UNICORN COLLEGE BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

Transkript

1 UNICORN COLLEGE Katedra ekonomiky a managementu BAKALÁŘSKÁ PRÁCE Řízení a motivace pracovníků v ICT společnosti Autor BP: Jan Rys Vedoucí BP: Ing. Jarmila Zouharová, Ph.D Praha

2

3

4 Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem svou bakalářskou práci na téma Řízení a motivace pracovníků v ICT společnosti vypracoval samostatně pod vedením vedoucího bakalářské práce a s použitím výhradně odborné literatury a dalších informačních zdrojů, které jsou v práci citovány a jsou také uvedeny v seznamu literatury a použitých zdrojů. Jako autor této bakalářské práce dále prohlašuji, že v souvislosti s jejím vytvořením jsem neporušil autorská práva třetích osob a jsem si plně vědom následků porušení ustanovení 11 a následujících autorského zákona č. 121/2000 Sb. V Praze, dne Jan Rys

5 Poděkování Děkuji vedoucímu bakalářské práce Ing. Jarmile Zouharové, Ph.D. za účinnou metodickou, pedagogickou a odbornou pomoc a další cenné rady při zpracování mé bakalářské práce.

6 Řízení a motivace pracovníků v ICT společnosti Management and motivation of employees in ICT company 6

7 Abstrakt Cílem bakalářské práce je analýza pracovní motivace a její vliv na pracovní výkonnost zaměstnanců v ICT společnosti. Bakalářská práce je rozdělena na dvě hlavní části, teoretickou a praktickou. První část práce je věnována teoretickým východiskům, kde se především zabývám řízením pracovního výkonu, motivací, manažerským technikám a koučinku. V praktické části jsou představeny výsledky z výzkumu. Předmětem výzkumného šetření jsou motivační faktory, které se podílejí na pracovní výkonnosti a celkové spokojenosti zaměstnanců ve firmě. Zaměřil jsem se na dvě hlavní skupiny. První tvoří zaměstnanci do třiceti let a druhou skupinou jsou zaměstnanci věkově i pracovně starší, nad 40 let. V závěru práce shrnuji data, která jsou podkladem pro návrh doporučení za účelem vyšší motivovanosti zaměstnanců, které by měly přispět k vyššímu pracovnímu výkonu. Klíčová slova: ICT společnost, řízení, motivace, manažerské techniky, koučink, motivační strategie Abstract The purpose of this thesis is to analyse work motivation and its impact on work efficiency of ICT company employees. Thesis papers are divided into two main parts, theoretical and empirical. The theoretical paper deals with theoretical framework addressing in particular the issues of work performance, motivation, managerial techniques and coaching. The empirical part presents the results of a survey research which focuses on motivation factors affecting professional performance and the overall employee satisfaction in the workplace. The data for the survey were collected from two main groups of employees. One consisted of employees under thirty years of age, the other included senior employees over 40 years of age who possessed more experience. The collected data are summarized at the conclusion. They serve as a basis for a draft recommendation on how to improve employee motivation which should contribute to a higher professional performance. Keywords: ICT company, management, motivation, managerial techniques, coaching, motivational strategy 7

8 Obsah ÚVOD TEORETICKÁ ČÁST Informační a komunikační technologie - ICT Řízení pracovního výkonu Motivace Zdroje motivace Potřeby Návyky Zájmy Hodnoty Ideály Teorie motivace Maslowova teorie potřeb Herzbergova dvoufaktorová teorie McGregorova teorie X a Y Teorie expektance Adamsova teorie efektivity Whiteova teorie kompetence Motivace pracovního jednání Motivační systém Pracovní výkonnost Strategie a řízení odměňování Zaměstnanecké výhody Manažerské techniky Charakteristika manažerských technik

9 4.2 Využití manažerských technik Přínos manažerských technik Konstruktivní kritika Cíle a přínosy kritiky Kritika jako nástroj motivace Koučink Definice koučování Podstata koučování Zlepšování vnímání reality Zvyšování odpovědnosti Osobnost kouče Modely koučování Nadřízený = kouč Sebekoučování Individuální Skupinové Dělení koučinku Přínos koučování PRAKTICKÁ ČÁST Výzkum Metodika sběru dat Popis souboru respondentů Analýza pracovní motivace zaměstnanců v ICT společnosti Analýza pracovní motivace zaměstnanců do 30 let Analýza pracovní motivace zaměstnanců starších 40 let Interpretace výsledků

10 7 Závěr SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ SEZNAM OBRÁZKŮ SEZNAM TABULEK SEZNAM GRAFŮ SEZNAM PŘÍLOH PŘÍLOHY

11 ÚVOD V současné době rychlých ekonomických změn se stále zvyšují nároky na zaměstnance. Je vyvíjen tlak na podávání vyšších a vyšších výkonů. Moderní doba je náročná a složitá, na zaměstnance jsou kladeny daleko větší požadavky. Flexibilita, odpovědnost, samostatnost a výkon jsou považovány za samozřejmost. Pro některé zaměstnance se tato skutečnost může stát stresujícím faktorem a výsledkem může být nepřijetí těchto změn. Právě změny v ekonomickém klimatu mění postupem času i vnímání zaměstnanců. Pokud máme zájem, aby zaměstnanci dosahovali vyššího výkonu, musíme o ně pečovat a odpovídajícím způsobem motivovat. Bez účinné motivace a zájmu nelze dosáhnout požadovaného cíle. Tato práce je zaměřena na řízení a motivaci zaměstnanců v ICT společnosti. Motivace a řízení jsou klíčovými aktivitami každého manažera ve firmě. Různé přístupy v řízení bývají odlišné s důrazem na druh a typ organizace. Obecně však platí: to jakým způsobem manažer vede své lidi, má přímý vliv na efektivitu práce, spokojenost, motivaci a v konečném důsledku i na výkon a výsledek celé organizace. Cílem mé bakalářské práce je zmapovat motivaci zaměstnanců a její vliv na pracovní výkonnost v ICT společnosti, ve které pracuji. Na základě analýzy získaných dat z výzkumného dotazníkového šetření bude provedena interpretace výsledků. Z dosažených výsledků práce budou navržena doporučení managementu. Smyslem bude navržená opatření překlopit do praxe a docílit tím zvýšení efektivity práce dané organizace a mít motivované zaměstnance. 11

12 Práce je členěna na část teoretickou a praktickou. V teoretické části jsou popsány základní poznatky řízení pracovního výkonu, motivace, manažerských technik a koučinku. Teoretická část práce je východiskem pro část praktickou a poslouží k tvorbě výzkumu. Pro výzkumné (dotazníkové) šetření jsem zvolil prostředí firmy, ve které pracuji. Jelikož prostředí firmy dobře znám, zvolil jsem téma motivace zaměstnanců. Zaměřil jsem se na dvě skupiny zaměstnanců do 30 let a nad 40 let. Cílem průzkumu je ověřit stanovené hypotézy: Hypotéza 1 - Odborná školení a certifikace jako motivační faktor mají výraznější vliv na motivaci pracovníků do 30 let. Hypotéza 2 - Zaměstnanci nad 40 let preferují v souladu s Herzbergovou teorií následující způsoby motivace: jistota mzdy, možnost kariérního postupu a pracovní podmínky. Pro získání dat bude sloužit anonymní dotazník, který bude zpracován do výsledných tabulek a grafů. Tento postup mi umožní prozkoumat problematiku motivovanosti z několika úhlů pohledu a zvyšuje míru pravděpodobnosti úspěchu navržených opatření ke zlepšení stávající situace. 12

13 TEORETICKÁ ČÁST 1 Informační a komunikační technologie - ICT Žijeme v době neustálých technologických změn. Rychlost a rozsah těchto změn je naprosto bezprecedentní. Mnohé z těchto významných technologických změn jsou nepochybně spojeny s řadou vzájemně propojených konvergujících technologií, které jsou známé jako informační a komunikační technologie - ICT. Tyto technologie zasahují do každého aspektu našeho života ekonomického, sociálního, politického, kulturního i jiného a vyvolávají velký zájem v souvislosti s jejich současným a budoucím vlivem. V posledních dvou desetiletích jsme svědky rozsáhlého přijetí těchto technologií zejména osobních počítačů, mobilních telefonů a internetu. Rozsáhlá aplikace těchto technologií zasahuje do téměř všech známých ekonomických i sociálních norem. Dnes v mnoha zemích OECD a dalších zemích, většina podniků používá počítač a internet jako rutinní záležitost. I když jsme o těchto technologiích do nedávné doby nevěděli, dnes si život bez u a internetu nedovedeme představit. Informační a komunikační technologie mají a nadále budou mít významné ekonomické dopady. Firmy transformují svoje nabídkové a poptávkové řetězce i jejich vnitřní firemní organizaci tak, aby podporovaly ICT. Vlády restrukturalizují své vnitřní funkce a způsob poskytování jejich služeb a obecně interakci s občany a podniky. Lidé mění svoje spotřební chování. ICT výrazně přispělo k procesu změny ve firmách a to s přímým dopadem na jejich organizační struktury a zaměstnanost. Přímo či nepřímo, ICT technologie mají vliv na konkurenceschopnost firem vyplývající z důsledku zlepšení produktivity a ekonomického růstu. Dopady využití informačních a komunikačních technologií značně přesahují jejich ekonomický vliv. Je tomu tak proto, že informační a komunikační technologie jsou obecné technologie, které lze použít pro širokou škálu každodenních činností. Objevily se nové způsoby individuálního chování, včetně nových nebo modifikovaných prostředků pro osobní komunikaci a interakci. Rychlý nárůst používání krátkých textových zpráv (SMS) v některých částech světa představují jeden z těchto projevů. Využití ICT technologií dalo vzniknout novému fenoménu tzv. digitální propasti, který vyplývá z nerovnoměrného přístupu k novým technologiím a je velmi důležitým sociálním aspektem. 1 1 OECD, OECD guide to measuring the information society Paris: OECD, s

14 2 Řízení pracovního výkonu Jednou z nejdůležitějších personálních činností ve společnosti je řízení pracovního výkonu. Podstatou pracovního řízení je trvalé a průběžné zlepšování pracovního výkonu nejen jednotlivců, ale i týmů a celé organizace. Probíhá na základě ústní dohody nebo písemné smlouvy mezi manažerem a pracovníkem 2. Řízení pracovního výkonu je součástí personalistiky v organizaci. Nástrojem řízení pracovního výkonu je hodnocení. Manažer využívá zpětnou vazbu o skutečném pracovním výkonu pracovníka pro řízení a vedení pracovníka k dosažení požadovaného pracovního výkonu. 3 Pracovní výkon vyjadřuje nejen množství a kvalitu práce dosaženou pracovníkem za určitý čas a s určitým vynaložením nákladů, ale i ochotu, přístup k práci, pracovní chování, frekvenci pracovních úrazů, fluktuaci, absenci, pozdní docházku, vztahy s lidmi v souvislosti s prací a další charakteristiky jedince považované za významné v souvislosti s vykonávanou prací. 4 Samotný proces řízení pracovního výkonu se skládá z několika základních složek, které jsou zachyceny v níže přiloženém obrázku. Mezi složky řízení pracovního výkonu patří dohoda o pracovním výkonu, měření pracovního výkonu, zpětná vazba, pozitivní povzbuzování a dialog. Dohoda o pracovním výkonu zahrnuje nejen požadavky, které jsou na zaměstnance kladeny, ale rovněž i cíle, kterých musí dosáhnout. Další významnou složkou je měření výkonnosti, které je velmi podstatnou součástí procesu. Zpětná vazba je nástrojem pro sdělování výsledků pozorování a hodnocení výsledků pracovního výkonu zaměstnance. Na zpětnou vazbu logicky navazuje také pozitivní povzbuzování jako určitý způsob motivace k vyšším a lepším výkonům zaměstnance. Poslední složkou procesu je pak vzájemný dialog s hodnoceným zaměstnancem, který má možnost se vyjádřit k výsledkům hodnocení pracovního výkonu a spolu s hodnotitelem diskutovat o možných námětech na zlepšení, případně také upravení stanovených cílů tak, aby byly lépe přizpůsobeny schopnostem zaměstnance. 5 2 KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 4. vydání. Praha: Management Press, 2007, s ŠIKÝŘ, M.: Personalistika pro manažery a personalisty. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2012, s KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 4. vydání. Praha: Management Press, 2007, s ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vydání. Praha: Grada Publishing, 2007, s

