Personální management

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "Personální management"

Transkript

1

2 Vysoká škola báňská Technická univerzita Ostrava Katedra společenských věd Personální management Studijní opora Markéta Janíková Ostrava 2012

3 Projekt Firemní kultura jako integrující prvek kurikula společenskovědních předmětů na VŠB- TU Ostrava, OP VK, reg. č. CZ.1.07/2.2.00/ je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky. Vysoká škola báňská Technická univerzita Ostrava 2012 Autor: Mgr. Markéta JANÍKOVÁ Recenzoval: RNDr. Ing. Miroslav Rössler, CSc., MBA ISBN

4 Obsah 1 Úvod Funkce a úkoly personálního managementu Komunikace a pracovní vztahy Analýza pracovních míst Nábor, získávání, výběr pracovníků Úvod do firemní kultury Mechanismy adaptace ve vztahu k firemní kultuře Role zakladatele, leadera Vytváření (ne)formálních skupin Osobnost zaměstnance Vzdělávání pracovníků Hodnocení pracovníků Kariéra v organizaci Literatura Přílohy... 89

5 1 Úvod Studenti, dostává se vám do rukou studijní text, který by vám měl poskytnout jednoduchou orientaci týkající se vybraných koncepcí, úkolů a činností personálního managementu ve vztahu k firemní kultuře. Po jeho přečtení nebudete odborníky na personální management, což ani není cílem této publikace, ale získáte základní vhled do problematiky řízení lidských zdrojů a osvojíte si důležité pojmy a kategorie, které pro vás mohou být vodítkem při dalším studiu organizačního chování či při hlubším zájmu o téma firemní kultury jako takové. Studijní opora zahrnuje 12 kapitol. Nejprve se seznámíte s funkcemi a úkoly personálního managementu, dále se zaměříme na komunikaci a pracovní vztahy. Dozvíte se také, jaké jsou náležitosti analýzy práce a pracovních míst. Zvláštní pozornost věnujeme náboru nových pracovníků, mechanismům adaptace ve vztahu k firemní kultuře, roli leadera při utváření, změně a předávání firemních hodnot či formování osobnosti zaměstnance a využití osobnostního potenciálu zaměstnanců pro rozvoj firmy. Podrobněji probereme rovněž vytváření (ne)formálních skupin v organizaci, rozdíly mezi skupinou a týmem, zásady týmové spolupráce apod. V posledních třech kapitolách se budeme zabývat metodami vzdělávání a hodnocení pracovníků a možnostmi kariérového růstu v organizaci. V závěru každé kapitoly naleznete otázky, které byste na základě přečtení daného oddílu měli být schopni zodpovědět, a také odkazy na literaturu, která se danou problematikou podrobněji zabývá. 5

6 2 Funkce a úkoly personálního managementu Po prostudování kapitoly budete schopni definovat pojem management, umět určit základní funkce a úkoly personálního managementu, CÍL vymezit hlavní personální činnosti Management, personální management, personální práce, řízení lidských zdrojů, personální činnosti. KLÍČOVÁ SLOVA 2.1 Vymezení pojmu management Management můžeme obecně charakterizovat jako souhrn všech činností, které je třeba udělat, aby byl zabezpečen chod organizace. (Veber, 2009, s. 19) Náplní managementu je pak koordinace pracovních aktivit zaměstnanců tak, aby byly uskutečněny účinně a efektivně. (Robbins, 2004, s. 23) Účinnost souvisí s užitím zdrojů (prostředků), efektivita pak s úspěšností při dosahování cílů viz Obrázek č. 1 Účinnost a efektivita managementu. účinnost (prostředky) užití zdrojů malé ztráty efektivita (výstupy) dosažení cílů maximální zisky Manažeři usilují o: nízké ztráty zdrojů (vysoká účinnost) maximální dosažení cílů (vysoká efektivita) Obrázek č. 1. Účinnost a efektivita managementu (Robbins, 2004, s. 24). Management je pojímán jako (srov. Jedinák, Mládková, 2009, s ): specifická aktivita (činnost) soubor názorů, zkušeností, doporučení, přístupů a metod, které manažeři používají ke zvládnutí specifických činností 6

7 (tzv. manažerských funkcí), mobilizace a aktivizace zdrojů, mobilizace věcných a lidských činitelů k dosažení organizačních cílů, skupina vedoucích (řídících) pracovníků manažeři (tj. ti, kteří řídí organizaci a mají k tomu potřebné pravomoci a odpovědnost), vědní obor praktická, interdisciplinární vědní disciplína čerpající poznatky z jiných oborů. 2.2 Manažerské funkce Manažerské funkce jsou typické činnosti, které každý manažer při své práci vykonává. Můžeme je dělit na (srov. Jedinák, Mládková, 2009, s ): postupné: plánování (stanovení cílů a postupu jejich dosažení), organizování (zabezpečení zdrojů a dalších podmínek pro plnění cílů), přikazování (přidělování úkolů), koordinace (slaďování činností) a kontrola (vyhodnocení výsledků, srovnání s původním plánem), průběžné: analýza řešených problémů (zjišťování podstaty problému), rozhodování (výběr varianty) a implementace (realizace rozhodnutí). Personální funkce jsou pak typické činnosti, které manažeři provádějí v souvislosti s plánováním a řízením lidských zdrojů v organizaci Úkoly personálního managementu Jestliže úlohou managementu obecně je zajistit hladký chod organizace, pak úlohou personálního managementu je vést lidi takovým způsobem, aby organizace fungovala a byly naplňovány její cíle. Úkoly personálního managementu v obecné rovině jsou: zvýšení produktivity, zvýšení spokojenosti pracovníku, zlepšení rozvoje zaměstnanců, zvýšení připravenosti na změny apod. Na nižší úrovni obecnosti se personální management snaží o vytvoření souladu mezi počtem a strukturou pracovníků a pracovních míst, o optimální využívání sil v organizaci, formování týmů, dobrých pracovních vztahů a personální a sociální rozvoj zaměstnanců. Personální management tak přispívá ke zvýšení produktivity organizace na dvou liniích: hledáním lepších způsobů plnění cílů a zlepšováním kvality pracovního života zaměstnanců. Lidské zdroje, jak se ukazuje, mohou být významnou konkurenční výhodou, mohou podstatně navýšit tržní hodnotu firmy. Platí to v případě, když je s lidskými zdroji patřičně nakládáno a teze - lidé jsou naším největším aktivem - není jen prázdnou frází. 7

8 2.2.2 Vymezení personální práce Pojem personální práce je různými autory chápán různě, někteří rozlišují personální práci (souhrn činností prováděných v organizaci zaměřený na člověka v pracovním procesu) a personalistiku (obor činnosti, profese), někteří oba pojmy používají synonymně. Obecně můžeme říci, že personální práce vyjadřuje převládající přístup organizace k vedení a řízení lidí. Používá se tak k označení práce samotného personalisty (personálního oddělení) i vedoucích pracovníků vykonávajících operativní personální činnosti. (Dvořáková, 2007) Personální práce se týká péče o jednotlivce i skupiny, jedná se o získávání, formování zaměstnanců, koordinaci jejich činností i podporu jejich profesního a sociálního rozvoje Personální činnosti Personální činnosti provádí personální útvar, popř. personalisté s ohledem na cíle organizace, firemní a personální strategii. Veškeré personální aktivity prováděné v organizaci souvisí s jednou ze tří oblastí, a to s: náborem, výběrem a získáváním nových pracovníků, péčí o stávající zaměstnance, rozmisťováním a odchodem pracovníků. Nejčastěji jsou uváděny tyto činnosti (srov. Jedinák, Mládková, s. 75): analýza práce, pracovních míst, vytváření pracovních úkolů, plánování lidských zdrojů, získávání, výběr a přijímání zaměstnanců, rozmisťování zaměstnanců, řízení pracovního výkonu, hodnocení a odměňování pracovníků, motivování a odměňování zaměstnanců, vzdělávání a rozvoj zaměstnanců, pracovní vztahy a péče o pracovníky, komunikace, tvorba a implementace personálního informačního systému. Jak byste vysvětlili pojem management? Jaké jsou hlavní úkoly personálního managementu? OTÁZKY 8

9 Jaké činnosti manažer vykonává v rámci postupných a průběžných manažerských funkcí? ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada, s. ISBN Část I, Řízení lidí, s BEDRNOVÁ, Eva, NOVÝ, Ivan a kol. Psychologie a sociologie řízení. 3. rozšířené a doplněné vydání. Praha: Management Press, s. ISBN Odd. II, Personální řízení v podniku, s LITERATURA KE KAPITOLE DVOŘÁKOVÁ, Zuzana. Management lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, s. ISBN JEDINÁK, Petr, MLÁDKOVÁ, Ludmila. Management. Plzeň: Aleš Čeněk, s. ISBN

