Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízení. reg.č.: CZ.1.07/1.3.49/

Transkript

1 Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízení reg.č.: CZ.1.07/1.3.49/

2 Východiska metodiky Předkládaný materiál vznikl v rámci projektu Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízení reg.č.: CZ.1.07/1.3.49/ Realizátorem projektu je Evropská obchodní akademie, Děčín, příspěvková organizace Projekt je zaměřen na vzdělávání zástupců ředitele ve školství v ÚK, s úkolem předání těch nejdůležitějších vědomostí a dovedností, které mají pro denní práci při zastupování ředitele školy zásadní význam. Cílem projektu je vytvoření ucelené studijní opory v oblasti řízení školy s kapitolami z práva, financování, personálního managementu, BOZP organizace a hospodaření školy a pedagogického procesu a komunikace. Projekt si dává za cíl rozšířit odborné kompetence cílové skupiny - zástupců ředitelů škol pro zastupitelnost ředitele školy formou profesního rozvoje CS s následnou případnou akreditací. V rámci projektu vznikl předkládaný materiál, který bude následně digitalizován, cílová skupina absolvuje kombinované vzdělávání a praktickou stáž. Cílová skupina získá nové informace, vědomosti, dovednosti, odborné kompetence, které jí v plném rozsahu umožní zastupovat ředitele školy, včetně odborné praxe. 1

3 Cíl vzdělávací opory Cílem představované vzdělávací opory je seznámit zástupce cílové skupiny s pozicí vedoucího pracovníka, který stojí v čele školy. Materiál slouží jako teoretický základ pro nově vznikající opory. Hlavním smyslem je ucelení teoretických a praktických poznatků z dané problematiky. V rámci předkládaného materiálu bude cílová skupina obeznámena s pozicí ředitele, tak jak ji popisuje zákon, s kompetencemi, které jsou důležité pro vykonávání této funkce a také s konkrétními příklady pracovní náplně vedoucího pracovníka. 2

4 Uplatnění řízení týmu a projektů v praxi 3

5 Obsah 1. Skupinová dynamika Vznik týmu Rozdělení rolí v týmu Vedení a řízení týmu Rozhodování v týmu Příprava školních projektů Projektový management Školní projekt Tvorba týmu Plánování a tvorba cílů Způsob financování - fundraising Úvod Hlavní zásady fundraisingu Fundraisingová strategie Zdroje Morální zásady Zpracování školního projektu Jak vyplnit projektovou žádost Fáze realizace školního projektu Použitá literatura

6 1. Skupinová dynamika 5

7 1. Skupinová dynamika V každé skupině existuje a působí soubor nejrůznějších hybných sil a protisil. Tomuto souboru sil a protisil, jež ovlivňují skupinu a skupinové dění, se říká skupinová dynamika. Skupinová dynamika je složena z mnoha prvků, které se navzájem ovlivňují a vyvíjejí. Faktory skupinové dynamiky je všechno, co na skupinu působí. Tedy od minulých zkušeností členů, přes vztahy s jinými skupinami, vnější atmosféru a motivy členů skupiny až ke všem procesům a vlivům uvnitř skupiny např. pozice a role, struktura, interakce, cíle a normy, vedení. Skupinová dynamika je tvořena několika prvky. Patří sem především: Cíle a normy: Každá skupina lidí, která je alespoň krátký čas spolu si vytvoří určité cíle, na které chce dosáhnout. Cíle samozřejmě nemusí být jednotné, nicméně shoda alespoň v základních je potřebná ke správné funkci skupiny. Rozdílné cíle členů skupiny téměř nutně znamenají konflikty. Pomoci k dosažení cílů pomáhají skupinové normy, které určují jaké chování je, nebo není ve skupinách vhodné. Vedení a motivace: Na základě cílů a norem je skupina nějakým způsobem vedena či řízena. Aby členové skupiny měli zájem na dosažení cílů a dodržování norem, je potřebná motivace, která by měla vycházet z jejich individuálních motivů (členství ve skupině). Souvisí se styly řízení. Interakce a komunikace: Nejvíce viditelná část skupinové dynamiky. Na základě verbální komunikace i neverbální komunikace se mohou výrazně měnit ostatní prvky. Sem patří i způsoby řešení konfliktů. Struktura skupiny a role jejich členů: Každá skupina je nějak rozdělena, má odlišnou strukturu vedení, jiný počet členů, "vypadá" jinak formálně a jinak neformálně. Může a nemusí mít podskupiny, které mohou mít odlišné cíle. Každý člen skupiny má současně svou pozici ve skupině (soubor 6

8 pravomocí a povinností) a také svou roli, ke které inklinuje (koordinátor, inovátor apod.). Fáze vývoje skupiny: Každá skupina prochází během své existence několika stádii, která mají vliv na výkon skupiny a vztahy mezi členy. Atmosféra ve skupině: "Dobré" vztahy ve skupině, vykání/tykání, humor apod. 1.1 Vznik týmu Tým můžeme charakterizovat jako skupinu vzájemně spolupracujících osob, které jsou spojeni společným cílem, společnou zainteresovaností a odpovědností, vzájemnou důvěrou a společně přijatými pravidly vzájemné spolupráce. Krom toho je pro úspěšně fungující týmy zpravidla charakteristické i vědomí určitého poslání, jež vnitřní soudržnost týmu posiluje. Na rozdíl od běžné pracovní skupiny disponuje však tým i určitými pravomocemi, které se týkají možnosti společně rozhodovat o postupu, organizaci či rozdělení své práce, o zavádění inovací apod. Vzájemná spolupráce i společná odpovědnost za výsledky práce znamená, že práce jednotlivých osob je v týmu i pod trvalým dohledem a kontrolou jeho ostatních členů. Velikost týmu není jednoznačně vymezena, za optimální je považován počet 5-8 pracovníků. Počet členů týmu by měl být takový, aby byla umožněna komunikace z očí do očí. Tým by neměl být tvořen pracovníky stejných znalostí, schopností a dovedností, nýbrž sklouben tak, aby se kompetence vzájemně doplňovaly. Podle Krügera 1 musí úspěšně fungující tým splňovat několik předpokladů: Existuje tu jeden společný zájem a jednoznačný cíl totiž přežít. Skupina a její cíle mají absolutní prioritu. Vnitřní konkurenční boje jsou potlačeny. Komunikace je cílově a účelově orientována. 1 KRÜGER, W.: Vedení týmů. Jak sestavit, organizovat a povzbuzovat pracovní tým. Praha: Grada,

9 Důvěra a loajalita ke skupině mají shodný význam s loajalitou vůči sobě navzájem. O tom, zda tým ale nakonec uspěje, rozhoduje potenciál znalostí a schopností, kterým disponují jednotliví členové týmu. Pokud jsou dány následující předpoklady - organizace (cíle a závazný řád), kvalifikace (znalosti a schopnosti) a kooperace (důvěra a loajalita), je už k dispozici ten správný synergický potenciál pro úspěšný tým. Tyto fáze, kterými tým prochází, nemusí striktně postupovat za sebou, ale mohou se různě překrývat či vzájemně prostupovat. Též trvání těchto fází může být různé. Záleží na daném týmu a konkrétní situaci. Krüger uvádí, že ve fázi organizace dochází v rámci týmu k výběru vedoucího týmu a stanovení velikosti skupiny. Ve fázi kvalifikace je pak sestaven tým podle odborných a osobních vlastností a schopností vybíraných osob. Ve fázi kooperaci se tým sestavován s ohledem na předpokládané kooperativní schopnosti jeho budoucích členů. Podle řady odborníků můžeme vývoj týmu rozdělit do několika fází, které jsou důležité pro jeho formování: 1. Fáze vzájemné akceptace: Pracovníci se postupně poznávají. Přizpůsobují se podle obecných pravidel chování. Prosazují se formální autority nebo také autority podle prvního dojmu. 2. Fáze komunikace a rozhodování: Začíná otevřenější komunikace. Komunikace se soustřeďuje na úkol. Hledají se alternativní strategie. 3. Fáze motivace a produktivity: Dochází k naplňování cílů. Tým pracuje jako jednotka spolupracovníků a ne jako soubor soupeřících individuí. 4. Fáze organizace a kontroly: Ztotožnění se s celkem týmu. Jsou vytvořeny vlastní hodnoty a normy. Schopnost překonávání konfliktů a obtíží. Autorita podle uznaných hodnot, potřeb a cílů týmu. 8

10 1.2 Rozdělení rolí v týmu Dr. Meredith Belbin definuje role v týmu jako tendence chovat se, přispívat a být ve vzájemném vztahu s ostatními lidmi specifickým způsobem. Pro potřeby týmu je třeba následujících 9 rolí: Inovátor (Plant) Inovátoři jsou kreativní lidé, kteří se na věci dívají jinak než ostatní. Jsou schopni nacházet nové a odlišné pohledy na věc. Jsou to nositelé změn, jejich přínos je velký obzvláště v dnešním rychle se měnícím tržním prostředím. Riziko u těchto lidí spočívá v tom, že se mohou zablokovat pro plnění cílů, které je odlišné od jejich řešení a myšlenek. Vyhledávač zdrojů (Resources Investigator) Tito jedinci jsou schopni vyhledat a sehnat cokoliv lidi, informace, finance nebo zařízení. Jednají rychle a snadno okouzlí jiné lidi. Slabou stránkou u Vyhledávačů zdrojů může být ztráta motivace, pokud se jednání dlouho vlečou a oni nemohou kreativně jednat. Koordinátor (Co-ordinator, Chairman) Tito lidé jsou přirozenými vůdci, jsou odpovědní a zaměřeni na cíle týmu. Mají dostatek sebedůvěry, ale neprosazují se za každou cenu. Dokážou ocenit ostatní a motivovat je i nehmotnými statky jako jsou pochvala nebo osobní uznání. Problémem Koordinátorů může být odkládání nepříjemných rázných opatření. Formovač (Shaper) Tato role je vedle Koordinátora druhou vedoucí rolí. Formovači ale vedou autoritativně, direktivně a tvrdě. Mají spoustu energie a nezaleknou se překážek. Jsou pro ně důležité termíny a čas, proto se snaží postupovat rychle a efektivně. Slabou stránkou může být nedostatek chuti věnovat se analýzám, proto jim mohou uniknout důležité detaily, na základě kterých mohou chybně rozhodnout. Vyhodnocovatel (Monitor Evaluator) Vyhodnocovatel sleduje aktivity týmu většinou zpovzdálí a hledá na jeho plánech a myšlenkách chyby a možná rizika. Umí vnímat situaci z různých aspektů a dokáže dobře 9

