OBECNĚ PROSPĚŠNÉ SPOLEČNOSTI

Transkript

1 OBECNĚ PROSPĚŠNÉ SPOLEČNOSTI Z POHLEDU ŘEDITELŮ A PŘEDSEDŮ SPRÁVNÍCH RAD ZÁVĚREČNÁ ZPRÁVA A PREZENTACE Z VÝZKUMNÉ STUDIE PŘIPRAVENÁ PRO ICN ICN ve spolupráci McCANN-ERICKSON a MARKET VISION LEDEN 2003 Projekt je financován programem Evropské unie Phare Rozvoj občanské společnosti prostřednictvím NROS

2 2 Celková situace Informační centrum neziskových organizací - ICN (dále pouze Klient) má zájem získat více informací o pozadí fungování obecně prospěšných společností (OPS) v ČR. Jako velice podstatná informace o principech, na nichž tyto organizace fungují, se ukazuje kvalita spolupráce mezi vedením OPS (reprezentované většinou jejím ředitelem) a správní radou OPS, která je ze zákona zřizována. Z tohoto důvodu požádal Klient společnost McCann-Erickson, aby ve spolupráci s marketingovou agenturou Market Vision provedla výzkumnou studii zaměřenou na uvedenou problematiku. Cílem studie bylo zjistit zejména: - obecný názor obou stran na funkčnost OPS - mapování činností obou stran - reálnou spolupráci mezi oběma stranami Výsledky studie budou sloužit jako podklady pro další zlepšení činnosti jednotlivých obecně prospěšných společností, k podpoře jejich aktivit.

3 3 Metodologie Forma: Počet respondentů: Metoda: kvantitativní výzkum na kompletním univerzu OPS v ČR (dotazováno bylo celkem 645 OPS) Podařilo se shromáždit odpovědi od celkem 153 ředitelů a 73 předsedů správních rad OPS Anketa zasílaná přímo na adresy OPS (k rukám ředitele) resp. na adresu předsedy správní rady. Dotazníky: viz příloha 3 Dotazníky byly formulovány tak, aby umožňovaly porovnání odpovědí obou stran při zachování anonymity dotazovaných. Seznam adres: Obchodní rejstřík, databáze Albertina, databáze Klienta Termín: anketa byla provedena během listopadu 2002

4 4 Marketingová doporučení OPS často nevyužívají dobře možnosti spolupráce vedení OPS a správní rady. Problém přitom není v nedostatečné komunikaci nebo primárně špatných vztazích, ale ve velice podobném schématu činností, kterým se obě strany věnují. Obě strany jsou aktivní převážně směrem dovnitř, tj. věnují se řízení chodu OPS, a málo se starají o vnější tvář, především marketing a fundraising. Rozdělte tam, kde je to možné, činnosti v řízení OPS více mezi vedení OPS (ředitele) a správní radu. Pokud bude správní rada více zajišťovat prezentaci OPS navenek a organizovat shánění prostředků na její činnost, bude se ředitel moci efektivněji věnovat praktickým otázkám řízení a při marketingových a fundraisingových aktivitách vystupovat převážně jako reprezentační osoba.

5 5 Shrnutí výsledků Ředitelé OPS i předsedové správních rad hodnotí výsledky působení vlastních OPS převážně velmi pozitivně. Pozitivní pohled mají i obě dotazované strany na sebe navzájem, tj. ředitelé hodnotí dobře práci správních rad a předsedové správních rad hodnotí dobře práci ředitelů. U ředitelů jde ale někdy o akceptování určité pasivity správních rad, která jim vyhovuje. Projevuje se to mj. i v odlišných představách o konkrétních aktivitách správních rad. Vědomosti obou stran o sobě navzájem jsou vysoké a svědčí o pravidelném vzájemném kontaktu (u OPS, které odpověděly). Činnost ředitelů OPS se soustředí převážně na interní problémy, zatímco prezentace OPS navenek a její finanční podpora jsou pokrývány slabě. Nejvážnějším problémem je nedostatečný marketing a rovněž nedostatečná snaha obstarat financování OPS. Priority ve fungování správních rad jsou v podstatě obdobné.

