Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta informatiky a statistiky Vyšší odborná škola informačních sluţeb v Praze. Barbora Pešková.

Transkript

1 Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta informatiky a statistiky Vyšší odborná škola informačních sluţeb v Praze Barbora Pešková Implementace informačního systému K2 do konkrétní firmy Bakalářská práce 2009

2

3 PROHLÁŠENÍ Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma Implementace informačního systému K2 do konkrétní firmy zpracovala samostatně a použila pouze zdrojů, které cituji a uvádím v seznamu použité literatury. V Praze dne

4 PODĚKOVÁNÍ Ráda bych poděkovala vedení společnosti K2 atmitec syst za možnost zúčastnit se projektu implementace a dále pak za poskytnutí zdrojů nezbytných pro napsání této práce. Velké díky patří bezesporu i PhDr. Heleně Kučerové za vedení mé bakalářské práce.

5 OBSAH OBSAH... 5 ANOTACE... 6 v českém jazyce... 6 v anglickém jazyce ÚVOD IMPLEMENTACE INFORMAČNÍHO SYSTÉMU Informační systém Implementace Customizace PŘEDSTAVENÍ FIRMY K2 ATMITEC SYST S. R. O IMPLEMENTOVANÝ INFORMAČNÍ SYSTÉM K2 PROFESSIONAL PŘEDSTAVENÍ ZÁKAZNÍKA OBECNÉ POSTUPY IMPLEMENTACE IS K IMPLEMENTACE IS K2 DO XXX COMPANY S. R. O Časový harmonogram implementace Popis jednotlivých částí implementace Grafické porovnání plánu a skutečnosti ZÁVĚREČNÉ SHRNUTÍ A ZHODNOCENÍ PRŮBĚHU IMPLEMENTACE Z hlediska kvality implementačního týmu Z hlediska spolupráce s koncovými uživateli Z hlediska dodržení časového harmonogramu PŘÍLOHY CITACE

6 ANOTACE v českém jazyce Tato bakalářská práce je zaměřena na zdokumentování průběhu a zhodnocení implementace informačního systému K2 Professional (dále jen IS K2) do konkrétní firmy (XXX COMPANY, s. r. o. pozn. autora: Jedná se o smyšlený firemní název, jeţ je objasněn v kapitole 5 Představení zákazníka) Úroveň současně poskytovaného IS je poměrně vysoká. Tato skutečnost se však odráţí i na ceně. Z tohoto důvodu je pochopitelně očekávána i patřičná kvalita sluţeb, které jsou se zaváděním IS K2 spojeny. Firma K2 atmitec syst se snaţí o zvýšení profesionality v této oblasti svého působení. Tento krok je podle aktuálních celosvětových trendů nezbytným pro úspěch v boji s konkurencí. Jedním z cílů, na který je kladen společností K2 atmitec syst velký důraz, se stalo navýšení zisku zákazníka. S novou vizí společnost přichází i v oblasti emoční inteligence zaměstnanců. Firma se zároveň snaţí o zefektivnění postupů, přičemţ očekává, ţe provedené změny s sebou přinesou i kýţené zvýšení zisku. Projekt firmy XXX COMPANY s. r. o. je jedním z prvních projektů, do kterého K2 atmitec syst přichází právě s tímto novým, profesionálnějším přístupem. Tato práce tak zároveň poskytne zpětnou vazbu pro splnění stanovených cílů jak pro analytika vedoucího tuto implementaci, tak i pro vedení oddělení systémové integrace. v anglickém jazyce The aim of this paper is to document the process and evaluate the implementation of the K2 Professional information system (further referred to as IS K2) into XXX Company, s.r.o. The information system, currently offered by K2, is of a very high quality which is also reflected in the price. A very good quality of service when introducing the IS K2 is therefore expected. 6

7 K2 atmitec syst endeavours to increase their professionalism in this field. According to the current worldwide trends this step is deemed necessary in beating any competition. One of the goals perceived as highly important is that of raising customers profits. The company is also bringing a new vision in the area of emotional intelligence of its employees. At the same time the company is attempting to increase efficiency while expecting the desirable profit increases in return. The XXX Company Ltd. project is one of the first ones to enjoy this new, much more professional approach pursued by K2 atmitec syst. this paper therefore provides feedback for the analyst leading this implementation as well as the head of department of system integration on fulfilment of established goals. 7

8 1. ÚVOD Jak jiţ bylo zmíněno v anotaci této empirické práce, hlavním předmětem tohoto dokumentu je popis implementace IS K2 do konkrétní firmy. Úvodní část této práce však řeší problematiku informačních systémů z hlediska obecného. Jedna z prvních kapitol, sepsaná na základě studia odborné literatury vysvětluje jednotlivé pojmy související s problematikou práce a vypovídá o obecných principech implementace. V další části dokumentu se podrobně seznamujeme s implementovaným softwarem, ale také s dodavatelskou firmou K2 atmitec syst a samozřejmě také s odběratelem. Popsání těchto skutečností předcházelo nastudování převáţně interní dokumentace. V druhé půli této bakalářské práce jsou podrobně rozepsány jednotlivé fáze implementace informačního systému K2. Procesová analýza pomáhá v této kapitole k důkladnému objasnění jednotlivých procesů. Při popisu jednotlivých fází implementace ve firmě XXX COMPANY bylo především u analytických schůzek vyuţito metody pozorování. Závěrečná kapitola je věnována zhodnocení projektu, jeţ bylo uskutečněno mimo jiné formou datové a kvantitativní analýzy. 2. IMPLEMENTACE INFORMAČNÍHO SYSTÉMU 2.1. Informační systém V dnešní době je informační systém chápán jako standardní součást podniku a jeho zavedení jiţ tudíţ firmě samo o sobě konkurenční výhodu nepřináší. Naopak absence IS se pro firmu v dnešní době stává zásadní nevýhodou. 8

9 Informační systém je chápán jako systém, který vytváří přidanou hodnotu ke zpracovávaným informacím, tzn., ţe informace zhodnocuje. Informační systém propojuje dříve oddělené procesy a firemní agendy do jednoho místa. Cílem informačního systému, často nazývaného také ERP (Enterprise Resource Planning), je usnadnění řízení firmy. [7] ERP nepřímo ovlivňuje výkonnost a konkurenceschopnost podniku. Popis obrázku č. 1: Obrázek 1 - Obecný model informačního systému [23] Receptor získává z okolí zdroje (informace, dotazy, data, požadavky), které jsou ukládány do paměti. Odtud pak putují dále do procesoru, kde dochází k transformaci. Vzniklé výstupy (informace) pak přenáší efektor zpět do okolí Implementace Implementací informačního systému rozumíme zavádění systému do firmy. Tento sled činností není v ţádném případě vhodné podcenit. Nevhodně zavedený systém můţe firmě spíše uškodit, neţli prospět. 9

10 Před zavedením ERP je nutné zjistit poţadavky firmy na informační systém. Taktéţ dochází k prověřování současných procesů. Kaţdá firma má zavedené své organizační postupy, které je někdy nutné poupravit, či úplně změnit. K těmto změnám dochází ze dvou různých důvodů. Buď není implementovaný systém schopen se přizpůsobit postupům podniku. Většinou se však jedná o záměrné upravení postupů vedoucí k zefektivnění činnosti (dodavatel vychází ze zkušeností z předchozích implementací). Ke zjišťování potřeb společnosti slouţí analýza. Kvalitní analýza nemůţe proběhnout bez aktivní spolupráce ze strany odběratele. Případná pasivita můţe způsobit nepřesné odhadnutí firemních potřeb. Implementovaný IS tak nemusí zaměstnancům zcela vyhovovat a to můţe přinést potlačení řady výhod daného ERP. [6] Implementace IS probíhá různým způsobem a liší se podle vybraného dodavatele. Základní principy však povětšinou zůstávají zachovány. Časová náročnost jednotlivých fází implementace se u jednotlivých zákazníků taktéţ odlišuje. Ovlivňují ji hlavně velikost podniku, do kterého je IS zaváděn a rozsah customizace IS. V neposlední řadě také metoda získávání dat pro potřebu běhu IS. Implementaci IS můţeme povaţovat za úspěšnou jen tehdy, přinese-li zákazníkovi poţadované zefektivnění činnosti a stane se pro vedení podniku kvalitním nástrojem managementu. Mezi faktory ovlivňující úspěšnost implementace patří: [8] a) funkčnost organizace podniku Existuje obecné rčení informatiků, které říká: Počítač je zesilovač. Zesiluje pořádek i nepořádek. Informační systém by tedy neměl být zaváděn do podniků, 10

