Hodnocení zaměstnanců Jan Urban Consilium Group, Management Consultants
|
|
- Karel Mach
- před 8 lety
- Počet zobrazení:
Transkript
1 Hodnocení zaměstnanců Jan Urban Consilium Group, Management Consultants
2 Základní témata semináře Cíle a hlavní formy hodnocení Předmět, metody a nástroje hodnocení Typy hodnotitelů Čas hodnocení Hodnotící rozhovory, jejich typy a průběh Závěry hodnocení Nejčastější chyby hodnocení
3 Hodnocení zaměstnanců slouží jako nástroj předání zpětné vazby odstraňování výkonových nedostatků, motivace a rozvoje, shrnutí a dokumentace výkonu za minulé období, přinášející vedoucím informace a inspirace zdola
4 K hodnocení pracovníků lze použít různých metod lišících se předmětem hodnocení, hodnotícími nástroji, osobou hodnotitele, časem jeho provádění
5 Z hlediska předmětu může být hodnocení zaměřeno na výsledky práce, pracovní chování, schopnosti, rozvojový potenciál osob
6 Hodnocení pracovních výsledků zaměstnance zaměřuje se na hlavní osobní úkoly, které byly zaměstnanci na konci předchozího hodnotícího období stanoveny nebo za které je trvale odpovědný jeho efektivita souvisí s jasností, jednoznačností a konkrétností zadaných úkolů i s možností zaměstnance jejich plnění skutečně ovlivnit hodnocení osobních úkolů zaměstnance by mělo brát v úvahu změny vnějších objektivních podmínek, např. legislativního rámce, situace na trhu apod.
7 Hodnocení pracovního chování zahrnuje zpravidla několik kritérií majících slovní charakter. pro jeho efektivitu je důležité, aby se tato kritéria zaměřovala na podstatné (pro organizaci významné) chování či projevy zaměstnanců a aby byla odvozena od jasných, předem známých zásad či norem. kritéria by měla být formulována tak, aby jejich posuzování omezovalo prostor pro subjektivitu.
8 Hodnocení pracovního chování některá kritéria pracovního chování lze po určitém přizpůsobení použít pro celý podnik (např. kvalita práce, odpovědnost, iniciativa, samostatnost, ochotu spolupracovat apod.), jiná je nutno stanovit podle jednotlivých útvarů, příp. pracovních týmů (příkladem může být zákaznická orientace, specifická znalost apod.). kritéria by měla vždy vycházet z náplně a úkolů pracovní pozice a zaměření organizační jednotky.
9 Hodnocení pracovního chování hodnotících kritérií vztahujících se k chování by nemělo být příliš mnoho. Velký počet kritérií vede nejen k formalismu, ale zpravidla nepřináší ani žádné další podstatné informace u vedoucích zaměstnanců by ke kritériím hodnocení měla přistupovat i ta, která hodnotí jejich řídící chování. k nim může patřit například schopnost motivovat a rozvíjet zaměstnance či pomáhat jim zlepšovat jejich výkon, poskytovat zpětnou vazbu, působit jako kouč apod.
10 Hodnocení schopností a potenciálu zaměstnance se zaměřuje na jeho předpoklady k náročnější činnosti, dalšímu rozvoji či povýšení může sloužit pro zhodnocení výsledků vzdělávání či tréninku slouží jako podklad pro plánování kariéry a nástupnictví.
11 Hodnocení schopností a potenciálu zaměstnance pro podporu objektivity hodnocení schopností a potenciálu sloužít tzv. modely schopností (kompetencí), které vymezují schopnosti vyžadované pro jednotlivá pracovní místa, a na nich založené matice schopností členící (formou stručné slovní charakteristiky) jednotlivé schopnosti do určitých stupňů. tyto matice mohou být jednotné nebo diferencované podle jednotlivých kategorií zaměstnanců.
12 Hodnocení schopností a potenciálu zaměstnance úskalí spojené s hodnocením potenciálu zaměstnance spočívá v jeho vyšší subjektivitě na rozdíl od hodnocení pracovního a sociálního chování vztahujícího se ke konkrétním projevům zaměstnance je toto hodnocení založeno na zobecnění jeho předpokladů a často i na odhadu jeho možností do budoucna.
13 Nástroje hodnocení souvisí s jeho předmětem. Patří k nim stanovené (dohodnuté) cíle normy a standardy posuzovací stupnice kontrolní seznamy ( check-listy ) kritické případy assessment (development) center personální (manažerský) audit
14 Hodnocení na základě cílů slouží především k hodnocení výsledků práce. je vhodné tam, kde lze pro individuální nebo skupinové výsledky práce stanovit předem dané výkonové požadavky, jejichž dosažení lze objektivně posoudit, případně změřit, nejlépe ukazateli hlavní výkonové cíle zaměstnance (označované též jako tzv. key performance indicators, KPI) vycházejí z jeho pracovního zařazení, současně však z priorit ročního plánu podniku
15 Hodnocení na základě cílů hodnocení na základě stanovených cílů tvoří většinou základní hodnotící metodu používanou především u vedoucích a specializovaných pracovních míst, míst v prodeji, nákupu, finančním a personálního řízení apod. v případě vedoucích zaměstnanců jsou často určitým způsobem strukturovány, například v souladu s metodou balanced scorecard.
16 Hodnocení na základě cílů výhodou hodnocení na základě dohodnutých cílů je, že umožňuje, aby se zaměstnanci do stanovení cílů v určité míře zapojili, což zvyšuje jejich motivaci. zaměstnanci mají v tomto případě možnost navrhnout své výkonové cíle, a to na základě cílů svého útvaru. definitivní podoba cílů je pak stanovena v rámci ročních hodnotících rozhovorů s nadřízenými.
17 Hodnocení na základě norem a standardů je založeno na porovnání závazných výkonových norem a standardů kvality se skutečným výkonem pracovníka tradičně slouží pro hodnocení výrobních dělníků (kde se normy stanoví nejčastěji pomocí časových studií, vzorku práce nebo výkonu vybraných pracovníků), lze ji však uplatnit i pro další kategorie pracovníků.
18 Hodnocení na základě norem a standardů normy a standardy výkonu lze chápat i jako stálé cíle udávající požadovanou úroveň a kvalitu pracovních výsledků. předpokladem použití výkonových norem je nejen jejich jasnost a srozumitelnost, ale i podíl pracovníků na jejich stanovení podporující přijetí norem jako spravedlivých a přiměřených.
19 Hodnocení na základě posuzovacích škál (stupnic) slouží především k hodnocení pracovního, sociálního, případně řídícího chování a k posouzení schopností zaměstnanců. je náročnější na přípravu, umožňuje však objektivně posoudit projevy, které lze většinou hodnotit pouze slovně.
