Metodika mainstreamingu genderového tématu

Transkript

1 Program Iniciativy Společenství EQUAL CZ / /0071 Projekt: Prolomit vlny - Zrovnoprávnění mužů a žen na trhu práce Pracovní program: Mainstreaming Organizace: Creative Bazaar, s.r.o. Metodika mainstreamingu genderového tématu Praha, 2008 Ten t o pr o j e k t je sp o l u f i n a n c o v á n Ev r o p s k ý m so c i á l n í m fo n d e m EU a st á t n í m r o z p o č t e m Če s k é re p u b l i k y _metodika.indd :22:11

2 Publikace byla vydána v rámci pracovního programu Mainstreaming projektu IS EQUAL Prolomit vlny, č. CZ / /0071, který realizoval Creative Bazaar, s.r.o. Autor: Filip Smoljak Editorka: PhDr. Petra Švecová Informace o projektu jsou dostupné na Creative Bazaar, s.r.o., _metodika.indd :22:12

3 OBSAH Úvod 4 Vymezení pojmů 5 První část: Organizace a mainstreaming 6 I. GENDEROVÉ TÉMA A MAINSTREAMING 6 II. STRATEGIE ORGANIZACE JAKO PRVNÍ KROK 6 III. VIZE A POSLÁNÍ 6 IV. FUNKCE A PRODUKTY 7 V. PRODUKČNÍ KAPACITA 9 VI. CÍLE ORGANIZACE 9 VII. VNĚJŠÍ OKOLÍ ORGANIZACE 11 VIII. CÍLOVÉ SKUPINY 12 IX. MARKETINGOVÉ CÍLE 13 X. KOMUNIKACE A MAINSTREAMING 14 Druhá část: Projekt a mainstreaming 16 I. INICIACE PROJEKTU 16 II. HORIZONTÁLNÍ MAINSTREAMING 17 III. ČAS NA MAINSTREAMING 18 IV. MAINSTREAMING (V) PROJEKTU 19 Třetí část: Strategie a praxe mainstreamingu 26 I. MAINSTREAMINGOVÁ STRATEGIE 26 II. ÚROVNĚ MAINSTREAMINGU 30 III. MAINSTREAMING V PRAXI 30 IV. DESATERO MAINSTREAMINGU 33 Překážky mainstreamingu (anketa) 34 Použitá literatura 35 Odpovědní formulář _metodika.indd :22:12

4 ÚVOD Pro mainstreaming podobně jako pro gender nemá čeština jednoslovný ekvivalent ani jednoduchý výklad. Nejsrozumitelněji bychom mohli mainstreaming popsat jako proces, který to, co bylo okrajové, mění v běžnou věc, jakýsi hlavní proud. Mainstreaming je nepřetržitý proces, který nemá jasný začátek ani ohraničený konec. Nelze například ukázat na organizaci, která by s mainstreamingem rovných příležitostí začala jako první, a nelze ani prohlásit, že dnes o půlnoci s mainstreamingem končíme, protože genderové rovnosti již bylo dosaženo. Při mainstreamingu se snažíme dosáhnout změny systému, v němž se zpravidla sami pohybujeme. Naše konání je tak zpětně ovlivňováno, a dá se proto říci, že mainstreaming je obousměrný proces. Mainstreaming je také proces kreativní, protože o žádné metodě, opatření nebo nástroji mainstreamingu nelze prohlásit, že je pro daný záměr tou jedinou možností. Většinou lze vymyslet inovativnější nebo efektivnější řešení. I tato příručka je tedy otevřená všem novým nápadům, které do ní laskavé čtenářky a čtenáři mohou vložit, a k procesu mainstreamingu tak tvůrčím způsobem přispět. Co příručka obsahuje? V této metodické příručce se dozvíte, jakou roli má mainstreaming při budování strategie organizace, jaká je jeho úloha v projektu, jaká je jeho strategie a jak se mainstreaming provádí v praxi. Rozsah publikace ovšem neumožňuje rozebrat všechny aspekty mainstreamingu pro všechna témata, většina uvedených metod a příkladů se proto týká především tématu gender. To ovšem neznamená, že by projektové týmy z jiných oborů měly Metodiku zavřít. Jedním z klíčových aspektů mainstreamingu je přenositelnost, a i tato příručka je tedy přenositelná do jiných témat. Komu je příručka určena? Metodika je určena převážně neziskovým organizacím, tvůrčím týmům a koordinátorkám a koordinátorům projektů. Není však výjimkou, že se na mainstreamingu vedle NNO podílejí i vládní instituce, ziskové organizace a subjekty a lidé působící v praxi v nejrůznějších oborech. Ti všichni mohou porovnat text příručky se svými vlastními zkušenostmi s mainstreamingem, a případně několik námětů písemně doplnit. Co je cílem příručky? Cílem Metodiky mainstreamingu je nabídnout projektovým týmům určitý návod, jak při