Příručka pro školení metodiky DLA

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "Příručka pro školení metodiky DLA"

Transkript

1 Evropský projekt LEONARDO transfer inovací Příručka pro školení metodiky DLA Budování kapacit Modely a definice Tento projekt byl realizován za finanční podpory Evropské unie. Za obsah publikací (sdělení) odpovídá výlučně autor. Publikace (sdělení) nereprezentují názory Evropské komise a Evropská komise neodpovídá za použití informací, jež jsou jejich obsahem.

2 Tato příručka pro účastníky školení francouzské metody k podpoře neziskových organizací, byla vytvořena v rámci evropského projektu PROACT, Leonardo da Vinci: Transfer inovací, shromažďujícího 5 zemí (Česká republika, Velká Británie, Německo, Itálie, Portugalsko). Cílem projektu je rozvíjet a podporovat získávání znalostí a klíčových pracovních kompetencí zaměstnanců, dobrovolníků a manažerů v neziskovém sektoru tak, aby se svou organizaci naučili lépe řídit a zároveň tím podporovali její růst a rozvoj. K dosažení tohoto cíle je využívána francouzská metodika, původně používaná jedním z partnerů projektu, Ifaid Aquitaine. Na základě zkušeností z minulosti byla tato metodika zoptimalizována a nově také přizpůsobena podmínkám jednotlivých partnerských zemí. Prvním a zároveň nejdůležitějším krokem při zpracovávání metodiky je zhodnocení samotné organizace. Tento krok je základem pro budoucí budování kapacit v každé organizaci. Školící příručka ProACT poskytuje teoretické informace z oblastí: Organizační budování kapacit Hodnocení organizace. Dále také představuje různé modely organizace.

3 Co je budování kapacit? Budováním kapacit organizace jsou myšleny vědomé zásahy do organizace vedoucí ke zvýšení efektivity procesů a k její udržitelnosti ve vztahu k poslání organizace. Organizační budování kapacit také pomáhá organizaci přizpůsobovat se probíhajícím změnám. Proč jsou kapacity budovány? Reagují na vnitřní slabé stránky neziskových organizací a podporují na jejich silné stránky Pomáhají neziskové organizaci přizpůsobit se rychle se měnícímu vnějšímu prostředí Budování kapacit lidských zdrojů: zvýšení jejich technických znalostí, stejně tak jako jejich analytického a strategického myšlení Budování kapacit organizace jako celku: zlepšení způsobu práce (strategie rozvoje a její implementace, rozvoj schopností v oblasti vedení a týmové práce) Budování kapacit jako prostředek: posiluje schopnost organizace vykonávat své specifické aktivity Budování kapacit jako cíl: posiluje schopnost organizace přežít v konkurenčním prostředí, stát se soběstačnou a oprávněně plnit svůj účel Kdo buduje nové kapacity? Vzdělávací instituce, výzkumné ústavy, neziskové a poradenské firmy, zastřešující organizace (sítě neziskových organizací), P2P organizace, oddělení organizovaného vzdělávání / lidských zdrojů, dárci, instituce, mezinárodní nevládní organizace, organizace na podporu neziskových organizací V ideálním případě se optimalizace kapacit v organizaci provádí s již existujícími kapacitami, které jsou pak dále rozvíjeny. V důsledku toho je kapacita vytvářena samotnou organizací, s pomocí externího konzultanta.

4 Pro koho jsou nové kapacity budovány? Organizace občanské společnosti: mezinárodní nevládní organizace, sítě nevládních organizací, komunitní organizace. Další aktéři rozvoje: veřejné instituce, výzkumné ústavy, odbory, soukromé podniky. Model tří kruhů Tři kruhy představují klíčové prvky kapacity organizace: programové aktivity, vnitřní organizační dynamiku a vnější vztahy. Kruhy se nachází v širším kontextu organizace.

5 VNITŘNÍ ORGANIZACE ÚČEL IDENTITA VIZE HODNOTY STRATEGIE Cíl Kultura Vedení Zdrojelidské Fyzikální Systémy a Dárci Lídři Společenství UDRŽITELNÝ ROZVOJ K ZLEPŠENÍ VÝKON VNĚJŠÍ VZTAHY V rámci odvětví Nevládní organizace Mimo odvětví Stát. Obchod/ Živnost Soukromý sektor DOPAD / Společenství Pravidla VNĚJŠÍ VAZBY PROGRAM VÝKON

6 Cibulový diagram Cibulový diagram ukazuje vnitřní členění organizace na základě jednotlivých vrstev, kde každá z nich představuje různé procesy a pochody v organizaci. Model cibule představuje příčný řeč napříč kruhu být z modelu Tří kruhů. Vnější a nejviditelnější vrstvu cibule představují fyzické a finanční zdroje, které organizace potřebuje ke svému fungování. Jedná se například o finanční majetek, budovy, vozidla a zařízení. Další vrstvu tvoří dovednosti a znalosti lidských zdrojů potřebných k vykonávání práce organizace, tedy dovednosti jednotlivých zaměstnanců. Pod ní pak najdeme struktury a systémy (např. sledování a hodnocení, HR, IT, získávání finančních prostředků a finanční řízení systémů), potřebné k fungování organizace. Téměř v centru cibule se nachází poslání a strategie organizace - čeho chce dosáhnout a jak to hodlá učinit. Nakonec - přímo ve středu - leží srdce organizace: její identita, hodnoty a vize budoucího světa, který chce vytvořit. Tento model je založen na principu soudržnosti a souladu mezi jednotlivými vrstvami, protože případné změny v jedné vrstvě mohou mít důsledky pro ostatní vrstvy. Model cibule rovněž zdůrazňuje, že je důležité zajistit, aby srdce

7 organizace bylo stabilní před zahájením procesu budování kapacit zaměřených na ostatních vrstvách. Pamatujte si: "cibule roste (a hnije) od srdce" Model životního cyklu organizace z díla Management Institute of Manitoba

8 Etapy a charakteristiky Problémy Řešení Embryo Organizace je ve stádiu vzniku, mnohdy se jedná o pouhou myšlenku. Zakladatel připravuje právní podklady. Základní myšlenka nevládní organizace se identifikuje na lokální úrovni. Může se stát, že dosáhnout původního záměru není možné. Mnoho NNO nikdy svého původního záměru nedosáhnou. Původní záměr musí odpovídat realitě. Organizace ve fázi zrodu je podporována jinými nevládními organizacemi a dárci. Rané dětství Založení organizace. V tomto bodě má organizace rozvinuty pouze základní vnitřní systémy, zaměstnanci postrádají zkušenosti a činnost je spjata hlavně s objevujícími se příležitostmi. Velmi citlivě reaguje na změny vnějšího prostředí. "Kojenecká úmrtnost" Financování. Podpora poskytnuta nevládními organizacemi.

9 Etapy a charakteristiky Problémy Řešení Go - Go V této etapě potkávají nevládní organizace mnoho příležitostí k rozčlenění se, ale mají na to zatím velmi málo zkušeností, hlavně v oblasti určování priorit. Komunikace je na dobré úrovni. Každý ví, na čem pracují ostatní. Každý člověk sdílí odpovědnost s ostatními. Tento krok rozhodně podporuje účast všech. Zakladatel může v této fázi upadnout do jakési pasti, kde dusí svou organizaci přemírou "lásky" a brání ji tak žít svůj vlastní život. Riziko: K rozčlenění činností dojde příliš brzy a organizace je pak zahlcena. Mohou se zapojit do nereálných projektů, které pak organizace není schopna realizovat. Sdílení odpovědnosti s ostatními členy. Naučit se stanovovat priority. Dospívání Etapa změn. Změna může proběhnout buď renesanční formou, kdy do ní nejsou zapojeni zakladatelé nebo změny začnou probíhat odshora v čele organizace, kde dochází i ke změně její kultury. Důraz je kladen na rozvoj administrativních systémů, které vyžadují odlišné dovednosti, a tím pádem nábor nových zaměstnanců. Mohou vzniknout konflikty mezi "starými" a "novými" členy. Povstání proti zakladateli. Předčasné stárnutí. Vnitřní konflikt. Pochybnosti o tom, jak může organizace pokračovat v činnosti. Probudit členy. Institucionalizovat stanovené postupy. Podporovat otevřené způsoby komunikace za problémy, které musí být okamžitě vyšetřeny.