11 kde nefunguje organizace. Můţe tak neorganizovanost v podniku ještě prohloubit a způsobit tak nevratné škody. Proto je vhodné implementovat IS pouze do podniků s funkční organizací. b) zhodnocení kvality požadavků Kvalitou poţadavků se rozumí, zda nejsou některé nároky na provoz nepodstatné či zbytečné. Pro implementaci je důleţité, aby byly precisně zhodnoceny všechny poţadavky. V opačném případě by docházelo ke zbytečnému prodraţení celé implementace a k přetěţování IS. c) kvalita dat a jejich získávání IS je schopen podávat pouze takové sluţby, pro které jsou k dispozici potřebná data v potřebné kvalitě (konzistentní data). Přičemţ získávání dat by nemělo být nadměrně pracné. Velký objem zadávaných dat sniţuje efektivitu prvotně zamýšlené práce. Proto je rozumné zváţit, zda není lepší, řešit některé věci mimo IS (např. do Wordu, či Excelu). d) minimalizace organizačních změn Jak jiţ bylo řečeno, není dobré zavádět IS do podniku s nefunkční organizací. Není však ani dobré, aby IS nutil k velkým organizačním změnám. Tento problém souvisí s customizací IS, kdy se snaţíme informační systém co nejvíce přizpůsobit organizačním zvyklostem dané firmy. e) kvalita zákazníka Od dobré organizace firmy se odvíjí i kvalita zákazníka. V takovém případě se dají očekávat i rozumné poţadavky na systém. Organizační funkčnost společnosti se odráţí i na její solventnosti, která je pro průběh implementace bez pochyby také zásadní. V neposlední řadě se do kvality zákazníka odráţí také zájem, profesionalita a vstřícnost managementu. f) spolupráce s koncovými uživateli Spolupráce s koncovými uţivateli je základem úspěchu implementace. Je potřeba vyslechnout poţadavky pracovníků napříč celou firmou a to jak pozičně 11

12 (nadřízený/podřízený), tak oborově (např. skladník/účetní). Tato skutečnost můţe přinést v obou případech značné potíţe. Ve špatně fungujících odděleních můţe nadřízený povaţovat za poniţující účastnit se jednání, ve kterém je na stejné úrovni jako jeho podřízený. Stejně tak někdy bývají spory mezi jednotlivými odděleními, které pak také mohou při jednáních o implementaci působit značné potíţe. Někdy je však výměna názorů pro analytika výhodou, neboť se dozví o firemních postupech ve firmě informace, které zatím nebyly řečeny. Důleţité jsou profesní schopnosti koncových uţivatelů, kteří se implementace účastní. Rozumí-li dobře své práci, mohou vznést relevantní poţadavky na systém a upozornit včas na případné chyby. Velký problém můţe způsobit neochota některých pracovníků nový IS přijmout. Většinou je tato neochota způsobena strachem učit se něčemu novému. V neposlední řadě je u jednání s klíčovými uţivateli nemalým problémem i čas. Konkrétně dohodnutí vhodného termínu, který by se hodil všem zúčastněným (platí u jednání, kde je nutná účast všech uţivatelů). g) modifikovatelnost IS Kaţdá dobře fungující firma se během let vyvíjí a s ní by měl být schopen vyvíjet se i IS. Pokud tomu tak není a IS přestane firmě během krátkého období stačit, nemůţe být implementace povaţována za úspěšnou. Není tím myšleno, ţe by měl software fungovat beze změny, ale je nutné, aby bylo moţné ho modifikovat. h) implementační tým Chyby v komunikaci mohou velmi snadno vzniknout i na straně dodavatele. U programátorů často dochází k problematické kombinaci vysokého inteligenčního kvocientu s nízkým emočním kvocientem. Programátor pak mluví pro ostatní zúčastněné cizím jazykem a to způsobuje nemalé problémy v jednání. Potíţe můţe způsobovat i prosté názvosloví pouţívané v informačním sytému, které můţe být odlišné od terminologie známé ve firmě, kde je IS implementován. Tento nesoulad pak můţe přinést řadu nepříjemných nedorozumění. Zkušený analytik by si však měl umět s takovouto situací poradit. 12

13 Komunikace není to jediné, co můţe působit potíţe ze strany implementátora. Trh IT obecně trpí nedostatkem zaměstnanců. Poptávka práce výrazně převyšuje nabídku. To bohuţel působí i na kvalitu programátorů. K jednání pak v mnoha případech přicházejí nezkušení konzultanti, coţ se můţe negativně odrazit na kvalitě implementace Customizace Vývoj informačního systému je velice náročný a nákladný a výrobci IS hrozí, ţe neuspěje. Proto se dnes většina dodavatelů rozhoduje pro customizaci IS. Finanční i časová náročnost (na implementaci) bývá rozhodujícím faktorem při volbě mezi nově vyvíjeným a customizovaným IS i na straně odběratele. [1] Vyvíjení IS Customizovaný Necustomizovaný IS* 1. Stanovení cílů 5 IS Specifikace poţadavků Návrh/generace Kódování cca Testování/předvádění cca 10 0 Celkem Údrţba 200 cca 30 0 Celkem včetně údržby Tabulka 1 - Porovnání časové náročnosti implementace jednotlivých typů IS (v hod) Popis tabulky č. 1: Tato tabulka porovnává časovou náročnost jednotlivých fází implementace při použití různých typů IS. Tabulka nám ukazuje, že nejnáročnější je implementace nově vyvíjeného IS, zatímco necustomizovaný IS je naprosto bezpracný. *Údaje o implementaci necustomizovaného IS nebyly v dostupné literatuře nalezeny, je však zcela patrné, že časová náročnost implementace tohoto IS se blíží nule (nutná je pouze instalace daného SW). Ostatní výhody a nevýhody customizovaného IS (dále jen CIS) Výhody: - úspora nákladů na vývoj i údrţbu (souvisí s časovou náročností) - obsahuje know-how mnoha instalací (lze převzít zkušenosti), přesné postupy pro zjišťování poţadavků - školení koncových uţivatelů 13

14 - CIS bývá obvykle podporován větší firmou => menší nebezpečí, ţe dodavatel opustí trh Nevýhody: - cena je stále vyšší, neţ u necustomizovaných IS - IS nemusí přesně odpovídat potřebám zákazníka (úprava CIS je přeci jen omezena hlavní strukturou daného IS), tato skutečnost můţe způsobit niţší účinnost IS i nutnou násilnou reorganizaci firemních postupů - moţnost úprav můţe být omezována ze strany výrobce (u K2 tomu tak není - mnoţství úprav je přímo úměrné moţnostem customizace IS a schopnostem programátora) - nedostatečná lokalizace u zahraničních systémů - obtíţe s integrací produktů třetích stran a existujících aplikací (např. řízení technologií viz popisovaná implementace) - výrazně vyšší nebezpečí, ţe IS je zaloţen na zastaralých technologiích 3. PŘEDSTAVENÍ FIRMY K2 ATMITEC SYST S. R. O. Firma K2 atmitec syst, právní formou společnost s ručením omezeným, vznikla Zápisu do obchodního rejstříku předcházelo podepsání společenské smlouvy, jeţ bylo uskutečněno téhoţ roku. Předmětem podnikání této společnosti je: - pronájem průmyslového zboţí; - automatizované zpracování dat; - poskytování software /prodej hotových programů na základě smlouvy s autory nebo vyhotovování programů na zakázku/; - poradenská činnost v oblasti informačních systémů; - zprostředkovatelská činnost v oblasti koupě, prodeje a instalace informačních systémů; - koupě zboţí za účelem jeho dalšího prodeje a prodej /s výjimkou obchodních ţivností uvedených v příloze č.1-3 zák.č. 455/91 Sb./. [23] 14