mainstreamingu genderového tématu postupovat. Příručka zároveň obsahuje řadu příkladů mainstreamingových postupů nebo souvisejících aktivit a nástrojů, které mohou být využity jako příklady dobré praxe. Samotným sepsáním a rozšířením příručky bychom ovšem k mainstreamingu přispěli jen nepatrně. Proto uvítáme, když se k tomuto dílu přidáte i Vy. Jak příručka vznikla? Metodika mainstreamingu je výstupem projektu Prolomit vlny, spolufinancovaného z programu IS EQUAL. Projekt v letech realizovala koalice proequality v čele s Otevřenou společností, o.p.s. Jeden z partnerů koalice, komunikační agentura Creative Bazaar, s.r.o., v rámci projektu monitorovala několik organizací a projektů a příručku vypracovala na základě shromážděných poznatků. Najdete v ní tak celou řadu příkladů z praxe, které možná shledáte hodné následování. Pokud se Vám ale žádný z nich nebude zdát ideální, neváhejte a na poslední straně připojte ten svůj! Filip Smoljak Creative Bazaar, s.r.o _metodika.indd :22:12

5 Vymezení pojmů Ma i n s t r e a m i n g Proces ovlivňování dominantních myšlenek, postojů, praktik nebo trendů s cílem dosáhnout změny v politice a praxi - změny v postojích a schopnostech pracovníků, změny v samotných organizacích a změny v tom, jak poskytují služby. (Zdroj: Principy Iniciativy EQUAL. Praha: MPSV, Dostupný z WWW: Horizontální mainstreaming Používá se mezi podobnými typy organizací nebo mezi organizacemi, které se podílejí na řešení stejné či podobné problematiky. Tento způsob mainstreamingu by měl vést ke změně v postupech a strategiích v partnerských organizacích. (Zdroj: Principy Iniciativy EQUAL. Praha: MPSV, Dostupný z WWW: Vertikální mainstreaming Slouží k přenášení zkušeností a dobrých praxí směrem k relevantním zodpovědným osobám (organizacím zodpovědným za vytváření politik, strategií a zákonů). Tento způsob mainstreamingu by měl vést zejména ke změnám v národní politice a také ke změnám v relevantních postupech, metodikách a strategiích. (Zdroj: Principy Iniciativy EQUAL. Praha: MPSV, Dostupný z WWW: Gender mainstreaming Systematický přístup řešící prosazování rovných příležitostí mužů a žen, zaměřený na podmínky, priority a potřeby mužů a žen ve všech relevantních politikách i zavedené praxi. Cílem je podpora aktivit založených na rovnosti mezi oběma pohlavími. (Zdroj: Principy Iniciativy EQUAL. Praha: MPSV, Dostupný z WWW: _metodika.indd :22:12

6 1. Organizace a mainstreaming Organizace a mainstreaming I. Ge n d e r o v é té m a a ma i n s t r e a m i n g Genderové stereotypy je velmi těžké odbourávat prostřednictvím izolovaných aktivit či projektů, přestože každý z nich může mít na dosažení změny výrazný podíl. Genderové stereotypy mají hluboké a pevné kořeny prorůstající všemi úrovněmi společnosti. Skutečně trvalé systémové změny na regionální či národní úrovni proto můžeme dosáhnout jen tehdy, podaří-li se do politiky, praxe a běžného života prosadit celý soubor účinných nástrojů a opatření. V takovém případě hovoříme o efektivním mainstreamingu. V této Metodice se pokusíme podrobně rozebrat, jak by měl takový efektivní mainstreaming vypadat. Ii. St r at e g i e or g a n i z a c e j a k o pr v n í kr o k Proces mainstreamingu snad nejvýrazněji ovlivňují dlouhodobé strategie subjektů, které se na něm podílejí. Předně jsou to nevládní neziskové organizace, na nichž v tomto směru spočívá největší díl odpovědnosti za šíření společenských sociálních témat. Témata, jakými jsou prosazování rovných příležitostí na trhu práce, eliminace domácího násilí či vykořisťování žen, jsou ve své podstatě hluboce provázaná se společenskými zvyklostmi a normami a bez trvalého koncepčního zázemí je nemohou vyřešit nahodile vzniklé projektové týmy ani organizace. Schopnost organizace zapojit se do procesu mainstreamingu do značné míry determinuje