15 Obrázek 1: Složky řízení pracovního výkonu Dohoda o pracovním výkonu Měření pracovního výkonu Zpětná vazba Pozitivní povzbuzování Dialog Zdroj: Zpracováno podle ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vydání. Praha 2007, s Jedná se o systematický, plánovaný a cyklický proces, který si klade za cíl nastavit ve společnosti kulturu vysokého výkonu. Stále více je tím zdůrazňována potřeba nastavení pracovních míst vytvořených přesně na míru konkrétního zaměstnance. K manažerské práci v rámci řízení pracovního výkonu neodmyslitelně patří zadávání pracovních úkolů. Jednotlivé pracovní úkoly by měli být přizpůsobeny schopnostem jednotlivých pracovníků, měly by být pracovníkovi řádně vysvětleny a objasněny tak, aby je pracovník pochopil správně. Jejich plnění by jej mělo zároveň motivovat k další práci, což není snadný úkol, a proto při jejich tvorbě můžeme využít pomoc v podobě tzv. systému optimálních cílů - SMART. Jednotlivá písmena jeho názvu charakterizují znaky dobře formulovaných cílů. 6 Specifický (specific/stretching) - konkrétní a náročné, tedy jasné, jednoznačné, poctivé, srozumitelné a podnětné Měřitelný (measurable) - měřitelné, tedy vyjádřitelné v pojmech množství, kvality, času a peněz Akceptovatelný (achiavable) - dosažitelné, tedy podnětné, náročné, ale dosažitelné pro schopného a motivovaného jedince Realizovatelný (relevant) - relevantní, odpovídající cílům organizace, tedy aby cíle jednotlivého pracovníka měly vazbu na cíle celé organizace, přispívaly k jejich dosažení Termínovaný (time- framed) - časově určené, tedy termínované, aby bylo jasné, kdy mají být dosaženy 6 KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 4. vydání. Praha: Management Press, 2007, s

16 Cíl řízení pracovního výkonu lze dále rozčlenit do několika menších podcílů 7 : Posilování pravomocí, motivace a odměňování zaměstnanců Zacílení úkolů zaměstnanců na podstatné věci a také způsob jak je správně vykonávat Proaktivní řízení Správně nastavený proces a chování řídících manažerů a vedoucích zaměstnanců Zvyšování potenciálu zaměstnanců Proces řízení pracovního výkonu se snaží dosáhnout kooperace mezi manažery a jejich podřízenými zaměstnanci. V závislosti na reakci manažerů na aktuální potřeby a možnosti svých podřízených i podniku jako celku je vyžadována v řízení pracovního výkonu i velká dávka flexibility 8. Koncepce řízení pracovního výkonu je specifická několika základními principy a charakteristickými rysy. Zaměřuje se na zlepšování pracovního výkonu, rozvoj zaměstnance, uspokojování potřeb a očekávání u všech, kteří jsou zainteresovaní ve spolupráci s organizací a v neposlední řadě se zaměřuje také na vzájemnou komunikaci a diskuzi lidí. Kromě toho by se také řízení pracovního výkonu mělo řídit několika etickými principy a zásadami 9 : Respektování jedince zaměstnanec by rozhodně neměl být vnímán jako nástroj či prostředek, který firma používá k dosahování svých cílů. Naopak by to měl být právě zaměstnanec, který by měl být chápán jako cíl veškerého snažení. Vzájemný respekt tento respekt by měl vycházet jak ze strany zaměstnavatele a firmy jako celku, tak i ze strany zaměstnance. Procedurální spravedlnost, slušnost a poctivost ve smyslu procesního zajištění řízení pracovního výkonu. Zaměstnanci by měla být zajištěna stejná výchozí pozice jako všem ostatním zaměstnancům a také možnost objektivního posouzení jeho pracovního výkonu. Průhlednost umožnění nahlédnutí do hodnoticí dokumentace zaměstnanci, aby mohl posoudit, zda nedošlo v systému hodnocení jeho pracovního výkonu k nějaké chybě. 7 ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vydání. Praha: Grada Publishing, 2007, s ARMSTRONG, M: Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vydání. Praha: Grada Publishing, 2007, s KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. 4. vydání. Praha: Management Press, 2008, s

17 Součástí řízení pracovního výkonu je hodnocení zaměstnanců. Manažer a zaměstnanec spolu komunikují a projednávají dosažení dohodnutých pracovních a rozvojových cílů. Zaměstnanec se může vyjádřit k výsledkům hodnocení a má možnost dohodnout se o nápravě nedostatků či zlepšení svého pracovního výkonu ŠIKÝŘ, M.: Personalistika pro manažery a personalisty. 1. vydání. Praha: Grada, 2012, s

18 3 Motivace Dle Provazníka a Komárkové motivace vyjadřuje skutečnost, že v lidské psychice působí specifické, ne vždy zcela vědomé vnitřní hybné síly pohnutky, motivy, které člověka jeho činnost, chování, prožívání určitým směrem orientují, které ho v daném směru aktivizují a které vzbuzenou aktivitu udržují. 11 Základní paradigma motivace tvoří interakce několika činitelů, ale především je třeba si uvědomit, že smysluplnost motivace spočívá v dosažení nějakého cíle a že tento cíl vyjadřuje nějakou vnitřní potřebu člověka. Proto je cílem dosažení uspokojení nějaké potřeby, která byla vzbuzena jako reakce na nějaký nedostatek v organismu nebo vnějších podmínkách života individua. 12 Motivace představuje soubor činitelů představujících vnitřní hnací síly jeho činnosti, které usměrňují lidské jednání a prožívání. Motivace znamená vytvořit u lidí vnitřní zájem, ochotu a chuť se angažovat při plnění jim svěřených úkolů. Prvotním impulsem motivace určitého chování je motiv. 13 Motiv znázorňuje určitou jednotlivou vnitřní psychickou sílu - popud, pohnutku, která člověka - jeho činnost - určitým směrem orientuje, která ho v daném směru aktivizuje a která vzbuzenou aktivitu udržuje. Motiv představuje psychologickou pohnutku, příčinu či důvod určitého lidského chován či prožívání, dává mu psychologický smysl. 14 S pojmem motivace je úzce spjat pojem stimulace. Stimulace znamená vnější působení na psychiku člověka, v jehož důsledku dochází k určitým změnám jeho činnosti prostřednictvím změny psychických procesů, prostřednictvím změny jeho motivace. 15 Základní rozdíl mezi pojmy motivace a stimulace je jejich působení na psychiku člověka. Zatímco motivace působí zevnitř, stimulace je vnější působitel. 11 PROVAZNÍK, V., KOMÁRKOVÁ, R.: Motivace pracovního jednání. Praha: Vysoká škola ekonomická, s NAKONEČNÝ, M.: Základy psychologie. 1. vydání. Praha: Academica., s BEDRNOVÁ, E., JAROŠOVÁ, E., NOVÝ, I.: Manažerská psychologie a sociologie: nejnovější trendy a postupy. Praha: Management Press, 2012, s PROVAZNÍK, V., KOMÁRKOVÁ, R.: Motivace pracovního jednání. Praha: Vysoká škola ekonomická, s PROVAZNÍK, V., KOMÁRKOVÁ, R.: Motivace pracovního jednání. Praha: Vysoká škola ekonomická, s

19 3.1.1 Zdroje motivace Motivace jednoznačně ovlivňuje lidské chování a jednání. Hlavním úkolem pracovní motivace je vyvolat zájem, snahu a především chuť pracovat, tedy plnit přidělené úkoly ještě lépe a s větším nasazením a zaujetím. Motivace nevznikne sama od sebe, ale musí mít nějaké důvody, takzvané zdroje. Jedná se o některé stavy či činnosti, které způsobují vznik motivace. Jedná se o zdroje motivace. Mezi základní zdroje motivace patří: 16 Potřeby Návyky Zájmy Hodnoty Ideály Motivace nezávisí pouze na potřebách, ideálech, návycích, zájmech, či hodnotách, kterým je přiřazována velká váha. Nejdůležitější položkou je subjektivní pocit, který zapříčiňuje její vznik Potřeby V psychologii je potřeba chápána jako člověkem prožívaný, ne vždy zcela uvědomovaný nedostatek něčeho pro daného jedince subjektivně významného (důležitého, potřebného), jako základní zdroj motivace veškeré lidské činnosti. 17 Potřeba je takový stav, kdy člověk pociťuje nějaký nedostatek, věci či činnosti, a chce tento pocit změnit, zbavit se nedostatku. Potřeby jsou subjektivního charakteru. Po dosažení splnění potřeb, lze konstatovat, že motivace proběhla úspěšně. Potřebou lze chápat například potřebu pracovníka být za odvedenou činnost pochválen. Uvědomí si své pracovní nedostatky a začne intenzivně pracovat na jejich odstranění Návyky Člověk během života provádí některé činnosti často, jiné pravidelně. Pokud provádí tyto činnosti velmi často, stanou se tyto aktivity pro člověka automatické. Začne je provádět automaticky, aniž by si tento návyk uvědomoval. Jedná se tedy o zautomatizovanou, opakovanou činnost člověka během určité situace. Tím je například ranní hygiena, či každodenní chození do práce. 16 PROVAZNÍK, V., KOMÁRKOVÁ, R.: Motivace pracovního jednání. Praha: Vysoká škola ekonomická, s PROVAZNÍK, V., KOMÁRKOVÁ, R.: Motivace pracovního jednání. Praha: Vysoká škola ekonomická, s

20 3.1.4 Zájmy Zájem je jakýmsi trvalejším zaměřením jedince na určitou oblast předmětů či jevů, které je spojeno s aktivizací jeho činnosti. 18 Jedná se tedy o činnosti, na něž je člověk více zaměřen, řadí se tedy mezi oblíbenější. Jednotlivé zájmy jsou individuální, každý člověk preferuje něco jiného. Volba zaměstnání bývá velmi často spjata s tím, oč se člověk zajímá Hodnoty Hodnoty si člověk utváří v průběhu svého života. Tvorba hodnot je závislá na životních událostech, dále také působení mnoha lidí a názorů, s nimiž přijdeme do styku. Tyto skutečnosti nejen poznává, ale také hodnotí, tj. přisuzuje jim určitou hodnotu, význam, důležitost. 19 Tímto si člověk vytváří vlastní hodnoty, které pro něj mají význam a stanou se motivujícím prvkem. Lze konstatovat, že existuje celá řada hodnot, které jsou většinou lidí řazeny mezi ty nejdůležitější. Mezi tyto hodnoty patří zdraví, láska, rodina, práce, peníze Ideály Ideálem rozumíme určitou ideovou, názornou představu něčeho subjektivně žádoucího, pozitivně hodnoceného, co pro daného jedince představuje jakýsi cíl jeho snažení, skutečnost, o kterou více či méně usiluje, o jejíž dosažení se více či méně snaží. 20 Každý má jak jiné hodnoty, tak jiné ideály, to je velmi nutné si uvědomit. Častokrát bývají vzorem dětí jejich rodiče. Příkladem může být pracovník, jehož ideálem je jeho nadřízený. 18 PROVAZNÍK, V., KOMÁRKOVÁ, R.: Motivace pracovního jednání. Praha: Vysoká škola ekonomická, 2004, s PROVAZNÍK, V., KOMÁRKOVÁ, R.: Motivace pracovního jednání. Praha: Vysoká škola ekonomická, 2004, s PROVAZNÍK, V., KOMÁRKOVÁ, R.: Motivace pracovního jednání. Praha: Vysoká škola ekonomická, 2004, s

21 3.2 Teorie motivace Teorií motivace se zabývala celá řada velmi významných psychologů, která přicházela s nejrůznějšími názory, které se týkají motivování zaměstnanců. V následující části bude uveden pouze výčet a stručný popis jen některých, nejvýznamnějších teorii, které jsou pro tuto práci: Maslowova teorie potřeb Herzbergova dvoufaktorová teorie McGregorova teorie X a Y Teorie expektance Adamsova teorie efektivity Whiteova teorie kompetence Jednotlivé motivační teorie můžeme rozdělit podle různých hledisek. Jsou jimi například teorie pracovního jednání, teorie obecné, teorie motivačního procesu a teorie poznání motivačních příčin. Dělit lze teorie motivace dle přesvědčení autorů například na teorie behaviorální, psychoanalytické, kognitivní a další Maslowova teorie potřeb Jedna z nejčastěji zmiňovaných teorií motivace je teorie hierarchie potřeb, která byla definována americkým psychologem Abrahamem Haroldem Maslowem. Jedná se o obecnou teorii motivace, to znamená, že je zaměřena na jiné okolnosti a ne přímo na pracovní prostředí. Základní myšlenka této teorie je postupné uspokojování potřeb, které Maslow rozděluje na potřeby deficitní a růstové. Deficitní jsou takové potřeby, které potřebujeme nutně uspokojovat, abychom fyzicky nebo psychicky nestrádali. Růstové potřeby jsou zaměřené na profesní rozvoj a další motivaci k dosahování vytyčených cílů. 21 BLAŽEK, L.: Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, s