15 Firma se soustředí zejména na implementaci IS K2 a s ní související customizaci IS, vývoj některých jeho reţimů a poskytování sluţeb souvisejících s technologickou a logistickou přípravou zákazníka na zavedení informačního systému a následně jeho komplexní správu. Při realizaci jednotlivých projektů společnost zastává funkci systémového integrátora. Společnost K2 atmitec syst s.r.o. realizovala do současné doby jiţ více neţ 100 implementací IS K2 u svých zákazníků na území České republiky a je tak nejvýznamnější partnerskou společností výrobce tohoto softwaru. V současné době společnost zaměstnává více neţ 50 odborníků. Většina zaměstnanců má vysokoškolské vzdělání. Překvapující můţe být věková struktura pracovníků, kdy vysoké procento zaměstnanců (cca 85%) se pohybuje ve věkovém rozmezí let. Následující schéma popisuje organizační strukturu společnosti: [12] 15

16 Obrázek 2 Organizační schéma firmy K2 atmitec syst 16

17 Konkurence Hlavním problémem při boji s konkurencí je pro K2 atmitec syst cena. Při prodeji licencí je totiţ zisk z prodeje dělen a to v poměru 34% pro K2 atmitec syst a 66% pro výrobce softwaru, tedy K2 atmitec s. r. o. Ze strany výrobce bohuţel není podpora při snaze o získání menších projektů, tudíţ odmítá podílet se na případném vytváření slev a to logicky při daném poměru drţí cenu tohoto softwaru poměrně vysoko. Pro IS K2 hovoří při výběrovém řízení především kvalita, konkrétně provázanost jednotlivých modulů a procesů a jeho celistvost. Dle slov jednoho z obchodníků K2 atmitec syst patří k největším firemním konkurentům následující firmy: Axiom SW: Bezesporu velkou výhodou IS (Microsoft Dynamics NAV) této společnosti je uţivatelské prostředí MS. Toto prostředí je všem uţivatelům důvěrně známo a proto i orientace v něm je pro ně zpočátku mnohem příjemnější. Tuto skutečnost uvádějí firmy často jako rozhodující faktor pro výběr právě tohoto IS. Axiom SW je finančně silná nadnárodní společnost a díky tomuto faktu jsou prodejci schopni původně vysokou cenu softwaru sníţit aţ na 50% původní ceny. LCS: Přesto, ţe produkt této firmy (IS Helios) zdaleka nedosahuje kvalit IS K2, zákazníky často osloví svou nízkou cenou. SAP ČR: SAP je celosvětově známým softwarem, a proto je pro mnohé firmy známkou prestiţe. Obrovská sloţitost tohoto systému často způsobuje nemalé potíţe při jeho implementaci. K2 je schopna zaručit srovnatelnou funkčnost při výrazně kratší době implementace. 17

18 4. IMPLEMENTOVANÝ INFORMAČNÍ SYSTÉM K2 PROFESSIONAL [18] Informační systém K2 je určený pro komplexní řízení podniků a firem, a je obecně přednastaven tak, ţe po implementaci jej mohou vyuţívat jak obchodní, tak i výrobní společnosti. K2 lze rozdělit do tří částí: První část tvoří jádro informačního systému K2, které ošetřuje základní procesy nad primárními daty a zajišťuje dodrţení všech integritních omezení databáze. Toto jádro řeší oblast primárních funkcionalit všech základních reţimů jako např. obchodu, nákupu, skladu, účetnictví a ostatních agend v rozsahu odpovídají běţným podnikovým procesům. Druhou část tvoří otevřená platforma uţivatelských funkcí a sestav, kterou lze vyuţít na vývoj nestandardních procesů dle poţadavků klienta a která je standardně vyuţívána i správci systému zákazníka pro vývoj vlastních programových celků pracujících nad jádrem informačního systému K2. Třetí částí je modul OLAP slouţící zejména pro vyhodnocení činnosti společnosti, který umoţňuje analyzovat výsledky daleko jednodušším způsobem neţ běţné tiskové sestavy. V současné době je distribuován systém ve verzi 3.x K2 pro Windows, který je vytvořen ve vývojovém prostředí Borland Delphi. Pro rok 2008 byla aktuální verze 3.129, pro tentorok je plánována reinstalace na verzi IS K2 pracuje na databázi Pervasive.SQL, popř. MS SQL, pod síťovým operačním systémem Novell NetWare, Windows NT a 2000, LINUX SUSE. Tím je zabezpečena dokonalá síťovost programu, velká rychlost zpracování dat a odolnost proti výpadkům hardware. Systém funguje na architektuře klient/server. 18

19 Komunikace se systémem je moţná jak prostřednictvím standardní LAN sítě, tak prostřednictvím Internetu či pronajatých datových okruhů. Pro optimalizaci datového přenosu po pomalých linkách je vyuţívána technologie Thin client firmy Citrix. Informační systém K2 je moţné provozovat on-line i off-line s moţností dávkového přenosu dat. Tuto funkcionalitu podporuje speciální modul pro off-line přenosy dat. V současné době nabízí společnost komplexní a provázané řešení v následujících modulech: [14] Prodej -řízení a realizace obchodních případů zákazníků Nákup - řízení vstupu zboţí, surovin a sluţeb od dodavatelů Finance - on-line přehled a automatizace navádění plateb a platebních příkazů (bankovní účty), vedení libovolného mnoţství pokladních knih v libovolných měnách Celnice - evidence pohybu zboţí na celním skladě a vystavování průvodních dokladů Sklad - zaznamenání toku a popisu parametrů veškerých firemních pohybů Doprava - plánování a řízení rozvozů zboţí zákazníkům, svozů zboţí od dodavatelů a sledování výnosnosti jednotlivých aut Výroba - tvorba technologických postupů, plánování a sledování výroby Účetnictví - kontrola a účetní likvidace. Personalistika a mzdy - vedení osobní evidence zaměstnanců, spolupracovníků i uchazečů o zaměstnání, komplexní mzdová agenda společnosti, evidenční, statistické, aj. výkazy poţadované státními úřady a institucemi nebo vlastní organizací Marketing - vedení prodejních příleţitostí směrem k uzavření obchodu OLAP - strategické řízení společnosti, controlling a prezentace dosaţených výsledků Majetek - evidence, odepisování a účtování majetku Internetový obchod - on-line nakupování a sledování průběhu obchodního případu Správce - konfigurace, správa a kontrola Informačního systému K2 Přenos dat - optimalizace komunikace oddělených lokalit s centrálou 19

20 IS K2 je nabízen ve čtyřech jazykových mutacích (česky, slovensky, anglicky a německy). Tento IS je moţné provázat i s přídavnými moduly, které se také nacházejí v základní nabídce IS K2 (čtečky, příslušenství pro čárové kódy, ipaq apod.). Všechny moduly, stejně jako celý IS K2, je moţné provozovat formou outsourcingu. IS K2 podporuje mechanismy související s poţadavky normy ISO 900x: evidence řízené dokumentace; jednoznačnost pracovních postupů vyţadovaných směrnicemi příslušné normy. 5. PŘEDSTAVENÍ ZÁKAZNÍKA Firma, do které je informační systém zaváděn si nepřeje být jmenována. Na základě tohoto faktu bylo pro tuto společnost zvoleno označení XXX COMPANY, s. r. o. Tato firma vznikla roku 1995 a jejím předmětem podnikání je výroba a prodej betonů a malt. Firma má zhruba 100 zaměstnanců, kteří pracují v několika střediscích. Jako většina betonáren v ČR pracuje tato firma se specializovaným softwarem, nezbytným pro řízení technologie výroby. (název softwaru a jeho výrobce zůstane na přání zúčastněných stran také utajen) Tudíţ bude nutná integrace tohoto programu s IS K2. 6. OBECNÉ POSTUPY IMPLEMENTACE IS K2 Zákazník jedná v průběhu pořizování IS s několika odděleními firmy K2 atmitec syst (viz následující diagram). Po sjednání obchodních podmínek a podepsání smlouvy přichází na řadu samotná implementace, kterou provádí oddělení systémové integrace. 20