20 Hodnocení na základě posuzovacích škál (stupnic) nejvhodnějším typem posuzovacích stupnic jsou čtyřbodové škály, čelící sklonu hodnotit všechny zaměstnance jako průměrné. pro omezení subjektivity hodnocení je žádoucí připojit k jednotlivým úrovním hodnotící stupnice i jejich slovní popis. součástí posuzovací škály by měl být i prostor pro případné bližší slovní vysvětlení provedeného hodnocení.
21 Hodnocení na základě posuzovacích škál (stupnic) mají-li nadřízení sklon hodnotit všechny své zaměstnance stejně, lze využít metody tzv. nuceného rozdělení. jeho podstatou je požadavek, aby hodnocení odpovídající určitým bodům posuzovací stupnice dostalo jen předem stanovené procento pracovníků.
22 Kontrolní seznamy (check-listy) představují soupisy činností, které by zaměstnanec měl vykonávat; mohou obsahovat řádově desítky činností. představují jednak návod ke správnému výkonu pracovních úkolů, jednak nástroj průběžného hodnocení či kontroly. v rámci zapracování nových zaměstnanců mohou být použity k ověření, zda nový zaměstnanec již plně zvládl úkoly pracovní pozice
23 Hodnocení na základě kritických případů spočívá ve sledování a evidenci (ve formě písemných záznamů) významných (pozitivních i negativních) případů, které se při výkonu práce určitého zaměstnance vyskytly výhodou je konkrétní povaha hodnocení, nevýhodou může být nejasnost v chápání kritického případu.
24 Assessment (development) center kvůli své časové, personální a finanční náročnosti se většinou využívá pouze u manažerů a specialistů posuzovaný pracovník či tým řeší modelové úkoly nebo případové studie, účastní se manažerských her apod. součástí assessment centra mohou být i testy znalostí, dovedností apod.
25 Personální a manažerský audit představuje vnější posouzení schopností, zkušeností, pracovních postojů, motivace nebo potenciálu klíčových podnikových zaměstnanců, především manažerů, prováděné zpravidla specializovanými poradci. probíhá většinou při změnách v organizaci, a to ve snaze posoudit manažerské a další schopnosti osob v souvislosti s jejich novými úkoly a podpořit jejich optimální využití. výsledkem může být i doporučení týkající se dalšího rozvoje osob.
26 Metody hodnocení z hlediska hodnotitele hodnocení zaměstnanců nemusejí vždy provádět jen jejich přímí nadřízení z hlediska osoby, která hodnocení provádí, lze proto metody hodnocení rozdělit do následujících kategorií
27 Hodnocení přímými nadřízenými přímí nadřízení jsou za hodnocení výkonu zaměstnanců včetně jejich odměňování a rozvoje odpovědní a mají k němu většinou i nejlepší předpoklady hodnocení přímými nadřízenými by však mělo sloužit i k dialogu mezi manažerem a zaměstnancem, pochopení jejich vzájemných očekávání a vysvětlení dlouhodobějších cílů či vizí organizace
28 Sebehodnocení zaměstnanců opírá se o podobná kritéria jako manažerské hodnocení. Zaměstnanec v jeho rámci hodnotí splnění svých úkolů nebo cílů za minulé období, posuzuje (na základě stanovených kritérií) své pracovního chování, navrhuje směry svého dalšího osobního rozvoje i své osobní cíle pro nastávající období. hlavním cílem je posílit sklon zaměstnanců zamýšlet se nad svou prací a jejími výsledky a uvažovat o možnostech jejího zlepšení, zvýšit jejich pracovní motivaci a současně podpořit objektivitu hodnocení.
29 Sebehodnocení zaměstnanců nadřízenému umožňuje získat zpětnou vazbu související s pohledem zaměstnanců na plnění jejich pracovních úkolů. sebehodnocení zpravidla přispívá i ke zvýšení zájmu pracovníků o další výkonové, rozvojové, případně kariérové cíle. využití sebehodnocení má své předpoklady: k nim patří především metodická příprava a podpora a zpravidla i určité zaškolení zaměstnanců i manažerů při jeho používání
30 Hodnocení zaměstnanců navzájem je používané většinou u skupin či týmů pracujících na společných úkolech nebo projektech. členové týmu mohou být v některých ohledech o práci ostatních lépe informováni než jejich nadřízení (takže hodnocení může být objektivnější) a hodnocení může být ostatními i ochotněji přijímáno. umožňuje získat informaci o tom, jak práci osob vnímají jejich spolupracovníci, a může tak vést ke zlepšení spolupráce nebo zvýšení kvality společné činnosti je vhodné při zavádění týmové práce.
31 Hodnocení nadřízených zdola slouží k posouzení řídících předpokladů zaměstnanci jsou ve svém souhrnu většinou schopni dobře posoudit řídící schopnosti a výkonnost nadřízených a jejich hodnocení je důležitým indikátorem kvality řízení cílem je dát manažerům inspiraci týkající se rozvoje jejich řídících i sociálních dovedností, upozornit je na chyby, kterých se dopouštějí, ale i vytipovat osoby s vůdcovskými předpoklady důležitým předpokladem je jeho správné vysvětlení, zaměření pouze na ty aspekty manažerské práce, které mohou zaměstnanci pozorovat a zabezpečení absolutní anonymity hodnocení.
32 360 O zpětná vazba jde o současné uplatnění několika metod uvedených výše, které může být prováděno pravidelně nebo pouze občasně hodnocenému může být 360 zpětná vazba zprostředkována přímo nebo přes jeho nadřízeného; zejména v menších týmech může být efektivnost metody posílena, prezentují-li hodnocení pracovníci získané hodnocení (skupinovou zpětnou vazbu) vzájemně v rámci skupiny.
33 Další druhy hodnotitelů hodnocení členů projektových týmů jejich vedoucími. Jde o hodnocení sloužící jak pro odměňování členů projektového týmu, tak jako podklad pro roční hodnocení, který předávají projektoví manažeři nadřízeným jednotlivých členů projektového týmu. v úvahu přichází zejména v podnicích, kde se velká část práce zaměstnanců odehrává v rámci projektových týmů pracujících na dlouhodobějších nebo pro podnik významných úkolech.
34 Další druhy hodnotitelů hodnocení zaměstnanců jejich mentory. Jde o hodnocení prováděné osobami z řad zkušených zaměstnanců (nikoli přímých nadřízených) majícími na starost úspěšnou dlouhodobou adaptaci zaměstnanců v podniku. slouží především jako nástroj na podporu rozvoje zaměstnanců.
35 Další druhy hodnotitelů hodnocení zaměstnanců a manažerů jejich interními zákazníky, tj. osobami nebo odděleními, která výsledky jejich práce využívají. cílem je poskytnout zaměstnancům zpětnovazební pohled ze strany vnitřních zákazníků a lépe pochopit jejich potřeby a požadavky. hodnocení externích zákazníků prováděná nejčastěji písemně, formou standardních hodnotících formulářů. smyslem je posílit spokojenost vnějších zákazníků podniku a podpořit zákaznickou orientaci zaměstnanců, kteří jsou s nimi ve styku
36 Čas hodnocení k základním typům hodnocení z tohoto hlediska patří především průběžné a pravidelné hodnocení zaměstnanců, hodnocení při ukončení projektů a hodnocení pracovníků v průběhu a před ukončením zkušební doby.