10 3 Komunikace a pracovní vztahy Po prostudování kapitoly budete znát základní typy komunikace, umět vysvětlit význam komunikace a dostatečného přenosu informací pro efektivní řízení v organizaci, CÍL umět identifikovat nejčastější chyby a bariéry v komunikaci, schopni reprodukovat zásady efektivní komunikace. Sociální komunikace, komunikátor, komunikant, verbální a neverbální komunikace, komunikační styl, komunikační bariéry. KLÍČOVÁ SLOVA 3.1 Typy komunikace Velká část všech našich interakcí se odehrává prostřednictvím hovoru, konverzace. Hovoříme o sociální komunikaci. Průběh sociální komunikace (tedy jejího podtypu dialogické komunikace) je patrný z Obrázku č. 2. Obrázek č. 2. Schéma komunikačního procesu (Robbins, 2004, s. 265). Vysílající (vysílač, odesílatel) předává zprávu, sdělení příjemci prostřednictvím určitého média (komunikačního kanálu) a sdělení se snaží zakódovat tak, aby mu příjemce porozuměl. Příjemce sdělení dekóduje a poskytuje přímou zpětnou vazbu, čímž se zjistí, 10

11 zda došlo k pochopení informace či ne. Může dojít k nepochopení kvůli tzv. komunikačním šumům, které nějakým způsobem zkreslí, potlačí nebo omezí význam a rozsah přenášeného sdělení. Chyby v komunikaci mají různé příčiny, roli může hrát osobnost komunikačních aktérů (např. nedostatečná úroveň komunikačních dovedností), nevyhovující prostředí (vnější bariéry, nevhodný komunikační kanál - médium) či nepochopení situace, kontextu. Rozlišujeme komunikační bariéry vnější, kam řadíme vyrušení někým třetím, vysokou hladinu hluku či rozptylující hlasové či sluchové podněty, a vnitřní. Mezi vnitřní bariéry patří například snaha o ignorování informací, které nechceme slyšet, neúcta ke komunikačnímu partnerovi, nepozornost, rychlá mluva, kulturní rozdílnost apod. Podrobnější přehled základních externích a interních bariér v komunikaci viz Příloha č. 1. Z hlediska počtu komunikujících aktérů a také podle toho, v jaké rovině se komunikace odehrává, můžeme rozlišit tyto typy komunikace (srov. Tureckiová, 2004, s. 115, srov. Jirák, Köpplová, 2007, s. 16): intrapersonální (vedeme dialog sami se sebou, řešíme vnitřní dilema apod.), interpersonální (komunikace mezi dvěma až třemi jedinci, průběh tzv. face to face, bezprostřední zpětná vazba), skupinová (komunikace uvnitř skupiny), meziskupinová (komunikace mezi ustavenými skupinami), veřejná/celospolečenská (sdělení je určeno širší veřejnosti, může jít o politické shromáždění, ale i o přednášku, řadíme sem i komunikaci masovou což je komunikace prostřednictvím masových médií). Komunikovat lze různou formou. Podle toho, zda komunikujeme prostřednictvím řeči, jazyka či beze slov rozlišujeme komunikaci: verbální (slovní, komunikace za použití jazyka, řeči), neverbální (neslovní, komunikujeme prostřednictvím gest, pohybů těla, výrazů tváře). Neverbální komunikace je tvořena následujícími složkami (srov. Tureckiová, 2004, s. 121): kinezika (pohyby těla: mimika-výrazy obličeje, gestika-pohyby rukou, posturologie-držení těla, postoje), proxemika (komunikace prostřednictvím přiblížení či oddálení těla, vyjádření tělesné vzdálenosti v prostoru), haptika (komunikace pomocí dotyků), 11

12 oční kontakt, další čichové či tepelné podněty (doprovodem neurofyziologických procesů pocení, červenání apod.). Abychom si mohli porozumět (najít společnou řeč), musíme znát kontext dané konverzace (jakési sdílené znalosti v pozadí), přikládat věcem podobný význam (popř. vědět, jaký význam ostatní partneři v komunikaci dané věci přikládají), svou roli hraje taktéž forma jazyka použitá při hovoru (těžko si pohovoříme, když někomu nebudeme rozumět třeba z důvodu toho, že používá odborné výrazy, které jsou pro nás neznámé a nesrozumitelné) a sociální pozice komunikujících. Neverbální projevy většinou doplňují (zvýrazňují) to, co říkáme slovy, mohou ale stát i samostatně (když vyjdete od zkoušky se vztyčeným palcem, všichni pochopí, že jste uspěli). Opět je ale důležité, aby ostatní znali význam daného gesta. Některé projevy jsou vrozené (např. vyjadřování základních emocí jako je smutek, radost), jiné jsou naučené (kulturně podmíněné). V žádném případě nejde tedy jen o to, co říkáme, ale i jakým způsobem to říkáme (jak se u toho tváříme, jaký tón hlasu použijeme apod.). Podle některých teorií komunikujeme až z 85% neverbálně, obsahová stránka řeči (co?) hraje roli pouze z 15%. Důležité ovšem je, aby verbální a neverbální projevy byly v rovnováze, korespondovaly spolu. Těžko někoho přesvědčíme, že jsme úplně v klidu, když budeme neustále nervózně ťukat tužkou do stolu, zcela jistě ani nevzbudíme důvěru slovním vyjadřováním sympatií při obranném postoji zkřížených paží před tělem apod. Zajímavostí je, že v případě rozporuplnosti slovních informací a signálů těla, máme podvědomou tendenci věřit spíše řeči těla. 3.2 Firemní komunikace, přenos informací Firemní komunikace je podtypem komunikace sociální, odehrává se uvnitř firmy a propojuje zaměstnance na všech úrovních organizační struktury. Při předávání informací vybíráme: optimální média přenosu (formu komunikace), vhodný informační kanál. Způsob předání informace volíme s ohledem na to, jakého komunikačního efektu chceme dosáhnout. Některé informace tak předáváme ústní formou, některé písemnou formou či elektronicky. Komunikovat můžeme také vizuálně prostřednictvím popisků (verbální rovina), grafů, fotografií, diapozitivů (neverbální rovina) apod. Na základě volby komunikačního kanálu (informačního toku) dělíme firemní komunikaci na komunikaci: vertikální: jedná se o komunikování mezi různými úrovněmi organizační hierarchie - shora dolů či zdola nahoru, v organizacích s převládající komunikací 12

13 sestupnou je řízení postaveno převážně na přikazování, opakem je organizace participativní povzbuzující komunikaci vzestupnou s důrazem na zpětnou vazbu, dostatečnou informovanost a spolupodílení se zaměstnanců na rozhodování, horizontální: komunikování mezi útvary na stejných úrovních či v rámci jednoho oddělení nebo útvaru, tento typ komunikace je typický pro firmy s progresivními formami organizačních struktur (divizionální, maticová), pružnost a týmová spolupráce, diagonální: napříč úrovněmi, mezi pracovníky různých oddělení a různých úrovní, komunikace v rámci projektového řízení, neformální komunikace mezi zaměstnanci. V případě tvorby firemní komunikační strategie dochází k posuzování toho, co chce sdělit vedení, toho, co chtějí slyšet zaměstnanci a problémů, které se mohou vyskytnout při komunikačním procesu (sdělování a přijímání informací). Důležité je, aby zaměstnanci byli informováni včas a dostatečně o záležitostech, které se jich týkají (komunikace shora), aby měli možnost se k nim vyjádřit (komunikace zdola). Jak se ukazuje v praxi, úspěšnost organizací souvisí s jejich komunikační otevřeností a množstvím relevantních informací, které jsou sdělovány. Relevantních proto, že nejde o kvantitu předávaných informací, ale o jejich kvalitu. Pracovníci by neměli být zahlcováni nedůležitými informacemi, které se jich třeba ani netýkají, ale určitě by měli mít dostatek informací, které potřebují ke své práci a které souvisí s jejich fungováním v organizaci či s dalším směřováním organizace jako takové. Firma má pak několik možností, jak dané informace pracovníkům sdělit, časté je informování prostřednictvím intranetu, firemních nástěnek, věstníků či oběžníků, v rámci porad či týmových brífinků Komunikační styly a komunikační dovednosti Vhodný komunikační styl vybíráme s ohledem na situaci, ve které se komunikace odehrává, a s ohledem na typ komunikačního partnera (či partnerů). Rozlišujeme tyto komunikační styly (Durdová, 2010, s. 52): konvenční: používaný v situacích, kdy je způsob jednání vymezen společenskými pravidly (kondolence, gratulace, představování se apod.), konverzační: cílem je předat si informace, může se jednat o popovídání přátel u kávy i pracovní jednání, operativní: prostřednictvím tohoto stylu zvládáme běžné životní situace (návštěva lékaře, nákup v obchodě, vyřizování na úřadech apod.), 13