6 6 ÚČAST VE STUDII Srovnání postojů obou stran Ve vzorku, který se podařilo získat, jsou poměrně rovnoměrně zastoupeny společnosti různého stáří, různé velikosti. Zhruba polovina OPS, které odpověděly, pracuje v oblasti vzdělávání, hojně zastoupeny jsou i aktivity sociální, práce pro mládež, kultura, služby, aj. Činnosti se často vícenásobně překrývají. Studie se zúčastnilo zhruba 24 % oslovených OPS, tj. svoje odpovědi poslal zpět cca. každý čtvrtý ředitel OPS. Účast předsedů správních rad byla přibližně poloviční (11 %). Tato disproporce byla jistě do značné míry způsobena horší kvalitou adres u členů správní rady, nicméně poukazuje na základní skutečnost ovlivňující fungování OPS: - fungování OPS je někde pouze záležitostí vlastního vedení OPS, zatímco aktivity správní rady jsou spíše formální Dokládají to i některé autentické komentáře předsedů OPS, ve kterých si stěžují na nečinnost správní rady, případně ji omlouvají celkově špatnými podmínkami. Pouze vzácně je situace obrácená.

7 7 CELKOVÉ HODNOCENÍ PRÁCE OPS Srovnání postojů obou stran Situace je ovšem z pohledu respondentů velmi pozitivní. Podle jejich výpovědí: - se v naprosté většině obecně prospěšným společnostem daří dobře naplňovat svoje poslání - jsou ředitelé převážně spokojeni s činností správních rad a naopak, předsedové správních rad hodnotí kladně práci ředitelů V tomto pohledu jsou ředitelé i předsedové SR prakticky jednotni. Znamená to, že nejméně čtvrtina OPS v ČR je docela spokojena s výsledky svého působení a také nemá větší výhrady ke způsobu vlastního fungování, alespoň pokud jde o spolupráci mezi vedením OPS a správní radou. Z komentářů ovšem plyne, že u ředitelů OPS je tato spokojenost někdy založena na skutečně dobré spolupráci, někdy ovšem pramení spíše z přesvědčení, že je nejlepší, když celou OPS vedou sami. Pasivita SR jim pak v podstatě vyhovuje.

8 8 KOMENTÁŘE: Srovnání postojů obou stran - Uvítal bych větší zapojení SR do práce OPS, ale na druhé straně oceňuji i práci stávající - důvodem je velká časová zaneprázdněnost členů a ochota pracovat dobrovolně (ředitel OPS). - ( SR by měla ) Více se podílet na možnostech shánění finančních zdrojů pro OPS (ředitel OPS). - SR, která by pracovala podle představ zákona, je ILUZE. Nelze sehnat kvalifikované vysokoškoláky a nezaplatit jim ani korunu. Můžeme být rádi, že nám to vůbec (i formálně) dělají (ředitel OPS). - Vzhledem k tomu, že pracuje ve svém volném čase a zadarmo, nelze klást požadavky na aktivitu členů příliš vysoko (ředitel OPS). - ( SR ) Příliš prosazuje svoje subjektivní názory a vkus, nedostatečně rozlišuje podstatné od nepodstatného a vměšuje se do působnosti výkonného ředitele (ředitel OPS). - Hodnocení se týká správní rady jako celku, ve kterém však někteří členové jsou pouze do počtu (ředitel OPS).

9 9 Srovnání postojů obou stran KOMENTÁŘE: - Většina práce zůstává na řediteli, SR nemá prostředky na optimální činnost, náklady hradí ze svého (předseda SR). - Ředitel soustřeďuje poměrně velkou pravomoc. Správní rada nese odpovědnost, ale má omezenou možnost zásahu (předseda SR). - Nejlepší by bylo, kdyby se do ničeho nepletl a nechal vše na správní radě (předseda SR). - Nevidím smysl publikace o spolupráci - závisí na osobním přístupu jak budou členové správní rady spolupracovat s ředitelem - aktivní i formální činnost má své výhody, které kniha nezmění (předseda SR). - ( ředitel OPS ) Má to těžké, ale zvládá to (předseda SR). - Ředitelka nemá velké pravomoce (předseda SR).

10 10 DISPROPORCE V POHLEDU NA ČINNOST SPRÁVNÍCH RAD V některých konkrétních bodech jsou zřetelné rozdíly v pohledu na činnost správních rad u ředitelů a předsedů správních rad. Ve všech takových případech jsou (podle předpokladu) správní rady přesvědčeny, že se věnují uvedeným činnostem více, než jak je vidí ředitelé: - vyhodnocování a zdokonalování programů OPS - získávání nových členů správní rady - hodnocení vlastní činnosti - zabezpečování efektivního plánování OPS - zajišťování finančního řízení OPS - získávání finančních prostředků pro činnost OPS Srovnání postojů obou stran Naopak souhlasné (a velmi pozitivní) postoje vyjadřují obě strany k otázkám korektního jednání správní rady dle zákona a etických norem, naplňování poslání OPS, podpory ředitele a posilování kladného vnímání OPS na veřejnosti.