37 Průběžné hodnocení slouží operativnímu vedení a usměrňování zaměstnanců, včasnému rozpoznání a řešení problémů, průběžné motivaci a rozvoji dovedností. jeho hlavním smyslem je předat zaměstnancům okamžitou zpětnou vazbu upozorňující je jak na správný, tak nesprávný výkon jejich práce.
38 Průběžné hodnocení vyžaduje zpravidla určitý systém sledování výkonu, který by se měl vyvarovat dvou extrémů. výkon zaměstnanců není žádoucí sledovat nadměrně: přílišná pozornost průběžné kontrole může vést nejen ke zbytečné byrokracii, ale i poklesu motivace pracovníků, hrozícímu především u zkušených osob. dlouhodobější nedostatek zpětné vazby však může vést k nepříjemným překvapením (stanovený úkol je proveden nesprávně, pozdě, s příliš vysokými náklady apod.), ale i k tomu, že zaměstnanci získávají dojem, že nadřízený se o jejich práci nezajímá.
39 Průběžné hodnocení častou otázkou průběžného hodnocení je, zda by informace o dosaženém výkonu jednotlivých zaměstnanců měla být veřejně přístupná. odpověď závisí na skupinové atmosféře i složení pracovní skupiny. Ve většině případů však platí, že veřejně přístupné výsledky hodnocení zlepšují výkonnost.
40 Pravidelné hodnocení slouží ke zhodnocení a dokumentaci výkonu za uplynulé období a stanovení výkonových i dalších cílů na příští období. je formalizované a jeho frekvence je zpravidla pololetní nebo roční, může však být dána i tzv. kontrolními body, tj. termíny splnění dohodnutých (dílčích) cílů. jeho závěry mohou sloužit i pro účely výkonového odměňování, úpravy základního platu či rozvoj zaměstnanců.
41 Pravidelné hodnocení hodnotící rozhovor v rámci pravidelného hodnocení by měl být založen na rekapitulaci průběžného hodnocení a celkovém rozboru pracovního výkonu zaměstnance sloužícím k odstranění jeho nedostatků i posílení jeho motivace. rostoucí využívání pravidelného hodnocení souvisí i se snahou dát zaměstnancům možnost vyjádřit se ke své práci či k tomu, jak by mohli dále přispět k rozvoji firmy. snaha o vyšší objektivitu tohoto hodnocení vede k tomu, že jeho součástí je sebehodnocení zaměstnanců a jeho porovnání s hodnocením nadřízeného.
42 Pravidelné hodnocení pravidelné hodnocení zahrnuje hodnocení pracovních výsledků, pracovního a sociálního chování, odborných kompetencí, případně pracovního potenciálu, shrnutí výsledků hodnocení za jednotlivé oblasti a formulaci jeho závěrů a dále stanovení pracovních, případně rozvojových cílů pro příští období. hodnocení by se mělo vyvarovat některých častých chyb, především přílišné složitosti, formalismu a subjektivity. chybou pravidelného hodnocení je však i to, pokud z něj nevyplývají žádné podstatné závěry nebo konkrétní opatření.
43 Pravidelné hodnocení pracovník má právo se k závěrům hodnocení vyjádřit a uvést k nim své stanovisko či právo domáhat se změny hodnocení způsobem obsaženým v pracovním řádu a směrnicích organizace. postup při stížnostech zaměstnanců na hodnocení spočívá zpravidla nejprve v obrácení se na přímého nadřízeného, odborový orgán, vyššího nadřízeného či vedení organizace. v některých organizacích jsou k řešení stížností zaměstnanců zřizovány i určité nestranné instance (např. firemní ombudsman).
44 Plán hodnocení hodnotící rozhovor je třeba naplánovat s dostatečným předstihem, aby probíhal v klidném prostředí a bez vyrušování. na hodnocení je třeba věnovat dostatečný čas, aby je bylo možné podrobně projít a ponechat prostor pro reakci či otázky zaměstnance. Optimální čas je min. ideální podoba hodnocení zahrnuje sebehodnocení. K němu by zaměstnanec měl získat odpovídající návod (formulář) a trénink.
45 K přípravě hodnotícího rozhovoru je třeba shromáždit informace a zhodnotit dokumentaci vytvořenou v průběhu roku (vlastní poznámky, hodnocení ze strany zákazníků, hodnocení spolupracovníků apod.) porovnat dokumentaci s popisem práce i stanovenými standardy a cíli (hodnotícími kritérii) zaměstnance připravit si komentář na podporu hodnocení včetně konkrétních příkladů chování zaměstnance, vyvarovat se zobecnění týkajících se osobních vlastností a subjektivních interpretací
46 Pravidla vedení rozhovoru zeptejte se nejprve zaměstnance na jeho sebehodnocení podejte mu vlastní hodnocení. Buďte otevření, současně však konkrétní a objektivní. zdůrazněte oblasti shodného hodnocení, snažte se získat porozumění pro rozdíly v hodnocení na základě dialogu, aktivního naslouchání a otevřených otázek podporujících diskusi se zaměstnancem o jeho práci a výkonnosti. je-li to namístě, své hodnocení změňte Příklad otevřené otázky: Namísto otázky Myslíte, že svou práci děláte dobře? se ptejte, Kterou část své práce podle vašeho názoru děláte výborně?
47 Vedení hodnotícího rozhovoru závisí na tom, zda výkon zaměstnance splňuje očekávání převyšuje očekávání neodpovídá očekáváním
48 Zaměstnanec splňuje očekávání oceňte dosažené úspěchy uveďte, že většina zaměstnanců výkonová očekávání splňuje podpořte nové náměty zaměstnance, dejte mu podněty, jakými cestami by bylo možné dosáhnout zvýšení výkonu prodiskutujte nové cíle a způsoby jejich dosažení ukončete rozhovor pozitivně
49 Zaměstnanec převyšuje očekávání Oceňte dosažené úspěchy Zeptejte na nové myšlenky a návrhy Zjistěte, jaké další či nové odpovědnosti může zaměstnanec podle svého názoru v rámci svého místa převzít Zjistěte, čím by se zaměstnanec chtěl v budoucnu ve firmě zabývat Prodiskutujte se zaměstnancem nové cíle a způsoby, jak jich dosáhnout Ukončete rozhovor pozitivně
50 Zaměstnanec nedosahuje očekávání Zahajte rozhovor oceněním dosažených úspěchů Proberte cíle, které nebyly dosaženy, začněte přitom úkoly, které byly nejvýznamnější Prodiskutujte způsoby, kterými může zaměstnanec zvýšit svůj výkon Stanovte pevné časové termíny pro zlepšení Určete případně termíny dalších schůzek se zaměstnancem Ukončete rozhovor pozitivně
51 Plán zlepšení výkonu Pokud zaměstnanec očekávání nesplňuje, je hlavním obsahem závěrečné části rozhovoru vytvoření plánu zlepšení výkonu ten by měl stanovit kroky, které je ke zvýšení výkonu zaměstnance třeba podniknout, konkretizovat jejich cíle a termíny a případně důsledky, pokud ke zlepšení výkonu nedojde
52 Uzavření pravidelného hodnocení a navazující kroky nabídněte zaměstnanci možnost doplnit hodnotící formulář vlastními písemnými poznámkami. dejte zaměstnanci kopii konečného hodnocení. naplánujte nejbližší činnosti (tréninky, schůzky apod.) plynoucí z plánu zlepšení výkonu aktualizujte popis pracovního místa zaměstnance tak, aby zahrnoval nové odpovědnosti či úkoly vyplývající z hodnotícího rozhovoru
53 Literatura: Urban, J. : Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu, Praha, Wolters Kluwer, 2013
54 Děkuji za pozornost
Hodnocení pracovníků. Jaroslav Charbuský /ymfl 2019/
Hodnocení pracovníků Jaroslav Charbuský /ymfl 2019/ Hodnocení? Důležitá personální činnost Zabývající se zjišťováním toho, jak pracovník vykonává svou práci, jak plní úkoly Systematické posuzování výkonu
VíceHodnocení zaměstnance.
