Jak (ne)úspěšně řešit projekt

Transkript

1 Jak (ne)úspěšně řešit projekt

2 Tento projekt byl podpořen z Evropského sociálního fondu, státního rozpočtu České republiky a rozpočtu hlavního města Prahy.

3 Jak (ne)úspěšně řešit projekt Marcela Bergerová Spiralis, o.s., Praha 2008 ISBN

4 Všem, kteří řeší projekty s odvahou, rozmyslem a radostí, a všem, kteří je prozíravě a s důvěrou podporují.

5 obsah Milí čtenáři 5 (proč knížka vznikla) Jak zachránit co se dá ještě před startem 7 (co udělat ještě před zahájením projektu) Jak vyjet na plný plyn 11 (jak rychle a efektivně zahájit realizaci projektu) Jak improvizovat v rámci pravidel 18 (co je třeba vymezit pravidly) Jak plánovat při realizaci projektu 25 (jak vytvořit realizační plán) Co s těmi lidmi kolem mě 30 (jak sestavit a řídit tým) Šéf jsem tady já 34 (jak a co kontrolovat) Jak nevolat hasiče 40 (jak předcházet problémům a řídit změny) Jak mít vždy na všechno peníze 44 (jak finančně řídit projekt) Jak získat cenu úředníka roku 51 (jak administrovat projekt) Už to nikdy neudělám 54 (jakým projektovým chybám se vyhnout) Na co jsem vlastně dávala peníze 58 (postřehy podporovatelky projektu)

6

7 Milí čtenáři, jak snášíte úvody, ve kterých vám autor sděluje, proč a za jakých okolností knížka vznikla? Já obtížně. Jestli jste na tom stejně, vezmeme to hezky svižně, ať se rychle dostanete ke čtení. S podporou Evropského sociálního fondu, státního rozpočtu České republiky a rozpočtu hlavního města Prahy realizovalo naše občanské sdružení Spiralis projekt s názvem Projektový management nástroj zvýšení odborné a pedagogické kompetence. Jistě vás napadlo, o co v projektu šlo. Připravit naše cílové skupiny pražské pedagogy a vysokoškolské studenty na kvalifikovanou tvorbu a řízení projektů. Pod tímto prvoplánovým cílem leželo cosi závažnějšího. Představit účastníkům projektu systémový nástroj k řešení problémů a naučit je s tímto důmyslným klíčem zacházet. Mělo to však jeden háček. Čas nás všech je omezený, i čas na vzdělávání. Chyběl nám čas na detailnější vhled do realizační fáze projektu. Právě ten vám chceme v knížce nabídnout. Nešlo nám o teoretickou nebo metodologickou příručku, ale o praktický pohled na klíčové body realizace projektu a příklady dobrých a špatných přístupů ke konkrétním situacím. Jako průvodkyně touto publikací jsem k výkladu přizvala dva projektové manažery: Františka Nedbálka, který se dívá na problémy s příliš velkým nadhledem, a Vojtěcha Ostražitého, který nedá pokoj, dokud s vámi neprobere různé možnosti řešení, než se rozhodne pro svoji variantu. Věřím, že vás oba pánové budou motivovat k zamyšlení nad vašimi vlastními projekty. Záleží jen na vás, kým a čím se 5

8 budete inspirovat. Do slepé uličky i k cíli vede mnoho cest. Na vás je vybrat tu, která je pro váš projekt ta pravá, nebo se poučeně pustit do stavby cesty vlastní. Přeji vám šťastnou ruku, bystrou hlavu a mnoho dobře zrealizovaných projektů. Marcela Bergerová (ne)úspěšná projektová manažerka 6

9 Jak zachránit co se dá ještě před startem (co udělat ještě před zahájením projektu) První etapa projektové práce je za vámi. Napsali jste skvělý projekt a podařilo se vám sehnat peníze na jeho realizaci. Finanční zdroj byl dokonce tak štědrý, že máte k dispozici všechny peníze, které potřebujete. Možná, že váš projekt procházel náročným výběrovým řízením. Možná, že jeho posuzování a hodnocení trvalo tak dlouho, že se zatím poněkud změnily podmínky, za jakých budete projekt realizovat. Možná, že jste psali projekt plni nadšení s přesvědčením, že zvládnete i téměř nemožné. Možná, že jste chtěli trochu oslnit kolegy a ty, kteří o podpoře projektu rozhodují. Teď ale přišel den podpisu smlouvy s tím, kdo vám na projekt dává peníze. Z plánu se stává realita a vy se zavazujete k tomu, že splníte vše, co jste slíbili. Nezbývá, než sníst kaši, kterou jste si navařili s příchutěmi chutnými i méně vonnými. Ale jak dobře víte, žádná kaše se nejí tak horká. Projektoví manažeři vědí, jak na to. František Nedbálek, projektový manažer Co jsem do projektu napsal, za tím si stojím. Změnami se budu zabývat, až přijde čas. Když se mi nepodaří udělat to, co jsem v projektu slíbil, nic se neděje. Všechno se dá vysvětlit, i nesplnění povinností. Jde jen o to najít správné argumenty. A hlavně zůstat v pohodě. 7

