší práce a seberealizaci atd. Vnější (extrinsická) motivace co působí na jedince z vnějšku a motivuje je, pozitivně odměny, pochvala, nebo negativně - pokuty, kritika. Vnější motivace mívá častěji krátkodobí charakter, na rozdíl od té vnitřní, která, jelikož vychází od jedince samotného, bývá dlouhodobá. Vnější motivace není v práci samotné, ale v důsledku práce například ve finančních prostředcích. Peníze samy o sobě nemají příliš velký instriktivní význam, ale získávají signifikantní motivační sílu, protože symbolizují mnoho cílů. Fungují jako symbol rozličným způsobem pro různé lidi a dokonce i u stejného jedince pokaždé trochu jinak. (Wagnerová, 2008, s. 20.) Rollinson (2008) uvádí ke dvěma typům odměn (extrinsické a intrinsické) ještě třetí typ sociální odměnu, kterou získáváme kontaktem s ostatními lidmi, sdílením společného cíle či pocitem sounáležitosti. Takovéto sociální odměny jsou kombinací vnitřních a vnějších faktorů, jelikož sice vychází ze člověka samotného, ale mají na něj hluboký psychologický vliv. Práce v určité organizaci nebo firmě se podílí na vytváření naší vlastní identity. Názory na tyto tři druhy odměny jsou však velmi individuální a to, co jeden zaměstnanec může považovat za extrinsickou motivaci, jiný může chápat jako 20

21 intrinsickou. Přestože lidské očekávání je velmi proměnlivé, většina jedinců očekává všechny tyto tři druhy odměny, které mají uspokojit potřeby zaměstnanců (Rollinson, 2008, s. 200, vlastní překlad). Bedrnová a Nový (1994, s. 201) uvádí, že výklad pracovní motivace vychází z toho, že práce je pro jedince nutná, vychází z lidské podstaty, každý jedinec cítí touhu určitým způsobem pracovat. Práce pro jedince představuje rozvoj jeho fyzických i psychických sil, uspokojuje potřeby aktivní i tvořivé činnosti člověka. Bez určité pracovní činnosti není člověk spokojený. V současnosti člověk pracuje spíše v kooperativní činnosti v rámci určité skupiny a prací si jedinec zajišťuje svoji materiální existenci i společenské postavení. 3.3 Pracovní spokojenost a pracovní motivace Pojmy pracovní spokojenost a pracovní motivace spolu úzce souvisí a v některých případech mohou být i zaměňovány. Jejich význam se však liší a spokojený pracovník neznamená motivovaný pracovník, naopak motivovaný pracovník se nemusí cítit spokojený. Z teorie ovšem vyplývá, že pracovní spokojenost může být za určitých podmínek předpokladem pracovní motivace zaměstnanců. Pracovní spokojenost má mnoho definic, většina autorů se však shoduje na tom, že je to subjektivní pocit z vykonávané práce. Každý jedinec je ovlivněn hodnotami, které přisuzuje jednotlivým aspektům pracovní činnosti (pracovní podmínky, vztahy na pracovišti, namáhavostí práce atd.) a pocity, které cítí při vykonávání práce (pozitivní či negativní). Pracovní spokojenost potom vyjadřuje celkově to, jak mají zaměstnanci svoji práci rádi, jaký k ní mají vytvořený postoj a jak hodnotí jednotlivé aspekty práce (Fisher, 1998). Kollárik (1986, in Štikar a kol., 2003) odlišuje dva druhy spokojenosti a to spokojenost v práci, jak je pracovní spokojenost chápána častěji a vyjadřuje její širší chápání, a spokojenost s prací, jež je spojena přímo s konkrétní činností. Uspokojení potřeb pracovníka vede k jeho nižší aktivitě a zabřednutí v osvědčených postupech, což navozuje stav pasivity, který je spjatý se sníženou motivací. Z pohledu pracovníka může být pracovní spokojenost spojena se seberealizací, radostí z práce, ale na druhé straně i s určitým sebeuspokojením a následnou pasivitou. Svůj subjektivní vztah k práci pracovníci obvykle vyjadřují 21

22 specifickým hodnocením jejího obsahu a charakteru podmínek, za nichž je vykonávána. Navenek se projevuje v konkrétních postojích, které mohou být ve vztahu k působícím skutečnostem spíše pozitivní či naopak negativní. (Provazník a kol., 2004, str. 181.) Autor také uvádí, že hlavně dobré pracovní podmínky a obsah práce ovlivňují pracovní spokojenost, pokud jsou navíc spojeny s vysokými nároky na pracovní výkon, tak vedou k vyšší pracovní spokojenosti. Jako opak zmiňuje nízké nároky na pracovní výkon, vedoucí k demobilizující spokojenosti a poklesu motivovanosti, jež se mezi spolupracovníky snadno šíří (Provazník a kol., 2004). 3.4 Faktory ovlivňující pracovní spokojenost a motivaci Na pracovní spokojenost má vliv řada faktorů, jejich významnost pro pracovníka je však ovlivněna druhem pracovní oblasti. Štikar a kol. (2003) vymezují významnou skupinu tzv. vnějších faktorů, mezi které řadí finanční ohodnocení, práci samotnou, postupy práce, její vedení či pracovní podmínky. Dále uvádí, že: Mzda nebo plat je důležitým faktorem, který, je-li nepříznivý, silně ovlivňuje nespokojenost v práci Vysoký plat nebo zvýšení platu nemá dlouhodobější motivační účinek. Pracovník jej rychle akceptuje jako standard náležící k dané profesi nebo funkci a do popředí vstupují jiné faktory. (Štikar a kol., 2003, str. 115.) Problém s nespokojeností zaměstnance ve vztahu k finanční odměně za práci může nastat v případech, kdy zaměstnanec začne srovnávat svůj plat s ostatními, chápe svoje finanční ohodnocení jako přínos pro organizaci z pohledu jeho nadřízeného či ho vnímá jako reflexi prestiže své profese (Štikar a kol., 2003). Faktorů je celá řada, některé nich jsou ovlivnitelné zaměstnavatelem (obsah a charakter práce, mzdové ohodnocení, perspektiva postupu, vztahy na pracovišti, pracovní podmínky), jiné nikoliv (momentální rozpoložení pracovníka, nemoc, pohlaví, vzdělání, rodinný stav, počasí atd.). Peníze mohou poskytnout pozitivní motivaci za správných okolností nejen proto, že lidé chtějí a potřebují peníze, ale také proto, že je to jasně hmatatelný způsob ocenění. (Wagnerová, 2008, s. 20.) Purcell a kol. (2003, in Armstrong, 2007) uvádí, že ke správnému a uvědomělému chování, které přispívá k úspěšnosti firmy, nejpravděpodobněji dochází tehdy, jsou-li pracovníci dobře motivování, mají pocit závazku k organizaci a práce jim přináší vysokou míru uspokojení a podle jejich výzkumu k tomuto dochází v případě, 22

23 kdy zaměstnanec má příležitost budovat svoji kariéru, ovlivňovat práci, pracovat v týmu a jeho práce je náročná. Armstrong (2007) také zmiňuje vztah mezi spokojeností s prací a pracovním výkonem, který nebyl nikdy jednoznačně prokázán. Spokojenost s prací nevede k vysokému výkonu, naopak vysoký výkon vede ke spokojenosti. Lidé jsou motivování k tomu, aby dosahovali určitých cílů, a budou spokojeni, když těchto cílů dosáhnou zlepšeným výkonem. Mohou být dokonce spokojenější, když jsou pak odměňováni odměnami přicházejícími zvnějšku nebo vnitřně pociťovanými odměnami souvisejícími s pocitem úspěšnosti. (Armstrong, 2007, str. 229.) Lepšího výkonu pracovníků lze tedy dosáhnout zadáváním složitějších úkolů pracovníkům (určité výzvy), zajištěním dostatečných znalostí pracovníků k jejich splnění (rozvoj pracovníků, např. školení) a jejich náležitým odměňováním. Pracovní spokojenost tedy nezaručuje existenci pracovní motivace, je ovšem jejím nutným předpokladem. Motivační faktory v zaměstnání jsou tedy hlavním krokem pro možnost úspěšně motivovat zaměstnance. Jejich identifikace je klíčová, jelikož umožňuje poznat, ve kterých oblastech jsou potřeby zaměstnanců neuspokojeny, jak jsou tyto oblasti pro zaměstnance významné a následně se na tyto zaměřit. Vytvoření takovéhoto motivačního profilu zaměstnanců usnadňuje další kroky vedoucí k jejich motivaci, je ovšem třeba mít na paměti, že motivační profil je individuální a dočasný. 3.5 Teorie motivace Většina autorů rozděluje teorie motivace do dvou kategorií teorie zaměřené na obsah a teorie zaměřené na proces. Tyto kategorie nejsou výlučně dichotomní, spíše jejich kombinace může přinést ucelený vhled do problematiky. Teorie zaměřené na obsah vycházejí z neuspokojených potřeb jedince, které motivují to, jak se dále bude jedinec chovat, aby tyto potřeby uspokojil. Nejznámější je Maslowova teorie, Herzbergova dvoufaktorová teorie a Alderferova ERG teorie. Teorie zaměřené na pracovní procesy, jež jsou známé také jako kognitivní teorie, se zabývají tím, jak zaměstnanci vnímají a hodnotí své pracovní prostředí a vztahy na pracovišti (Armstrong, 2007) Maslowova hierarchie potřeb Nejčastěji zmiňovaná a nejznámější teorie potřeb. Existuje mnoho teorií motivace, které se snaží objasnit proč a jak může být jedinec motivován. Proces motivace je ovšem velmi komplikovaný a většina teorií odkazuje jen na určité aspekty motivování. Maslow 23

24 v roce 1954 vytvořil hierarchii lidských potřeb, které rozdělil do pěti kategorií. Nejčastěji bývá tato hierarchie znázorněna jako pyramida potřeb, pokud jsou uspokojeny nejnižší, jako je potřeba jídla či sexu, mohou být postupně uspokojovány další, až na vrchol pyramidy. Pěti kategoriemi jsou fyziologické potřeby (hlad, žízeň, spánek, sex), které je nutné uspokojit na té nejzákladnější úrovni. Pokud některá z těchto potřeb zůstává, je podle teorie nemožné postupovat na další úroveň. Další jsou potřeba jistoty a bezpečí ty se v pracovním prostředí mohou projevit jako touha po stálém zaměstnání, pojištění, dobrém pracovním prostředí atd. Pokud jsou tyto dvě kategorie uspokojeny, přichází na řadu další potřeby, jimiž jsou potřeby společenské dobré vztahy na pracovišti, být součástí kolektivu, dobře komunikovat s nadřízeným atd. Po nich přichází potřeby uznání, od jiných i vlastní, potřeba sebeúcty. Maslow tyto potřeby dělí na touhu po síle, rovnosti, užitečnosti, úspěchu, nezávislosti oproti touze po společenské prestiži z povolání, uznání společností, oblíbenost v kolektivu, reputaci atd. Pouze pokud jsou uspokojeny všechny předchozí kategorie, mohou se podle Maslowa objevit další potřeby, další pocit neuspokojení něčeho. Na vrcholu pyramidy potřeb stojí seberealizace. Znamená touhu být tím, kým jsem byl předurčen být, naplnit veškeré moje touhy (Adair, 2004). Délka neuspokojení určité potřeby se potom odráží v intenzitě, s jakou se jedinec snaží tuto potřebu konečně uspokojit. Maslowova hierarchie byla první, které se podařilo vnést do systému lidských potřeb nějaký řád a smysl. Jeho teorie má však i řadu nedostatků. Bývá nazývána teorii průměru, jelikož nijak nezohledňuje individuální potřeby a proměny jedince. Jednotlivým potřebám každý může přiřazovat odlišnou hodnotu, a proto pyramida může mít pro každého odlišnou podobu. Někdo například upřednostňuje seberealizaci před potřebami přátelství a lásky a naopak, další rozdílnosti se mohou objevit v jiném kulturním prostředí. Teorie tak tvoří pěkný základ a kategorizaci lidských potřeb, jako nástroj ke stimulaci pracovní motivace není však příliš vhodná Alderferova ERG teorie Teorie doktora Claytona Alderfera také řadí potřeby do hierarchických skupin, oproti Maslowově ovšem do tří skupin. Ze jmen těchto skupin vznikla zkratka pro název teorie jsou jimi existenční (E), vztahové (R relatedness) a růstové (G growth) potřeby. Existenční potřeby jsou nutné k přežití člověka, jsou to fyzické potřeby jako jídlo a spánek. Tyto jsou ekvivalentní dvěma spodním úrovním Maslowovy pyramidy. 24

