University Of Finance & Administration MODERNÍ MANAGEMENT [B_MM]

Transkript

1 University Of Finance & Administration MODERNÍ MANAGEMENT [B_MM] pro kombinované studium Pavla Břečková [Ing., Ph.D.]

2 STRUKTURA PŘEDMĚTU KS = 3 řízené konzultace (LS 2015) Co je management Historický kontext x Soudobé manaž. přístupy Struktura podniku CSR Management obchodu a marketingu + personální předpoklady Management nákupu Management kvality Výrobní management Úloha manažera, Leadership 2.

3 Doporučené zdroje Povinná literatura VEBER Jaromír a kol. Management, Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. aktualizované vydání. Praha: Management Press. 2014, ISBN Doporučená literatura CEJTHAMR,Václav a Jiří DĚDINA. Management a organizační chování. 2. aktualizované a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, a.s ISBN KOZÁK, Vratislav Budování vztahů se zákazníky: CRM v teorii a praxi. 1. vyd. Zlín: VeRBum, 2011, 182 s. ISBN KUNZ, Vilém. Společenská odpovědnost firem. 1. vyd. Praha: Grada, 2012, 201 s. Expert (Grada). ISBN CINGL, Ondřej, Jan DOLEŢAL a Jiří KRÁTKÝ. Pět kroků k úspěšnému projektu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s ISBN Inovační manuál AMSP ČR dostupný z 3.

4 MANAGEMENT (řízení) Co je MANAGEMENT? = disciplína, která neposkytuje jasné návody, jak úspěšně řídit organizaci. Představuje soubor poznatků, které by si měl manažer osvojit a které by měly být východiskem jeho kreativní práce. = souhrn všech činností, které je nutno udělat, aby byl zabezpečen chod organizace nebo jeho částí. MANAGEMENT = řízení 4.

5 Podniková strategie - operativa VLASTNICKÁ strategie MANAŽERSKÁ strategie Manažers ká MKTG strat. Manažers ká OBCH strat. Manažers ká FIN strat. Manažers ká VÝR strat. Manažers ká PERS strat. MKTG plán Obchodní plán Finanční plán Plán výroby Personál. plán 5.

6 Management OBCHODU a MARKETINGU klíčová oblast kaţdého podniku trh hraje vţdy prim vliv na: management financí, management nákupu, skladových procesů, výrobu, personalistiku útvary obchodu a mrktg často sloučené 6.

7 Role OBCHODU a MRKTG v rámci podniku bezprostřední návaznost na MKTG (v MSP často sloučené) ovlivňuje chod celého podniku, veškeré procesy má vliv na plánování zdrojů (FIN, PERS, VÝR apod.) STRATEGIE Vlastnická Výsledkem: STRAT plán Manažerská strategie v jednotl. oblastech MARKETING & OBCHOD Strategie Plány FINANCE Strategie Plány PERSONÁL Strategie Plány VÝROBA Strategie Plány 7.

8 MANAGEMENT MARKETINGU (marketingové řízení) Obsahuje : Stanovení teritorií, produktových skupin a segmentů Tvorba marketingové politiky ORG strukturu OBCH a MKTG oddělení Stav personálu v úseku MKTG a odpovědnost + Nastavení motivačních systémů Interní komunikace Metody a data výzkumů : Primární a sekundární Marketingové výzkumy Prostředí výzkumů : Vnitřní prostředí organizace Konkurenční prostředí Vzdálené prostředí Zahrnuje : Marketingové plánování - Vzdálené analýzu prostředí SWOT - marketingové cíle podniku - strategie naplnění cílů - kontrolní mechanismy 8. Zdroj: Úloha manaţerů v řízení podniku (K.Havlíček)

9 MANAGEMENT OBCHODU (obchodní řízení) Co je to obchod? Obchod je postup, jak získat nenásilně to, čeho se v určitém okamţiku na určitém místě nedostává Ekonomická činnost směnu zboţí (koupě a prodej) prostřednictvím peněz Zahrnuje NÁKUP a PRODEJ Předchází mu informace z trhu (MARKETING) OBCHOD + MRKTG = často sloučené útvary

10 Faktory s vlivem na řízení mrktgu a obchodu PRODUKT komodita (zboţí, sluţba, servis) typ TRHU (průmyslový x spotřebitelský) ZÁKAZNÍK a jeho zvyklosti, spotřebitelské návyky, kupní síla, kultura, vnímání