Jedličkův ústav, příspěvková organizace Lužická 920/7, 460 01 Liberec 1 Staré Město Hodnocení zaměstnance. Platnost od: 01. 10. 2015 Standard č. 10 a I. Základní ustanovení. Způsobilost pracovníků k naplňování
VíceJak si vychovat vlastního nástupce. Monika Kavanová Eva Hejlová Sales2Win www.sales2win.eu
Jak si vychovat vlastního nástupce Monika Kavanová Eva Hejlová Sales2Win www.sales2win.eu O čem to dnes bude HR procesy v organizaci Kompetenční modely versus popisy práce Zjišťování potenciálu pracovníků
VíceP o s t u p. při realizaci adaptačního procesu nových zaměstnanců ve sjednané zkušební době, se závěrečným hodnocením
P o s t u p při realizaci adaptačního procesu nových zaměstnanců ve sjednané zkušební době, se závěrečným hodnocením P o s t u p při realizaci adaptačního procesu nových zaměstnanců ve sjednané zkušební
VíceFormulář sebehodnocení
Příloha č.2: Roční hodnocení Formulář sebehodnocení Prostor pro Váš růst Informace pro zaměstnance: Roční hodnocení zaměstnanců je velmi důležité. Je to jedinečná příležitost k dialogu o vykonané práci
VíceŘízení pracovního výkonu
Řízení pracovního výkonu Účel řízení pracovního výkonu Zhodnotit výkon Motivovat Formulovat pracovní cíle Aktivně řešit problémy Řízení pracovního výkonu o Systematický proces zlepšování pracovního výkonu
VíceProgram pro zabezpečení a zvyšování kvality interního auditu. Ivana Göttingerová Odbor interního auditu a kontroly Magistrát města Brna
Program pro zabezpečení a zvyšování kvality interního auditu Ivana Göttingerová Odbor interního auditu a kontroly Magistrát města Brna Odbor interního auditu a kontroly oddělení interního auditu Oddělení
VícePsychologie výběru zaměstnanců
Psychologie výběru zaměstnanců Vybrané otázky 2: Formulace závěrů z (psycho)diagnostiky Adaptace PhDr. Martin Seitl, Ph.D. Registrační číslo: CZ.1.07/2.2.00/28.0138 Název projektu: Modularizace manažerského
VíceKARIÉRNÍ ŘÁD OSTRAVSKÉ UNIVERZITY
KARIÉRNÍ ŘÁD OSTRAVSKÉ UNIVERZITY Schváleno AS OU: 21. ledna 2019 Registrace MŠMT: 6. března 2019 Platnost: 6. března 2019 Účinnost: 6. března 2019 Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy registrovalo
VícePravidla hodnocení MÚ Moravská Třebová
Příjemce dotace: Město Moravská Třebová Název projektu: Zvýšení kvality řízení a poskytovaných služeb MÚ Moravská Třebová Registrační číslo projektu: CZ.1.04/4.1.01/89.00116 Pravidla hodnocení MÚ Moravská
VíceHODNOTÍCÍ MODUL HOW 2 KNOW MODEL MANAŽER
A IS IS, a.s. F l o r i á nsk é nám. 1 0 3-27 2 0 1 K l a d no - h2 k.a i si s.c z T e l., f a x: +4 2 0 312 245 8 1 8 - e -m a il: h2 k @ a i si s. c z HODNOTÍCÍ MODUL HOW 2 KNOW Nástroj pro hodnocení
VíceSYSTÉM 360 ZPĚTNÉ VAZBY PRO STŘEDNÍ MANAGEMENT ŠKOL
SYSTÉM 360 ZPĚTNÉ VAZBY PRO STŘEDNÍ MANAGEMENT ŠKOL Renata Kocianová, katedra andragogiky a personálního řízení, FF UK v Praze Systém třistašedesátistupňové (360 ) zpětné vazby (také třistašedesátistupňové
VíceFIREMNÍ VZDĚLÁVÁNÍ A PORADENSTVÍ
FIREMNÍ VZDĚLÁVÁNÍ A PORADENSTVÍ VZDĚLÁVACÍ A VÝCVIKOVÉ KURZY Nabízíme: INDIVIDUÁLNÍ PŘÍSTUP PROGRAMY NA KLÍČ Význam má takové vzdělávání, které reaguje na zcela konkrétní potřeby. Kurzy v oblasti : sociálně
VíceAutor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp
Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp STŘEDNÍ ODBORNÁ ŠKOLA a STŘEDNÍ ODBORNÉ UČILIŠTĚ, Česká Lípa, 28. října 2707, příspěvková organizace Název školy: Číslo
VíceHodnocení zaměstnance.
Jedličkův ústav, příspěvková organizace Lužická 920/7, 460 01 Liberec 1 Staré Město Hodnocení zaměstnance. Platnost od: 01. 08. 2011 Standard č. 10 a I. Základní ustanovení. Zaměstnanci Jedličkova ústavu
VíceROZVOJ KOUČINKOVÝCH DOVEDNOSTÍ JAKO NÁSTROJE LEADERSHIPU. Tim Šlapák
ROZVOJ KOUČINKOVÝCH DOVEDNOSTÍ JAKO NÁSTROJE LEADERSHIPU PRVOLINIOVÝCH VEDOUCÍCH Tim Šlapák Jak na to půjdeme Potřeba rozvoje leadershipu u prvoliniových manažerů Specifika koučinku a mentoringu v této
VíceSOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist)
SOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist) Oblast 1. STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ Jsou identifikovány procesy v takovém rozsahu, aby byly dostačující pro zajištění systému managementu jakosti v oblasti vzdělávání?
VíceVYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku
VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku Předmět: PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ Téma 4: HODNOCENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU, ODMĚŇOVÁNÍ ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU Nutnost Formulování
VíceDobře si zapamatujte charakteristiku a vymezení těchto pojmů :
PERSONÁLNÍ MANAGEMENT Metodický list č. 1 Název tématického celku PŘEDMĚT PERSONÁLNÍHO MANAGEMENTU Rozložení do dílčích tématických celků : Změny ve společnosti a změny práce ( nový svět práce ) Sociální
VíceT E Z E K. na téma: Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců ve sledovaném podniku
Č E S K Á Z E M Ě D Ě L S K Á U N I V E R Z I T A V P R A Z E FAKULTA PROVOZNĚ EKONOMICKÁ T E Z E K D I P L O M O V É P R Á C I na téma: Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců ve sledovaném podniku Vypracovala:
VíceImplementace aktualizovaného Modelu CAF
Implementace aktualizovaného Modelu CAF Informování všech zaměstnanců úřadu o procesu implementace Modelu CAF Městský úřad Slaný 7.6.2011 Ing. Pavel Herink Projekt je spolufinancován Evropským sociálním
VíceDATUM JMÉNO A PŘÍJMENÍ PODPIS PRACOVNÍKA
STANDARD Č. 10: ZÁVAZNÉ PRO: Profesní rozvoj zaměstnanců všechny zaměstnance sociální služby studenty odborné praxe, dobrovolníky, praktikanty ZPRACOVAL: SCHVÁLIL: kolektiv zaměstnanců Bc. Miroslav Nosek
VíceProjektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! F13. Orientace na výsledky a hodnocení výkonnosti členů projektového týmu
Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! F Řízení lidských zdrojů F13 Orientace na výsledky a hodnocení výkonnosti členů projektového týmu V tomto tématu bude pozornost věnována
VíceZástupce ředitele a personální práce
Název projektu: Reg. č. projektu: Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízeních CZ.1.07/1.3.49/01.0002 Modul : Zástupce ředitele a personální práce Evropská obchodní akademie,
VíceAdaptační proces z hlediska personální práce KKS 2014 Řízení lidských zdrojů Olomouc 10.09.2014 Bc. R. Kodetová
B.Rossí Adaptační proces z hlediska personální práce KKS 2014 Řízení lidských zdrojů Olomouc 10.09.2014 Bc. R. Kodetová Adaptační proces Definice : Není to nic jiného než seznamování pracovníka s podnikem,
VíceZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB
ZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB CROSSLINE SERVICES s.r.o. Jeremiášova 870 155 00 Praha 5 IČO: 241 43 065 DIČ: CZ24143065 Kontaktní osoba: Ing. Veronika Kimmer GSM: +420 777 755 618 veronika.kimmer@crosslineservices.cz
VíceZákladní personální činnosti organizace. Management I
Základní personální činnosti organizace Management I Řízení lidských zdrojů zabývá se dosahováním organizačních cílů prostřednictvím lidských zdrojů. lidský faktor je chápán jako faktor rozhodující o úspěšnosti
VíceWS PŘÍKLADY DOBRÉ PRAXE
WS PŘÍKLADY DOBRÉ PRAXE ISO 9001 revize normy a její dopady na veřejnou správu Ing. Pavel Charvát, člen Rady pro akreditaci Českého institutu pro akreditaci 22.9.2016 1 ISO 9001 revize normy a její dopady
VíceZáklady managementu Řízení lidí. Ing. Ivana Pražanová
Základy managementu Řízení lidí Ing. Ivana Pražanová Historie Lidé na začátku minulého století hlavně nositeli fyzické síly Normy, úkolová mzda, personální agenda metody řízení Postupně se práce stala
Více1) Hodnocení celkového působení
Příloha č.1: Formulář ročního hodnocení Jméno hodnoceného/zaměstnance: Pozice / Hotel: Jméno vedoucího/zaměstnavatele: Datum hodnocení: 1) Hodnocení celkového působení Celkové hodnocení by mělo být odrazem
VíceAkční plán pro zavedení systému hodnocení zaměstnanců
M.C.TRITON, spol. s r.o. www.mc-triton.cz Zpracoval: Josef Šamánek Název projektu: Otevřený úřad efektivní řízení lidských zdrojů na MěÚ Slaný Reg. č. projektu: EU OPLZZ CZ.1.04/4.1.01/57.00141 Akční plán
VíceHodnocení kvality IA. Národní konference ČIIA Jak na kvalitu v IA říjen Josef Medek, CIA, CISA
Hodnocení kvality IA Národní konference ČIIA Jak na kvalitu v IA 10. 11. říjen 2012 Josef Medek, CIA, CISA Obsah Východiska / Požadavky - Standardy Program pro zabezpečení a zvyšování kvality Praktické
VíceZvyšování kvality a udržitelnost nastavených standardů
METODICKÝ MATERIÁL KE KULATÉMU STOLU NA TÉMA: Zvyšování kvality a udržitelnost nastavených standardů Cílová skupina: pracovníci SPOD Obsah kulatého stolu: Teoretický úvod k tématu zvyšování kvality a udržitelnost
VíceCesta k zavedení managementu společenské odpovědnosti, aneb jak na to praxe Krajského úřadu Jihomoravského kraje
Cesta k zavedení managementu společenské odpovědnosti, aneb jak na to praxe Krajského úřadu Jihomoravského kraje 1. ročník konference: Společenská odpovědnost v organizacích veřejné správy, 19. 11. 2013,
VíceJak auditovat systémy managementu bez příruček a směrnic Ing. Milan Trčka
Jak auditovat systémy managementu bez příruček a směrnic Ing. Milan Trčka Nový přístup k vedení auditů 3 úrovně pro vedení auditu Vrcholové vedení organizace Vlastníci procesů Pracoviště Nový přístup k
VíceMetodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách
Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia předmětu Management ve finančních službách Název tematického celku: Základní koncepční přístupy a osobnost manažera Cíl: V návaznosti na poznatky
VíceEnCor Wealth Management s.r.o.