dlouhodobá strategie organizace, její poslání, funkce či zaměření na určité cílové skupiny. Stanovit si takovou strategii tedy představuje první krok k jeho úspěšné realizaci. Ke stanovení účinné strategie vede posloupnost několika úkonů, které lze souhrně nazvat strategický plán. Jedná se o vážné zamyšlení nad tím, jaká daná organizace je a kam směřuje. Někdy se jednoduše musíme zastavit, rozhlédnout a zamyslet nad vlastní budoucností. Provést interní analýzu, která nám zodpoví, jakou máme vizi, poslání, funkce a cíle, jichž chceme dosáhnout. Strategický plán se přitom netýká jen organizací, které čerstvě vznikly nebo nově přišly na trh. Návrh strategického plánu by měl provést každý subjekt, který se připravuje na rozsáhlejší projekt. A pokud má projekt obsahovat mainstreaming, pak je nejvyšší čas dát se do práce. III: viz e a po s l á n í První, co bychom si měli v organizaci ujasnit, je vize - krátká srozumitelná formulace směřující do daleké budoucnosti a popisující neměnný stav (např. svět bez diskriminace). Nemusí to být nutně jedinečná myšlenka použitelná právě a pouze pro naši organizaci. Ty nejsilnější vize sdílí i řada jiných organizací, neboť se jedná o určitý filozofický přístup, ideu, případně smysl práce či obyčejnou lidskou touhu měnit věci k lepšímu. Druhou, neméně podstatnou komponentou strategického plánu, která již danou organizaci od jiných podobně zaměřených odlišuje, je poslání - konkrétní výstižná definice zaměření organizace ve vztahu k dosažení předpokládaných užitků. Poslání musí být natolik konkrétní a kvalitní, aby mohlo být vodítkem nejen pro vytváření dlouhodobých cílů, strategií a užitků, ale i pro provádění operativních opatření. Musí vycházet jednak z prokazatelných potřeb klientů (resp. občanů, cílových skupin) a jednak z možností dané organizace. Poslání musí být srozumitelné všem relevantním aktérům (tj. vedle organizace i externím spolupracovníkům a poskytovatelům podpory stejně jako příbuzným klientky, finančním orgánům atd.). Zde je potřeba pamatovat na to, že jednotlivé komponenty strategického plánu bývají ve vzájemném dynamickém vztahu: například proměňující se vnější okolí (viz kapitola VII) neziskové organizace má zpravidla vliv na relevanci a aktuálnost jejího poslání _metodika.indd :22:12

7 1. Organizace a mainstreaming Konflikt poslání a poptávky Neziskové organizace často řeší otázku, zda přísně dodržovat dlouhodobé poslání, nebo vycházet vstříc veřejné poptávce (např. aktuální podobě operačních programů evropských fondů). Podmínkou úspěšné harmonizace těchto protichůdných zájmů je důkladné plánování na úrovni organizace i jednotlivých projektů. Formulovat své poslání tak, aby na několik let dopředu bralo v potaz vnější okolí organizace, jež se neustále mění, a bylo otevřené novým možnostem. Praktický příklad I - Přeformulované poslání, La Strada ČR, o.p.s. Organizace La Strada Česká republika měla od svého vzniku jasně definované poslání: La Strada je česká nezisková organizace, která se zaměřuje na prevenci obchodu se ženami, podporu obětí obchodu se ženami, ovlivňování zákonodárství a informování veřejnosti o tomto problému. Na základě průzkumu situace v ČR na počátku 21. století ale dospěla k závěru, že její stávající poslání nadále nedostatečně vystihuje aktuální potřeby obchodovaných osob. Podílela se na tom zejména skutečnost, že vzrostl počet obchodovaných osob mimo oblast sexuálního průmyslu, např. ve stavebnictví a zemědělství. Proto se rozhodla rozšířit své zaměření z boje proti obchodu se ženami na boj proti obchodu s lidmi. Po dvou letech však La Strada Česká Republika musela svoje poslání přehodnotit znovu, neboť obchod s lidmi, definovaný podle tří základních podmínek (transport, donucení a vykořisťování), opomíjel případy donucení a vykořisťování bez aspektu