14 vyjednávací: slouží k řešení problémů, používáme ho v případech, kdy se potřebujeme na něčem dohodnout, přesvědčit o našich názorech, prosadit své zájmy, může jít o vyjednávání podmínek rozvodu, smlouvání o ceně, pracovní vyjednávání s partnery, kolegy apod., osobní (intimní): tento styl používáme při uspokojování základních životních potřeb sebeprosazování se, je spojen s určitým emočním vyjádřením. Úspěšní manažeři jsou schopni volit komunikační prostředky a typ komunikace podle toho, s jakým typem lidí hovoří. Ukazuje se, že působení na různé typy lidí vyžaduje různý přístup. Můžeme identifikovat čtyři základní typy lidí: analytický typ: lidé tohoto typu se soustředí na údaje, fakta, detaily, důležité pro ně je vidět postup, jsou systematičtí, logičtí, bývají ale také chladní, necitliví, pomalu se rozhodují (bývají to účetní, administrátoři, finančníci atd.), pragmatický typ (označován též jako řídící): pro tento typ lidí je důležité využití v praxi, jsou rozhodní, pohotoví, v komunikaci ale mohou být až agresivní, tvrdí a bezohlední, sociabilní (přátelský) typ: lidé tohoto typu jsou zaměřeni na tvorbu dobrých vztahů, jsou velice komunikativní a vstřícní, dají hodně na první dojem a stěžejní je pro ně forma podávaných informací, jsou také ale poddajní a nerozhodní, extrovertní (někdy též expresívní) typ: do tohoto typu patří lidé energičtí, společenští, přesvědčiví a nadšení, rádi jsou středem pozornosti, neustále se kolem nich něco děje, bývají ovšem také roztěkaní, nespolehliví, nedbalí apod. Při posuzování partnera v komunikaci se snažíme identifikovat komunikační zaměření partnera a následně jej zařadit k určitému komunikačnímu typu. Forma komunikace (popř. prezentace) je pak dána jednak komunikační strategií, cílem (čeho chceme dosáhnout), jednak typem lidí, pro které je dané sdělení určeno. Určitá úroveň komunikačních dovedností je jedním z předpokladů úspěšnosti v celé řadě činností, platí přitom, že komunikačním dovednostem se dá naučit, byť některé typy osobnosti si osvojí tyto dovednosti lépe než jiné. Mezi základní komunikační dovednosti patří: asertivní komunikace, naslouchání, kladení otázek, vyjednávání, verbální a neverbální projevy Vyjednávání a zásady efektivní komunikace V rámci vyjednávání se snažíme prosadit své zájmy s cílem dosáhnout určité dohody. Každému vyjednávání by mělo předcházet ujasnění si cíle, měli bychom vědět, čeho chceme 14

15 dosáhnout (krátkodobého efektu, dlouhodobější perspektivy, lepší pozice, výhodnějších platebních podmínek atd.). Také je třeba věnovat určitý čas podrobné přípravě, snažíme se zjistit maximum informací o partnerovi (internet, reference), připravíme si možné alternativy, které by mohly nastat, stanovíme si limity hlavně minimum, na které jsme ochotni ještě přistoupit. Vyjednávání by mělo skončit výsledkem výhra-výhra obě strany musely částečně slevit ze svých požadavků, ale získaly pro sebe to, co považovaly za důležité. Základními dovednostmi při smlouvání jsou: schopnost odhadnout, co protistrana chce nejvíce, na čem jí naopak nezáleží, ve které oblasti jsou největší možnosti pro vyjednávání, schopnost neprozradit naše skutečné zájmy a cíle, pružně reagovat na průběh jednání (v rámci reálných možností slevovat ze svých požadavků či rozšiřovat původní nabídku), respekt k názorům druhého (i v případě nesouhlasu), citlivost k náladám protistrany a změnám ve směru ubírání jednání. Nejen při vyjednávání uplatníme následující zásady efektivní komunikace: individuální přístup, jasnost a srozumitelnost, používání věcných argumentů, soustředěnost na partnera v komunikaci, trpělivost a sebekontrola, aktivní naslouchání druhému (např. doplňující otázky, ale ne skákání do řeči a neustálé přerušování), empatie, klidné přijetí kritiky atd Problematika kritiky, zvládání konfliktů Kritika vychází z hodnocení, posuzování či oceňování výkonu pracovníků, způsobu, jakým pracují apod. Je třeba rozlišovat, co bylo příčinou chybného výkonu neznalost, kvalifikační nedostatky či nedbalost. V případě nedostatku znalostí a dovedností je na místě snaha o doplnění těchto znalostí a posílení dovedností formou výcviku, školení a jiných vzdělávacích a rozvojových aktivit. Kritika by měla být nestranná, oprávněná, vhodným způsobem sdělená a věcná, měla by být založena na prokazatelných faktech. Výsledkem kritiky by mělo být uvědomění si chybového jednání a dohoda ohledně způsobů nápravy (popř. sankcí). Vždy by ale mělo platit, že chválíme veřejně, kritizujeme v soukromí. Reakce na kritiku závisí na (ne)oprávněnosti kritiky, na způsobu podání kritických informací, na osobnosti kritizovaného a mohou být asertivní, agresivní či pasivní. 15

16 Konflikt označuje situaci, ve které dojde ke střetnutí dvou nebo více protichůdných či navzájem se vylučujících snah či tendencí. Konflikty jsou nedílnou součástí života. Příčiny konfliktů mohou spočívat v osobnosti a sociálním chování jedinců, v nedorozumění, ve špatném výběru pracovníků, ve stylu vedení, v pracovních podmínkách atd. Důležitá je anatomie konfliktu, každý konflikt v sobě zahrnuje dvě roviny (Čakrt, 2009, s. 165): věcnou (co je předmětem sporu), a vztahovou či pocitovou (jak to mezi námi je). Přičemž pocitová rovina předchází té věcné. Jiří Plamínek rozlišuje dva druhy konfliktů - spor a problém. Spor je konflikt, při kterém se snažíme prosadit svá řešení, problém je konflikt, ve kterém všechny zúčastněné strany neusilují o prosazení svého řešení, ale o nalezení dobrého řešení. (Plamínek, 2009, s. 19) Můžeme tedy říci, že problém je konflikt převedený do věcné roviny, zbavený emocí. Problémy můžeme řešit racionálně. Pro zvládnutí sporu je třeba jej nejprve zbavit emocionální slupky, dostat se k věcnému jádru, depersonifikovat jej, neboť dokud jsou lidé zmítáni emocemi, nejsou schopni vnímat racionální argumenty. Jaké rozlišujeme typy komunikace? Jsou neverbální projevy vrozené, nebo sociálně a kulturně podmíněné? Co je podstatou vyjednávání? OTÁZKY Jakou podobu by měla mít kritika? BĚLOHLÁVEK, František, KOŠŤAN, Pavol, ŠULEŘ, Oldřich. Management. 1. vyd. Brno: Computer Press, s. ISBN X. Kap. 19. Komunikování, s PLAMÍNEK, Jiří. Konflikty a vyjednávání. 2. aktualizované vydání knihy Jak řešit konflikty. Praha: Grada, s. ISBN LITERATURA KE KAPITOLE KOUBEK, Jiří. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. rozšířené a doplněné vyd. Praha: Management Press, s. ISBN Kap. 11, Pracovní vztahy, s

17 4 Analýza pracovních míst Po prostudování kapitoly budete schopni definovat pojmy: popis a specifikace pracovního místa, rozšiřování a obohacování práce, specializace či rotace práce, schopni identifikovat a popsat metody a techniky analýzy práce, CÍL znát vybrané přístupy k vytváření pracovních míst. Popis práce, specifikace pracovního místa, rozšiřování práce, obohacování práce, posilování pravomocí, rotace práce, screening práce, assesment funkčního místa, job description, job profile. KLÍČOVÁ SLOVA V každé organizaci je třeba rozdělit práci mezi pracovníky a koordinovat jejich činnost tak, aby bylo dosaženo organizačních cílů. Každý zaměstnanec pak vykovává určité činnosti, které přísluší jeho pracovní pozici. Hovoříme o organizační struktuře. Z organizační struktury se odvozuje pracovní náplň jednotlivých oddělení a následně pak i obsah činností jednotlivých pracovních míst. Pracovní místo je definováno (Bělohlávek, 1996, s. 290): organizační strukturou (postavení pracovníka na hierarchii), popisem práce (konkrétní pracovní činnosti ve spojitosti s daným pracovním místem). Pracovní místo je nejmenší jednotkou organizační struktury a je tvořeno souborem úkolů, které plní jedna určitá osoba. 4.1 Vytváření pracovních míst, analýza pracovního místa Vytváření pracovních míst je proces definování konkrétních pracovních činností a úkolů a jejich seskupování do základních prvků organizační struktury do pracovních míst. Jedná se o specifikaci obsahu, metod a vztahů pracovního místa. (Armstrong, 2007, s. 279) Cílem tohoto procesu je: uspokojit požadavky organizace (produktivita, efektivita, kvalita), uspokojit potřeby držitelů pracovních míst (individuální zájmy, iniciativa, participace, rozvoj). 17