22 Obrázek 2: Maslowova hierarchie potřeb Zdroj: VYSEKALOVÁ, J. Chování zákazníka. Praha, 2011, s. 21 Nejdůležitějšími potřebami dle Maslowa jsou potřeby fyziologické, pokud nedojde k jejich uspokojení, nemůže dojít k uspokojení potřeb nadřazeným. Až ve chvíli, kdy dojde k uspokojení deficitních potřeb, je na řadě uspokojování potřeb růstových. Nastává proces zvaný funkční autonomie, který vyjadřuje, že růstové potřeby nejsou přímo navázané na potřeby deficitní. Fyziologické potřeby patří do skupiny základních životních potřeb, kam řadíme vylučování, spánek, jídlo a pití, hlad a žízeň. Výše v pyramidě jsou potřeby bezpečí. Jedná se především o zdraví, rodinné zázemí, ale i zaměstnání a finanční příjem. V další úrovni jsou potřeby sounáležitosti a lásky - potřeby být ve společnosti přijímán a někam patřit. Dále hierarchicky navazují potřeby uznání, kognitivní potřeby a potřeby estetické. Nejvýše v pyramidě jsou potřeby seberealizace. Jde o sebenaplnění a nalezení vlastního potenciálu PAUKNEROVÁ, D.: Psychologie pro ekonomy a manažery. 2. přepracované a aktualizované vydání. Praha: Grada, 2006, s

23 3.2.2 Herzbergova dvoufaktorová teorie Specifickou teorií motivace je takzvaná dvoufaktorová teorie motivace, jejímž objevitelem byl americký psycholog Frederick Herzberg. Tato teorie bývá označována jako motivačně hygienická. Popisuje dva základní faktory - hygienické a motivační. Hygienické faktory jsou takové faktory, jejichž absence způsobuje nespokojenost, ale přítomnost těchto faktorů nevede ke spokojenosti zaměstnanců. Mezi tyto faktory můžeme zařadit pracovní podmínky, platové podmínky, mezilidské vztahy, vztahy se spolupracovníky apod. Motivační faktory jsou takové faktory, jejichž absence nevede k nespokojenosti, ale přítomnost těchto faktorů vede ke spokojenosti zaměstnanců. Mezi tyto faktory se řadí možnost profesního a kariérního růstu, určitá zodpovědnost, pracovní úspěch a uznání, smysl samotné práce. 23 Obrázek 3: Herzbergova teorie Zdroj: Vlastní zpracování autora 23 PROVAZNÍK, V., KOMÁRKOVÁ, R.: Motivace pracovního jednání. Praha: Vysoká škola ekonomická, 2004, s

24 3.2.3 McGregorova teorie X a Y Další z teorií, která se zabývá motivací, je teorie X a Y. Autorem této teorie byl americký profesor managementu Douglas McGregor. Jeho teorie definuje dva naprosto odlišné typy pracovníků X a Y. První pracovník X je přirozeně nepracovitý, o práci nejeví zájem. K práci nemá a není si schopen najít motivaci a nechce mít žádnou zodpovědnost. K tomu je naprostým protikladem pracovník Y, který pracuje rád, je pro práci zaujatý, motivovaný a rád přebírá zodpovědnost. Pracovník X vyžaduje autoritativní způsob řízení, systém odměny a trestu. Naopak pracovníka Y je vhodné řídit liberálním způsobem a dát mu dostatek prostoru pro vlastní iniciativu Teorie expektance Objevitelem této teorie byl americký profesor managementu Victor Vroom. Teorie vychází z kognitivních motivačních teorií a zaměřuje se na vysvětlení motivů, které ovlivňují pracovní jednání. Podle této teorie je motivace člověka závislá na subjektivní hodnotě výsledku jednání a na očekávání pravděpodobnosti, že toto jednání skutečně povede k očekávanému výsledku. Tato teorie se opírá o dva základní pojmy 25 : Expektance znamená očekávání, subjektivní pravděpodobnost, že dané pracovní jednání skutečně povede k očekávanému výsledku. Valence je subjektivní hodnota výsledku jednání, resp. očekávané uspokojení, k němuž motivované pracovní jednání povede. Takto vypadá formální vyjádření expektanční teorie podle Bedrnové a Nového (2007): M = f (V x E) M ( 0, 1 ) - úroveň motivace V ( 0, 1 ) - valence E ( 0, 1 ) expektance 24 PROVAZNÍK, V., KOMÁRKOVÁ, R.: Motivace pracovního jednání. Praha: Vysoká škola ekonomická, 2004, s BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. a kol.: Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press, 2007, s

25 3.2.5 Adamsova teorie efektivity Tato teorie je známa také pod názvem Teorie spravedlnosti. Autorem této teorie byl americký behaviorální psycholog John Stacey Adams. Jedná se o teorii, kde pracovník porovnává odměnu za jeho výkon a snahu, s odměnou a výkonem ostatních pracovníků ve stejném oboru, ale i v jiných firmách a podnicích. Při tom pracovník sleduje výkony ostatních pracovníků, jejich úsilí jakým pracovali a kontroluje, zda nebyl nespravedlivě odměněn. Teorie je založena na předpokladu, že když je pracovník odměňován spravedlivě, je pak více motivován Whiteova teorie kompetence Autorem této teorie byl americký psycholog Robert W. White. Kompetence je zde chápána ve významu schopnost nebo způsobilost. 26 Kompetence je zde chápaná ve smyslu prokázat své schopnosti. Teorie kompetence v pracovní činnosti znamená to, že pracovník se snaží ukázat své schopnosti, má snahu ukázat to, co umí. Pracovník chce také získat uznání, respekt od druhých. Podle V. Provazníka je potřeba kompetence blízká potřebě vysokého výkonu, ale není s ní totožná. 27 V této teorii porovnává pracovník svoje výkony s ostatními zaměstnanci a má snahu ukázat ostatním, co dokáže. V praxi je tato teorie využívána vedoucími pracovníky tak, že přidělují svým podřízeným nepatrně náročnější úkoly, než jsou jejich schopnosti. Pracovník se snaží ukázat, že i tyto náročnější úkoly je schopen splnit. 3.3 Motivace pracovního jednání Motivace pracovního jednání je velmi důležitá pro to, aby pracovník podával výkon, který se od něj očekává, nejlepší variantou pro zaměstnavatele je, pokud pracovník zaměstnavatelova očekávání překonává. Motivovat pracovníky lze nejen peněžně, ale i sociálně. U velkých korporací je zaběhlý systém odměňování a zaměstnaneckých výhod základním kamenem. V dnešní době pro racionálně myslící a talentované lidi nebude vidina vysokého platu tím nejdůležitější faktor, podle nějž se budou rozhodovat. Lidé potřebují na svém pracovišti pohodu, přátele, sociální jistotu, dobré zázemí, možnost uplatňovat své názory, vědět co se od něj očekává, pochvalu či ocenění za odvedenou práci, podporu nadřízeného, mít pocit, že jeho práce má smysl a přispívá tak k plnění plánu či vize firmy, možnost učit se novým věcem, rozvíjet se a s tím související kariérní růst. 26 PROVAZNÍK, V., KOMÁRKOVÁ, R.: Motivace pracovního jednání. Praha: Vysoká škola ekonomická, s PROVAZNÍK, V., KOMÁRKOVÁ, R.: Motivace pracovního jednání. Praha: Vysoká škola ekonomická, 2004, s

26 Jelikož každý člověk preferuje jiné motivační faktory, je velmi nutné tyto faktory odhalit a posléze začít je začít vytvářet. Důležitou roli ve firmách zaujímají odborníci v této problematice, jsou jimi nejen psychologové, ale i manažeři by měli mít základní znalosti metod a postupů vedení a motivace pracovníků. Důležité je, aby pracovníci chtěli pracovat, uměli pracovat, rádi pracovali a také uměli odpočívat Motivační systém Motivační systém zahrnuje pravidla a postupy nutné pro motivovanost pracovníků s cílem dosažení vysokého pracovního výkonu, kdy jsou využívány všechny známé motivační prvky. Ke každému pracovníkovi je nutné přistupovat individuálně. Každý člověk je jiný a každého je tedy třeba motivovat trochu jiným způsobem, nicméně tento systém by měl být pokud možno univerzální. V rámci rozsahu této práce by tedy měl vyhovovat obecným požadavkům na motivaci plynoucích z podstaty projektového řízení a teorie omezení. Úkolem managementu společnosti je navrhnout na základě aktuálních poznatků v oblasti motivace a řízení pracovníků takový motivační systém, aby vyhovoval dané společnosti a zajistil vysokou motivovanost a výkonost pracovníků Pracovní výkonnost Motivováním pracovníka je sledováno především za účelem zvýšení jeho pracovní výkonnosti. K tomu aby pracovník v zaměstnání dosahoval vysokého výkonu nestačí jen jeho motivace, ale i další individuální předpoklady, schopnosti a dovednosti. Pracovní výkon je definován funkcí těchto předpokladů a motivace: V - výkon M - motivace S schopnosti V = f (M x S) 28 LAUFER, H.: 99 tipů pro úspěšné vedení lidí. Praha: Grada, 2008, s LAUFER, H.: 99 tipů pro úspěšné vedení lidí. Praha: Grada, 2008, s

27 Pokud je ale pracovník příliš motivován, jeho výkonnost klesá a dostaví se efekt tzv. přemotivování. V tomto případě se snaží něčeho tak usilovně dosáhnout, že se mu to daří podstatně hůře. Tento efekt je znám a popisuje ho Yerkes Dodsonův zákon, který je zachycen v následujícím grafu. 30 Obrázek 4: Závislost výkonu na motivaci Yerkes-Dodsonův zákon Zdroj: PROVAZNÍK, V. Motivace pracovního jednání. Praha, 2004, s Strategie a řízení odměňování Smyslem řízení odměňování je odměňovat zaměstnance spravedlivě, lidé musí cítit, že se s nimi zachází správně a spravedlivě v souladu s jejich výkonem s jejich prospěchem pro organizaci. Je nutné, aby zaměstnanci byli slušně odměněni za hodnotu, kterou vytvořili. To znamená, že za stejnou práci budou odměněni všichni stejně. Dále je nutné motivovat, získat a udržet si výkonné a kvalitní pracovníky. Vytvořit si systém odměňování, který zahrnuje jak peněžní tak nepeněžní odměny. Udržovat pozitivní zaměstnanecké vztahy a postupy v odměňování propojit s cíli podnikání a s hodnotami pracovníků. Pracovníci musí vědět, jak systém funguje a jak na ně působí PROVAZNÍK, V., KOMÁRKOVÁ, R.: Motivace pracovního jednání. Praha: Vysoká škola ekonomická, 2004, s ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vydání. Praha: Grada Publishing, 2007, s

28 Souhrnný přehled základních prvků odměňování dle Armstronga: 32 Základní peněžní odměna odměna v podobě pevné části platu či mzdy, představující pro zaměstnance kompenzaci za jeho odvedený pracovní výkon. Dodatky k základní peněžní odměně další peněžní odměny odvíjející se od výkonu, dovedností a schopností zaměstnance. Na rozdíl od základních peněžních odměn jsou označovány jako pohyblivé části platu či mzdy, do které spadají příplatky, individuální a výkonnostní odměny, mimořádné odměny (bonusy), prémie, provize a odměny dle kvalifikace nebo schopností. Celkové výdělky dány součtem základní peněžní odměny a její dodatečných odměn, které v úhrnu tvoří peněžní částky předávané zaměstnancům. Zaměstnanecké výhody známé také jako zaměstnanecké benefity, které jsou zaměstnancům poskytovány navíc k jejich peněžním odměnám. Nejsou vázány na odvedený pracovní výkon, ale vedou k vytváření pocitu sounáležitosti mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem. Celková odměna souhrn veškerých peněžních odměn (celkových výdělků) a zaměstnaneckých výhod, kterými zaměstnavatel obměňuje své zaměstnance. Nepeněžní odměny souvisí s utvářením pocitu spokojenosti pracovníka, s jeho užitečností a neformálním uznáním. Odměňování tohoto druhu koresponduje s osobností pracovníka a jeho individuálními potřebami. Úroveň mezd a platů základní sazby mezd a platů, které vyplývají z relace k tržním sazbám a hodnocení příslušné práce. Mzdové/platové struktury jednotlivé úrovně mezd a platů sdružující se do tzv. stupňů, kterým je vymezeno určité mzdové a platové rozpětí Zaměstnanecké výhody 33 Zaměstnanecké výhody, neboli benefity jsou velmi důležitým prvkem motivace. V současné době se v boji o pracovní sílu na trhu práce musí nabídnout více než konkurenti. Mezi zaměstnanecké výhody můžeme zahrnout celou řadu služeb, požitků a sociální péče. Pracovníci dostávají benefity ke mzdě. 32 ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vydání. Praha: Grada Publishing, 2007, s DVOŘÁKOVÁ, Z.: Management lidských zdrojů. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2007, Beckovy ekonomické učebnice, s