transportu - např. vykořisťování rodinnými klany v místě původu obětí. K potřebě revidovat vlastní poslání přispěl i postoj La Strada ČR k prostituci, který se liší od jiných organizací hlásících se ke stejné vizi. La Strada totiž primárně neodsuzuje dobrovolnou prostituci, a proto se snaží vyjít vstříc specifickým kulturně sociálním potřebám svých klientek. Nové poslání La Strada ČR tak zohledňuje oba nové poznatky: La Strada Česká republika je odborná NNO, která vychází z lidskoprávních a feministických principů. Jejími cíli jsou odstranění obchodu s lidmi a komerčního vykořisťování a podpora a ochrana vykořisťovaných osob. (Zdroj: Archiv správní rady La Strada ČR, o.p.s.) Dobře zformulované poslání je stěžejní i pro budoucí mainstreamingové aktivity organizace. Pokud by se poslání La Strada striktně omezovalo pouze na pomoc obětem vykořisťování, předem by zpochybnilo možnosti organizace zapojit se do mainstreamingu - úsilí o změnu systému, který vykořisťování umožňuje. IV. Fu n k c e a pr o d u k t y Jakmile jsme vyřešili poslání organizace, můžeme analyzovat jednotlivé funkce, jejichž prostřednictvím je naplňováno. U funkcí zajišťujících vlastní realizační proces - odborné činnosti, speciální pracovní nástroje, know-how a jiné - hovoříme o funkcích primárních. Na úspěšnou realizaci plánů organizace pak mají vliv také sekundární funkce, které zajišťují hospodaření a provoz organizace. Díky dobře nastaveným funkcím může nezisková organizace poskytovat nejrůznější produkty, jako jsou specifické sociální nebo právní služby (např. azylové ubytování, internetová poradna, vzdělávací kurzy, genderový audit). Řada organizací působících v sektoru lidských práv (včetně těch, které mají v zorném poli gender) vytváří produkty pouze dočasně za účelem dosažení určitých projektových cílů, anebo výhradně poskytuje služby dalším poskytovatelům služeb. Obojí může opět vést ke konfliktu mezi posláním a poptávkou. Tyto hrozby je potřeba řešit včas _metodika.indd :22:12

8 1. Organizace a mainstreaming Praktická rada Při nastavování funkcí a produktů využijte princip vlaku. Vlak dokáže přepravit pasažéry všech věkových, sociálních i profesních skupin z nejrůznějších regionů a s nejrůznějšími zavazadly včetně kočárků a bicyklů, a navíc zapojit i poštovní vagón. Jezdí však stále po stejné trase za stále stejným a jasně deklarovaným cílem. Také organizace s sebou může vézt nejrůznější funkce a produkty pro nejrůznější cílové skupiny, a přesto podobně jako vlak směřovat za jediným specifickým cílem (např. nastolení genderové rovnosti ve společnosti). Nikdo se nebude pohoršovat, že vlak veze za stejným cílem jeden projektový vůz pro rodiče s dětmi a hned za ním má připojen luxusní vůz pro vlivné zaměstnavatele. Konflikt funkce a mainstreamingu Jestliže je posláním organizace dosáhnout změny určitého systému, pak je toto poslání totožné s cílem mainstreamingu (viz Cíle v kapitole VI). Můžeme je naplňovat nejrůznějšími funkcemi, např. vytvářením služeb pro podobně zaměřené NNO a implementací svých metod do funkcí jiných subjektů. Tak dosáhneme trvalého působení na změnu systému. Zároveň si tím ovšem budujeme konkurenci, která z příjemců našich služeb postupně vyrůstá. Praktická rada Možným východiskem je jasně oddělit funkci na trhu organizací od funkce poskytované koncovým klientům, a to jak z hlediska obsahu, tak technického řešení. Například poradna pro diskriminované osoby může být na internetu, zatímco konzultace pro cizí projektové týmy jsou poskytovány přímo v sídlech klientských organizací. Takové rozdvojení ale může být pro neziskovou organizaci příliš náročné, a proto se dříve či později uchýlí jen k jedné funkci a svého druhého já se raději vzdá. Existuje ovšem jedno velice elegantní řešení, které nabízí právě mainstreaming. Praktický příklad