Strategické řízení reklamní agentury

Transkript

1 Strategické řízení reklamní agentury Bc. Tomáš Navrátil Diplomová práce 2006 MZLU v Brně Fakulta provozně ekonomická

2 MZLU v Brně, Fakulta provozně ekonomická 4 Prohlašuji, že jsem tuto diplomovou práci vyřešil samostatně s použitím literatury, kterou uvádím v seznamu. V Brně dne 31. května 2006

3 MZLU v Brně, Fakulta provozně ekonomická 5 ABSTRAKT Navrátil, T. Strategické řízení reklamní agentury (Návrh strategie MARCO Group). Diplomová práce. Prostějov Práce řeší návrh strategie pro společnosti MARCO Group zabývající se poskytováním služeb marketingové komunikace. Za pomoci metodiky strategického managementu je analyzováno prostředí, ve kterém MARCO podniká, jsou definovány silné a slabé stránky a zhodnoceny příležitosti a hrozby. Na základě výsledků analýzy jsou navrženy dvě alternativní strategie Vyzyvatel s diferencovanými službami a Následovatel s nákladovým vedením. V následném hodnocení je jako vhodnější zvolena strategie Následovatele s nákladovým vedením a na ní je zpracován konkrétní plán implementace. ABSTRACT Navratil, T. The strategic proceeding of the advertising agency (project of the strategy MARCO Group). Master Thesis. Prostějov The Master Thesis solves the suggestion of the strategy for the firms MARCO Group that offer services in marketing communications. Using the methods of strategic management the surroundings is analysed where the MACRO operating. Strong a weaknesses are defined and opportunity and threats are evaluated. On the basis of the analyse two alternative strategies are drafted - the challenger with the distinguish in services and the disciple with the leasing in expenses. As the better alternative of the strategy is used the disciple with the leading in expenses. The particular plan for the implementation of this strategy is made.

4 MZLU v Brně, Fakulta provozně ekonomická 6 OBSAH ÚVOD...8 CÍL PRÁCE A METODIKA...9 I TEORETICKÁ ČÁST POJMY STRATEGICKÉHO MANAGEMENTU STRATEGIE PROCES STRATEGICKÉHO MANAGEMENTU Model procesu řízení podle Johnsona a Scholese STRATEGICKÁ ANALÝZA STRUKTURÁLNÍ ANALÝZA ODVĚTVÍ PŘÍLEŽITOSTI A HROZBY (VNĚJŠÍ PROSTŘEDÍ) SILNÉ A SLABÉ STRÁNKY (VNITŘNÍ PROSTŘEDÍ) POMOCNÉ NÁSTROJE PRO ANALÝZU PROSTŘEDÍ FORMOVÁNÍ STRATEGIE FORMULACE POSLÁNÍ CÍLE FIRMY TYPY STRATEGIÍ Generické konkurenční strategie (Michael E. Porter) Vůdčí postavení v nízkých nákladech Diferenciace Fokus Trvalá udržitelnost Marketingové strategie (Kotler, 1998) Strategie tržního vůdce Strategie tržních vyzyvatelů Strategie tržního následovatele Strategie tržního troškaře HODNOCENÍ A VÝBĚR STRATEGIE IMPLEMENTACE STRATEGIÍ...33 II 4.1 PLÁNOVÁNÍ A ALOKACE ZDROJŮ STRATEGICKÁ KONTROLA...34 PRAKTICKÁ ČÁST SPOLEČNOST MARCO HISTORIE, ZÁKLADNÍ ÚDAJE SLUŽBY MARCO GROUP ORGANIZAČNÍ STRUKTURA, FUNGOVÁNÍ AGENTURY...39

5 MZLU v Brně, Fakulta provozně ekonomická 7 6 ANALYTICKÁ ČÁST STRUKTURÁLNÍ ANALÝZA ODVĚTVÍ Zákazníci Konkurence Dodavatelé Vstup nových konkurentů, nové služby Strukturální analýza odvětví shrnutí ANALÝZA PŘÍLEŽITOSTÍ A HROZEB ANALÝZA SILNÝCH A SLABÝCH STRÁNEK MATICE SWOT STRATEGIE SPOLEČNOSTI MARCO POSLÁNÍ SPOLEČNOSTI ALTERNATIVNÍ STRATEGIE Vyzyvatel s diferencovanými službami Následovatel s nákladovým vedením Hodnocení a výběr strategie PLÁN REALIZACE STRATEGIE IMPLEMENTACE STRATEGIE Úkoly implementace Odpovědnosti Časový harmonogram implementace Aproximativní rozpočet strategie KONTROLA NAPLŇOVÁNÍ STRATEGIE...70 DISKUSE...71 ZÁVĚR...72 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY...73 SEZNAM TABULEK...75 SEZNAM GRAFŮ...76 SEZNAM OBRÁZKŮ...77

6 MZLU v Brně, Fakulta provozně ekonomická 8 ÚVOD Každá firma se v průběhu svého fungování vyvíjí, sleduje dlouhodobý cíl a prostřednictvím konkrétních opatření se jej snaží naplňovat. Po období postupného rozvoje je možné na základě zhodnocení situace provést skokovou změnu, která firmu posune výrazněji kupředu. Značka MARCO je na trhu od roku Od svého založení prošla postupným vývojem v oblasti personální, kapacitní, v rozsahu a kvalitě poskytovaných služeb. Významnými událostmi rozvoje bylo přijetí do Asociace českých reklamních agentur a marketingové komunikace, vstup do nadnárodní sítě nezávislých komunikačních agentur BBN, založení dceřiných společností MARCO Creative, spol. s r.o. (webdesign a multimédia) a MARCO International, spol. s r.o. (mezinárodní obchod), a vznik samostatného oddělení MARCO Public Relations. Podnikání firmy má jednoznačný cíl, neustálé zlepšování organizace práce v agentuře, zvyšování kreativity a spolehlivosti práce pro klienta a budování stabilního portfolia zákazníků. Ačkoli se MARCO stalo jednou z nejvýznamnějších moravských značek na trhu poskytování služeb marketingové komunikace, s přesahem fungování na celou Českou republiku a prostřednictvím členství v BBN i do okolních zemí, stále ještě nepatří mezi elitní agentury pracující pro největší reklamní zadavatele v naší zemi. Diplomová práce bude řešit další směřování značky MARCO. Pokusí se odpovědět na otázku, zda je výhodné skočit ve vývoji a zvolit strategii vyzyvatele největších tržních hráčů, pokračovat v postupném vývoji a následovat tyto největší konkurenty či v rámci českého trhu hledat mezeru pro uplatnění svých zkušeností a schopností.