10 Etapy a charakteristiky Problémy Řešení Mládí Převládání cílů. Organizace je zaměřena hlavně na výsledky. Organizace ví, jak řídit, je flexibilní a má své povinnosti. Její vize a kreativita se odráží ve všech činnostech. Strategický přístup je silný: Organizace ví, co dělá, kam míří a jak se tam dostat. Riziko: zaměřit se na vnitřní problémy. Vnitřní konflikt. Slábnoucí závazky. Opadající zájem Mohou se objevit pochybnosti o prioritách organizace a jejich formulaci. Decentralizovat proces rozhodování Rozčlenit činnosti, pokud je to nutné. Zaměřit se na lidských zdrojů. Zralost Organizace je stále stabilní, ale její vnitřní flexibilita a kreativita začíná slábnout. Méně riskuje a vyhýbá se změnám. Nevybízí již své členy tolik, aby naplňovali vizi organizace. Nové nápady nevyvolávají nadšení. Nedostatek vize. Obnova vize. Vyhlídky na rozvoj jsou slabé. Začíná se zaměřovat na výsledky dosažené v minulosti namísto vytváření projektů pro nadcházející roky. Konec růstu a začátek poklesu.

11 Etapy a charakteristiky Problémy Řešení Aristokracie Větší část rozpočtu je věnována na administrativní kontrolní systémy. Stagnace Narušení je spuštěno z venku Je kladen větší důraz na to, jak se věci provádějí, než na učiněná rozhodnutí nebo důvody vedoucí k nim. Několik interních inovací. Pokles výsledků. Lpění na formalitách ve srovnání s funkcí organizace. Raná byrokracie Organizace čelí mnoha obtížím: zaměřuje se na vnitřní konflikty, namísto řešení problémů ve výzkumu. Členové necítí zodpovědnost za to, co se stane. Odmítání výsledků. Prioritou není růst, ale přežití organizace nebo osobní zájmy jednotlivců. Nedostatek důvěryhodnosti na místní úrovni Vyhledávání černých ovcí Externí konzultant může provést hloubkovou analýzu všech aspektů organizace. Může být nutné vyloučit starší členy personálu

12 Byrokracie Ničeho velkého není dosaženo. Odlučuje se od okolního prostředí a zaměřuje se hlavně na sebe. Brání v přístupu zvenčí (včetně místních vedoucích pracovníků). Jediné fungující systémy, které zůstávají, jsou pravidla a správní předpisy. Členové pravidla sice znají, ale nepamatují si jejich smysl. Žádná aktivita Papírování V tomto bodě může být smrt tím nejlepším řešením. Etapy a charakteristiky Problémy Řešení Smrt Organizace zaniká (v bolesti, pokud členové nejsou ochotni dělat něco jiného) Nechtějí přijmout fakt, že smrt je jistá. Naplánujte rozlučkový večírek. Hodnocení organizace Organizace se hodnotí ze tří úhlů: Účinnost - schopnost dosáhnout svých programových a strategických cílů Zdraví - celkový stav organizace (dobře fungující struktury a systémy) Odolnost - schopnost rychle se zotavit z neúspěchů a přizpůsobit se změnám, aniž by byl ohrožen její celkový účel nebo identita Čemu může být hodnocení organizace prospěšné? Holistický přístup pohlíží na organizaci jako na celek a sleduje, jak spolu jednotlivé části souvisí. Tento způsob usnadňuje rozhodování o tom, jakým směrem by se organizace měla dále rozvíjet.

13 Participativní přístup používá samotné hodnocení organizace k vytváření nových kapacit, a to pomocí sebereflexe, učení se nových věcí a srovnání starých a nových problémů a jejich příčin. Zároveň pro zjištěné problémy hledá nová řešení a určuje způsoby, jak je do budoucna dříve rozpoznat. Hodnotící dotazník může být v organizaci použit jako hodnotící rámec sloužící k měření dosažených pokroků a vývoje v čase. Získané výsledky z hodnotícího dotazníku mohou být použity jako pevný základ pro hledání finančních prostředků pro organizaci. Hodnotící dotazník může pomoci vzít organizaci svůj rozvoj do vlastních rukou (prostřednictvím vedeného nebo samostatného hodnocení) a začít tak proces sebereflexe. Důležité otázky Motivace: Kdo požádal o hodnocení organizace? Proč o něj bylo požádáno? Kdo jsou zainteresované strany, a jaké jsou jejich důvody pro podporu / odpor hodnocení organizace? Jak velký je závazek k hodnocení organizace ze strany vedení? Objasnění účelu: Cítí se vedení odpovědné a touží se něco naučit? - Jaké jsou specifické cíle? Rozvíjení přístupu: - Získání znalostí o organizaci jako takové a o způsobu, jakým funguje. - Hodnocení může pomoci objasnit různé seskupování se členů organizace a další vzniklé problémy, rizika a napětí. - Konzultant navrhne účastníkovi celkovou změnu přístupu, ten přizpůsobí jeho potřebám i organizaci. Dále také navrhne nový rozpočet, ve kterém jsou započítány náklady i na tyto změny. Navržení přístupu: - Stanovení problematických oblastí a vybrání vhodných indikátorů a otázek, které povedou k jejich určení a následnému řešení. Během celého procesu je třeba brát ohled na celkovou situaci organizace a její priority.

14 - Rozhodnout o tom, jak budou analyzované a zjištěné informace dále použity. Potencionální problémové oblasti: vlastnictví načasování problémy v rámci projektu samotného kontextualizace (zvážení všech souvislostí souvisejících s daným jevem či problémem, určení jeho vnitřních a vnějších vztahů, vzájemného působení a vývojových vlivů) - na základě struktury událostí směřovat hodnocení organizace - přizpůsobit vybrané testovací, zjišťovací a rozpoznávací oblasti Nástroje a metodika: Situační analýza jedná se o komplexní analýzu zachycující všechny podstatné informace a faktory (vnitřní i vnější), které ovlivňují současnou i budoucí situace organizace. Pomocí této analýzy organizace sbírá informace o svých silných a slabých stránkách, příležitostech a hrozbách. SWOT analýza - je to metoda, jejíž pomocí je možno identifikovat silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby spojené s určitým projektem. Hodnocení kapacit Metoda tří kruhů Řízené sebehodnocení Pomáhá organizacím rozpoznat jejich vlastní potenciál a rozhodnout, jak nejlépe řešit problémy, kterým čelí. Proces sebehodnocení umožňuje: - Identifikovat nedostatky v kapacitách - Představit si budoucí kapacity - Vytvořit ukazatele kapacity - Formulovat akční plán a strategie Účastníci určí prioritní kapacity, které je třeba posílit, aby se zlepšila účinnost a udržitelnost jejich činností a organizace jako celku Pro každou z těchto vybraných kapacit pak účastníci formulují vlastní ukazatele, s pomocí kterých hodnotí nejen současné kapacity, ale také sledují jejích vývoj v čase.

15 Je důležité si uvědomit, že samotný proces identifikace a stanovení důležitosti kapacit je stejně důležitý jako ukazatelé samotní. Tyto aktivity vedou k posílení analytických dovedností účastníků a vytvoření kultury učení v organizaci. Základním principem řízeného sebehodnocení je propojení probíhajícího sebehodnocení s učením a zapojením těchto procesů do organizace. Skutečná hodnota řízeného sebehodnocení je ukryta v jeho potencionálu motivovat další rozvoj organizace. Výzvou je přejít od procesu učení se k samotné akci. Tento přechod závisí do značné míry na motivaci vedení organizace něco změnit a jejich schopností přenést nadšení a odhodlání k těmto změnám na pracovníky organizace. Organizační rozvoj a změna Organizace a její vývoj je živý a neustále se vyvíjející proces Organizace jako ucelené adaptivní systémy Ucelenost: Vztahy v organizaci a jejich vzájemné působení Přizpůsobení se: proces vývoje, který může být ovlivněn zvenčí, ale není možné ho kontrolovat (zamýšlené a nezamýšlené důsledky) Vývoj organizace - Model životního cyklu - Změna v časovém vývoji organizace Plánovaná změna Jedná se o proces vedoucí k pozitivnímu náhledu na budoucnost organizace Možnost využití Beckard a Harrisova "Standardního modelu": jednoduchý nástroj pro strategické plánování hledající odpovědi na otázky: Kde jsme teď? Kde chceme být? Jak se tam dostaneme?