II - Nová organizace jako nástroj mainstreamingu, profem, o.p.s. 1 Konzultační aktivity, zpočátku především v oblasti vzdělávání a kvalifikace žen z ženských NNO, organizace profem postupně rozšiřovala na celou společnost. Aktivní podpora témat, jakými je například násilí na ženách, ji donutila k dialogu s médii, státní správou a městskou policií. Na její popud došlo v roce 1995 ke spolupráci s dalšími čtyřmi ženskými organizacemi v rámci Koordinačního kruhu prevence proti násilí na ženách. Během dalších let se profem zaměřila na rozvíjení činnosti v oblasti prevence obchodu se ženami. Tento její mezinárodně založený projekt se počátkem roku 1998 stal vlastní organizací - La Strada ČR, o.p.s. ProFem tak svoji primární funkci (odborné zázemí, know-how poskytovatele služeb pro NNO aj.) využila k vývoji nového produktu. Zavedla do praxe plnohodnotné poskytování služeb v oblasti prevence obchodu se ženami, a z pohledu mainstreamingu tím vytvořila a implementovala trvale udržitelný nástroj k dosažení změny ve sledované oblasti. (Zdroj: Výroční zprávy profem, o.p.s., ) 1 Příklad založení nové organizace není v ČR úplně ojedinělý. Nadace Open Society Fund Praha v rámci koncepce rozvoje otevřené společnosti poskytla institucionální podporu mnoha projektům a iniciovala vznik řady neziskových organizací. Rozvíjet iniciativy na regionální a místní úrovni, předávat zkušenosti a šířit dobré praxe díky multiplikačnímu efektu mainstreamingu však mohou i docela malé organizace stejně jako jednotlivé projektové týmy _metodika.indd :22:12

9 1. Organizace a mainstreaming V. Pr o d u k č n í ka p a c i ta Aby byla organizace schopná plnit své funkce, musí zvážit vlastní produkční kapacitu neboli schopnost efektivně uspokojovat poptávku po svých produktech. Tento ukazatel vedle zdrojů financování zahrnuje zejména lidské zdroje, zaměstnance, dobrovolníky, dárce (osoby), partnery a také kontakty na státní správu nebo spřízněná média apod. Při plánování bychom měli dobře promyslet, zda je naše organizace produkčně schopná poskytování nových služeb na patřičnou dobu zajistit. Praktický příklad III - Přirozený růst, ROSA, o.s. Jiným směrem než obecně prospěšná společnost profem se při výběru cílových skupin vydala ROSA - organizace, která se v České republice patrně nejintenzivněji věnuje péči o ženy, jež jsou obětmi domácího násilí. V době svého vzniku v polovině devadesátých let na dobrovolnické bázi poskytovala pomoc především jim. Situaci klientek ovšem neovliňovalo jen násilí, jež zažívaly doma, ale i vnější okolí - nevyhovující legislativa, nedůvěřivý přístup veřejnosti, nedostatek proškolených odborníků v pomáhajících profesích (zdravotníci, sociální pracovníci) i v policii. Péči o přímé oběti domácího násilí proto ROSA rozšířila o přednáškovou činnost, vydávání publikací, školení pro odbornou veřejnos a lobbying. Mezi novými cílovými skupinami se tak začali objevovat například lidé z městského úřadu a policie, ale také zástupci parlamentních stran a státních institucí. ROSA se zároveň zapojila do komplexnějších mainstreamingových projektů a jako koordinátor komunikační kampaně proti domácímu násilí (viz kapitola IV v druhé části Metodiky) se zaměřila na celou veřejnost. S tím, jak se problematika domácího násilí v České republice řešila (např. došlo k legislativním změnám), byly tyto cílové skupiny rozšiřovány o další - ROSA se dnes mj. intenzivněji soutředí nejen na pomoc obětem násilí, ale také na samotnou prevenci tohoto jevu. Stále častěji oslovovanou skupinou jsou proto dospívající a děti. (Zdroj: Vedení organizace ROSA, o.s., rozhovor) Konflikt produkční kapacity a mainstreamingu Metody a nástroje mainstreamingu se často liší od těch, které organizace běžně poskytuje. Velkou slabinou mnoha organizací a projektů je nedostatečná kapacita