Zdroj: Ján Stanko

Transkript

1

2 Obchodování v osobním kontaktu Zdroj: Khelerová, V.: Komunikační a obchodní dovednosti manažera, Praha, Grada 2010 Ján Stanko jan.stanko@centrum.cz 1

3 Agenda Představení Hodinová dotace Struktura kurzu Jaké máme stanoveny cíle a co od kurzu čekáme? Podmínky pro získání kreditů Obchodní dovednosti d na základě povinné literatury, t 1. část Dokončení tématu na základě povinné literatury Praktické informace pro zajímavost 2

4 Doporučení PŘERUŠUJTE MĚ, PTEJTE SE, NESOUHLASTE UDÁVEJTE VLASTNÍ PŘÍKLADY A ZKUŠENOSTI TAK ČASTO, JAK JEN TO PŮJDE!!! Nemusíte si zuřivě psát poznámky 3

5 Obchodník a vyjednavač 4

6 Osobnost vyjednavače a jeho image Signály Skloubení vrozených schopností s neustálým tréninkem a studiem Stres Zdravé sebevědomí Dobrý příklad z historie: Dale Carnegie doporučuje 1. Upřímně ě se zajímejte jt o lidi 2. Usmívejte se 3. Pamatujte si jména lidí a oslovujte je jmény 4. Buďte dobrými posluchači a přimějte druhého, aby hovořil o sobě 5. Hovořte o věcech, které zajímají toho druhého 6. Upřímně vzbuďte v partnerovi pocit, že je důležitou osobou Vizitky Oblečení 5

7 Komunikace Znalost problému, argumenty, promyšlený postup Komunikační dovednosti 1. Aktivní naslouchání 2. Technika kladení otázek 3. Komunikace neverbální 4. Empatie 5. Odstraňování ň bariér Chyby při aktivním naslouchání 6

8 Vyjednávání Každý se snaží dosáhnout svých cílů, mohou vznikat konflikty Možný výsledek vyjednávání: 1. Výhra-výhra 2. Výhra-prohra 3. Prohra-prohra Příčiny konfliktů: 1. Čas 2. Zkušenosti; prosazování výhradně svého názoru 3. Dezinformace 4. Ego 5. Nedostatečný trénink 6. Přecitlivělost Schopnosti vyjednavače lze je členit do skupin a mnoha podskupin 7

9 Vyjednávání a vytváření dohody Pozitivní řešení konfliktů: 1. Začni u sebe a analyzuj své vlastní chování a reakce 2. Poskytuj zpětnou vazbu 3. Přijímej zpětnou vazbu 4. Definuj si své cíle a neboj se o nich mluvit 5. Aktivně ě poslouchej a shrnuj Nátlakové taktiky: 1. Nemám jinou možnost. 2. Zastrašování 3. Časový nátlak 4. Početní převaha 5. Zatajování informací 6. Blufování 7. Znepříjemňování podmínek 8. Salámová taktika 9. Role hodný / zlý Neříkej partnerovi To tak není!, zeptej se ho raději Proč si myslíš, že to tak je? 8

10 Obchodní jednání Příprava na jednání (viz další slide) Zahájení jednání (ověřit kompetence) Mapování situace Jádro jednání (pozor na problematické body) Zdolávání námitek (SWOT) Závěr jednání Obchodní jednání vedené metodou SPIN Následné kroky po uzavření obchodu Péče o klienta (account management, 20:80) 9

11 Příprava na jednání Odborné znalosti Informace (SWOT) Stanovení cíle Zvážení dodatečných výhod a možných ústupků Volba místa jednání Doba a délka jednání Vyjednavači a jejich ji kompetence Jednání v týmu 10

12 Test Identifikace vyjednávacího stylu syu(str. 43) 11

13 Interpretace výsledků Inovátor: Pronásleduje Vás stálá otázka: Proč tak a ne tak? Máte velké ideje, vytváříte neustále myšlenkový ruch kolem sebe. Lidi dělíte podle toho, jak se dokáží vypořádat s velkými problémy. Někdy máte hlavu v oblacích, měli byste mít víc smyslu pro fakta, každodenní drobnou činnost a více smyslu pro názory jiných. Vyhovuje Vám metoda oddělení lidí od problémů, vyhýbáte se útoku na pozice oponenta, jste spíše pro obchvat. Proto se ptáte tak, abyste nedostávali jednoznačné odpovědi, posloucháte s přemítáním (hloubavě) a zdržujete se jednoznačných soudů. Povzbuzujete oponenta k podávání návrhů, zaměřujete se na společné zájmy, nikoli na individuální pevné pozice (z nich se těžko ustupuje), hledáte možnost vzájemných zisků a ústupků při jednání Komunikátor: Nehrnete se do vyjednávání bez vybudovaných pozic, dáváte přednost důvěře, přátelství, trpělivému urovnávání konfliktů to vše vytváří předpoklady pro chápání pozic oponenta. Jste schopni vytvořit rychle vyjednávací tým s rozdělením rolí. Chcete za každou cenu udržet při vyjednávání dobrou komunikaci i po formální stránce, oceňujete proto korektnost. Důležité jsou pro Vás i pocity, motivace, podpora. Jste však spíše dobří mluvčí než posluchači. Zdroj: Mezuláník, J.: Prodej a prodejní dovednosti, VŠP, Ostrava