7 MZLU v Brně, Fakulta provozně ekonomická 9 CÍL PRÁCE A METODIKA Cíl práce Cílem diplomové práce je určit strategické směřování firem MARCO Group pro následující dvouleté období. Ke splnění úkolu je třeba zanalyzovat prostředí, v němž společnost podniká, definovat silné a slabé stránky. Z analýzy současného stavu bude možné definovat alternativní strategie a pomocí nástrojů strategického managementu vyhodnotit jejich vhodnost pro MARCO. Nedílnou součástí práce bude plán implementace strategie obsahující konkrétní návrhy činností a organizačních změn. Metodika Metodický postup bude založen na využití následujících metod: a) analytická část Strukturální analýza odvětví Porterův model pěti konkurenčních sil Matice příležitostí a hrozeb, matice silných a slabých stránek SWOT analýza b) návrh alternativních strategií Generické konkurenční strategie (vůdčí postavení v nízkých nákladech, diferenciace) Marketingové strategie (tržní následovatel, tržní vůdce) Matice kvantitativního strategického plánování c) plán realizace strategie Organizační struktura, odpovědnost za realizaci Časový harmonogram implementace, aproximativní rozpočet Kontrola naplňování strategie Popis těchto metod je uveden v teoretické části práce

8 MZLU v Brně, Fakulta provozně ekonomická 10 I. TEORETICKÁ ČÁST

9 MZLU v Brně, Fakulta provozně ekonomická 11 1 POJMY STRATEGICKÉHO MANAGEMENTU 1.1 Strategie Strategie je zaměření a rozsah činností podniku v dlouhodobém horizontu, které v ideálním případě vytvářejí soulad mezi podnikovými zdroji a měnícím se vnějším prostředím zvláště trhem a zákazníky, a to tak, že naplňují očekávání těch, kteří jsou s podnikem spjati (JOHNSON, 2000). Přijatá strategie se tedy odráží v návrhu a vývoji produktu, ve výrobkové politice, ve výběru cílových trhů, ve způsobu komunikace se spotřebitelem, při stanovení ceny a ve volbě cest distribuce. Jde tedy o neustálý proces hledání a nacházení, pokusů a omylů, a učení se z chyb konkurence (HORÁKOVÁ, 1992). [1, str. 78] 1.2 Proces strategického managementu Strategický management je proces, který lze stručně charakterizovat následovně (ANSOFF, 1979): a) určení dlouhodobého zaměření podniku a přijímání rozhodnutí, která vedou k dosahování podnikových cílů, b) plánování, rozmisťování, organizování a řízení podnikových zdrojů, c) plánování zaměřené na řešení vztahu mezi podnikem a prostředím, d) soulad všech prvků organizačního systému podniku v zájmu dosažení cíle, e) postoj podniku k tomu, JAK, KDY, KDE, KOMU by měl konkurovat a PROČ. [1, str. 78]

10 MZLU v Brně, Fakulta provozně ekonomická Model procesu řízení podle Johnsona a Scholese Vnější prostředí Cíle, očekávání moc /síla Zdroje a strategické možnosti Vymezení strategických možností Evaluace možností Formulace a výběr strategie Výběr strategií Strategick á analýza Implementac e strategie Řízení strategické změny Plánování a alokace zdrojů Organizač ní struktura [1, str. 80]

11 MZLU v Brně, Fakulta provozně ekonomická 13 2 STRATEGICKÁ ANALÝZA Firma musí sledovat rozhodující síly makroprostředí (demografické, ekonomické, technologické, politické, legislativní, sociální a kulturní, které ovlivňují její podnikání). Musí též sledovat významné účastníky mikroprostředí (zákazníky, konkurenty, distributory, dodavatele), kteří ovlivňují její schopnost získávat na trhu zisk. Obchodní jednotka potřebuje vytvořit rovněž marketingový zpravodajský systém pro sledování a vyhodnocování důležitých vývojových trendů. Smyslem sledování vývojových trendů je identifikace příležitostí a hrozeb. 2.1 Strukturální analýza odvětví Prvním základním určujícím faktorem výnosnosti podniku je přitažlivost odvětví. Konkurenční strategie musí vyrůstat z vysoce náročného pochopení pravidel konkurence, která o přitažlivosti daného odvětví rozhodují. V kterémkoli odvětví jsou pravidla konkurence vtělena do pěti dynamických konkurenčních faktorů: vstup nových konkurentů, hrozba nových výrobků nebo služeb (jež nahradí dosavadní), dohadovací schopnost kupujících, dohadovací schopnost dodavatelů a soupeření mezi existujícími konkurenty. Těchto pět dynamických faktorů rozhoduje o výnosnosti odvětví, protože ovlivňují ceny, náklady a potřebné investice firem v daném odvětví, což jsou základní složky pro návratnost investic. Dohadovací schopnost kupujících ovlivňuje ceny, které si firmy mohou účtovat, a stejně působí i hrozba zavedení nových výrobků. Dohadovací schopnost kupujících může také ovlivnit náklady a investice, protože velmi schopní kupci požadují nákladný servis. Dohadovací schopnost dodavatelů rozhoduje o nákladech na suroviny a další vstupy. Intenzita soupeření ovlivňuje ceny a zároveň i náklady na soupeření. Hrozba vstupu nových konkurentů limituje ceny a vyvolává nové investice k odrazení nových konkurentů.

12 MZLU v Brně, Fakulta provozně ekonomická 14 Základní složky odvětvové struktury Potenciální noví konkurenti Hrozba vstupu nových konkurentů Dodavatelé Dohadovací schopnost dodavatelů Konkurence v odvětví Intenzita soupeření Dohadovací schopnost kupujících Kupující Hrozba náhradních (nových) výrobků Náhradní (nové) výrobky Překážky vstupu Úspory z velkovýroby Rozdíly ve značkových výrobcích Totožnost druhu výrobků Náklady na přechod do odvětví Potřeba investic Přístup k distribučním cestám Absolutní výhody nízkých nákladů o Úroveň znalosti majitelů značkových výrobků o Přístup k potřebných vstupům o Nízkonákladový design značkových výrobků Vládní politika Očekávaná odvetná opatření

13 MZLU v Brně, Fakulta provozně ekonomická 15 Rozhodující činitelé soupeření Růst odvětví Fixní (nebo skladovací) náklady / přidaná hodnota Občasný přebytek kapacity Rozdíly mezi výrobky Totožnost druhu výrobků Náklady přechodu Koncentrace a vyváženost Informační složitost Rozmanitost konkurentů Kapitálová účast velkých společnosti Překážky odchodu z odvětví Rozhodující činitelé dohadovací síly kupujících Hlavní páky dohadovací síly Koncentrace kupujících versus koncentrace firem Objem nákupů kupujících Náklady přechodu u kupujících v poměru k nákladům přechodu u firem Informovanost kupujících Schopnost integrace s prodávajícími Náhradní výrobky Schopnost prosadit své Citlivost na ceny Cena / celkové nákupy Rozdíly ve výrobcích Totožnost druhu výrobků Dopad na kvalitu / výkon Zisky kupujících Motivace těch, kdo rozhodují Rozhodující činitelé hrozby substituce Relativní výše cen docílených substituty