11 odhadnout slabé stránky řešení. Problémy mohou nastat, pokud svou kritiku prosazuje příliš, to může vést až k demotivaci ostatních členů týmu. Týmový pracovník (Team Worker) Týmový pracovníci jsou dobrosrdeční a přátelští lidé, kteří staví nade vše dobré vztahy mezi lidmi v týmu. Udržují dobrou atmosféru v týmu a pomáhají zmírňovat dopady konfliktů. Jejich slabou stránkou je neschopnost vyvinout tlak na ostatní a řešit těžké situace. Jejich snaha zachovat dobré vztahy za každou cenu může vést až ke ztrátě respektu u ostatních, kteří mohou jejich dobroty začít zneužívat. Realizátor (Implementer) Realizátoři mají rádi normy, harmonogramy, řád, systém, pravidla a také je pečlivě dodržují a nemají rádi jejich narušování. Problémy mohou nastat, pokud řád přerůstá v byrokracii a nepružné prostředí, které nebude přinášet nové myšlenky. Dokončovatel (Finisher) Tito lidé jsou soustředěni na detaily a snaží se, aby bylo vše dokonalé a perfektní. Dokážou nacházet nedostatky a vylepšovat práci ostatních. Avšak jejich posedlost detaily a strach z chyb může dojít až ke zbytečnému prodlužování práce a ztrátě času. Specialista (Specialist) Tato role není tolik ovlivněna osobností jedince, stojí na vysoké úrovni jeho odborných znalostí. Jeho přínosem je vysoká specializovanost a profesionalita. Slabší stránkou je časté používání odborných termínů, kterým ostatní nerozumí. To může vést až k tomu, že ostatní nebudou dávat najevo, že něco nepochopili, aby nebyli za hlupáky. Lidé, kteří jsou součástí týmu, jsou spíše kombinací několika typů rolí, což odpovídá velké různorodosti lidských povah a přístupů k práci. Každý člen týmu zastává určitou hlavní roli a jednu nebo dvě role záložní. Pokud postrádáme např. týmového pracovníka, měl by se jeho role chopit jedinec, který k ní má nejblíže. Pokud by se tak nestalo, dalo by se očekávat, že práci týmu budou nabourávat různé konflikty a nezvládnuté osobní averze. 10

12 1.3 Vedení a řízení týmu Role manažera Existuje mnoho formulací pojmu manažer, které například říkají, že manažer je ten, kdo řídí organizaci. Manažer je ten, kdo řídí a koordinuje činnost druhým k dosažení cílů organizace. Manažer je lídr. Vynikajícím lídrem je člověk, který dokáže přimět jiné lidi k tomu, aby dělali něco, do čeho se jim nechtělo, a aby to dělali rádi. Lídr vede, stanovuje směr a vyvolává v lidech touhu se jím vydat. Dokáže popsat svou vizi a vysvětlit důvody, proč se dát do práce. Jeho hlavním zájmem je rozvoj mezilidských vztahů. Umí dodat energii, když je cíl příliš vzdálený a lidé přestávají mít vůli za tímto cílem jít. Manažeři odpovídají za plnění takových úkolů, které vyžadují řízení dalších členů organizace. K tomu řídí a organizují svoji i jejich práci. Dokáží velmi těžký úkol rozdělit na menší stravitelné kousky. Stanovují konkrétní cíle. Zodpovídají za to, že lidé vědí, jak jich dosáhnout. Pravidelně je také informují o tom, jakých výsledků dosahují. Zabezpečují, aby měli k práci vše, co potřebují, a byli za ni náležitě oceněni. Manažeři se dělí podle své specializace a svého postavení. V odborných oblastech se manažeři dělí podle činností na manažery marketingu, prodeje, finanční manažery, personální manažery, technické manažery apod. Ve škole můžeme rozlišovat: Nejvyšší řízení školy tvoří ředitel školy, případně jeho statutární zástupce. Vyšší řízení školy tvoří ve škole zástupci ředitele pro různé oblasti - pedagogika, ekonomika, zájmové vzdělávání, vedoucí úseků. Střední řízení školy - sem patří vedoucí odborných oddělení - vedoucí družiny, školního klubu, vedoucí jídelny. Nejnižší řízení školy - do této úrovně řízení patří vedoucí odborných kabinetů, poradci pro různé problematiky, vedoucí projektů. Manažeři se rovněž dají rozdělit podle činností, které během dne vykonávají. Zde vystupují v několika typech vztahů - vůči nadřízeným, podřízeným, spolupracovníkům, klientům či veřejnosti. Chování manažerů se v těchto vztazích řídí odlišnými pravidly a principy. Henry Mintzberg charakterizovat deset různých rolí, které manažeři zastávají: 11

13 1. Interpersonální role Představitel - reprezentuje organizaci při různých důležitých ceremoniálních" akcích (zahajuje např. biologickou olympiádu) Manažer jako vedoucí ve vztahu ke svým podřízeným - jejich prostřednictvím dosahuje cílů organizace Manažer jako spojovatel v kontaktech s jinými manažery uvnitř i vně organizaci (VIP) 2. Informační role Pozorovatel - získává potřebné informace (formální i neformální) pro chod organizace Šiřitel informací, které získal zvenčí skrze roli vedoucího Mluvčí - reprezentuje a hájí organizaci navenek (tvorba image) 3. Rozhodovací role Podnikatel - vymýšlí, podněcuje a projektuje změny, zavádí nové služby a produkty na trh, hledá trendy, mění technologie Manažer jako řešitel rušivých událostí - reaguje na neočekávané situace, které brání dosažení cílů; zde manažeři navracejí organizaci stabilitu a odstraňují rozpory Distributor zdrojů - hospodaří se zdroji (finance, lidé, čas, zařízení) Vyjednavač - různé typy jednání s jednotlivci, útvary, organizacemi - s nadřízenými, kolegy, odboráři, klienty, dodavateli., ke kterým má pravomoc Vedením rozumíme takový způsob práce s členy skupiny, kdy mají ti, kteří jsou vedeni, možnost ovlivňovat procesy, cíle a normy. Tedy je jim dáván určitý prostor pro jejich seberealizaci, pro ně samé. Při vedení je tak vždy přítomna jistá míra svobody a spoluúčasti vedených. Naopak při řízení jsou členové skupiny pouhým nástrojem, slepým výkonným ramenem toho, kdo je řídí. Při vedení skupiny jde zejména o naplnění tří základních prvků: splnění úkolů (cílů), stimulování rozvoje jednotlivců (členů skupiny), vytváření a udržování skupiny, zlepšování skupinových procesů, řízení skupinové dynamiky. 12

14 Vedení lidí - Leadership Podstata leadershipu je ve změně ve způsobu práce s lidmi. Již se nejedná o podřízené, ale o spolupracovníky, tedy aktivní, motivovaní a schopní spolutvůrci cílů, kteří v týmu dokáží nacházet nejvhodnější způsoby a cesty k naplnění firemní vize a strategie Další odborníci vysvětlují, že leadership znamená vůdcovství, ale nelze ho vykládat pouze jako vůdcovství samotné. Leader je totiž člověk, kterého lidé následují a následovat chtějí, aniž by je on k tomu musel nějak donucovat, či jim vyhrožovat. Leader je člověk, který má vizi, určuje směr a zná cestu kudy jít. Je tím, kdo jde vždy vpředu, aby ostatní vedl, a zároveň pomáhá najít cestu těm, kteří bloudí, nebo jim nestačí dech. On je tím příkladem hodným následování. Řízení lidí Managementship Jedná se o způsob, který volí manažer při zadávání úkolů členům týmu, v zájmu toho, aby bylo co nejefektivněji dosaženo cílů, které pro ně formuloval někdo jiný. Zároveň s tím jsou posuzovány a popisovány také způsoby kontroly plnění úkolů a práva, povinnosti a rozhodovací pravomoci účastníků procesu řízení. Jednoduše řečeno, řízení lidí spočívá v zadávání úkolů a v dohledu nad jejich plněním. Způsoby, jakými manažer zadává úkoly, jak při tom jedná s podřízenými pracovníky a jakou míru svobody rozhodování o struktuře úkolů a o cestách k jejich plnění jim ponechává, se mohou lišit a v praxi se také liší dělí se na jednotlivé styly řízení. Direktivní (autokrativní) styl: manažer rozhoduje a podřízení vykonávají příkazy, nepodílejí se na rozhodování, osobně vytyčuje všechny úkoly, stanovuje cíle i cesty k jejich plnění, aniž by o nich diskutoval s podřízenými, stanovuje, kdo s kým bude spolupracovat, aniž by přihlížel k názorům podřízených, úkoly jsou ukládány s velmi podrobnými návody k jejich splnění, úkoly jsou zadávány formou příkazů, rozhodování vychází výhradně z vrcholu řídící hierarchie, nepřipouští, aby se pracovníci spolupodíleli na rozhodování, 13