21 Marketingové oddělení Obchodní oddělení Oddělení systémové integrace Technické oddělení Oddělění zákaznické podpory Hledání zákazníků Nalezení potencionál. zák. Vyjednávání se zák. Sepsání smlouvy Implementace Analýza Testovací provoz Ostrý provoz Údržba IS Obrázek 3 Návaznost procesů při pořízení IS K2 21

22 Popis obrázku č. 3: Toto schéma zachycuje účast jednotlivých oddělení při zavádění IS K2 a jeho následné údržbě. Poté co marketingové oddělení najde potenciálního zákazníka, předává ho obchodnímu oddělení, které se snaží zákazníka získat, tzn. podepsat s ním Smlouvu o dílo. Po podepsání smlouvy přechází nový klient k jednání s oddělením systémové integrace, které ho provede celou implementací. Na jednotlivých fázích implementace se částečně podílí technické oddělení, stejně tak jako na následné údržbě, o kterou se z velké části stará oddělení zákaznické podpory. Implementace IS K2 vychází z obecných principů implementace a skládá se z procesů, jejichţ posloupnost zobrazuje tento obrázek: Popis obrázku č. 4: Tento obrázek podrobně zachycuje návaznost procesů při jednotlivých fázích implementace, tedy od podepsání smlouvy po běžný provoz IS. Vysvětlivky: Analýza Testovací provoz Ostrý provoz 22

23 Podepsání smlouvy Úvodní schůzka 1. AS - Číselníky 2. AS - Nákup 3. AS - Prodej 4. AS - Sklady Základní školení zaměstnanců 5. AS - servis a reklamace 6. AS - Účetnictví 7. AS - rekapitulace Sepsání analýzy Podepsání analýzy Instalace zkušební K2 a konverze dat Programování speciálů Testování běžných operací Interní testování speciálů Testování speciálů Schválení funkčnosti Spuštění ostré verze K2 Úvodní asistence - osobní/telefonická 1. kontrolní den n. kontrolní den Běžný provoz Obrázek 4 Návaznost procesů při implementaci IS K2 23

24 Zavádění IS K2 probíhá v následujících fázích: 6.1. Analýza a) úvodní schůzka Toto setkání je velmi důleţitou součástí analýzy. Zákazník se zde seznámí s týmem, který bude provádět implementaci. Dochází zde ke jmenování vedoucího projektu, osoby odpovědné za kontrolní dny a správce systému (můţe být tatáţ osoba). Taktéţ si zákazník určuje klíčové osoby, které budou taktéţ přítomny na jednotlivých analytických schůzkách. Dále se stanoví způsob komunikace mezi K2 atmitec syst (dále jen K2) a zákazníkem. Na úvodní schůzce se taktéţ sjednává harmonogram analytických schůzek. b) analytické schůzky Analytické schůzky jsou nejdůleţitější fází implementace. Dochází zde ke stanovení poţadavků na IS a následnému jednání o moţnosti jejich provedení. Zákazník je podrobně seznámen s funkčností řešeného modulu. Postup při analytické schůzce zachycuje následující diagram. 24

25 Příprava na analytickou schůzku Připomínky k předchozí schůzce Úkoly z předchozí schůzky Zopakování programu schůzky Rozbor jednotlivých bodů programu Program další schůzky Stanovení úkolů pro další schůzku Zpětná kontrola Obrázek 5 - Postup při analytické schůzce Popis obrázku č. 5: Tento diagram zobrazuje vhodnou souslednost jednotlivých částí analytické schůzky. Standardní doba trvání jedné analytické schůzky je cca 6 hodin. Následující graf vyobrazuje časovou náročnost jednotlivých fází (údaje jsou v hodinách a v procentech). 25

26 Obrázek 6 - Grafické znázornění časové náročnosti jednotlivých fází AS (v hod, %) Náplň jednotlivých analytických schůzek je popsána v dokumentu Harmonogram přípravy projektu implementace (viz příloha č. I). Jedná se o osnovu, která je standardním dokumentem firmy K2. c) základní školení zaměstnanců Toto školení seznámí účastníky se základní funkčností IS K2. Po absolvování tohoto školení by se měl uţivatel orientovat v jednotlivých modulech a knihách a být schopen základních operací s doklady. Základního školení by se měli v nejlepším případě účastnit všichni zaměstnanci, kteří přijdou s IS K2 do styku. d) vypracování projektu (analýzy) Projekt vypracovává hlavní analytik. Tato práce trvá min 2 dny a vyţaduje naprosté soustředění. Analytik má k dispozici zápisy z analytických schůzek a další nezbytné dokumenty spojené s implementací (např. ukázky poţadovaných tiskových sestav). V projektu je pečlivě rozepsán kaţdý modul a stručně popsána jeho funkčnost. U 26

27 kaţdého modulu je informace o případných specielních úpravách a jejich odhadované časové náročnosti (viz příloha č. III). Firma zároveň obdrţí aktualizovaný cenový odhad. e) schválení projektu Projekt je po vypracování předloţen zákazníkovi. Dále přichází na řadu případná oponentura. Firmy se následně sejdou a probíhá jednání nad rozporovanými body. Poté dochází k podpisu předávacího protokolu (viz příloha č. II), tedy ke schválení samotné analýzy Testovací provoz a) instalace zkušební verze K2 Po podepsání projektu je zákazníkovi nainstalována na předem dohodnutý počet PC (podle počtu zakoupených licencí) zkušební verze K2. Zákazník dále dostane podrobnou metodiku popisující veškerou problematiku týkající se IS K2. Do K2 jsou nahrána testovací data (většinou kopie části plánovaných ostrých dat). b)testování běžných operací Zaměstnanci si zopakují dovednosti získané při základním školení a poté jiţ provádějí v K2 operace související s jejich běţnou pracovní náplní. Jedná se v podstatě o simulovaný ostrý provoz, jehoţ cílem je odhalit případné nedostatky, které tak mohou být zavčasu odstraněny. Pro zaměstnance je tato část implementace velmi náročná, protoţe jsou nuceni svou práci vykonávat dvakrát (do původního softwaru a do zkušební K2). Je skutečně ţádoucí, aby byl rozsah prováděných operací pokud moţno identický. Podcenění této práce můţe vést k pozdní detekci problémů, které mohou při ostré verzi vést aţ k ohroţení provozu firmy. c) programování speciálních úprav V případě, ţe má zákazník na IS K2 nadstandardní poţadavky, je nutné provést speciální úpravy, tedy speciály. 27

28 Speciál je tedy zpoplatněné naprogramování nové funkčnosti, popř. změna funkčnosti stávající. Programátor postupuje při vytváření úprav softwaru způsobem, který popisuje následující diagram: Popis obrázku č. 7: Tento digram je detailním zobrazením postupu při programování speciálů. Po nastudování požadavků se programátor v průběhu své práce rozhoduje, zda dojde k úpravě standardu (program, který je běžnou součástí implementovaného IS) nebo pouze k částečnému využití některého z již existujících kódů či bude nutné napsat program zcela nový. Po vytvoření speciálu dochází k autorovu otestování. Nalezené chyby jsou odstraněny. Posléze napíše autor ke své speciální úpravě uživatelskou dokumentaci. 28