14 MZLU v Brně, Fakulta provozně ekonomická 16 Náklady přechodu Ochota (sklon) kupujících přejít na nový výrobek Rozhodující činitelé dohadovací síly dodavatelů Diferenciace vstupů Náklady přechodu u dodavatelů a u firem v daném odvětví Existence náhradních (nových) vstupů Koncentrace dodavatelů Důležitost objemu (dodávek) pro dodavatele Náklady v poměru k celkovým nákupům v daném odvětví Dopad vstupů na výši nákladů nebo na diferenciaci Hrozba integrace firem s odběrateli v poměru k hrozbě integrace firem s dodavateli v daném odvětví [4, str ] 2.2 Příležitosti a hrozby (vnější prostředí) Marketingovou příležitostí je oblast zákaznických potřeb, jejichž uspokojováním může firma profitovat. Marketingové příležitosti by měly být klasifikovány z hlediska jejich přitažlivosti a pravděpodobnosti úspěchu. Pravděpodobnost, že firma dosáhne úspěchu, bude záviset nejen na tom, zda její konkurenční síla bude odpovídat klíčovým požadavkům na úspěch, ale také na to, zda bude větší než konkurenční síla jejích konkurentů. Mít pouze schopnosti něco vykonat je nedostačující. Nejúspěšnější firmy se vyznačují tím, že dokážou u svých produktů vytvářet a dlouhodobě udržovat vysokou spotřebitelskou hodnotu. Matice příležitostí Praděpodobnost úspěchu Vysoká Nízká Přitažlivost Vysoká Nízká

15 MZLU v Brně, Fakulta provozně ekonomická 17 Hrozba je výzva vzniklá na základě nepříznivého vývojového trendu ve vnějším prostředí, která by mohla v případě absence účelných marketingových aktivit vést k ohrožení prodeje nebo zisku. Hrozby by měly být klasifikovány z hlediska jejich závažnosti a pravděpodobnosti výskytu. Matice hrozeb Praděpodobnost výskytu Vysoká Nízká Závažnost Vysoká Nízká Jsou-li pro specifickou obchodní jednotku matice příležitostí a hrozeb sestaveny, je možné již charakterizovat přitažlivost daného podnikání. Existují čtyři možnosti: Ideální obchodní jednotka je taková, která má velké příležitosti a malá ohrožení. Spekulativní obchodní jednotka je ta, která má velké příležitosti, ale také velká ohrožení. Vyzrálá obchodní jednotka je ta, která má malé příležitosti, ale i malá ohrožení. Znepokojivá obchodní jednotka je ta, která má malé příležitosti a velká ohrožení. 2.3 Silné a slabé stránky (vnitřní prostředí) Jedna stránka problému je rozpoznat atraktivní příležitost a druhá je mít schopnost tyto příležitosti využít. U každé obchodní jednotky je třeba pravidelně vyhodnocovat její silné a slabé stránky. Vrcholový management vyhodnocuje faktory ovlivňující marketingové, finanční, výrobní a organizační schopnosti, posuzují každý faktor z hlediska intenzity jeho vlivu (výkonnosti) a z hlediska jeho důležitosti. Není možné, aby se všechny podnikatelské aktivity vyznačovaly pouze slabými nebo naopak silnými stránkami. Stěžejní otázkou je, zda by se měla firma věnovat výhradně těm

16 MZLU v Brně, Fakulta provozně ekonomická 18 příležitostem, u nich by mohla uplatnit své silné stránky, nebo mnohem lepším příležitostem, které by však vyžadovaly značné úsilí pro získání potřebních silných stránek. [3, str ] 2.4 Pomocné nástroje pro analýzu prostředí Matice hodnocení faktorů vnějšího prostředí (External Factor Evaluation Matrix EFE) a matice hodnocení faktorů vnitřního prostředí (Internal Factor Evaluation Matrix IFE) umožňují konkretizovat vliv jednotlivých faktorů identifikovaných v rámci ananlýz prostředí s ohledem na jejich důležitost a také na to, jak na ně analyzovaná firmy svými strategiemi reaguje (DAVID, 1991). Tvorba matic EFE a IFE probíhá v pěti krocích: 1. Identifikace kritických faktorů úspěchu deset až dvacet faktorů, které zahrnují příležitosti a hrozby (v případě matice EFE) nebo silné a slabé stránky (v případě matice IFE), které ovlivňují firmu a její odvětví. Je nezbytné rozlišovat účinky faktorů vzhledem k období jejich vlivu (některé faktory mohou být hrozbami z hlediska krátkého období, ale po čase se z nich mohou stát příležitosti apod.) 2. Přiřazení váhy v intervalu 0,0 do 1,0 každému faktoru. Váhal určuje relativní důležitost určitého faktoru pro úspěch v daném odvětví (EFE), případně jeho důležitost pro analyzovanou firmu (IFE). Součet vah musí být roven 1,0. Odpovídající výhy mohou být určeny například porovnáváním úspěšných a neúspěšných konkurentů nebo týmovou diskusí o jednotlivých faktorech. 3. Přiřazení známky od 1 do 4 každému faktoru podle toho, jak současné strategie firmy reagují na daný faktor (4 = velmi dobrá reakce, 1 = velmi špatná reakce). Známky jsou založeny na efektivitě stávajících strategií firmy. 4. Vynásobení váhy každého faktoru odpovídající známkou a určení váženého skóre pro každý faktor. 5. Sečtení všech vážených skóre a určení celkového váženého skóre pro danou organizaci. Celkové vážené skóre 4,0 znamená, že daná organizace vynikajícím způsobem reaguje na existující příležitosti a hrozby ve svém odvětví (EFE), případně že má velkou vnitřní sílu (IFE). Celkové skóre 1,0 naopak znamená, že strategie firmy nejsou

17 MZLU v Brně, Fakulta provozně ekonomická 19 zaměřeny na využívání příležitostí a předcházení hrozbám na vnějším prostředí (EFE), případně na využívání silných stránek a zdokonalování slabin (IFE). Obecná podoba matice hodnocení faktorů vnějšího/vnitřního prostředí (DAVID, 1991) Faktor Váha Známka Vážené skóre Seznam nejdůležitějších faktorů vnějšího / vnitřního prostředí <0;1> <1;4> Váha x reakce Celkem 1,00 Suma

18 MZLU v Brně, Fakulta provozně ekonomická 20 3 FORMOVÁNÍ STRATEGIE 3.1 Formulace poslání Vyhlášení poslání vytyčuje hlavní pravidla organizace pro její přístup k provádění byznysu. Dobrá vyhlášení obvykle určují: 1. Sdílená přesvědčení a hodnoty. 2. Definici působnosti, která pokrývá potřeby, jež mají být uspokojovány, zvolené trhy, jak se tyto trhy dosáhnou, jaké technologie se použijí při dodávkách výrobků nebo služeb. 3. Rovněž může obsahovat legitimní nároky příslušných podílníků (např. zaměstnanců, akcionářů, zákazníků, společnosti, města) 4. Stanoviska k růstu a financování, decentralizaci, inovaci atd. [2, str. 14] Formulované poslání je důležitým prvkem strategického managementu, neboť dává řídícím pracovníkům i řadovým zaměstnancům jasné vědomí účelu a pocit sounáležitosti s organizací, je to tedy hybná síla organizace. Poslání organizace v kombinaci s jejími cíli umožňuje přesně definovat to, čeho se organizace svou činností snaží dosáhnout. [1, str. 78] 3.2 Cíle firmy Na základě analýzy SWOT může firma přikročit k určení specifických cílů pro dané plánovací období. Tato etapa strategického plánovacího procesu se nazývá formulování cíle. Kvantifikované cíle umožňují manažerům plánovat, realizovat a kontrolovat. Stanovení cílů obchodních jednotek umožňuje firmě uplatnit cílové řízení. Aby systém cílového řízení fungoval, musí cíle splňovat čtyři požadavky: musejí být hierarchicky uspořádané, od nejdůležitějšího k nejméně důležitému. pokud je to možné, cíle by měly být kvantifikovány měly by být realistické, reálnost by měla vycházet z analýzy vnitřního a vnějšího prostředí, a ne ze zbožných přání