15 své postavení se snaží posílit kontrolou nad informacemi, jež jsou přístupné pouze jemu, komunikace ve skupině probíhá pouze vertikálně, tj. směrem dolů zpětná informační vazba není budována, připouští se jen po úvaze vedoucího, uplatňuje velmi těsnou formální kontrolu, manažer vystupuje v roli nezastupitelného a jedině odpovědného člověka, motivuje hospodářskou jistotou (jistotou pracovního místa) a hmotnými stimuly, interakce mezi nadřízeným a podřízenými je malá. Podporující a spolupracující (participativní, sociálně integrační, kooperativní) styl vedení lidí je charakteristický zejména tím, že při jeho uplatňování manažer: se chová přátelsky, stará se o své podřízené, stanovuje hlavní cíle, jichž má tým dosáhnout, ale volbu metod a prostředků realizace ponechává do značné míry na podřízených, opírá se o názory svých podřízených (zejména ve fázi přípravy rozhodnutí) a je-li to možné, respektuje jejich potřeby a zájmy, často se s podřízenými radí, poskytuje jim nezbytné informace a zajímá se o jejich názory, nálady, potřeby a zájmy, o sociální klima v řízeném kolektivu, dovede svým podřízeným naslouchat a jejich názory zvažuje, komunikace je oboustranná, pracovníkům je poskytována zpětná vazba, rozhodování strategické probíhá v top managementu, operativní rozhodování bývá delegováno na nižší stupně řízení, kontrola je decentralizovaná, používá se na formální i neformální úrovni, zadávání úkolu se děje pověřením, připouští se diskuse. Benevolentní styl vedení lidí (liberalistický, nezasahující): Manažer v rámci týmu: ponechává činnostem (událostem) volný průběh, minimálně do nich zasahuje, což výrazně snižuje závislost podřízených na něm, komunikace je vertikální, převážně směrem dolů, je však málo intenzivní, interakce s řízeným kolektivem je minimální, rozhodování na vrcholu, slabé delegování rozhodnutí na nižší úroveň, 14

16 zadávání úkolů je prováděno s možností diskuse, kontrola probíhá ve velmi omezené míře. Styl orientovaný na dosažení cílů: Manažer při realizaci tohoto stylu: stanovuje podnětné a motivující cíle pro podřízené, vytváří podmínky pro týmovou spolupráci, opírá se o názory svých podřízených a respektuje je, často se s podřízenými radí, poskytuje jim nezbytné informace, reflektuje dvojí i vícenásobnou podřízenost odborníků, má formální odpovědnost v týmu, ale členové týmu mají gesční odpovědnost, vyslovuje důvěru svým podřízeným při realizaci cílů a předpokládá, že jsou schopni cíle dosáhnout, kontrolu provádí v závislostech na situaci a stupni řešení projektu (přepokládá se sebekontrola, kontrola po splnění dílčích částí projektu i komplexní v závislosti na stupni řešení), zajímá se o názory, nálady, potřeby, zájmy a o sociální klima v řízeném kolektivu, dovede svým podřízeným naslouchat. 1.4 Rozhodování v týmu Rozhodování je považováno za jednu z důležitých manažerských funkcí. Rozhodnutí jsou dělána na všech stupních v organizační struktuře. Rozhodování je proces výběru mezi minimálně dvěma variantami. Manažerská rozhodnutí se často týkají vyřešením určitého problému. Jednotlivé kroky řešení problémů jsou vymezeny postupem, který se nazývá rozhodovací proces. Ten se skládá z 6 kroků: 1. Definování problému: Definování problému je základním krokem celého rozhodovacího průběhu. Vzhledem k tomu, že problém je často chápán subjektivně, může být jeho specifikace obtížná. V tom nám může pomoci technika s názvem Oscamova břitva. Tato technika se skládá ze dvou kroků: 15

17 1. Stanovení problémové oblasti. Z této oblasti vybereme jeden problém k řešení. K volbě správné otázky můžeme použít ty následující - Týká se to nás? Můžeme s tím něco udělat? Umíme o tom shromáždit údaje? Opravdu chceme řešit tento problém?. 2. Přesně definujeme jádro problému. Například máme problém v tom, že máme nedostatek financí. Otázka, kterou bychom si položili pro stanovení jádra problému, by zněla: Jaký hlavní problém bychom vyřešili, kdybychom měli dostatek financí? Důležité při definování problému je, aby všichni, kdo se budou podílet na řešení problémů, pochopili, k jakému závěru chceme dojít. 2. Analýza problému: Analýzou problému docílíme toho, že si vyjasníme příčiny problému, specifikujeme podstatné stránky a faktory problému, posuzujeme vývojové tendence problému, vymezujeme důsledky, stanovujeme cíle řešení problému, posuzujeme význam a stanovuje priority řešení problému. 3. Produkce alternativ: K výběru vhodné alternativy můžeme použít buď intuitivní metody, nebo systematické metody. K vyhledávání alternativ za pomocí intuitivních metod používáme převážně skupinová rozhodnutí. Jejich výhodou je širší odborný rozhled, více zkušeností a informací, vyšší šance na nalezení správné alternativy. Nevýhodou skupinového rozhodnutí jsou větší nároky na čas, střety názorů a postojů apod. 4. Hodnocení a výběr alternativy: V rámci tohoto kroku můžeme využít několik metod. Jedná se např. o metodu s názvem analýza silového pole. Tato analýza říká, že problém je tvořen rovnováhou dvou typů protichůdných sil. Jeden typ se snaží situaci posunout směrem k lepšímu, druhý typ se snaží situaci posunout směrem k horšímu. Nejprve si definujeme nejhorší a nejlepší situaci související s problémem. Potom bodově ohodnotíme důležitost brzdících a řídících sil. Další metoda je např. metoda jednokriteriálního hodnocení, kdy si sestavíme 16

18 tabulku výhod a nevýhod a kritéria jednotlivých aktiv jsou hodnocena znaky + a -, alternativa s největším počtem kladů je přijata. 5. Implementace rozhodnutí: Manažeři, kteří budou zapojeni do implementace alternativy, jí musí rozumět a musí s ní souhlasit. Mělo by se jednat o manažery, kteří se aktivně podíleli na hledání řešení problému od prvního kroku rozhodovacího procesu. 6. Vyhodnocení: Je závěrečným krokem rozhodovacího procesu, při zjištění odchylek jsou přijímána nezbytná opatření. Nedostatky efektivního řešení problémů: Nedostatečné množství informací, nepřesné a chybné údaje, časový nesoulad v aktualizaci informací. Nevhodné zpracování dat a podkladů, nenalezení správných příčin vzniku problému, nepochopení problému. Časová tíseň při rozhodování. Špatně stanovený rozhodovací proces, nevhodně zvolené cíle, malý počet variant řešení. K jednoduššímu zvládnutí jednotlivých kroků rozhodování se využívají některé manažerské metody a techniky: Analýza silového pole: jedná se o grafickou techniku, kdy si papír rozdělíme ve tvaru písmene T, na jednu stranu píšeme pomáhající síly (pozitivní síly), na druhou bránící síly (negativní síly). Diagram příčin a důsledků (rybí kost): grafická metoda; na kraj hlavní osy uvedeme vytypovaný problém, dále určíme hlavní příčinné faktory, které znázorníme jako hlavní větve, tyto jednotlivé větve je možné analyzovat a hledat dílčí příčiny problému. 17

19 Burza nápadů (brainstorminh): předkládají se zde náměty k řešení určitého problému a to ve skupině složené z různých profesí, tyto náměty se zapisují, nevyhodnocují se v okamžiku jejich formulace. Brainwritting: náměty se napíší na list papíru, pak se vymění, prozkoumají a dopisují se nové. Řízená diskuse: účastníci diskuse vycházejí z otázek, jejichž sled směřuje k jádru řešení problému. Metody prostého jednokriteriálního hodnocení: - Je vytvořena tabulka výhod a nevýhod. K jednotlivým variantám se přiděluje buď' pozitivní (+) nebo negativní (-) ohodnocení. Ta varianta, která získá nejvíce kladných hodnocení, je vyhodnocena za nejlepší. - Diferenční přístup - snaží se o kvantifikaci (popis) rozdílů mezi variantami. Jedno řešeni se určí za základ a diference (odchylka) dalších řešení se určují rozdílem či procentem. - Je vytvořena jednoduchá bodová tabulka. Hodnotícímu kritériu se u každé z variant řešení přiznávají body (1-10). Ta varianta, která získá nejvíce bodů, je označena za nejvýhodnější. Infobanka Tato metoda je zcela anonymní. Nápady se píší na lístky a házejí do krabice jako hlasovací lístky do volební urny. Na rozdíl od voleb však k těmto lístkům mají všichni stále přístup, mohou je pročítat a nechat se jimi inspirovat. Metodu lze použít i pro větší skupiny. Dobře se uplatňuje zejména tam, kde účastníci dávají přednost anonymitě, nebo když není myslitelné skupinu shromáždit v jednu dobu na jednom místě. Delfská metoda Od pověstné delfské věštírny pochází název techniky, která se používá v řadě modifikací. Koordinátor řešení obešle dobře vybraný okruh expertů s žádostí o návrh řešení problému. Tito odborníci pracují nezávisle, obvykle nevědí, kdo další se k problému vyjadřuje. V průběhu procesu mohou žádat o doplňující informace. Všichni řešitelé 18