EnCor Wealth Management s.r.o. Politika střetu zájmů Účinnost ke dni: 1.6.2017 Stránka 1 z 6 1. Úvodní ustanovení I. Úvod II. III. A. Společnost EnCor Wealth Management s.r.o., se sídlem Údolní 1724/59,
VícePERSONALISTIKA A VZDĚLÁVÁNÍ
Druh dokumentu: POKYN PŘEDSEDY Účinnost od: Verze č.: Počet stran: Strana č.: 3. 1. 2014 4.0 9 1 Číslo výtisku: 1 Číslo kopie: Datum: Garant: Funkce: Podpis: 2. 1. 2014 Zuzana Škochová personalista Datum:
VíceZápis z přezkoumání QMS za období 9/2009 8/2010
Příloha č. 8 Střední škola obchodní a služeb SČMSD, Žďár nad Sázavou, s.r.o. List číslo: 1 / 6 Druh dokumentu: Zápis z přezkoumání QMS Vydání: 1 Identifikační označení: 1/2010 Zápis z přezkoumání QMS za
VíceKritérium. Vazba na cíle výzvy (oblasti podpory OP LZZ) A3 Zhodnocení cílů projektu 40 % 8 % C1 Kompetence žadatele 60 % 6 %
Vzdělávac vací projekty financované ESF aneb jak to vidí hodnotitel Věcné hodnocení - úkol pro hodnotitele Základní zásady o Žádosti často obsahují obecné formulace, které je možné interpretovat různě
VíceSystém hodnocení zaměstnanců Městského Úřadu
Příjemce dotace: Město Moravská Třebová Název projektu: Zvýšení kvality řízení a poskytovaných služeb MÚ Moravská Třebová Registrační číslo projektu: CZ.1.04/4.1.01/89.00116 Systém hodnocení zaměstnanců
VícePřehled realizovaných pro top management společnosti
Přehled realizovaných pro top management 11. 1. 2010 Firemní kultura a strategie 28.1.2010 Firemní kultura a strategie 1.3.2010 Vedení lidí 29.3.2010 Motivace zaměstnanců 20.4.2010 Komunikace 12.5.2010
Vícemanagement Komplexní program rozvoje manažerů 4MOTION TM Cesta vzhůru
4MOTION TM Komplexní program rozvoje manažerů Cesta vzhůru management 4MOTION TM : Program rozvoje manažerů Manažerský rozvoj není událost, ale proces. Místo jednorázových interních školení zvolte komplexní
VíceVedení lidí v praxi. Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci. PER Personální management. Kratochvílová Soňa 3.4.2013
Vedení lidí v praxi PER Personální management Kratochvílová Soňa 3.4.2013 Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci OBSAH ÚVOD... 3 1. Výběr správných pracovníků... 3 2. Spolupráce a poslušnost podřízených...
VíceRegionální seminář veřejná diskuse k doporučením OECD v oblasti monitoringu a evaluace: ASPEKTY NA ÚROVNI HODNOCENÍ ŠKOLY
Příloha č. 6 Regionální seminář veřejná diskuse k doporučením OECD v oblasti monitoringu a evaluace: ASPEKTY NA ÚROVNI HODNOCENÍ ŠKOLY Michaela Šojdrová michaela.sojdrova@csicr.cz Analýza silných a slabých
VíceMetodika adaptace nových zaměstnanců
M.C.TRITON, spol. s r.o. www.mc-triton.cz Zpracoval: Josef Šamánek Název projektu: Otevřený úřad efektivní řízení lidských zdrojů na MěÚ Slaný Reg. č. projektu: EU OPLZZ CZ.1.04/4.1.01/57.00141 Metodika
VíceZdravotnické laboratoře. MUDr. Marcela Šimečková
Zdravotnické laboratoře MUDr. Marcela Šimečková Český institut pro akreditaci o.p.s. 14.2.2006 Obsah sdělení Zásady uvedené v ISO/TR 22869- připravené technickou komisí ISO/TC 212 Procesní uspořádání normy
VícePříklad I.vrstvy integrované dokumentace
Příklad I.vrstvy integrované dokumentace...víte co. Víme jak! Jak lze charakterizovat integrovaný systém managementu (ISM)? Integrovaný systém managementu (nebo systém integrovaného managementu) je pojem,
VíceAdaptace a stabilizace zaměstnanců. Mgr. Andrea Drdáková
Adaptace a stabilizace zaměstnanců Mgr. Andrea Drdáková Co je adaptace? Adaptace- proces aktivního přizpůsobování člověka životním podmínkám a jejich změnám. Ve společenském procesu práce je procesem vyrovnávání
VíceVýtisk č. : Platnost od: Schválil: Podpis:
SM-05 INTERNÍ AUDITY Výtisk č. : Platnost od: Schválil: Podpis: 1 OBSAH Číslo kapitola strana 1 OBSAH... 2 2 PŘEHLED ZMĚN A REVIZÍ... 2 3 ÚČEL... 2 3.1 ROZSAH PLATNOSTI... 3 3.2 DEFINICE... 3 3.3 POUŽITÉ
VícePříloha k čj. 171/59 107/2002 Počet listů: 12
Ministerstvo financí odbor 17 Příloha k čj. 171/59 107/2002 Počet listů: 12 Etický kodex interního auditora a přehled doporučených vzorů písemností používaných při výkonu interního auditu a při následných
VíceStruktura Pre-auditní zprávy
Příloha č. 1 k Smlouvě o Pre-auditu: Struktura Pre-auditní zprávy 1. Manažerské shrnutí Manažerské shrnutí poskytuje nejdůležitější informace vyplývající z Pre-auditní zprávy. 2. Prohlášení o účelu a cílů
VíceDobře si zapamatujte charakteristiku a vymezení těchto pojmů :
PERSONÁLNÍ MANAGEMENT Metodický list č. 1 PŘEDMĚT PERSONÁLNÍHO MANAGEMENTU Rozložení do dílčích tématických celků : Změny ve společnosti a změny práce ( nový svět práce ) Sociální a etická úloha managementu
Více2. Předmětem hodnocení je osobní pokrok žáka. Učitel porovnává jeho aktuální výkon s předchozími výsledky práce.
6.1. HODNOCENÍ ŽÁKŮ Hodnocení žáků vychází ze zákona č.561/2004 Sb., školského zákona a z vyhlášky č.48/2005 Sb., o základním vzdělávání a některých náležitostech plnění povinné školní docházky. Hodnocení
VíceKOMPETENČNÍ MODEL NÁZEV PROJEKTU: ZVÝŠENÍ KVALITY POSKYTOVANÝCH VEŘEJNÝCH SLUŽEB MĚSTEM KRÁLÍKY A ŘÍZENÍ MĚÚ PRO KLIENTA
Kontaktní osoba: Ing. Petr Sára, Ph.D. Mobil: +420 605 941 994 E-mail: sara@mc-triton.cz NÁZEV PROJEKTU: ZVÝŠENÍ KVALITY POSKYTOVANÝCH VEŘEJNÝCH SLUŽEB MĚSTEM KRÁLÍKY A ŘÍZENÍ MĚÚ V RÁMCI OPERAČNÍHO PROGRAMU
VíceAplikace modelu CAF 2006 za podpory procesního řízení. Ing. Vlastimil Pecka Ing. Zdeněk Havelka, PhD.