18 Vytváření pracovních míst začíná analýzou pracovního místa a pracovních úkolů. Produktem analýzy práce je popis práce, pracovního místa. Z tohoto popisu jsou pak odvozeny požadavky, které pracovní místo klade na pracovníka, někteří autoři hovoří o specifikaci pracovního místa. Analýza pracovních míst je zaměřena na zjišťování, analyzování a archivaci informací o úkolech, metodách, odpovědnosti, vazbách na jiná pracovní místa, podmínkách, za nichž se práce vykonává. Výstupem analýzy práce, jak již bylo řečeno, je popis práce. Tento popis může nabývat různých podob. Výsledky analýzy můžeme následně použít: k hodnocení zaměstnanců, jejich motivování či odměňování, na odstranění nežádoucích pracovních požadavků, jako základ pro plánování budoucích potřeb pracovníků, při výběru uchazečů nových zaměstnanců apod Metody a výstupy analýzy práce Informace o pracovních místech a pracovních úkolech můžeme získat pozorováním pracovních aktivit konkrétních zaměstnanců (časové a pohybové studie, technika kritických incidentů), pohovorem, dotazníkovým šetřením či na základě osobního záznamu pracovníků. Mezi nejstarší formy (metody) popisu práce patří (Hroník, 2007, s ): profesiogram: soustředí se na pracovníka a na požadavky, které dané pracovní místo na pracovníka klade (psychické potřebné vlastnosti a schopnosti, fyzické odolnost vůči vnějším vlivům, síla, statické zatížení apod.), v případě profesiogramů nejde ani tak o popis práce, jako spíše o výčet kompetencí (způsobilostí), které by měl daný pracovník mít, aby mohl úspěšně vykonávat danou práci - tj. specifikaci pracovního místa, katalog prací: se zaměřuje na pracovní činnosti a pracovní podmínky, katalog prací podle povolání a stupňů obsahuje 893 povolání rozlišených dle složitosti, odpovědnosti a namáhavosti práce a podle typu činností, od ledna 2004 platí nový katalog obsahující charakteristiky 16 platových tříd (podrobné vymezení platových tříd a stupňů naleznete v knize Františka Hroníka Jak se nespálit podruhé. Strategie a praxe výběrového řízení). Mezi novější a pružnější nástroje analýzy práce a popisu pracovního místa můžeme dle Hroníka zařadit: screening práce: analýza situačních podmínek práce, 18

19 assessment funkčního místa: komplexní a velice podrobný popis pracovního místa zaměřující se jak na náplň práce a činnosti, které jsou s prací spojeny, tak na kvalifikační požadavky a psychologické nároky práce, job description: popis pracovní funkce, výčet činností a aktivit spojených s konkrétní pracovní pozicí, co člověk dělá, job profil: kombinace výčtu pravomocí a potřebných kompetencí, co člověk potřebuje, aby svou práci dělal dobře. 4.2 Změny v pojetí pracovního místa, přístupy k vytváření pracovních míst Hierarchické organizační struktury staví na podrobně a jasně definovaných pracovních místech. Každý pracovník zná své pravomoce i odpovědnost, ví, jaké činnosti a jak má vykonávat. Takové to uspořádání odpovídá např. Weberovskému typu byrokratického řízení a vychází z mechanistického přístupu, který klade důraz na úzkou specializaci pracovních úkolů i pracovních míst, detailní rozpracování pracovních postupů apod. Mechanistický přístup k vytváření pracovních míst je vhodný ve stabilních podmínkách, při stále se opakující práci či při využívání méně kvalifikované pracovní síly. Pracovníci takto krátkodobě dosahují vysokého výkonu, dlouhodobě dochází ale k jednostranné zátěži. Problematická je také nepružnost takovéto organizace, horší schopnost reagovat na změny. V současném světě plném nečekaných změn je na místě nové, flexibilnější pojetí pracovních míst, ve kterém dochází v závislosti na změně okolních podmínek k obměně popisů práce, eliminaci specializace (nestačí úzký profesní profil, vyžadován je aspoň minimální přehled v několika oblastech) a vytváření interdisciplinárních týmů napříč organizační strukturou (komplexní řešení problémů, projektové týmy). Ve snaze o využití celkového lidského kapitálu a uspokojení potřeb seberealizace jednotlivých zaměstnanců popis práce přestává být neměnnou skutečností. Takovéto pojetí nutně musí stavět na dostatečně motivovaných a kompetentních zaměstnancích. Z předpokladu, že nejlepším stimulem je motivující práce, vychází motivační přístup. Motivuje práce, která je rozmanitá, komplexní, významná, umožňující autonomii při rozhodování, je spojena s možností se vzdělávat a dále rozvíjet. Proces vytváření pracovních míst a pracovních úkolů je tedy bezprostředně spojen s problematikou motivace a motivování zaměstnanců. Důležitá je především vnitřní motivace zaměstnanců stojící na vnitřním uspokojení z práce. V praxi se používá několik základních přístupů k vytváření pracovních míst (Armstrong, 2007, s ,Dvořáková, 2007, s ): rotace práce, integrace úkolů (rozšiřování obsahu práce a obohacování práce), 19

20 vytváření autonomních pracovních týmů, vytváření systému vysoce výkonné práce. Cílem rotace práce je snížit monotónnost práce a zvýšit její rozmanitost prostřednictvím přemístění pracovníka na jiné pracovní místo či jiný pracovní úkol. Tento přesun může být krátkodobý (denní, týdenní) i dlouhodobý (měsíce, roky). Můžeme rozlišit rotaci horizontální (pohyb na stejné úrovni řízení mezi různými útvary), vertikální (přesun na jinou úroveň řízení) či diagonální (pohyb napříč štábními a línovými útvary, např. ze mzdového oddělení do divize). Následkem rotace dochází ke zvýšení flexibility zaměstnanců firmy, poznání problémů v souvislostech, nevýhodou je dlouhý čas adaptace a zapracování na novém místě či pokles pracovního výkonu. V rámci integrace práce dochází k seskupování pracovních úkolů, a to na dvou úrovních (Dvořáková, 2007, s ): horizontálně: hovoříme o rozšiřování obsahu práce, pracovník plní většinou více úkolů stejné či podobné povahy a náročnosti, vertikálně: hovoříme o obohacování pracovních úkolů nejčastěji prostřednictvím přidání pravomocí, a to formou delegování pravomocí a odpovědnosti (pravomoci jsou delegovány na podřízené, kolegy, jedná se spíše o jednorázové a dočasné akce) či posilováním pravomocí (trvalé zmocnění rozhodovat se samostatně). Pozitivními efekty integrace práce jsou zvýšení flexibility pracovníků, lepší využití lidského kapitálu, zrychlení procesu rozhodování apod. Jsou ale případy, ve kterých integrace práce nevede ani ke zvýšení spokojenosti zaměstnanců, ani nepřispívá k jejich motivaci k práci. Jsou totiž lidé, kteří v práci neusilují o seberealizaci a posílení svých pravomocí odmítají. V tomto kontextu za zmínku stojí známá McGregorova Teorie X a Teorie Y zaměřující se na dva styly řízení, potažmo dva typy přístupu zaměstnanců k práci: Teorie X předpokládá, že průměrný pracovník chce mít klidné pracovní podmínky, vyhýbá se pracovním povinnostem, které jsou navíc, vyhovuje mu být řízený. U takového pracovníka musí být důkladná kontrola, disciplína, autoritativní a direktivní styl řízení. Teorie Y předpokládá pracovníka se vztahem k práci ve firmě, který aktivně uplatňuje své znalosti, seberealizuje se, je schopen se sám rozhodovat. V tomto případě je na místě demokratický či liberální styl vedení. Autonomní týmy pracují na splnění nějakého konkrétního pracovního úkolu. Rozsah autonomie může být různý: od samostatného plánování úkolu přes určení metod a způsobů 20

Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby

Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby NABÍDKA ŠKOLENÍ Předmětem nabídky je obecný přehled možných školení: Školení obchodníků Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby Školení manažerských dovedností Základní prioritou společnosti

Více

Základy managementu Řízení lidí. Ing. Ivana Pražanová

Základy managementu Řízení lidí. Ing. Ivana Pražanová Základy managementu Řízení lidí Ing. Ivana Pražanová Historie Lidé na začátku minulého století hlavně nositeli fyzické síly Normy, úkolová mzda, personální agenda metody řízení Postupně se práce stala

Více

PSYCHOLOGICKO SOCIÁLNÍ DOVEDNOSTI

PSYCHOLOGICKO SOCIÁLNÍ DOVEDNOSTI Slezská univerzita v Opavě Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné PSYCHOLOGICKO SOCIÁLNÍ DOVEDNOSTI Distanční studijní opora Monika Chobotová Jarmila Šebestová Karviná 2011 Projekt OP VK 2.2 (CZ.1.07/2.2.00/15.0176)

Více

Zástupce ředitele a personální práce

Zástupce ředitele a personální práce Název projektu: Reg. č. projektu: Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízeních CZ.1.07/1.3.49/01.0002 Modul : Zástupce ředitele a personální práce Evropská obchodní akademie,

Více

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp STŘEDNÍ ODBORNÁ ŠKOLA a STŘEDNÍ ODBORNÉ UČILIŠTĚ, Česká Lípa, 28. října 2707, příspěvková organizace Název školy: Číslo

Více

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj Mgr. Petra Halířová ZS 2009/10 Literatura Bedrnová, Nový: Psychologie a sociologie řízení, s.