11 Typologie TRHŮ SPOTŘEBITELSKÝ B2C PRŮMYSLOVÝ B2B - skládá se ze všech jednotlivců a domácností, které nakupují nebo vyţadují zboţí a sluţby pro OSOBNÍ spotřebu - zahrnuje všechny, kteří nakupují zboţí a sluţby za účelem výroby dalších výr. a služeb => další prodej, pronájem, dodávky

12 Činnosti v rámci obchodu & marketingu [1] Nalezení zákazníka / teritoria / segmentu trhu Potenciál ZÁK / trhu (i niky) - velikost, kupní síla Rozvinutost Vlastní šance (SWOT, konkurenční výhoda) Oslovení zákazníka / nastavení komunikace / vstup na trh Český x zahraniční Propagace, kampaň, distrib.síť, o.zástupce Servis k produktu stanovení s ohledem na podobu trhu (nutný / nadstandardní) Splatnost, pojistná zásoba, předzásobenost, balení 12.

13 Činnosti v rámci obchodu & mrktg [2] Nábor a řízení obchodníků Interních / externích Motivační systém zaloţený na obchodním výkonu Reporting, obchodní plán Back office / Front office, organizační struktura Vyjednávání kontraktu a podmínek obchodu Obchodní jednání Reporting Kulturní odlišnosti a specifika jednání na zahraničních trzích Řízení PRODEJE / vztahů se ZÁK Zpracování poptávky, objednávky, potvrzování Nákup / zajištění vlastní výroby Expedice, doprava, dohled nad dodáním Řízení kvality a reklamace 13.

14 Činnosti v rámci obchodu & mrktg [3] Řízení NÁKUPU / vztahů s DOD Operativní x Strategický Kontrakty na základě výhledů Závislost na kvalitě, stabilitě, spolehlivosti + přidané hodnotě Predikce vývoje cen komodit Obchodní plány a očekávky / forecasty Nástroj řízení obchodu a obchodníků Podklad rozpočtu firmy Podklad výhledu a investic Řízení pohledávek - INKASO Rizika, bonita Platební nástroje Zajištění pohledávek

15 Průzkum trhu (market) a druhy dat Sniţuje rizika při rozhodování v podnikání / managementu firmy: O vstupu na trh O komunikaci se zahraničními trhy O volbě marketingové strategie O formě vstupu na trh Sekundární data Byla jiţ jednou shromáţděna Jsou rychle a levně k dispozici Primární data Je třeba je získat Poměrně nákladná příp.spolupráce se specializovanou agenturou (rizika, relevance dat) 15.

16 Druhy výzkumu trhu sběr dat OD STOLU analýza sekundárních dat nízké náklady rychlá realizace nižší relevance dat TERÉNNÍ sběr a analýza primárních dat poměrně vysoké náklady delší časová realizace předpoklad vyšší relevance dat 16.

17 Způsoby organizování obchodu & mrktg (potažmo firmy samotné) podle TERITORIA geograficky podle PRODUKTU - produktové skupiny, manažer odpovídá za všechny činnosti skupiny podle ZÁKAZNÍKŮ skupiny zák., zákaznických segmentů a jejich společných znaků

18 Vnitřní uspořádání mrktg-obchodních útvarů podniků FRONT office - Realizace přímých obchodů - Údaje od ZÁK, komunikace s nimi / sběr dat z trhu BACK office - Admin a obchodní zázemí pro obchodní a marketingové aktivity - Logistika

19 FRONT office [FO] terén přímý prodej řízení a realizace obchodních plánů komunikace se zákazníkem řízení obchodních pohledávek řízení obchodních forecastů získávání impulsů z trhu spoluvytváření výzkumu trhu reporting Přední linie obchodu / data z trhu

20 BACK office [BO] fakturace, celní a logistická administrativa analytika a participace na obchodním plánu a forecastu vytváří systém obchodních výkazů (obchodní plán, pohledávky..) analýzy + hodnocení, avízo vyřizuje korespondenci zajišťuje admin výběrových řízení, tenderů apod. spolupodíl na přípravě marketingové podpory (veletrhy, PR, reklama) spoluvytváření výzkumu trhu vyřizuje administrativu nákupů (poptávková řízení) strategie x operativa Support Logistika Exekutiva