10 Vojtěch Ostražitý, projektový manažer Projekt jsem dopsal téměř před rokem a všechny detaily si už nepamatuji. Musím projekt znovu důkladně prostudovat. Mám poslední šanci zvážit projektové změny ještě před podpisem smlouvy. Rozhodně udělám revizi textu a upravím detaily tak, aby odpovídaly současné realitě. Změny, o kterých uvažuji, budu nejdříve konzultovat s tím, kdo mi na projekt dává peníze. Ze zkušenosti vím, že podmínky dárců a podporovatelů se liší. Po konzultaci s naším podporovatelem vím, co změnit nemohu: Cíl projektu, dobu realizace projektu, celkový objem peněz, za které budu projekt realizovat, obsah hlavních činností projektu. Už vím, co změnit mohu: Rozpočet projektu. Mohu měnit výše jednotlivých položek, rušit položky a zavádět položky nové, mám-li k tomu vážný důvod. Nesmím překročit celkovou sumu projektu, musím dbát na to, aby všechny náklady byly nezbytné pro naplnění cíle projektu. Harmonogram projektu. Mohu provést změny v časovém průběhu jednotlivých činností, aniž bych prodloužil dobu trvání projektu. Výstupy projektu. Mohu měnit charakter výstupů i jejich počet, pokud ovšem neohrozím efektivitu aktivit a cíl projektu. 8

11 Aktivity projektu. Mohu měnit konkrétní detaily jejich průběhu. Co určitě změním ještě před uzavřením smlouvy: V rozpočtu projektu jsme plánovali nákup deseti notebooků pro klienty, děti z našeho dětského domova. Před časem nám ale firemní partner daroval pět notebooků. V rozpočtu projektu proto snížím částku na nákup počítačového vybavení o polovinu a o ušetřené peníze navýším položku na mzdy pro asistenty klientů. Zaplatím navíc jednoho asistenta, který bude doprovázet děti na plavání. To je také projektová činnost a té se teď může účastnit dalších pět dětí. V harmonogramu jsme předpokládali, že krajský volejbalový turnaj dětských domovů proběhne v červnu. Mezitím jsme získali peníze na rekonstrukci tělocvičny, která začne na konci května. Turnaj proto musí proběhnout nejpozději v dubnu. S přípravami na tuto aktivitu musíme začít o dva měsíce dříve. V tomto smyslu upravím harmonogram projektu. Ve výstupech projektu změním počet dětí, které absolvovaly kurz plavání. Bude jich o pět více. Plánovaný manuál pro nové vychovatele, který jsme původně považovali za jeden z nutných výstupů projektu, jsme z provozních důvodů již museli napsat. Místo něj v projektu vydáme sborník Hry v přírodě, který bude k dispozici všem vychovatelům a dalším účastníkům projektu. Upravíme aktivitu vzdělávání vychovatelů. Do vzdělávacího programu musíme totiž přidat nové vyhlášky a novely zákona. Oproti projektovému plánu zařadíme na závěr vzdělávacích kurzů písemné testy, kterými prověříme kvalitu a rozsah nově získaných znalostí. 9

12 Projekt jsem po dohodě s poskytovatelem finanční podpory přizpůsobil změnám, ke kterým došlo přímo v našem dětském domově, a změnám, které život našeho zařízení ovlivňují. Aktualizovaný projekt už může být předmětem smlouvy. Podepíšu ji bez obav. Vím, že upravený projekt jsme schopni realizovat. Zítra začínáme. 10