19 MZLU v Brně, Fakulta provozně ekonomická 21 cíle by měly být konzistentní, není například možné současně maximalizovat objem prodeje i zisky. Důležité je též zvažovat určité protiklady, jako je krátkodobý zisk versus dlouhodobý růst, hluboké pronikání trhu versus rozvoj nových trhů. Každá specifická volba jednoho ze dvou protikladných cílů vyžaduje odlišnou marketingovou strategii. [3, str. 87] 3.3 Typy strategií Generické konkurenční strategie (Michael E. Porter) Druhou ústřední otázkou v konkurenční strategii je relativní postavení podniku uvnitř jeho odvětví. Postavení které podnik získá, rozhoduje o tom, zda jeho výnosnost bude nad nebo pod odvětvovým průměrem. Nezbytným základem nadprůměrného výkonu je nakonec, jak ukázala zkušenost, dlouhodobě udržitelná konkurenční výhoda. I když podnik může mít nesčetné množství silných a slabých stránek při srovnání s jeho konkurenty, existují dva základní typy konkurenční výhody: nízké náklady nebo diferenciace. Tyto dva základní typy konkurenční výhody spolu s rozsahem činností, pro které se je podnik snaží získat, vedou ke třem generických strategiím pro dosažení nadprůměrné výkonnosti v daném odvětví: vůdčí postavení v nízkých nákladech, diferenciace a fokus. Fokální strategie má dvě varianty, soustředění pozornosti na náklady a soustředění pozornosti na diferenciaci. Tři generické strategie KONKURENČNÍ VÝHODA Nižší náklady Diferenciace KONKURENČNÍ ROZSAH Široký cíl Úzký cíl 1. Vůdčí postavení v nízkých nákladech 3A. Soustředění pozornosti na nízké náklady 2. Diferenciace 3B. Soustředění pozornosti na diferenciaci

20 MZLU v Brně, Fakulta provozně ekonomická Vůdčí postavení v nízkých nákladech V této strategii si podnik stanoví, že se stane ve svém odvětvím všeobecně známým výrobcem s nízkými náklady. Zdroje výhody nízkých nákladů jsou rozličné a závisejí na struktuře daného odvětví. Mohou být mezi nimi snaha o úspory z velkovýroby, patentovaná technologie, výhodnější přístup k surovinám a jiné faktory. Jestliže si podnik dokáže získat a udržet vůdčí postavení v nákladech, pak bude ve svém odvětví podnikem s nadprůměrným výkonem za předpokladu, že bude docilovat cen, jež jsou v daném odvětví průměrem nebo blízko průměru. Při stejných cenách než mají konkurenti se podniku s nejnižšími náklady promítne jeho nízkonákladové postavení do vyšších zisků. Logika strategie vůdčího postavení v nízkých nákladech obvykle vyžaduje, aby daná firma byla skutečně firmou s nejnižšími náklady, nikoli jen jednou z několika firem, které o toto postavení soupeří Diferenciace Při strategii diferenciace usiluje podnik, aby byl ve svém odvětví jedinečný v některých dimenzích, jež kupující velmi oceňují. Pečlivě si vybere jednu nebo více vlastností (výrobku nebo služeb), které mnoho kupujících v daném odvětví vnímá jako důležité, a vybuduje si jedinečné postavení, aby mohl tyto potřeby uspokojovat. Za svou jedinečnost je odměněn vyšší cenou. Prostředky k dosažení diferenciace jsou každému odvětví vlastní. Diferenciace se může zakládat na samotném výrobku, na distribučním systému, jímž se prodává, na marketingovém přístupu a na široké škále dalších faktorů. Podnik, který dokáže diferenciace dosáhnout a trvale si ji udržet, bude mít ve svém odvětví nadprůměrné zisky, jestliže částka, o kterou je jeho cena vyšší (price premium), převyšuje mimořádné výlohy vynaložené na to, aby byl jedinečným. Podnik usilující o diferenciaci musí proto vždy hledat takové způsoby diferenciace, které vedou k cenové prémii vyšší, než jsou náklady na diferenciaci. Podnik usilující o diferenciaci nemůže nebrat v úvahu své postavení v oblasti nákladů, protože výrazně horší postavení v nákladech zbaví jeho vyšší ceny účinnosti. Proto se podnik usilující o diferenciaci snaží dosáhnout ve vztahu ke svým

21 MZLU v Brně, Fakulta provozně ekonomická 23 konkurentům parity nebo proximity ve výši nákladů tím, že snižuje náklady ve všech oblastech, které nemají vliv na diferenciaci. Logika diferenciační strategie vyžaduje, aby si podnik vybral pro svou diferenciaci vlastnosti výrobků nebo služeb (atributy), které jsou odlišné od atributů jeho soupeřů Fokus Tato strategie je zcela odlišná od ostatních, protože spočívá na výběru úzkého rozsahu konkurence uvnitř daného odvětví. Podnik s fokální strategií si vybere jeden segment nebo skupinu segmentů v tomto odvětví a přizpůsobí svou strategii přesně tomu, aby sloužila jenom těmto, nikoli jiným segmentům. Tím se snaží získat konkurenční výhodu ve svých cílových segmentech. Fokální strategie má dvě varianty. Při nákladové fokální strategii usiluje podnik ve svém cílovém segmentu o výhodu nejnižších nákladů, kdežto při diferenciační fokální strategii o diferenciaci. Obě varianty spočívají na rozdílech mezi segmenty, na něž podnik koncentroval svou pozornost, a jinými segmenty v daném odvětví Trvalá udržitelnost Generická strategie nevede k nadprůměrnému výkonu, jestliže není vůči konkurentům trvale udržitelná. Každá generická strategie má v sobě odlišná rizika, která ukazuje následující tabulka:

22 MZLU v Brně, Fakulta provozně ekonomická 24 Rizika generických strategií RIZIKA VŮDČÍHO POSTAVENÍ V NÍZKÝCH NÁKLADECH RIZIKA DIFERENCIACE RIZIKA FOKÁLNÍ STRATEGIE Vůdčí postavení se neudrží konkurenti napodobují technologie se změní jiné základy pro vůdčí postavení se rozpadnou Proximita v diferenciaci se ztratí. Podniky s nákladovou fokální strategií dosahují v segmentech dokonce nižších nákladů [4, str ] Diferenciace se neudrží konkurenti napodobují základy pro diferenciaci ztratí pro kupující na důležitosti Proximita v nákladech se ztratí. Podniky v diferenciační fokální strategii dosahují v segmentech dokonce větší diferenciace Fokální strategii někdo napodobí Cílový segment se stane strukturálně nepřitažlivým struktura se rozpadá poptávka mizí Segment zaplaví široce zaměření konkurenti odlišnosti segmentu od jiných segmentů se zúží výhody širokého sortimentu se zvýší Nové podniky s fokální strategií rozčlení odvětví do dalších menších segmentů Marketingové strategie (Kotler, 1998) Konkurenční strategie v tomto pojetí jsou klasifikovány podle toho, jakou roli firma hraje z hlediska svého postavení na cílovém trhu, které může být: vedoucí, vyzyvatelské, následovatelské nebo podřadné. Zkoumají se následující otázky: Jaká opatření může přijmout tržní vůdce, aby rozšířil, udržel nebo zachoval své vedoucí postavení na trhu? Jakými útoky může tržní vyzyvatel ohrozit tržního vůdce nebo jej připravit o vedoucí pozici na trhu? Jak může tržní následovník prosperovat, aniž by se musel střetnout s vůdcem? Jaké možnosti a strategie zbývají na troškaře a příštipkáře?