21 Personální předpoklady pro úspěšné působení ve FO / BO FRONT office Komunikační dovednosti Tvořivost Přesvědčivost Umění dobývat, nadchnout Získávat trhy a ZÁK Schopnost rychlé orientace na trhu BACK office Analytické a admin schopnosti Systematičnost Schopnost naslouchat Vyřizovat nepříjemné záleţitosti Zvládat nepříjemné formy komunikace Pruţně získávat a předávat info Práce s daty

22 PERSONÁLNÍ řízení činností v obchodu & marketingu sběr dat primární / sekundární marketingový plán obchodní plán / forecast / inkaso pohledávky získávání implusů z trhu reporting kontrola: komunikace / návštěv u zákazníka (SATURACE obchodníka) důsledné vyhodnocování (OP vs. FOR vs. REALITA, inkasa, úspěšnosti aplikovaných marketingových nástrojů)

23 Základní podnikové analýzy Analýza vnějšího prostředí (trhu) PEST / STEEP / STEEPLE Analýza KONKURENCE Analýza vnitřního prostředí (firmy) SWOT Faktory: politické, ekonomické, sociální, technologické (PEST), ekologické (STEEP), legislativní a evropské (STEEPLE) Bariéry vstupu do odvětví Hrozba substituce Síla zákazníka Síla dodavatele Rivalita současných konkurentů Silné stránky (Strengths) Slabé stránky (Weakness) Příleţitosti (Opportunities) Hrozby (Threats 23.

24 MANAGEMENT NÁKUPU NÁKUP = procurement, purchase, supply management = proces pořizování = je nedílnou součástí procesu: NÁKUP VÝROBA - PRODEJ (ač zatím jako disciplína částečně opomíjen) = strategický x operativní

25 PROCES pořizování / nákupu: správného materiálu a služeb ve správné kvalitě, dodaných ve správný čas, na správném místě, od správných dodavatelů, doprovázené správným souborem doprovodných služeb a za správnou cenu stanovuje se až jako poslední

26 Cíle managementu nákupu 1. Efektivní dodávky 2. Optimální kvalita 3. Minimalizace nákladů: - Způsob nakupování - Cena - Administrativní proces 4. Efektivní management nákupu 4. Právní zabezpečení: - Smlouvy - Objednávky - Antimonopolní zákony a jiná omezení

27 OPERATIVNÍ vs. STRATEGICKÝ nákup

28 VÝROBA VÝROBA můţe být chápána jako Oblast řízení (managementu) mezi nákupem a prodejem (odbytem) Celkově jde o REALIZACI UŢITKU pro ZÁKAZNÍKA Výzkum a vývoj Nákup Výroba Komunikace propagace KONK.VÝHODY a UŽITKU pro ZÁKAZNÍKA ZISK Prodej

29 VÝROBNÍ MANAGEMENT Standardizace VSTUPŮ výrobního procesu: Materiálového standardu (definuje vlastnosti materiálu, tech.normy, Standardu strojů a zařízení Standardu nástrojů, nářadí a přípravků Velikost VÝROBNÍ DÁVKY TESTOVACÍ SÉRIE ZMĚNOVÁ ŘÍZENÍ (výkresové díly) Technologická standardizace Pracovních postupů Montáţních postupů Technologických postupů Kontrolních postupů + Q.REPORTŮ

30 VYUŽITÍ VÝROBNÍCH ČINITELŮ Uspořádání výroby Kapacitní normy - ČASOVÝ FOND výrobního zařízení KALENDÁŘNÍ = počet dnů v období NOMINÁLNÍ = počet pracovních dnů v období EFEKTIVNÍ / využitelný = poč.prac.dnů MINUS opravy, údržba, dovolená Normy spotřeby materiálu a energie Dále pak normy týkající se např.: výrobních zásob + skladových zásob (hotových výrobků) 30.

31 MANAGEMENT KVALITY Vývoj dosahovaných kvalitativních trendů v podnicích 4 stupně: 1/ dohled nad kvalitou, 2/ kontrola kvality, 3/ zajištění kvality (modely QMS Quality Management System), 4/ celkové řízení kvality (modely TQM Total Quality Management). -první dva stupně jsou v hyperkonkurenčím prostředí jiţ zcela nedostatečnými nástroji řízení kvality - modely QMS a TQM jsou všeobecně povaţovány za základní systémy v moderním pojetí řízení podniků.