13 Jak vyjet na plný plyn (jak rychle a efektivně zahájit realizaci projektu) Podepsali jste smlouvu o realizaci projektu. Je to smlouva významná, ale je jen první z řady smluv a dohod, které je třeba připravit, abyste mohli rychle začít s vlastní projektovou prací. Na pořadu dne jsou smlouvy a dohody s realizačním týmem a s dalšími lidmi, kteří se na celém projektu či na jeho fázích budou podílet, ať už jde o vlastní pracovníky nebo partnery projektu. A možná můžete udělat ještě řadu dalších prací, abyste vystartovali s pořádnou akcelerací. František Nedbálek, projektový manažer Nevím, proč vyjíždět na plný plyn. Na projekt máme tři roky, tak se neschvátíme hned na začátku. Nejlepší je začít hezky polehoučku. Na projektové pozice začnu hledat nějaké nové lidi a připravím pro ně smlouvy. Náplně práce uděláme někdy později. Ať mají čas na aklimatizaci. Partnery projektu jsme si dobře vybrali, jsou to naši kamarádi a věříme jim. Důvěra je základní kvalitou našeho partnerství. Určitě se sejdeme a zhruba si řekneme, co kdo udělá. Uzavření písemné partnerské smlouvy považuji za výraz nedůvěry a podezíravosti. Projekt není důvod k tomu, abychom si pokazili dobré partnerské vztahy. A jestli už smlouva musí být, tak nějakou obecnou uzavřeme. Ono se to pak nějak vyřeší. 11

14 Vojtěch Ostražitý, projektový manažer S realizací projektu začneme ihned po podepsání smlouvy s tím, kdo na projekt uvolnil peníze. Při řešení projektu mohou nastat různé rizikové situace. Určitě se objeví problémy, které jsme nečekali a které realizaci zbrzdí. Proto nebudeme záměrně zdržovat projekt už na počátku. Abychom mohli začít ihned, musíme řadu věcí udělat ještě před podpisem smlouvy. Startovací dobu našeho projektu odhaduji na dva až tři měsíce. Na ty ale v našem harmonogramu nezbylo místo, když chceme stihnout všechno, co stihnout potřebujeme. Proto jsem už před podpisem smlouvy podnikl revizi projektu, zpracoval podrobný realizační plán a připravil všechny potřebné smlouvy a dohody se členy projektového týmu a s partnery projektu, aby mohly být uzavřeny hned v prvních dnech realizace. Všechny pracovní pozice jsem si promyslel už při přípravě projektu a poměrně podrobně jsem popsal jejich pracovní náplně. Uvažoval jsem i o tom, kteří lidé jsou pro tyto pozice vhodní. Předběžně jsem s nimi projednal jejich spolupráci pro případ, že se skutečně podaří projekt realizovat. O totéž jsem požádal i partnery projektu. Ještě před podpisem smlouvy o finanční podpoře projektu jsem se sešel se všemi budoucími spolupracovníky. Zjistil jsem, že jejich zájem o práci na projektu trvá a jsou připraveni začít. Přece jen však došlo k jedné změně. Kolegyně, se kterou jsem počítal na pozici odborné asistentky, odjíždí na roční stáž do zahraničí. Rozhodl jsem se rozdělit její celý úvazek a zaměstnat na něj dvě naše pracovnice, které jsou na mateřské dovolené. Je to řešení výhodné pro obě strany. Pracovnice známe, víme, že jsou spolehlivé, zkušené 12

15 a není třeba je zapracovávat. A pro maminky je částečný úvazek jedinou možností, jak se vrátit do práce. S ředitelem organizace jsme se dohodli, že využijeme všechny typy pracovních smluv a dohod, které podle zákoníku práce můžeme uzavřít. Pro zaměstnance, kteří u nás pracovali před zahájení projektu a kterým nyní přibude další projektová práce, máme dvě varianty řešení. První varianta spočívá ve vypracování dodatku k jejich stávající pracovní smlouvě s novou, rozšířenou náplní práce a s novým platovým výměrem. Druhou variantou je uzavření Dohody o pracovní činnosti (DPČ). Toto řešení nám dovolí smluvně oddělit různé druhy vykonávaných prací. Dokladování pracovních aktivit pak bude zcela transparentní. Proto právě této variantě dáme přednost a nabídneme ji zaměstnancům. Očekáváme od nich plnohodnotný pracovní výkon. Domníváme se tedy, že mají stejný nárok na regeneraci sil jako ostatní zaměstnanci. Právo na placenou dovolenou proto v dohodě výslovně uvedeme. V DPČ zakotvíme i situace, kdy pracovní činnost vyžaduje v různých obdobích projektu různé časové nasazení. U nás se to týká např. odborného garanta projektu, na nějž budeme klást větší časové nároky vždy při rozjezdu každé aktivity. Do DPČ proto uvedeme celkový počet hodin, které během projektu odpracuje, budeme konstatovat, že jejich plnění bude v jednotlivých měsících nerovnoměrné. Možná, že v DPČ stanovíme i minimální a maximální počet hodin, které pracovník za měsíc odpracuje. I s novými pracovníky mohu uzavřít Dohodu o pracovní činnosti. Raději jim ale nabídnu pracovní smlouvu na dobu trvání projektu s tříměsíční zkušební dobou. Bě- 13