16 Příčiny změny Vnitřní potřeba (omezování nebo podpora): např. demotivovaný personál, vznik nových nápadů, změna vedení Vnější potřeba (omezující nebo podporující faktory): např. odnětí finančních prostředků nebo nových grantů, společenské změny (politické, ekonomické, sociální), měnící se potřeby účastníků Metoda rozboru kapacit - Pozorujte a propojujte vnitřní vnější souvislosti procesů v organizaci - Pochopte vzory, dynamiku, vztahy v organizaci - Identifikujte příčiny úspěchu a neúspěchu - Myslete jinak, rozvíjejte nové nápady Adaptivní kapacita schopnost přizpůsobit se změně - Předvídejte a aktivně reagujte na měnící se okolnosti. - Použijte informace získané z analýzy k vytvoření nových strategických aktivit. - Zapojte ponaučení získaná z předchozích aktivit do budoucích analýz a adaptačních procesů. Organizace, které jsou silné v oblasti definování problémů a přizpůsobení se, se vyznačují těmito znaky: Dlouhodobé myšlení Proaktivní chování Dobré organizační schopnosti Organizace je řízena systematicky a dynamicky Organizace, které jsou slabé v oblasti definováni problémů a přizpůsobení se, se vyznačují těmito znaky: Krátkodobé myšlení Reaktivní chování Slabé organizační schopnosti Organizace je řízena nesystematicky a staticky

17 Organizační rozvoj Aktivity zaměřené na uspořádání organizace, její testování a získání zpětné vazby na několika úrovních: Individuální úroveň: poskytnutí vedení a poradenství, pomoc při plánování kariéry, vzdělávání a odborné přípravy Úroveň skupiny: team-building a vnitřní skupinové aktivity (např. pro řešení konfliktů) Organizační úroveň: příprava změn ve vnitřním uspořádání organizace, změna v pracovních postupech Konzultační proces (může probíhat na všech úrovních) Rozvoj vedení Je třeba chápat rozdíl mezi vedením organizace, jejím managementem a správou a povinnostmi, které každé z těchto skupin náleží Soustředění pravomoci a zodpovědnosti do jediného, zpravidla nadřazeného, orgánu nebo do rukou jedné osoby či úzké skupiny osob versus předávání pravomoci a zodpovědnosti nižšímu stupni vedení = vice forem kolektivního vedení. Team Building Cílem team buildingu je podporovat týmovou práci a vytvářet nové pracovní skupiny podílející se na procesech probíhajících v organizaci. Je důležité si uvědomit, že každý člen týmů přistupuje k plnění svých úkolů jinak, stejně jako je rozlišné jejich zapojení do jednotlivých procesů. Tyto rozdíly mohou být využity ve prospěch organizace a stát se jednou z jejich silných stránek. Rozdíly lze zjistit za pomocí různých osobnostních testů, např. Belbin. Etapy reakce na změnu Odmítání Uvědomění si nutnosti Zmatenost Přijetí Testování Vyhledávání Integrace změn Obnovení

18 Předvídání odporu ke změně a jeho minimalizace: Nedůvěře zaměstnanců vůči změnám se dá předejít několika jednoduchými kroky: Zapojíte zaměstnance a hlavní zúčastněné strany do procesu změny hned od jejího začátku Vysvětlete jim, proč je nutné tyto změny provést a získejte si je tak na svou stranu Povzbuzujte je k vyjádření jejich názorů, hledejte podporu Změníte jejich vnímání změny jako hrozby na příležitost

19 Webové stránky zaměřené na řízení organizace -zaměření na spolupráci s jihem -vysvětlení vice než 400 metod řízení a teorie organizace -zlepšení organizační výkonosti, sebehodnocení (CRDI Kanada) - AUTOCAP "nástroj (vlastní hodnocení) / Tearfund (UK) zejména

20 PŘÍLOHY Kritéria pro výběr partnera (převzato z HI CB průvodce) Realizované aktivity a projekty: na jakých aktivitách se partner podílel, zda již spolu organizace spolupracovaly a jak tato spolupráce probíhala Velikost partnerské organizace z hlediska lidských, finančních a materiálních zdrojů Legitimnost a důvěryhodnost partnerské organizace: úroveň spokojenosti členů, výše důvěryhodnosti mezi zúčastněnými stranami Vztahy: spojení s vlivnými lidmi v komunitě, účast zástupců vlivných institucí na činnosti organizace (veřejné, soukromé, nevládní, média) Typ organizace: její identita (vize, ambice, motivace, organizační kultura), poslání, vnitřní struktury, systémy, procesy, způsoby práce, zaměstnanci (placení a dobrovolní pracovníci) Závazky k organizačnímu rozvoji a změnám, schopnost organizace učit se a rozvíjet se, analyzovat a přizpůsobit se Dopad činnosti organizace na cílové skupiny a příjemce Účinnost a efektivnost: vývoj a zavedení vhodných strategií, kvalita pracovního výkonu Neformální kontakty / osobní vztahy Schopnost převzít iniciativu a jednat Transparentnost: jasná interní a externí komunikace, transparentní rozhodovací proces, správné a reálné uvádění dosažených výsledků Kompatibilita s potenciálním partnerem: společné hodnoty, vize a přístup Ochota účastnit se a sdílet vlastnictví v partnerství

21 Příklad z příručky Handicap International: Handicap International popis ideálního partnerství (průvodce partnerství) - Ideální partnerství je rovnocenný vztah mezi dvěma organizacemi - Všichni zúčastnění se rozhodli vstoupit do partnerství vědomě a dobrovolně - Každý partner je do určité míry nezávislý - Oba partneři souhlasili na všech podmínkách a cílech spojených s partnerstvím - Oba partneři se vzájemně doplňují a jejich vztah je charakterizován vzájemnou výměnou informací - Vztah je založen na vzájemné důvěře a respektu - Vztah je dlouhodobý a vyvíjející se - Projektování, realizace a vyhodnocení činností se provádí společně - Pravomoc rozhodovat je sdílena - Role a odpovědnosti jsou sdíleny nebo otevřeně delegovány na základě sjednané dohody Příklady partnerství a jejich principů ve světě: Koordinace Sud (French NGDO síť): 9 kritérií kvality: - Sblížení cílů projektů - Realizace strategie probíhá za účastí všech partnerů - Oba partneři jsou zapojeni do realizace obsahové části projektu - Je vytvořena dohoda o rozdělení rolí a odpovědností pro jednotlivé aktivity a poskytování zdrojů - Doplňkové kompetence a prostředky - Vzájemnost - Dlouhodobý vztah - Lidské vztahy na kvalitní úrovni - Transparentnost (pravidelná komunikace, upřímný reporting) Save the Children UK: Principy partnerství: - Sblížení misí, hodnot a principů realizace partnerů - Účinnost partnerství - Odpovědnost - Transparentnost - Reciprocita (rovnost závazků, každý partner se zapojuje do pracovních činností a tato činnost je uznávána)

22 - Žádné skryté agendy (jasně vyjádřené motivace a cíle) - Udržitelnost - Minimalizovat očekávání partnera - Optimalizovat klíčové kompetence - Vytvořit kalendář partnerství Na semináři v Lisabonu (Duben 2013) byli účastníci dotazováni, jaké jsou podle nich znaky zdravé organizace. Níže naleznete seznam nejčastějších odpovědí: - Organizace funguje na základě předem nastavených pravidel - Organizace má jasně čitelnou misi - Průhlednost (finanční) Výroční zpráva - Oficiální registrace - Organizace se zabývá strategickým plánováním cílů - Organizace si je vědoma vlastních kapacit - Správa organizace je na dobré úrovni - Manažerské účetnictví - Finanční plánování (předpoklad) - Organizace používá k měření finančních toků cash flow - Zaměstnanci organizace mají rozdílné schopnosti, jsou jiných národností a věku - Nespoléhat na jednu osobu - Organizace má dobré vztahy s bankou - Organizace má možnost půjčit si peníze - Organizace umí využívat granty a jiné příspěvky - Organizace má dobrou pověst mezi ostatními členy komunity (nevládní organizace, soukromé společnosti, místními úřady, banky, sítě, dobrovolné org., jiné org )

23 KOMUNIKAČNÍ SÍTĚ - Organizace není izolována od ostatních - Organizace má zajištěné pojištění i zákonnou odpovědnost - Organizace dodržuje standardy kvality (ISO) - Organizace provádí proces hodnocení - Organizace má kvalitní vnější komunikační systém (webové stránky, brožury ) - Organizace má kvalitní vnitřní komunikaci-- CRM = řízení vztahů se zákazníky - Organizace umí analyzovat svou cílovou skupinu - Organizace je otevřená novým myšlenkám / změnám - Řízení lidských zdrojů je v organizaci na vysoké úrovni - Podnikatelský plán se více zaměřuje na finanční metody, kdežto akční plán se pojí s pokročilejším stádiem životního cyklu organizace, kde hledá řešení případných problémů.

Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera

Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera 1. Sleduje profesní a technický vývoj? 2. Připravuje a dodržuje realistický rozpočet? 3. Zaměřuje se na podstatné informace a neztrácí se v nedůležitých detailech?

Více

Osnova studie proveditelnosti pro projekt zakládání a rozvoje klastrů

Osnova studie proveditelnosti pro projekt zakládání a rozvoje klastrů Osnova studie proveditelnosti pro projekt zakládání a rozvoje klastrů V rámci tohoto dokumentu se předpokládá využití informací a dat, zjištěných v rámci projektu Vyhledávání vhodných firem pro klastry

Více

Celková strategie hodnocení programu iniciativy EQUAL v České republice (pro období 2004-2008)

Celková strategie hodnocení programu iniciativy EQUAL v České republice (pro období 2004-2008) Celková strategie hodnocení programu iniciativy EQUAL v České republice (pro období 2004-2008) 1. Základní aspekty Obsah: 2. Monitoring a evaluace 3. Hodnocení implementace 4. Hodnocení principů Programu

Více

Sociální inovace. Mgr. Ivo Škrabal

Sociální inovace. Mgr. Ivo Škrabal Sociální inovace Mgr. Ivo Škrabal Obsah Sociální ekonomika Sociální podnikání Inovace Sociální inovace Příklady Sociální ekonomika teorie o má za úkol hledat a vytvářet příležitosti pro osoby ohrožené

Více

VEŘEJNÉ KNIHOVNY: tradiční místa občanského vzdělávání Jak využít tradici pro dnešní výzvy?

VEŘEJNÉ KNIHOVNY: tradiční místa občanského vzdělávání Jak využít tradici pro dnešní výzvy? VEŘEJNÉ KNIHOVNY: tradiční místa občanského vzdělávání Jak využít tradici pro dnešní výzvy? KONFERENCE KNIHOVNY SOUČASNOSTI 2012 Pardubice, 13.9.2012 Mgr. Petr Čáp Občanské vzdělávání Demokracie se opírá

Více

Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek. Měkké faktory v regionálním rozvoji, Ostrava, 25.6.2010

Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek. Měkké faktory v regionálním rozvoji, Ostrava, 25.6.2010 Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek Výzkumné problémy I. opatření a aktivity, které bychom přiřadili k městskému marketingu jsou realizovány, aniž by si jejich aktéři

Více

Strategie, nástroje a možnosti státu při podpoře uplatnění starších pracovníků v důsledku stárnutí populace 7.11.2014 7.11.2007777

Strategie, nástroje a možnosti státu při podpoře uplatnění starších pracovníků v důsledku stárnutí populace 7.11.2014 7.11.2007777 Strategie, nástroje a možnosti státu při podpoře uplatnění starších pracovníků v důsledku stárnutí populace 7.11.2014 7.11.2007777 Obsah Demografický vývoj v České republice Národní akční plán podporující

Více

Cíl semináře. Pomáháme Vám s úspěchem.

Cíl semináře. Pomáháme Vám s úspěchem. Cíl semináře Předání zkušeností a názorů prezentujících na klíčové faktory pro tvorbu dobré ISRÚ Získání představy o potřebných konkrétních krocích Sdílení zkušeností a názorů všech přítomných Společnost

Více

OBSAH. Management. iii PŘEDMLUVA 1

OBSAH. Management. iii PŘEDMLUVA 1 OBSAH PŘEDMLUVA 1 KAPITOLA 1 MANAGEMENT A MANAŽEŘI 6 MANAGEMENT 7 MANAŽEŘI 9 KAPITOLA 2 VÝVOJ TEORIÍ ŘÍZENÍ 19 MECHANISTICKÝ PŘÍSTUP 20 ŠKOLA LIDSKÝCH VZTAHŮ 25 HUMANISTICKÝ PŘÍSTUP 26 MODERNÍ NÁZORY 27

Více

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T 3 LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 1 Proces strategického managementu LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 2 Strategický management

Více

Místní akční plány rozvoje vzdělávání

Místní akční plány rozvoje vzdělávání Místní akční plány rozvoje vzdělávání Ferdinand Hrdlička hrdlicka.ferdinand@vlada.cz Tel:+420 607 827 090 MAP v kontextu OP VVV Prioritní osa 3 je postavena na základní tezi, že klíčovým článkem kvality

Více

Školství MAS Region HANÁ

Školství MAS Region HANÁ Školství MAS Region HANÁ VIZE Materiální vybavení škol odpovídající 21. století, kvalitní pracovní podmínky pro pedagogy k zajištění moderní výuky, zlepšení podmínek i pro nepedagogické pracovníky škol.

Více

9851/14 ESPACE 46 COMPET 277 IND 160 TRANS 274 RECH 190

9851/14 ESPACE 46 COMPET 277 IND 160 TRANS 274 RECH 190 RADA EVROPSKÉ UNIE Brusel 27. května 2014 (OR. en) 10289/14 ESPACE 50 COMPET 305 IND 172 TRANS 288 RECH 204 VÝSLEDEK JEDNÁNÍ Odesílatel: Rada Příjemce: Č. předchozího dokumentu: Předmět: Delegace 9851/14

Více

Projekt Zefektivnění činnosti TAČR v oblasti podpory VaVaI a podpora posilování odborných kapacit organizací veřejné správy v oblasti VaVaI

Projekt Zefektivnění činnosti TAČR v oblasti podpory VaVaI a podpora posilování odborných kapacit organizací veřejné správy v oblasti VaVaI Projekt Zefektivnění činnosti TAČR v oblasti podpory VaVaI a podpora posilování odborných kapacit organizací veřejné správy v oblasti VaVaI Reg. č. CZ.1.04/4.1.00/D4.00003 Projekt Zefektivnění činnosti

Více

Výsledky sebehodnocení dle Kodexu efektivnosti FoRS 2014. České fórum pro rozvojovou spolupráci

Výsledky sebehodnocení dle Kodexu efektivnosti FoRS 2014. České fórum pro rozvojovou spolupráci Výsledky sebehodnocení dle Kodexu efektivnosti FoRS 2014 České fórum pro rozvojovou spolupráci 1 Třetího sebehodnocení dle Kodexu efektivnosti FoRS se zúčastnilo 24 členů a pozorovatelů FoRS (tj. cca 45

Více

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012 Význam inovací pro firmy v současném období Jan Heřman 26. říjen 2012 Uváděné údaje a informace vychází z výzkumného záměru IGA 2 Inovační management, který je realizován v letech 2012 2013. Je registrován

Více

Sociální podnikání zaměstnanecká družstva. Mgr. Ivo Škrabal BEC Družstvo Business and Employment Co-Operative

Sociální podnikání zaměstnanecká družstva. Mgr. Ivo Škrabal BEC Družstvo Business and Employment Co-Operative Sociální podnikání zaměstnanecká družstva Mgr. Ivo Škrabal BEC Družstvo Business and Employment Co-Operative Obsah Sociální ekonomika Sociální podnikání Sociální inovace Koncept BEC BEC Družstvo Šumperk

Více

Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví

Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví Projekt CZ.1.04/1.1.01/02.00013 Posilování bipartitního dialogu v odvětvích Realizátor projektu: Konfederace

Více

Průvodce problematikou sociální odpovědnosti firem

Průvodce problematikou sociální odpovědnosti firem Průvodce problematikou sociální odpovědnosti firem Na přiložené lince najdou zájemci originál Kompendia v plném rozsahu v anglickém jazyce: http://www.csr training.eu/en/csr training/ Kompendium bylo vytvořeno

Více

Národní 3,117 20 Praha 1,tel. 420 221 403 331;e- mail: preslickova@kav.cas.cz. Odbor pro evropskou integraci a využití znalostního potenciálu OEI

Národní 3,117 20 Praha 1,tel. 420 221 403 331;e- mail: preslickova@kav.cas.cz. Odbor pro evropskou integraci a využití znalostního potenciálu OEI Národní 3, 117 20 Praha 1 Zpracoval: Odbor pro evropskou integraci a využití znalostního potenciálu OEI Ing. Marcela Přesličková, tel.221 403 331, e-mail : preslickova@ kav.cas.cz str.1 1. Specifikace

Více

7) ANALÝZA KONKURENCE - ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU - ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU

7) ANALÝZA KONKURENCE - ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU - ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU 7) ANALÝZA KONKURENCE - ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU - ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU VNITŘNÍ PROSTŘEDÍ UVĚDOMĚNÍ SI TRŽNÍ POZICE - VIDĚT SE OČIMA SVÉ KONKURENCE A UVĚDOMIT SI SVÉ POSTAVENÍ