32 Modely managementu (řízení) kvality Modely řízení kvality QMS Quality Management System Normy Postupy Vybrané skupiny pracovníků Modely řízení kvality TQM Total Quality Management Strategie trvalých zlepšení Filosofie Všichni pracovníci podniku Modely řízení kvality BSC Balanced Score Card Rovnováha : Finance Zákazník Interní procesy - Inovace

33 QMS certifikace dle ISO Výhody zavedení modelů QMS (certifikace série ISO): - v podniku je definován a zaveden řád na mnoha úrovních podnikových aktivit, - výrazně roste důvěryhodnost podniku, (zejména zákazníci na průmyslových trzích) certifikát kvality od svého dodavatele dokonce vyžadují, - rovněţ ostatní zainteresované osoby (banky, investoři, zaměstnanci ad.) vnímají certifikát kvality jako prvek stability, - implementace politiky kvality do podniku a značení podniku jako drţitele certifikátu kvality (je-li navíc od renomované firmy) je bezesporu konkurenční výhodou. Nevýhody certifikace podle norem ISO: - je poměrně byrokratická, - je časově i finančně náročná, platíme jak certifikačnímu orgánu, tak konzultační firmě, investujeme do zaměstnanců v rámci školení interních auditorů atd., zejména ale s rostoucí dobou zavádění roste i čas pracovníků podniku strávený nad implementací kvality do firemní hierarchie, který mohl být vyuţit jiným efektivnějším způsobem, - nezaručuje nutně kvalitu výrobku ani poskytovaných sluţeb.

34 TQM total quality management = podnikatelská a manažerská FILOZOFIE, založená na prosazování kvality a řídících praktik, které vedou k celkové kvalitě organizace TQM je více filozofií než normou, není ani ţádný obecný návod (na rozdíl od QMS), jak implementovat politiku kvality TQM. Zavedení modelu znamená rovněţ nastavit rámec kvalitativních systémů a postupů, jak kvalitu měřit. Je vhodné připravit rovněţ motivační plány pro pracovníky, kteří budou model TQM ve svém výrobním úseku realizovat. modely QMS mohou být součástí celkové podnikové politiky kvality zaváděné v rámci TQM. Zavedení TQM NENÍ CERTIFIKOVÁNO, ani neexistuje obecné pravidlo, kdy má podnik jiţ zaveden model TQM. Je na kaţdé firmě, aby vytvořila takový model řízení kvality, který vyhovuje jejímu zaměření a který odráţí přání a poţadavky zákazníků.

35 PERSONÁLNÍ MANAGEMENT = zaměstnanci jsou především LIDÉ, nejsou stroje Styly řízení Maslowova hierarchie potřeb / Herzbergova dvoufaktorová teorie řízení viz 1.řízená konzultace Loajalita a Důvěra Náplň personálního managementu (HR) Specifikace poţadavků na pracovní místo Vedení personální agendy Plánování lidských zdrojů Získávání a výběr pracovníků Hodnocení pracovníků a jejich výkonů Odměňování pracovníků Ochrana při práci a pracovní podmínky Organizace dalšího vzdělávání Zabezpečení pracovních podmínek, uvolňování pracovníků

36 Úloha manažera a její nároky Manažerské funkce Plánování, organizování, výběr a rozmístění pracovníků, vedení lidí, kontrola, koordinace Manažerské role a.) interpersonální představitel, b.) informační příjemce, šiřitel informací, mluvčí organizace c.) rozhodovací podnikatel, řešitel problémů, alokátor zdrojů, vyjednávač.

37 Komplexní model manažerské práce Organizační aspekty čemu se manaţer věnuje, na řešení jakých problémů a otázek se zaměřuje. Interpersonální aspekt charakterizuje styl, jakým manaţer vede. Interpersonální Jak Organizační Co Management dosahování výkonu prostřednictvím příkazů a kontroly Sebeprosazující a direktivní styl Krátkodobá exekuce a operativa Vedení inspirování lidí prostřednictvím vizí Zapojující a podporující styl Dlouhodobá strategie

38 Direktivní styl - pozice moci, - přístup shora dolu, - potřeba přímého usměrňování chování lidí - vysoce aktivní vedoucí, - soustřeďuje se především na svůj názor a pojetí, - zasahuje do rozhodování. Vydává příkazy a rozkazy. Často hovoří v první osobě jednotného čísla (já chci). Druzí zúčastnění nemají takřka ţádné slovo a postavení. Má smysl pokud hrozí krize

39 Demokratický styl Vedoucí osoba je ve svém snaţení velice aktivní, ale ráda si nechává sdělit názor druhých. Jeho slovo padne jako poslední a má největší váhu. V tomto stylu pouţívá otevřené otázky (Jaký na to máte názor?) Nechává jim prostor k jejich vyjádření a představám. Při závěrečném rozhodování má hlavní slovo manaţer.