29 Mezi cíle, které vedou zaměstnavatele k poskytování zaměstnaneckých výhod, patří: Poskytovat takový soubor celkových odměn, který by byl atraktivní a konkurenceschopný a především takový soubor odměn, který umožní jak získat, tak i udržet kvalitní a výkonné pracovníky. Uspokojit osobní potřeby zaměstnanců. Poskytnout některým lidem daňově zvýhodněný způsob odměny. Posílit oddanost, loajalitu a vědomí závazků zaměstnanců vůči organizaci. Mezi zaměstnanecké výhody, jež jsou podniky nejčastěji využívány lze řadit například možnost využívat služební automobil, mobilní telefon, služební počítač, příspěvky na stravování, zvýhodněný nákup produktů zaměstnavatele, placená dovolená, příspěvek na penzijní připojištění a mnohé další. V současné době nabývá na popularitě cafeteria system, čili systém benefitů pro zaměstnance, v němž si každý zaměstnance vybere sám, které benefity chce využívat, obdobně jako při výběru jídla z menu v jídelně či bufetu. Odtud tedy pojem cafeteria DUCHOŇ, B.: Management: integrace tvrdých a měkkých prvků řízení. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2008, s

30 4 Manažerské techniky Britský autor Armstrong definuje manažerské techniky jako systematické a analytické metody používané manažery při přijímání rozhodnutí, zlepšování výkonnosti a efektivnosti a zejména při plánování a kontrole. 35 V minulosti zažil výkonný management převrat v manažerských technikách a nástrojích. Pojem manažerský nástroj zahrnuje široké spektrum manažerských technik a přístupů od jednoduchého plánování po složité organizační nástroje, které napomáhají vytvářet nové filosofie v obchodím světě. Držet krok v dnešní moderní době, do které jsou manažerské techniky a přístupy ponořené, není úplně jednoduché. Podstatné je se v nich orientovat a umět je v praxi správně využít. Manažer se musí umět rozhodnout, který přístup zvolí pro konkrétní problém. V mnohých situacích je volba přístupu k řešení problému činěna ve složitých a dynamických podmínkách, ve změnách vnitřního a vnějšího prostředí s minimálním množstvím vstupních informací. Tato situace vyvolává vysokou odpovědnost managementu za výběr a použití těch správných nástrojů a technik. V praxi se nejčastěji setkáváme s následujícími manažerskými nástroji: Strategické plánování je proces, který nám říká, jak podnikat a jak dosahovat stanovených cílů. Tento způsob vyžaduje hodnocení plného potenciálu řízení, stanovených cílů a využití lidských zdrojů, které jsou nezbytné pro dosahování cílů. Jedná se o systematický průběh požadavků a odpovědí na kritické oblasti, které řeší management. Strategické plánování by mělo obsahovat popis organizace, vize a společných hodnot, zaměření směřovat na podnikatelský potenciál a neustále vyhledávat nové příležitosti. Dále je nutné porozumět potřebám zákazníka, analyzovat silné a slabé stránky a srovnání s konkurencí, vyvinout koncept, který bude výhodou pro společnost a konkurenceschopný. U strategického plánu je nutné definovat očekávání a stanovit jasné a konkrétní cíle, připravit program a plán aplikace strategie, stanovit plán kontinuálního vzdělávání, provádět pravidelný monitoring výkonnosti a poskytovat zpětnou vazbu na základě získaných dat ARMSTRONG, M., STEPHENS, T.: Management a leadership. Praha: Grada, 2008, s ARMSTRONG, M., STEPHENS, T.: Management a leadership. Praha: Grada, 2008, s

31 Benchmarking napomáhá zlepšovat výkon činností pomocí identifikace a aplikováním těch nejvyšších aktivit, které využívají ty nejlepší konkurenční společnosti. Podstatou je identifikování nejlepších příkladů a porozumění postupům, které jsou využívány k dosahování cílů. Společnost převezme ty nejlepší činnosti konkurence upravené na míru interním podmínkám a inovuje je, nekopíruje. 37 Měření spokojenosti zákazníků metoda, která je zaměřená na požadavky zákazníků a pomáhá nacházet řešení. Zjišťování potřeb zákazníků je podstatné pro jejich uspokojování. Společnosti sbírají tyto informace pro eliminaci překážek k maximální spokojenosti zákazníka. Pokud management využije tuto metodu, měl by se především aktivně dotazovat zákazníků k zachycení rozsahu činností, sledovat zpětnou vazbu a spokojenost zákazníka, analyzovat výsledky z výzkumů, vždy se poučit a navrhovat a aplikovat změny pro zlepšení spokojenosti zákazníka. 38 Stanovení vize a poslání vyjádření vize a poslání popisuje stav, který chce management dosáhnout. Jednotlivé části vize jsou kombinovány za účelem hodnot a cílů. Vrcholový management je zodpovědný za vizi společnosti a za její dodržování. Vize jsou využívány interně a externě. Interně napomáhá přemýšlet o strategii, především v době změn, definuje standardy prováděných činností, inspiruje zaměstnance být více produktivní ve společných cílech a být lídry, je zaměřena na etický rámec společnosti. Odměňování podle výkonu tento systém je jedním z motivačních technik manažera. Systém je zaměřen na zvýšení osobní odpovědnosti daného zaměstnance se zájmem zlepšit výkon činností, v chování k manažerovi a celé společnosti. Nejtěžší složkou systému je nastavení měřících prvků a hodnotících mechanizmů, podle kterých bude každý zaměstnanec odměňován. Odměňování podle výkonu se rozděluje na dvě složky: měření výkonu systému a kompenzační metody, měření výkonu a provádění měření. Aby byl systém efektivní, musí být vyvinut tak, aby byl ztotožněn s krátkodobými a dlouhodobými strategickými cíli. Strategie růstu růstové strategie jsou zaměřené na zdroje a aplikování příležitostí pro růst. Strategie říká: ziskový růst je výsledkem více faktorů než štěstím, může být aktivně zaměřen a řízen. Růstová strategie umožňuje upravovat cíle a způsoby, 37 ARMSTRONG, M., STEPHENS, T.: Management a leadership. Praha: Grada, 2008, s ARMSTRONG, M., STEPHENS, T.: Management a leadership. Praha: Grada, 2008, s

32 které vybízejí k identifikaci nových trendů. Důraz musí být kladen na získávání nových zaměstnanců. Růstovou příležitost lze nacházet jak v interním, tak v externím prostředí. 39 TQM (Total Quality Management) je systematický přístup zajištění kvality výsledku poskytovaných služeb. Kvalita výsledku je zajištěna na základě potřeb zákazníka. Pravidelným procesem TQM je zlepšování kvality a její zvyšování, spokojenost zákazníka a snižování vad kvality. K zajištění dosažených úspěchů musí být zachovány následující pravidla: musíme porozumět současným a budoucím potřebám zákazníka, poskytovat takové služby, které jsou efektivní a splňují požadavky TQM. 40 Segmentace zákazníků rozdělení trhu do jednotlivých zákaznických skupin. Segmentace jednotlivých zákazníků může sloužit jako nástroj zákazníkových potřeb. Nejvíce efektivity dosáhneme tím, když se zaměříme na segmenty, které jsou nejproduktivnější. Při segmentaci se manažer musí zaměřit na rozdělení teritoria do měřitelných segmentů, musí brát v úvahu potenciál, který se pravidelně analyzuje, investovat zdroje do oblastí s vysokým potenciálem. 41 Obrázek 5: Stručný přehled manažerských technik Zdroj: Manažerské techniky (nástroje). [online]. [cit ]. Dostupné z: 39 ARMSTRONG, M., STEPHENS, T.: Management a leadership. Praha: Grada, 2008, s ARMSTRONG, M., STEPHENS, T.: Management a leadership. Praha: Grada, 2008, s ARMSTRONG, M., STEPHENS, T.: Management a leadership. Praha: Grada, 2008, s

33 4.1 Charakteristika manažerských technik Všechny metody lze charakterizovat jako systematické a analytické. V mnoha metodách musí být manažer kvalifikovaný, neboť jsou objektivní a při rozhodování jde o minimalizaci subjektivity. Systematické metody jsou specifické a často vzájemně souvisí s metodami, které řeší daný problém. Jsou podkladem pro přijmutí rozhodnutí nebo za účelem zvýšení výkonnosti. Manažerům pomáhá tvořit rámec, ve kterém mohou uplatňovat své dovednosti. Analytické metody slouží k systematickému přezkoumání a řeší klíčové body. Analýza je orientovaná na fakta a poskytuje strukturu a terminologii, které jsou podkladem pro komunikaci. Umožňuje manažerovi přijímat rozhodnutí. Kvantifikované metody jsou uplatňovány v předpovědi budoucích trendů a jsou vyjadřovány ve finančních termínech. Techniky jsou orientovány na finanční stránku, tedy i odměňování za výkon a k porovnání výsledku s rozpočty nebo stanovenými cíli. Statistické a matematické metody potřebné k analýze dat, možných směrů řešení a k indikaci rozhodnutí. Matematické modely situací pomáhají manažerovi pracovat s určitou nejistotou a mohou odkryté určité důsledky řešení ve finančních hodnotách. Objektivní metody metody zaměřené na koncentraci systematické analýzy, výsledky se kvantifikují a manažer může být v této metodě jednotlivý Využití manažerských technik Manažerské techniky jsou předmětem plánování, organizování, vedení a kontroly. Obecně se dá s manažerskými technikami počítat všude tam, kde je řídící pracovník, který vede lidi. Využití je dále obecně rozčleněno na oblasti, ve kterých se uplatňují: Obecný management Marketing management Provozní management Finanční management Personální management 42 BLAŽEK, L.: Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. Praha: Grada, 2011, s

34 Věda a výzkum managementu Výkonnost a efektivita 4.3 Přínos manažerských technik Techniky tvoří základ pro přínos manažerského řízení. Hlavní přínos je v systematickém, analytickém a kvantifikovaném podkladě. Cyklus nepřetržitého získávání a analyzování dat, definování problémů, stanovování cílů, hledání možných řešení, budování nových modelů a strategií, analýza výkonů a přínosů, tak aby mohly být přijaty nápravná opatření jiná řešení Konstruktivní kritika Kritika je jednou z nejnáročnějších komunikačních dovedností. Nesprávnou formou vedená kritika má negativní dopad na sebevědomí člověka. Bez zdravé kritiky to v zaměstnání ani v soukromém životě nejde. Kritika je nutná a součástí běžného života každého z nás. Původ slova kritika pochází z řečtiny kritike takhne, které původně znamenalo umění hodnotit, tedy posoudit hodnotu něčeho. Také tedy něco dobrého, ne jen negativního. V dnešní době je kritika chápána spíše negativně, lidé si často upřímnou otevřenou komunikaci berou osobně a to bez ohledu na věk, vzdělání, inteligenci a postavení. Je tedy otázkou, jak dosáhnout efektivní kritiky k vyššímu výkonu podřízených a jejich motivovanosti. Snahou mnohých, výkonných manažerů je přistoupit rovnou k věci z bodu A do bodu B a to z důvodu nedostatku času. Technicky jde správný proces. Snahou je věci zlepšit nebo napravit. Aby byla kritika pro výkon práce efektivní, je dobré si vždy položit otázku: Co Ty konkrétně jsi udělal pro to, aby se to člověk, kterého kritizuješ, naučil nebo aby danou situaci zvládnul? Většina manažerů používá techniku kritiky za účelem zlepšení nebo nápravy. Ne vždy se jedná o zákeřné či úmyslné jednání. Pravidlem je, aby jednání probíhalo v klidném prostředí za zavřenými dveřmi s dostatkem času. Důležitým bodem je zmínit se o věcech, které daný podřízený dělá dobře a vyjádřit pochvalu MATULÍK, A.; HRDLOVIČ, M.: Manažerské metody a techniky. VŠB Ostrava: Dostupný na: 44 LAHNEROVÁ, D.: Asertivita pro manažery. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, s

35 4.5 Cíle a přínosy kritiky Cílem kritiky je poskytování zpětné vazby manažerem ke svým podřízeným. Během jednání by dotyčný přijímající kritiku měl vědět, co konkrétně dělá špatně, musí vědět v čem konkrétně chybuje, aby mohl učinit nápravu a zlepšit se. Samotná kritika je tak neoblíbená, nepříjemná činnost, která v sobě skrývá spoustu příležitostí v manažerském jednání. Pomocí úspěšné kritiky lze dosahovat vysokých cílů, vést úspěšně tým a zvyšovat pracovní výkon týmu. 45 Obrázek 6: Přínosy kritiky Zdroj: Rychtaříková, Y. Kritikou a pochvalou k vyšší motivaci zaměstnanců. Praha, 2008, s RYCHTAŘÍKOVÁ, Y.: Kritikou a pochvalou k vyšší motivaci zaměstnanců: nejnovější trendy a postupy. Praha: Grada, 2008, s