29 Nastudování popisu požadovaných úprav ANO Úprava standardu? NE Upravení standardu Dohledání části kódu? ANO NE Sestavení programu Napsání nového programu Vlastní otestování Nalezení chyby? ANO Opravení chyby NE Tvorba dokumentace Interní testování Obrázek 7 - Postup při programování speciálů Cena speciálů se liší podle náročnosti jednotlivých úprav. Jelikoţ je programování speciálních úprav poměrně finančně náročné, K2 atmitec syst dává moţnost vyškolit zákazníkovi správce, který bude schopen základní změny (úprava tiskových sestav, programování jednoduchých funkčností) provádět samostatně. 29

30 d) interní testování speciálů Tato etapa je pro K2 atmitec syst při implementaci poměrně novou. Vyţádala si ji snaha o zvýšení kvality poskytovaných sluţeb / produktů. Tester důkladně testuje jednotlivé speciály (simuluje práci uţivatele) a vyplňuje interní testovací protokoly (viz příloha č. IV), do kterých popřípadě zapíše i podněty na vylepšení jednotlivých programovacích úprav. Postup při interním testování zachycuje následující diagram: Popis obrázku č. 8: Následující schéma popisuje postup při interním testování. Tester musí v úvodu nastudovat uživatelskou dokumentaci a na připravených datech přesně podle této dokumentace ozkoušet funkčnost speciálu. V případě zjištění chyb ve speciálu či dokumentaci, jsou tyto nedostatky zaneseny do protokolu. Testovací protokol se vyplňuje i tehdy, je li speciál bez závad. 30

31 Tvorba speciálu Přijetí speciálů a dokumentace Nastudování dokumentace Rozepsání testovaných operací Testovací protokol Zapsání chyb do protokolu Tvorba testovacích dat Testování jednotlivých operací NE Funguje speciál? ANO Testování zákazníkem Obrázek 8 - Postup při interním testování speciálů e) testování speciálů zákazníkem Zákazník simuluje svou běţnou činnost a snaţí se odhalit případné chyby. Dále zjišťuje, zda funkčnost daného speciálu odpovídá jeho představám a potřebám, popř. po otestování upřesňuje poţadavky na daný speciál. Nezbytnou součástí testování je vyplnění testovacího protokolu. (viz příloha č. IV) V případě nedostatečného otestování zákazník riskuje problémy při nájezdu na ostrý provoz. 31

32 f) schválení funkčnosti Testovací provoz nesmí být ukončen bez schválení funkčnosti jak běţných operací, tak i speciálů. Jedná se stejně jako u schválení projektu o formální krok, kdy je podepsán předávací protokol (viz příloha č. II) Ostrý provoz a) zahájení ostrého provozu Zahájení ostrého provozu probíhá v předem stanovený den. V sídle zákazníka je připraveno několik konzultantů K2, kteří jsou připraveni pomoci při případných potíţích. Od této chvíle jsou všechny operace prováděny pouze v IS K2, předchozí systémy se jiţ nesmějí pouţívat. b) osobní a telefonická asistence Asistence je samozřejmou a nepostradatelnou součástí prvních týdnů ostrého provozu. Z počátku je u zákazníka kaţdý den přítomen alespoň jeden konzultant, který řeší s jednotlivými pracovníky individuelní problémy při jejich běţné náplni práce. Zároveň jsou na telefonu připraveni pomoci i jednotliví řešitelé specielních úprav. Později pak přechází komunikace jen na formu telefonickou. c) kontrolní dny Kontrolní dny probíhají po dobu dvou měsíců, kdy k zákazníkovi pravidelně (cca po dvou týdnech) dojíţdí alespoň vedoucí projektu a rozebírá se zákazníkem případné problémy či nově vzniklé poţadavky na IS. Návaznost jednotlivých částí zachycuje následující model: 32

33 7. IMPLEMENTACE IS K2 DO XXX COMPANY S. R. O. Firma XXX se rozhodla pro nový informační systém z důvodu nevyhovujícího stávajícího softwaru firmy. Firma pracovala pouze s účetním softwarem a s jiţ zmiňovaným specializovaným softwarem (oba od stejné firmy). Data, která tento software poskytuje, jsou zobrazitelná pouze ve finančních částkách, znemoţňují tedy firmě jakýkoliv přehled o stavu výroby v běţně měřitelných jednotkách (např. ks, l, m 3 ). Tato data nelze logicky pokládat ani za podklady pro management. Zaměstnanci si tudíţ do této doby museli vést celou řadu informací i mimo systém a sloţitě pak celou řadu informací dopočítávat. Veškeré tabulky a podklady pro management byly pracně vytvářeny ve Wordu či Excelu. Po přechodu na IS K2 bude společnost nadále vyuţívat pouze specializovaný software, který bude na IS K2 napojen. Mezi těmito systémy bude pravidelně probíhat nezbytná výměna dat. Na tomto projektu je atypické, ţe doba implementace je na ţádost zákazníka výrazně zkrácena. Z tohoto důvodu je na obou stranách nutné velké nasazení a vysoká morálka. Mimo časových omezení probíhala implementace ve firmě XXX standardním způsobem Časový harmonogram implementace I. Analýza a) Úvodní schůzka b) Analytické schůzky 1. analytická schůzka Číselníky analytická schůzka Nákup analytická schůzka Prodej

34 4. analytická schůzka Sklady analytická schůzka Servis a reklamace analytická schůzka Účetnictví analytická schůzka Rekapitulace c) Základní školení zaměstnanců firmy XXX COMPANY, s. r. o d) Vypracování projektu e) Schválení (schvalování) projektu II. Testovací provoz a) Naprogramování speciálních úprav b) Interní testování speciálů c) Instalace K2 do d) Zahájení testovacího provozu e) Testování jednotlivých částí systému a speciálů f) Individuelní zaučování zaměstnanců firmy XXX COMPANY, s. r. o. do g) Konverze dat do K h) Schválení systému před ostrou verzí ) Ostrý provoz a) Spuštění ostrého provozu

35 b) Osobní a telefonická asistence c) Kontrolní dny Popis jednotlivých částí implementace I. Analýza a) úvodní schůzka a analytické schůzky Schůzka (úvodní schůzka) Téma Organizační záleţitosti Datum uskutečnění Plán: Skutečnost: Doba trvání: 3 hodiny Obsah schůzky Na této schůzce došlo k představení týmu K2 atmitec syst. V průběhu implementace budou přítomni analytik, konzultant IS a zapisovatel. Dále byly firmou XXX COMPANY určeny klíčové osoby, kterými jsou zaměstnanci na pozicích: ekonom (2x ekonom a ekonomka), obchodník, technoloţka, účetní a fakturantka. Jména účastníků implementace nebudou z důvodu anonymity opět zveřejňována. Vedoucím projektu byl jmenován ekonom, který se stal taktéţ správcem systému a osobou zodpovídající za kontrolní dny. Po podrobném seznámení s průběhem implementace byla dohodnuta data pro jednotlivé etapy projektu. 35

36 Analytik se rozhodl pro krátký brainstorming s klíčovými osobami za účelem zjištění nedostatků předchozího systému a v souvislosti s tím i poţadavků na nový IS. Tento brainstorming přinesl hned několik pozitiv. Dochází k aktivnímu zapojení klíčových osob, u kterých je tak hned v úvodu navozen pocit důleţitosti jejich názorů, coţ se odráţí kladně na pracovní atmosféře. Závěrem této schůzky poţádal analytik zúčastněné o zpětnou vazbu na jiţ konané úvodní školení IS K2. 1. schůzka Téma Číselníky Datum uskutečnění Plán: Skutečnost: Doba trvání: 3,25 hodiny Přítomni: Za K2: celý tým Za XXX: všechny klíčové osoby Obsah schůzky: Byly probrány všechny body schůzky dle plánu (viz příloha č. I). Pro další schůzku byly zadány firmě XXX 3 nové úkoly. 2. schůzka Téma Nákup Datum uskutečnění Plán: Skutečnost:

37 Doba trvání: 6 hodin Přítomni: Za K2: analytik a zapisovatel Za XXX: všechny klíčové osoby Obsah schůzky: Byly probrány všechny body schůzky dle plánu (viz příloha č. I). Došlo ke splnění všech stanovených úkolů. Pro další schůzku byly zadány firmě XXX 2 nové úkoly. 3. schůzka Téma Prodej Datum uskutečnění Plán: Skutečnost: Doba trvání: 5,25 hodin Přítomni: Za K2: celý tým Za XXX: všechny klíčové osoby Obsah schůzky: Byly probrány všechny body schůzky dle plánu (viz příloha č. I). Úkoly z předchozí schůzky byly splněny a pro další analytickou schůzku byly zadány 4 nové. Poznámka: Firma XXX COMPANY se s problematikou Servisu a reklamace při své činnosti příliš nesetkává. Proto bylo navrhnuto tuto schůzku zrušit. 4. schůzka Téma Sklady 37

38 Datum uskutečnění Plán: Skutečnost: Doba trvání: 7,25 hodin Přítomni: Za K2: analytik a konzultant IS (pro tuto schůzku zároveň zapisovatelem) Za XXX: všechny klíčové osoby kromě obchodníka Obsah schůzky: Byly probrány všechny body schůzky dle plánu (viz příloha č. I). Úkoly z předchozí schůzky byly vypracovány. Firmě XXX zadal analytik 4 nové úkoly. Poznámka: Po dohodě došlo oficiálně ke zrušení 5. analytické schůzky Servis a reklamace. 5. schůzka Téma Servis a reklamace Datum uskutečnění Plán: Skutečnost: zrušeno 6. schůzka Téma Účetnictví Datum uskutečnění Plán: Skutečnost: Doba trvání: 6 hodin 38

39 Přítomni: Za K2: celý tým a firemní specialista na ekonomiku a účetnictví Za XXX: všechny klíčové osoby Obsah schůzky: V úvodu této schůzky došlo k představení specialisty na ekonomiku a účetnictví, který je při analytické schůzce na dané téma vzhledem k náročnosti na odbornost nezbytným článkem. Byly probrány všechny body schůzky dle plánu (viz příloha č. I). Jeden z úkolů nebyl splněn. Z tohoto důvodu došlo k přenesení této povinnosti do další analytické schůzky, tudíţ měla firma XXX vypracovat celkem 4 úkoly (3 nové a 1 původní). Poznámka: Firma XXX COMPANY projevila zájem vyuţít speciálních úprav firmy, do které byl jiţ IS K2 implementován. 7. schůzka Téma Závěrečná rekapitulace Datum uskutečnění Plán: Skutečnost: Doba trvání: 4:45 hodin Přítomni: Za K2: analytik a zapisovatel Za XXX: 2 ekonomové Obsah schůzky: Proběhla opětovná diskuze nad jednotlivými problémy, byly dořešeny poslední nejasností a upřesněny některé postupy. Zároveň došlo ke stanovení konečného počtu speciálů. Ţádný z úkolů nebyl splněn. Ekonom přislíbil dodat poţadovaný materiál do 3 dnů. 39

40 b) základní školení Datum uskutečnění Plán: Skutečnost: Ideální by byla situace, kdy by se tohoto školení zúčastnili všichni zaměstnanci, kteří budou v budoucnu pracovat s IS K2. Tato realizace by však vyţadovala nemalé finanční prostředky. Z tohoto důvodu se z firmy XXX COMPANY školení účastní pouze klíčové osoby a vedoucí jednotlivých oddělení, přičemţ jako pozitivní se ukázalo, ţe část klíčových osob toto školení absolvovala jiţ před úvodní schůzkou, coţ usnadnilo prvotní konzultace nad funkčností IS K2. Vedoucí projektu (ekonom) se bude účastnit ještě několika dalších školení nezbytných pro správu systému (např. Konfigurace IS K2). c) vypracování analýzy Datum uskutečnění Plán: Skutečnost: Podkladem pro vypracování projektu byly analytikovi především zápisy z analytických schůzek a ukázky poţadovaných tiskových sestav. Na vypracování projektu byl naplánován časový prostor v délce 9 dní. Při bezproblémovém průběhu je však ve schopnostech zkušeného analytika, vypracovat tento projekt za dva 2 dny a ne jinak tomu bylo i při této implementaci. Po upřesnění poţadavků mohlo dojít i k předloţení aktualizovaného cenového odhadu. U firmy XXX se jednalo pouze o posun ceny v řádu desetitisíců. d) schvalování projektu Datum uskutečnění Plán: Skutečnost:

41 (Pozn. autora: do schvalování projektu je započítáván i čas na jeho prostudování) V důsledku vytíţenosti obou ekonomů došlo při této fázi k mírnému zpoţdění. Projekt byl však důsledně prostudován a analytikovi byl zaslán seznam rozporovaných bodů. Na následné schůzce byly vzniklé nejasnosti objasněny a drobné chyby v projektu odstraněny. Dokument tak mohl být ke konci schůzky stvrzen podpisem předávacího protokolu (viz příloha č. II). II. Testovací provoz a) instalace IS K2 Datum uskutečnění Plán: Skutečnost: Testovací provoz byl zahájen instalací IS K2 na předem dohodnutý počet počítačů. Firma XXX COMPANY se překvapivě rozhodla pro vlastní hardwarové řešení instalace (např. datový přenos). Taktéţ software nezbytný pro správný běh IS K2 (MS SQL atd.) si firma instalovala sama. Technické oddělení K2 atmitec syst tak pouze nainstalovalo samotný IS K2. V IS byl vytvořen testovací mandant a firmě předány všechny nezbytné studijní materiály (příručky a metodiky). b) konverze dat Datum uskutečnění Plán: Skutečnost: Příprava konverze a její následné provedení probíhalo postupně v průběhu testovacího provozu a to jiţ od poloviny listopadu. Data byla nahrávána souběţně třemi různými způsoby. Tuto skutečnost podrobně popisuje následující obrázek: 41

42 Popis obrázku č. 9: Obrázek zachycuje všechny způsoby vkládání dat do IS K2, tedy import dat ze specializovaného softwaru, dále získání dat z excelových tabulek a v poslední řadě jejich ruční vkládání. Jak je z diagramu patrné, všechny tyto postupy probíhají současně. Vysvětlivky: Konverze ze specializovaného SW Konverze dat z Excelu Ruční vkládání dat 42

43 Specializovaný SW Určení typu souboru Určení struktury dat Import dat do souboru Instalace K2 Určení struktury dat. Již existující data? Úprava existujícího souboru Ruční vepsání do Excelu Import do K2 Testování běžných činností a speciálů Ruční vepsání do K2 K2 Obrázek 9 Konverze dat do IS K2 43

44 Jediným problémem této fáze byla počáteční absence MS OFFICE při vzdáleném připojení do systému firmy XXX COMPANY. Tento nedostatek byl během několika dní odstraněn a časový harmonogram tak nijak neovlivnil. Data byla nahrávána do ostré verze a částečně i do verze testovací. (Pozn. autora: výrazně se tak zvyšuje pravděpodobnost včasného odhalení případných chyb v konverzích a zákazníkovi se s vlastními daty snáze přizpůsobuje novému systému) c) testování běžných operací Datum uskutečnění Plán: Skutečnost: V úvodu prováděla testování pouze ekonomka, která kontrolovala správnost konverzí a snaţila se ať uţ sama či za asistence týmu K2 najít co nejefektivnější postupy práce pro jednotlivé pracovníky. Od začátku prosince jiţ začali s testovací verzí pracovat všichni zaměstnanci a to z důvodu osvojení operací, které se stanou od ledna jejich běţnou náplní práce. Ekonomové nepodcenili tuto fázi implementace a pomocí příslušných nástrojů IS K2 kontrolovali aktivitu jednotlivých pracovníků při individuálním zaučování. d) programování speciálních úprav Datum uskutečnění Plán: Skutečnost: Firma XXX si objednala celkem 18 speciálů. Převáţně se jednalo o konverze dat a tiskové sestavy. Celková časová náročnost tak dosahovala pouhých 70 hodin. Toto nízké číslo bylo způsobeno především záměrem ekonoma programovat některé speciály v budoucnu sám. Analytik IS K2 tuto skutečnost vítá. 44