16 hem ní vzájemně otestujeme možnosti a limity spolupráce a případné problémy vyřešíme hned na začátku projektu. Uzavřením pracovní smlouvy předejdu riziku téměř okamžitého odchodu kvalifikovaného pracovníka, což DPČ ve lhůtě 15 dnů dovoluje. Využiji toho, že podle zákoníku práce mohu uzavřít pracovní smlouvu na dobu určitou, dokonce opakovaně na dvě vymezená období. Vím, že pracovníci dávají přednost dlouhodobější pracovní perspektivě, ale k té se nemohu zavázat. Tým jsme sestavili právě pro účel realizace projektu. Další spolupráce není vyloučena, vše ovšem závisí na našich budoucích pracovních záměrech a finanční situaci. S bývalými i s novými pracovníky, kteří se na projektu podílí jen v určitých fázích nebo s malou časovou kapacitou, uzavřeme Dohodu o provedení práce (DPP). Podmínkou je, aby jejich pracovní činnost nepřekročila 150 hodin za kalendářní rok. V našem projektu se to týká např. kolegy, který na počátku projektu vytvoří vzdělávací program pro vychovatele, nebo dvou kolegyň, které zorganizují krajský volejbalový turnaj dětských domovů. Pro všechny druhy smluv a dohod platí stejné pravidlo. Jejich součástí bude podrobná pracovní náplň. V ní, pokud to bude třeba, upřesním a zkonkrétním údaje, které jsem uvedl v projektu. Popíšu činnosti, které budou pracovníci vykonávat. Vymezím jejich kompetence a odpovědnosti. Pojmenuji všechny pozice, které jsou jim podřízeny, které budou řídit a za které jsou odpovědni. Stejně tak uvedu jejich řídící pracovníky. Při přípravě projektu jsem zvažoval, zda ho zvládneme vlastními silami, nebo přizveme ke spolupráci partnerské organizace. Nakonec se ukázalo, že na rozsáhlý projekt 14

17 kapacitně nestačíme a bez partnera se neobejdeme. Proto jsem vytipoval tři partnerské organizace. Vztahy s nimi budu řešit individuálně, podle míry jejich účasti a ochoty vzít na sebe díl odpovědnosti za řešení projektu. První organizace měla zájem na projektu spolupracovat, chyběla jí ale zkušenost s administrací projektu podobného rozsahu a odvaha se o to pokusit. S ředitelkou organizace jsme se nakonec dohodli, že s jedním z jejich zkušených dlouhodobých odborníků uzavřeme Dohodu o pracovní činnosti na dobu trvání projektu. Expert se stane naším pracovníkem, odborným konzultantem projektu. Bude podléhat přímo projektovému manažerovi. Ten ho bude řídit a bude mít jeho pracovní výkon pod přímou kontrolou. Zmíněná organizace se tedy nakonec partnerem projektu nestala. S druhou organizací máme jeden společný projektový zájem. Vydat odbornou publikaci, která nás posune na žebříčku profesionality o stupínek výš a bude obě naše organizace propagovat. Spolupracující organizace se stává naším partnerem bez finančního podílu a nečerpá z rozpočtu projektu. Důvodem je limitovaný společný zájem. Spojuje nás pouze jeden výstup projektu a poměrně malý díl společných prací. Pracovníci partnerské organizace autorsky zpracují část publikace. Přesto však máme společnou zodpovědnost za jeden výsledek projektu. Proto s partnerskou organizací uzavřu smlouvu, ve které přesně stanovíme témata autorských textů, jejich rozsah a termíny odevzdání. Jsem si však vědom toho, že smlouva bez jakéhokoliv finančního plnění mi nedává možnost smluvené práce vymáhat a že během řešení projektu se může zájem partnera z různých důvodů změnit, i když je to náš dlouhodobý a důvěryhodný spolupracovník. Rozhodl jsem se preven- 15