Více

Organizační chování. Pracovní skupiny a pracovní týmy

Organizační chování. Pracovní skupiny a pracovní týmy Organizační chování Pracovní skupiny a pracovní týmy Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty vojenského leadershipu Registrační

Více

Sylabus modulu: F Řízení lidských zdrojů

Sylabus modulu: F Řízení lidských zdrojů Sylabus modulu: F Řízení lidských zdrojů Klíčová aktivita 2 Komplexní vzdělávání Milan Jermář 25. 10. 2010 Cílem dokumentu je seznámit účastníky vzdělávacího modulu (popř. lektory, tutory) s cílem a obsahem

Více

EFEKTIVNÍ KOMUNIKACE V ORGANIZACI

EFEKTIVNÍ KOMUNIKACE V ORGANIZACI EVROPSKÝ SOCIÁLNÍ FOND PRAHA & EU: INVESTUJEME DO VAŠÍ BUDOUCNOSTI V ORGANIZACI JAK SE EFEKTIVNĚ DOMLUVIT A ZÍSKAT INFORMACE 1. KOMUNIKAČNÍ PROCES 2 2. ORGANIZAČNÍ STRUKTURA KOMUNIKACE 4 3. FORMÁLNÍ A

Více

Univerzita Palackého v Olomouci

Univerzita Palackého v Olomouci Univerzita Palackého v Olomouci Psychologie a výběr pracovníků PhDr. Matúš Šucha, Ph. D., Katedra psychologie Lekce I Přehled Získávání a výběr zaměstnanců Hledáme někoho? Koho hledáme? Firemní kultura

Více

Motivace, stimulace, komunikace

Motivace, stimulace, komunikace Řízení lidských zdrojů Motivace, stimulace, komunikace Analýzy fungování firem jednoznačně prokazují, že jedním ze základních faktorů úspěšnosti firem je schopnost zformovat lidské zdroje a využívat je

Více

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ. Těmto dílčím tématům jsou věnovány kapitoly v základní literatuře.

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ. Těmto dílčím tématům jsou věnovány kapitoly v základní literatuře. Metodické listy pro předmět PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ Metodický list č. 1 Název tematického celku: Úvod do personální práce Tento tématický celek je úvod do problematiky řízení lidských zdrojů v organizaci, definuje

Více

Komunikace v průmyslové organizaci

Komunikace v průmyslové organizaci Komunikace v průmyslové organizaci doc. Ing. František Steiner, Ph.D. Obsah 1. Funkce komunikace v organizaci. Model základního komunikačního procesu. Komunikační toky v organizaci. Komunikační bariéry

Více

Metodické listy pro kombinované studium předmětu ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ. Metodický list č. 1

Metodické listy pro kombinované studium předmětu ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ. Metodický list č. 1 Metodické listy pro kombinované studium předmětu ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Metodický list č. 1 Personální práce a řízení lidských zdrojů v organizaci. Vytváření a analýza pracovních míst. Personální plánování.

Více

VLIV PODNIKOVÉ KULTURY

VLIV PODNIKOVÉ KULTURY VLIV PODNIKOVÉ KULTURY NA PRACOVNÍ SPOKOJENOST A EMOCIONÁLNÍ POHODU ZAMĚSTNANCŮ 1 Ing. Luiza Šeďa Tadevosyanová OSNOVA I. Teoretická část Základní pojmy Vliv podnikové kultury na organizaci Funkce podnikové

Více

Definovat relevantní kritéria pro výběr

Definovat relevantní kritéria pro výběr NÁBOR A VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ DÍLČÍ CÍLE EFEKTIVNÍHO NÁBORU A VÝBĚRU Definovat relevantní kritéria pro výběr Oslovit dostatečně velký počet lidí cílové skupiny Doporučit několik dobrých kandidátů Nechat vybrat

Více

Cíle personální práce v podniku

Cíle personální práce v podniku PERSONÁLNÍ PRÁCE Cíle personální práce v podniku Organizace personálnípráce Plánování pracovníků Získávánía výběr pracovníků Hodnocení pracovníků a jejich výkonů Podnikové vzdělávání Pracovní podmínky

Více

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ FIRMY V PRAXI Personální metody a metodologie v malé, střední a velké firmě Ing. Monika DAVIDOVÁ, Ph.D.

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ FIRMY V PRAXI Personální metody a metodologie v malé, střední a velké firmě Ing. Monika DAVIDOVÁ, Ph.D. PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ FIRMY V PRAXI Personální metody a metodologie v malé, střední a velké firmě Ing. Monika DAVIDOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní

Více

Test pro přijímací řízení do magisterského navazujícího studia modul ekonomika řízení lidských zdrojů Varianta - B -

Test pro přijímací řízení do magisterského navazujícího studia modul ekonomika řízení lidských zdrojů Varianta - B - 1. Kdo se podílí na řízení v organizaci: a) personalisté, vrcholový management, liniový management b) vrcholový management, liniový management, personální agentura c) úřad práce, personalisté, vrcholový

Více

SPP 423 Principy personálního řízení (Personální analýza, plánování, strategie) Povinný kurz specializace Personální management a organizační rozvoj.

SPP 423 Principy personálního řízení (Personální analýza, plánování, strategie) Povinný kurz specializace Personální management a organizační rozvoj. 1 SPP 423 Principy personálního řízení (Personální analýza, plánování, strategie) garant kurzu: PhDr. Jiří Winkler, PhD. Vyučující : PhDr. Alena Lubasová, Ph.D. Identifikace kurzu : Magisterské prezenční

Více

Psychologie práce, organizace a řízení. NMgr. obor Psychologie

Psychologie práce, organizace a řízení. NMgr. obor Psychologie Pražská vysoká škola psychosociálních studií, s.r.o. Tematické okruhy ke státní magisterské zkoušce Psychologie práce, organizace a řízení NMgr. obor Psychologie 1 Předmět a metody psychologie práce a

Více

Rozsah a zaměření jednotlivých kurzů vzdělávacího programu

Rozsah a zaměření jednotlivých kurzů vzdělávacího programu Rozsah a zaměření jednotlivých kurzů vzdělávacího programu Cílové skupiny: Sociální pracovníci Popis kurzů 1. Standard č. 5 Individuální plánování Cílem kurzu je rozšířit odborné znalosti a dovednosti

Více

Studijní opora. Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách. Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO. Obsah: Úvod

Studijní opora. Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách. Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO. Obsah: Úvod Studijní opora Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách Téma 10: Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO Obsah: Úvod 1. Řízení vzdělávání a rozvoje pracovníků v organizaci 2. Koncepce přípravy

Více

PILOTNÍ ZKOUŠKOVÉ ZADÁNÍ

PILOTNÍ ZKOUŠKOVÉ ZADÁNÍ INSTITUT SVAZU ÚČETNÍCH KOMORA CERTIFIKOVANÝCH ÚČETNÍCH CERTIFIKACE A VZDĚLÁVÁNÍ ÚČETNÍCH V ČR ZKOUŠKA ČÍSLO 7 PROFESNÍ CHOVÁNÍ A KOMUNIKACE PILOTNÍ ZKOUŠKOVÉ ZADÁNÍ ÚVODNÍ INFORMACE Struktura zkouškového

Více

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1284_Komunikace. Účel a význam_pwp

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1284_Komunikace. Účel a význam_pwp Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1284_Komunikace. Účel a význam_pwp STŘEDNÍ ODBORNÁ ŠKOLA a STŘEDNÍ ODBORNÉ UČILIŠTĚ, Česká Lípa, 28. října 2707, příspěvková organizace Název školy: Číslo a název

Více

Osobnost vedoucího pracovníka

Osobnost vedoucího pracovníka 1 Osobnost vedoucího pracovníka (přerod spolupracovníka v nadřízeného, silné a slabé stránky, budování autority) odpovědnosti a převažující činnosti v jednotlivých rolích legislativní rámec odpovědností

Více

Metodika Programu pro pěstounské rodiny Slezské diakonie

Metodika Programu pro pěstounské rodiny Slezské diakonie Metodika Programu pro pěstounské rodiny Slezské diakonie Program pro pěstounské rodiny Slezské diakonie jako Pověřená osoba v oblasti náhradní rodinné péče má zpracovanou METODIKU - funkční systém vnitřních

Více

JAK VYBRAT NEJLEPŠÍHO

JAK VYBRAT NEJLEPŠÍHO Ústav informačních studií a knihovnictví JAK VYBRAT NEJLEPŠÍHO KNIHOVNÍKA PhDr. Radka Římanová, PhD. CO NÁS ČEKÁ A CO LZE PROZRADIT JIŽ NYNÍ Uvedení do hry hledám nejlepšího knihovníka pro svou knihovnu

Více

Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky. a.s. Ž Ď Á R N A D S Á Z A V O U VÝZVA

Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky. a.s. Ž Ď Á R N A D S Á Z A V O U VÝZVA Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky a.s. Ž Ď Á R N A D S Á Z A V O U VÝZVA k podání nabídky na dodávku vzdělávacích služeb ORLZ CZ.04.1.03 Vzdělávání

Více

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice PERSONÁLNÍ PLÁN PRO PODNIKATELSKÝ PLÁN Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební materiál vznikl v rámci projektu

Více

MANAGEMENT VEDENÍ LIDÍ. Zpracoval Ing. Jan Weiser

MANAGEMENT VEDENÍ LIDÍ. Zpracoval Ing. Jan Weiser MANAGEMENT VEDENÍ LIDÍ Zpracoval Ing. Jan Weiser VEDENÍ LIDÍ A PRACOVNÍCH SKUPIN 1. Vedení lidí jako manažerská funkce 2. Pracovní motivace 3. Způsoby a metody vedení lidí 4. Autorita a pravomoc manažera

Více

Adaptační proces z hlediska personální práce KKS 2014 Řízení lidských zdrojů Olomouc 10.09.2014 Bc. R. Kodetová

Adaptační proces z hlediska personální práce KKS 2014 Řízení lidských zdrojů Olomouc 10.09.2014 Bc. R. Kodetová B.Rossí Adaptační proces z hlediska personální práce KKS 2014 Řízení lidských zdrojů Olomouc 10.09.2014 Bc. R. Kodetová Adaptační proces Definice : Není to nic jiného než seznamování pracovníka s podnikem,

Více

Analýza a vytváření pracovních míst

Analýza a vytváření pracovních míst Analýza a vytváření pracovních míst Definice pracovního místa a role Pracovní místo Analýza role Roli lze tedy charakterizovat výrazy vztahujícími se k chování existují-li očekávání, pak roli představuje

Více

6. přednáška. Hodnocení a odměňování zaměstnanců. Kariérové plánování. Mgr. Petra Halířová 2010

6. přednáška. Hodnocení a odměňování zaměstnanců. Kariérové plánování. Mgr. Petra Halířová 2010 Manažerská psychologie (X16MP1, X16MPS, A0M16MPS, A0B16MPS) 6. přednáška Hodnocení a odměňování zaměstnanců. Kariérové plánování Mgr. Petra Halířová 2010 Literatura Armstrong: Řízení lidských zdrojů, s.