20 zpracují své návrhy a zašlou je koordinátorovi. Koordinátor vyhodnotí došlé návrhy a sestaví z nich společnou verzi, která vychází z došlých odpovědí. Tuto verzi opět rozešle všem řešitelům a žádá je o připomínky. Postup se opakuje tak dlouho, dokud není dosaženo konsenzu nad výsledným řešením nebo dokud není koordinátor s výslednou verzí spokojen. Další možnosti, jak přijmout nějaké rozhodnutí v rámci týmu, jsou následující: Vyhnití znamená, že se vedoucí tváří, jakoby žádné rozhodnutí nebylo potřeba, však ono to nějak dopadne. Jedná se o aplikaci volného manažerského stylu. Při vyhnití tedy ani k žádnému rozhodnutí nedojde. Jakékoli návrhy směrem k rozhodnutí jsou odmítány. Rozhodnutí pomocí náhody (losu) opět jde spíše o volný manažerský styl. Při losování může dojít ve skupině k rozdělení na dvě podskupiny: v jedné podskupině budou ti, kteří s výsledkem náhody, losu souhlasí, ve druhé pak odpůrci. Ti, kdo vyhráli řešení, rozhodnutí budou podporovat a implementovat, odpůrci budou patrně proti a budou možná poukazovat na blbou náhodu. Můžeme tak uvést v život odstředivé tendence ve skupině. Rozhodnutí (silným) jedincem způsob přijetí rozhodnutí, kdy jeden člověk stanoví, jak to zkrátka bude (vedoucí, zkušený seniorní pracovník, odborník), jedná se tedy o direktivní manažerský styl. Skupina se většinou rozdělí na dvě části: na zastánce tohoto řešení (sem často bohužel patří i kariéristé a pochlebovači) a na odpůrce. Zastánci rozhodnutí jej aplikují a podporují, odpůrci ho mohou skrytě bojkotovat. Hlasování (rozhodnutí podle hlasu většiny) dělí skupinu na vítěze a poražené. Vítězové mají vysokou motivaci a snahu pracovat na přijatém řešení, vždyť je jejich. Oproti tomu poražení jsou liknavější a mohou přijaté řešení i (tajně) sabotovat. Hlasování tedy může vyvolávat odstředivé síly. Hlasování patří spíše do demokratického manažerského stylu. Kompromis hledáme pokud možno co nejspravedlivější řešení mezi dvěma a více variantami. Každý musí trochu ustoupit. Je-li kompromis spravedlivý, neprodukuje ani odstředivé ani dostředivé síly, má na skupinovou dynamiku spíše neutrální vliv. Opět se jedná spíše o demokratický manažerský styl. 19

21 Konsensus jedná se tak dlouho, až se všichni členové skupiny shodnou na jednom řešení, s kterým všichni souhlasí. Vedoucí zde může mít roli moderátora a facilitátora. To patří nejvíce do participativního manažerského stylu. Je tedy nutné zviditelnit, odhalit motivy a pátrat, kde se překrývají. Tento proces přijímání rozhodnutí je náročný na čas a vedení skupiny, odměnou nám však je podpora dostředivých sil ve skupinové dynamice a většinou i ochota všech členů skupiny podílet se na uvedení výsledku konsensuálního rozhodnutí do praxe. 20

22 2. Příprava školních projektů 21

23 2. Příprava školních projektů 2.1 Projektový management Projektový management je souhrn aktivit spočívající v plánování, organizování, řízení a kontrole zdrojů organizace s relativně krátkodobým cílem, který byl stanoven pro realizaci specifických cílů a záměrů. Úspěšný projektový management je dosažení plánovaného cíle projektu, a to při dodržení časového limitu, předpokládaných nákladů nebo jiných čerpaných zdrojů s dosažením požadovaného cílového výkonu. Základem projektového řízení je projekt. Ten je třeba chápat jako tvůrčí proces, ne jako pouhou projektovou dokumentaci či výsledek. Projekt je jedinečný, neopakovatelný (každý další projekt bude tomu prvnímu pouze podobný), dočasný (i přesto, že jsme se setkali s projekty, které ne a ne skončit) a většinou se na každém projektu podílí jiný tým lidí. Přesto všechno mají projekty společné rysy, které umožnily vytvořit jednotná doporučení pro způsoby plánování a tvorby projektu, výběr lidí do týmu, techniky koordinace projektu a dokonce byly vyvinuty softwary pro podporu projektového řízení. 2.2 Školní projekt Pojem projekt vychází z anglosaského pojetí slova project, které označuje proces plánování a řízení rozsáhlých operací". Neoznačuje tedy projektovou dokumentaci", jak si jej se zděšením v očích někteří perspektivní tvůrci projektů mylně představují. Do formy projektu můžeme v našem případě zpracovat téměř cokoli. Vzhledem k povaze a charakteru realizovaných projektů nelze formulovat zcela jasnou definici projektu, která by postihovala veškeré jeho aspekty. Proto nabízíme jen některé obecné charakteristiky projektu: je to něco, co má začátek a konec", je určen jasně stanovenými konkrétními cíli, má definovanou strategii vedoucí k dosažení stanovených cílů, má stanovené termíny zahájení a ukončení, má omezené zdroje, a tedy i náklady, je určen specifikací přínosů jeho realizace, 22

24 k realizaci jsou potřeba lidé, musí být reálný a realizovatelný. Projekt je snaha o dosažení změny, při které je prováděna řada činností vedoucích k vytvoření nebo zavedení plánovaného cílového stavu. Tohoto stavu musí být dosaženo ve stanoveném časovém limitu, v rámci omezených zdrojů a nákladů a při dosažení požadovaných kvalitativních parametrů. Projekt vyžaduje sjednocení úsilí a dovedností mnoha realizátorů (odborníků) z různých oblastí lidského konání. Projektové činnosti se prolínají jednotlivými úseky organizace (pedagogika, ekonomika, správní...). Dosažení cílového stavu je závislé na vzájemné provázanosti dílčích činností, což s sebou přináší další a nové problémy. 2.3 Tvorba týmu O týmech a týmové práci a spolupráci je možno dočíst se podrobněji v předchozích kapitolách této disciplíny, proto jen ve zkratce: Na přípravě a realizaci projektu se podílí projektový tým, který je důležitým faktorem při dosahování cílů projektu. Příprava a realizace projektu probíhá za aktivní účasti jeho zadavatele (vedení organizace, vyhlašovatele projektů...). Projektová hierarchie Zadavatel Dozor projektu Expertní tým Řídicí výbor projektu Manažer projektu Vedoucí projektových skupin Členové projektových týmů Řídicí výbor projektu 23

25 Řídicí výbor projektu je obvykle složený z vedoucích jednotlivých projektových skupin (pedagogická část, logistika, fundraiser, zdroje...). Řeší smluvní záležitosti na projektu, schvaluje změny v plánu zejména změny nastavených milníků. Schvaluje finanční a časové rezervy na projektu, jmenuje nebo odvolává projektové manažery. Manažer projektu Projektový manažer dodavatele řídí projekt, zodpovídá celkově za průběžné plnění kontraktu. Profesní manažeři dodavatele provádějí řízení a sledování realizace projektu v rámci svých profesí. Hlavním úkolem projektového manažera je projektové práce řídit - ne je vykonávat. Projektový manažer + projektový tým zpracovává jednotlivé implementační plány, v jejichž rámci bude zodpovězeno: o Co? o Proč? o Kdy? o Jak? o V jaké kvalitě? o Kdo? o Za kolik bude realizovat? Několik zásad pro vedoucího projektu Zásada č. 1 - klást si relevantní otázky: o Jakých cílů má být dosaženo? o Proč je třeba tohoto cíle dosáhnout? o Je tento cíl reálný? o Co by měli jednotliví pracovníci dělat? o Jsou moje instrukce (příkazy, doporučení) jasné? o Je tento postup efektivní? o Kdy by měl být úkol ukončen a proč? o Jaká je moje úloha? o Kdo má pravomoc vybírat pracovníky a kdo může disponovat finančními prostředky? 24

26 o Mám vzhledem k dané projektové zodpovědnosti dostatečnou personální a finanční pravomoc? o Je finanční rozpočet dostatečný? o Co je v dané situaci důležitější - peníze nebo čas? Zásada č. 2 - nikdy ne jenom předpokládat, vše si dostatečně ověřit Zásada č. 3 - mít neustále na mysli otázku, co je účelem projektu Zásada č. 4 - identifikovat vnitřní/vnější účinky projektu o informovat ty, jichž se realizace projektu týká, o poskytovat včas informace manažerům ostatních projektů. Zásada č. 5 - schvalování jednotlivých fází projektu o protokolárně ukončovat jednotlivé fáze projektu (uspořádat drobnou slavnost). Deset možných chyb manažerů 1) Čas Já nemám čas... Od špičkových manažerů často slyšíme: já nestíhám", já teď nemám čas". Jen si kladu otázku, jak tento manažer je schopen vést podnik, když si nezorganizuje svůj čas? Když je přetížený manažer", jsou přetížení i jeho" lidé (časově neproveditelné úkoly apod.) Např.: Zkuste se zeptat některých manažerů, zda jsou schopni zítra přijít na hodinku do hospůdky na pivo (či projednat nějaké důležité věci...). Kolik jich ve svém diáři počítá s rezervou na nějaké neočekávané události? 2) Nejasná pravidla Změna pravidel Mnohdy chybí cíl, a přesto se vydáváme na cestu. V průběhu cesty si zjišťujeme, kam se vlastně jde, rychle se tomu přizpůsobujeme a měníme směr. Naplánování je díky neznalosti projektového managementu neoptimální. 25

27 Např.: Snížit spotřebu automobilu. Aniž se řekne o kolik, termín splnění, kontrolní body (v případě problému možná úprava či změna projektu). 3) Statistika Přesná věda s nepřesnými čísly... Mnoho manažerů" fascinují čísla. Je jedno, kolik to stojí, důležité je, kolik se ušetří. Víme, kdy to má byt hotové. Už se neřeší, zda je to reálně proveditelné (nezjistí si reálnou proveditelnost, a pak vznikají problémy). Excel ukázal, že to stihnout jde. Např.: Jsou dva, jeden sní celé kuře a druhý se na něj mlsně kouká a má hlad. Statisticky snědli každý půlku? Tak to je přesné kouzlo statistky. 4) Neslyším Pravidlo 1: Šéf má vždy pravdu. Pravidlo 2: Když nemá pravdu, platí pravidlo č. 1. Přes zaneprázdněnost a neustále porady si nepřijde poslechnout, co říkají kolegové. Z nich se mohou stát pasivní zaměstnanci, sníží se kvalita jejich práce a ohlížejí se po novém místě, kde jejich práci patřičně ohodnotí. Např.: Konkurence udělá 10 akcí za týden (mají kvalitní organizátory a materiál). Manažer řekne: My vytvoříme 15 akcí za týden" (aniž ví, kde sežene schopné organizátory, ví, že k tomu není potřebný materiál ani potřebné zdroje na přípravu, názory na pořízení těchto zdrojů odmítá slyšet). 5) Neumí používat manažerské dovednosti" Delegování, plánováni, motivace... Manažeři mají neznalosti (či spíše nemají znalosti, nebo je neumí efektivně využít) v manažerských dovednostech, jako je delegování, plánování, vedení, řízení, budování týmů, motivace, řešení konfliktů, time management, neumí je používat či je používají nevhodně. 6) Sliby zákazníkovi Zákazník by měl být na prvním místě... 26