Aplikace modelu CAF 2006 za podpory procesního řízení Ing. Vlastimil Pecka Ing. Zdeněk Havelka, PhD. Cíle prezentace 1. Přiblížit důvody zavádění modelu CAF 2009 za podpory procesního řízení. 2. Shrnutí
VíceAutor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1295_Kontrolování. Kontrolní procesy_pwp
Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1295_Kontrolování. Kontrolní procesy_pwp STŘEDNÍ ODBORNÁ ŠKOLA a STŘEDNÍ ODBORNÉ UČILIŠTĚ, Česká Lípa, 28. října 2707, příspěvková organizace Název školy: Číslo a
Více3. ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU A HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ
3. ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU A HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ Řízení pracovního výkonu a hodnocení zaměstnanců je integrální součástí personální práce ve škole. Umožňuje řediteli školy i ostatním vedoucím zaměstnancům
VíceMetodický pokyn pro řízení kvality ve služebních úřadech: Kritéria zlepšování
Metodický pokyn pro řízení kvality ve služebních úřadech: Kritéria zlepšování Ing. Štěpánka Cvejnová vedoucí kanceláře náměstka ministra vnitra pro státní službu sekce pro státní službu Ministerstvo vnitra
VíceZávěrečná zpráva z Pilotního projektu Pracovník pro recyklaci
Vyhodnocení plnění Politiky druhotných surovin České republiky za období 2014 až 2016 Příloha č. 10 Závěrečná zpráva z Pilotního projektu Pracovník pro recyklaci Závěrečná zpráva z pilotního ověřování
VícePERSONÁLNÍ AKADEMIE praktická personalistika jako konkurenční nástroj
PERSONÁLNÍ AKADEMIE praktická personalistika jako konkurenční nástroj V aktuálním ekonomickém prostředí se jeví jako strategicky klíčová oblast managementu lidských zdrojů. Bez systémového a zároveň flexibilního
VíceObsah. ÚVOD 1 Poděkování 3
ÚVOD 1 Poděkování 3 Kapitola 1 CO JE TO PROCES? 5 Co všechno musíme vědět o procesním řízení, abychom ho mohli zavést 6 Různá důležitost procesů 13 Strategické plánování 16 Provedení strategické analýzy
VíceRÁMCOVÝ POPIS METODIKY A NÁSTROJŮ PRO ORGANIZACI A ŘÍZENÍ V DPML
Obecně: RÁMCOVÝ POPIS METODIKY A NÁSTROJŮ PRO ORGANIZACI A ŘÍZENÍ V DPML V DPML probíhá projekt optimalizace systému řízení, který vychází z dlouhodobé strategie společnosti. V rámci tohoto projektu je
VíceČl. 2 Harmonogram hodnocení ředitelů PŘO
Pravidla pro hodnocení výkonu činnosti ředitelů/ředitelek škol a školských zařízení vykonávajících činnost v oblasti speciálního vzdělávání, v zařízeních vykonávajících činnost v oblasti ústavní a ochranné
VícePO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR
PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR Řízení lidských zdrojů (HR management) je jednou z klíčových součástí managementu každé instituce. Zaměstnanci pro knihovnu představují stejný potenciál
VícePersonální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků
Personální audit a personální strategie na úřadech územních samosprávných celků Dělat (vybrat) správné věci je úkolem zejména zastupitelů města. Dělat (vybrat) správné věci Správně je provádět Správně
VíceRada statutárního města Chomutova
SMĚRNICE RSMCH Platnost od: 1.5.2013 Číslo: 038/03-13 Autor dokumentu: Správce dokumentu: Rada statutárního města Chomutova Odbor interní audit - právní úsek Název dokumentu: Pravidla pro periodické práce
Více7. Hodnocení žáků a autoevaluace školy. 7.1 Hodnocení žáků. 7.1.1 Způsoby hodnocení žáků
7. Hodnocení žáků a autoevaluace školy 7.1 Hodnocení žáků 7.1.1 Způsoby hodnocení žáků Účelem hodnocení je poskytnout žákům i jejich rodičům co nejčastější zpětnou vazbu. Hodnocení současně přispívá i
VíceANALÝZA VZDĚLÁVACÍCH POTŘEB
ANALÝZA VZDĚLÁVACÍCH POTŘEB Analýza a identifikace vzdělávacích potřeb je prvním krokem jak v systému, tak i v plánu a v projektu vzdělávací akce. Jde to soubor metod, které umožňují určit vzdělávací potřeby
Více6. Hodnocení žáků a autoevaluace školy
6. Hodnocení žáků a autoevaluace školy Školní vzdělávací program obsahuje základní pravidla pro hodnocení žáků, podrobněji jsou rozpracovaná v klasifikačním řádu školy. Zde především vymezujeme způsoby
VíceManagement Kontrola- cvičení
Management Kontrola- cvičení Ing. Vlastimil Vala, CSc. Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky Vytvořeno s podporou projektu Průřezová inovace studijních programů Lesnické a dřevařské fakulty MENDELU
VíceModelový program výcviku manažerů
Modelový program výcviku manažerů (se specifickým zaměřením na prvoliniový management) CÍL VÝCVIKU... 2 METODY VÝCVIKU... 2 NÁPLŇ VÝCVIKU... 2 1. ROLE A OSOBNOST SUPERVIZORA (= PRVOLINIOVÉHO MANAŢERA)
VíceHodnocení zaměstnanců
Hodnocení zaměstnanců Hodnocení zaměstnanců Základní principy hodnocenízaměstnanců Cíle hodnocení Výstupy z hodnocení Metody a techniky hodnocení Vedení hodnotícího pohovoru 1 Základní přístup Dnešnípraxe
VíceMEZINÁRODNÍ STANDARDY PRO PROFESNÍ PRAXI INTERNÍHO AUDITU
MEZINÁRODNÍ STANDARDY PRO PROFESNÍ PRAXI INTERNÍHO AUDITU Základní standardy 1000 Účel, pravomoci a odpovědnosti Účel, pravomoci a odpovědnosti interního auditu musí být formálně stanoveny ve statutu interního
VíceVzor pro provádění národních standardů kvality
Vzor pro provádění národních standardů kvality Úvod Pro některé poskytovatele ústavních služeb je provádění národních standardů obtížné. Je to zčásti důsledkem toho, že standardy nemají v současné době
VíceProjektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! F11. Zásady personálního řízení projektu
Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! F Řízení lidských zdrojů F11 Zásady personálního řízení projektu V tomto tématu bude pozornost věnována zvláště těmto bodům: Úkoly managementu
VíceVysoká škola finanční a správní, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra managementu. Metodické listy pro předmět PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ
Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra managementu Metodické listy pro předmět PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ Studium předmětu umožní studentům základní orientaci v moderních přístupech
VíceVÝSTUPNÍ ZPRÁVA Ukázka nové 360 zpětné vazby