Více

E F E K T I V N Í V Z D Ě L Á V Á N Í ZAMĚSTNANCŮ. NABÍZÍME VÁM OTEVŘENÉ KURZY OBDOBÍ 1. pololetí 2016 REALIZOVANÉ PŘEVÁŽNĚ V PARDUBICÍCH

E F E K T I V N Í V Z D Ě L Á V Á N Í ZAMĚSTNANCŮ. NABÍZÍME VÁM OTEVŘENÉ KURZY OBDOBÍ 1. pololetí 2016 REALIZOVANÉ PŘEVÁŽNĚ V PARDUBICÍCH Pro Centre s.r.o. Jana.biskova@procentre.eu telefon 606628873 www.procentre.eu E F E K T I V N Í V Z D Ě L Á V Á N Í ZAMĚSTNANCŮ NABÍZÍME VÁM OTEVŘENÉ KURZY OBDOBÍ 1. pololetí 2016 REALIZOVANÉ PŘEVÁŽNĚ

Více

Manažerská psychologie

Manažerská psychologie Manažerská psychologie (X16MP1, X16MPS, A0M16MPS, A0B16MPS) 7. přednáška Systém práce s lidmi I - - plánování, vyhledávání a získávání pracovníků, výběr, přijímání a uvolňování lidí z organizace, analýza

Více

ZKVALITŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANECKÉ STRUKTURY FIRMY

ZKVALITŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANECKÉ STRUKTURY FIRMY ZKVALITŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANECKÉ STRUKTURY FIRMY Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební materiál vznikl v rámci projektu

Více

PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR

PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR Řízení lidských zdrojů (HR management) je jednou z klíčových součástí managementu každé instituce. Zaměstnanci pro knihovnu představují stejný potenciál

Více

2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû

2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû EFEKTIVNÍ V ROBA část 2, díl 4, kapitola 1, str. 1 2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû Co se týká personální oblasti, tak právě v této oblasti můžeme konkrétně měřit jen poskromnu. Není to tak

Více

JAN NOVÁK. Manažerské kompetence. Dynamičnost Cílesměrnost Pečlivost (odpovědnost) -0,59 -0,93

JAN NOVÁK. Manažerské kompetence. Dynamičnost Cílesměrnost Pečlivost (odpovědnost) -0,59 -0,93 HODNOCENÍ Z DEVELOPMENT CENTRA Jméno a příjmení hodnoceného: JAN NOVÁK A. Manažerské kompetence,2 Manažerské kompetence,1 -,2 -,4 Psychická stabilita Dynamičnost Cílesměrnost Pečlivost (odpovědnost) Předvídání

Více

Psychodiagnostika Hogan a 360 dotazník

Psychodiagnostika Hogan a 360 dotazník Psychodiagnostika Hogan a 360 dotazník Na svých pozicích řešíte množství situací a vztahů, které jsou pro vás náročnější než jiné a pravděpodobně si kladete otázku proč. Jednou z možností, jak na tuto

Více

MANAGEMENT - ORGANIZOVÁNÍ

MANAGEMENT - ORGANIZOVÁNÍ Autorem materiálu a všech jeho částí, není-li uvedeno jinak, je Ing. Jan Weiser. Dostupné z Metodického portálu www.rvp.cz, ISSN: 1802-4785, financovaného z ESF a státního rozpočtu ČR. Provozuje Národní

Více

Tento výukový materiál vznikl za přispění Evropské unie, státního rozpočtu ČR a Středočeského kraje

Tento výukový materiál vznikl za přispění Evropské unie, státního rozpočtu ČR a Středočeského kraje Tento výukový materiál vznikl za přispění Evropské unie, státního rozpočtu ČR a Středočeského kraje Září 2009 Mgr.Olga Čadilová TÝM ZÁSADY TÝMOVÉ PRÁCE PROFESIONÁLNÍ CHOVÁNÍ TÝM malá skupina lidí, kteří

Více

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia předmětu Management ve finančních službách Název tematického celku: Základní koncepční přístupy a osobnost manažera Cíl: V návaznosti na poznatky

Více

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! F11. Zásady personálního řízení projektu

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! F11. Zásady personálního řízení projektu Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! F Řízení lidských zdrojů F11 Zásady personálního řízení projektu V tomto tématu bude pozornost věnována zvláště těmto bodům: Úkoly managementu

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Studium předmětu umožní studentům základní orientaci v procesech, které

Více

Komunikace v organizaci Asertivita. Mgr. Petra Halířová ZS 2009/10

Komunikace v organizaci Asertivita. Mgr. Petra Halířová ZS 2009/10 XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium Komunikace v organizaci Asertivita Mgr. Petra Halířová ZS 2009/10 Literatura Povinná: Bedrnová, Nový: Psychologie a sociologie řízení, s. 156-161

Více

Jméno autora: Ing. Juraszková Marcela Datum vytvoření: 16. 11. 2012 Ročník: II. Vzdělávací oblast: Ekonomika a právo Vzdělávací obor: Podnikání

Jméno autora: Ing. Juraszková Marcela Datum vytvoření: 16. 11. 2012 Ročník: II. Vzdělávací oblast: Ekonomika a právo Vzdělávací obor: Podnikání Jméno autora: Ing. Juraszková Marcela Datum vytvoření: 16. 11. 2012 Ročník: II. Vzdělávací oblast: Ekonomika a právo Vzdělávací obor: Podnikání Tematický okruh: Marketing a management Téma: Motivace Číslo

Více

NOVÁ KONCEPCE ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY PŘÍSLUŠNÍKŮ POLICIE ČESKÉ REPUBLIKY INFORMACE O KONCEPCI ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY

NOVÁ KONCEPCE ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY PŘÍSLUŠNÍKŮ POLICIE ČESKÉ REPUBLIKY INFORMACE O KONCEPCI ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY NOVÁ KONCEPCE ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY PŘÍSLUŠNÍKŮ POLICIE ČESKÉ REPUBLIKY INFORMACE O KONCEPCI ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY PhDr. Petr Jedinák, Ph.D. katedra managementu a informatiky, Fakulta bezpečnostně právní,

Více

Přednáška 6 B104KRM Krizový management. Ing. Roman Maroušek, Ph.D.

Přednáška 6 B104KRM Krizový management. Ing. Roman Maroušek, Ph.D. Přednáška 6 B104KRM Krizový management Ing. Roman Maroušek, Ph.D. Téma KRIZOVÁ KOMUNIKACE Krizová komunikace -shrnutí Významnost veřejného mínění Riziko ztráty dobré pověsti má vysokou pravděpodobnost

Více

Struk ur přednášk. Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování.

Struk ur přednášk. Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování. Struk ur přednášk Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování. Vymezení pojmu management Management jako specifická aktivita (řízení) Management jako

Více

ENVIRONMENTÁLNÍ BEZPEČNOST

ENVIRONMENTÁLNÍ BEZPEČNOST ENVIRONMENTÁLNÍ BEZPEČNOST INTEGROVANÁ BEZPEČNOST ORGANIZACE Ing. ALENA BUMBOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu (reg. č.: CZ.1.01/2.2.00/15.0070)

Více

Magisterské studium otázky ke státním závěrečným zkouškám. Personální řízení

Magisterské studium otázky ke státním závěrečným zkouškám. Personální řízení Magisterské studium otázky ke státním závěrečným zkouškám Personální řízení 1. Předmět teorie organizace a řízení Předmět teorie organizace a řízení. Přehled základních koncepcí vědeckého a předvědeckého

Více

Úvodní přednáška. Význam a historie PIS

Úvodní přednáška. Význam a historie PIS Úvodní přednáška Význam a historie PIS Systémy na podporu rozhodování Manažerský informační systém Manažerské rozhodování Srovnávání, vyhodnocování, kontrola INFORMACE ROZHODOVÁNÍ organizace Rozhodovacích

Více

Střední škola, Nové Město nad Metují, Husovo nám. 1218. Strategie kariérového poradenství při Střední škole Nové Město nad Metují