23 MZLU v Brně, Fakulta provozně ekonomická Strategie tržního vůdce Jestliže vedoucí firma nemá monopolní postavení, pak její život není snadný. Vedoucí firma na trhu se může snadno dopustit chyby a klesnout na druhé nebo třetí místo. Dominantní firma si přeje i nadále zůstat na prvním místě. To vyžaduje činnosti na třech frontách. Za prvé musí najít způsob, jak zvětšit celkovou poptávku trhu. Za druhé musí ochránit svůj stávající tržní podíl pomocí dobrých obranných i útočných akcí. Za třetí se může pokusit o zvýšení svého podílu na trhu i v případě, že celková velikost trhu zůstane stejná. 1. Zvětšování celkového trhu Obvykle dominantní firma získá nejvíce tehdy, zvětší-li se celkový trh. Všeobecně je možné říci, že přední firma na trhu by měla vyhledávat nové uživatele, nově využití a větší spotřebu svých výrobků. 2. Bránění podílu na trhu Zatímco se dominantní firma snaží rozšířit celkový trh, musí současně ochraňovat své běžné obchody před útoky konkurentů. Vedoucí firma musí pečlivě zvažovat, který terén je důležité bránit i za cenu určitých ztrát a kterého se může vzdát bez velkého rizika. Nemůže bránit všechny pozice. Používají se tzv. Obranné strategie (Poziční obrana, Křídelní obrana, Preventivní úder, Aktivní obrana, Pohyblivá obrana a omezená obrana). 3. Rozšiřování podílu na trhu Vedoucí firmy mohou dále zvětšovat svoji ziskovost prostřednictvím zvětšování svého podílu na trhu. Nesmějí si však myslet, že dosažení vysokého podílu na trhu automaticky přinese též zvýšení ziskovosti. Záleží také na strategii, kterou používají pro dosažení většího podílu na trhu. Náklady mohou převýšit zisky z toho zvýšení plynoucí. Nejprve by firmy měly zvážit faktory: možnost vyprovokování antitrustových opatření, ekonomické náklady a špatné marketingové strategie Strategie tržních vyzyvatelů Vyzyvatelé mohou útočit na vedoucí firmu a na další konkurenty a tvrdě se ucházet o další tržní podíl (vyzyvatelé), nebo mohou šikovně manévrovat a snažit se, aby nepoškodili svoji loď o skály (následovatelé).

24 MZLU v Brně, Fakulta provozně ekonomická 26 Definování strategických cílů a protivníka Tržní vyzyvatel musí především definovat své strategické cíle. Cílem většiny z nich je zvětšení tržního podílu. Při rozhodování o těchto cílech je otázkou, zda napadnout konkurenta a kterého: 1. Napadnout vedoucí firmu na trhu, což je velmi riskantní, ale potenciálně výnosná strategie. Má smysl tehdy, jestliže je přední firma falešným vůdcem a neobsluhuje dobře trh. Je třeba zkoumat potřeby zákazníka a jeho nespokojenost. 2. Napadnout firmu, která je stejně velká, avšak nedělá svoji práci dobře a nemá dostatek finančních prostředků. Jde o firmy, které mají zastaralé produkty, účtují přiliš vysoké ceny nebo neuspokojují zákazníky správným způsobem. 3. Zaútočit na malé lokální nebo regionální firmy, které nedělají práci dobře a nemají dostatek finančních prostředků. Volba strategie hlavního úderu Při útoku na konkurenční firmu můžeme uplatnit pět útočných strategií: 1. Frontální útok veškeré síly se vrhnou přímo proti nepříteli. Je zaměřen zejména na konkurentovy silné stránky než slabiny. Bojuje se s konkurenčními výrobky, reklamou, cenami atd. Princip síly říká, že strana, která má větší počet vojáků, vyhraje bitvu. 2. Křídelní útok hlavní zásada je soustředit sílu proti slabému místu konkurenta. Je přitažlivý zejména pro útočníka, který má menší sílu než protivník. Může mít dvě strategické dimenze, geografickou (útočí se na oblasti, kde konkurent nepracuje dobře) a segmentovou (vyhledávání plně nepokrytých potřeb trhu, které vedoucí firmou nejsou zabezpečovány). 3. Obkličovací útok je pokus o uchvácení širokého úseku konkurenčního území pomocí rozsáhlého bleskového útoku. Představuje zahájení intenzivního útoku na několika frontách, takže nepřítel musí hájit současně své čelní pozice, křídla i týl. Útočník je schopen nabídnout trhu vše, co jeho protivník nebo ještě více. 4. Obchvatný útok znamená obejít nepřítele a napadnou přístupnější trhy s cíle rozšířit tržní základnu. Tato strategie nabízí 3 přístupy: diverzifikaci

25 MZLU v Brně, Fakulta provozně ekonomická 27 prostřednictvím vzájemně nesouvisejících výrobků, diverzifikaci do nových geografických trhů se stávajícími výrobky, přesun k novým technologiím, které vytlačí stávající výrobky. 5. Partyzánský útok spočívá v malých, nepravidelně se opakujících útocích na různá konkurentova teritoria z cílem znepokojovat, demoralizovat nepřítele, případně trvale obsadit nějaký segment. Mohou být použity konvenční i nekonvenční prostředky jako výběrové snižování cen, intenzivní propagační akce a řadu dalších přiležitostných akcí. Výběr konkrétních strategií útoku Tržní vyzyvatel musí sestavit celkovou strategii, která se skládá z několika konkrétních strategií. Může si vybrat mezi několika konkrétními útočnými strategiemi: cenové slevy prodej srovnatelných výrobků na nižší ceny levnější zboží zboží průměrné nebo podprůměrné kvality je prodáváno za výrazně nižší ceny prestižní zboží zboží vysoké kvality, za které je účtována vyšší cena rychlé rozšiřování škály výrobků velké množství variant nového výrobku, čímž má zákazník větší možnost výběru inovace výrobku inovací výrobku je napadána pozice vůdce trhu zdokonalování služeb nové nebo lepší služby inovace distribuce nalezení nebo vybudování nové distribuční cesty snižování výrobních nákladů dosažení nižších výrobních nákladů než konkurence pomocí levnějších nákupů, snížení mzdových nákladů a zavádění moderních výrobních zařízení. Výhodou je možnost cenového útoku na konkurenta. intenzivní reklamní propagace zvýšení výdajů na reklamu a propagaci Strategie tržního následovatele Strategie napodobování výrobků může být stejně zisková jako strategie inovace výrobků. Inovátor má ohromné výdaje spojené s vývojem, distribucí a informováním o novém