45 e) interní testování Obrázek 10 - Grafické znázornění četnosti jednotlivých typů speciálů Datum uskutečnění Plán: Skutečnost: zrušeno Od původního záměru testovat některé speciální úpravy interně se analytik nakonec rozhodl ustoupit. Vzhledem k práci testera na jiném projektu nebyl na toto interní testování příliš velký prostor a náročnost většiny speciálů to oproti původnímu očekávání nevyţadovala (Pozn. autora: konverze si musí zkontrolovat sám zákazník a při tvorbě tiskových sestav je velmi nízká chybovost). Vyšší sloţitost byla pouze u obou skriptů a formuláře. Ty se však rozhodl programovat sám analytik, jehoţ zkušenosti jsou předpokladem pro kvalitní práci bez nutnosti následného testování. f) testování speciálů zákazníkem Datum uskutečnění Plán: Skutečnost: Jednotlivé speciály byly testovány v průběhu prosince. Jediným problémem byla jiţ zmíněná absence MS OFFICE nezbytná pro provedení konverzí. Zákazník nezjistil v průběhu testování ţádnou chybu. 45

46 g) schválení funkčnosti Datum uskutečnění Plán: Očekávání: Vzhledem ke vzájemné důvěře obou zúčastněných stran dojde k podepsání předávacího protokolu aţ v den ostrého nájezdu, tedy ke dni III. Ostrý provoz (Pozn. autora: tato fáze implementace proběhne po termínu odevzdání této bakalářské práce, proto je následující část kapitoly pouze popisem očekávání) a) zahájení ostrého provozu Datum uskutečnění Plán: Očekávání: Přestoţe oficiálním dnem přechodu na IS K2 je , bude z důvodu dovolených po vzájemné domluvě ostrá verze spuštěna o 4 dny později, tedy V tento den budou v sídle zákazníka bezpodmínečně přítomny všechny klíčové osoby. Za K2 atmitec syst pak analytik, konzultant, ostatní autoři speciálů a zapisovatel. Vzhledem k bezproblémovému průběhu testovacího provozu je očekáván i hladký přechod na ostrý provoz IS K2. b) osobní a telefonická asistence Datum uskutečnění Plán: Očekávání: Pro telefonickou či osobní konzultaci je připraven analytik i konzultant. Při případném dodatečném odhalení chyb budou schopni rychle zasáhnout i tvůrci tiskových sestav. c) kontrolní dny 46

47 Datum uskutečnění Plán: Očekávání: Kontrolní dny budou probíhat průběţně v intervalu přibliţně 7 dnů. Očekávaný počet těchto návštěv je 5. Přesné termíny budou dohodnuty v prvním lednovém týdnu Grafické porovnání plánu a skutečnosti Následujícící Ganttovy diagramy poskytují porovnání plánovaného časového harmonogramu se skutečným průběhem implementace. Pro větší přehlednost jsou doplněny i o kvantitativní analýzu v tabulkovém provedení. Popis obrázků č : Na grafech je na ose x zachycen počet dnů a na ose y jsou pak vypsány jednotlivé fáze zavádění IS. Na každém grafu jsou barevně odděleny řady zobrazující čas plánovaný a skutečný. Šedé řady zobrazují očekávání. Popis tabulek č. 2 5: V tabulkách je zobrazena časová náročnost jednotlivých fází podle původního časového harmonogramu i skutečnosti. Tyto dva údaje jsou následně v posledním sloupci porovnávány. Kladné číslo tak značí prodloužení dané etapy oproti původnímu plánu, záporné číslo naopak zkrácení. a) celkový přehled Fáze Od Do Počet dní Rozdíl Analýza - plán Analýza - skutečnost Testovací provoz - plán Testovací provoz - skutečnost Ostrý provoz - plán Ostrý provoz - očekávání Tabulka 2 Vyčíslení rozdílu plánu a skutečnosti: celkový přehled (v hod)

48 Obrázek 11 Plnění časového plánu: Celkový přehled b) analýza Fáze Od Do Počet dní Rozdíl Školení - plán Školení - skutečnost Analytické schůzky - plán Analytické schůzky - skutečnost Vypracování projektu - plán Vypracování projektu - skutečnost Schvalování projektu - plán Schvalování projektu - skutečnost Tabulka 3 - Vyčíslení rozdílu plánu a skutečnosti: analýza (v hod)

49 Obrázek 12 - Plnění časového plánu analýza c) testovací provoz Fáze Od Do Počet dní Rozdíl Programování speciálů - plán Programování speciálů - skutečnost Interní testování - plán Interní testování - skutečnost zrušeno Instalace K2 - plán Instalace K2 - skutečnost Konverze dat do K2 - plán Konverze dat do K2 - skutečnost Testování zákazníkem - plán Testování zákazníkem - skutečnost Schválení funkčnosti - plán Schválení funkčnosti - očekávání Tabulka 4 - Vyčíslení rozdílu plánu a skutečnosti: testovací provoz (v hod)

50 Obrázek 13 - Plnění časového plánu - Testovací provoz d) ostrý provoz Fáze Od Do Počet dní Rozdíl Spuštění ostrého provozu - plán Spuštění ostrého provozu - očekávání Osob. a tel. konzultace - plán Osob. a tel. konzultace - očekávání Kontrolní dny - plán Kontrolní dny - očekávání Tabulka 5 - Vyčíslení rozdílu plánu a skutečnosti: ostrý provoz (v hod) Obrázek 14 - Plnění časového plánu - Ostrý provoz 50

51 8. ZÁVĚREČNÉ SHRNUTÍ A ZHODNOCENÍ PRŮBĚHU IMPLEMENTACE 8.1. Z hlediska kvality implementačního týmu Základem úspěšného zavedení IS je bezesporu kvalitní implementační tým. V tomto případě byl veden zkušeným analytikem s výbornou orientací v zákazníkově oboru podnikání. Příleţitost zapojit se do projektu a doplnit tak tým dostali i dva nováčci. Účast na tomto projektu tedy pro ně byla především zkušeností do budoucna. Týmu by však jednoznačně prospěla účast druhého člena s dlouhodobější praxí, nikoliv však z důvodu náročnosti implementace, nýbrţ kvůli komunikaci se zákazníkem. Tato skutečnost byla zcela zřetelná při analytické schůzce o účetnictví, kdy přítomnost specialistky na ekonomiku a účetnictví výrazně ovlivnila pozitivní atmosféru schůzky. Specialistka byla totiţ schopna usměrňovat analytikův svérázný přístup, který v některých případech nepůsobil na zákazníky příjemně a občasně tak ztěţoval průběh jednání Z hlediska spolupráce s koncovými uživateli Výběr klíčových osob Nezbytnou roli hrají při implementaci také klíčové osoby. Jak jiţ bylo řečeno, v případě firmy XXX COMPANY se jednalo o 2 ekonomy, účetní, obchodníka, technoloţku a fakturantku. Ze strany ekonomů byla odvedena velmi kvalitní práce, která usnadňovala průběh všech jednání. Kaţdé analytické schůzce předcházela důkladná příprava a jejich emoční inteligence, organizační schopnosti a znalosti oboru se pozitivně odráţely na průběhu celé implementace. U obchodníka se i přes jeho nízký věk projevil strach z počítačů, který vyústil v nechuť ke změnám. Ze stejného důvodu byl zřejmý občasný negativní postoj i u technoloţky. Taktéţ byly místy patrny spory mezi jednotlivými odděleními. Těm se však nedá předejít v ţádné organizaci. Celkově lze tedy hodnotit výběr klíčových osob jako velmi zdařilý a přístup těchto pracovníků jako velmi dobrý. 51