Více

Evropská dimenze odborného vzdělávání

Evropská dimenze odborného vzdělávání Olomouc 3-4.2.2011 Evropská dimenze odborného vzdělávání Miroslav Procházka miroslav.prochazka@nuov.cz Konference projektu UNIV 2 KRAJE Cíl a struktura prezentace Cíl: informovat o aktuálním stavu představ

Více

Prioritní osa 2 Terciární vzdělávání, výzkum a vývoj

Prioritní osa 2 Terciární vzdělávání, výzkum a vývoj Prioritní osa 2 Terciární vzdělávání, výzkum a vývoj OPERAČNÍ PROGRAM VZDĚLÁVÁNÍ PRO KONKURENCESCHOPNOST 2007-20132013 PhDr. Kateřina Pösingerová, CSc. Samostatné oddělení duben 2008 Evropských programů

Více

Analýza stavu projektového řízení v krajích. Lukáš Zazvonil a Petr Stejskal

Analýza stavu projektového řízení v krajích. Lukáš Zazvonil a Petr Stejskal Analýza stavu projektového řízení v krajích Lukáš Zazvonil a Petr Stejskal Agenda Úvod Analýza stavu projektového řízení v krajích Doporučení a možnosti řešení Závěr 2 ITEG a.s. Poradenská a konzultační

Více

MIKROEKNOMIKA I. Základy teorie a typologie neziskových organizací

MIKROEKNOMIKA I. Základy teorie a typologie neziskových organizací MIKROEKNOMIKA I Základy teorie a typologie neziskových organizací Opodstatnění existence neziskových organizací 1) Opodstatnění svobody sdružování Brzdy svobody sdružování Charita a filantropie Kořeny

Více

TEMATICKÉ OKRUHY PRO OPAKOVÁNÍ K MATURITNÍ ZKOUŠCE

TEMATICKÉ OKRUHY PRO OPAKOVÁNÍ K MATURITNÍ ZKOUŠCE strana: 1/8 TEMATICKÉ OKRUHY PRO OPAKOVÁNÍ K MATURITNÍ ZKOUŠCE Název předmětu u maturitní zkoušky: Studijní obor: Ekonomika Podnikání Školní rok: 2012 2013 1.1. Předmět: Ekonomika 1) Předmět ekonomie a

Více

CENA HEJTMANA za uplatňování konceptu

CENA HEJTMANA za uplatňování konceptu Číslo: NPK 20 Číslo vydání: 2 Strana: 1 Název: Cena hejtmana za uplatňování konceptu společenské odpovědnosti Statut Celkem stran: 5 Platnost od: 2015 Počet příloh: 7 Rada kvality České republiky CENA

Více

KOMISE EVROPSKÝCH SPOLEČENSTVÍ SDĚLENÍ KOMISE RADĚ A EVROPSKÉMU PARLAMENTU. Předloha Prohlášení o hlavních zásadách pro udržitelný rozvoj

KOMISE EVROPSKÝCH SPOLEČENSTVÍ SDĚLENÍ KOMISE RADĚ A EVROPSKÉMU PARLAMENTU. Předloha Prohlášení o hlavních zásadách pro udržitelný rozvoj KOMISE EVROPSKÝCH SPOLEČENSTVÍ V Bruselu dne 25.5.2005 KOM(2005) 218 v konečném znění SDĚLENÍ KOMISE RADĚ A EVROPSKÉMU PARLAMENTU Předloha Prohlášení o hlavních zásadách pro udržitelný rozvoj CS CS SDĚLENÍ

Více

Udržitelný rozvoj na venkově v nařízeních Parlamentu a Rady EU na léta 2014-2020

Udržitelný rozvoj na venkově v nařízeních Parlamentu a Rady EU na léta 2014-2020 Udržitelný rozvoj na venkově v nařízeních Parlamentu a Rady EU na léta 2014-2020 posílení výzkumu, technologického rozvoje a inovací zlepšení přístupu, využití a kvality informačních a komunikačních technologií

Více

Evropské fondy na MPSV ČR

Evropské fondy na MPSV ČR Evropské fondy na MPSV ČR Ing. Vladimír Kváča, Ph.D. vrchní ředitel sekce fondů EU Ministerstvo práce a sociálních věcí ČR Olomouc 25.7.2012 MPSV a evropské fondy 2007-2013 MPSV je v období 2007 2013:

Více

Komunitní práce a inkluze Romů

Komunitní práce a inkluze Romů Komunitní práce a inkluze Romů L E I DA S C H U R I N G A Předmluva Klíč k úspěchu v rozvoji romských komunit a jejich začlenění do většinové společnosti spočívá v jejich aktivní účasti a předpokladu,

Více

ZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB

ZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB ZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB CROSSLINE SERVICES s.r.o. Jeremiášova 870 155 00 Praha 5 IČO: 241 43 065 DIČ: CZ24143065 Kontaktní osoba: Ing. Veronika Kimmer GSM: +420 777 755 618 veronika.kimmer@crosslineservices.cz

Více

4.1TORs-cesky.doc ZAVÁDĚNÍ STRATEGIE ROZVOJE LIDSKÝCH ZDROJŮ PRO ČESKOU REPUBLIKU

4.1TORs-cesky.doc ZAVÁDĚNÍ STRATEGIE ROZVOJE LIDSKÝCH ZDROJŮ PRO ČESKOU REPUBLIKU ZADÁNÍ 4.1TORs-cesky.doc ZAVÁDĚNÍ STRATEGIE ROZVOJE LIDSKÝCH ZDROJŮ PRO ČESKOU REPUBLIKU 1 Základní informace V listopadu 2000 dokončil Národní vzdělávací fond (NVF) České republiky s pomocí projektů Phare

Více

PLÁNY GENDEROVÉ ROVNOSTI 1. WORKSHOP PRACOVNÍ SKUPINY PRO ZMĚNU KLUB NKC

PLÁNY GENDEROVÉ ROVNOSTI 1. WORKSHOP PRACOVNÍ SKUPINY PRO ZMĚNU KLUB NKC PLÁNY GENDEROVÉ ROVNOSTI 1. WORKSHOP PRACOVNÍ SKUPINY PRO ZMĚNU KLUB NKC 31. 3. 2015 1 PRACOVNÍ SKUPINA PRO ZMĚNU KLUBU NKC vznik leden 2015 68 členek a členů pro koho lidé, kteří chtějí změnu a chtějí

Více

ENVIRONMENTÁLNÍ BEZPEČNOST

ENVIRONMENTÁLNÍ BEZPEČNOST ENVIRONMENTÁLNÍ BEZPEČNOST INTEGROVANÁ BEZPEČNOST ORGANIZACE Ing. ALENA BUMBOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu (reg. č.: CZ.1.01/2.2.00/15.0070)

Více

Program Škola podporující zdraví. Ing. Linda Fröhlichová Státní zdravotní ústav Praha

Program Škola podporující zdraví. Ing. Linda Fröhlichová Státní zdravotní ústav Praha Program Škola podporující zdraví Ing. Linda Fröhlichová Státní zdravotní ústav Praha Historie a vývoj programu ŠPZ 1986 vytvořen a zahájen ve Skotsku 1992 přijat v ČR Cíl 13 programu Zdraví 21 Zdravé místní

Více

Přidaná hodnota HR očima HR manažerů a CEO

Přidaná hodnota HR očima HR manažerů a CEO Výsledky průzkumu PMF 2015 Přidaná hodnota HR očima HR manažerů a CEO Jana Havlíčková, Preciosa, a.s.; členka představenstva PMF Kateřina Maršíková, Ekonomická fakulta, TUL Síla HR, Praha, Slovanský dům,

Více

Program rozvoje Jihomoravského kraje na období 2010 2013 VZDĚLÁVACÍ MODUL. Strategické řízení Význam PRJMK v řízení kraje

Program rozvoje Jihomoravského kraje na období 2010 2013 VZDĚLÁVACÍ MODUL. Strategické řízení Význam PRJMK v řízení kraje Program rozvoje Jihomoravského kraje na období 2010 2013 VZDĚLÁVACÍ MODUL Strategické řízení Význam PRJMK v řízení kraje 10. prosince 2009 Hlavní body Strategie, cíl strategického řízení Implementace strategie

Více

HODNOTÍCÍ MODUL HOW 2 KNOW MODEL MANAŽER

HODNOTÍCÍ MODUL HOW 2 KNOW MODEL MANAŽER A IS IS, a.s. F l o r i á nsk é nám. 1 0 3-27 2 0 1 K l a d no - h2 k.a i si s.c z T e l., f a x: +4 2 0 312 245 8 1 8 - e -m a il: h2 k @ a i si s. c z HODNOTÍCÍ MODUL HOW 2 KNOW Nástroj pro hodnocení

Více

Kompetence řídících pracovníků k zajištění rozvoje ICT ve škole či školském zařízení Osobní kompetenční portfolio

Kompetence řídících pracovníků k zajištění rozvoje ICT ve škole či školském zařízení Osobní kompetenční portfolio Kompetence řídících pracovníků k zajištění rozvoje ICT ve škole či školském zařízení Osobní kompetenční portfolio Radek Maca NIDM Obsah prezentace Vize aneb modely budoucnosti škol Škola jako učící se

Více

Pokyny. Vaším úkolem je vybrat řešení 24 otázek z nabídnutých variant A, B nebo C. Každé zadání předpokládá pouze jednu správnou variantu odpovědi.