18 tivně ošetřit toto riziko a s pracovníky partnerské organizace současně uzavřít Dohodu o pracovní činnosti. Tak se finančně vyrovnám přímo s lidmi, kteří úkol zajistí, a budu mít šanci konečný výsledek ovlivnit. Třetí organizace je partnerem s finančním podílem na rozpočtu projektu. I s ní sepíšu smlouvu, ta však bude podrobnější a komplexnější. Její součástí bude poslední upravená verze projektu, včetně harmonogramu a rozpočtu, popis činností všech subjektů, které se na realizaci projektu podílejí, i s termíny ukončení jejich aktivit. Zvláštní pozornost budu věnovat popisu těch činností, na kterých spolupracuje více organizací. Přesně vyznačím odpovědnost každé z nich za jednotlivé dílčí kroky aktivit. Připojím rozpočet partnera a popíšu systém plateb za jeho projektové činnosti. Opět mám dvě varianty řešení: mohu zvolit zálohové platby nebo proplácení partnerových nákladů podle jeho skutečného čerpání. Vyberu si kompromisní řešení, pokud mi to platby od poskytovatele financí dovolí. Na začátku projektu vyplatím partnerovi zálohu zhruba ve výši 10 % jeho rozpočtu. Dále mu budu proplácet pouze vzniklé náklady, a to až po předložení účetní dokumentace a dokončení rozfázovaných úkolů. Víte, jak někteří lidé neradi úředničí. Odevzdají kvalitní práci, ale jakékoliv doklady z nich nevymámíte. Nezapomenu do smlouvy uvést podmínky pro odstoupení od smlouvy a plnění všech povinností, které vyžaduje poskytovatel finanční podpory. Smlouvy s partnery sice pečlivě připravím, ale budu myslet na to, že smluvní ujednání u nás mají muší váhu a že selhání partnera je rizikem projektu. Není proto od věci připravit si pro takový případ alternativní řešení. Z minulých let mám zkušenosti s partnery, kteří vzali projekt 16

19 za svůj, i s partnery, kteří řešení projektu jen komplikovali. Smlouvy a dohody jsou uzavřeny, projektový tým začal pracovat, projekt se rozběhl. 17

20 Jak improvizovat v rámci pravidel (co je třeba vymezit pravidly) Jistě jste si všimli, že už minulá kapitola byla plná pravidel. Ta se týkala uzavírání pracovních smluv a dohod se zaměstnanci a s partnery projektu. Má smysl dohadovat se o dalších pravidlech projektové práce a usilovně na nich lpět? Dopravní značky projektu nejsou rozhodně na škodu. Musí však být dostatečně čitelné a přehledné. Mělo by jich být jen tolik, kolik je jich třeba a kolik jsme jich schopni vnímat. Pokud se neosvědčí, je třeba je změnit. Jinak jsou příčinou karambolu, stejně jako silnice bez značek. Jak bude dopravní značení právě toho vašeho projektu vypadat, záleží na mnoha okolnostech. Např. na tradicích, zvyklostech a kultuře organizace, která projekt řeší, na jejích principech řízení, na sehranosti řešitelského týmu a na stylu manažera, který projekt vede. Významným faktorem je charakter projektu. U výzkumných projektů se osvědčuje volný styl řízení s téměř neomezeným prostorem pro tvůrčí pracovníky. Právě tento přístup přináší výsledky. Naopak selhává u projektů prošpikovaných na sebe navazujícími výstupy a náročných na koordinaci. Představte si projekt výstavby silničního obchvatu, na který jeho koordinátor aplikuje zvyklosti kreativního uměleckého souboru. Mezi dvěma extrémy - žádná pravidla a pravidla na všechno - je celá škála dobrých řešení. Jen si vybrat to správné a uzpůsobit si ho na míru. To, co je pro jednoho ideální, druhému nemusí vyhovovat. Tak si s tím projektoví manažeři poraďte! 18