36 4.6 Kritika jako nástroj motivace S kritikou je potřeba začít tehdy, pokud je to zapotřebí, tedy okamžitě. Kritiky se též využívá při hodnotících pohovorech, ale je důležité ji využívat i během celého roku, jako formu motivace a výchovy svých podřízených. Nejlepší je tedy kritiku podat ihned, jakmile si daná situace žádá nápravu. Kritika znamená vždy pro zaměstnance šok a nepříjemnou situaci, proto je potřeba vždy volit přijatelnou formu. 46 Základní příčinou nesprávné motivace je přehlcenost manažerů úkoly, kdy zapomínají na své zaměstnance. To má v konečném důsledku dopad na pokles morálky a v některých případech může končit odchodem zaměstnance. Chybou je domnívat se, že dobře vykonaná práce je samozřejmostí, dále podcenění nefinanční motivace a manažerského jednání, které mají negativní dopad na motivaci. Výtkou je nesprávná motivace zaměstnanců k jednání, které nejsou v souladu se zájmy organizace. Důležitým faktorem v pracovním procesu je motivace a musí být předmětem každého manažera, ať v dlouhodobém či krátkodobém časovém horizontu. Kritika jako jeden z nástrojů motivace je účinná tam, kde se manažeři zaměřují na výchovu a potenciál svých podřízených k dosažení těch nejvyšších cílů RYCHTAŘÍKOVÁ, Y.: Kritikou a pochvalou k vyšší motivaci zaměstnanců: nejnovější trendy a postupy. Praha: Grada, 2008, s URBAN, J.: 10 nejdražších manažerských chyb: jak snadno a účinně předcházet nedostatkům v práci. Praha: Grada, 2010, s

37 5 Koučink Termín koučink je v dnešní době hojně používán pro označení nejrůznějších přístupů v jednání s lidmi. Koučink je metodou školící a poradenskou. Pro metodu je charakteristické, že trenér neposkytuje rady a doporučení, ale je zaměřen na vyhledávání řešení. Termín pochází z anglického slova coach, jehož význam je vést či trénovat. Úplně původní význam slova coach je kočár, tedy pomocný prostředek k cestování, pomocí kterého se můžeme vydat na cestu za stanovenými cíli a dosáhnout jich. Slovo coach se poprvé objevilo v roce 1848 jako označení pro soukromého opatrovníka univerzitních studentů. Počátkem roku 1885 se začalo mluvit o koučování v oblasti sportu a od roku 1976 začal používat Timothy Gallwey koučink i v pracovním prostředí. Vznik koučinku jako profese bylo na konci 80. Let v USA. V poslední době zažívá v Evropě obrovský vzrůst. V České republice pronikl před několika lety a získal si mnoho příznivců a jeho obliba v rozvoji lidí roste velmi rychle. Zakladateli koučinku v USA a Evropě jsou Timothy Gallwey a John Whitmore. V současné době můžeme pojem koučinku představit do tří souvislostí: Individuální psychologická péče ve sportu Styl vedení, které se orientuje na vývoj, rozvoj a osobu Individuální poradenství pro manažery a projektové manažery Definice koučování V odborné literatuře je mnoho definic, které vystihují pojem definice koučinku. V koučování jde především o vztah mezi koučem, koučovaným, prostředky a vzájemné komunikace. Primárně se jedná o lepší fungování, zvýšení odpovědnosti a vyšší výkon koučovaného. Zakladatel koučinku vychází z kontextu, že koučování není exaktní věda, proto správné či nesprávné odpovědi neexistují a výsledkem je více otázek. 49 Koučování lze považovat za naslouchání, jak někdo uvažuje, abychom následně mohli správným způsobem reagovat na mířené dotazy. Efektivitu koučování na pracovišti koučovaným umožňuje uvědomit si, jak uvažují. V této situaci je nesmírně důležitá role kouče, aby soustřeďoval pozornost koučovaného na dané situace a připravoval je na klíčové situace. Po rozklíčování problematické partie pokládá kouč kontrolní otázku na 48 GALLWEY, W.: Inner Game pro manažery: tajemství vysoké pracovní výkonnosti. Praha: Management Press, 2010, s. 9-10, s JAY, R.: Velká kniha manažerských dovedností: nejnovější trendy a postupy. Praha: Grada, 2006, s

38 danou situaci, aby byl koučovaný schopen na danou situaci reagovat. Koučování je zaměřené na situaci, kdy jeden subjekt může výrazně zlepšit výkonnost druhého subjektu. Snahou je pomoci uskutečnit dané cíle, přání a sny. V koučování se především používají dobře zvolené otázky, které jsou zaměřené na změnu. Tím lze dosáhnout vyšší výkonnosti a cíle. Otázky jsou kladeny s důrazem na profesi, úlohy, role a osobnost. 50 Dle International Coach Federation (ICF) je vymezení vztahu metody k dosahování cílů. Podle ICF představuje koučink vztah, který napomáhá koučovanému podniknout takové kroky, které vedou k dosahování jeho vize, cílů a přání. Využívá procesy zkoumání a sebeobjevování k budování uvědomění a zodpovědnosti, které jsou dosahovány za podpory a aktivní zpětné vazby. Tento proces pomáhá koučovanému přesně stanovit cíle a i těchto cílů rychleji dosahovat s větší efektivitou. Cílem celého procesu koučování je nastavit samotné myšlení. Tím lze dosáhnout nový úhel pohledu, pomáhá rozšířit myšlení a vzniká kreativní proces. 51 Dle Elizabeth Haberleitner (2009) je koučování vymezeno následovně: Má dosáhnout trvalého zlepšení pracovních výsledků Je nástrojem pro vedoucí pracovníky jako nástroj pro osobní rozvoj lidí na pracovišti Je podporou při řešení problémů, která podporuje a rozvíjí Je proces, který končí, je-li dosaženo společného cíle Je procesem společného rozvoje mezi nadřízeným a podřízeným 52 Mezi základní znaky koučinku patří: Definice cíle a jeho efektivní dosahování Efektivní komunikace je určitým vztahem mezi koučem a koučovaným Odpovědnost a zvyšování pracovního výkonu koučovaného Proces myšlení, který se pomocí koučinku snažíme nastartovat Jiný úhel pohledu na daný problém Nástrojem jsou otázky, které navozují změny 50 JAY, R.: Velká kniha manažerských dovedností: nejnovější trendy a postupy. Praha: Grada, 2006, s International Coach Federation [online] [cit ]. ICF Czech republic. Dostupné z WWW: < co-je-icf-koucink.html> 52 HABERLEITNER, E., DEISTLER, E. a UNGVARI, R..: Vedení lidí a koučování v každodenní praxi. Praha: Grada Publishing, 2009, s.17 38

39 Profesní koučink je: Proces společného rozvoje mezi nadřízeným a podřízeným Podporou pro samostatné řešení problémů Nedirektivní způsob vedení lidí Způsob, jak trvale zlepšit pracovní výsledky Cílené vedení lidí k efektivnějšímu řešení situací a pohled na danou problematiku z jiného úhlu Podstata koučování Koučování pomáhá nacházet potenciál člověka a napomáhá mu maximalizovat jeho výkon. K odkrytí lidského potenciálu dochází na základě uvědomění si svého cíle a situace, ve které se koučovaný nachází. Faktory úspěchu jsou znalosti, dovednosti a postoje. Koučování by mělo být směřováno především na postoje, znalosti a dovednosti by měly být převedeny do praxe. Podstatou koučování je zlepšování vnímání reality a zvyšování odpovědnosti Zlepšování vnímání reality Umění dobře vnímat realitu, tedy vědět, co se děje kolem nás, nám dává otevřenější pohled na svět kolem nás. Pomocí koučování lze účinně dosáhnout vyšší koncentrace, soustředění, pochopení situace a tím celkového zlepšení vnímání reality. Především se jedná o rozvoj naslouchání a pozorování. Podstatné je získávání informací podle kterých jsme schopni rozlišit, co je pro konkrétní situaci důležité. Poznání sebe sama nám pomáhá najít, které pocity a emoce narušují naše vnímání reality. Vnímání sebe sama, znamená vědět, co v jaké situaci prožíváme. Společně s vnímáním sebe sama je nezanedbatelné vnímání vlastního těla. Udává nám signály, které bychom neměli přehlížet. Každý z nás vnímá dění kolem sebe, přemýšlí o věcech, na které reaguje svým způsobem. U mnohých manažerů nastává problémová situace, kdy si nejsou jejich podřízení schopni uvědomit si dění kolem nich a neadekvátně reagují na vzniklé situace. Manažerským jednáním v této situaci je častou chybou opravování, přikazování, vysvětlování a kontrola svých podřízených. Pomocí správného koučování lze pomoci zlepšit vnímání reality, zvýšit důvěru svých podřízených a posílit odpovědnost nad výkonem práce. Z toho vyplývá, pokud manažer 53 HABERLEITNER, E., DEISTLER, E. a UNGVARI, R.: Vedení lidí a koučování v každodenní praxi. Praha: Grada, 2009, s HABERLEITNER, E., DEISTLER, E. a UNGVARI, R.:. Vedení lidí a koučování v každodenní praxi. Praha: Grada, 2009, s

40 správně používá techniky koučování na své podřízené, lze tím dosáhnout jejich vyššího vnímání reality a dění kolem sebe s cílem dosažení vysokého pracovního výkonu Zvyšování odpovědnosti Odpovědnost je další klíčovou oblastí v koučování. Pokud je pracovník odpovědný za konkrétní činnost a sám ji přijme je automaticky motivován k vyššímu výkonu a lze vystihnout jeho potenciálu. Tato konkrétní situace odpovědnosti funguje přesně tam, kde se musíme umět rozhodnout. Tedy možnost využití vlastního potenciálu. Posilování odpovědnosti je významné hlavně v budování důvěry a sebedůvěry, které jsou jednou z nejdůležitějších motivačních prvků. Posílení motivace není možné očekávat u vynucené odpovědnosti nebo v situaci, kdy očekáváme automatické jednání. V tomto případě se setkáváme s odporem ze strany podřízeného, nechutí k dalšímu odpovědnému jednání, obviňování a viny. V koučování je tedy nesmírně důležité zaměřit své jednání směrem k podřízeným na posilování pocitu odpovědnosti, neposkytovat rady, ale nacházet vlastní řešení, která posílí vlastní odpovědnost za pracovní výkon Osobnost kouče Definice osobnosti kouče není úplně snadná. Existují však obecná kritéria, která by měl zkušený kouč splňovat. Dle Whitmore není cílem kouče radit, učit a řešit problémy. Kvalitní kouč je poradcem, pomocníkem a člověkem, který posiluje určitý stav vědomí. Dobrým koučem je člověk, který je: Trpělivý, objektivní, vnímavý, vyrovnaný, pokorný Ochoten zůstat v pozadí a úspěch nechá sklidit koučované Schopen se neustále zdokonalovat a měnit k lepšímu Má sebedůvěru s sobě samému i k lidem Má silný vnitřní zájem pomáhat lidem k úspěchu Má dostatek životních a pracovních zkušeností Připraven plnit sliby, otevřeně komunikovat a pevně si stát za svým názorem Vysoce emočně inteligentní WHITMORE, J.: Koučování: rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti: metoda transpersonálního koučování. Praha: Management Press, 2009, s WHITMORE, J.: Koučování: rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti: metoda transpersonálního koučování. Praha: Management Press, 2009, s WHITMORE, J.: Koučování: rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti: metoda transpersonálního koučování. Praha: Management Press, 2009, s

41 Podle vztahu k firmě a ke koučovanému dělíme na: 58 Interního kouče - specialista lidských zdrojů, který je zaměstnancem firmy, ve které koučink provádí. Externího kouče - specialista, který má specializované vzdělání, zkušenosti a manažerskou praxi. Do firmy je většinou najímán pro konkrétní potřeby manažerů a koučovaných. Manažera kouče - interní zaměstnanec, který je v koučování vyškolen a koučovaný bývá podřízený manažera. Použití manažerů jako koučů není zpravidla vhodné pro hlubší koučování, ale jsou zaměřeni na konkrétní úkol. Často dochází k situacím, kdy je manažer součástí problému. Musí zachovat odstup, neradit a nechat své podřízené přijít s konkrétními návrhy řešení. Předností manažera kouče je dobrý styl vedení svého týmu lidí a odhalení potenciálu lidí, které vede. Své podřízené může kvalitně koučovat pouze za předpokladu, že svým lidem věří, že jsou lidé na svém místě a kompetentní k samostatnému výkonu své práce. Není nikdy dobré se vracet k minulosti a případným nedostatkům. Pozitivní je podporovat osobnost svých podřízených, přistupovat je každému individuálně, pracovat na potenciálu každého zvlášť a předávat důvěru k vyšší motivovanosti. Převzetí odpovědnosti je základem zapojení se, zvýšení výkonnosti, produktivity k dosažení cíle. Předáním odpovědnosti však neznamená, že manažer není zodpovědný za svůj tým a výsledek práce. Koučování je pouze návodem pro manažery, aby nevykonávali práci za své podřízené a podřízení přemýšleli o svých rozhodnutích a byli za ně zodpovědní. Manažer, který vede své podřízené pomocí koučování, by měl mít praktické zkušenosti a teoretické poznatky z oblasti koučování. Měl by se v této oblasti neustále vzdělávat, neboť častou chybou bývá opakované kladení otázek a nalézání řešení. Pro optimální fungování je nastavení partnerského vztahu manažera s podřízenými, kdy všichni usilují o společný cíl. Koučování umožňuje manažerovi být blíže svým lidem a poskytovat jim motivaci k jejich rozvoji. 58 Daňková, M.: Koučování: kdy, jak a proč. Praha: Grada, 2008, s