Pokyny. Vaším úkolem je vybrat řešení 24 otázek z nabídnutých variant A, B nebo C. Každé zadání předpokládá pouze jednu správnou variantu odpovědi. Pokyny Vaším úkolem je vybrat řešení 24 otázek z nabídnutých variant A, B nebo C. Každé zadání předpokládá pouze jednu správnou variantu odpovědi. Otázka číslo: 1 Lídrem je typ vedoucího, který: a) zastává

Více

Operační program Zaměstnanost (2014 2020), příprava projektů a psaní žádosti o grant.

Operační program Zaměstnanost (2014 2020), příprava projektů a psaní žádosti o grant. Individuální projekt MPSV Podpora pracovního uplatnění starších osob v souvislosti s vyhlášením roku 2012 Evropským rokem aktivního stárnutí a mezigenerační solidarity, Operační program Zaměstnanost (2014

Více

Struk ur přednášk. Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování.

Struk ur přednášk. Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování. Struk ur přednášk Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování. Vymezení pojmu management Management jako specifická aktivita (řízení) Management jako

Více

Blacksmith Consulting S. l.

Blacksmith Consulting S. l. Blacksmith Consulting S. l. RYCHLÉ VYTVOŘENÍ MODELU PODNIKÁNÍ JAKO NÁSTROJ TESTOVÁNÍ REALIZOVATELNOSTI NOVÝCH NÁPADŮ Mikulov, červenec 2013 Základní principy metodiky - Naučit se podnikat, organizovat

Více

Evropský Habitat Praha, 16.-18. března 2016. Pražská deklarace

Evropský Habitat Praha, 16.-18. března 2016. Pražská deklarace Evropský Habitat Praha, 16.-18. března 2016 Pražská deklarace My, delegace národních vlád členských států regionu Evropské hospodářské komise Organizace spojených národů (EHK OSN), dále jen region, jakož

Více

AKČNÍ PLÁN ZLEPŠOVÁNÍ 2014 POJEKTU ZDRAVÉ MĚSTO A PROCESU MÍSTNÍ AGENDY 21 v HODONÍNĚ

AKČNÍ PLÁN ZLEPŠOVÁNÍ 2014 POJEKTU ZDRAVÉ MĚSTO A PROCESU MÍSTNÍ AGENDY 21 v HODONÍNĚ AKČNÍ PLÁN ZLEPŠOVÁNÍ 2014 POJEKTU ZDRAVÉ MĚSTO A PROCESU MÍSTNÍ AGENDY 21 v HODONÍNĚ Co je Akční plán zlepšování PZM a MA 21? Součástí každého úspěšného procesu je formulace přehledného plánu zlepšování

Více

Hodnocení čerpání prostředků. v podmínkách MV. Ing. Vladimír Hubáček Ing. Martin Vohnický

Hodnocení čerpání prostředků. v podmínkách MV. Ing. Vladimír Hubáček Ing. Martin Vohnický Hodnocení čerpání prostředků EU v podmínkách MV Ing. Vladimír Hubáček Ing. Martin Vohnický Odbor interního auditu a supervize Praha 12 / 2 / 2009 Obsah Jaké jsou možnosti čerpání z čeho čerpáme Ministerstvo

Více

Projektová fiše. Cíle modulu. SWOT analýza. SWOT analýza. SWOT analýza - přehled. SWOT Analýza vnitřního prostředí

Projektová fiše. Cíle modulu. SWOT analýza. SWOT analýza. SWOT analýza - přehled. SWOT Analýza vnitřního prostředí Cíle modulu Všeobecné seznámení se strukturou a cílem projektové fiše obeznámení se základními principy tvorby SWOT analýzy projektů (vyhodnocení, návaznosti apod.) dokázat stanovit cíle projektu dle kritérií

Více

8 kroků k zákaznické orientaci ve veřejné správě a certifikace zákaznické orientace

8 kroků k zákaznické orientaci ve veřejné správě a certifikace zákaznické orientace Pomáháme městům a obcím, manažerům a lidem v organizacích na cestě ke zlepšování kvality služeb, řízení, komunikace a rozvoje zaměstnanců. www.mvsprojekt.cz 8 kroků k zákaznické orientaci 8 kroků k zákaznické

Více

Organizační výstavba podniku

Organizační výstavba podniku Organizační výstavba podniku Proč je potřeba organizovat Jak se postupuje při tvorbě organizační struktury Co je výsledkem organizování Ovlivňují organizaci právní předpisy? Proč je potřeba organizovat

Více

Rozdíly mezi normou ISO 9001:2008 a ISO 9001:2015.

Rozdíly mezi normou ISO 9001:2008 a ISO 9001:2015. Rozdíly mezi normou ISO 9001:2008 a ISO 9001:2015. 1. Struktura Nová norma obsahuje 10 hlavních ustanovení: 1. OBLAST PLATNOSTI Kdy/proč by organizace měla použít tuto normu? 2. NORMATIVNÍ DOKUMENTY Prázdný

Více

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice FORMULACE, VÝBĚR A IMPLEMENTACE STRATEGIE Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební materiál vznikl v rámci projektu

Více

SWOT analýza současného stavu. odborného vzdělávání a přípravy

SWOT analýza současného stavu. odborného vzdělávání a přípravy SWOT analýza současného stavu odborného vzdělávání a přípravy Cíle: - uvědomit si slabé a rizikové stránky stávající praxe a přístupu k odbornému vzdělávání a přípravě. - Identifikovat silné stránky a

Více

CO JE TO SWOT ANALÝZA

CO JE TO SWOT ANALÝZA SWOT analýza CO JE TO SWOT ANALÝZA Univerzálně používaný nástroj, který mapuje a analyzuje daný jev (například určitý stav, situaci, úkol, problém, pracovní tým, projekt atd.) Umožňuje dívat se na analyzovanou

Více

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj Mgr. Petra Halířová ZS 2009/10 Literatura Bedrnová, Nový: Psychologie a sociologie řízení, s.

Více

Co vyplynulo z procesu sebehodnocení kvality sociálních služeb

Co vyplynulo z procesu sebehodnocení kvality sociálních služeb Co vyplynulo z procesu sebehodnocení kvality sociálních služeb Ostrava duben květen 2014 lektoři Mgr. Jaroslava Krömerová Mgr. Květa Staňková Zpráva Shrnuje výsledky spolupráce 14 poskytovatelů sociálních

Více

POLITIKA SOUDRŽNOSTI 2014 2020

POLITIKA SOUDRŽNOSTI 2014 2020 INTEGROVANÉ TERITORIÁLNÍ INVESTICE POLITIKA SOUDRŽNOSTI 2014 2020 V prosinci 2013 Rada Evropské unie formálně schválila nová pravidla a právní předpisy upravující další kolo investic v rámci politiky soudržnosti

Více

P5: Podmínky pro realizaci programu rozvoje obce a aktivizace obyvatel

P5: Podmínky pro realizaci programu rozvoje obce a aktivizace obyvatel Elektronická metodická podpora tvorby rozvojových dokumentů obcí (CZ 1.04/4.1.00/62.00008) Část III.b: Postupná realizace vzdělávacích aktivit projektu v řešených územích Dvoudenní vzdělávací kurz TVORBA

Více

CZ.1.07/1.3.49/01.0002

CZ.1.07/1.3.49/01.0002 Název projektu: Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízeních Reg. č. projektu: Modul : Uplatnění řízení týmů a projektů v praxi Pro vyžití ve školních projektech Jde

Více

Abychom definovali dimenze kompetencí, položili jsme si otázku: S kým/čím vstupujete do vzájemné interakce?