zdrojů a personálu pro aktivity mainstreamingu. Podle zkušeností nestačí, aby organizace vydala a ověřila kvalitní metodickou příručku - musí kapacitně zvládnout i efektivní šíření (diseminaci), propagaci a zavádění metodiky do praxe (mainstreaming). Mnozí poskytovatelé podpory proto velice bedlivě sledují ukazatele dosažení určitých výkonů a užitků. Užitkem je míra uspokojení potřeb uživatelů konkrétního produktu. Jde tedy o měřitelné výstupy, výsledky a dopady sledovaných aktivit (např. počet účastníků workshopu a zodpovězených dotazů na poradenské lince, počet rekvalifikovaných žen či míra využívání metodiky v praxi). VI. Cí l e or g a n i z a c e Poté, co jsme si vyjasnili svou vizi, poslání či rizika spojená s funkcemi a poskytováním služeb, přichází fáze nastolování konkrétních cílů. Mohou být nejrůznějšího typu: akční, programové, koncepční, marketingové nebo mainstreamingové. Akční cíle jsou cíle konkrétních akcí (kulatý stůl na téma ženy v politice, mediální kampaň proti genderovým stereotypům, školení pro učitele na téma gender ve vzdělávání apod.) s měřitelnými výsledky, resp. indikátory (např. počet účastníků kulatého stolu, počet výstupů v médiích, počet škol zapojených do programu). Projektové (programové) cíle jsou cíle jednotlivých projektů nebo pracovních programů. Zde je potřeba zmínit, že mezi mainstreamingovým a projektovým cílem nemusí být rozdíl, pokud je cílem projektu dosažení systémové změny. Typickými mainstreamingovými cíli jsou ty, které vedou k systémové změně. Jedná se buď o změnu zákonů, norem, předpisů a vyhlášek, změnu procesní, strukturální či rozpočtovou, nebo o změnu standardů nejrůznějších procesů, sociálních a společenských norem, změnu praxe určitých institucí a postojů a chování vlivných skupin a jednotlivců. Mainstreamingové cíle se týkají nejrůznějších oblastí - od politiky přes vzdělávací systém a zaměstnavatelský sektor až po média a rodinnou vý _metodika.indd :22:12

10 1. Organizace a mainstreaming chovu. Typickým příkladem mainstreamingového cíle je odstranění genderových stereotypů z praxe úřadů práce při nabízení různého zaměstnání mužům a ženám nebo novelizace zákona umožňující větší zapojení otců do péče o dítě. Praktický příklad IV - Vyrovnávání podmínek při péči o děti, Aperio, Aperio - společnost pro zdravé rodičovství si za jeden ze svých cílů stanovila prosazování legislativních změn vedoucích k posílení práv osob pečujících o děti a k rovnocennému zapojení obou rodičů do péče o děti a rodinu. S vlastními připomínkami k návrhu zákona o nemocenském pojištění se obrátila přímo na ministra práce a sociálních věcí, jednotlivým poslancům a poslankyním doručila své stanovisko k projednávanému návrhu a vytvořila celou řadu dokumentů s připomínkami a doporučeními zejména v otázkách možnosti čerpání peněžité dávky v mateřství pro muže a větší flexibility mezi oběma rodiči při pobírání dávek na ošetřovné. Na obdobných iniciativách se ve stejné době podílely také další organizace, např. Gender Studies a Český svaz žen. Mainstreamingového cíle bylo částečně dosaženo v roce 2007, kdy byl schválen nový zákon o nemocenském pojištění, který mimo jiné otcům pečujícím o novorozené dítě umožňuje čerpat peněžitou pomoc, tzv. mateřskou (ve výši 70 % jejich denního vyměřovacího základu), a to od 7. týdne věku dítěte, pokud tuto dávku nebude pobírat matka dítěte. Koncepční cíle jsou odvozené od poslání a koncepce rozvoje organizace. Mohou být střednědobé až dlouhodobé. Z vnějšího pohledu mají dlouhodobé cíle organizace velmi úzkou spojitost s cíli mainstreamingu, neboť probíhají ve srovnatelné časové perspektivě. Marketingové cíle (viz kapitola IX). Konflikt cíle organizace a mainstreamingu Pokud se určitý dlouhodobý cíl organizace protne s cílem mainstreamingu, na němž se ve stejné době podílejí