28 Proč některé zákazníky neodmítnout, nebo jim říci, že to nestihneme? Důvěra je základ pro dobrý vztah. I když zákazníkovi nevyhovíme, příště se na nás může obrátit, jelikož ví, že s ním jednáme na rovinu. Např.: Neslibovat to, co nejsme schopni splnit. 7) Neučí se, nevzdělávají Vše, co potřebuji vědět, jsem se naučil v mateřské školce. Učit se musíme stále. Systém vzdělávání a rozvoje pracovníků zvyšuje konkurenceschopnost na trhu. Konkurence a ostatní mohou být taktéž studnicí vědomostí. Navíc vzdělávání vlastních zaměstnanců je neocenitelným přínosem pro organizaci samotnou. Např.: Případná podpora sebevzdělávání zaměstnanců. Některé firmy dovolují svým zaměstnancům tvorbu blogu na firemním serveru (samozřejmě že po pracovní době, ale mají prostor na serveru atd.). Dobrý reklamní nástroj. 8) Byrokracie Dejte úředníkovi funkci a vymyslí lejstro. Než se něco pořídí, musí se vyplnit stohy dotazníků, množství nesmyslných položek. Hlavně aby manažeři měli příslušná potvrzení, schválení, specifikace, lejstra atd. Např.: Chtěli jste pořídit živnostenský list pro rozšíření svých činností a zjistili, kolik je potřeba sehnat lejster? 9) Neoceňují Sankce užívají, ale ocenit nedokáží. Aby se zvýšily výkony, nasazují manažeři sankce. Když nejsou splněny ukazatele, normy atd., zaměstnanec dostane pokutu", když vše stihne, dostane další práci. Zapomíná se na obyčejnou pochvalu a ocenění za dobrou práci a poděkování. A lidé? Ti raději odcházejí jinam. Např.: V organizacích, kde si je manažer pochvaly vědom, přichází každé ráno všem pracovníkům podat ruku a zeptat se jak se vede. Je si vědom, že kvalitní práce přináší zisk i jemu. 27

29 10)Oslavte úspěchy Úspěch je přece samozřejmost. Řada projektových manažerů přejde dokončení nějaké etapy, jako by se nic nestalo. Je to pro ně normální? Lidé přece chodí do práce plnit své povinnosti a za to dostávají peníze, tak co by ještě chtěli... Pozn.: Nezapomeňte se svými lidmi pořádně oslavit závěr projektu nebo i dokončení milníku a dejte na vědomí, jak jsou pro vás důležití - dejte jim pocit nezastupitelnosti. 2.4 Plánování a tvorba cílů Při kvalitním řízení projektů musíme mít jasnou představu, kde chceme být na konci určitého období, které jsme si stanovili. Pomůže nám to vidět dílčí kroky ve správné perspektivě a být dobře motivováni. Lidem s velkou představivostí mohou ostatní jen závidět. Naše cíle jsou totiž často omezeny jen naší představivostí. Jak si vytvořit jasnou konečnou představu o cílech projektu, je záležitostí všech členů týmu. Každému týmu však vyhovuje něco jiného. My v tomto místě uvedeme několik metod, které lze na začátku tvorby projektu využít: o Brainstorming, o Brainwritting, o Kladení otázek a diskuse, o Analýza SWOT. Téměř všechny metody vycházejí z metody brainstormingu (bouření mozků), proto jej představíme. Podstata metody brainstormingu je založena na tvůrčí kolektivní spolupráci a myšlení. Vychází se z poznatku, že čím více námětů, myšlenek a nápadů je při řešení neznámého problému k dispozici, tím větší je pravděpodobnost, že řešení bude nalezeno za nejpřijatelnějších podmínek. Velkou předností této metody je, že dovede v procesu skupinové práce uvolnit psychické a sociální zábrany a prorazit myšlenkové bariéry. V neformálním prostředí a ve skupině, která není svázána pracovní hierarchií, je vytvořen 28

30 prostor pro přirozený projev každého člena týmu. Náročné modelové situace pak dají vyniknout přednostem, ale i slabinám každého zúčastněného. Pravidla: o zákaz kritiky o uvolnění fantazie o vzájemná inspirace o co největší množství nápadů o rovnost účastníků Průběh: o Seznámení s pravidly brainstormingu o Seznámení s problémem a diskuse k zadání o Rozcvička: Na co všechno se dá použít formulář týdenní plán o Vlastní brainstormingová diskuse Téma: o Zápis formou myšlenkové mapy o Vyhodnocovací techniky: o body, o kartičky, o mřížku dopadu a uskutečnitelnosti, o výběr dle názorů odborníků o Zápis Pozn.: Před samotným brainstormingem může proběhnout tzv. brainstormingová rozcvička, která spočívá v tom, že všichni účastníci vymýšlejí, na co všechno se dá použít formulář týdenní plán. Přidělení potřebných zdrojů -Materiálové vstupy projektu a jejich zabezpečení jaké budete potřebovat materiál a pomůcky, kolik toho budete potřebovat, jak to bude finančně nákladné. 29

31 -Technologie a technické zajištění projektu jaké budete potřebovat technologie (PC, internet, vyhodnocovací programy), kolik toho budete potřebovat, jak to bude finančně nákladné. -Organizační uspořádání a model řízení návrh organizačního uspořádání projektu, návrh modelu řízení, odhad správní režie. -Pracovní síly nutné pro zajištění provozu projektu kategorie pracovníků, zjištění potřebných a skutečných kompetencí, tréninkové programy pro nové pracovníky, očekávané náklady. -Plán implementace projektu věcný a časový plán projektu, harmonogram a stanovení milníků, odhad nákladů implementace. 30

32 -Finanční a ekonomické vyhodnocení projektu propočet výsledovky, rozvahy, druhy financování, vyhodnocení projektu. -Cíle, strategie, historie a pozadí projektu cíle, strategie projektu, iniciátor a nositel projektu, pozadí a historie projektu. -Marketingová strategie, kapacit trhu, produkce průzkum trhu (bude o projekt zájem?), komunikační strategie (public relations, propagace), očekávané náklady. Stanovení rolí a odpovědnosti projektového týmu Dalším velmi důležitým krokem k fungování projektu je stanovení rolí a odpovědnosti projektového týmu. To slouží k tomu, aby každý člen týmu v každém okamžiku věděl, jaká je jeho role v týmu a jakou má odpovědnost, pravomoci a kompetence. K tomu velmi dobře slouží tzv. Matice zodpovědností. Matice zodpovědností je další z šikovných nástrojů plánování. Jde o jasné vymezení pravomocí a zodpovědností subjektů za jednotlivé činnosti, ve které je zodpovězeno KDO?" a ZA CO?". V jednotlivých standardech musí být jasně vymezeny role a podíl jednotlivých členů. Zodpovědnost jednotlivých členů musí být stanovena jednoznačně, aby členové věděli, zda jsou zodpovědní za rozhodování či spolupracují nebo se na činnosti podílí. 31

33 Všechny subjekty, které jsou zastoupeny ve standardu, musí znát odpověď na tyto otázky: o Kdo zodpovídá za celkovou koordinaci úkolu/projektu? o Kdo zodpovídá za efektivní čerpání finančních prostředků? o Kdo zodpovídá za řešení jednotlivých kroků? o Kdo má podpisové právo pro jednotlivé typy dokumentů, rozhodnutí a nařízení? o Kdo má zodpovědnost za přípravu smluv a dohod o spolupráci? o Kdo má zodpovědnost za personální činnost? Projektové plánování Na začátku plánovacího procesu projektu je nutné provést úvodní rozbor stávající situace a znát odpovědi na následující otázky: o Kde a v jaké situaci se nacházíme? o Čeho chceme dosáhnout a proč toho chceme dosáhnout? o Jak toho chceme dosáhnout? o Kdy toho chceme dosáhnout? o Kdo by toho měl dosáhnout? o Za kolik toho chceme dosáhnout? o Jaká rizika je nutné zvažovat? o Máme k dispozici požadované zdroje? o Jaké kontrolní procedury bude nutné provádět? Cíle projektu Zásady při formulování projektových cílů a strategií o Cíle projektu je nutné formulovat tak, aby bylo možné průběžně jednoznačně kontrolovat průběh jejich plnění a na závěr vyhodnotit míru jejich dosažení. Nejasná formulace cílů silně ohrožuje průběh a náklady projektu. 32

34 o Dokud nejsou jasně stanovené a dobře známé cíle projektu, není možné posuzovat, která varianta řešení problému je optimální. o Při formulaci projektových cílů je nutné vždy zvažovat, zda je jejich dosažení reálné. o Cílový stav projektu je třeba chápat jako strukturovaný systém dílčích cílů (strom cílů). o Při formulování cílů projektu je nutné zvažovat veškeré důsledky realizace projektu - pozitivní i negativní. Dlouhodobé cíle Jsou to strategicky stanovené cíle, za jejichž stanovení odpovídá dozor projektu (vedení organizace). Za realizaci projektu zodpovídá manažer projektu. Jsou to konečné cíle projektu a jsou měřitelné. Tyto cíle musí znát všichni členové týmu a musí s nimi být maximálně ztotožněni. Realizace projektu Řízení projektu Proces řízení projektu vyžaduje, aby se člověk systematicky díval několika směry a aktivně zasahoval podle toho, co vidí. Konkrétní odpovědnost za to nese především vedoucí projektu. Postup projektu však závisí na každém členu týmu, individuálně i kolektivně. Členové týmu se musí dívat: o dozadu, aby měli přehled, jak projekt pokročil od poslední rekapitulace. o dopředu, aby mohli předvídat problémy a předcházet jim. Toto je nejdůležitější směr, kterým je třeba se dívat. Jedním z důvodů, proč se to často zanedbává, je to, že se projektové týmy nechávají fascinovat úhlednými tabulkami a grafy historických dat, které pro ně produkují jejich dozadu hledící monitorovací systémy. o vzhůru - řízení projektu není jen otázkou chladného shromažďování dat a manipulace s nimi. Musíte se stále starat, aby lidé byli spokojení, a také je motivovat. Nejdůležitější osobou na vašem seznamu spokojených je vždy spokojený klient. 33