Abychom definovali dimenze kompetencí, položili jsme si otázku: S kým/čím vstupujete do vzájemné interakce? Profily kompetencí Úvodní situace před testováním E-learningový modul obsahuje šest interaktivních situací orientovaných na kompetence, které mají svou roli v maloobchodní společnosti. Všechny maloobchodní

Více

Centrum komunitní práce Ústí nad Labem Nabídka akreditovaného vzdělávání

Centrum komunitní práce Ústí nad Labem Nabídka akreditovaného vzdělávání Centrum komunitní práce Ústí nad Labem Nabídka akreditovaného vzdělávání Organizace je držitelem certifikátu ČSN EN ISO 9001:2001. Manažer kvality Vzdělávací modul nabízí vzdělávání pro oblast managementu

Více

Metodika diverzity a slaďování pracovního a soukromého života na pracovišti

Metodika diverzity a slaďování pracovního a soukromého života na pracovišti Metodika diverzity a slaďování pracovního a soukromého života na pracovišti Závěrečný workshop Praha, 16. června 2015 (TA ČR č. projektu TD020134) Sociologický ústav AV ČR, v.v.i. Projekt: Metodika řízení

Více

Společenská odpovědnost - nabídnout víc, než co zákon vyžaduje a společnost očekává

Společenská odpovědnost - nabídnout víc, než co zákon vyžaduje a společnost očekává Společenská odpovědnost - nabídnout víc, než co zákon vyžaduje a společnost očekává 1. ročník konference: Společenská odpovědnost v organizacích veřejné správy, 19. 11. 2013 Brno JUDr. Věra Vojáčková,

Více

Osnova kurzu Vzdělávání vedoucích úředníků - obecná část 00. Úvodní informace ke studiu e-learningových kurzů RENTEL a. s. 01. Informace ke studiu

Osnova kurzu Vzdělávání vedoucích úředníků - obecná část 00. Úvodní informace ke studiu e-learningových kurzů RENTEL a. s. 01. Informace ke studiu Osnova kurzu Vzdělávání vedoucích úředníků - obecná část ní informace ke studiu e-learningových kurzů RENTEL a. s. 01. Informace ke studiu 02. Informace o kurzu 01. Úvod do managementu ve veřejné správě

Více

POKYNY PRO ŽADATELE PŘÍLOHA C2 ZÁVAZNÉ OSNOVY PRO ZPRACOVÁNÍ STUDIE PROVEDITELNOSTI K AKCI PŘEDKLÁDANÉ DO GS JKS GRANTOVÁ SCHÉMATA SROP

POKYNY PRO ŽADATELE PŘÍLOHA C2 ZÁVAZNÉ OSNOVY PRO ZPRACOVÁNÍ STUDIE PROVEDITELNOSTI K AKCI PŘEDKLÁDANÉ DO GS JKS GRANTOVÁ SCHÉMATA SROP Moravskoslezský kraj POKYNY PRO ŽADATELE PŘÍLOHA C2 ZÁVAZNÉ OSNOVY PRO ZPRACOVÁNÍ STUDIE PROVEDITELNOSTI K AKCI PŘEDKLÁDANÉ DO GS JKS 28.6.2006 Strana 1 z 5 ZÁVAZNÁ OSNOVA STUDIE PROVEDITELNOSTI (SP) TITULNÍ

Více

Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu

Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu Registrační číslo projektu: CZ.1.07/2.2.00/28.0326 PROJEKT

Více

TÝMOVÝ VÝSTUP. Týmový výstup 360 zpětné vazby. 360 zpětná vazba

TÝMOVÝ VÝSTUP. Týmový výstup 360 zpětné vazby. 360 zpětná vazba TÝMOVÝ VÝSTUP Týmový výstup 360 zpětné vazby 360 zpětná vazba ÚVOD Týmový výstup nabízí přehled výsledky napříč zvolenou skupinou. Výstup odpovídá strukturou individuálním výstupním zprávám a pracuje s

Více

Rozsah a zaměření jednotlivých kurzů vzdělávacího programu

Rozsah a zaměření jednotlivých kurzů vzdělávacího programu Rozsah a zaměření jednotlivých kurzů vzdělávacího programu Cílové skupiny: Sociální pracovníci Popis kurzů 1. Standard č. 5 Individuální plánování Cílem kurzu je rozšířit odborné znalosti a dovednosti

Více

Informační strategie. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz

Informační strategie. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz Informační strategie Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz 23 1 Firemní strategie Firma Poslání Vize Strategie Co chceme? Kam směřujeme? Jak toho dosáhneme? Kritické faktory úspěchu CSF 23 2 Strategie

Více

Místní Akční Skupina Lašsko. Strategie MAS 2014-2020. veřejné setkání, Hodslavice, 3. 2. 2015

Místní Akční Skupina Lašsko. Strategie MAS 2014-2020. veřejné setkání, Hodslavice, 3. 2. 2015 Místní Akční Skupina Lašsko Strategie MAS 2014-2020 veřejné setkání, Hodslavice, 3. 2. 2015 Co je místní akční skupina? MAS je neziskovou organizací nezávislou na politickém rozhodování PARTNERSTVÍ veřejného

Více

Strategie rozvoje zaměstnanosti Karlovarského kraje. návrh. Karlovarská agentura rozvoje podnikání, p.o. Ing. Vlastimil Veselý

Strategie rozvoje zaměstnanosti Karlovarského kraje. návrh. Karlovarská agentura rozvoje podnikání, p.o. Ing. Vlastimil Veselý Strategie rozvoje zaměstnanosti Karlovarského kraje návrh Karlovarská agentura rozvoje podnikání, p.o. Ing. Vlastimil Veselý Důvody 1. Snaha čelit problémům - nedostatečná výkonost ekonomiky kraje, nedostatek

Více

3M Česko. Olga Svědínková. Building HR vision. Září 2011

3M Česko. Olga Svědínková. Building HR vision. Září 2011 3M Česko Olga Svědínková Building HR vision Září 2011 HR vize byla stanovena na základě rozsáhlé týmové diskuse Naše kulturní vize 3M Česko je naše bude naplněna, když si každý z nás, zaměstnanců, bude

Více

Ondřej Hykš ondrej.hyks@vse.cz

Ondřej Hykš ondrej.hyks@vse.cz Ondřej Hykš ondrej.hyks@vse.cz International Organization for Standardization Mezinárodní organizace Mezinárodní organizace pro normalizaci Dokumenty ISO Mezinárodní normy Technické specifikace (TS) Technické

Více

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ STAVEB ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE Vysoká škola technická a ekonomická v Českých PROJEKTŮ Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební

Více

Tematické cíle a investiční priority programu spolupráce Rakousko Česká republika

Tematické cíle a investiční priority programu spolupráce Rakousko Česká republika Tematické cíle a investiční priority programu spolupráce Rakousko Česká republika Prioritní osa 1 1a Posílení výzkumu, technologického rozvoje a inovací Posilování výzkumu a inovační infrastruktury a kapacit

Více

TOGETHER WE CAN projekt interních koučů v UniCredit Bank

TOGETHER WE CAN projekt interních koučů v UniCredit Bank TOGETHER WE CAN projekt interních koučů v UniCredit Bank Firma: UniCredit Bank Czech Republic, a.s. Na Příkopě 858/20 111 21 Praha 1 www.unicreditbank.cz Kontaktní osoba: Lenka Štěpánová Learning & Development

Více

Strategický plán udržitelného rozvoje města Sokolov

Strategický plán udržitelného rozvoje města Sokolov Strategický plán udržitelného rozvoje města Sokolov Implementační dokument MĚSTO SOKOLOV May 29, 2015 Autor: Profesionální servis s.r.o. Mgr. Bc. Jindřich Hlavatý, PhD. Mgr. Bc. Miloš Podlipný Pro účely

Více

ROZVOJ KOUČINKOVÝCH DOVEDNOSTÍ JAKO NÁSTROJE LEADERSHIPU. Tim Šlapák

ROZVOJ KOUČINKOVÝCH DOVEDNOSTÍ JAKO NÁSTROJE LEADERSHIPU. Tim Šlapák ROZVOJ KOUČINKOVÝCH DOVEDNOSTÍ JAKO NÁSTROJE LEADERSHIPU PRVOLINIOVÝCH VEDOUCÍCH Tim Šlapák Jak na to půjdeme Potřeba rozvoje leadershipu u prvoliniových manažerů Specifika koučinku a mentoringu v této

Více

Personální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků

Personální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků Personální audit a personální strategie na úřadech územních samosprávných celků Dělat (vybrat) správné věci je úkolem zejména zastupitelů města. Dělat (vybrat) správné věci Správně je provádět Správně