40 Liberální styl - konflikt odpovědnosti Manaţer nemusí být aktivní a můţe se zříci své zodpovědnosti. Často přenechává zodpovědnost na ostatních (rozhodněte se dle sebe).

41 Participativní styl = rozvoj týmové práce Manaţer se můţe drţet v pozadí a nemusí se aktivně projevovat. Můţe dávat prostor všem zúčastněným k projevení názorů a připomínek. Snaţí se docílit toho, aby je neustále vedl k osobnímu rozvoji. Do práce jim příliš nezasahuje. Po jejich odvedené práci s nimi zhodnotí výsledky. Sděluje jim co udělali dobře a čemu se naopak příště vyvarovat. Při konverzaci dává prostor ostatním, svůj názor sděluje jako poslední.

42 Další manažerské styly Kilimandžáro - snaţí nás stále upozorňovat na důleţitost své práce a to i přes to ţe jde o jednoduchý úkol. I zanedbatelné maličkosti dokáţe přiřadit velikou důleţitost. Sisyfos - všechnu práci nechává na sobě, protoţe má pocit, ţe by ji nikdo neodvedl tak dobře jako on. Nechce jim svěřit svoji důvěru. Hasič - snaţí se neustále dávat vzniklé problémy do pořádku. Je neustále v pohybu a trvá mnoho času odstraněním maléru. Panikář - vyvolává zmatky na pracovišti. Jeho práci doprovází zbytečná nervozita. Hnidopich- snaţí se dosáhnout dokonalosti Fantasta ( odváţné strategie), Rozsévač ( mnoho uţitečných nápadů, které nedokáţe dovést do zdárného konce), Cestovatel (nedokáţe zůstat dlouho ve svém výkonu práce) Byrokrat ( drţí se předpisů, nařízení, zákonů...), Mrtvý brouk ( problémů si nevšímá a snaţí se je překročit, řídí se heslem co tě nepálí, nehas").

43 Co manažer dělá? Exekutiva a operativa Dosahování výsledků v krátkodobém časovém horizontu Řízení takticko-operativních detailů Hospodárnost, šetrné nakládání s existujícími zdroji Stabilita, disciplína, řád Strategie Dosahování výsledků díky zajišťování konkurenceschopnosti firmy na základě strategického plánu a procesního řízení Stanovení vize a směru budoucího vývoje Změny zaměřené na rozvoj podniku a jeho aktivity Atmosféra tvořivosti, experimentování, inovace, akceptace rizika

44 LOAJALITA Cíl veškerých aktivit - zaslouţit a udrţet si loajalitu zaměstnanců i zákazníků, investorů a dalších zainteresovaných osob. Základem úsilí o loajalitu je odměňovat chování, které od druhých očekáváte, Přinese nám toto rozhodnutí vyšší loajalitu lidí? Jde o oboustranné pouto. Školy mají loajální rodiče, neziskové organizace loajální dárce, maloobchodníci stojí o loajální zákazníky, firma potřebuje loajální zaměstnance.. Loajální zákazník (zaměstnanec) je nositelem doporučení věrnostní program, vzdělávání zaměstnanců, ţenám umoţnit péči o dítě, otevírací doba.

45 DŮVĚRA Lidé musí managementu důvěřovat, musí věřit ve vizi, v schopnosti, v energii, v odhodlání dotáhnout věci do konce, Důvěra tvoří základ vedení - musí být oboustranná Bez důvěry lidé mohou i poslouchat příkazy ale neochotně, lhostejně, váhavě.. Kariérní postup moţnost volby připravit lidi na to, aby mohli přejít na následující vyšší podnikovou úroveň

46 Děkuji za pozornost Ing. Pavla Břečková, Ph.D. 46.