35 o ven - projektovým týmům se může stát, že začnou být příliš do sebe zahleděné, zejména když členové týmu dělají většinu veškeré práce, což je třeba v případě návrhu konstrukce nového výrobku. Je nutné udržovat informovanost a motivaci všech lidí zapojených do projektu, kteří nejsou členy týmu. o směrem do týmu - věnovali jste jistou péči tomu, abyste vytvořili tým, který dobře spolupracuje. Vybrali jste do něho ty správné lidi. Prodiskutovali jste a dohodli si základní pravidla. A teď stojí za to věnovat nějaký čas údržbě týmu a ujistit se, že tým stále funguje, jak má. o do sebe - jednou za čas by se všichni členové týmu, a zvlášť jeho vedoucí, měli zeptat sami sebe, jak jim to jde. Znáte své vlastní silné stránky a identifikovali jste konkrétní přínos, kterým byste měli týmu přispět. Stejně jako rekapitulujete pokroky dosažené týmem, měli byste se zamyslet i nad svými vlastními. Kontrola realizace projektu Kontrolování je třeba chápat jako proces, který probíhá současně s realizací projektu. Kontrolní procedury lze chápat jako zjišťování, zda to, co bylo uděláno, odpovídá tomu, co bylo požadováno. Sledováním postupu projektových prací a jejich porovnáváním s plánovaným postupem je možné určit disproporce a v případě nutnosti provést úpravy plánu Integrovaná projektová kontrola Kontrolní procesy umožňují manažerovi projektu průběžně zjišťovat, zda lze očekávat, že projekt bude dokončen včas, v požadované kvalitě a v rámci daného rozpočtu při využití disponibilních zdrojů. Kontroly času, kvality, nákladů a zdrojů tak vytvářejí složky projektové integrované kontroly ve formě kontrolního projektového trianglu. Současně jsou získávány informace potřebné pro uplatnění usměrňujících a nápravných opatření. Kontrolní strategie a) Vyvážená kontrolní strategie 34

36 b) Kontrolní strategie se zaměřením na čas (termíny) o Preference času - raději koupím něco finančně náročnějšího (oproti plánovanému rozpočtu), jen abych dodržel termín c) Kontrolní strategie se zaměřením na náklady a zdroje Obr.: Schéma kontrolních strategií na různé zaměření Co je nutné kontrolovat a vyhodnocovat o Dodržování stanovených termínů o Kvalitu prováděných prací o Disponibilitu požadovaných zdrojů o Skutečné využívání naplánovaných zdrojů o Zajištění plánovacích finančních prostředků o Skutečné čerpání rozpočtových nákladů o Změny předpokladů a jejich zásadní vliv na realizaci projektu. Vzájemná informovanost týmu Vlastní řízení projektu si žádá dodržování jistých pravidel. Projektový tým by se měl pravidelně scházet, aby si zrekapituloval dosažené pokroky a naplánoval další postup. Nepřehlížejte však neformální řízení. Je zapotřebí, aby vedoucí projektů často a neformálně komunikovali se všemi, kteří jsou do projektu zapojeni. Kromě toho, že tak získají přehled o postupu projektu, který jim žádný formální systém hlášení nemůže 35

37 poskytnout, vytváří to také příležitosti poblahopřát těm, kteří jsou odpovědní za aktivity probíhající podle plánu. Vedoucí projektů, kteří se objevují jen tehdy, když něco nejde, jak má, ve svých organizacích pravděpodobně příliš oblíbení nebudou. Informace Pro dobré zvládnutí projektu potřebujete informace. Prvním krokem vlastního řízení projektu je rozhodnout o těchto aspektech: o Typ. O typu informací, které budete pro vlastní řízení projektu potřebovat, jste do jisté míry rozhodli již během plánovací fáze. Identifikovali jste přitom to, co je třeba zařídit, a sepsali jste si, shromáždili a připravili různé druhy zdrojů, které budou různé aktivity vyžadovat. o Forma. Silnou stránkou i slabinou počítačových systémů řízení projektů je to, že dokáží vyprodukovat potřebné informace téměř v jakékoli podobě, kterou požadujete. o Zdroj. Někdy vám to, co potřebujete kvůli ověření postupu svého projektu, poskytne již existující systém manažerských informací. V jiných případech budou zdrojem konkrétní lidé. o Včasnost. Noční můrou všech projektových manažerů je to, že se v rámci složitého plánu dostane nějaká aktivita do potíží a nikdo si toho nevšimne, dokud není příliš pozdě. Obecně je tedy mnohem lepší mít po ruce hrubé a aktuální informace, než informace, které vám se stoprocentní přesností řeknou, co se dělo před třemi týdny. Rozhodování Jedna z nejběžnějších situací, kterou musíme pravidelně řešit, se nazývá Co dřív?", tzn., čemu se máme v určitém časovém úseku věnovat. Velmi často jsme vystaveni tlaku věnovat se více úkolům z různých klíčových oblastí najednou. Vedle toho se naše síly mohou neustále tříštit a výsledek je takový, že na závěr zjistíme, že jsme sice vykonali různé činnosti, které nemají mnoho významu, ale důležité věci, které vedou k 36

38 našim naprojektovaným cílům, jsou ještě před námi. Svůj čas jsme spotřebovali bez zjevného výsledku. Zde je nutné vytvořit si systém rozhodování, kde budete řešit otázku efektivního přiřazování svých omezených zdrojů různým cílům, úkolům a činnostem. Způsob práce v plánovaném řízení času vám danou otázku pomáhá řešit dopředu, a to stanovením priorit. Každý cíl, úkol nebo činnost musí být cíleně zařazena k vyřešení, vyřízení nebo zavedení do denního nebo týdenního plánu. Proces řízení realizace projektu Např. milník A Organizace, řízení, kontrola a koordinace implementace projektu Analýza, usměrňování a korekce průběhu implementace projektu Technická a administrativní podpora projektu Vyhodnocení implementace etapy A a návrh úprav Řešení konfliktních a nestandardních situací Vyhodnocení Uvažovat o efektivitě projektového řízení znamená jednak vymezit, co touto efektivitou rozumíme, jednak nastínit, jak je možno ji zjišťovat, podle čeho ji hodnotit. Hodnocení je nedílnou fází projektového managementu, ať si to uvědomujeme, nebo ne. Běžně hodnotíme, co děláme, zamýšlíme se nad svými postupy i výsledky či důsledky své činnosti. Často jsme nuceni veřejně hodnotit - práci svých kolegů, podřízených a v neposlední řadě či především - svou vlastní činnost. Mnohdy provádíme hodnocení sami pro sebe - po úspěšné či neúspěšné činnosti, ale také např. po vzrušeném jednání s kolegy, které nevedlo k očekávaným výsledkům. Často nás přitom dlouho do noci provázejí mučivé pocity neúspěchu či nejistoty a znovu a znovu zvažujeme svá slova, postupy a rozhodnutí. Reflexe a průběžné hodnocení vlastní činnosti a zvláště pak závažnějších rozhodnutí se považuje za důležitý předpoklad úspěchu řídícího pracovníka zvláště, vede-li k určitým konkrétním závěrům a vyústí-li ve změnu něčeho - v něm samotném či v jeho okolí. 37

39 Nejstručněji lze říci, že při hodnocení jde vždy o přisuzování hodnoty věcem, jevům, procesům, vztahům, lidem, institucím aj. I když se hodnocení může vztahovat ke všem stránkám projektového managementu (řídící postupy, ekonomika, termíny, zdroje, finance aj.), jeho hlavním článkem je tzv. hodnocení dosažení stanovených cílů. Jde o komplex metodologických přístupů, metod a technik zaměřených na zjišťování a hodnocení různých jevů a procesů, jejich účinnosti, efektivity a dosahovaných výsledků. Účinnost a efektivita Smysluplný vztah řízení k hodnocení lze vyjádřit slovy Druckera (1974). Tento autor definuje účinnost jako: umění dělat věci správně" a efektivitu jako umění dělat správné věci". Zde je dobré vyhodnotit postup při realizaci projektu, jak pracoval tým, kam se posunul, jak byl tým řízen, co se jeho členové naučili, co by tým udělal příště stejně, jak by měl v budoucnosti postupovat jinak. A také čeho je tento tým v budoucnosti schopen a co je schopen nabídnout dalším zadavatelům. Poučte se z toho, co jste v průběhu projektu udělali dobře a co byste mohli příště udělat lépe. Výstupy Hodnocení výstupů znamená, co ještě může projekt organizaci přinést - zda z toho nemůže mít nějaký další užitek. V praxi to může znamenat např. opakování projektu v širším měřítku organizace. Možností je také opakovat projekt tak, že na něj seženeme finance z jiných zdrojů. Jinou možností je rozpitvat" projekt na dílčí činnosti a některé z nich zařadit do svého portfolia a nabízet klientům, ať už vnějším, nebo vnitřním. Příkladem může být opakování úspěšných a efektivních vzdělávacích programů, kterými prošel tým, pro další pracovníky organizace. Závěrečná zpráva Závěrečnou zprávu sestavuje manažer projektu a předkládá ji zadavateli projektu nebo zástupci vrcholového vedení organizace. Závěrečná zpráva musí obsahovat 38