www.tcconline.cz VÝSTUPNÍ ZPRÁVA Ukázka nové 60 zpětné vazby Monika Ukázková monikaukazkova@tcconline.cz. listopadu 206 ÚVOD Tato zpráva je výstupem 60 zpětné vazby, která byla realizována společností
VíceMěstský úřad Horažďovice profesionalita s lidskou tváří Reg.č. CZ.1.04/4.1.01/89.00036
V lednu 2013 obdrželo město Horažďovice od Ministerstva vnitra České republiky v rámci Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost Rozhodnutí o poskytnutí dotace na projekt Městský úřad Horažďovice
VíceKvalita ve veřejné správě. Ing. Mgr. David Sláma ředitel odboru strategického rozvoje a koordinace veřejné správy Ministerstvo vnitra
Kvalita ve veřejné správě Ing. Mgr. David Sláma ředitel odboru strategického rozvoje a koordinace veřejné správy Ministerstvo vnitra Kvalita ve veřejné správě Kvalita ve veřejné správě = míra naplňování
VíceE F E K T I V N Í V Z D Ě L Á V Á N Í ZAMĚSTNANCŮ. NABÍZÍME VÁM OTEVŘENÉ KURZY OBDOBÍ 1. pololetí 2016 REALIZOVANÉ PŘEVÁŽNĚ V PARDUBICÍCH
Pro Centre s.r.o. Jana.biskova@procentre.eu telefon 606628873 www.procentre.eu E F E K T I V N Í V Z D Ě L Á V Á N Í ZAMĚSTNANCŮ NABÍZÍME VÁM OTEVŘENÉ KURZY OBDOBÍ 1. pololetí 2016 REALIZOVANÉ PŘEVÁŽNĚ
Více2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû
EFEKTIVNÍ V ROBA část 2, díl 4, kapitola 1, str. 1 2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû Co se týká personální oblasti, tak právě v této oblasti můžeme konkrétně měřit jen poskromnu. Není to tak
VíceManagement. Základy chování,motivace. Ing. Jan Pivoňka
Management Základy chování,motivace Ing. Jan Pivoňka Postoje Hodnocení (příznivá i nepříznivá) o předmětech, lidech nebo událostech Složka poznání přesvědčení, názory, znalosti, informace Složka cítění
VíceOZNÁMENÍ O VOLNÉM PRACOVNÍM MÍSTĚ ZA ÚČELEM SESTAVENÍ REZERVNÍHO SEZNAMU. projektový specialista (muž/žena)
OZNÁMENÍ O VOLNÉM PRACOVNÍM MÍSTĚ ZA ÚČELEM SESTAVENÍ REZERVNÍHO SEZNAMU Název pracovní pozice Funkční skupina / platová třída AD 6 Druh smlouvy Značka Uzávěrka pro podání přihlášek Místo výkonu práce
VícePŘEZKOUMÁNÍ SYSTÉMU MANAGEMENTU KVALITY V HEMATOLOGICKÉ LABORATOŘI
PŘEZKOUMÁNÍ SYSTÉMU MANAGEMENTU KVALITY V HEMATOLOGICKÉ LABORATOŘI Bc. Jiří Kotrbatý Proces akreditace v hematologické laboratoři, Sysmex Hotel Voroněž, Brno 25.10.2016 Přezkoumání systému managementu
VíceProfesionální manažerská diagnostika. Vyhodnocení. Jan Novák
Profesionální manažerská diagnostika Vyhodnocení Jan Novák May. 2014 Čtyři úrovně Úroveň Vzorová Účastníci rozumí a přizpůsobují se celé složitosti svého prostředí, vytváří aktivní vztahy a zajišťují zvyšování
VíceKONTINUÁLNÍ ZLEPŠOVÁNÍ QS 83-01
Příloha č. 4 Družstevní školy SČMSD List číslo: 1 / 16 Druh dokumentu: směrnice Vydání: 2 Identifikační označení: QS 83-01 Výtisk číslo: 1 KONTINUÁLNÍ ZLEPŠOVÁNÍ QS 83-01 Tato směrnice slouží pouze pro
VíceMetodické pokyny Rámec pro vlastní hodnocení školy
Metodické pokyny Rámec pro vlastní hodnocení školy 1. Základní popis Metodologická struktura evaluačního nástroje je obdobná struktuře některých modelů kvality vytvořených v zahraničí a modelu kvality
VíceManagement kvality (jakosti)
Management kvality (jakosti) Reforma VS modernizace ve VS Ekonomičnost účinnost - efektivita veřejných rozhodování a řízení 1. Produktové inovace (orientace na inovace produktů MHD, vzdělávání, kultura
VíceDidaktický proces vzdělávání
Didaktický proces vzdělávání dospělých Základní prvky didaktického procesu ve vzdělávání dospělých: Didaktický proces = výuka CÍL= určen zvenčí např. politikou, společností, potřebami institucí OBSAH=
VíceAktuální téma: v prvním čtvrtletí příštího roku se bude provádět první služební hodnocení státních zaměstnanců
Aktuální téma: v prvním čtvrtletí příštího roku se bude provádět první služební hodnocení státních zaměstnanců 1 Úprava služebního hodnocení: 1) zákon o státní službě ( 155 a 156 = desátá část zákona;
VíceManagement. Kontrola. Ing. Jiří Holický Ing. Vladimír Foltánek Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky
Management Kontrola Ing. Jiří Holický Ing. Vladimír Foltánek Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky strana 2 Kontrola - definice Je to důležitá součást řídící práce v rámci druhotného procesu
VíceOsobnost vedoucího pracovníka
1 Osobnost vedoucího pracovníka (přerod spolupracovníka v nadřízeného, silné a slabé stránky, budování autority) odpovědnosti a převažující činnosti v jednotlivých rolích legislativní rámec odpovědností
VíceŘízení Lidských Zdrojů
Katedra Řízení Podniku Řízení Lidských Zdrojů Ing. Miloš Krejčí milos.krejci@mail.vsfs.cz Řízení Lidských Zdrojů 1. Řízení lidských zdrojů jako součást podnikové strategie 2. Řízení Lidských Zdrojů Řízení
VíceAUDITY Hlavním cílem každého auditu musí být zjišťování faktů, nikoli chyb!
AUDITY Audity představují nezávislý zdroj informací a týkají se všech podnikových procesů, které tvoří systém zabezpečování jakosti podniku.audity znamenají tedy systematický, nezávislý a dokumentovaný
VíceProcesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje
Procesy, procesní řízení organizace Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Co nového přináší ISO 9001:2008? Vnímání jednotlivých procesů organizace jako prostředku a nástroje
VíceŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU
ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU v rámci projektu OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost CZ.1.07/3.2.07/01.0068 Prohloubení nabídky vzdělávacích programů v oblasti rozvoje lidských zdrojů vedoucích úředníků měst,
VíceMetodika pro stanovování a hodnocení výkonových cílů
M.C.TRITON, spol. s r.o. www.mc-triton.cz Zpracoval: Josef Šamánek Název projektu: Otevřený úřad efektivní řízení lidských zdrojů na MěÚ Slaný Reg. č. projektu: EU OPLZZ CZ.1.04/4.1.01/57.00141 Metodika
VíceJAK A PROČ PRACOVAT NA KVALITĚ IA. Ing. Eva Klímová Praha, 17.2.2015
JAK A PROČ PRACOVAT NA KVALITĚ IA Ing. Eva Klímová Praha, 17.2.2015 Proč chci sledovat kvalitu IA? Legislativní rámec a Mezinárodní standardy pro profesní praxi IA (IIA, poslední novela leden 2013) konkrétní
Více