26 MZLU v Brně, Fakulta provozně ekonomická 28 výrobku. Odměnou za to je obvykle vedoucí postavení na trhu. Může však přijít jiná firma, výrobek okopírovat, zdokonalit a uvést na trh. Následovatel musí vědět, jak si udržet stávající zákazníky a jak získat určitý podíl zákazníků nových. Následovatel je častým cílem útoku vyzyvatelů. Následovatel nesmí být pasivní, musí si určit svoji cestu růstu, ne však takovou, která by vyvolala odvetu konkurentů. Může využít čtyři základní následovatelské strategie: 1. Strategie skrytého protivníka. Skrytý protivník kopíruje výrobky vedoucí firmy a jejich balení. Prodává je na černém trhu nebo prostřednictvím nedůvěryhodných dealerů. 2. Strategie parazita. Parazit napodobuje výrobky, distribuci, reklamu a další charakteristické znaky vedoucí firmy. Výrobky a jejich balení se velmi podobají, jméno a značka jsou trochu odlišné. 3. Strategie napodobování. Napodobitel kopíruje některé prvky výrobků vedoucí firmy, ale udržuje určité odlišnosti v balení, reklamě, cenách apod. Vedoucí firmě obvykle nevadí, pokud ji nenapadne agresivně. Napodobitel dokonce vedoucí firmě pomáhá vyhnout se monopolním postihům. 4. Strategie upravovatele. Upravovatel přebírá výrobky vedoucí firmy, upravuje je, často i zdokonaluje. Může si vybrat pro prodej jiné trhy, aby se vyhnul přímé konfrontaci s vedoucí firmou na trhu. Často dochází také k tomu, že z upravovatele se v budoucnu stane vyzyvatel Strategie tržního troškaře Firmy vyhledávají skuliny na trhu a zpravidla se vyhýbají konkurenčnímu středu s velkými společnostmi. Péče o tržní výklenky je pouze jednou z řady podmínek pro dosažení úspěchu. Troškař má tři úkoly: vytvářet, rozšiřovat a bránit výklenky. Firmy si rovněž musí bránit vedoucí pozici ve výklenku proti vstupu konkurence. Strategie troškaře však má své riziko, které spočívá v tom, že tržní výklenek může vyschnout nebo může být napaden konkurencí. Firmě potom zůstanou vysoce specializované zdroje, které nebývají vhodné pro jiné využití.

27 MZLU v Brně, Fakulta provozně ekonomická 29 Hlavní myšlenkou působení v tržních výklencích je specializace. Specialistům na výklenky se nabízejí tyto možnosti: Specializace na konečného uživatele. Firma se zaměřuje na obsluhování jednoho typu konečných uživatelů. Vertikální specialista. Firma se soustřeďuje na určitou vertikální úroveň výrobnědistribučního řetězce. Specialista na určitou velikost zákazníků. Firma se může zaměřit na malé, střední nebo velké zákazníky. Mnoho troškařů se specializuje na obsluhování malých zákazníků, kteří nezajímají velké firmy. Specialista na specifické zákazníky. Firma omezí svůj prodej na jednoho nebo několik hlavních zákazníků. Mnoho firem prodává svou produkci pouze jedné velké firmě. Geografický specialista. Firma prodává své výrobky pouze v určitých lokalitách, krajích nebo světových oblastech. Produktový specialista. Firma vyrábí pouze jeden výrobek nebo jednu výrobkovou řadu. Specialista na výrobkové vlastnosti. Firma se specializuje na výrobu určitého typu výrobku nebo na určité vlastnosti výrobku. Zakázkový specialista. Firma vyrábí zakázkové zboží podle objednávky zákazníka. Specialista na jakost a cenu. Firma působí na určitém okrajovém trhu. Specialista na služby. Firma nabízí jednu nebo více služeb, které nejsou schopny poskytovat ostatní firmy. Distribuční specialista. Firma se specializuje pouze na obsluhu jednoho distribučního kanálu. Protože výklenky časem zanikají, musí firma neustále hledat a využívat nové. Měla by vzít za svou strategii výklenků a nespoléhat se na jediný výklenek. [3, str ]

28 MZLU v Brně, Fakulta provozně ekonomická Hodnocení a výběr strategie Jedním z nástrojů pro hodnocení strategií je komplexní Matice kvantitativního trategického plánování (Quantitative Strategic Planning Matrix QSP). Vstupem pro tuto matici jsou jednak data z matic hodnotících vnitřní a vnější prostředí (EFE a IFE) a v podstatě všechny výsledky získané v rámci tvorby alternativních strategií (například použitím pomocných nástrojů pro formulaci strategií). Matice QSP umožňuje hodnocení alternativních strategií na základě identifikovaných vnitřních a vnějších kritických faktorů úspěchu. Podobně jako další analytické nástroje vyžaduje i tvorba matice QSP schopnost intuitivně posoudit situaci. Při tvorbě matice QSP lze postupovat v následujících krocích: 1. Zaznamenání klíčových faktorů vnitřního a vnějšího prostředí působících na firmu do levého sloupce matice QSP. Tyto údaje by měly být převzaty přímo z matic EFE a IFE. V matici QSP by mělo být zahrnuto minimálně deset vnějších a vnitřních kritických faktorů úspěchu. 2. Přiřazení známky každému vnitřnímu a vnějšímu faktoru podle toho, jak jsou jednotlivé faktory zohledněny stávajícími strategiemi firmy. (Známky jsou stejné jako ve vstupních maticích a uvádějí se v sousedním sloupci.) Někdy však tyto známky využívány nejsou. 3. Identifikace alternativních strategií připadajících v úvahu pro danou firmu a jejich zaznamenání v horním řádku matice QSP. Srovnávány jsou ty strategie, u nich nepřipadá v úvahu jejich společné uplatnění (ty, které jsou protichůdné). 4. Určení atraktivity, která je definována jako číselná hodnota indikující relativní atraktivitu nově navrhované strategie. Atraktivita se určuje prověřením každého vnitřního nebo vnějšího faktoru a jejího vlivu na výběr strategie. Má-li daný faktor vliv na výběr strategie, potom je porovnáván vliv jednotlivých strategií na jeho vývoj. Atraktivita by měla být přiřazena každé strategii a měla by ukazovat relativní atraktivitu jedné strategie vzhledem k ostatním podle jejího vlivu na daný faktor. Hodnoty atraktivity jsou následující: 1 není atraktivní, 2 vcelku atraktivní, 3 atraktivní, 4 velmi atraktivní. 5. Výpočet skóre atraktivity. Skóre atraktivity může být definováno například jako rozdíl atraktivity (z kroku 4) a známky (z kroku 2) v každém řádku (další možnosti

29 MZLU v Brně, Fakulta provozně ekonomická 31 spočívají například v prostém součtu atraktivit jednotlivých faktorů nebo v součinu atraktivit a známek apod.). Skóre atraktivity ukazuje relativní atraktivitu každé alternativní strategie vzhledem k dopadu na konkrétní vnitřní nebo vnější faktor (též ve srovnání s dosavadními strategiemi firmy). Čím vyšší skóre atraktivity, tím atraktivnější je daná strategie. 6. Výpočet celkového skóre atraktivity. Je to suma jednotlivých skóre atraktivity ve sloupci strategií matice QSP. Součet jednotlivých skóre atraktivity ukazuje, která strategie je nejatraktivnější v rámci každého souboru alternativ. Vyšší skóre ukazují atraktivnější strategie vzhledem ke všem uvažovaným vnějším a vnitřním faktorům, které mají vliv na strategická rozhodnutí. Velikost rozdílu mezi součtem celkových skóre atraktivity v rámci dané skupiny strategických alternativ ukazuje relativní výhodnost jedné strategie ve srovnání s jinými.