21 František Nedbálek, projektový manažer Jsme projektoví manažeři, ne suchopární úředníci, abychom museli stanovovat pravidla pro komunikaci, spolupráci, předávání peněz a přesunutí tužky na stole. Zásadně odmítáme zapadnout do stereotypů. Každá situace je jedinečná. Jsme dostatečně kreativní na to, abychom ji vyřešili ad hoc, nově a originálně. Zatím jsme s tím vždycky vystačili a často sami sebe překvapili. Vojtěch Ostražitý, projektový manažer Na projektu se sešel zcela nový tým. Jsou v něm naši staří zaměstnanci. Znají se, ale na společných úkolech zatím nepracovali. Noví pracovníci přišli z organizací s téměř vojenskou disciplínou i z organizací s liberálním řízením. Do týmu vstoupili lidé na volné noze (OSVČ), kteří si určují vlastní pravidla. Členové našeho nového týmu jsou zvyklí na různé styly práce, spolupráce a řízení, na různé kompetence atd. Spojuje nás cíl zrealizovat projekt, i když k dosažení cíle máme zcela různé motivace. Je potřeba, aby nás spojovalo ještě něco dalšího. Znalost cesty vedoucí k cíli a znalost způsobů, jak se na této cestě pohybovat. To vymezí realizační plán projektu. Je mapou v takovém měřítku, jaký tým a projekt potřebují. Dalším tmelem projektu jsou pravidla, mantinely ohraničující naši cestu k cíli. Vymezují postupy a procesy, které při realizaci projektu nastávají. Zvláště s ohledem 19

22 na utvoření nového týmu považuji za nutné tato pravidla zveřejnit, kontrolovat jejich dodržování, měnit je v případě, kdy se neosvědčila, doplňovat je o postupy, které jsme opomněli, nebo o postupy reagující na nové situace, které život přinesl. Nebojím se pravidla vytvářet a nebojím se pravidla měnit, když je to nezbytné. Nebudu si za každou cenu vymýšlet nová pravidla platná jen pro jediný projekt, když to není nutné. Určitě využiji pravidel, která v naší organizaci již platí, např. pravidla řízení, interní komunikace a finančního řízení. V některých případech bych způsobil pěkný zmatek, kdybych pro projekt vymyslel pravidla zcela nová. Možná, že některá pravidla pro projekt jen upravíme nebo doplníme. Nové pravidlo vytvořím jen tehdy, když zjistím, že nám v organizaci chybí a pro řešení projektu je důležité. Pravidla mají zefektivnit cestu k cíli, ne ji zablokovat. Nesmí mi chybět pravidla o řízení projektu, o komunikaci projektového týmu, o publicitě projektu, o finančním řízení projektu, o monitoringu a hodnocení projektu. Řízení projektu. Část už mám v tuto chvíli hotovou. Rozložena na jednotlivé díly je v pracovních smlouvách, v dohodách, v partnerských smlouvách a v objednávkách služeb. Už v nich jsem vymezil kompetence a odpovědnosti členů týmu, popsal jsem vztahy podřízenosti a nadřízenosti. Pokud jsem na některé souvislosti zapomněl, připomene to organizační pavouk týmu. Rozhodně ho připravím zvláště proto, že na projektu spolupracuji s několika partnery a s každým z nich máme jiné vztahy. 20

23 Je třeba ujasnit způsob zadávání a delegování úkolů, jejich kontrolu a hodnocení, odměňování a motivování pracovníků. Způsob řízení projektu popisují všechna další pravidla a vlastně i všechny další kapitoly práce s projektovým týmem, komunikace uvnitř týmu i navenek, plánování, monitorování a vyhodnocování projektu, řízení změn. Komunikace projektového týmu. Směry komunikace a cesty pro zpětnou vazbu jsou naznačeny v liniích organizačního pavouka. Ten skrývá komunikaci projektového týmu a komunikaci projektových skupin podtýmů. Témata, způsob a frekvence komunikace projektových skupin vyplynou z rytmu a tempa jejich projektových úkolů. Na mně je dohlížet, zda ke komunikaci dochází, zasahovat, když zachytím signály možných šumů a nežádoucích komunikačních objížděk, pravidelně získávat výsledky komunikace. Stejně tak je mým úkolem zajistit celkovou týmovou komunikaci a zpětnou vazbu, plnou informovanost všech o všem podstatném, i když to zdánlivě není jejich věcí. Důvodem není jen něco tak vznešeného jako posílení participace a motivace členů týmu, ale prosté účelové zajištění běžného chodu v systému, kde všechno souvisí se vším. V opačném případě dopadnu jako organizace, v jejímž projektovém týmu byli samí kvalifikovaní a pracovití lidé. Chybělo jim jen jedno, potřeba komunikovat a pravidla komunikace. Ač pracovali jako mravenečci, jejich úsilí bylo často zbytečné. Úkoly dokončovali ve chvíli, kdy už je nikdo nepotřeboval. Nebyli totiž informováni o změnách, ke kterým v projektu došlo. Fatální bylo překvapování finančního manažera nečekanými platbami, které v původ- 21