25 Vztahová kategorie potřeb zahrnuje mezilidské vztahy a sebeuspokojení, sebeúctu, sociální status atd. Růstové potřeby jsou nejvyšší a zahrnují potřebu seberealizace, být kreativní, produkovat něco, dělat smysluplnou práci. Na rozdíl od Maslowova, neurčuje Alderfer pořadí, jak postupovat v naplňování potřeb, ani nelimituje uspokojení výše postavených potřeb předešlým uspokojením nižších. Kategorie nejsou striktně uzavřeny a jsou chápány spíše jako kontinuum. Uspokojování může tedy probíhat na všech úrovních současně, na rozdíl od Maslowovy teorie, která předpokládala úplné naplnění potřeb nižší kategorie, před možností existence potřeb v kategorii následující (Rollinson, 2008). Alderfer tedy pochopil, že důležitost těchto tří kategorií se může lišit podle jedince a jeho individuálního rozpoložení i v čase. Často se potřeby mění také v závislosti na pracovní pozici, na což upozorňuje ve svém výzkumu Arnolds a Boshoff (2002). Manažeři proto musí pochopit, že zaměstnanci mají různé potřeby, které chtějí uspokojit a je nutné na ně nahlížet komplexně. Teorie bývá také nazývána jako teorie frustrace a regrese, kdy může dojít k opětovné potřebě na nižší, již uspokojené úrovni, pokud jedinec narazí na nemožnost uspokojení vyššího levelu. Tato nižší potřeba bývá totiž snažší k uspokojení. V tomto se může odrážet motivace v zaměstnání. Pokud například jedinec dlouhodobě nenaplňuje potřebu seberealizace nebo postupu na vyšší pracovní pozici, může na toto rezignovat a vrátit se k uspokojování nižší potřeby vztahové a začít se soustředit na budování sociální sítě a mezilidských vztahů. Bohužel nebylo provedeno mnoho průzkumů, i přesto byla teorie dobře přijata. Nejen jako další rozvinutí (nebo zjednodušení) Maslowovy teorie, ale také proto, že se zabývá otázkou, co se děje, když potřeby uspokojovány nejsou (Rollinson, 2008). V oblasti řízení lidských zdrojů teorie lze využít při sestavování motivačních faktorů pracovníků v organizaci. Zaměstnanec nepotřebuje uspokojit pouze jednu kategorii potřeb v čase. Není to pouze existenční potřeba (finanční odměna) co motivuje pracovníky. Lze identifikovat další potřeby v zaměstnání jako je kariérní růst, mezilidské vztahy, smysluplná práce, být součástí týmu, spravedlivost a úměrnost mzdy atd. Pokud jsou tyto potřeby uspokojeny, je spokojený i zaměstnanec, což je předpokladem pro jeho motivovanost. Naopak nespokojenost s výší mzdy může mít svoje kořeny v neuspokojení vztahových či růstových potřeb. Po uspokojení určité potřeby také klesá její priorita, což znamená, že po naplnění existenčních potřeb 25

26 (finanční odměny) se stává pro zaměstnance důležitější potřeba vztahová či růstová Herzberg a kol. Dvoufaktorová teorie motivace Podle Herzbergovy teorie jsou lidé ovlivňováni dvěma faktory hygienickými faktory a motivátory. Chápe motivaci jako snahu odvést lepší práci. Absence hygienických faktorů způsobuje nespokojenost, ale jejich přítomnost nevede ke spokojenosti. Hygienickými faktory jsou podle této teorie mzda, benefity, vztahy se spolupracovníky, pracovní prostředí, postavení v práci, jistota zaměstnání. Tyto faktory, pokud nejsou naplněny, vyvolají nespokojenost, pokud jsou ovšem znovu naplněny, nedochází k nějakému trvalejšímu zvýšení pracovní motivace. Teorie tedy tvrdí, že pokud není zaměstnanci například vyplacena mzda, bude pracovník nespokojený, její vyplacení ovšem neznamená zvýšení pracovní motivace. Působení hygienických faktorů na motivaci je tedy zanedbatelné a velmi krátkodobé (Armstrong, 2007). Naopak absence motivátorů nezpůsobuje nespokojenost, ale jejich přítomnost vede ke spokojenosti. Motivátory jsou úspěch v zaměstnání, uznání, snaha o seberealizaci, zodpovědnost, osobní růst. Herzberg našel pět faktorů, které silně ovlivňují pracovní motivaci pracovní výsledky, uznání, práce samotná, odpovědnost a možnost povýšení a růstu. Tyto motivátory spojuje s dlouhodobými pozitivními účinky na pracovní výkon, zatímco hygienické faktory podle něj mají pouze krátkodobý vliv na změnu v pracovním výkonu a rychle jej vracejí na předchozí úroveň. Motivátory podle něj mají silný vztah k tomu co člověk dělá, hygienické faktory spíše k prostředí nebo kontextu práce. Motivátory tedy ovlivňují přímo pracovní činnost samotnou, kdežto hygienické faktory spíše prostředí, ve kterém tato činnost probíhá. Herzberg také upozorňuje, že motivaci je nutné upravovat nejen pomocí vnějších, ale i vnitřních podmínek práce, jejího samotného charakteru a obsahu (Bělohlávek, 1996). Tato teorie byla kritizována, jelikož základní tvrzení, že neexistuje vztah mezi výší mzdy a úrovní motivace, nesouhlasí s výsledky mnoha výzkumů. Teorie je také založena na pozorování skupin, jejichž nižší potřeby jsou uspokojeny. Další kritika teorie je založena na individuálním uchopení hygienických faktorů a motivátorů, jelikož některé faktory mohou být pro člověka uspokojivé, naopak mohou být kontraproduktivní směrem k organizaci. Při výzkumu na toto téma může také způsobit problémy správné pokládání a interpretace otázek výzkumníkem. Kategorie také mohou 26

27 být vnímány jako silně bipolární a nespokojenost s jedním aspektem pracovní činnosti nemusí vylučovat spokojenost s prací celkově. Navíc motivátor může být pro jiného hygienickým faktorem a naopak, nemluvě o rozdílném chápání v různých kulturních prostředích (Rollinson, 2008, s. 207, vlastní překlad) Vroomova teorie expektance Patří mezi teorie zaměřené na proces motivace. Tyto teorie se zaměřují spíše než na to, co lidé dělají, na proměnné, které ovlivňují směr, intenzitu a vytrvalost chování. Zohledňují individualitu lidského jednání a přinášejí teorie postavené na tom, že se většina lidí rozhoduje vědomě a za dosažením určitého cíle (Rollinson, 2008). Americký psycholog Vroom v roce 1954 přišel s teorií vztahující motivaci k vnitřnímu očekávání člověka, spíše než k uspokojení jeho potřeb. Motivace je tedy silnější, pokud jedinec věří v hodnotu dosaženého cíle a ve způsob jeho dosažení. S touto teorií jsou spojeny pojmy valence, což je subjektivní hodnota cíle, kterého se snaží jedinec dosáhnout a expektance, jako intenzita očekávání reálného dosažení cíle. Pokud je tedy cíl velmi lákavý a pro jedince důležitý a pravděpodobnost jeho dosažení je reálné, potom je motivace k tomuto dosažení cíle intenzivnější (Wagnerová, 2008). Valence může být pozitivní, neutrální a negativní, podle toho jestli se jedinec snaží dosáhnout cíle, nebo se snaží něčemu vyhnout, nejčastěji neúspěchu. Z této teorie vyplývá, že pokud je dosažení nějakého cíle jednoduché, nebo také očekávané, stává se tento cíl pro jedince postupně méně atraktivní. Toto můžeme pozorovat v pracovním prostředí hlavně při plnění rutinních úkolů zaměstnanců. Z toho plyne, že motivace je ovlivněna také individuálními schopnostmi jedince dosáhnout daného cíle (Armstrong, 2007). Síla motivace tedy podle Vroomovy teorie závisí na hodnotě cíle (valenci) a subjektivní pravděpodobnosti dosažení cíle. Motivace je podle této teorie možná pouze pokud existuje vztah mezi výkonem a výsledkem a pokud je tento výsledek považován za vhodný nástroj k uspokojení potřeb jedince. Jelikož je ovšem očekávání i potřeby u jedinců velmi individuální, hrají důležitou roli v tomto modelu hodnoty, které vnímá každý jinak. Z tohoto důvody je vnější motivace jedince, často finanční odměna nebo jiné formy odměny, vnímána jako účinná pouze v případě, pokud je odměna za práci a úsilí vynaložené k jejímu dosažení propojené a hodnota této odměny mu podle individuálního očekávání odpovídá (Adair, 2004). 27

28 3.5.5 Adamsova teorie spravedlnosti (rovnováhy) Americký psycholog tvrdí, že zaměstnanec porovnává vstupy, což je vynaložené úsilí, loajalita, vzdělání, znalosti atd. s výstupy, tedy odměnou za toto úsilí, a snaží se mezi nimi najít rovnováhu. Důležité je také srovnávání poměru vstupů a výstupů s ostatními zaměstnanci. Nejčastěji srovnávání probíhá s někým, kdo pracuje blízko a má stejnou náplň práce. Jedinec si vytvoří jakýsi poměr nákladů a výdajů, který následně srovnává s ostatními. Toto srovnávání je ovšem zcela subjektivní a nemá nic společného s realitou. Pokud je jedinec se srovnáním spokojen a pokládá nastavení za spravedlivé, je vše v pořádku. Pokud si ovšem není jistý spravedlivým odměňováním v porovnání s druhým, začne dělat vše pro to, aby toto změnil (Rollinson, 2008). Teorie tedy odkazuje na spravedlivé odměňování zaměstnanců, vedoucí k jejich motivaci. Mezi vstupy řadí Adams čas strávený v práci, vzdělání a další kvalifikace zaměstnance, jeho zkušenosti a dosažená praxe, vztah k organizaci, věk, dovednosti a osobní kvality. Výstupy jsou potom finanční ohodnocení, různé bonusy a benefity, pracovní prostředí, osobní rozvoj, vztah s vedoucím, uznání a náležitost ke kolektivu či spoluúčast na rozhodování. Každý jedinec potom subjektivně hodnotí, jestli je mezi vstupy a výstupy spravedlivý vztah nejen v jeho případě, ale i v souvislosti s ostatními zaměstnanci v jeho okolí. Kritéria, kterými toto hodnotí, se ovšem velmi liší, například na základě jedincova věku či osobních hodnot (Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2001). Podle druhu nerovnováhy mezi vstupy a výstupy se tedy jedinci snaží různými způsoby o znovunastolení spravedlnosti či rovnováhy. Pokud má například zaměstnanec pocit, že pracuje na stejné úrovni jako ostatní, ale jeho ohodnocení (výstupy) je na úrovni nižší, pokusí se zvýšit svoje vstupy a naopak, nebo může jedinec změnit skupinu, se kterou srovnává svoji úroveň, či se snažit skupinu nějakým způsobem ovlivnit, aby se přiblížila jeho situaci. Tato teorie je zaměřena na subjektivní vnímání rozdílů mezi zaměstnanci (Nakonečný, 1992). Teorie je velmi jednoduchá, ale efektivní a byla často zkoumána v praxi. Hlavně při nastavování odměňovacího systému je třeba předem si uvědomit, že spolupracovníci budou srovnávat svoje situace. Odměňovací systém by měl být tedy spravedlivý a průhledný. Zaměstnanci musí vědět za co a proč jsou odměňováni. 28

29 3.5.6 Teorie X a Y Teorie vytvořená psychologem McGregorem, který rozděluje zaměstnance na typ X, který je od přírody nepříliš pracovitý a musí být neustále motivován a kontrolován. K práci je potřeba jej nutit pomocí příkazů a odměňovat jej pomocí finančních prostředků. Druhým typem je typ Y, který je aktivní, pracuje samostatně, nevyžaduje přímý dohled, váží si uznání svojí práce a pochvaly a finanční odměna je pro něj vedlejší a jeho nadřízení by jej měli dále v tomto přístupu podporovat (Wagnerová, 2008). Tyto dvě protikladné představy o zaměstnancích rozdělují pracovníky do dvou extrémně odlišných skupin. Podle toho, do které skupiny manažer svého podřízeného zařadí, tak k němu i přistupuje. Většina zaměstnanců ovšem nelze zařadit ani do jedné z nich a jejich chování na pracovišti se pohybuje někdy mezi těmito dvěma případy Teorie Locka a Lathama Autoři této teorie se snaží popsat teorii motivace a uspokojení z práce na základě výzkumů a kombinace různých motivačních teorií, jako je teorie expektance, zaměření na cíle, sociální-kognitivní teorie a jiné. Snaží se tak pojmout motivaci a pracovní spokojenost komplexně a propojit důležité, již existující poznatky o těchto často zkoumaných jevech. Výsledný model nazývají cyklus vysokého výkonu. Ten začíná tím, že zaměstnancům dáme složitý cíl nebo výzvu, který, pokud ho doprovází předpoklad úspěchu, vede k vysokému pracovnímu nasazení a zaměření se na cíl. Z teorie nastavení cílů tak autoři převzali poznatek, že dobrý pracovní výkon je podmíněn opravdovou touhou či přesvědčením, že lze dosáhnout stanovených cílů. Dalším důležitým prvkem je odezva (zpětná vazba) na výkon. Cíle pracovníka musí být všeobecně přijaté jak jeho nadřízenými, tak pracovníkem samotným, a pokud jsou zároveň i náročnější, vedou k vyššímu pracovnímu výkonu (Locke, Latham, 1990). Pracovní spokojenost a odměna za odvedenou práci (splnění cíle) jsou autory rozděleny do dvou kategorií. Spokojenost pracovníka samotného, naplnění jeho očekávání, úspěch a dobrý pocit z odvedené práce a na druhé straně odměny vnější, získávané od ostatních. Tyto vnější odměny se dále dělí na podmíněné (uznání, bonusy, navýšení platu), které jsou závislé na pracovním výkonu a nepodmíněné (firemní 29