30 MZLU v Brně, Fakulta provozně ekonomická 32 Matice kvantitativního strategického plánování (DAVID, 1991) Strategické alternativy 1. strategie 2. strategie Klíčové faktory Známka A1 SA A2 SA VNITŘNÍ FAKTORY Management Marketing Finance / Účetnictví Výroba / Provoz Výzkum a Vývoj Informační systémy VNĚJŠÍ FAKTORY Ekonomické Politické/Právní/Vládní Sociální/Kulturní/Demografi cké Technologické Konkurenční Celkové skóre atraktivity Atraktivita1 - Reakce Atraktivita2 - Reakce Pozn. A atraktivita Atraktivita 1 = nepřijatelná SA skóre atraktivity 2 = možno akceptovat 3 = přijatelná 4 = nejlepší

31 MZLU v Brně, Fakulta provozně ekonomická 33 4 IMPLEMENTACE STRATEGIÍ 4.1 Plánování a alokace zdrojů Realizace strategie představuje přeměnu záměrů na realitu podnikatelské praxe. Proces realizace strategie musí být v souladu s různými aspekty organizace podniku, tzn. v souladu s organizační strukturou a kulturou podniku, s organizačním systémem odměňování a hmotné zainteresovanosti, s interními organizačními normami a pravidly atd. Realizace strategie tedy spočítá (TILLES, 1963): 1. V tvorbě vhodné organizační struktury. Neexistuje žádná ideální organizační struktura, všechny firmy trpí slabostmi a problémy, jež lze odvodit od způsobu, jakým jsou lidé organizováni. Struktura může také snížit schopnosti firmy v oblasti její adaptace na externí změny, ba dokonce některé typy struktur svádějí organizace k rigidnímu postupu tak, že zabraňují pružnosti a tlumí tvořivost a iniciativu. Proto je důležité aby byla (při realizaci strategie nebo při jejím přepracovávání) vždy brána v úvahu organizační struktura firmy. 2. V plánování a alokaci zdrojů. Jde o zabezpečení odpovídajících finančních, personálních, informačních a jiných zdrojů v potřebném objemu a čase, které závisí nejen na schopnosti organizačního managementu, ale i na externím faktorech, které mohou zdroje ovlivnit. Plánování a alokace zdrojů poskytuje určité náměty a upozornění na možnou úspěšnou konkurenční strategii, zobrazuje specifické kompetence organizace na daném a požadovaném trhu a upřesňuje místo organizace při její snaze o proniknutí do nové strategické dimenze. Při analýze alokace zdrojů se především věnuje pozornost finančním prostředkům. 3. Ve vytváření organizační kultury a hodnoty. Vytvářením kultury se zároveň vytvářejí i vztahy uvnitř a vně organizace, které jsou potřebné a důležité pro realizaci strategie. Hodnoty, které organizaci

32 MZLU v Brně, Fakulta provozně ekonomická 34 prostupují, mají tendenci být stabilizující silou, která udržuje kontinuitu v jednání organizace. Problémy vznikají, nepodporují-li tyto hodnoty preferovanou strategii. K realizaci strategie je vhodné sestavit strategický (operační) plán, který by měl zahrnovat přehled všech specifických činností, přehled nákladů potřebných na realizaci této strategie a přehled očekávaných tržeb a předpokládaný zisk. Časový rámec strategického plánu závisí na povaze výrobku a na intenzitě konkurenčního boje. U dražších a složitějších výrobků bývají strategické plány obvykle dlouhodobější než u výrobků levných a nenáročných. V podmínkách ostrého konkurenčního boje musí být strategické plány operativnější a krátkodobější, neboť tlak konkurentů vytváří na trhu nejisté a rychle se měnící podmínky, na které musí podnik pružně reagovat a přizpůsobovat se jim. Obecně lze říci, že převážná většina strategických plánů zahrnuje období jednoho nebo nanejvýše dvou let a toto období bývá obvykle dále děleno na kratší (čtvrtletní, měsíční nebo dokonce i týdenní plány propagace výrobků, stimulace prodeje, inventarizace, očekávaných tržeb, nákladů a předpokládaného zisku) (GRANT, 2002). 4.2 Strategická kontrola Strategická kontrola je procesem sledování, rozboru a přijetí opatření v souvislosti se vznikem odchylek, které v rámci podnikové strategie charakterizují rozdíl mezi záměrem (cíle a poslání podniku) a jeho realizací (výsledkem). V rámci tohoto procesu by měl podnikový management odstranit všechny nedostatky, které brzdí realizaci zvolené strategie, případně navrhnout strategické alternativy nebo je revidovat tak, aby vedly k co nejlepší adaptaci na měnící se podmínky okolí, a přitom byla zachována podstata jeho cílů a strategií (WHEELEN, 1992). Monitorování a kontrola strategie je úzce spojena s nepřímou formou kontroly a vztahuje se k implementaci strategie. Ve strategickém managementu je spojena s interním organizačním prostředím, neboť obsahuje ohodnocení toho, jak organizace realizuje strategie. Strategická kontrola má 2 části (SHREYOGG, 1987): 1. Interní část hodnotí a monitoruje alokaci zdrojů, organizační operace, navrhuje potřebné změny pro lepší realizaci strategie

33 MZLU v Brně, Fakulta provozně ekonomická Externí část obsahuje hodnocení úspěchu strategie, mezi ukazatele, které jsou sledovány patří objem prodeje, podíl na trhu, hrubé tržby a zisk. Ve sféře služeb se dále sleduje spokojenost zákazníka a jeho hodnocení kvality poskytovaných služeb. [1, str ]

34 MZLU v Brně, Fakulta provozně ekonomická 36 II. PRAKTICKÁ ČÁST

35 MZLU v Brně, Fakulta provozně ekonomická 37 5 SPOLEČNOST MARCO 5.1 Historie, základní údaje Společnost s ručením omezeným byla založena v roce Sídlo má v Brně, pobočku v Praze. Do roku 2005 byla agentura členem Asociace českých reklamních agentur a marketingové komunikace. Jeden z majitelů byl v letech členem Prezídia této asociace. V březnu 2001 byla společnost přijata do mezinárodní sítě nezávislých reklamních agentur BBN The Multicultural Agency. V současné době je ve 3 společnostech MARCO v trvalém pracovním poměru 20 zaměstnanců, poměr muži ženy je 50:50, polovina má vysokoškolské vzdělání. Průměrný věk zaměstnanců je 30 let. Od založení firmy MARCO pravidelně zvyšují svůj obrat, v roce 2005 dosáhl výše 60 mil. Kč. 5.2 Služby MARCO Group Portfolio služeb je v současné době rozděleno do 4 relativně samostatných obchodních jednotek, které působí pod značkou MARCO. Samostatné společnosti MARCO reklamní agentura, spol. s r.o. (marketing a reklama), MARCO Creative, spol. s r.o. (webdesign a multimedia), MARCO International, spol. s r.o. (nadnárodní a síťoví klienti) a samostatná divize MARCO Public Relations, působící prozatím pod hlavičkou MARCO reklamní agentury.