Střední škola, Nové Město nad Metují, Husovo nám. 1218. Strategie kariérového poradenství při Střední škole Nové Město nad Metují Strategie kariérového poradenství při Střední škole Nové Město nad Metují Cíl 1) Pomáhat žákům orientovat se ve světě práce a vzdělávacích příležitostí a vytvářet si představu o nabídce profesních a vzdělávacích

Více

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T 3 LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 1 Proces strategického managementu LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 2 Strategický management

Více

Management. Základy chování,motivace. Ing. Jan Pivoňka

Management. Základy chování,motivace. Ing. Jan Pivoňka Management Základy chování,motivace Ing. Jan Pivoňka Postoje Hodnocení (příznivá i nepříznivá) o předmětech, lidech nebo událostech Složka poznání přesvědčení, názory, znalosti, informace Složka cítění

Více

Získávání pracovníků. Trh práce

Získávání pracovníků. Trh práce Získávání pracovníků Trh práce Získávání pracovníků x nábor Získávání pracovníků vs. nábor pracovníků U nás vžitý pojem nábor pracovníků X teorie řízení lidských zdrojů rozlišuje nábor a získávání - nábor

Více

Personální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků

Personální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků Personální audit a personální strategie na úřadech územních samosprávných celků Dělat (vybrat) správné věci je úkolem zejména zastupitelů města. Dělat (vybrat) správné věci Správně je provádět Správně

Více

Kompetence řídících pracovníků k zajištění rozvoje ICT ve škole či školském zařízení Osobní kompetenční portfolio

Kompetence řídících pracovníků k zajištění rozvoje ICT ve škole či školském zařízení Osobní kompetenční portfolio Kompetence řídících pracovníků k zajištění rozvoje ICT ve škole či školském zařízení Osobní kompetenční portfolio Radek Maca NIDM Obsah prezentace Vize aneb modely budoucnosti škol Škola jako učící se

Více

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1289_Vedení. Faktory motivace_pwp

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1289_Vedení. Faktory motivace_pwp Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1289_Vedení. Faktory motivace_pwp STŘEDNÍ ODBORNÁ ŠKOLA a STŘEDNÍ ODBORNÉ UČILIŠTĚ, Česká Lípa, 28. října 2707, příspěvková organizace Název školy: Číslo a název

Více

HODNOTÍCÍ MODUL HOW 2 KNOW MODEL MANAŽER

HODNOTÍCÍ MODUL HOW 2 KNOW MODEL MANAŽER A IS IS, a.s. F l o r i á nsk é nám. 1 0 3-27 2 0 1 K l a d no - h2 k.a i si s.c z T e l., f a x: +4 2 0 312 245 8 1 8 - e -m a il: h2 k @ a i si s. c z HODNOTÍCÍ MODUL HOW 2 KNOW Nástroj pro hodnocení

Více

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice 8. DISPOZICE PROJEKTU, MANAŽER PROJEKTU, ČLENOVÉ PROJEKTOVÉHO TÝMU, PLÁNOVACÍ PROCES Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice

Více

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012 Význam inovací pro firmy v současném období Jan Heřman 26. říjen 2012 Uváděné údaje a informace vychází z výzkumného záměru IGA 2 Inovační management, který je realizován v letech 2012 2013. Je registrován

Více

Učební cíl: Obsahová náplň předmětu:

Učební cíl: Obsahová náplň předmětu: Učební cíl: V rámci studia mají absolventi zvládnout soubor poznatků specializované činnosti, bez které se neobejde žádný větší organizační celek, pochopit rozdíl mezi vedením a řízení, zorientovat se

Více

MZDOVÝ A MOTIVAČNÍ SYSTÉM

MZDOVÝ A MOTIVAČNÍ SYSTÉM Motivovat lidi znamená, že je musíte přimět chtít to, co chcete, aby chtěli M. Amstrong MZDOVÝ A MOTIVAČNÍ SYSTÉM v rámci projektu OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost CZ.1.07/3.2.07/01.0068 Prohloubení

Více

OSNOVA VÝUKY KURZU KURZ VERBÁLNÍ A NEVERBÁLNÍ KOMUNIKACE

OSNOVA VÝUKY KURZU KURZ VERBÁLNÍ A NEVERBÁLNÍ KOMUNIKACE Obchodní akademie Břeclav Smetanovo nábřeží 17, 690 28 Břeclav Příležitost pro každého vzdělávací projekt OP VK OSNOVA VÝUKY KURZU KURZ VERBÁLNÍ A NEVERBÁLNÍ KOMUNIKACE Výuka bude probíhat v učebně OK

Více

Vzdělávací aktivity ve vzdělávání

Vzdělávací aktivity ve vzdělávání Vzdělávací aktivity ve vzdělávání dospělých Cíle výuky, učební cíl Cíl výuky zachycuje to, co má účastník na konci učební jednotky vědět nebo umět. Učební cíl tedy popisuje ne to, co lektoři chtějí nebo

Více

Zadání tohoto úkolu, jeho potřebnost a jeho důležitost vyplývají ze stavu: probíhající reformy veřejného sektoru, což je jistě závislé na odborné

Zadání tohoto úkolu, jeho potřebnost a jeho důležitost vyplývají ze stavu: probíhající reformy veřejného sektoru, což je jistě závislé na odborné HODNOCENÍ KVALITY VZDĚLÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ MANUÁL PRO LEKTORY VZDĚLÁVACÍCH PROGRAMŮ v rámci projektu OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost CZ.1.07/3.2.07/01.0069 Tvorba vzdělávacích programů

Více

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku Předmět: PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ Téma 4: HODNOCENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU, ODMĚŇOVÁNÍ ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU Nutnost Formulování

Více

Zástupce ředitele a personální práce

Zástupce ředitele a personální práce Název projektu: Reg. č. projektu: Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízeních CZ.1.07/1.3.49/01.0002 Modul : Zástupce ředitele a personální práce Evropská obchodní akademie,

Více

Význam dalšího vzdělávání v sociální práci pro zvyšování kvality sociálních služeb

Význam dalšího vzdělávání v sociální práci pro zvyšování kvality sociálních služeb Význam dalšího vzdělávání v sociální práci pro zvyšování kvality sociálních služeb PhDr. Hana Janečková, PhD. Institut postgraduálního vzdělávání ve zdravotnictví Praha 16.2.2006 Význam vzdělávání v dějinách

Více

Jak si vychovat vlastního nástupce. Monika Kavanová Eva Hejlová Sales2Win www.sales2win.eu

Jak si vychovat vlastního nástupce. Monika Kavanová Eva Hejlová Sales2Win www.sales2win.eu Jak si vychovat vlastního nástupce Monika Kavanová Eva Hejlová Sales2Win www.sales2win.eu O čem to dnes bude HR procesy v organizaci Kompetenční modely versus popisy práce Zjišťování potenciálu pracovníků

Více

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ STAVEB ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE Vysoká škola technická a ekonomická v Českých PROJEKTŮ Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební

Více

Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Plánování

Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Plánování Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Plánování Materiál vytvořil: Ing. Karel Průcha Období vytvoření VM: listopad 2013 Klíčová slova: plánování,

Více

Modelový program výcviku manažerů

Modelový program výcviku manažerů Modelový program výcviku manažerů (se specifickým zaměřením na prvoliniový management) CÍL VÝCVIKU... 2 METODY VÝCVIKU... 2 NÁPLŇ VÝCVIKU... 2 1. ROLE A OSOBNOST SUPERVIZORA (= PRVOLINIOVÉHO MANAŢERA)

Více

KET/ZPI - Zabezpečení podnikových informací

KET/ZPI - Zabezpečení podnikových informací KET/ZPI - Zabezpečení podnikových informací Přednášející: Ing. František Steiner, Ph.D. Ing. František Steiner, Ph.D. EK417 Katedra technologií a měření mail: steiner@ket.zcu.cz tel: 377 634 535 Konzultace:

Více

OBSAH. Management. iii PŘEDMLUVA 1

OBSAH. Management. iii PŘEDMLUVA 1 OBSAH PŘEDMLUVA 1 KAPITOLA 1 MANAGEMENT A MANAŽEŘI 6 MANAGEMENT 7 MANAŽEŘI 9 KAPITOLA 2 VÝVOJ TEORIÍ ŘÍZENÍ 19 MECHANISTICKÝ PŘÍSTUP 20 ŠKOLA LIDSKÝCH VZTAHŮ 25 HUMANISTICKÝ PŘÍSTUP 26 MODERNÍ NÁZORY 27

Více

Management. Ing. Jan Pivoňka

Management. Ing. Jan Pivoňka Management Ing. Jan Pivoňka Úvaha o etice: Je etické aby zaměstnanci hráli v pracovní době hry nebo prohlíželi zábavné stránky? Je efektivní zamezit tomuto jevu omezením přístupu na určité stránky? Je

Více

Osobnostní vzdělávání finální návrh harmonogramu a obsahu kurzů

Osobnostní vzdělávání finální návrh harmonogramu a obsahu kurzů Osobnostní vzdělávání finální návrh harmonogramu a obsahu kurzů Kurz/workshop 1 skupina 2 skupina Kurz Sebereflexe, sebediagnostika a diagnostika (- skupina cca 15 osob, 4 hodinový kurz, celk. 2 běhy 20.9.,