30 benefity, základní plat, jistota zaměstnání, dobré pracovní podmínky atd.) (Locke, Latham, 1990). Zaměstnanci, kteří se cítí úspěšní při plnění svých pracovních cílů, jsou spravedlivě odměňováni organizací pro jejich vysoký výkon a zároveň získávají přiměřené nepodmíněné odměny, se cítí všeobecně spokojeni se svojí prací jako s celkem. Zaměstnanci, kteří se cítí neúspěšní a mají pocit, že jejich odměny jsou nespravedlivé nebo nedostatečné, se budou se svojí prací cítit nespokojeni. (Locke, Lathman, 1990, s. 244.) Autoři také vysvětlují, jak se může spokojenost či nespokojenost v práci projevovat. Spokojený pracovník je věrný svojí práci, pomáhá spolupracovníkům, má dobré vztahy se zákazníky, případně dělá práci navíc. Nespokojený pracovník naopak může práci opustit, objevuje se u něj abséntérství, může podávat různé stížnosti, účastnit se stávek, protestovat proti nadřízeným, zneužívat svého postavení ve společnosti a celkově vyvíjí v pracovní činnosti méně úsilí. Obrázek 2: Cyklus vysokého výkonu Zmírňující faktory: Závazky k cíli Zpětná vazba Schopnosti Složitost úkolu Omezení situace Vysoké a specifické cíle Vysoké očekávání, přesvědčení Zprostředkující mechanismy: Směr Vytrvalost Úsilí Strategie splnění úkolu Vysoký výkon Podmíněné a nepodmíněné odměny Spokojenost Sounáležitost k organizaci a jejím cílům Zdroj: Rollinson (2008), vlastní překlad. 30

31 Na základě těchto poznatků tedy autoři sestavili model cyklu pracovní výkonnosti (viz výše). Ten je využitelný při řízení lidských zdrojů, dále jeho užitek autoři shledávají i v aplikaci při sebeřízení či vzdělávání dětí. Model byl základem pro management by objectives (MBO) neboli řízení podle cílů, a také byl kritizován, že je spíše motivační technikou než teorií motivace. Nezabývá se otázkou motivace při týmové práci, ani nezohledňuje existenci více cílů v jednom čase či vedlejší efekty slepého následování jednoho vytyčeného cíle (Rollinson, 2008) Teorie sebedeterminace Teorie vytvořená autory Deci a Ryan (2000) je založena na vrozených potřebách jednotlivce růst a jejich ovlivnění ostatními lidmi. Anglicky nazývána selfdetermination theory říká, že tento růst je tvořen třemi druhy potřeb, kterými jsou potřeba kompetence (rozvíjení vlastní aktivity), vztahů s ostatními a autonomie (spolehání na sebe a následování vlastních cílů). Pro uspokojení a plnohodnotný život jedince je potom nutné tyto tři složky naplňovat, což přirozeně vede k růstu osobnosti. Autoři tak rozšiřují a rozdělují vnitřní a vnější motivaci dále podle stupně jejich nezávislosti na jedinci. V teorií je rozlišována motivace autonomní, která obsahuje intrinsickou motivaci a přijímanou vnější motivaci, a kontrolovaná motivace, což je externě ovlivňovaná či řízená motivace (odměny, tresty) a je kladen důraz na vztah mezi nimi, který má hlavní vliv na naše jednání (autonomní motivaci člověka pro práci je potom možné zjistit například z jeho přístupu k samostatné práci). V jejich dalším výzkumu potom autoři upozorňují, že masivní vnější odměňování má negativní vliv na instrinsickou motivaci a vztah pracovníka k práci a jeho pracovní výkon. Na druhou stranu jejich výzkum ukazuje i způsoby, jak může hmatatelná forma odměny přispívat k pracovnímu výkonu, spokojenosti, důvěře a dobrým vztahům na pracovišti. Teorie sebedeterminace je tak komplexní a využitelná v praxi pro zjišťování motivačních faktorů nejen na poli řízení lidských zdrojů, ale i pro motivaci ve vzdělávání, zdravotní péči či u sportovců (Gagné, Deci, 2005, vlastní překlad). 31

32 3.6 Vztah motivace a odměňování Armstrong (2007) uvádí, že peněžní odměna je nejobvyklejší formou vnější odměny a je přesně tím, co většina zaměstnanců chce. Podle Herzbergovi teorie naplnění finančních potřeb zaměstnance nevede k jeho dlouhodobé motivaci, ale je to způsob jak dosáhnout naplnění potřeb zaměstnanců. Na druhé straně finanční odměna poutá zaměstnance k zaměstnavateli silnou a stálou vazbou a pokud je motivační systém spravedlivý, potom dodává zaměstnanci i pocit uznání (Armstrong, 2007). Finanční odměna či mzda však není jediným motivujícím faktorem pro zaměstnance. Potřeby zaměstnanců se liší, a proto pokud si je chce podnik udržet a motivovat k lepším pracovním výkonům, musí zjistit, jaké motivy jsou pro ně významné. Provazník a Komárková (1996) uvádějí různé motivy, jako je hmotná odměna (hlavní stimulace, peněžní odměna či jiné hmotné výhody, auto, počítač atd.), osobní postavení zaměstnance (potřeba vést své podřízené, rozhodovat), pracovní výsledky (snaha vyniknout ve své práci), povzbuzení či neformální hodnocení (pochvaly ze strany nadřízeného), sociální vztahy na pracovišti (dobrá atmosféra, přátelství), odbornost (důležité pro profesionální rozvoj) či jistota (pocit jistoty pracovního místa může být důležitějším než potřeba vyšších výdělků). Tyto faktory jsou vzájemně provázané a každý jedinec jim přiřazuje jinou důležitost. Peter Ronza ve svém článku říká, že zaměstnanci v současné době nejsou motivováni pouze finanční odměnou, ale také spokojeností v práci, dobrými vztahy na pracovišti a šancí uplatnit svoje znalosti a talent. Autor vnímá nastavení systému odměňování jako jeden z klíčových faktorů k udržení výkonných zaměstnanců a jejich další motivaci. Tvrdí, že fixní plat by měl být nastaven tak, aby ustál v konkurenčním trhu, avšak pohyblivé složky mzdy by měly být flexibilní a tím zvýhodňovat klíčové pracovníky a pracovníky vykazující lepší výkon. Špatné nastavení odměňovacího systému však zaměstnance naopak demotivuje (Ronza, 2009). Teorie motivace poukazují na důležitost hledání motivačních faktorů zaměstnanců. Jelikož je hlavním cílem této práce analýza odměňovacího systému jako jednoho z motivačních faktorů, lze v teoriích najít mnoho názoru hlavně na tento stimul. Finanční odměna byla vůbec od vzniku pracovně právního vztahu vnímána jako nejdůležitější motivační faktor. Zaměstnanci díky ní mohou udržovat svoji životní úroveň a vyměňují tak vynaložené úsilí v práci za možnost spokojeného života. 32

33 Z předchozích teorií lze ovšem usoudit, že odměna není stimul nejdůležitější a nejvyšší. Faktory ovlivňující pracovní motivaci zaměstnance jsou ovšem velmi subjektivní a individuální a u každého člověka se liší podle jeho potřeb a vlastní osobnosti. 3.7 Výzkumy pracovní motivace Motivace a její aspekty byly předmětem mnoha výzkumů. Tyto výzkumy se snažily prokázat původ motivace, její ovlivnitelnost či vliv jednotlivých motivačních faktorů, jak například při sportovních výkonech, při učení, tak často právě v oblasti zaměstnaneckých vztahů. Fumio Ohtake z univerzity v Osaku a Koji Karato z univerzity v Toyamě zkoumali, jaký má odměňovací systém založený na pracovním výkonu vliv na pracovní motivaci zaměstnanců. Průzkum byl prováděn v japonských společnostech a zjišťoval úroveň pracovní motivace před a po zavedení odměňovacího systému založeném na výkonu, výsledky také rozděluje podle pracovního zařazení, na tzv. bílé a modré límečky 3. Výsledky výzkumu ukázaly, že všeobecně neměla změna nastavení odměňovacího systému na pracovní motivaci vliv. Projevila se ovšem zvýšená motivace u bílých límečků, převážně u těch, kteří získali vyšší mzdu, nebo naopak se jim mzda snížila. Lze tedy říci, že u pracovníků se pracovní motivace projeví pouze tehdy, má-li nastavení odměňovacího systému nějaký přímý vliv na jejich vlastní mzdu. Výzkumníci také upozorňují na nutnost poskytování informací o nastavení mzdového systému a další faktory, ovlivňující pracovní motivaci při přechodu na jiný odměňovací systém, jako je definice pracovních rolí, zvýšení zodpovědnosti pracovníků či více příležitostí k seberozvoji. Změna odměňovacího systému založená na výkonu je podle autorů vhodná u takových pracovních pozic, u kterých přichází ke změně způsobu práce, což vede následně ke zvýšení pracovní motivace (Ohtake, Karato, 2005, vlastní překlad). Měření pracovní motivace a vytvoření nějaké univerzálně platné škály pro její měření je velmi složitým úkolem. Skupina profesorů z různých kanadských univerzit vytvořila škálu pracovní motivace založenou na teoretickém konceptu sebedeterminační teorie a zkoumala její validitu, dokonce ve dvou světových jazycích. Škála má název Motivation at Work Scale a závěrem rozdělili autoři pracovní motivaci do čtyř různých skupin faktorů (instrinsická motivace, vnejší regulace, vnitřní regulace a identifikace), 3 Obecně rozumějme modrými límečky pracovníky na dělnických pozicích a jiné manuální či výrobní 33

34 ke kterým přiřadili jednotlivé hodnotící výroky, mající vliv na tyto jednotlivé složky pracovní motivace (Gagné et al. 2010, vlastní překlad). Pro výzkum vztahu mezi pracovní motivací a pracovní spokojeností byla použita právě škála pro měření pracovní motivace popsána v předešlém odstavci. Autorky studie se snaží zjistit, jestli existuje pozitivní vztah mezi pracovní motivací a pracovní spokojeností, jestli má na tento vztah vliv pohlaví respondentů a zaměřují svůj výzkum na bankovní sektor v Pakistánu. Jejich výzkum potvrdil velmi pozitivní vztah mezi pracovní spokojeností a pracovní motivací a také vliv pohlaví respondentů na jejich přístup k pracovní motivaci. Rozdělení podle pohlaví respondentů mělo prokazatelný vliv pouze na pracovní motivaci a výsledky studie ukázaly, že muži jsou více motivováni finančními odměnami než ženy, pro které jsou důležité spíše vztahy na pracovišti (Ayub, Rafif, 2011, vlastní překlad). Podobným výzkumem se zabýval i Muhammad Arshada další ve výzkumu pracovní motivace zaměstnanců letiště a vlivu mzdy zaměstnanců na jejich motivaci. Tento výzkum je specifický oblastí zkoumání i zemí samotnou, a i přesto, že prokázal vztah mezi motivací zaměstnanců a výší jejich mzdy, zaměstnanci pocházeli z různých sociálních tříd, měli různé vzdělání i pracovního zařazení (Ashad et al., 2012, vlastní překlad). pracovníky. Bíle límečky jsou oproti tomu spíše vedoucí či výkoní pracovníci. 34