36 MZLU v Brně, Fakulta provozně ekonomická 38 Poskytované služby dle členění v MARCO Group MARCO reklamní agentura Marketingové analýzy a studie Strategie značky Návrh a realizace reklamních kampaní Grafické návrhy, předtisková příprava Corporate identity Výroba reklamy (tiskoviny, spoty, dárky ) Mediální plánování, nákup médií Guerrilla marketing (nízkorozpočtové akce) Veletrhy, výstavní expozice Podpory prodeje, spotřebitelské soutěže MARCO International Kompletní marketingový a reklamní servis zahraničním klientům v ČR a českým klientům v zahraničí MARCO Creative Audit www-prezentace Návrh a realizace www-stránek Multimediální prezentace Publikační systém WebMaster3 E-shopy Správa www-stránek Webhosting Bannery, flash animace MARCO Public Relations Mediální monitoringy a analýzy Media lobbying Mediální zastupování a servis Výzkumy trhu a spotřebitelského chování Eventy pro zákazníky a média Promotion akce CRM Školení a poradenství v oblasti komunikace Sponzoring

37 MZLU v Brně, Fakulta provozně ekonomická Organizační struktura, fungování agentury Organizační struktura společnosti je poměrně jednoduchá, plochá. Základní rozdělení mezi majiteli firmy je na část obchodní (Managing Director), která zajišťuje komunikaci se zákazníkem a řízení zakázek, a na část produkční (Executive Director), jež se stará o kreativní návrhy, předtiskovou přípravu a produkci. Tato organizační struktura je obvyklá u všech firem v oboru. Obr. 1 Organizační struktura řízení firem MARCO Group Owners Secretary Economist Managing director MARCO Group Executive director MARCO Group Account director RA Account director INT Account director CRE PR specialist Creative director RA Production manager Account manager I. Account manager INT Web-designer PR manager Creative I. Account manager II Creative II. DTP operator I. DTP operator II. V praxi se u řízení zakázek uplatňuje projektové řízení. Zaměstnanci na jednotlivých pozicích se dle svých kapacit a schopností zapojují do probíhajících projektů, tzn. jeden člověk může současně řídit nebo pracovat v několika projektových týmech. Mezilidské vztahy ve společnosti jsou bezproblémové, v praxi je kladen největší důraz na komunikaci mezi accounstkými odděleními a grafickým studiem. Zde jsou skryté příležitosti pro zvyšování efektivnosti práce (přesné zadání, týmová práce, standardizace postupů ).

38 MZLU v Brně, Fakulta provozně ekonomická 40 Obr. 2 Projektové řízení zakázek MARCO Group Account manager PR specialist Creative DTP Production manager Projekt 1 Design manuál x x x Web-designer Externí (media planner, foto ) Projekt 2 Firemní event x x x x Projekt 3 Rekl. kampaň x x x x Projekt 4 www-stránky x x x x

39 MZLU v Brně, Fakulta provozně ekonomická 41 6 ANALYTICKÁ ČÁST 6.1 Strukturální analýza odvětví Zákazníci ABC analýza zákazníků V tabulce je uvedena analýza zákazníků z pohledu hodnotového přispění k obratu společnosti za rok Tab. 1 ABC analýza klientů, rok 2005, zdroj: Lotus Notes, MARCO Skupina Klienti Obrat A ca 15% 12 ca 80% Kč B ca 25% 18 ca 15% Kč C ca 60% 46 ca 5% Kč Celkem 100% % Kč Jak je vidět cca 15 % klientů (celkem 12) tvoří 80 % obratu společnosti. Jedná se o tzv. TOP zákazníky, tj. velké společnosti z vysokými výdaji v marketingové oblasti. Tato kategorie požaduje nadstandardní podmínky spolupráce, zejména v oblastech kreativních návrhů, rychlosti reakce, odbornosti, znalosti trhu, dodávek až do sídla společnosti, lhůty splatnosti, platebních podmínek. Na druhé straně není tak citlivá na cenu za nadstandardní servis jsou zákazníci ochotni zaplatit. Tito zákazníci si často najímají agenturu na základě výběrového řízení. Rozhodovatelé jsou manažeři odpovědní za komunikaci, rozhodují většinou podle interních pravidel a rozhodnutí musí být schváleno vyšší instancí. 25 % tzv. standard klientů (celkem 18) tvoří 15 % obratu společnosti. Vyžadují standardní servis, na který jsou u agentury zvyklí. Nemají vysoké marketingové výdaje. Jsou to převážně firmy, které s agenturou spolupracují více let. Rozhodovateli jsou buď majitelé nebo vrcholní manažeři (marketingový ředitel, obchodní ředitel). Jsou středně citliví na cenu, znají trh a snaží se ceny tlačit na úroveň konkurentů s nižší kvalitou služeb. Na druhé straně jsou ochotni ke kompromisům v kvalitě dodávek (preferují slevu před novou výrobou za plnou cenu, posun termínu, pokud je to možné apod.).

40 MZLU v Brně, Fakulta provozně ekonomická 42 Zbývajících 60 % klientů tvoří 5 % obratu. Jedná se o menší a příležitostné zákazníky, kteří realizují jednu nebo více drobnějších zakázek. Nákupní chování zákazníků Popis nákupního chování klientů uvažuje pouze v kategoriích A a B, na které je agentura primárně zaměřena. Principy spolupráce s agenturou dělí klienty na 2 základní skupiny: full-service spolupráce a projektový způsob řešení komunikačních akcí. Obr. 3 Počet agentur ve výběrovém řízení, zdroj: výzkum Marketing Insight % 35% 30% 25% 21% 20% 15% 14% 11% 13% 10% 7% 5% 0% Přímé oslovení Dvě agentury Tři agentury Čtyři agentury Pět agentur Více než 5 jedné agentur agentury Zdrojem pro definici nákupního chování klientů byl Výzkum českého marketingového trhu Marketing Insight, který v roce 2003 realizovala výzkumná agentura Brand Brother mezi 363 manažery a specializovanými pracovníky marketingu. Pouze 21 % zadavatelů si vybírá svou reklamní agenturu přímo, na základě zhodnocení portfolia klientů, zkušeností a prezentace agentury. 79 % pořádá výběrové řízení, ve kterém nechá agenturu zpracovat nabídku na konkrétní projekt (kreativní řešení, komunikační plán, návrh prostředků, nákup médií apod.). Dvě třetiny klientů pozve do výběrového řešení minimálně 3 firmy. Full-service Tato forma zajišťuje agentuře veškeré zakázky v oblasti marketingu u dané firmy. Výhodou je dlouhodobý vztah, znalost problematiky klienta, stálá kvalita služeb. Agentura