52 Kvalita požadavků Díky profesionalitě všech zúčastněných byly po dobu trvání analýzy vznášeny převáţně adekvátní poţadavky na funkčnost systému a námitky byly také povětšinou opodstatněné. Přijetí organizačních změn Nasazení nového informačního systému do firmy přineslo logicky i několik organizačních změn a taktéţ úpravu některých zavedených postupů. Tyto změny někdy vyústí aţ v odpor některých zaměstnanců přestupovat na nový systém. Děje se tak především u pracovníků staršího věku a zaměstnancům s nízkou počítačovou gramotností. Nejinak tomu bylo i ve firmě XXX COMPANY. Během testovacího provozu však byli všichni zaměstnanci, kteří přijdou s IS do styku ať uţ klíčovými osobami nebo vedoucími svých oddělení proškoleni a měli tak moţnost se s novým IS jiţ několik týdnů před ostrým provozem seznámit. Prvotní strach tak opadl a nejistota se s četností provedených operací sniţuje. Zde je opět nutné vyzdvihnout práci ekonomky, která osobám s největšími problémy vytvořila podrobný popis jednotlivých postupů, které budou mít tito zaměstnanci při své práci k dispozici Z hlediska dodržení časového harmonogramu Během analýzy a testovacího provozu došlo k několika změnám v časovém harmonogramu. Nedošlo však k ţádnému velkému problému, který by si vyţádal odloţení ostrého provozu či dokonce pozastavení implementace. Nejvýraznějším zásahem do původního plánu bylo dozajista zrušení interního testování. Tato změna však nebyla vynucena, nýbrţ důkladně promyšlena. Po testování zákazníkem je jiţ moţné říci, ţe na průběh implementace tato skutečnost neměla negativní dopad. S výjimkou několika nuancí, které jsou pro projekty podobného rozsahu a charakteru takřka nevyhnutelné, je moţné povaţovat časový plán doposavad proběhnutých fází za splněný. Pro start ostrého provozu v domluveném termínu je vše připraveno. Dodrţení harmonogramu se tedy očekává i v této poslední části implementace. 52

53 Závěrečné shrnutí Úspěšnost implementace nového IS, tedy prospěch pro zákazníka můţeme samozřejmě hodnotit aţ s odstupem určitého času. Samotný průběh lze však pokládat za velmi dobrý. Pro hrál bezesporu menší rozsah projektu, dlouholetá praxe a oborové zkušenosti analytika a bezesporu také precizní spolupráce ekonomů. Na druhé straně však byla práce týmu ztíţena poměrně krátkým implementačním obdobím a nezkušeností nových členů implementačního týmu. Při snaze o zkvalitnění implementačních postupů je třeba vyzdvihnout bezchybnost předaných specielních úprav. Na druhé straně je ještě zapotřebí neustále pracovat na zlepšování emoční inteligence zaměstnanců K2 atmitec syst. Při procesu zavádění IS se prozatím podařilo splnit všechny poţadavky firmy XXX COMPANY nebo alespoň nalézt vyhovující alternativu. Projekt tedy můţe být povaţován za velmi zdařilý a pro další implementace se tak stává ideálním vzorem. 53

54 9. PŘÍLOHY (v abecedním řazení) I. Harmonogram přípravy projektu implementace II. Předávací protokol III. Ukázka projektu implementace na jednom z procesů je moţno nahlédnout na strukturu tohoto dokumentu IV.Vzorový testovací protokol (Pozn. autora: tato ukázka má všechny náleţitosti jako skutečný testovací protokol pouţívaný při implementacích IS K2, pouze proporce jednotlivých sloupců a řádků byly pro potřebu této práce výrazně pozměněny. 54

55 I. Harmonogram přípravy projektu implementace TBG definuje osobu, která bude vedoucím projektu implementace. TBG si definuje osobu, která bude odpovědná za kontrolní dny a bude uvedena ve smlouvě (můţe být totoţná). Úvodní schůzka Stanovení implementačních týmů a stanovení konkrétních termínů pro jednotlivé schůzky na analýzu Seznámení osob zodpovědných za přípravu návrhu implementace. Stanovení způsobu komunikace mezi týmy společností TBG a K2 atmitec syst. 1. analytická schůzka Dodavatelé a odběratelé Zboţí - Materiál Výrobky Obchodní zboţí Nezb. Poloţky Operace Zdroje Výkony Partneři Kontaktní osoby Střediska Kódy zakázek (typy vyúčtování?) Kódy zboţí.. obecné číselníky Technologické postupy výroby Konverze Definice úkolů pro příští schůzku. 2. analytická schůzka Nákup Knihy, Analýza struktury vztahu mezi dodavatelem a společností TBG Analýza nákupních procesů, modelové příklady a jejich řešení v IS K2. Analýza stavů nákupních procesů a jejich podchycení v dokladech IS K2. Rozbor skladového hospodářství vzhledem k potřebám nákupu. Základní rozměry dokladů nákupu z pohledu poţadavků ekonomiky. Analýzy procesů nákupu z pohledu poţadavků ekonomiky. 55

56 (Rozpouštění vedlejších nákladů) Analýza vyhodnocování, controllingu a manaţerského vyhodnocování (OLAP) procesů nákupu. Rozbor potřeb na konverze nákupních dat. (Zálohy, přeplatky, ) Definice úkolů pro příští schůzku. 3. analytická schůzka Prodej Knihy, Cenotvorba Analýza struktury obchodních vztahů společnost - zákazník. Analýza procesů prodeje, modelové příklady a jejich řešení v IS K2. Analýza stavů procesů prodeje a jejich podchycení v dokladech IS K2. Základní rozměry dokladů prodeje z pohledu poţadavků ekonomiky. Analýzy procesů prodeje z pohledu poţadavků ekonomiky. Analýza vyhodnocování a manaţerského vyhodnocování (OLAP) procesů prodeje. Rozbor potřeb na konverze dat prodeje. (Zálohy, přeplatky, ) Definice úkolů pro příští schůzku. 4. analytická schůzka Výroba, Sklady Knihy, Analýza skladových procesů, modelové příklady a jejich řešení v IS K2. Analýza stavů skladových procesů a jejich podchycení v dokladech IS K2. Rozbor nákupu vzhledem k potřebám skladového hospodářství. Stanovení způsobu oceňování skladových karet. Základní rozměry skladových dokladů z pohledu poţadavků ekonomiky. Analýzy skladových procesů z pohledu poţadavků ekonomiky. Analýza vyhodnocování a manaţerského vyhodnocování (OLAP) skladových procesů. Rozbor potřeb na konverze nákupních dat. Definice úkolů pro příští schůzku. 5. analytická schůzka Servis a reklamace Analýza skladových procesů, modelové příklady a jejich řešení v IS K2. 56

57 Definice úkolů pro příští schůzku. 6. analytická schůzka Finanční toky a účetnictví Finanční procesy - bankovní účty, způsob komunikace s bankami, pokladny. Základní rozměry finančních dokladů z pohledu poţadavků ekonomiky. Analýzy finančních procesů z pohledu poţadavků ekonomiky. Rozbor způsobu účtování prvotních dokladů (souvztaţnosti). Definice a analýza procesů probíhajících v souvislosti s ekonomickými agendami. Analýza potřeb pro ekonomická vyhodnocování. Analýzy potřeb manaţerského vyhodnocování. Rozbor potřeb na konverze ekonomických dat. Analýza potřeb pro evidenci majetku. Základní rozměry dokladů majetku z pohledu poţadavků ekonomiky. účetní rozvrh postupy účtování ekonomické analýzy DPH Personalistika Definice úkolů pro příští schůzku. 7. analytická schůzka Závěrečná rekapitulace 57

58 II. 58