35 4 Vybraná organizace Jelikož jsou v této práci rozebírány citlivé informaci o organizaci, bude v celé práci popisována jako anonymní. Blíže ji mohu specifikovat snad jen v nejdůležitějších otázkách. Jedná se o velmi významnou a velkou firmu s dlouholetou tradicí, působící jak v České republice, tak v zahraničí, převážně v Evropské unii. Přístup organizace k řízení lidských zdrojů je moderní a zakládá si na širokém spektru zaměstnaneckých výhod, na dobrých pracovních podmínkách pro zaměstnance a hlavně péči o ochranu jejich zdraví, dále se soustředí na rovný přístup k zaměstnancům a silnou firemní kulturu. V organizaci pracuje velká část zaměstnanců na dělnických pozicích, významný podíl však tvoří i specialisté v oblasti činnosti dané organizace. Struktura organizace se dělí na tři hlavní části, ředitelství společnosti a dva závody, které se dále dělí na sekce, divize a střediska. Výběr tématu diplomové práce byl závislý na samotném výzkumu v organizaci, který byl zase navázán na problémové oblasti řízení lidských zdrojů. Proces probíhal tak, že na základě komunikace s odborem řízení lidských zdrojů v této organizaci jsme dospěli k několika problémovým oblastem, majícím vliv na řízení lidských zdrojů v organizaci. Ty jsem na základě další komunikace, seznámení s firemní kulturou a firemními dokumenty, poznala více do hloubky a pokusila se uchopit, teoreticky zpracovat a vyhodnotit. Pouze některé z nich bylo možné zkoumat s mými omezeními. Nakonec jsem si vybrala téma týkající se odměňovacího systému organizace a motivace zaměstnanců, jelikož je v organizaci velmi aktuální, téma pracovní motivace mne zaujalo již dříve, a hlavně i výsledky prováděného výzkumu v organizaci by mohly vést ke zlepšení situace a být užitečné pro organizaci samotnou. 4.1 Definice problému v organizaci Organizace je součástí mezinárodní skupiny a mateřská společnost v posledních asi deseti letech převzala velkou část hlavního vedení. V oblasti řízení lidských zdrojů se tento vliv začal projevovat až během posledních dvou let. Kvůli chybějící pozici ředitele lidských zdrojů se do této funkce angažuje jeden ze zahraničních manažerů a nastávají zde proto různé změny. Nejvíce se dotkly, možná také kvůli ekonomické krizi, právě systému odměňování zaměstnanců. Zde je důležité zmínit, že prvotním návrhem na 35

36 téma výzkumu v organizaci bylo téma Střet kulturních kontextů v řízení lidských zdrojů a také Firmy v procesu reorganizace 4. Jelikož je v organizaci mzda rozdělena na fixní a pohyblivou složku mzdy, začaly se změny v odměňování projevovat hlavně na pohyblivé složce mzdy, která byla do té doby nastavena všeobecně a příliš se neměnila. Protože tvoří u některých pozic pohyblivá složka velmi významný podíl celkové mzdy, má její nastavení zásadní vliv. Zaměstnanci takovéto změny neočekávali a jejich reakce nejsou příliš pozitivní. Otázkou tedy zůstává, na kolik se to projeví v jejich motivaci v zaměstnání. Při konzultaci možností výzkumu v organizaci s vedoucím lidských zdrojů jsem zjistila, že právě střet kulturních kontextů je v současnosti hlavním hybatelem ve společnosti. Bohužel odlišné názory, formy vedení a kulturu mají hlavně top manažeři společnosti, se kterými by bylo těžké nějakým způsobem komunikovat, zaměřila jsem se tedy spíše na následky jejich způsobu řízení lidských zdrojů. Ty se nejvíce dotýkají zaměstnanců, kterým jsou vypláceny prémie a sídlí také v brněnské pobočce společnosti. Cílem výzkumu je tedy zjistit, jaký vliv má změna řízení a hlavně odměňovacího systému na zaměstnance, především na jejich pracovní motivaci. Pracovní motivace je často skloňované téma na poli řízení lidských zdrojů a je ovlivňována mnoha faktory. Jedním z těchto faktorů může být i finanční ohodnocení zaměstnanců, zvláště při změnách v odměňovacím systému. Chci tedy zjistit, nakolik se současné nastavení odměňovacího systému v motivaci projevilo. Dále se chci zaměřit na to, které motivační faktory nejvíce na zaměstnance působí, a jaké mají na odměňovací systém v současnosti názor. Pokud se projeví ve výzkumu nespokojenost s nastavením odměňovacího systému a propojenost s motivací zaměstnanců, lze zjistit, na jakých pozicích je tento vztah nejvýznamnější a pokusit se situaci napravit, navrhnout určitá řešení. Pokusím se tedy nalézt vztah mezi názorem zaměstnanců na nastavení odměňovacího systému a jejich motivovaností, a také zjistit, jak se tento vztah liší v závislosti na pohlaví či zaměstnanecké pozici. S výsledky výzkumu bude určitě seznámen i vedoucí odboru lidských zdrojů, který je může dále interpretovat zahraničnímu top managementu, stejně jako řadovým zaměstnancům, kterých se problém přímo dotýká. Na základě studia organizačních dokumentů, jako je Kolektivní smlouva, 4 Toto bylo jako možné téma pro diplomovou práci navržené odborem řízení lidských zdrojů k další 36

37 obsahující Soubor pravidel odměňovaní a Metodiky hodnocení zaměstnanců se pokusím zjistit, ve kterých oblastech by bylo vhodné učinit změny, které by vedly k vyšší motivovanosti zaměstnanců a jejich spokojenosti se systémem odměňování. 4.2 Analýza odměňovacího systému v organizaci a jeho změny Odměňovací systém v organizaci je popsán v Kolektivní smlouvě, která je výsledkem kolektivního vyjednávání. Smlouva se zavazuje zabezpečovat oboustranně výhodné podmínky při současném zajištění maximální prosperity společnosti a vytvoření sociálních jistot pro zaměstnance. Veškeré informace v této kapitole jsou převzaty z vnitroorganizačních dokumentů. Soubor pravidel odměňovaní se v Kolektivní smlouvě vyskytuje jako jedna z příloh a detailně popisuje veškeré aspekty odměňovacího systému. Jazyk pravidel odměňování je velmi složitý a pro zaměstnance může být těžko čitelný. Já se nyní budu soustředit na popis pravidel a jejich změny. Do roku 2014: Mzda zaměstnanců je složena ze dvou složek, fixní a pohyblivé. Pohyblivou složkou mzdy může být výkonnostní odměna nebo prémie. Další finanční složkou mezd může být tzv. jiná odměna, mimořádný zisk apod. Důležitým nástrojem pro odměňovaní zaměstnanců je jejich zařazení v tabulce tarifních stupňů. Ty určují podíl fixní složky mzdy a pohyblivé. Změna stupně pro zaměstnance nemusí mít nutně vliv v podobě zvýšení základní (fixní) mzdy, může ovšem zvýšit možnosti a podíl výkonnostní odměny i prestiž pozice zaměstnance, funguje tedy jako motivační prostředek. Výkonnostní odměna je pohyblivou složkou mzdy zejména pro zaměstnance v kategorií nižších techniků a dělníků a je to složka mzdy, které je nenároková, tudíž vyplácena být nemusí. Podle jakéhosi zvykového práva ve společnosti je to ovšem většinou 20% základní fixní mzdy (v některých případech může být až 30%). Bývá většinou vyplácena měsíčně u pozic dělnických, kvartálně v případě pozic technických, což je dáno odlišnou dobou nutnou k zjištění a zhodnocení kvality jimi odvedení práce. Cílem této výkonnostní odměny je zpětná vazba pro zaměstnance. Dělnické pozice vyžadují okamžité zhodnocení kvality odvedené práce, u technických pozic se projeví až později. Dalším cílem je motivace zaměstnanců a také tato složka mzdy slouží jako specifikaci či projednávání. 37

38 prostředek nutný k řízení lidských zdrojů v organizaci. Pro každou z pozic, kterým je vyplácena tato pohyblivá složka mzdy, je určeno maximum, které může zaměstnanec obdržet, jež je pevně stanoveno a obsaženo v Kolektivní smlouvě 5. Bohužel nejsou nastaveny přesné způsoby, podle čeho se mají tyto limity naplňovat a vyplácet, záleží tedy pouze na úvaze a přístupu přímého nadřízeného. V praxi lze říci, že pokud zaměstnanec přišel pozdě na směnu, nebo nesplnil nějaký se zadaných úkolů, následkem bylo snížení této výkonnostní odměny. Odměna má roční limit, je tedy možné ji převádět v rámci jednotlivých měsíců či kvartálu, které jsou nastaveny na nějaký standardní podíl, který je tímto ročním limitem omezen. Prémie jsou vypláceny jednou ročně, podle zhodnocení na konci kalendářního roku. Týkají se pouze vyšší úrovně zaměstnanců a tzv. THP 6 pracovníků. Prémie jsou nárokovou složkou mzdy a tvoří % roční mzdy. Prémie jsou určovány podle formy smlouvy o prémiích, která procentuálně hodnotí zadané úkoly na jeden kalendářní rok. Podle počtu splněných zadaných úkolů a termínů zaměstnancem a podle kvality splnění těchto úkolů se určí procenta prémie, na které má daný zaměstnanec nárok za uplynulý kalendářní rok. Prémie jsou vypláceny až po ekonomickém vyhodnocení auditora v březnu následujícího roku. Relativně novým prvkem v systému odměňování je zavedení a zhodnocení ekonomického koeficientu. Dříve byly prémie vypláceny každoročně, nyní je však jejich vyplácení závislé na tomto koeficientu. Zaměstnanci jsou nejprve vyhodnoceny stanovené prémiové ukazatele a po vypočtení jeho nároku na prémie je následně 50% této částky násobeno koeficientem. Koeficient je vypočten na základě hospodářských ukazatelů dosažených v daném kalendářním roce společností/závodem/sekcí/divizí (viz. Kolektivní smlouva). Kolektivní smlouva obsahuje tabulku s přehledem čtyř koeficientů, která určuje, že zaměstnanec má nárok na vyplacení prémie pouze pokud ekonomické hodnocení divize, jíž je součástí, narostlo o minimálně 15% oproti předchozímu roku 7. Takový ekonomický nárůst je reálně možný hlavně u menších divizí, které začínají se svojí činností, či u divizí, které získají velkou zakázku. Není ovšem trvale udržitelný v každé divizi. Tato podmínka má stimulovat celkové vědomí zaměstnance o prosperitě organizace a zaměřit jeho 5 Vyobrazeno v tabulce s názvem Úroveň základních limitů. 6 Technicko-hospodářský pracovník. 7 V přepočtu to znamená, že aby zaměstnanec měl nárok na prémie, musí jeho divize za šest let prosperovat dvojnásobně. 38

39 pozornost na výkonnost celé jeho divize, nejen jeho skupiny či dokonce jeho samotného. Na jednotlivce má tedy dopad výsledek celé divize, což může vést i k stimulaci vnitřní kooperace divizí. Další motivační složkou odměňování pro zaměstnance je tzv. Jiná odměna, které nahradila dříve existující třináctý plat zaměstnanců. Jiná odměna je vyplácena v podobě příspěvku na dovolenou atd. Představovala asi 5 000,- Kč pro zaměstnance na rok, v roce 2013 však představenstvo společnosti omezilo tento příspěvek a nyní je udělován podle tarifního stupně zaměstnance, který musí ve společnosti pracovat nejméně jeden rok a další podmínkou je bezproblémový výkon zaměstnání. Tato odměna plní spíše stabilizační funkci a je vyplácena za vzorný pracovní výkon. Jiným typem odměny je tzv. mimořádná odměna, která je vyplácena po schválení generálním ředitelem a zástupcem představenstva za mimořádný výkon pro zisk společnosti. Jako příklad je možné uvést ochranu produktu zaměstnanci při nečekaných a nebezpečných událostech, aktivní prezentace společnosti na veletrhu atd. Za takovouto činnost je možné zaměstnanci vyplatit tuto zásluhovou odměnu. Další finanční zajímavou možností odměny pro zaměstnance je mimořádný zisk z nadzisku projektu organizace. Podle okolností nadzisku může být až 10% z něj rozděleno mezi zaměstnance podílející se na projektu, obvykle podle jejich zásluh a pozice. Změny po roce 2014: Kolektivní smlouva byla s platností od upravena. Změny se dotkly nejvýrazněji právě přílohy upravující odměňovací systém zaměstnanců. Výkonnostní odměna na úrovni dělnických pozic a nižších techniků nebyla nijak zásadně upravena a pokud nedojde ke stagnaci nebo poklesu hospodářského výsledku společnosti, zvyšuje se každoročně o úroveň inflace předešlého roku plus 1,5% navýšení. Hlavní změnou v odměňovacím systému je úplně jiné nastavení poskytování prémií technicko-hospodářským pracovníků. Nově se tyto prémie mohou poskytovat pouze zaměstnancům společnosti na úrovni top managementu a vzhledem k obtížné ekonomické situaci nebudou tyto prémie v roce 2014 vypláceny vůbec. Pro letošní rok tedy nedostane prémie nikdo, v dalších letech potom již jen zaměstnanci na pozici top managementu. Zaměstnanci středního managementu, vedoucí středisek, provozu, vedoucí oddělení, experti a specialisté byli tedy z nároků na získání prémii vyjmuti úplně. Výkonnostní odměna pro TH zaměstnance se v roce 2014 taktéž vyplácet 39