40 souhrnný přehled výsledků, který poskytuje přehled o celém projektu. zpráva zpravidla také obsahuje: o Prohlášení, že projektové práce jsou ukončené, o Naplnění cílů, o Využití finančních prostředků, o Co se v projektu podařilo, o Pokračování projektu, o Výstupy projektu, o Práce a řízení týmu, o + cokoli dalšího. Závěrečná 39

41 3. Vícezdrojové financování aktivit školních projektů 40

42 3. Způsob financování - fundraising 3.1 Úvod Fundraising je slovo stále častěji skloňované ve všech pádech zejména v neziskovém sektoru. Byla o něm napsána celá řada článků a publikací na více či méně odborném základě. Smyslem tohoto metodického listu není poskytnout vyčerpávající informaci o fundraisingu a jeho technikách. Jeho ambicí je spíše být jen prvotním vodítkem pro úplné začátečníky v této oblasti. Poskytnout jim základní informace a třeba jim ukázat ten správný směr. Pokud pomocí tohoto listu nakouknete pod pokličku fundraisingu, zjistíte, že některé z aktivit jsou ve vaší organizaci využitelné a začnete se problematikou zabývat, pak byl splněn účel, pro který tento list vznikal. Co je fundraising a proč je důležitý? Fundraising je nesmírně důležitou součástí práce organizace a v mnohých případech rozhoduje o úspěchu nebo neúspěchu projektu nebo celé organizace. Ve slovníku cizích slov se můžeme dočíst, že fundraising je získávání financí pro fondy, nadace, projekty od firem, donátorů a sponzorů. Nemusí se vždy jednat o získání finančních prostředků. Můžeme například získat materiál, konkrétní služby (i když v přeneseném smyslu slova se i zde jedná o finanční prostředky), příznivce a třeba i nové členy. Proč je fundraising tak důležitý? Zde je několik důvodů: -přežití - každá organizace potřebuje k přežití peníze. Ať už jsou to peníze na projekt, zaplacení zaměstnanců, pronájem kanceláře, nové technické vybavení atd. Když organizace peníze nesežene, nemůže dělat svou práci, tedy nenaplňuje poslání, kvůli kterému vznikla a kvůli nimž existuje; -rozšíření a rozvoj - pokud má organizace v dnešní době obstát, bude muset rozšiřovat činnost, zlepšovat služby, rozšířit svoji působnost do dalších regionů, inovovat A to vše stojí peníze, kterých se nedostává; -omezení závislosti - řada organizací je podporována jedním nebo několika mála dárci (významný zdroj dotací), kteří poskytují většinu finančních prostředků, které organizace potřebuje. Smyslem fundraisingu je vyvarovat se stavu, kdy jediná zamítnutá žádost o příspěvek může znamenat krizi; 41

43 -budování podpory - fundraising není jen o penězích, ale také o počtu příznivců. Každý, kdo organizaci jakýmkoli způsobem podporuje, je důležitý; -vytváření udržitelné organizace - fundraising není jen o získání finančních prostředků na konkrétní projekt nebo na další rok. Málo která organizace dosáhne svých cílů za rok. Proto je potřeba vytvořit finančně silnou a udržitelnou organizaci. S čím se potýká? Fundraising není snadný. Zvlášť v zemích, kde byla dárcovská tradice přerušena, se nyní musíme potýkat s řadou problémů, překonávat překážky a přijímat řadu výzev. Zásadními problémy fundraisingu jsou: -rozvoj - fundraising se, stejně jako každá jiná oblast, dynamicky rozvíjí. U nás není fundraising příliš tradiční, a proto se hledají nové metody a formy, které mohou fungovat v místních podmínkách; -rostoucí potřeby - úkolem neziskových organizací je vytvářet nová řešení, nápadité a účinné prostředky na řešení aktuálních problémů ne jen strnule poskytovat služby. To se ovšem neobejde bez rostoucích nároků na finanční prostředky, které prostě nejsou k dispozici; -konkurence - v naší společnosti ještě stále přibývá neziskových organizací. S jejich rostoucím počtem roste i počet žádostí na velké firmy a známé lidi. Trh není neomezený a každý je přesvědčen, že jeho organizace je nejlepší. Na vás je, abyste prokázali, že právě ta vaše organizace je prospěšná, efektivní že je to zkrátka ona, kdo je tím nejlepším příjemcem peněz; -potíž s vyděláváním peněz - nikde není snadné otevřít a udržet výdělečný podnik. U nás přetrvává často obava, zda je pro neziskovou organizaci vhodné, aby uvažovala o vydělávání peněz. 3.2 Hlavní zásady fundraisingu Co je vůbec potřeba pro to, abychom se mohli fundraisingem začít zabývat? Zde je několik hlavních zásad, bez kterých se neobejdeme: -musíme požádat - podle průzkumů většina lidí nepřispívá neziskovým organizacím proto, že je nikdy nikdo nepožádal. První zásadou fundraisingu je tedy umění požádat. Nestačí umět dobře popsat činnost organizace, znát kvality projektu. Velmi důležitá je výzva k činu. Musíte potenciálního dárce požádat, aby přispěl; 42

44 -osobní přístup - čím osobnější přístup použijete, tím více zapůsobíte. Obecně platí že osobní schůzka je lepší než telefonát, který je lepší než osobní dopis, který je lepší než neadresná zásilka oslovující velkou skupinu lidí; -porozumění pohledu dárce - rozhodnutí darovat může v dárci vyvolat celou řadu pocitů a myšlenek - tomu je důležité porozumět. Za dárcovstvím se může ukrývat důvěra (dám peníze skutečně na dobrou věc), naděje (i malý dar může pomoci), dobročinnost, ale i osobní důvody; -fundraising je o lidech - lidé nedávají organizacím. Dávají, aby pomohli lidem nebo aby přispěli k tomu, že se na světě něco změní k lepšímu; -fundraising znamená prodávat - důležité je přesvědčit lidi, že existuje důležitá potřeba, společenský problém, který vaše organizace dokáže změnit. Vlastně jde o to prodat dárci myšlenku, že je užitečný - že vám dokáže pomoci v řešení; -důvěryhodnost a PR - lidé přispívají na projekty, o kterých už slyšeli. Pro fundraising je tedy nesmírně důležitá důvěryhodnost a dobré vztahy s veřejností; -dárci nevědí, kolik dát - požádejte o konkrétní částku, uveďte konkrétní příklady darů, které jste již obdrželi, nabídněte nákupní seznam různých položek Dárce totiž většinou netuší, kolik se od něj očekává. Nechce dát příliš mnoho, ale ani ne málo, aby nevypadal jako lakomec; -poděkování poděkování dárci je nesmírně důležité, protože znamená uznat a ocenit dárcovu velkorysost. Na poděkování využijte každou vhodnou příležitost. Zvyšujete tím pravděpodobnost opakovaného daru; -dlouhodobé zapojení cílem je získat dárce, kteří budou přispívat hodně a pravidelně. Veškeré úsilí se vyplatí, pokud bude podpora velká a pravidelná. Nejlepší řešením (a zároveň nejobtížnějším) je dosáhnout to, že se dárce zapojí do činnosti organizace a tím se cítí osobně zodpovědný za její úspěch; -odpovědnost a informace když od někoho přijmete peníze, odpovídáte za to, že budou vynaloženy za účelem, na který byly získány, a že budou vynaloženy efektivně a skutečně budou mít nějaký dopad. Neváhejte o tom dárce informovat každého potěší, že jeho peníze byly použity efektivně. 43

45 3.2.1 Potřebné dovednosti Úspěch ve fundraisingu vyžaduje celou řadu dovedností. Pokud budete vědět, které to jsou, můžete účinně využít svých silných stránek, zaměřit se na slabé stránky a tím zvýšit svoji efektivitu na poli fundraisingu. Které dovednosti to jsou? -zápal pro věc - zápal pro věc je snad to nejdůležitější, co můžete do své práce vnést. Těžko přesvědčíte ostatní o tom, že si váš projekt zasluhuje pozornost, když sami nejste přesvědčeni o jeho důležitosti; -schopnost požádat - někomu může být nepříjemné požádat o peníze. Je jedno, zda se jedná o osobní rozhovor, sepsání dopisu, telefonát nebo uspořádání akce. Ve všech těchto případech je nutné umět účinně požádat o to, co potřebujete; -přesvědčivost - každý člověk se může sám rozhodnout, jak naloží s vlastními penězi. Vzhledem k tomu, že v dnešní době se na každého hrne spousta žádostí o podporu, je na vás přesvědčit se, že podpora vaší organizace je smysluplná investice. To bez komunikačních a obchodnických dovedností dost dobře nejde; -sebedůvěra a odmítnutí - když žádáte o peníze, musí z vás vyzařovat sebedůvěra. Pokud budete působit tak, že se omlouváte nebo váháte, lidé vám nic nedají. Velmi důležité je udržet si sebedůvěru, i když budete odmítáni. Mnohem častěji totiž budete slýchat ne než ano ; -vytrvalost - pokud se hned vzdáte, nemáte šanci na úspěch. Zápornou odpověď vnímejte jako výzvu změnit ne v ano. Nevzdávejte se u prvního problému nebo první překážky. Časem zjistíte, že se vytrvalost vyplatí; -pravdomluvnost - nesmíte lhát. To, že chcete uspět a přesvědčit lidi, vás může vést k nutkání neříkat jim úplně celou pravdu a zveličovat význam vaší práce. Toho se vyvarujte. Popisujte vždy skutečnosti tak, jak opravdu jsou; -sociální dovednosti - dobrý fundraiser potřebuje především sebedůvěru, trpělivost a takt. Rád se setkává s lidmi a rád s nimi pracuje. Bude často stát tváří v tvář odmítnutí, řešit nečekané problémy a zvláštní nároky dárců ; -organizační dovednosti - pokud se začnete fundraisingem opravdu vážně zabývat, budete v častém kontaktu s dárci, bude nutné si vést záznamy o darech, osobních kontaktech, korespondenci Proto je nutné umět zorganizovat především sám sebe; 44