11 Srovnání postojů obou stran DISPROPORCE V POHLEDU NA ČINNOST ŘEDITELŮ OPS Podle svých vlastních slov se ředitelé zabývají převážně vnitřním chodem svých OPS, daleko méně se starají o jejich působení navenek. Pohled předsedů správních rad na činnost ředitelů se od výše uvedeného nejvíce liší v následujících položkách: - prezentace organizace navenek (předsedové správních rad mají představu, že se mu ředitelé věnují podstatně více) - komunikace se správní radou (i tady jsou předsedové SR optimističtější) Naopak shoda panuje v pohledu na absolutně nejvíce frekventované činnosti a na činnosti, kterými se ředitelé zabývají relativně nejméně. - absolutně nejčastější činností je z pohledu obou stran řízení provozu OPS - dvěma nejméně frekventovanými činnostmi je marketing a fundraising 11

12 12 počet OPS Datum vzniku OPS (zdroj: Obchodní rejstřík) Celkem 676 OPS

13 13 Počet OPS podle regionu (zdroj: Obchodní rejtřík) REGION POČET OPS Praha 159 Jihomoravský kraj 100 Moravskoslezský kraj 61 Jihočeský kraj 55 Ústecký kraj 53 Středočeský kraj 46 Olomoucký kraj 45 Pardubický kraj 29 Liberecký kraj 28 Zlínský kraj 27 Plzeňský kraj 26 Královohradecký kraj 19 Karlovarský kraj 12 Kraj Vysočina 16

14 14 Návratnost rozeslaných dotazníků ředitelé předsedové SR Počet rozeslaných dotazníků: Adresát se odstěhoval: Počet doručených dotazníků: Počet vyplněných dotazníků: Návratnost: 24% 11%

15 Oblast zaměření/působení OPS vzdělávání 53 sociální oblast 27 volnočasové aktivity - děti, mládež 23 kultura 20 servisní organizace 19 ekologie a životní prostředí 14 volnočasové aktivity - dospělí 13 regionální a komunitní rozvoj 13 zdravotnictví 12 sport, rekreace 12 ostatní 7 ochrana památek 5 lidská práva % OPS N=226 15

16 16 Pracovní úvazek ředitelů OPS zkrácený úvazek 9% dobrovolník, bez odměn 28% plný úvazek 63% N=153 ředitelů

17 17 Délka funkce ředitelů OPS % ředitelů méně než 1 rok více než 1 až 2 roky více než 2 až 3 roky více než 3 až 5 let více než 5 let N=153 ředitelů

18 18 Délka funkce předsedů SR OPS % předsedů SR méně než 1 rok více než 1 až 2 roky více než 2 až 3 roky více než 3 až 5 let více než 5 let N=73 předsedů SR

19 19 Počet ročních zasedání správní rady více než % OPS N=226

20 20 Jak se daří naplňovat poslání OPS? % OPS ředitelé předsedové nedaří docela dobře daří velice dobře daří N=226 respondentů

21 Pracovní náplň ředitelů OPS řízení provozu organizace 82 finanční řízení 62 personální řízení 56 strategické plánování 51 komunikace se správní radou 47 ostatní administrativa prezentace organizace marketing fundraising % věnuje se často (ředitelé OPS) N=153 ředitelů 21

22 22 Pracovní náplň ředitelů OPS z pohledu správních rad řízení provozu organizace 79 komunikace se správní radou 74 personální řízení prezentace organizace finanční řízení 53 strategické plánování ostatní administrativa fundraising marketing % věnuje se N=73

23 23 Pracovní náplň ředitelů OPS - SROVNÁNÍ řízení provozu organizace finanční řízení personální řízení strategické plánování komunikace se správní radou ostatní administrativa prezentace organizace marketing fundraising názor ředitelů názor správních rad % věnuje se často & věnuje se N=153/73

24 24 Celková úroveň spokojenosti % respondentů spokojenost ředitele se správní radou spokojenost správní rady s ředitelem velmi nespokojen spíše nespokojen spíše spokojen velmi spokojen neví, bez odpovědi N=153/73

25 Vzájemná spokojenost ředitelů a SR spokojenost se spolupráci spokojenost s komunikací spokojenost s výsledky činnosti spokojenost ředitele se správní radou spokojenost správní rady s ředitelem % velmi spokojen(a) N=153/73 25

26 26 Činnost správní rady OPS jedná dle zákona a na základě etických pravidel naplňuje poslání organizace podporuje ředitele a hodnotí jeho výsledky vyhodnocuje svoji činnost posiluje pozitivní vnímání OPS na veřejnosti vyhledává a přijímá nové členy správní rady vyhodnocuje a zdokonaluje programy OPS získává finanční prostředky pro OPS zabezpečuje efektivní plánování OPS zajišťuje finanční řízení z pohledu ředitelů z pohledu správních rad pozn: statis. rozdíl na úrovni 95% % rozhodně souhlasí N=153/73