40 nebude. Jako kompenzace k této skutečnosti pro tuto kategorii zaměstnanců slouží navýšení mezd celkově o 30% - 60% z teoretické pohyblivé složky mzdy, kdy polovina této kompenzace je zaměstnancům přiznána k a druhá polovina k Pro umožnění komparace, v předešlém roce činila prémie % roční mzdy. Znamená to tedy, že změny se příliš nedotkly pracovníků na dělnických pozicích, měly ovšem zásadní vliv na TH pracovníky. Těm bylo po zhodnocení jejich pracovního výkonu nadřízeným určeno procentuální navýšení mzdy. Toto navýšení má nahradit pohyblivou složku prémií. Navíc jim toto procentuální navýšení bude rozděleno na dvě poloviny, kdy navýšení o druhou polovinu se dočkají až v příštím roce. V kolektivní smlouvě je navyšování navíc podmíněno ekonomickou situací jednotky organizace, situací na trhu práce a dalšími, blíže nespecifikovanými okolnostmi. 4.3 Zaměstnanecké výhody v organizaci Společnost poskytuje zaměstnancům také řadu zaměstnaneckých výhod. Jednou z nich je týden dovolené navíc (celkově tedy pět týdnů ročně). Zaměstnanci mají možnost využívat rekreační zařízení společnosti, využívat příspěvků na zimní a letní rekreaci svých dětí, při životním jubileu dlouhodobého zaměstnance může tomuto být zajištěna i rekreace v zahraničí. Zaměstnavatel organizuje také různé sportovní hry pro zaměstnance, které napomáhají i lepším kontaktům ve společnosti a budování teamů či utužování firemní kultury. Další zaměstnanecké výhody se týkají penzijního a životního pojištění. Pokud zaměstnanec splňuje podmínky společnosti, jako jsou dobrý pracovní výkon či délka trvání pracovního poměru, může dosáhnout příspěvků na sociální péči. Stejně tak si společnost cení svých dlouhodobých zaměstnanců, kterým za jistých podmínek vyplácí odměny při odchodu do důchodu. Dary mohou být poskytovány zaměstnancům i při důležitých životních a pracovních jubileích. Do zaměstnaneckých výhod se řadí i tzv. jiná odměna, popsána výše. 4.4 Systém hodnocení v dané organizaci Organizace má vlastní systém a metodiku hodnocení. Obsahuje čtyřstránkový hodnotící formulář a dále metodiku hodnotícího rozhovoru pro hodnotitele a hodnoceného. 40

41 Pravidelné hodnocení zaměstnanců probíhá pravidelně jednou ročně. V roli hodnotitele je většinou přímý nadřízený hodnoceného. Cílem hodnocení je kontrola plnění zadaných úkolů, diskuze o pracovní kariéře, růstu v dalším roce, zhodnocení výkonu v zaměstnání či identifikace bariér v práci hodnoceného a možností jejich překonání. Hodnotitel je nabádán k uchopení rozhovoru s podřízeným jako příležitost ke zlepšení pocitu spokojenosti zaměstnance a vzájemné spolupráce, nikoliv jako jeho kritiku. Rozhovor by měl být potom veden jako oboustranný dialog nadřízeného a hodnoceného pracovníka, při němž by se měl nadřízený držet otázek obsažených v hodnotícím formuláři. Důležité je dobré prostředí hodnotícího pohovoru (soukromí, vypnuté telefony, klidné prostředí, stejná úroveň) a znalost obsahu práce hodnoceného, vhodné je mít k dispozici i hodnotící formulář z předešlého roku. Metodika hodnocení zaměstnanců organizace rozděluje rozhovor do několika klíčových oblastí. Jsou jimi hodnocení osobnostních vlastností ve vztahu k práci, předpoklad rozvoje pro následující rok a stanovení významných pracovních úkolů pro následující rok. Hodnocení osobnostních vlastností ve vztahu k práci 8 se musí týkat hodnocení za celý uplynulý rok a nemělo by sklouznout k hodnocení osobnostních vlastností hodnoceného. Předpoklady pro další rozvoj zahrnují kariérní růst zaměstnance, jeho vzdělávání a rozvoj. Jsou většinou pro hodnoceného klíčové a jsou prostředkem pro jeho motivaci v práci. Následuje určení dlouhodobých pracovních úkolů, spolu s jejich termíny splnění, které mohou být podmínkou pro následující kariérní růst či nikoliv. Jejich kontrola by měla být průběžná nebo opět až při dalším hodnotícím pohovoru. Na konci rozhovoru by měl být závěr, ke kterému došli zaměstnanci vzájemným konsensem. Ten je následně zaznamenán do hodnotícího formuláře. Pokud hodnocený se záznamem souhlasí, stvrdí jej svým podpisem, v opačném případě má prostor pro zapsání svých výhrad. Formulář se následně předává pracovníkům odboru řízení lidských zdrojů. Systém hodnocení zaměstnanců v organizaci se tedy zdá být propracovaný. Hodnotitelé také prochází školením, které je blíže seznamuje s vhodnými způsoby, jak vést hodnotící pohovory, aby byly efektivní a pro hodnoceného i hodnotitele přínosem, nikoliv nutným a nepříjemným procesem. 8 Jako kritéria hodnocení jsou v hodnotícím formuláři pracovní výkonnost, kvalita práce, dodržování termínů, schopnost komunikace se spolupracovníky na různých úrovních, posouzení odbornosti, inovační schopnosti, atd. 41

42 4.5 Proveditelnost výzkumu v organizaci Proveditelnost výzkumu byla limitována mnoha okolnostmi. Nejdůležitější z nich je podle mě nálada a celkové klima na pracovišti. Jelikož je téma odměňování obecně citlivým, když v odměňovacím systému ještě čerstvě nastaly takové změny, které mají na finanční ohodnocení pracovníků velmi zásadní vliv, citlivost se ještě zintenzivňuje. Mnoho pracovníků se v nastalé situaci nemusí cítit na pracovišti příliš jisti, takže se mohou o svém postoji k odměňovacímu systému obávat nějakým způsobem mluvit nebo je může dokonce žádost o spolupráci na takovém téma rozhořčit. Z tohoto důvodu jsem se snažila klást otázky zaměřené na spokojenost s odměňovacím systémem opatrně a nenásilně. Dalším limitem ve společnosti byla určitá přesycenost výzkumy. Po debatě s vedoucím odboru řízení lidských zdrojů jsem se dozvěděla, že ve společnosti bylo provedeno v posledních letech více výzkumů a většinou se nesetkaly s přílišnou ochotou ke spolupráci či snahou se ve výzkumech intenzivně vyjádřit, což se promítlo do nízké návratnosti a nebo nízkého podílu zodpovězených otázek. V tomto ohledu jsem se snažila učinit dotazník jednoduchý a přehledný, ovšem vzhledem k náročnosti tématu, toto nebylo možné úplně naplnit. Posledním limitem proveditelnosti je možnost obav o anonymitu dotazníků, která také souvisí s citlivostí tématu odměňování. Tomuto jsem se snažila zabránit vlastní distribucí dotazníku a ujištěním zaměstnanců, že účely výzkumu jsou hlavně studijní a nemohou mít žádný negativní dopad na jejich pracovní pozici. Naopak jsem se snažila při výzkumu naznačit možnost promluvit otevřeně o svém názoru či postoji na odměňovací systém a poukázat tak na některé jeho části, které nejsou vhodně nastaveny a mohly by být zlepšeny. Limit proveditelnosti jsem pocítila i při výběru vzorku. Původně jsem chtěla výzkum provádět mezi veškerými zaměstnanci organizace a hlavní zájem jsem měla o dělnické pozice. Postupně jsem ovšem, kvůli nastavení odměňovacího systému, zjistila, že změny se dotkly převážně vyšších pozic a na řadové dělníky, kterých je v organizaci ovšem dvakrát tolik, se zatím tolik pozornosti nezaměřuje. Bylo mi tedy vysvětleno, že kvůli zakázkám po celé republice, na kterých tato skupina zaměstnanců pracuje v různou pracovní dobu a období, není možné s nimi nějaký výzkum provádět. Toto tedy bylo ovlivněno specifickou činností organizaci a jejím působením po celé republice. Další vliv na vývoj výzkumu měl fakt, že organizace je dceřinou společností 42

43 zahraniční firmy, součástí celé evropské skupiny. Jistě by bylo zajímavé zjišťovat okolnosti i v jiných lokalitách, bohužel k takovýmto informacím by bylo velmi náročné získat přístup. Jeden z původních návrhů vedoucího odboru lidských zdrojů na téma výzkumu v organizaci byl střet kulturních kontextů v řízení lidských zdrojů, pro takový výzkum by ovšem byla ideální právě komparace, například s postupy řízení v jedné z dalších dceřiných společností v zahraničí, či přímo s mateřskou společností,. Při splnění takových podmínek by byl výzkum a jeho výsledky určitě velmi zajímavý. Naopak firemní kultura a přístup vedoucího odboru, se kterým jsem spolupracovala, mi byly při výzkumu velmi nápomocné. Vedoucí odboru lidských zdrojů mi poskytl velmi otevřeně veškeré informace, které mne zajímaly a byl mi nápomocen při volbě tématu výzkumu i dalším postupu. Jelikož společnost sídlí v Brně, byla pro mne i dobře dostupnou a mohla jsem s vedoucím komunikovat více osobně, než prostřednictvím u či jiným způsobem, což činilo komunikaci velmi otevřenou a intenzivní. Jelikož je vedoucí lidských zdrojů změnami v organizaci také přímo ovlivněn, byl velmi sdílný v mém zájmu provádět na toto téma výzkum. Přál si ovšem, aby veškerá komunikace, která mezi námi probíhala, i informace, které jsem od něj dostala, zůstaly pouze mezi námi a celý výzkum i jeho následná prezentace v mojí diplomové práci zůstaly naprosto anonymní. Některé pracovníky organizace téma zaujalo a chtějí být informováni o dalším postupu a výsledcích práce, proto jsem s nimi v kontaktu, a po zhodnocení celé práce je s výsledky seznámím. Pracovní prostředí ve společnosti je velmi přátelské a otevřené i přes citlivost tématu odměňování v této době, která je pro zaměstnance plná změn a očekávání. Nejdříve jsem měla záměr vytvořit dotazník elektronický a distribuovat jej zaměstnancům pomocí internetu. Tato verze je moderní, umožňuje rychlejší práci s daty a je i méně náročná, jak časově tak ekonomicky. Jelikož jsou ovšem zaměstnanci již dotazníky přesyceni a většina předchozích dotazníků měla problémy s velmi nízkou návratností, zvolila jsem nakonec papírovou verzi dotazníku. Zaměstnanci byli seznámeni s účelem výzkumu, mojí pozicí v organizaci a dalším postupem. V dotazníku byli ujištěni o anonymním zpracování poskytnutých dat. Vzhledem k velikosti výzkumného vzorku nemusejí mít zaměstnanci ani pochybnosti o jejich případné identifikaci podle odpovědí na osobní otázky v dotazníku. V tomto případě je ovšem lepší distribuce dotazníků přímo mojí osobou, i když jsem zvažovala i možnost 43

44 spolupráce s odborem lidských zdrojů. Zvolila jsem osobní distribuci dotazníků v budově sídla společnosti. Zaměstnanci mají možnost se zeptat na podrobnosti výzkumu, mohu jim lépe vysvětlit znění některých otázek, pokud jim neporozuměli, a hlavně upřednostňuji osobní kontakt (představení, poděkování) a myslím si, že ovlivňuje pozitivně návratnost dotazníků. 44

45 5 Metodologie výzkumu Tématem diplomové práce je analýza systému odměňování a jeho vliv na motivaci zaměstnanců ve vybrané organizaci. V předchozích kapitolách jsem popsala teorie motivace, definovala pracovní motivaci a blíže přiblížila možnosti nastavení odměňovacího systému. Specifikovala a popsala jsem také danou organizaci a situaci v ní. Na základě těchto poznatků jsem prováděla výzkum, který je popsán dále. Cílem práce je tedy zjistit postoj zaměstnanců k odměňovacímu systému a jak se tento postoj může projevit v celkovém motivačním profilu zaměstnanců. Jelikož odměňovací systém je sám významným zdrojem několika motivačních faktorů, postavení takových faktorů v celkovém motivačním profilu může být tímto názorem velmi ovlivněno. Odměňování jako jeden z hlavních zdrojů motivačních faktorů. Nastavení odměňovacího systému ovlivňuje hlavně motivační faktory spadající v tomto výzkumu do kategorie existenčních potřeb. Pokud se tedy nějak v motivačním profilu zaměstnanců projeví jejich názor na odměňovací systém, předpokládá se, že to bude převážně v této kategorii. 5.1 Cíl výzkumu a výzkumné otázky Hlavním cílem práce je potvrdit nebo vyvrátit existenci vztahu mezi názorem zaměstnanců na nastavení odměňovacího systému a jejich motivačním profilem. Jde tedy o to zjistit, jestli má hodnocení odměňovacího systému má vliv na rozložení motivačních faktorů u zaměstnanců. Tohle lze posoudit podle spokojenosti s motivačními faktory a jejich důležitosti pro zaměstnance, tedy jejich podle motivačního profilu. Jelikož odměňovací systém samotný je zdrojem několika motivačních faktorů zaměřím se také na postavení těchto faktorů v celkovém motivačním profilu zaměstnanců. Protože je zkoumání celkové motivace zaměstnanců velmi složitým procesem, budu zkoumat motivaci nepřímo, pomocí motivačních faktorů a jejich významnosti pro zaměstnance. Tento způsob zkoumání uvádí i Provázník a Komárková (1996), kteří tvrdí, že motivaci si člověk sám o sobě neuvědomuje a není o ní schopen také vypovídat. Posouzením důležitosti jednotlivých motivačních faktorů však můžeme 45