i jiné subjekty, může se stát, že jej bude dosaženo dříve, než si organizace vytkla ve svých individuálních plánech. Představme si organizaci, která si za svůj dlouhodobý cíl zvolila systémovou změnu jazyka a chce do spisovné češtiny prosadit genderově citlivé vyjadřování. Za tímto účelem zahájí pětileté proškolování vyučujících na základních a středních školách. Po dvou letech ovšem zjistí, že cíle už je prakticky dosaženo, neboť po sérii workshopů pro novináře realizovaných jinou organizací se rozhodujícím nástrojem jazykové změny stala díky svému obrovskému vlivu média sama. To organizaci působící ve vzdělávání asi nerozčílí, ale přinejmenším překvapí. (Pozn. autora: Jedná se pouze o hypotetický příklad.) Praktická rada Při plánování je dobré si uvědomit, že na stejném cíli zpravidla pracuje více různých organizací. Doporučujeme neustále monitorovat, co se děje v tzv. vnějším okolí organizace (viz Vnější okolí organizace v kapitole VII), a s konkurenčními organizacemi komunikovat nebo přímo spolupracovat (viz Horizontální mainstreaming v kapitole II ve druhé části Metodiky). Aktivity osamocených organizací docílí systémové změny jen zřídka - viditelné výsledky pro celou společnost přináší až opravdu komplexní a v mnoha rovinách působící mainstreaming více subjektů _metodika.indd :22:12

11 1. Organizace a mainstreaming VII. Vn ě j š í ok o l í or g a n i z a c e Na neziskovou organizaci samozřejmě velmi silně působí i vnější okolí - zejména klienti (přímí uživatelé služeb, případně jejich blízcí, zástupci apod.), veřejnost, subjekty podílející se na jejím financování (evropské fondy, stát, samospráva, nadace, soukromí dárci atd.), veřejný sektor (stát, politické strany, akademická obec, policie, školy, odbory, profesní svazy a jiné), konkurence (konkurenční organizace domácí i mezinárodní) a média (veřejnoprávní a soukromá). Zároveň ji výrazně ovlivňují nejrůznější systémy, procesy, zákony i normy (např. změna v prioritách vlády může ovlivnit existenci celé skupiny neziskových organizací). Vnější okolí je významným faktorem plánování a během realizace našich cílů se navíc může měnit. Také naše vlastní organizace může vnější systémy spoluovlivňovat a s novou podobou vnějšího okolí pak musí upravovat své cíle nebo funkce (viz graf 1). Vnější okolí Konkurenční NO Poskytovatelé podpory Dodavatelé služeb Organizace Poslání Cíle Výstupy Mainstreaming Systém Graf 1: Organizace je často jen jedním z mnoha subjektů, které se podílejí na mainstreamingu. Dopady procesu ji zpětně ovlivňují. Praktický příklad V - Nové plány pod vlivem vnějšího okolí, profem, o.p.s. Organizace profem, původně založená za účelem strukturální podpory ženských a genderových NNO, musela koncem 90. let přehodnotit své funkce a více se otevřít přímé podpoře a pomoci obětem násilí na ženách. Donutilo ji k tomu rychle se měnící vnější okolí, jež sama pomáhala rozvíjet a kultivovat. Jejím přičiněním se totiž postupně uspokojila poptávka po službách pro NNO, a profem se proto zaměřila na nové produkty, určené přímo koncovým klientkám. Založením projektu AdvoCats for Women upozorňovala na právní aspekty problematiky násilí na ženách a domácího násilí. Po ročním proškolení skupiny právniček v tematice násilí na ženách a porušování lidských práv žen byla zprovozněna Linka právní pomoci ženám-obětem násilí a Sítě právního zastupování v Praze, Brně a Mostu. (Zdroj: Výroční zprávy profem, o.p.s., , a rozhovor s vedením organizace) _metodika.indd :22:12