Více

Management. Ing. Jan Pivoňka

Management. Ing. Jan Pivoňka Management Ing. Jan Pivoňka Stanovení osobní vize V souladu s kotvou Konkrétní představa Citový náboj Stimul pro aktivní jednání Krátkodobější cíle motivace Výjimky Jasná vize Pohodoví lidé Úspěch bez

Více

Etický kodex sociálních pracovníků

Etický kodex sociálních pracovníků Etický kodex sociálních pracovníků 1. Etické zásady Sociální práce je založena na hodnotách demokracie, lidských práv a sociální spravedlnosti. Sociální pracovníci proto dbají na dodržování lidských práv

Více

Týmová (spolu)práce. Ing. Kamil Matoušek, Ph.D. Návrh a řízení projektu technická komunikace

Týmová (spolu)práce. Ing. Kamil Matoušek, Ph.D. Návrh a řízení projektu technická komunikace Týmová (spolu)práce Ing. Kamil Matoušek, Ph.D. Návrh a řízení projektu technická komunikace Úvod Tým (staroangl.) spřežení, potah Zde: malá pracovní skupina, jejímž úkolem je komplexně a interdisciplinárně

Více

REGULACE SKUPINOVÉ DYNAMIKY, OPATŘENÍ K PŘEDCHÁZENÍ KONFLIKTŮM UVNITŘ JEDNOTKY

REGULACE SKUPINOVÉ DYNAMIKY, OPATŘENÍ K PŘEDCHÁZENÍ KONFLIKTŮM UVNITŘ JEDNOTKY Leadership IV REGULACE SKUPINOVÉ DYNAMIKY, OPATŘENÍ K PŘEDCHÁZENÍ KONFLIKTŮM UVNITŘ JEDNOTKY (přednáška) Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního

Více

Management Podklady do školy

Management Podklady do školy Management Podklady do školy 1 Management a jeho úloha v organizaci 1.1 Definice pojmu management Celá řada odborných knih, příspěvků apod. dokladuje, že pojem je velmi často používaný, protože mnoho autorů

Více

Test pro přijímací řízení do magisterského navazujícího studia modul ekonomika řízení lidských zdrojů Varianta - A -

Test pro přijímací řízení do magisterského navazujícího studia modul ekonomika řízení lidských zdrojů Varianta - A - 1. Jaká jsou základní historická vývojová stadia personálního řízení? a) Personální administrativa, strategické personální řízení, řízení intelektuálního kapitálu, řízení mobility zaměstnanců. b) Personální

Více

VZDĚLÁVÁNÍ UČENÍ KOMUNIKACE

VZDĚLÁVÁNÍ UČENÍ KOMUNIKACE VZDĚLÁVÁNÍ UČENÍ KOMUNIKACE Rytmus, o.s. duben 2012 Doc. PhDr.Marie Černá, CSc ZÁKLADNÍ POJMY VZDĚLÁVÁNÍ VZDĚLANOST VZDĚLÁNÍ VZDĚLAVATENOST EDUKACE VÝCHOVA VÝUKA VYUČOVÁNÍ VZDĚLÁVÁNÍ = PROCES jehož výsledkem

Více

4.9.40. Psychologie MEDIÁLNÍ VÝCHOVA. Média a mediální produkce VÝCHOVA K MYŠLENÍ V EVROPSKÝCH A GLOBÁLNÍCH SOUVISLOSTECH

4.9.40. Psychologie MEDIÁLNÍ VÝCHOVA. Média a mediální produkce VÝCHOVA K MYŠLENÍ V EVROPSKÝCH A GLOBÁLNÍCH SOUVISLOSTECH 4.9.40. Psychologie Dvouletý volitelný předmět PSYCHOLOGIE (pro 3. ročník, septima) navazuje na základní okruhy probírané v hodinách ZSV. Zaměřuje se na rozšíření poznatků jak teoretických psychologických

Více

Řízení SW projektů. Lekce 2 Projektová organizace a projektový manažer. přednáška pro studenty FJFI ČVUT. zimní semestr 2012

Řízení SW projektů. Lekce 2 Projektová organizace a projektový manažer. přednáška pro studenty FJFI ČVUT. zimní semestr 2012 Řízení SW projektů Lekce 2 Projektová organizace a projektový manažer přednáška pro studenty FJFI ČVUT zimní semestr 2012 Ing. Pavel Rozsypal IBM Česká republika Global Business Services Lekce 2 - Projektová

Více

Dobře si zapamatujte charakteristiku a vymezení těchto pojmů :

Dobře si zapamatujte charakteristiku a vymezení těchto pojmů : PERSONÁLNÍ MANAGEMENT Metodický list č. 1 PŘEDMĚT PERSONÁLNÍHO MANAGEMENTU Rozložení do dílčích tématických celků : Změny ve společnosti a změny práce ( nový svět práce ) Sociální a etická úloha managementu

Více

Vedení týmů a týmová práce. Vedení týmu

Vedení týmů a týmová práce. Vedení týmu Vedení týmů a týmová práce Vedení týmu Efektivní vedení Teorie rysů Zvláštní způsob chování (GRID) Situacionalistický přístup Nové vedení (charisma) Teorie rysů Úspěšný vedoucí se vyznačuje určitými rysy

Více

Metodika vzdělávání v oblasti řízení lidských zdrojů

Metodika vzdělávání v oblasti řízení lidských zdrojů 1. Pedagogika, vzdělávání, komunikace, andragogika 2. Řízení znalostí a kvality 3. Vzdělávací potřeby a cíle plánování vzdělávání 4. Aktuální trendy a nové technologie 5. Příležitosti a hrozby (případové

Více

Management. Plánování. Ing. Vlastimil Vala, CSc. Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky

Management. Plánování. Ing. Vlastimil Vala, CSc. Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky Management Plánování Ing. Vlastimil Vala, CSc. Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky Vytvořeno s podporou projektu Průřezová inovace studijních programů Lesnické a dřevařské fakulty MENDELU v

Více

Vedení lidí v praxi. Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci. PER Personální management. Kratochvílová Soňa 3.4.2013

Vedení lidí v praxi. Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci. PER Personální management. Kratochvílová Soňa 3.4.2013 Vedení lidí v praxi PER Personální management Kratochvílová Soňa 3.4.2013 Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci OBSAH ÚVOD... 3 1. Výběr správných pracovníků... 3 2. Spolupráce a poslušnost podřízených...

Více

Emocionální a interpersonální inteligence

Emocionální a interpersonální inteligence Emocionální a interpersonální inteligence MODELY První model emoční inteligence nabídli Salovey a Mayer v roce 1990. Emoční inteligence se v jejich formálním pojetí týká zpracovávání emočních informací

Více

KOMPETENČNÍ MODEL NÁZEV PROJEKTU: ZVÝŠENÍ KVALITY POSKYTOVANÝCH VEŘEJNÝCH SLUŽEB MĚSTEM KRÁLÍKY A ŘÍZENÍ MĚÚ PRO KLIENTA

KOMPETENČNÍ MODEL NÁZEV PROJEKTU: ZVÝŠENÍ KVALITY POSKYTOVANÝCH VEŘEJNÝCH SLUŽEB MĚSTEM KRÁLÍKY A ŘÍZENÍ MĚÚ PRO KLIENTA Kontaktní osoba: Ing. Petr Sára, Ph.D. Mobil: +420 605 941 994 E-mail: sara@mc-triton.cz NÁZEV PROJEKTU: ZVÝŠENÍ KVALITY POSKYTOVANÝCH VEŘEJNÝCH SLUŽEB MĚSTEM KRÁLÍKY A ŘÍZENÍ MĚÚ V RÁMCI OPERAČNÍHO PROGRAMU

Více

ZÁKLADY PODNIKÁNÍ MSMT-10312/12-24/375

ZÁKLADY PODNIKÁNÍ MSMT-10312/12-24/375 ZÁKLADY PODNIKÁNÍ MSMT-10312/12-24/375 V tomto kurzu se naučíte, jak proměnit své podnikatelské vize a plány ve skutečnost a přitom eliminovat špatné kroky a chyby. Zjistíte, jak sestavit svůj podnikatelský

Více

AKADEMIE PERSONALISTIKY

AKADEMIE PERSONALISTIKY AKADEMIE PERSONALISTIKY Akademie personalistiky Institut personalistiky při VŠE v Praze (INPER) připravuje ve spolupráci se svými partnery ucelený program dalšího vzdělávání pro pracovníky personálních

Více

Vzděláváním ke konkurenceschopnosti chemického průmyslu v ČR

Vzděláváním ke konkurenceschopnosti chemického průmyslu v ČR Vzděláváním ke konkurenceschopnosti chemického průmyslu v ČR Společnost TEMPO byla založena na podzim roku 1996 v Ostravě. V roce 1998 jsme začali působit v Praze. Nyní školíme po celé ČR. Nabízíme vám

Více

Personální kompetence

Personální kompetence Personální kompetence prezentace komunikace týmová práce Personální kompetence 1. přednáška 1/10 Moduly: Personální kompetence prezentace komunikace týmová práce Studijní materiály na http://www.fs.vsb.cz/euprojekty/415/?ucebni-opory

Více