42 5.4 Modely koučování Nadřízený = kouč Koučování probíhá ze strany nadřízeného směrem ke koučovanému Sebekoučování Dokonalé poznání sám sebe, nejlepší zkušeností jsou poznatky vyzkoušené na sobě. Uvádí se, že sebekoučování je předstupeň pro budoucího kouče Individuální Tento základní model individuálního koučování se využívá pro vedoucí pracovníky, u nichž se počítá s dalším profesním růstem, pro zaměstnance po nástupu do pozice, při řešení určitého problému, pro talentované s potenciálem budoucích manažerů. Probíhá za osobních schůzek kouče a koučovaného doplněné telefonickou či e- mailovou komunikací. Nevýhodou jsou vysoké náklady na tento model Skupinové Model skupinového koučování se upřednostňuje pro skupiny, týmy, které musí být pro tento druh modelu sestavené. Je cenově výhodnější než model individuální z důvodu zapojení více osob. Pravidelný kontakt nadřízeného s koučem zajistí přísun obecných informací, se kterými poté manažer dále pracuje. Cílem skupinových setkání je podpora spolupráce, dobrých vztahů mezi kolegy, sebepoznání a odhalení vlastního potenciálu, pozitivní vnímání lidí, firmy a svého okolí, sdílení zkušeností, přijímání nových poznatků. 59 PODANÁ, R.: Koučování pro manažery aneb Všichni mají potřebné zdroje pro své cíle. Praha: Grada, 2012, s

43 5.5 Dělení koučinku 60 V praxi se setkáme s různými typy kočinku, které mají daná kritéria. Můžeme je rozdělit do tří základních skupin podle: Hloubky kterou zasahuje o Transakční koučování o Transformační koučování Oblasti života které se dotýká o Profesní koučování o Osobní koučování Počtu osob se kterými pracuje o Individuální koučink o Týmový (skupinový) koučink 5.6 Přínos koučování Samotné koučování je založeno na dosahování cílů. Má kladný vliv na kouče, koučovaného, tak ve výsledku na firmu. Mezi hlavní přínosy patří: Zvýšení pracovní výkonnosti základní cíl koučování, nachází skrytý potenciál koučovaného a vybízí k maximálnímu pracovnímu výkonu Efektivní komunikace Zlepšení pracovních vztahů na pracovišti Udržení klíčových zaměstnanců Zvýšení osobní a pracovní spokojenosti Rychlejší osobní a pracovní růst Vyšší odpovědnost zaměstnanců a jejich angažovanost Zvýšení pravomoci rozhodování Efektivnější řešení úkolů a problémů Zlepšení řízení času Rozvoj kreativity a flexibility Posílení osobní motivace Úspěch a spokojenost Horská, V.: Koučování ve školní praxi. Praha: Grada, 2009, s

44 PRAKTICKÁ ČÁST 6 Výzkum Pro výzkumné dotazníkové šetření jsem zvolil prostředí firmy, ve které pracuji. Jelikož prostředí firmy dobře znám, zvolil jsem téma motivace zaměstnanců. Téma motivace pokládám za aktuální v dnešním rychle se měnícím prostředí a období neustálých změn. Zaměřil jsem se na dvě skupiny zaměstnanců do 30 let a nad 40 let. Cílem výzkumu je ověřit stanovené hypotézy: Hypotéza 1 - Odborná školení a certifikace jako motivační faktor mají výraznější vliv na motivaci pracovníků do 30 let. Hypotéza 2 - Zaměstnanci nad 40 let preferují v souladu s Herzbergovou teorií následující způsoby motivace: jistota mzdy, možnost kariérního postupu a pracovní podmínky. 6.1 Metodika sběru dat Zvolil jsem metodu dotazníkového výzkumu. Metoda je pro respondenty srozumitelná a nenáročná. Tento postup mi umožní prozkoumat problematiku motivace z několika úhlů pohledu tak, jak jsem si na začátku přípravy mé práce stanovil. Mým předpokladem je, aby tato práce zvýšila míru pravděpodobnosti úspěchu navržených opatření ke zlepšení stávající situace motivovanosti zaměstnanců ICT společnosti. 6.2 Popis souboru respondentů Celkem bylo osloveno 60 řadových zaměstnanců. Plně zodpovězených dotazníků bylo 58, což je 96,66% návratnost. Zaměstnanci byli zvoleni cíleně z technických oddělení pro zajištění co největšího souboru a možnost vyhodnocení motivovanosti u zkoumané skupiny. Ve výzkumu převažovali muži, kterých se zúčastnilo 57 (98,28%) a jedna žena (1,72%). 61 Daňková, M.: Koučování: kdy, jak a proč. Praha: Grada, 2008, s

45 6.3 Analýza pracovní motivace zaměstnanců v ICT společnosti Tabulka 1: Jaké je Vaše pohlaví? Zdroj: Vlastní výzkum Graf 1: Jaké je Vaše pohlaví? Zdroj: Vlastní výzkum Z celkového počtu dotazovaných zaměstnanců 58 (100%) bylo celkem 57 mužů (98,28%) a 1 žena (1,72%). 45

46 Tabulka 2: Jaký je Váš věk? Zdroj: Vlastní výzkum Graf 2: Jaký je Váš věk? Zdroj: Vlastní výzkum Věkové skupiny jsem rozdělil do pěti skupin. Od let, let, let, let a nad 50 let. Nejpočetnější skupinu ve věku let tvoří 22 (37,93%) zaměstnanců. Druhou nejpočetnější skupinou jsou zaměstnanci ve věku let, v počtu 17 (29,31%). Nad 50 let je 12 (20,69%) zaměstnanců, ve věku let 5 (8,62%) a ve věku let 2 (3,45%) zaměstnanci. 46

47 Tabulka 3: Jak dlouho jste ve stávající společnosti zaměstnán (-a)? Zdroj: Vlastní výzkum Graf 3: Jak dlouho jste ve stávající společnosti zaměstnán (-a)? Zdroj: Vlastní výzkum Z celkového počtu 58 (100%) je zaměstnáno ve firmě v délce 10 a více let 15 (25,86%) zaměstnanců, stejně tak i 15 (25,86%) pracuje ve firmě 3-5 let. 13 (22,41%) zaměstnanců 5-10 let, 1-3 roky 11 (18,97%) a méně než jeden rok 4 (6,90%) zaměstnanci. 47

48 Tabulka 4: Jaké je Vaše nejvyšší dosažené vzdělání? Zdroj: Vlastní výzkum Graf 4: Jaké je Vaše nejvyšší dosažené vzdělání? Zdroj: Vlastní výzkum Dominují vysokoškolsky vzdělaní zaměstnanci 34 (58,62%), střední vzdělání s maturitou má 22 (37,93%) zaměstnanců. Jeden zaměstnaný (1,72%) má střední vzdělání bez maturity a 1 (1,72%) vzdělání základní. 48

49 Tabulka 5: Které faktory Vás v práci motivují? Zdroj: Vlastní výzkum Graf 5: Které faktory Vás v práci motivují? Zdroj: Vlastní výzkum Na otázku motivačních faktorů byla možnost výběru z více možností. V analýze se zaměřím na motivační faktory, se kterými zaměstnanci 58 (100%) rozhodně souhlasili. Výzkum ukázal, že mezi nejvyšší pracovní motivátory, resp. co zaměstnance nejvíce motivuje, jsou na prvním místě firemní benefity, které uvedlo 20 dotázaných, pro 17 je prioritou jistota mzdy, osobní rozvoj pro 14 zaměstnanců. Podstatným motivátorem pro 11zaměstnanců jsou možnosti kariérního postupu společně s pracovními podmínkami, které uvedlo také 11 dotázaných. 49

50 Uznání za vykonanou práci pro 7 zaměstnanců, prožitek z vlastního výkonu a úspěchu motivuje 6 (10,34%) a samotná práce a její obsah je prioritou pro 5 zaměstnanců firmy. Tabulka 6: Které faktory Vás v práci demotivují? Zdroj: Vlastní výzkum Graf 6: Které faktory Vás v práci demotivují? Zdroj: Vlastní výzkum V analýze demotivace byla možnost výběru z více možností. Zaměřím se pouze na demotivační faktory, se kterými zaměstnanci 58 (100%) rozhodně souhlasili. 19 zaměstnanců uvedlo vysokou zátěž administrativou, pro 15 zaměstnanců je demotivací nejasná strategie firmy, pocit nespravedlivého ohodnocení za vykonanou práci uvedlo 13, pro 12 jsou často se měnící úkoly projevem nespokojenosti. Zajímavým ukazatelem je chybějící zpětná vazba nadřízeného, kterou uvedlo 11 zaměstnanců a 10 nemá důvěru ve svém nadřízeném. 50

51 Tabulka 7: Je pro Vás důležité, aby práce odpovídala Vaší kvalifikaci? Zdroj: Vlastní výzkum Graf 7: Je pro Vás důležité, aby práce odpovídala Vaší kvalifikaci? Zdroj: Vlastní výzkum Z celkového počtu dotazovaných 58 (100%) je pro 39 (67,24%) zaměstnanců důležité, aby práce odpovídala jejich kvalifikaci. Zbylých 19 (32,76%) dotázaných nevidí benefit v souladu jejich kvalifikace s výkonem práce. 51

52 Tabulka 8: Co Vás motivuje k vyšším pracovnímu výkonu? Zdroj: Vlastní výzkum Graf 8: Co Vás motivuje k vyšším pracovnímu výkonu? Zdroj: Vlastní výzkum Z celkového možného ohodnocení a přidělení priorit 1 5, nejvíce zaměstnance motivuje finanční ohodnocení 3,76. Odborná školení a certifikace získaly prioritu 2,64, zaměstnanecké benefity 2,57, kariérní postup 2,45 a pochvala nadřízeného 1. 52

53 Tabulka 9: Jste ztotožněn (-a) se svou pracovní pozicí a věříte tomu, co děláte? Zdroj: Vlastní výzkum Graf 9: Jste ztotožněn (-a) se svou pracovní pozicí a věříte tomu, co děláte? Zdroj: Vlastní výzkum Z 58 (100%) zaměstnanců je 47 (81,03%) ztotožněno se svojí pracovní pozicí a věří své práci a 11 (18,97%) není. 53

54 Tabulka 10: Máte pocit, že trávíte v práci vice času, než byste měl (-a)? Zdroj: Vlastní výzkum Graf 10: Máte pocit, že trávíte v práci vice času, než byste měl (-a)? Zdroj: Vlastní výzkum Většina zaměstnanců 35 (60,34%) z 58 (100%) tráví ve své práci více času než by měli. 23 (39,66%) zaměstnanců uvedlo průměrnou pracovní dobu 40 hodin týdně. 54

55 Tabulka 11: Jakými činnostmi trávíte Váš čas během týdne? Zdroj: Vlastní výzkum Graf 11: Jakými činnostmi trávíte Váš čas během týdne? Zdroj: Vlastní výzkum Hodinové rozložení jednotlivých činností: práce, spánek a volnočasové aktivity během týdne uvedlo 58 (100%) zaměstnanců následovně: V práci tráví v průměru přes 40 hodin týdně (43,31h), což koreluje s předchozí otázkou, zda zaměstnanci tráví více času ve své práci. Spánek tvoří 56,79 hodin a volnočasové aktivitě věnují 67,90 hodin. 55

56 Tabulka 12: Myslíte si, že jste za svou práci adekvátně odměňován (-a)? Zdroj: Vlastní výzkum Graf 12: Myslíte si, že jste za svou práci adekvátně odměňován (-a)? Zdroj: Vlastní výzkum Z 58 (100%) zaměstnanců se 38 (65,52%) domnívá, že jsou za svoji práci adekvátně ohodnoceni a 20 (34,48%) zaměstnanců má pocit nedostatečného ohodnocení za svoji vykonanou práci. 56