46 usuzovat, co je pro člověka jedním z hlavních předpokladů pro celkovou pracovní motivaci. Hlavní výzkumná otázka: Existuje vztah mezi motivačním profilem zaměstnanců a jejich pohledem na nastavení odměňovacího systému? Pracovní hypotéza: Zaměstnanci hodnotící nastavení odměňovacího systému záporně budou vnímat existenční motivační faktory jako významnější. Dílčí výzkumná otázka č. 1: Jak zaměstnanci hodnotí nastavení odměňovacího systému? Dílčí výzkumná otázka č. 2: Jak jsou zaměstnanci spokojeni s jednotlivými motivačními faktory? Dílčí výzkumná otázka č. 3: Které motivační faktory jsou zaměstnanci hodnoceny jako významné? Vztah mezi odměňovacím systémem a motivačním profilem zaměstnanců se může projevit tím, že některé motivační faktory, vycházející z nastavení odměňovacího systému, budou hodnoceny zaměstnanci pozitivně, jiné aspekty zase negativně a jiná může být i jejich významnost pro zaměstnance. To mi pomůže nalézt mezery v nastavení odměňovacího systému z pohledu zaměstnanců a navrhnout jejich případné změny. Z výsledků výzkumu by mělo být zřejmé, zda se tyto dva postoje zaměstnanců ovlivňují a na základě tohoto vztahu bych chtěla zjistit případné slabiny odměňovacího systému a navrhnout změny či doporučení k jeho zefektivnění. 5.2 Výzkumná strategie, metoda a technika sběru dat Pro svůj výzkum jsem zvolila kvantitativní výzkumnou strategii. Metodou dotazování a technikou dotazníku s uzavřenými otázkami se budu snažit nalézt odpověď na dílčí výzkumné otázky. Jak říká Disman (2004, s. 141), dotazník je: vysoce efektivní technika, která může postihnout veliký počet jedinců při relativně malých nákladech. 46

47 Pomocí této metody mohu sama zjistit množství informací od mnoha zaměstnanců organizace, kdy tito zárověň zůstávají v anonymitě a náklady na výzkum jsou nízké. Problémem při dotazníkovém šetření bývá návratnost. Dotazníky jsem rozdávala v sídle organizace sama osobně, díky čemuž jsem mohla navázat bližší kontakt s respondenty, přesvědčit je o významnosti výzkumu a také o jejich naprosté anonymitě i diskrétním využití získaných údajů. Myslím si, že tyto okolnosti měly zásadní vliv na návratnost dotazníků, stejně jako co nejkratší a nejjednodušší forma dotazníku, bez využití otevřených otázek. 5.3 Analýza motivačních faktorů a jejich subjektivní významnosti pro zaměstnance Pro zjištění odpovědi na dílčí výzkumnou otázku č. 2 a č. 3 jsem si vybrala určité složky či faktory pracovní motivace. Vytvořila jsem škálu hodnotících výroků, inspirovanou Alderferovou teorií motivačních potřeb ERG (rozšiřující Maslowovu pyramidu potřeb). Škála obsahuje 14 výroků, na které mají respondenti možnost odpovědět souhlasím spíše souhlasím nevím spíše nesouhlasím nesouhlasím. Měření motivace a motivačních faktorů zaměstnanců je složitý úkol a má svoje specifika. Motivace je abstraktní pojem a zároveň si ji jedinec není většinou schopen uvědomit či o ní přesně vypovídat. Existuje více různých škál, určených pro měření pracovní motivace, hlavně z oboru psychologie. Pro svůj výzkum jsem zvolila jednoduchou škálu hodnotících výroků, ve které jsou výroky rozdělené na tři kategorie, podle Alderferovy teorie motivačních potřeb. Obsahuje tedy výroky zaměřené na potřeby existenční (mzda, jistota práce), vztahové (přátelství, vztahy na pracovišti) a růstové (seberealizace, uznání atd.). Dalším důvodem, proč jsem zvolila tuto škálu, je fakt, že byla již dříve použita a byla i ověřena její validita profesorem Georgem Shouksmithem z Fakulty psychologie na Masseyho Univerzitě na Novém Zélandu. Ten prováděl výzkum pracovní motivace mezi pracovníky ve zdravotnictví již v roce , za použití rozsáhlejší škály, ve které navíc zjišťoval i vztah mezi pracovní spokojeností a celkovou spokojeností v životě pracovníků (Shouksmith, 1988, vlastní překlad). 9 Celá jeho studie dostupná online < atisfaction.pdf>. 47

48 O využití ERG teorie při kvantitativních výzkumech motivace lidí v zaměstnání píše i Caulton (2012), který tvrdí, že má široké využití ve výzkumech sociologických, psychologických i organizačních a pomáhá zjistit, co zaměstnance činí spokojené, a kde hledat podněty k jejich další motivaci. Pomocí empirické studie založené na ERG teorii lze zjistit, co by mohlo zlepšit pracovní výkon zaměstnanců, a které kategorie potřeb u nich nejsou uspokojeny. Obecně většina studií potvrdila, že vnější extrinsické hodnoty jsou hlavním hybatelem lidských potřeb (Caulton, 2012, vlastní překlad). 5.4 Operacionalizace Pro zjištění motivačního profilu zaměstnanců tedy bude použito několik faktorů, rozdělených podle existenčních, vztahových a růstových potřeb z ERG teorie. Tyto faktory budou převedeny do výroků, které budou zaměstnanci subjektivně hodnotit, půjde tedy o měření postojů pracovníků. Pro zodpovězení dílčí otázky č. 3 budou zaměstnanci přiřazovat číselné hodnoty jednotlivým faktorům, které vyjadřují subjektivní významnost těchto faktorů při jejich pracovní činnosti obecně. Podle Žižlavského (2005) je v takovém případě měřeno mínění a operacionalizace znamená nalezení objektu postoje, na který se v dotazníku ptáme, a o kterém respondentem vyjadřuje svoje mínění. Objekty postoje jsou v tomto případě určené na základě identifikace složek motivačních faktorů. Jelikož v dotazníku pracovní motivace, ze kterého jsem vycházela, i v ERG teorie je více takovýchto motivačních faktorů, musela jsem je modifikovat. To spočívalo v dobrém překladu i přizpůsobení firemnímu prostředí. Pro vytvoření jednoduchého dotazníku, který je odpovídající prostředí provádění výzkumu bylo nutné faktory co nejvíce zobecnit. Držela jsem se rozdělení podle druhů potřeb a zároveň nutnosti jednoduchých a jasných otázek. 5.5 Nástroj sběru dat a výzkumný soubor Pro získání empirických dat umožňujících odpovědět na dílčí výzkumné otázky jsem tedy vytvořila dotazník. Snažila jsem se vytvořit dotazník jednoduchý a přehledný. Jako první položku dotazníku jsem zařadila škálu hodnotících výroků o jejich zaměstnání, jelikož si myslím, že hodnocení těchto výroků může být pro respondenty náročné, a je proto vhodné je umístit na začátek dotazníku. Druhou položkou dotazníku byla skupina motivačních faktorů v zaměstnání, kde měli respondenti jednotlivým faktorům přiřadit 48

49 číselnou hodnotu na stupnici od 1 hodnocení jako nejvýznamnější faktor v zaměstnání, až 9 nejméně významný. Další otázky se ptaly na odměňovací systém a na konci dotazníku byly otázky, zjišťující věk, pohlaví, pracovní zařazení, vzdělání a délku pracovního poměru zaměstnanců. Obrázek 3: Vztahy mezi motivačními faktory, motivací a odměňovacím systémem. Nastavení odměňovacího systému Finanční ohodnocení Sociální status a prestiž Jistota zaměstnání Vztah s nadřízeným Motivace zaměstnanců Mezilidské vztahy Pracovní podmínky Růst a rozvoj potenciálu Dobrý pocit z práce Ocenění a uznání Zdroj: Vlastní. Pro zodpovězení dílčí otázky č. 1 jsou použity otázky, zjišťující názor na nastavení odměňovacího systému v organizaci, konkrétně: myslíte si, že současný systém odměňování ve Vaší organizace je účinný, objektivní, spravedlivý 10 ; jste spokojen se zaměstnaneckými výhodami; odpovídá mzda Vašim znalostem a dovednostem; byl/a jste někdy dříve se mzdou více spokojen/a než v současnosti; víte, jaké jsou Vaše konkrétní cíle a úkoly; 10 Toto jsou tři samostatné otázky, zjišťující každou vlastnost systému zvlášť. 49

50 jste spokojen/a se svojí současnou pevnou mzdou; vyhovovalo by Vám více zavedení nižší základní mzdy a vyšší pohyblivé složky; na které respondenti opět odpovídali na škále určitě ano spíše ano nevím spíše ne - rozhodně ne. Podle odpovědí na tyto otázky lze kategorizovat zaměstnance do skupin, hodnotících systém kladně či záporně. První položka dotazníku, zjišťující odpověď na dílčí otázku č. 2, zkoumá míru souhlasu či nesouhlasu s výroky. Tato míra je vyjádřena na škále souhlasím spíše souhlasím nevím spíše nesouhlasím nesouhlasím. V dotazníku jsou výroky vycházející z motivačních faktorů na základě vztahových potřeb: Můj nadřízený je ke mně spravedlivý. Pracuji v příjemném kolektivu. Pracuji v dobrých pracovních podmínkách. Můj nadřízený je mi nápomocen při výkonu zaměstnání. Existenčních potřeb: Moje zaměstnání mi pomáhá získat prestiž. Moje finanční odměny jsou uspokojivé. Pociťuji jistotu svého zaměstnání. Díky zaměstnání udržuji svůj sociální status. A růstových potřeb: V práci využívám svoje znalosti a dovednosti. Moje práce je pro mě zajímavá. V zaměstnání se oceňuje snaha odvést kvalitní práci. Cítím, že moje práce má smysl. Práce mi pomáhá rozvíjet můj potenciál. Jedna položka se dotazuje i na celkovou spokojenost: Celkově jsem se svojí prací i veškerými jejími aspekty spokojen/a. Na zakladě odpovědí respondentů lze potom zkoumat spokojenost pracovníků s jednotlivými motivačními faktory v současném zaměstnání. Po vyhodnocení těchto kategorií vznikne motivační profil zaměstnance, který lze dále použít pro hledání vztahu mezi tímto profilem a hodnocením odměňovacího systému. Dále lze hledat vztah mezi motivačními profily a rozdělením podle věku či pracovní pozice v organizaci. Abych 50

51 ovšem zjistila, nakolik jsou jednotlivé motivační faktory pro respondenty důležité nejen v současném zaměstnání, zjednodušila jsem v další položce dotazníku danou škálu a ptala se respondentů na jejich subjektivní hodnocení významnosti daných motivačních faktorů při výkonu zaměstnání obecně. Pokud totiž jedinec vyjádří nespokojenost například ve vztahu se spolupracovníky na pracovišti, ale zároveň pro něj nejsou tyto vztahy natolik významné, jako jiné faktory, nemusí mít tato nespokojenost vliv na jeho pracovní motivaci. Faktory jsou zachovány, pouze lehce zevšeobecněny a rozděleny na 9 položek, kdy je vždy každá kategorie potřeb zastoupena třemi položkami. Respondent přiřazuje těmto položkám číselnou hodnotu a jsou jimi: Udržení svého sociálního statusu a prestiž. Ocenění snahy a uznání ostatními. Spravedlnost nadřízeného a vztah s ním. Uspokojivé finanční ohodnocení v zaměstnání. Využití a rozvoj mého pracovního potenciálu, růst. Dobrý pracovní kolektiv a mezilidské vztahy. Jistota zaměstnání. Dobré pracovní podmínky. Zajímavost a uspokojení z odvedené práce. Obě tyto položky dotazníku tedy vycházejí ze stejných teoretických východisek, první však zkoumá míru spokojenosti či nespokojenosti s jednotlivými faktory, kdežto druhá položka zjišťuje míru subjektivní významnosti těchto faktorů pro respondenta. Míra této významnosti může být zpracována do hierarchie potřeb. Podle tohoto seřazení můžeme tedy zpětně kontrolovat významnost motivačního faktoru z předešlé položky dotazníku pro zaměstnance. Ptám se tedy na spokojenost s jednotlivými faktory pracovní motivace a subjektivní významnost těchto faktorů, z čehož lze posoudit motivační profil zaměstnanců. Pozornost budu věnovat hlavně těm faktorům, které jsou respondenty vnímány jako subjektivně významné, avšak jejich hodnocení v současném zaměstnání je negativní. Jednotkami zkoumání jsou zaměstnanci dané organizace, konkrétně zaměstnanci sídlící v hlavní budově organizace v Brně. Tito zaměstnanci pracují na pozicích 51