12 1. Organizace a mainstreaming VIII. Cí l o v é sk u p i n y Určení cílových skupin má rozhodující význam pro správné plánování a realizační proces. Je třeba jasně stanovit priority a předejít situaci, kdy by se organizace ocitla mezi dvěma mlýnskými kameny, jež v tomto případě představují dva mezní přístupy. První je klientský, který svou strategii přednostně staví právě na uspokojování potřeb klientů. V druhém případě jsou hlavní cílovou skupinou potenciální dárci a uspokojování potřeb klientů se podřizuje jejich koncepcím. Většina strategií se pohybuje v širokém prostoru mezi oběma přístupy a je opět na vedení organizace, nakolik citlivě dokáže oba přístupy vyladit. Po vstupu České republiky do Evropské unie se zvýšil podíl na financování neziskových organizací z unijních prostředků. V případě evropských fondů sice nelze přímo hovořit o cílové skupině, ale raději si opět připomeňme onen možný rozpor poslání a poptávky - může totiž nastat situace, kdy organizace musí váhat, jaké cílové skupiny volit, aby byly v souladu s jejím posláním, a přitom pro ně existoval vhodný operační program. Vzpomeňme také na výše uvedený princip vlaku a na praktickou radu volit cílovou skupinu co nejširší a nejvariabilnější. Za zmínku stojí i organizace La Strada ČR (viz Příklad I) a to, jak revidovala svou dlouhodobou cílovou skupinu - ovšem nikoli s ohledem na strukturu operačních programů, ale kvůli potřebě uspokojovat poptávku nově vzniklých klientů a klientek. Samostatnou kapitolou je vazba mezi cílovými skupinami organizace a mainstreamingu. Ty totiž nemusí být totožné a na sladění obou rozhodujícím způsobem závisí, zda bude ten který nástroj mainstreamingu úspěšný či nikoliv. Organizace, která má vhodné cílové skupiny pro mainstreaming dlouhodobě ve svém zorném poli, získává oproti ostatním strategickou výhodu. Nejčastěji zmiňovanou a pro mainstreaming velice žádanou cílovou skupinou jsou tvůrci politik (tzv. vertikální mainstreaming). Ti mohou předmět našeho zájmu vsadit do legislativních norem či jinak prosadit na veřejnosti. Organizace, jež si politický lobbying v parlamentu nebo v krajském či místním zastupitelstvu osvojila již před drahnou dobou, disponuje nesmírně účinným nástrojem, který při plánování mainstreamingové strategie rozhodně nesmí opomenout. Dobré vztahy s politiky se totiž vyplatí (a nejen v mainstreamingu). Konflikt organizace a cílové skupiny V této souvislosti je potřeba zmínit ještě jednu konfliktní vazbu, která nastává v okamžiku, kdy se nezisková organizace snaží ovlivnit politiku státu, na jehož podpoře je částečně závislá. To může zpochybnit její svobodné rozhodování a otupit kritické postoje. Organizace pak čelí dilematu mezi pověstnou galileovskou pravdou a pragmatickou budoucností. Praktický příklad VI - Watch dogs z Nadace Open Society Fund Praha Nadace OSF Praha vydává stínovou zprávu 2 v oblasti rovného zacházení a rovných příležitostí žen a mužů, v níž nezávisle a kriticky hodnotí situaci ve společnosti z nejrůznějších hledisek a v celé řadě oblastí. Často se také vyjadřuje k aktuálním otázkám prostřednictvím tiskových konferencí. Vzhledem k nedobrému stavu rovných příležitostí v ČR, za který stát samozřejmě nese pouze částečnou zodpovědnost, vyznívají kritické hlasy pro relevantní orgány opakovaně nelichotivě. Otázku, zda kráčet cestou nezávislého a svobodného vyjadřování bez ohledu na možné důsledky při přidělování grantů, si organizace dokázala jasně zodpovědět takto: Přestože kritický postoj se v některých krátkodobých tendencích nemusí vyplatit, z dlouhodobého hlediska by bylo zohledňování vazby na státní orgán kontraproduktivní, a to pro obě strany. Konstruktivní kritické postřehy stínových a tiskových zpráv se totiž zpravidla odrážejí v následných aktivitách státu a jeho oficiálních dokumentech. Dlouhodobým veřejným zájmem je proto ve vydávání stínových zpráv pokračovat. (Blíže o cílových skupinách mainstreamingu v kapitole I ve třetí části Metodiky.) 2 Zprávu za rok 2004 vydala organizace Gender Studies, zprávy za léta 2006 a 2007 pak Nadace Open Society Fund Praha v koalici proequality _metodika.indd :22:12