57 Tabulka 13: Do jaké míry jste celkově spokojen (-a) se svým zaměstnáním? Zdroj: Vlastní výzkum Graf 13: Do jaké míry jste celkově spokojen (-a) se svým zaměstnáním? Zdroj: Vlastní výzkum Na otázku celkové spokojenosti bylo odpovídáno kladně a ve prospěch firmy uspokojivě. Z 58 (100%) je 31 (53,45%) zaměstnanců spokojeno ve firmě na 100%, 75% spokojenost uvedlo 23 (39,66%), dva zaměstnanci (3,45%) jsou spokojeni v 50% a dva (1,75%) z toho jeden zaměstnanec uvedl 25% spokojenost a druhý spokojen není vůbec. 57

58 Tabulka 14: Cítíte se jako hodnotný člen společnosti? Zdroj: Vlastní výzkum Graf 14: Cítíte se jako hodnotný člen společnosti? Zdroj: Vlastní výzkum Hodnotnými členy společnosti z celkového počtu 58 (100%) se považuje 43 (74,14%) zaměstnanců a 15 (25,86%) se nepovažuje za plnohodnotného člena společnosti. 15 (26%) zaměstnanců může být vysvětleno druhem pozice a související mírou zodpovědnosti. 58

59 Tabulka 15: Co Vás motivuje se dále vzdělávat? Zdroj: Vlastní výzkum Graf 15: Co Vás motivuje se dále vzdělávat? Zdroj: Vlastní výzkum Na otázku, co zaměstnance nejvíce motivuje se dále vzdělávat z celkového počtu 58 (100%) uvedlo finance 23 (39,66%). Zvýšení odbornosti 21 (36,21%), kariérní růst 15 (25,86%), 9 (15,52%) nemá potřebu se dále vzdělávat a 8 (13,79%) se dále vzdělává pro uznání ostatních lidí. 59

60 6.3.1 Analýza pracovní motivace zaměstnanců do 30 let Graf 16: Zaměstnanci do 30 let Jaké je Vaše nejvyšší dosažené vzdělání? Zdroj: Vlastní výzkum Z celkového počtu dotázaných 19 (100%) je ve věku do 30 let vysokoškolsky vzdělaných 17 (89,47%) a středoškolsky vzdělaných s maturitou 2 (10,53%). U nižší věkové skupiny převládají zaměstnanci s vysokoškolským vzděláním. 60

61 Graf 17: Zaměstnanci do 30 let - Co Vás motivuje k vyššímu pracovnímu výkonu? Zdroj: Vlastní výzkum Pro zaměstnance ve věku od let z celkového počtu 17 (100%) jsou největší prioritou odborná školení a certifikace, priorita 3,79 z celkového možného bodového ohodnocení 1-5. Dále priorita 3,47 pro finanční ohodnocení, zaměstnanecké benefity 2,79, kariérní postup 2,10 a pochvala nadřízeného 1. Mladé zaměstnance do 30 let nejvíce motivuje odbornost, čímž se potvrdil předpoklad, který jsem si stanovil na začátku výzkumu. 61

62 Graf 18: Zaměstnanci do 30 let - Co Vás motivuje se dále vzdělávat? Zdroj: Vlastní výzkum Na otázku, co motivuje zaměstnance do 30 let se dále vzdělávat, byla možnost z výběru více odpovědí. Z celkového počtu dotázaných 19 (100%) odpovědělo 18 (94,74%) očekáváné zvýšené odbornosti. Finanční ohodnocení uvedlo 5 zaměstnanců (26,32%) společně s kariérním postupem 5 (26,32%) a uznání ostatních označil 1 (5,26%). Vzdělanost a nové poznatky pro výkon své profese považují zaměstnanci do 30 let za nejpodstatnější. Výsledek analýzy navazuje na předchozí otázku, ve které se potvrdily motivační faktory odborná školení a certifikace. 62

63 6.3.2 Analýza pracovní motivace zaměstnanců starších 40 let Graf 19: Zaměstnanci nad 40 let Jaké je Vaše nejvyšší dosažené vzdělání? Zdroj: Vlastní výzkum Analýza pracovní motivace druhé skupiny zaměstnanců nad 40 let z celkového počtu 34 (100%) poukázala na převahu středoškolsky vzdělaných s maturitou u 18-ti (52,94%), vysokoškolské vzdělání má 14 zaměstnanců (41,18%), střední školu bez maturity/ vyučen je 1 (2,94%) a základní vzdělání má také jeden zaměstnanec (2,94%). 63

64 Graf 20: Zaměstnanci nad 40 let Které faktory Vás v práci motivují? Zdroj: Vlastní výzkum Na otázku motivačních faktorů byla možnost výběru z více možností. V analýze se zaměřím na motivační faktory, se kterými zaměstnanci 34 (100%) rozhodně souhlasili. Největším motivačním faktorem pro 16 dotazovaných je jistota mzdy. 10 uvedlo možnosti kariérního postupu, dále pak stejný počet zaměstnanců 10 rozhodně souhlasili s pracovními podmínkami. Firemní benefity jsou motivací pro 8, pro 6 zaměstnanců je motivací pokud se mohou rozvíjet a 6 rozhodně souhlasí s uznáním za vykonanou práci. Prožitek z vlastního výkonu a úspěchu má 5 a tři motivuje jejich práce. 64

65 Graf 21: Zaměstnanci nad 40 let Co Vás motivuje k vyššímu pracovnímu výkonu? Zdroj: Vlastní výzkum Pro zaměstnance ve věku nad 40 let z celkového počtu dotázaných 34 (100%) je největší prioritou 3,79 finanční ohodnocení z celkového možného bodového hodnocení 1-5. Druhým nejvyšším motivačním faktorem získaly prioritu 2,41 firemní benefity. Odborná školení a certifikace priorita 1,91, kariérní postup priorita 2,50 a pochvala nadřízeného získala důležitost 1. Pro dosahování vyšších pracovních výkonů je pro zaměstnance nad 40 let motivační finanční ohodnocení společně se zaměstnaneckými benefity. 65

66 Graf 22: Zaměstnanci nad 40 let Myslíte si, že jste za svou prací adekvátně odměňován (-a)? Zdroj: Vlastní výzkum Z 34 (100%) zaměstnanců vyjádřilo nespokojenost s finančním ohodnocením 18 (52,94%), kteří jsou přesvědčeni neadekvátním ohodnocením za jejich vykonanou práci. 47,06%, tedy 16 zaměstnanců je se svým platem spokojených. 66

67 6.4 Interpretace výsledků Na základě odpovědí od 58 zaměstnanců ICT společnosti z předchozí části práce lze ze získaných dat vysledovat, jaká je současná situace řízení a motivace na půdě firmy. Pro větší přehlednost výsledků byla data zpracována do tabulek a grafů. Dílčí výsledky faktorů pracovní motivace byly hodnoceny dle přidělené priority. Z celkového možného bodového ohodnocení 1-5. Čím vyšší bylo bodové ohodnocení, tím byla zaměstnanci kladena větší váha. Nejprve jsem zpracoval analýzu pracovní motivace všech dotázaných zaměstnanců v ICT společnosti. Poté jsem se zaměřil na skupinu zaměstnanců do 30 let, u kterých jsem chtěl zjistit, zda jsou odborná školení a certifikace výraznějším motivačním faktorem. Druhou skupinou jsou zaměstnanci nad 40 let. Cílem bylo zjistit, zda motivačními faktory jsou jistota mzdy, možnost kariérního postupu a pracovní podmínky v souladu s Herzbergovou teorií. Dotazníkového výzkumu se účastnilo celkem 58 (100%) zaměstnanců, z toho 57 (98,28%) mužů a 1 (1,72%) žena. Na začátek bych rád uvedl, že celková spokojenost zaměstnanců ve firmě je uspokojivá. 100% spokojenost uvedlo 31 (53,45%) dotázaných. 23 (39,66%) uvedlo 75% spokojenost, na 50% vyjádřili spokojenost dva (3,45%) a jeden (1,72%) spokojen není. Většina se cítí být hodnotnými členy společnosti 43 (74,14%). Jelikož je ve společnosti zastoupeno mnoho zaměstnanců různých věkových skupin, rozdělil jsem věkové zastoupení do pěti skupin. Důvodem bylo i navržení věkových skupin pro detailní vyhodnocení dvou hlavních cílových, které jsem na začátku práce pro tento výzkum stanovil. Ve věku let byli 2 (3,45%) zaměstnanci, od let 17 (29,31%), ve věku (8,62%), nejpočetnější skupinu tvořilo 22 (37,93%) zaměstnanců ve věku a nad 50 let celkem 12 (20,69%). Nejdéle je u firmy v délce 3-5 let 15 (25,86%) zaměstnanců a zrovna tak i 10 let a více pracuje u společnosti 15 (25,86%). Méně než jeden rok 4 (6,90%), v období 1-3 let jedenáct (18,97%) a 5-10 let tvoří 13 (22,41) zaměstnaných. V naší společnosti dominují vysokoškolsky vzdělaní lidé 34 (58,62%), střední vzdělání s maturitou má 22 (37,93%), jeden (1,72%) je vyučen a jeden (1,72%) zaměstnanec má základní vzdělání. Je tedy zřejmé, že pro výkon této profese je odbornost podmínkou a pro 39 (67,24%) zaměstnanců je důležité, aby práce odpovídala jejich kvalifikaci, zbylých 19 (32,76%) nevidí podstatu v kvalifikaci a výkonem jejich profese. Z 58 (100%) zaměstnanců je 47 (81,03%) ztotožněno se svojí pracovní pozicí a věří své práci a 11 (18,97%) není. Neustále se vzdělávat a zvyšovat si kontinuálně kvalifikaci ve své práci je motivační za podpory finančního ohodnocení pro 23 67

68 (39,66%) zaměstnanců. Zvýšení odbornosti uvedlo 21 (36,21%), kariérní růst 15 (25,86%), 9 (15,52%) nemá potřebu se dále vzdělávat a 8 (13,79%) se dále vzdělává pro uznání ostatních lidí. Z grafického znázornění je patrné, jaká je nejvyšší pracovní motivace dle priority každého a s jakými faktory rozhodně souhlasili: firemní benefity, které uvedlo 20 dotázaných, pro 17 je prioritou jistota mzdy, osobní rozvoj pro 14 zaměstnanců. Podstatným motivátorem pro 11 dotázaných jsou možnosti kariérního postupu společně s pracovními podmínkami, které uvedlo také 11 dotázaných. Uznání za vykonanou práci pro 7 zaměstnanců, prožitek z vlastního výkonu a úspěchu motivuje 6 (10,34%) a samotná práce a její obsah je prioritou pro 5 zaměstnanců firmy. Je tedy patrné, že nejvyšším motivátorem jsou finance a firemní benefity. Další analýza týkající se motivace, která odkryla, co nejvíce zaměstnance motivuje k vyššímu pracovnímu výkonu koreluje s předchozí otázkou. Jednotlivým faktorům byly přiřazeny priority dle bodové škály 1-5. Zaměstnance nejvíce motivuje finanční ohodnocení 3,76. Odborná školení a certifikace získaly prioritu 2,64, zaměstnanecké benefity 2,57, kariérní postup 2,45 a pochvala nadřízeného 1. Z Celkového výzkumu vzešlo, že zaměstnanci jsou za svoji práci adekvátně ohodnoceni. V otázce demotivace byla možnost výběru z více možností, stejně jako u předchozí analýzy motivace. Zaměřím se pouze na demotivační faktory, se kterými zaměstnanci 58 (100%) rozhodně souhlasili. 19 zaměstnanců uvedlo vysokou zátěž administrativou, pro 15 zaměstnanců je demotivací nejasná strategie firmy, pocit nespravedlivého ohodnocení za vykonanou práci uvedlo 13, pro 12 jsou často se měnící úkoly projevem nespokojenosti. Zajímavým ukazatelem jsou chybějící zpětná vazba nadřízeného, kterou uvedlo 11 zaměstnanců a 10 nemá důvěru ve svém nadřízeném. Nejvýraznějším faktorem demotivace je administrativa, která má v dnešní době neustále zvyšující se tendenci. V závěru práce tento bod zařadím do návrhů ke zlepšení. V průměru tráví většina zaměstnanců (60,34%) více času než je stanoveno, tedy přes 40 hodin týdně (43,31h). Hodinové rozložení jednotlivých činností: práce, spánek a volnočasové aktivity během týdne uvedlo 58 (100%) zaměstnanců následovně: spánek (56,79h.) a volnočasová aktivita (67,90 h.). První hypotéza, kdy jsem se domníval, že odborná školení a certifikace jako motivační faktor mají vyšší vliv na motivaci zaměstnanců do 30 let, se potvrdila. 68