52 administrativních, technických, jsou specialisti v oboru, inženýři provozu, vedoucí, manažeři či ředitelé. Jednotkami zkoumání jsou tedy faktory pracovní motivace a názor na odměňovací systém společnosti, jednotkou zjišťování jsou zaměstnanci vybrané organizace, kromě zaměstnanců na dělnických pozicích 11. Celkově bylo rozdáno mezi zaměstnance 160 dotazníků, z nichž jsem získala 128 dotazníků zpět vyplněných. Návratnost dotazníků je tedy 80%. Díky takto vysoké návratnosti můžeme dále prezentovaná zjištění považovat za interně validní, tedy platné pro všechny respondenty. Validita je platnost měření, předpoklad, že měříme to co skutečně chceme měřit (Hendl, 2005). Pro zpracování dat v empirické části práce jsou následně jednotlivým položkám přiřazeny v programu SPSS 22 číselné hodnoty. 11 Tito pracovníci vykonávají zaměstnání na území celé České republiky, je jich velké množství a není možné s nimi reálně výzkum provádět. Další omezení vztahující se k výzkumu mezi těmito zaměstnanci viz kapitola 4.5 Proveditelnost výzkumu v organizaci. 52

53 6 Empirická část a výsledky šetření 6.1 Charakteristika respondentů Dotazníky jsem respondentům distribuovala osobně přímo v sídle společnosti. Osobně jsem se respondentům představila a požádala je o vyplnění krátkého anonymního dotazníku. Veškeré informace byly uvedeny i přímo v dotazníku, včetně kontaktu na mě pro zodpovězení případných dotazů či zájem o výsledky průzkumu. Následující den jsem opět v sídle společnosti sesbírala dotazníky vyplněné a poděkovala respondentům za účast a jejich čas. Návratnost dotazníků, jak je již uvedeno výše, byla 80%. Ze základních charakteristik respondentů jsem zjišťovala jejich pracovní pozici, věkovou kategorii, pohlaví, dosažené vzdělání a délku pracovního poměru v dané organizaci. V těchto kategoriích byly tedy respondenti rozloženi následovně: Tabulka 2: Pohlaví respondentů Četnost Procent žena 71 55,5 muž 57 44,5 Celkem ,0 Zdroj: Vlastní výzkum. Rozložení respondentů podle pohlaví bylo 55,5% žen a 44,5% mužů. Tabulka 3: Věkové rozložení respondentů Četnost Procent let 13 10, let 37 28, let 37 28,9 50 a více let 37 28,9 nezodpovězeno 4 3,1 Celkem ,0 Zdroj: Vlastní výzkum. Věkově byli respondenti rozloženy poměrně pravidelně, v kategoriích od 30ti let a výše 53

54 byly dokonce stejné počty respondentů. Nejméně jich bylo v kategorii do 30ti let. Tabulka 4: Pracovní pozice respondentů Četnost Procent administrativa, technik, referent, asistentka 55 43,0 mistr, stavbyvedoucí, inženýr provozu 5 3,9 specialista, expert 59 46,1 vedoucí, ředitel, manažer 8 6,3 nezodpovězeno 1 0,8 Celkem ,0 Zdroj: Vlastní výzkum. Respondenti pracovali převážně na pozicích v kategoriích administrativa, technik, referent či asistentka a v kategorii expert či specialista. Ve zbývajících dvou kategoriích bylo zastoupení velmi nízké. Tabulka 5: Počet let zaměstnaných v organizaci Četnost Procent méně než 1 rok 11 8,6 1-4 roky 16 12, let 35 27,3 více než 10 let 62 48,4 nezodpovězeno 4 3,1 Celkem ,0 Zdroj: Vlastní výzkum. Z této tabulky lze vyčíst, že téměř polovina respondentů pracuje ve firmě více než 10 let. Navíc v další kategorii, pracujících ve firmě 5 10 let, je přes 27% respondentů, dohromady tedy více než 75% respondentů pracuje ve firmě více než pět let. 54

55 Tabulka 6: Vzdělání respondentů Četnost Procent základní, vyučen 1 0,8 středoškolské 34 26,6 vysokoškolské 88 68,8 nezodpovězeno 5 3,9 Celkem ,0 Zdroj: Vlastní výzkum. Vzdělání respondentů bylo hlavně vysokoškolské (téměř 70%) a středoškolské (27%), pouze jeden respondent uvedl, že má základní vzdělání nebo je vyučen. Rozložení respondentů z hlediska těchto charakteristik tedy není příliš heterogenní. Lze říci, že v každé charakteristice převládá významně jedna či dvě vlastnosti. Obecně tedy můžeme respondenty označit za vysokoškolsky či středoškolsky vzdělané, pracující v organizaci většinou déle než pět let, většinou na pozicích administrativa, technik, referent, asistentka, či specialista a expert. Zastoupení podle pohlaví ani věkově není nijak statisticky významně homogenní. 6.2 Dílčí výzkumná otázka č. 1 První dílčí výzkumná otázka zní: Jak zaměstnanci hodnotí nastavení odměňovacího systému? Pro zjištění odpovědi na tuto otázku je nutné vyhodnotit jednotlivé položky dotazníku, zaměřené na názor zaměstnanců na odměňovací systém společnosti. Tabulka 7: Myslíte si, že odměňovácí systém je účinný? Četnost Procent určitě ano 4 3,3 spíše ano 16 13,2 spíše ne 54 44,6 určitě ne 26 21,5 nevím 18 14,9 nezodpovězeno 7 5,5 Celkem ,0 Zdroj: Vlastní výzkum. 55

56 Z tabulky je jasné, jaký mají zaměstnanci názor na účinnost odměňovacího systému ve společnosti. Účinný systém byl v otázce pro zpřesnění definován jako systém podněcující dobrý pracovní výkon. Pouze 3% respondentů odpovědělo na otázku určitě ano. Přes 66% respondentů si myslí, že odměňovací systém spíše nebo určitě není účinný. Rozložení na základě pohlaví i pracovního zařazení nebylo významně odlišné. Tabulka 8: Myslíte si, že odměňovací systém je objektivní? Četnost Procent určitě ano 6 4,7 spíše ano 7 5,5 spíše ne 61 47,7 určitě ne 34 26,6 nevím 13 10,2 nezodpovězeno 7 5,5 Celkem ,0 Zdroj: Vlastní výzkum. Objektivita systému odměňování byla v dotazníku blíže definována jako rozlišující lepší či horší pracovní výkon. Na tuto otázku odpovědělo 74% dotázaných spíše ne či určitě ne. Objektivita odměňovacího systému je tak zpochybňována ještě více než jeho účinnost. Zde bylo zajímavé, že jako neobjektivní hodnotí odměňovací systém spíše ženy. Z respondentů, kteří hodnotili odměňovací systém jako určitě neobjektivní, bylo 65% žen. Tabulka 9: Myslíte si, že odměňovací systém je spravedlivý? Četnost Procent určitě ano 4 3,1 spíše ano 8 6,3 spíše ne 46 35,9 určitě ne 40 31,3 nevím 23 18,0 nezodpovězeno 7 5,5 Celkem ,0 Zdroj: Vlastní výzkum. Ani otázka ohledně spravedlnosti odměňovacího systému neměla příliš pozitivní 56

57 odpovědi. Odměňovací systém lze považovat za spravedlivý, pokud za stejnou práci dostávají všichni zaměstnanci stejnou odměnu. V odpovědích na tuto otázku bylo více odpovědí v kategorii nevím. To lze přisoudit tomu, že zaměstnanci nemají srovnání s ostatními pro možnost odpovědi. Jejich názor byl však opět v 67% negativní, čili že odměňovací systém spíše nebo určitě není spravedlivý. Tabulka 10: Jste spokojen/a se zaměstnaneckými výhodami? Četnost Procent určitě ano 61 50,4 spíše ano 51 42,1 spíše ne 2 1,7 určitě ne 1,8 nevím 4 3,3 nezodpovězeno 2 1,7 Celkem ,0 Zdroj: Vlastní výzkum. Se zaměstnaneckými výhodami respondenti vyjádřili především spokojenost. Přes 50% respondentů je určitě spokojeno. Spíše spokojeno více než 40%. Zaměstnanecké výhody byly v dotazníku jmenovány a jsou jimi týden dovolené navíc, penzijní a životní připojištění, sportovní hry, využívání rekreačních zařízení, příspěvky při životním či pracovním jubileu, Jiná odměna, stravenky a další. Tabulka 11: Myslíte si, že Vaše mzda odpovídá Vašim znalostem a dovednostem? Četnost Procent určitě ano 17 13,3 spíše ano 55 43,0 spíše ne 36 28,1 určitě ne 3 2,3 nevím 17 13,3 Celkem ,0 Zdroj: Vlastní výzkum. Mzdu shledává odpovídající znalostem a zkušenostem 56% dotázaných. Naopak na 57

58 otázku odpovědělo spíše ne, určitě ne či nevím 43%. Tento výsledek, stejně jako stejný počet odpovědí určitě ano jako nevím, může svědčit o rozporuplném názoru na objektivitu mzdy, jak se již projevilo dříve, viz tabulka 7. Tabulka 12: Byl/a jste někdy dříve se svojí mzdou více spokojen/a než v současnosti? Četnost Procent určitě ano 50 39,1 spíše ano 25 19,5 spíše ne 30 23,4 určitě ne 15 11,7 nevím 8 6,3 Celkem ,0 Zdroj: Vlastní výzkum. Oproti současné mzdě bylo v minulosti více spokojeno se dřívější mzdou 60% respondentů. Jelikož při charakteristice vzorku bylo zjištěno, že velká většina zaměstnanců pracuje ve společnosti více než pět let, lze z tohoto výsledku usoudit, že tato dřívější mzda byla vyplácena stejným zaměstnavatelem. Tabulka 13: Víte jaké jsou Vaše konkrétní úkoly a cíle v zaměstnání? Četnost Procent nezodpovězeno 2 1,6 určitě ano 65 50,8 spíše ano 49 38,3 spíše ne 8 6,3 nevím 4 3,1 Celkem ,0 Zdroj: Vlastní výzkum. V odpovědi na tuto otázku měli respondenti poměrně jasno. Téměř 90% zaměstnanců odpovědělo, že ví, jaké jsou jejich konkrétní cíle a úkoly. 58

59 Tabulka 14: Jste spokojen/a se svojí současnou pevnou mzdou? Četnost Procent určitě ano 13 10,2 spíše ano 60 46,9 spíše ne 37 28,9 určitě ne 14 10,9 nevím 4 3,1 Celkem ,0 Zdroj: Vlastní výzkum. Toto byla velmi důležitá otázka pro můj výzkum. Spokojenost se současnou pevnou mzdou projevilo 57% dotázaných, naopak spíše nespokojeno je 29% a určitě nespokojeno je 11% respondentů. Nejvýznamnější podíl respondentů odpovědělo na tuto otázku spíše ano, a to téměř 47%. Tato odpověď neznačí naprostou spokojenost, ale obecně lze říci, že respondenti nejsou nikterak významně se svojí mzdou nespokojeni. Pohlaví nemělo na vyjádření spokojenosti či nespokojenosti se mzdou prokazatelný vliv. Co se týče pracovního zařazení, odpovídali respondenti na pozicích administrativa, technik, referent a asistentka více různorodě. Celých 60% respondentů na těchto pozicích je spokojeno (odpověděli spíše ano nebo určitě ano), i když 15% je určitě nespokojeno. V kategorii pracovní pozice specialista a expert je spokojeno 54% a 34% respondentů je spíše nespokojeno. Nejspokojenější se mzdou se zdají respondenti na pozicích vedoucí, ředitel a manažer, kde 63% odpovědělo spíše ano, i když ani jeden respondent neuvedl úplnou spokojenost. V rozdělení podle věkových kategorií vyjádřilo spokojenost nejvyšší procento respondentů ve věku let (67% odpovědělo určitě ano nebo spíše ano), naopak nejvíce nespokojeni se mzdou jsou lidé ve věkové kategorii 50 a více let (46% odpovědělo určitě nebo spíše ne). Jak tedy hodnotí respondenti odměňovací systém? Otázky zjišťující názor na spravedlnost, objektivitu a účinnost systému byly vyhodnoceny velmi negativně. Zaměstnanci nevěří ve funkčnost tohoto systému a jeho nastavení. Nejvíce negativně byla hodnocena objektivita systému, tedy zda odměňovací systém dokáže rozlišovat lepší či horší pracovní výkon. Významné procento respondentů si také není jisto, zda mzda odpovídá znalostem a zkušenostem. Odpověď na tuto položku dotazníku lze však chápat ve dvojím smyslu. Může odrážet názor na objektivitu mzdy nebo naopak 59