24 ním rozpočtu projektu nebyly a o nichž neměl ani tušení. Prostě proto, že s ním nikdo nekomunikoval. S projektovým týmem se dohodnu na periodicitě osobní komunikace (porady) i na její flexibilní úpravě podle tempa a rytmu projektu a podle potřeby projektových změn. Vymezíme obsah komunikace celého týmu, podtýmů i obsah komunikace s jednotlivci. Filtrování informací zajistí, aby se ke všem dostalo to podstatné a aby nikoho nezdržovala nadbytečná sdělení. Počítáme s tím, že spolu budeme komunikovat i em. Proto pro každého člena realizačního týmu zřídíme mailovou adresu. Uvážil jsem i možnost chatování v diskusním fóru, ale není to nutné, když všichni sedíme ve dvou propojených kancelářích. Publicita projektu. Zajistím propagaci podporovatelů tak, aby vyhovovala jejich požadavkům. Zpravidla jde o umístění jejich log na materiály a dokumenty, které v rámci projektu vznikly. Aby propagace měla jednotnou formu, pořídíme univerzální šablony všech dokumentů a tisků, se kterými budeme v průběhu projektu pracovat. Členové týmu budou používat výhradně tyto předlohy. Půjde např. o tiskové zprávy, prezentace, pracovní materiály, programy jednání, dopisy, pozvánky atd. Stejně tak budeme propagovat projekt, jeho téma a naši organizaci. Tým sice bude mít svého mluvčího, který zajistí komunikaci s veřejností. Je ale pravděpodobné, že o projektu budou mluvit např. experti, nebo náhodně oslovení členové týmu. Proto stanovíme pravidlo o tom kdy, komu a jak budeme informace o projektu sdělovat. Při této příležitosti se bohatě zúročí celková informovanost týmu. Taky jste zažili, že vám člen projektového týmu po- 22

25 řádajícího kampaň sdělil, že opravdu neví, kdy bude kampaň zahájena? Finanční řízení projektu. I v organizaci, která nemá formulovaná téměř žádná pravidla, existují alespoň nepsané dohody o jejím finančním řízení. V naší organizaci jsou dva takové dokumenty ve formě interních norem. Jde o oběh účetních dokladů v organizaci a kompetence ve finančním řízení organizace. Tyto ověřené dokumenty nám poslouží jako základ pravidel pro rutinní postupy projektového účetnictví a pro finanční řízení projektu. Převezmeme tak naše osvědčené postupy pro přijímání účetních dokladů, ověřování jejich formální a věcné správnosti, pro střediskové účetnictví. Podle personálního obsazení projektu budeme aktualizovat seznam osob, které tyto činnosti vykonávají, a pořídíme jejich podpisové vzory. Vytvoříme přehledný systém pro sledování cash-flow, který bude nezávislý na účetní osnově projektu. Posílíme tak vzájemnou kontrolu střediskového účetnictví a čerpání rozpočtu projektu. Klíčovým pravidlem bude trvalá komunikace mezi projektovým a finančním manažerem a konsensus o tom, že veškeré projektové změny budou uskutečněny na základě souhlasu obou. I když budeme akceptovat pravidlo minimální odchylky od rozpočtu projektu, změny nepochybně nastanou. V žádném případě však nemohou ohrozit naplnění projektového cíle. Spolupráce projektového a finančního manažera toto riziko minimalizuje. Monitoring a evaluace projektu. Vymezíme, co vlastně budeme sledovat, jaký bude předmět kontroly. Bude jím věcné - respektování obsahu projektu, časové dodržování harmonogramu a finanční hledisko čerpání rozpočtu 23

26 projektu. Nastavíme také pravidla pro kontrolu kvality činností a výstupů. Stanovíme metodu monitoringu. Bude jí sledování souladu plánu se skutečností i signály rizik, kritických situací, které mi řeknou udělej změnu. Určíme okruh informačních zdrojů pro monitorování. Kromě realizačního plánu projektu to rozhodně budou zápisy z pracovních porad. Budeme shromažďovat další dokumenty, které dokladují postup prací na projektu. Zmíním se o nich v kapitolách o monitoringu a o administraci projektu. Nastavení, zveřejnění a uplatňování pravidel vyjasňuje vztahy uvnitř projektového týmu a vede k jeho stmelení. Je prevencí případných konfliktů pramenících z neznalosti a z nedorozumění. Dovoluje preventivně ošetřovat rizika, včas podniknout změny a efektivně a bez zbytečných úrazů dovést projekt k cíli. A to je důvod, proč pravidla děláme. Ze zkušenosti dobře vím, že život, i ten projektový, nám stále chystá překvapení vymykající se všem pravidlům. A v těchto chvílích, které určitě přijdou, budeme mít dost příležitostí k improvizacím. Možná, že právě pravidla, na kterých jsme se dohodli, nám napoví, jak projít projektovým dobrodružstvím bez škrábanců. 24