69 Převládají vysokoškolsky vzdělaní. Jednalo se celkem o 17 (89,47%) vysokoškolsky vzdělaných a 2 (10,53%) středoškolsky vzdělaných s maturitou. Pro zaměstnance jsou největší prioritou odborná školení a certifikace, priorita 3,79 z celkového možného bodového ohodnocení 1-5. Mladé zaměstnance do 30 let nejvíce motivuje odbornost, čímž se potvrdil předpoklad, který jsem si stanovil na začátku výzkumu. Dále se chtějí vzdělávat a jejich očekávání je zvýšení kvalifikace a odbornosti. Výsledek analýzy potvrdil motivační faktory, kterými jsou odborná školení a certifikace pro zaměstnance do 30 let. I druhá hypotéza, že zaměstnanci nad 40 let preferují v souladu s Herzbergovou teorií jako způsoby motivace jistotu mzdy, možnost kariérního postupu a pracovní podmínky, se potvrdila. Analýza zaměstnanců nad 40 let z celkového počtu 34 (100%) poukázala na převahu středoškolsky vzdělaných s maturitou u 18-ti (52,94%), vysokoškolské vzdělání má 14 zaměstnanců (41,18%). Na otázku motivačních faktorů jsem se zaměřil na motivační faktory se kterými zaměstnanci na 40 let rozhodně souhlasili. Největším motivačním faktorem pro 16 dotazovaných je jistota mzdy. Největší prioritu 3,79 přiřadili k finančnímu ohodnocení z celkového možného bodového hodnocení 1-5. Druhou nejvyšší prioritu 2,41 získaly firemní benefity. Odborná školení a certifikace získaly prioritu 1,91. Pro dosahování vyšších pracovních výkonů je pro zaměstnance nad 40 let motivační finanční ohodnocení společně se zaměstnaneckými benefity. Nespokojenost s finančním ohodnocením vyjádřilo 18 (52,94%) zaměstnanců a jsou přesvědčeni neadekvátním ohodnocením za jejich vykonanou práci. Z těchto dvou věkových analýz se ukázala i rozdílnost generací. Předpokladem se potvrdila skutečnost, kdy touha po vzdělání a zvyšování kvalifikace je stále motivací pro zaměstnance do 30 let. U zaměstnanců nad 40 let je prioritou jistota zaměstnání a stálý příjem. Tento fakt je potřeba zahrnout do pravidelných hodnocení manažerů a otázku motivace těchto zaměstnanců naplňovat. 69

70 7 Závěr Motivace je jedním z nástrojů zvyšování pracovní výkonnosti a je nedílnou součástí péče o zaměstnance všech organizací, které mají zájem o dosahování nejlepších výsledků. Motivační systém má každá organizace vytvořený na odlišné úrovni a není vždy pravidlem. Jen ten správný manažer se může stát i dobrým koučem, který povede tým motivovaných lidí a zaručeně jejich výsledkem bude dobře odvedená práce a podíl na pozitivních výsledcích celé organizace. V dnešní době vstupují do popředí i nefinanční motivační aspekty, které začínají být vnímány jako benefit. Jedná se především o jistotu, kvalitu a stabilitu ve společnosti v níž lidé pracují. Aby tyto potřeby byly uspokojeny, je zapotřebí volit takové stimuly, které zaručí spokojenost zaměstnance i spokojenost organizace. Hlavním cílem této práce bylo zmapovat motivaci zaměstnanců a její vliv na pracovní výkonnost v ICT společnosti. V první části práce jsem se zabýval teoretickými poznatky, ze kterých jsem čerpal a použil je do části praktické. Na základě analýzy získaných dat z výzkumného dotazníkového šetření jsem provedl interpretaci výsledků. Nastudované poznatky z teorie mi poskytly základ pro praktickou část práce. Abych mohl dobře zmapovat situaci motivace v ICT společnosti a lépe poznal povědomí motivovanosti zaměstnanců, zvolil jsem pro tento druh výzkumu metodu dotazníkového šetření. Otázky v dotazníku byly sestaveny tak, aby poskytly odpověď, co zaměstnance motivuje, demotivuje, jaké faktory zvyšují pracovní výkonnost, zda jsou za svoji práci adekvátně ohodnoceni a zda cítí se být hodnotnými členy týmu. Celkem jsem oslovil 60 zaměstnanců firmy z technických oddělení, dotazník vyplnilo 58 respondentů. Návratnost dotazníků činila 96,66%. Z interpretace výsledků, které jsem nejprve rozdělil na všechny respondenty a poté na respondenty dvou věkových skupin, je zřejmé, že každá věková skupina vidí motivaci v odlišných prioritách. Pro zaměstnance do 30 let je hlavní motivací zvýšení odbornosti. Preferují se vzdělávat a motivačním faktorem jsou odborná školení a certifikace. U dotázaných zaměstnanců starších 40 let je podstatná jistota mzdy, dále kariérní postup společně s pracovními podmínkami. K vyššímu pracovnímu výkonu je motivuje finanční ohodnocení a benefity. Zajímavým faktem je zjištění, kdy většina respondentů uvedla, že je jejich práce podhodnocená. Bakalářská práce pomohla najít odpovědi na otázky, které jsem si na začátku položil. Hypotézy se podařilo naplnit a obě se potvrdily. Výstupy práce budou sloužit 70

71 managementu ICT firmy jako motivační nástroj pro své zaměstnance při pravidelných hodnotících pohovorech. Pokud se jimi společnost bude zabývat a překlopí výsledky z výzkumu do praxe, vznikne tak předpoklad pro vyšší pracovní výkony prostřednictvím motivovaných zaměstnanců. 71

72 8 SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy: 10. vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 789 s. ISBN BEDRNOVÁ, Eva, NOVÝ, Ivan a kol. Psychologie a sociologie řízení. 3., rozšířené a doplněné vydání Praha: Management Press, 2007, 798 s. ISBN BEDRNOVÁ, Eva, JAROŠOVÁ, Eva a NOVÝ, Ivan. Manažerská psychologie a sociologie: nejnovější trendy a postupy: 10. vydání. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2012, 615 s. Vedení lidí v praxi. ISBN BLAŽEK, Ladislav. Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 200 s. ISBN DAŇKOVÁ, Michaela. Koučování: kdy, jak a proč: [rady pro všechny manažery]. Vyd. 1. Praha: Grada, 2008, 107 s. ISBN DUCHOŇ, Bedřich. Management: integrace tvrdých a měkkých prvků řízení. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2008, 378 s. ISBN GALLWEY, W. Inner Game pro manažery: tajemství vysoké pracovní výkonnosti. 2. dopl. vyd. Překlad Aleš Lisa. Praha: Management Press, 2010, 258 s. ISBN HABERLEITNER, Elisabeth, DEISTLER, Elisabeth a UNGVARI, Robert. Vedení lidí a koučování v každodenní praxi. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009, 255 s. ISBN HORSKÁ, Viola. Koučování ve školní praxi. Vyd. 1. Praha: Grada, 2009, 174 s. Pedagogika (Grada). ISBN International Coach Federation [online] [cit ]. ICF Czech Republic. Dostupné z WWW: JAY, Ros. Velká kniha manažerských dovedností: nejnovější trendy a postupy: 10. vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2006, 514 s. Vedení lidí v praxi. ISBN KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. rozšířené a doplněné vydání Praha: Management Press, 2007, 399 s. ISBN LAHNEROVÁ, Dagmar. Asertivita pro manažery. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 160 s. ISBN

73 LAUFER, Hartmut. 99 tipů pro úspěšné vedení lidí. 1. vyd. Překlad Iva Michňová. Praha: Grada, 2008, 162 s. Management (Grada). ISBN MATULÍK, Antonín, HRDLOVIČ, Michal: Manažerské metody a techniky. VŠB Ostrava: Dostupnýna: NAKONEČNÝ, Milan, Základy psychologie. 1. vydání. Praha: Academica. 590 s. ISBN OECD, OECD guide to measuring the information society Paris: OECD, 211 s. ISBN PODANÁ, Radoslava. Koučování pro manažery, aneb, Všichni mají potřebné zdroje pro své cíle. 1. vyd. Praha: Grada, 2012, 109 s. Poradce pro praxi. ISBN PROVAZNÍK, Vladimír a Růžena KOMÁRKOVÁ. Motivace pracovního jednání: nejnovější trendy a postupy: 10. vydání. 2. přepracované vydání Praha: Vysoká škola ekonomická, 2004, 128 s. ISBN X. RYCHTAŘÍKOVÁ, Yveta. Kritikou a pochvalou k vyšší motivaci zaměstnanců. Vydání 1. Praha: Grada Publishing, a.s., s. ISBN SUCHÝ, J., NÁHLOVSKÝ, P. Koučování v manažerské praxi. Klíč k pozitivním změnám a osobnímu růstu. Praha: Grada Publishing, s. ISBN ŠIKÝŘ, Martin. Personalistika pro manažery a personalisty: základy moderní personalistiky. 1. vyd. Praha: Grada, 2012, 207 s. Management (Grada). ISBN URBAN, Jan. 10 nejdražších manažerských chyb. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, 166 s. ISBN WHITMORE, John. Koučování: rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti: metoda transpersonálního koučování. 3., dopl. a přepracované vydání Překlad Aleš Lisa. Praha: Management Press, 2009, 243 s. ISBN

74 9 SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek 1: Složky řízení pracovního výkonu Obrázek 2: Maslowova hierarchie potřeb Obrázek 3: Herzbergova teorie Obrázek 4: Závislost výkonu na motivaci Yerkes-Dodsonův zákon Obrázek 5: Stručný přehled manažerských technik Obrázek 6: Přínosy kritiky

75 10 SEZNAM TABULEK Tabulka 1: Jaké je Vaše pohlaví? Tabulka 2: Jaký je Váš věk? Tabulka 3: Jak dlouho jste ve stávající společnosti zaměstnán (-a)? Tabulka 4: Jaké je Vaše nejvyšší dosažené vzdělání? Tabulka 5: Které faktory Vás v práci motivují? Tabulka 6: Které faktory Vás v práci demotivují? Tabulka 7: Je pro Vás důležité, aby práce odpovídala Vaší kvalifikaci? Tabulka 8: Co Vás motivuje k vyšším pracovnímu výkonu? Tabulka 9: Jste ztotožněn (-a) se svou pracovní pozicí a věříte tomu, co děláte? Tabulka 10: Máte pocit, že trávíte v práci vice času, než byste měl (-a)? Tabulka 11: Jakými činnostmi trávíte Váš čas během týdne? Tabulka 12: Myslíte si, že jste za svou práci adekvátně odměňován (-a)? Tabulka 13: Do jaké míry jste celkově spokojen (-a) se svým zaměstnáním? Tabulka 14: Cítíte se jako hodnotný člen společnosti? Tabulka 15: Co Vás motivuje se dále vzdělávat?

76 11 SEZNAM GRAFŮ Graf 1: Jaké je Vaše pohlaví? Graf 2: Jaký je Váš věk? Graf 3: Jak dlouho jste ve stávající společnosti zaměstnán (-a)? Graf 4: Jaké je Vaše nejvyšší dosažené vzdělání? Graf 5: Které faktory Vás v práci motivují? Graf 6: Které faktory Vás v práci demotivují? Graf 7: Je pro Vás důležité, aby práce odpovídala Vaší kvalifikaci? Graf 8: Co Vás motivuje k vyšším pracovnímu výkonu? Graf 9: Jste ztotožněn (-a) se svou pracovní pozicí a věříte tomu, co děláte? Graf 10: Máte pocit, že trávíte v práci vice času, než byste měl (-a)? Graf 11: Jakými činnostmi trávíte Váš čas během týdne? Graf 12: Myslíte si, že jste za svou práci adekvátně odměňován (-a)? Graf 13: Do jaké míry jste celkově spokojen (-a) se svým zaměstnáním? Graf 14: Cítíte se jako hodnotný člen společnosti? Graf 15: Co Vás motivuje se dále vzdělávat? Graf 16: Zaměstnanci do 30 let Jaké je Vaše nejvyšší dosažené vzdělání? Graf 17: Zaměstnanci do 30 let - Co Vás motivuje k vyššímu pracovnímu výkonu? Graf 18: Zaměstnanci do 30 let - Co Vás motivuje se dále vzdělávat? Graf 19: Zaměstnanci nad 40 let Jaké je Vaše nejvyšší dosažené vzdělání? Graf 20: Zaměstnanci nad 40 let Které faktory Vás v práci motivují? Graf 21: Zaměstnanci nad 40 let Co Vás motivuje k vyššímu pracovnímu výkonu? Graf 22: Zaměstnanci nad 40 let Myslíte si, že jste za svou prací adekvátně odměňován (-a)?

77 12 SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1: Dotazník k bakalářské práci 78 77

78 13 PŘÍLOHY Příloha 1: Dotazník k bakalářské práci 78

79 79