46 -nápady a tvořivost - vzhledem k rostoucí konkurenci je nutné stále hledat nové způsoby, metody a formy prezentování organizace; -pohotovost - je třeba chopit se každé příležitosti, která se nabídne. Pokud firma získá významnou zakázku a zvýší tak svoje zisky, je to vhodná příležitost požádat 3.3 Fundraisingová strategie Než se pustíte do obcházení potenciálních dárců, je nezbytné si dobře rozmyslet, co a jak budete dělat sestavit fundraisingovou strategii. Pokud se do práce pustíte bez plánu a přípravy, budete plýtvat časem a úsilím nejen svým, ale i dárců. -stanovení potřeb - stanovení potřeb je prvním krokem práce na strategii. Je nutné si ujasnit, jaké máme finanční nároky, kolik peněz máme zajištěno a kolik potřebujeme zajistit; -identifikace zdrojů - promyslete předem, jaké zdroje příjmů pro vás připadají v úvahu (členské příspěvky, dary, benefiční akce, prodej, granty ). Vyhnete se tak zbytečnému úsilí v oblastech, které pro vás nejsou vhodné; -vyhodnocení příležitostí - než se pustíte do práce, zvažte vlastní dosavadní zkušenosti, přirozenou základnu podpory, kterou máte, styl vaší práce, zdroje a dovednosti, stávající základnu přispěvatelů, kontakty Pomůže vám to zorientovat se v seznamu možných zdrojů, které jste identifikovali v předchozím bodě. Na základě toho se můžete cíleně zaměřit na ty, kde budete mít naději na úspěch; -vyjasnění limitů - vaše práce bude omezena celou řadou limitů. Je dobré je při přípravě strategie zohlednit. Jste organizací celostátní nebo místní? Vhodnost nebo nepřijatelnost zdrojů, přitažlivost tématu, rozsah vašich potřeb, konkurenční nebo právní omezení. 3.4 Zdroje Využívání zdrojů z řad státních nebo krajských či místních úřadů v podobě dotací je u nás poměrně rozšířené. Jednotlivci a firmy jsou však také významnými potenciálními dárci finančních prostředků na váš projekt a mohou vhodným způsobem doplnit zmiňované dotace. Jaké jsou možnosti? - jednotlivci cílové skupiny i motivace jsou u jednotlivců různé. Navíc se často stane, že každý jednotlivec má jinou motivaci přispět a také upřednostňuje jinou formu poskytnutí daru. Dárce může organizaci podpořit různými způsoby: 45

47 o jednorázový příspěvek - v podstatě náhodná podpora (ze které se později, na základě vaší práce, může stát podpora pravidelná) o velký dar - na určitý projekt o závěť o věcný dar - od cen na soutěž až třeba po nabídku prostor o dobrovolnictví (členství) - pokud poskytne dárce čas organizaci jako dobrovolník (případně člen), stává se osobně zodpovědný za úspěch o organizace o benefiční akce, tombola - podniky a firmy firmy nemají žádnou povinnost dávat peníze na dobročinnost nebo podporovat místní projekty. Přesto to dělají a mezi důvody patří například: snaží se vytvářet ovzduší dobré vůle v místě, kde působí. Chtějí působit jako firmy, kterým není lhostejné okolí; jsou spojovány s tématem (například farmaceutické firmy podporují projekty spojené se zdravím, banky projekty ekonomického rozvoje). Chtějí zkrátka zlepšit svou image; člen vedení má zájem o danou věc a dokáže tedy ve firmě podporu prosadit; daně na dary charitativním nebo jiným neziskovým organizacím se často nevztahuje zdanění. Je to ale pro firmu jen bonus a není to tím rozhodujícím momentem; -firemní sponzorství sponzorství není jen obyčejný dar od firmy. Jde o dvoustranný vztah, ze kterého dárce i obdarovaný očekávají užitek. Sponzor předpokládá, že zlepší svou image, zajistí propagaci svého výrobku nebo přiláká zákazníky, a tak víc prodá. A co firmy nejčastěji sponzorují? o kulturní a sportovní akce o aktivity související s produktem o ekologické projekty o prominentní osobnosti (pokud se na vašem projektu podílí nebo ho podporuje významná osobnost, je to cesta k úspěchu u firem). 46

48 3.5 Morální zásady Ne každý potenciální zdroj financí může být pro vaši organizaci vhodný. Zvažte si proto předem, kde máte svoje limity. Kde jsou vaše morální hranice. Může se stát, že stanoviska dárce budou v rozporu s vaším přesvědčením (těžko si umíme představit, že mírová iniciativa bude financována výrobcem zbraní, těžko bude organizace podporující zdravý životní styl přijímat finanční podporu od výrobce cigaret ). Můžete mít nejrůznější etické důvody nebo dar od kontroverzní firmy nebo jednotlivce může způsobit rozkol mezi vašimi příznivci. Uvědomte si ale, že když odmítnete příspěvek nebo se neobrátíte na určitou firmu, ochuzujete klienty své organizace. Na druhou stranu je nutné zvážit těžkosti, které mohou nastat, když podporu přijmete. 47

49 4. Zpracování školního projektu 48

50 4. Zpracování školního projektu Projekt je jedinečná aktivita zaměřená na změnu, omezená časem, předem daným rozpočtem a lidskými zdroji. Je pokusem o změnu k lepšímu, o inovační činnost, zahrnuje zavádění nových postupů a metod (např. rekonstrukce učebny a vybavení počítači, zateplení budovy, stavba hřiště, inovace vzdělávacího programu, nový program pro prevenci předčasných odchodů ze vzdělávání, zavedení nových metod ve výuce cizího jazyka). Každý projekt má tyto vlastnosti: předem stanovený cíl (účel, smysl); určený začátek a konec (časové omezení); vlastní rozpočet (finanční omezení); přináší inovace; obsahuje riziko (je to pokus o něco nového); přidanou hodnotu. Projekt není běžná, zaběhnutá, pravidelně se opakující činnost, organizace práce, trvalé úkoly, ustálené mechanismy řešení (např. účetní agenda, správa budovy a majetku, výuka žáků ve školním roce, oprava rozbitého topení, uspořádání konference). Projekty musí splňovat určitá pravidla (např. podmínky stanovené ve výzvě k předkládání projektů, pravidla pro realizaci a nakládání s evropskými prostředky), se kterými je nutné seznámit se ještě před samotným sepsáním projektové žádosti. Pokud se rozhodnete pro vytvoření projektu, tak si ho můžete napsat sami nebo si můžete nechat napsat od komerční firmy či konzultanta: 1. Napíšete si projekt sami Při sepisování projektu se naučíte projektové postupy, které se vám budou hodit i nadále (např. pro grantové projekty ze zdrojů města, kraje, rezortů, nadací a nadačních fondů). Do přípravy projektu ale investujete poměrně dost svého času. U většiny OP není možné přípravu projektů zaplatit, a to ani zpětně. Existují však výjimky, o kterých se informujte u vyhlašovatele výzvy. 49

51 2. Necháte si projekt vypracovat od komerční firmy nebo konzultanta Ušetříte vlastní čas a přípravu zaplatíte firmě nebo konzultantovi. Tento postup doporučujeme zejména u projektů stavebních, investičních apod. Učitelé ve škole těžko zvládnou při plném pracovním úvazku připravit technickou projektovou dokumentaci k investičním projektům. Před zadáním studie proveditelnosti si zjistěte následující fakta: zda má vybraná firma dostatečné zkušenosti, poptejte se na reference apod., ověřte si, zda je rozpočet projektu v reálných cenách v místě obvyklých, s konzultanty a firmou raději průběžně spolupracujte, aby se záměr nevyvinul jiným směrem a aby projekt stále sledoval vaše možnosti a potřeby. 4.1 Jak vyplnit projektovou žádost Projektová žádost je dokument v papírové či elektronické formě, který předkládáte poskytovateli dotace uvedenému ve výzvě. Ve stávajícím programovém období se žádosti všech výše uvedených OP vyplňují a předkládají v elektronické formě. Seznam programů s odkazy a volně přístupné webové aplikace jsou k dispozici na Na této webové adrese najdete informační systém Benefit 7+, který je určen pro vyplňování a podávání elektronické žádosti o podporu projektu ze strukturálních fondů. V případě schválení projektu slouží systém i nadále jako rozhraní mezi realizátorem projektu a jeho administrátorem, např. k předávání monitorovacích zpráv nebo podávání žádostí o platbu. 50

52 Ze seznamu operačních programů ( si nejprve vyberete vámi požadovaný. Pro jednotlivé programy a výzvy tu najdete vše potřebné tzv. šablony (např. formulář žádosti včetně příloh, formulář pro monitorovací zprávu, formulář žádosti o platbu). Do systému je potřeba se zaregistrovat (přihlásit). Po registraci si vytvoříte vlastní účet, na kterém můžete zkoušet sepsání cvičné žádosti. Tu pak můžete jakkoliv upravovat až do jejího konečného uložení a odeslání. Pokyny k vyplňování žádostí dopodrobna popisují tzv. příručky pro žadatele pro jednotlivé OP, které jsou vždy volně ke stažení u konkrétní výzvy. Před vyplněním přihlášky si tuto příručku dopodrobna přečtěte a v případě nejasností konzultujte vše s kontaktními osobami uvedenými v dané výzvě. Příručka je závazná v každém detailu, např. i v publicitě (formální úprava, používání loga apod.). Sepsání projektové žádosti trvá i v případě, že máte všechny podklady připravené, několik týdnů. Na sestavení projektové přihlášky si proto raději vyhraďte 1 až 2 měsíce. 4.2 Fáze realizace školního projektu 1. Identifikace problému Projekt začíná nápadem na zlepšení stávajícího stavu. Náměty a nápady lze sbírat různými způsoby (diskuzí, brainstormingem, dotazníkem atd.) a z nich je vhodné následně vybrat podle závažnosti a aktuálnosti problému ty nejvhodnější. 51