Více

Dotazník: průvodce výběrem vzdělávací strategie pro MSP

Dotazník: průvodce výběrem vzdělávací strategie pro MSP Dotazník: průvodce výběrem vzdělávací strategie pro MSP Pro MSP je důležité rozvíjet kompetence v rámci své společnosti. V tomto projektu nazvaném e-hodnocení vzdělávacích potřeb v MSP spadajícím pod jiný

Více

Představení projektu Metodika

Představení projektu Metodika Představení projektu Metodika přípravy veřejných strategií Strategické plánování a řízení v obcích metody, zkušenosti, spolupráce Tematická sekce Národní sítě Zdravých měst Praha, 10. května 2012 Obsah

Více

management Komplexní program rozvoje manažerů 4MOTION TM Cesta vzhůru

management Komplexní program rozvoje manažerů 4MOTION TM Cesta vzhůru 4MOTION TM Komplexní program rozvoje manažerů Cesta vzhůru management 4MOTION TM : Program rozvoje manažerů Manažerský rozvoj není událost, ale proces. Místo jednorázových interních školení zvolte komplexní

Více

ASOCIACE SPOLEČENSKY ODPOVĚDNÝCH FIREM

ASOCIACE SPOLEČENSKY ODPOVĚDNÝCH FIREM ASOCIACE SPOLEČENSKY ODPOVĚDNÝCH FIREM ASOCIACE SPOLEČENSKY ODPOVĚDNÝCH FIREM Žádný člověk není ostrovem, nikdo není sám pro sebe... www.spolecenskaodpovednostfirem.cz IMPLEMENTACE VZDĚLÁVÁNÍ O asociaci

Více

SWOT ANALÝZA. Obchodní akademie, Vyšší odborná škola a Jazyková škola s právem státní jazykové zkoušky Uherské Hradiště Název DUMu

SWOT ANALÝZA. Obchodní akademie, Vyšší odborná škola a Jazyková škola s právem státní jazykové zkoušky Uherské Hradiště Název DUMu SWOT ANALÝZA Název školy Obchodní akademie, Vyšší odborná škola a Jazyková škola s právem státní jazykové zkoušky Uherské Hradiště Název DUMu VY_32_INOVACE_EKO1014 Autor Ing. Adéla Hrabcová Datum 5. 4.

Více

Obsah. ÚVOD 1 Poděkování 3

Obsah. ÚVOD 1 Poděkování 3 ÚVOD 1 Poděkování 3 Kapitola 1 CO JE TO PROCES? 5 Co všechno musíme vědět o procesním řízení, abychom ho mohli zavést 6 Různá důležitost procesů 13 Strategické plánování 16 Provedení strategické analýzy

Více

SWOT ANALÝZA. Příloha č. 2, Pracovní list č. 1 SWOT analýza 28.4.2014. SWOT analýza - obsah. SWOT analýza. 1. Základní informace a princip metody

SWOT ANALÝZA. Příloha č. 2, Pracovní list č. 1 SWOT analýza 28.4.2014. SWOT analýza - obsah. SWOT analýza. 1. Základní informace a princip metody SWOT ANALÝZA 1 SWOT analýza - obsah 1. Základní informace a princip metody 2. Vnější a vnitřní faktory 3. Užitečné tipy a příklady z praxe 2 SWOT analýza I. ZÁKLADNÍ INFORMACE A PRINCIP METODY 3 1 SWOT

Více

Zkušenosti s realizací ekologických auditů škol a školských zařízení ve městě Vsetín

Zkušenosti s realizací ekologických auditů škol a školských zařízení ve městě Vsetín Zkušenosti s realizací ekologických auditů škol a školských zařízení ve městě Vsetín Kolektiv autorů MěÚ Vsetín: Bc. Věra Goldová Ing. Milan Půček, MBAMBA Ing. JiříTrezner Martin Kučný (SPKP Vsetín o.p.s.)

Více

Uplatnění CLLD v oblasti sociálního začleňování a spolupráce MAS s Agenturou pro sociální začleňování

Uplatnění CLLD v oblasti sociálního začleňování a spolupráce MAS s Agenturou pro sociální začleňování Uplatnění CLLD v oblasti sociálního začleňování a spolupráce MAS s Agenturou pro sociální začleňování 24. 2. 2014 Zuzana Drhová Z Dohody o Partnerství (str. 173, leden 2014) 3.1.1 Komunitně vedený místní

Více

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia předmětu Management ve finančních službách Název tematického celku: Základní koncepční přístupy a osobnost manažera Cíl: V návaznosti na poznatky

Více

Fond pro nestátní neziskové organizace - Seminář pro žadatele o grant. 2. výzva

Fond pro nestátní neziskové organizace - Seminář pro žadatele o grant. 2. výzva Fond pro nestátní neziskové organizace - Seminář pro žadatele o grant 2. výzva Program semináře Specifika 2. výzvy FNNO Prioritní oblasti FNNO Doplňkové granty v rámci Fondu pro bilaterální spolupráci

Více

Specializujeme se na strategické plánování, evaluace, vývoj a realizaci projektů.

Specializujeme se na strategické plánování, evaluace, vývoj a realizaci projektů. O SPOLEČNOSTI Specializujeme se na strategické plánování, evaluace, vývoj a realizaci projektů. Principem naší práce je systematický, celistvý přístup k příležitostem a řešení problémů v kontextu dlouhodobého

Více

V současné době lze vysledovat dva přístupy k CSR:

V současné době lze vysledovat dva přístupy k CSR: Společenská odpovědnost organizací (CSR) je koncept, známý v České republice řadu let. Společensky odpovědné aktivity, angažovanost vůči komunitě, realizace veřejně prospěšných projektů, to vše značí rostoucí

Více

Evaluace průřezových témat

Evaluace průřezových témat KONFERENCE 2013 EVALUACE PRO BUDOUCNOST Evaluace průřezových témat Daniel Svoboda 28. 5. 2013 1 Úvod Busanské partnerství pro efektivní rozvojovou spolupráci potvrdilo, že odstraňování chudoby a nerovností

Více

Zpráva o vedení a řízení nestátních neziskových organizací v České republice 2015

Zpráva o vedení a řízení nestátních neziskových organizací v České republice 2015 www.sanek.cz Zpráva o vedení a řízení nestátních neziskových organizací v České republice 2015 (zkrácená verze) Tradičního, již devátého ročníku dotazníkového průzkumu v oblasti vedení a řízení nestátních

Více

Schindler Navigator Book Stanovení cílů společnosti Schindler a určení správného směru a strategie, vedoucí k úspěchu na trhu výtahů a eskalátorů.

Schindler Navigator Book Stanovení cílů společnosti Schindler a určení správného směru a strategie, vedoucí k úspěchu na trhu výtahů a eskalátorů. Schindler Navigator Book Stanovení cílů společnosti Schindler a určení správného směru a strategie, vedoucí k úspěchu na trhu výtahů a eskalátorů. Jürgen Tinggren Náš závazek Vážení kolegové, Miguel A.

Více

KOMPETENČNÍ MODEL NÁZEV PROJEKTU: ZVÝŠENÍ KVALITY POSKYTOVANÝCH VEŘEJNÝCH SLUŽEB MĚSTEM KRÁLÍKY A ŘÍZENÍ MĚÚ PRO KLIENTA

KOMPETENČNÍ MODEL NÁZEV PROJEKTU: ZVÝŠENÍ KVALITY POSKYTOVANÝCH VEŘEJNÝCH SLUŽEB MĚSTEM KRÁLÍKY A ŘÍZENÍ MĚÚ PRO KLIENTA Kontaktní osoba: Ing. Petr Sára, Ph.D. Mobil: +420 605 941 994 E-mail: sara@mc-triton.cz NÁZEV PROJEKTU: ZVÝŠENÍ KVALITY POSKYTOVANÝCH VEŘEJNÝCH SLUŽEB MĚSTEM KRÁLÍKY A ŘÍZENÍ MĚÚ V RÁMCI OPERAČNÍHO PROGRAMU

Více

MANAGEMENT Přístupy k řízení organizace

MANAGEMENT Přístupy k řízení organizace MANAGEMENT Přístupy k řízení organizace doc. Ing. Monika MOTYČKOVÁ (Grasseová), Ph.D. Univerzita obrany Fakulta ekonomika a managementu Katedra vojenského managementu a taktiky Kounicova 44/1. patro/kancelář

Více

Komunitní plánování - věc veřejná

Komunitní plánování - věc veřejná Komunitní plánování - věc veřejná Jak zjistit, co lidé opravdu chtějí? Jak zlepšit život v obci? Co to je komunitní plánování? Metoda, která umožňuje zpracovávat rozvojové materiály pro různé oblasti veřejného

Více