60 vyjadřovat názor zaměstnanců, že úměrně jejich znalostem a zkušenostem by zasluhovali mzdu vyšší. Jako velmi pozitivní shledávám vyhodnocení otázky se zaměstnaneckými výhodami, se kterými je naprostá většina respondentů spokojena. Ovšem 60% respondentů odpovědělo, že byli dříve se svojí mzdou více spokojeni než v současnosti. Jelikož je většina respondentů dlouhodobými zaměstnanci společnosti, lze toto přisuzovat nedávným změnám v nastavení odměňovacího systému. Celkově spokojených se mzdou je 57% oproti 40% nespokojených respondentů (3% odpověděla nevím). Abstraktní pojem spravedlnosti je v kontextu odměňovacího systému velmi významným faktorem. Podle Adamsovy teorie spravedlnosti (viz kapitola 3.5.5) je spravedlnost dvojího druhu. Distributivní spravedlnost odráží to, jak se zaměstnanci cítí odměňování v porovnání s kolegy a procedurální odráží spravedlnost procesů a nastavení postupů používaných při odměňování, ale také například hodnocení zaměstnanců. Pro komplexnost pohledu na názor zaměstnanců vzhledem k odměňovacímu systému tedy byly přidány další otázky, týkající se objektivity, účinnosti atd., což umožňuje jeho celkové hodnocení. Subjektivní vnímání těchto vlastností odměňovacího systému se odvíjí od teorie expektance (viz kapitola 3.5.4), jež bere v potaz individualitu lidského jednání jako hlavní hybnou sílu vedoucí k dosažení individuálních cílů člověka. Respondenti tedy nesouhlasí s tím, že by byl odměňovací systém objektivní, účinný a spravedlivý. Naopak téměř všichni respondenti jsou spokojeni se zaměstnaneckými výhodami. Se svojí současnou mzdou je spokojeno 57% dotázaných. 6.3 Dílčí výzkumná otázka č. 2 Jak jsou zaměstnanci spokojeni s motivačními faktory? Odpovědět na tuto otázku se pokusím na základě míry souhlasu či nesouhlasu respondentů s jednotlivými hodnotícími výroky. Tyto výroky jsou přejaty z již ověřeného dotazníku pracovní motivace a vyjadřují různé motivační faktory. Výroky jsou sestrojené podle tří kategorií potřeb z Alderferovy teorie. Na základě míry souhlasu s výroky jednotlivých kategorií lze usuzovat uspokojení existenčních, vztahových či růstových potřeb zaměstnanců. 60

61 Tabulka 15: Můj nadřízený je ke mně spravedlivý. Četnost Procent souhlasím 59 46,1 spíše souhlasím 35 27,3 spíše nesouhlasím 10 7,8 nesouhlasím 2 1,6 nezodpovězeno 22 17,2 Celkem ,0 Zdroj: Vlastní výzkum. Spravedlnost nadřízeného byla zaměstnanci hodnocena velice pozitivně. 89% respondentů, kteří na otázku odpověděli, souhlasí s výrokem, že jejich nadřízený je k nim spravedlivý. Zajímavé je, že respondenti, kteří nesouhlasili s výrokem byli ze 75% z věkové kategorie 50 a více let a zároveň pracují ve firmě více než 10 let, jelikož je ovšem počet těchto respondentů velmi nízký, není tento vztah statisticky významný. Významná část respondentů se také k této otázce nevyjádřila. Tabulka 16: Moje zaměstnání mi pomáhá získat prestiž. Četnost Procent souhlasím 17 13,2 spíše souhlasím 41 32,0 spíše nesouhlasím 23 17,9 nesouhlasím 4 3,1 nezodpovězeno 43 33,6 Celkem ,0 Zdroj: Vlastní výzkum. Souhlas s tvrzením, že zaměstnání pomáhá získat prestiž, vyjádřilo 68% z respondentů, kteří na otázku odpověděli. U této otázky velmi vysoké procento neodpovědělo (33,6%). Souhlas projevili především respondenti na pracovních pozicích specialista, expert (50%) a vedoucí, ředitel, manažer (16%) a zároveň pracující ve firmě více než 10 let (48%). Závislost výsledků vyhodnocení souhlasu s tímto tvrzením a pohlavím respondentů se neprokázala. 61

62 Tabulka 17: Moje finanční odměny jsou uspokojivé. Četnost Procent souhlasím 23 18,0 spíše souhlasím 47 36,7 spíše nesouhlasím 39 30,5 nesouhlasím 9 7,0 nezodpovězeno 10 7,8 Celkem ,0 Zdroj: Vlastní výzkum. Tato položka dotazníku je velmi významná pro výsledky výzkumu. S tím, že finanční odměny jsou uspokojivé souhlasilo celých 60% z respondentů, kteří na otázku odpověděli. Tuto položku můžeme porovnat s otázkou týkající se spokojenosti se současnou pevnou mzdou zaměstnanců, kde spokojenost potvrdilo 57%. Spíše nesouhlasí s výrokem téměř 31% respondentů, u otázky týkající se spokojenosti se mzdou bylo spíše nespokojeno 29% respondentů. Jelikož tyto dvě položky dotazníku zjišťují podobné skutečnosti, je pozitivní, že tyto hodnoty jsou velmi blízké. Nezjistila jsem statisticky významné korelace s pracovní pozici ani pohlavím, ovšem s vyšší věkovou kategorií se zvyšoval počet respondentů nesouhlasících s výrokem. Největší procento respondentů bylo v kategorii 50 a více let, ve které 57% spíše nesouhlasilo a nesouhlasilo s uspokojivými finančními odměnami, tento jev se potvrdil i v souvislosti s délkou zaměstnání ve společnosti. Tabulka 18: V práci využívám svoje znalosti a dovednosti. Četnost Procent souhlasím 71 55,5 spíše souhlasím 48 37,5 spíše nesouhlasím 8 6,3 nesouhlasím 0 0 nezodpovězeno 1 0,8 Celkem ,0 Zdroj: Vlastní výzkum. Tady si byli respondenti většinou jistí a 93% jich souhlasí s tím, že při práci využívají své znalosti a dovednosti. Rozložení tady bylo homogenní a nebyly nalezeny žádné 62

63 statisticky významné vztahy s jinými proměnnými. Tabulka 19: Pracuji v příjemném kolektivu. Četnost Procent souhlasím 65 50,8 spíše souhlasím 51 39,8 spíše nesouhlasím 8 6,3 nesouhlasím 1 0,8 nezodpovězeno 3 2,3 Celkem ,0 Zdroj: Vlastní výzkum. I v tomto případě bylo rozložení homogenní a přes 90% respondentů souhlasí s tím, že pracují v příjemném kolektivu. Tabulka 20: Pociťuji jistotu svého zaměstnání. Četnost Procent souhlasím 12 9,4 spíše souhlasím 40 31,3 spíše nesouhlasím 30 23,4 nesouhlasím 14 10,9 nezodpovězeno 32 25,0 Celkem ,0 Zdroj: Vlastní výzkum. Názory na výrok o jistotě zaměstnání se projevily různé. Bohužel pouze 40% respondentů pociťuje jistotu svého zaměstnání, z nichž pouze 9% souhlasí naprosto. Naopak téměř 11% respondentů projevilo obavy o jistotu svého zaměstnání, z nichž 64% bylo na pracovních pozicích administrativa, technik, referent či asistentka a zároveň 86% z nich bylo ženského pohlaví. Z celkového počtu respondetů také čtvrtina neodpověděla, což je v porovnání s ostatními otázkami velmi vysoké číslo. 63

64 Tabulka 21: Pracuji v dobrých pracovních podmínkách. Četnost Procent souhlasím 51 39,8 spíše souhlasím 56 43,8 spíše nesouhlasím 15 11,7 nesouhlasím 0 0 nezodpovězeno 6 4,7 Celkem ,0 Zdroj: Vlastní výzkum. Pracovní podmínky na pracovišti lze obecně zhodnotit jako vyhovující zaměstnancům, jelikož 88% z respondentů, kteří na otázku odpověděli, souhlasí s výrokem, že pracují v dobrých pracovních podmínkách. Respondenti, kteří spíše nesouhlasili, jsou zastoupeni 12%. Tabulka 22: Moje práce je pro mě zajímavá. Četnost Procent souhlasím 46 35,9 spíše souhlasím 66 51,6 spíše nesouhlasím 10 7,8 nesouhlasím 0 0 nezodpovězeno 6 4,7 Celkem ,0 Zdroj: Vlastní výzkum. S výrokem, že jejich práce je zajímavá, souhlasilo téměř 88% respondentů, naopak pouze 8% spíše nesouhlasilo a ani jeden respondent neuvedl, že práce není zajímavá. Tento výsledek je velmi pozitivní, nebyla ovšem prokázána žádná závislost proměnné na pohlaví, věkové kategorii ani jiných proměnných. 64

65 Tabulka 23: V zaměstnání se oceňuje snaha odvést kvalitní práci. Četnost Procent souhlasím 21 16,4 spíše souhlasím 35 27,3 spíše nesouhlasím 34 26,6 nesouhlasím 9 7,0 nezodpovězeno 29 22,7 Celkem ,0 Zdroj: Vlastní výzkum. Téměř 34% spíše nesouhlasí nebo nesouhlasí s tvrzením, že se v zaměstnání oceňuje snaha odvést kvalitní práci. To je poměrně vysoké procento a tento výsledek může být spojován s otázkou na objektivitu odměňovacího systému, ze které vyplynulo, že respondenti si nemyslí, že by systém rozlišoval lepší a horší pracovní výkon. Mezi respondenty, kteří odpověděli negativně, je 48% z kategorie specialista a expert. Naopak optimističtější jsou v tomto případě muži, jelikož oproti ženám jich s výrokem souhlasí 58%. Tabulka 24: Můj nadřízený je mi nápomocen při výkonu zaměstnání. Četnost Procent souhlasím 51 39,8 spíše souhlasím 49 38,3 spíše nesouhlasím 12 9,3 nesouhlasím 8 6,3 nezodpovězeno 8 6,3 Celkem ,0 Zdroj: Vlastní výzkum. Vztahy s nadřízenými, jak již potvrdila první položka dotazníku, jsou ve společnosti obecně dobré. Více než 78% respondentů souhlasí s výrokem, že jejich nadřízený jim je nápomocen při výkonu zaměstnání. Opět se projevila vazba na věkovou kategorii 50 a více let, z níž je 47% negativně odpovídajících respondentů. 65

66 Tabulka 25: Práce mi pomáhá rozvíjet můj potenciál. Četnost Procent souhlasím 14 10,9 spíše souhlasím 55 42,9 spíše nesouhlasím 18 14,1 nesouhlasím 6 4,8 nezodpovězeno 35 27,3 Celkem ,0 Zdroj: Vlastní výzkum. S rozvojem potenciálu v zaměstnání souhlasí 53% respondentů, spíše nesouhlasí či nesouhlasí 28% z nichž je většina z kategorie 50 let a více a pracují ve společnosti více než 10 let. Tabulka 26: Díky zaměstnání udržuji svůj sociální status. Četnost Procent souhlasím 41 32,0 spíše souhlasím 58 45,3 spíše nesouhlasím 8 6,3 nesouhlasím 3 2,3 nezodpovězeno 18 14,1 Celkem ,0 Zdroj: Vlastní výzkum. Drtivá většina respondentů souhlasí s tvrzením, že díky zaměstnání udržují svůj sociální status. Kladně odpovědělo 87% respondentů, závislost na jiné proměnné nebyla prokázána. V následujícím grafu jsou pro srovnání seřazeny průměrné odpovědi respondentů ohledně jejich spokojenosti s jednotlivými motivačními faktory od výroků s nimiž respondenti významně souhlasili (V práci využivám svoje znalosti a dovednosti) až po výrok, se kterým nejvíce nesouhlasili (Pociťuji jistotu svého zaměstnání). 66

67 Obrázek 4: Graf znázorňující průměrnou spokojenost s jednotlivými motivačními faktory. Zdroj: Vlastní výzkum. Jak je z grafu zřejmé, nejhůře byly hodnoceny výroky o jistotě zaměstnání, ocenění kvalitní práce v zaměstnání a finančních odměnách. Naopak průměrně nejvyšší míru souhlasu vajádřili respondenti s výroky o využití svých znalostí a dovednosti, příjemném kolektivu, vztahu s nadřízeným a pracovních podmínkách. Nyní je na řadě vyhodnocení postoje respondentů k výrokům podle jednotlivých kategorií. V následujícím grafu jsem sečetla procenta respondentů odpovídajících souhlasím a spíše souhlasím do kategorie souhlasím a to stejné jsem provedla s kategorií nesouhlasím. Následně jsem procentuálně porovnávala hodnocení mezi 67