27 Jak plánovat při realizaci projektu (vytvoření realizačního plánu) Projekt, který jste vytvořili, je jedním velkým plánem. Naplánovali jste v něm cíle, činnosti, jejich výsledky, čas, náklady a lidské zdroje. Teď nastal čas projekt realizovat. Znamená to, že je s plánováním konec? To přece záleží jen na vás. František Nedbálek, projektový manažer Mám projekt a podle něj pojedu. To, co není v projektu konkrétní, upřesníme, až přijde čas. Taky to můžeme vynechat, protože nikdo přesně neví, co jsme plánovali, dokonce ani my ne. Vojtěch Ostražitý, projektový manažer Projekt jsem popsal dost konkrétně, ale nepropracoval jsem všechny detaily. Kromě toho se některé projektové skutečnosti změnily. Změnila se i realita prostředí, ve kterém projekt uskutečňujeme. I v těch částech, které jsem v projektu popsal konkrétně, jsem nepropojil všechny souvislosti, které při realizaci musí být jasné a čitelné. Proto si vypracuji realizační plán. Vyzkoušel jsem to při předcházejícím projektu. Vím, co jsem udělal dobře, co 25

28 jsem naopak při realizaci postrádal. Teď už umím vytvořit realizační plán, který funguje jako podklad pro komplexní systém řízení projektu. Zní to složitě, ale je to v podstatě velmi jednoduché. V této fázi budu hledat odpovědi na otázky co, kdo a kdy má udělat. CO. Každou projektovou činnost rozložím do jednotlivých oddělených kroků. Nezapomenu ani na přípravné fáze aktivit. Pak je poskládám v časové návaznosti. Vždycky se to nezdaří, někdy musím podnikat několik kroků současně. Každý krok pojmenuji tak, aby mu rozuměl ještě někdo kromě mne. Minimálně realizační tým projektu. KDO. Na tuto otázku potřebuji dostat dvě odpovědi. Kdo znamená jednak osoby, které dílčí činnosti, konkrétní kroky uskutečňují. Jednak osoby, které za ně zodpovídají. Nezáleží na tom, že v některých případech půjde o identickou osobu. V odpovědích na otázku kdo jsem si zvykl používat názvy pracovních pozic, nikoliv jména lidí, kteří tyto pozice obsadili. Lidé přicházejí a odcházejí, pozice zůstávají. KDY. I tady hledám dvě odpovědi. Kdy příslušný krok zahájit, kdy ukončit. Protože chci, aby pracovníci měli šanci sami si rozplánovat svoji činnost, budu trvat pouze na stanovení termínu ukončení. První verzi realizačního plánu předložím k diskusi projektovému týmu. Úspěšné realizaci projektu prospěje, shodneme-li se na oprávněnosti všech dílčích kroků. Případně do plánu doplníme kroky, které jsem opomněl. Důležité je i společné posouzení časové návaznosti kroků a reálnost termínů pro jejich dokončení. 26

29 Část realizačního plánu jedné aktivity, pracovního workshopu, vypadá zhruba takto: pracovní workshop - realizace činnosti/kroky zajišťuje zodpovídá deadline obsah workshopu zpracování koncepce projektový projektový 30/06 manažer manažer zajištění lektorů a moderátorů asistent projektový manažer 18/08 zpracování programu projektový manažer + lektoři projektový manažer 08/09 zpracování pracovních lektoři asistent 01/11 materiálů pro účastníky organizace workshopu zajištění prostor manažer manažer 15/07 workshopu workshopu zajištění konferenční techniky manažer manažer 01/11 a pomůcek workshopu workshopu zajištění občerstvení asistent manažer 01/11 workshopu zajištění propagačních tabulí asistent manažer 15/11 workshopu tisk materiálů a programu pro asistent manažer 15/11 účastníky workshopu zajištění fotodokumentace manažer manažer 15/11 workshopu workshopu zajištění hostesek pro registraci manažer manažer 01/11 workshopu workshopu zajištění objednávek, smluv a dohod s dodavateli projektový manažer + manažer workshopu projektový manažer 01/11 27