14 Interpretace výsledků Zpracovatel: Vyjednávání s oblibou dlouho plánujete, přičemž se snažíte zjistit co nejvíc o Vašem oponentovi. Promýšlíte předem každý krok (zejména možné ústupky), při vyjednávání myslíte spíše na cíle než na osoby, proto se soustřeďujete na fakta, nerad se pohybujete v časové tísni, proto máte rád vymezené hranice vyjednávání, časový plán, hranice odpovědnosti, zvláště při konečných rozhodnutích. Máte rád neosobnost, proto dáváte přednost písemné formě jednání. Na rozdíl od inovátora, který myslí pod tlakem základní otázky -Proč- a komunikátora, který má rád odpověď na otázku -Kdo-, se pohybujete pod tlakem otázky -Jak-. V týmu jste někdy pokládán za pedanta, který obtížně dělá rychlá rozhodnutí. Trpělivost se sice vyplácí, ale neškodilo by Vám více smyslu pro širší perspektivy, nejen pevný plán Aktivátor: Jste dělníkem vyjednávání, ne vůdčím typem. Mluvíte rád kvěci, zadáváte otázky, abyste získal co nejvíc informací. Umíte aktivně naslouchat, chcete se vždy dobrat skutečného významu, neboť nemáte rád neurčitost. Berete v úvahu konkrétní situaci, jste pragmatik, neboť Vaše základní otázka je Půjde to?. Držíte se standardních postupů, důležitý je pro Vás jen výsledek. Více rozhodnosti by prospělo. Zdroj: Mezuláník, J.: Prodej a prodejní dovednosti, VŠP, Ostrava

15 Metodika SPIN SPIN = Situační otázky Problémové otázky Implikační otázky Nelze nekoupit (otázky) Zdroj: Mezuláník, J.: Prodej a prodejní dovednosti, VŠP, Ostrava

16 Zásady metodiky SPIN Příklady otázek: Jak organizujete recyklaci odpadů? S jakou úrovní přesnosti pracujete? Jak často vyžaduje tento stroj údržbu? Je tempo recyklace odpadků uspokojivé? Nemáme problémy s dodržováním lhůt? Jste spokojeni s lhůtami ů poskytovaného servisu? Jestliže sekretářky čekají na kopírku, může to zdržet důležité tiskové práce? Byla v důsledku dk toho někdy zpožděna nějaká zakázka? k Jaké jsou důsledky takového zpožďování? Jaký by byl hlavní užitek z toho, kdybyste eliminovali čekání na kopírku? Mohlo by to také snížit náklady na přesčasy sekretářek? Je tedy zvýšení produktivity kopírování hlavní prioritou? Zdroj: Mezuláník, J.: Prodej a prodejní dovednosti, VŠP, Ostrava

17 Zásady metodiky SPIN Teprve poté, co ukážeme zákazníkovi jeho reálné potřeby pomocí vhodně kladených otázek, věnujeme se popisu výrobku jeho parametrům, výhodám a užitku. Zdroj: Mezuláník, J.: Prodej a prodejní dovednosti, VŠP, Ostrava

18 Zásady metodiky SPIN Počet situačních otázek by neměl přesáhnout součet otázek problémových a implikačních a otázek typu nelze nekoupit (need-pay-off questions). Na každé dvě položené problémové nebo implikační otázky byste měli zjistit alespoň jednu implicitní potřebu (jinak je zřejmé, že zákazníkův podnik neznáte a střílíte naslepo ). Nejméně 70 % implicitních potřeb by mělo vést k vyjádření potřeb explicitních. V opačném č případě sice zjišťujete j nespokojenost, ale nevzbuzujete touhu po vyřešení situace. Mělo by padnout více otázek typu nelze nekoupit, než kolik je explicitních potřeb, abyste ukázali, že se prostě jen neptáte: Chcete řešení?, ale že také zkoumáte další užitek otázkami typu: Jak vám to pomůže? Pro každou explicitní potřebu učiňte alespoň jedno prohlášení týkající se užitku. Minimalizujte parametry a výhody. Zdroj: Mezuláník, J.: Prodej a prodejní dovednosti, VŠP, Ostrava

19 Příčiny ypřerušení obchodního vztahu Nedostatek zájmu a pozornosti Nízká iniciativa Nedodržování sjednaných schůzek a termínů Nedostatek profesionality Nápady zůstaly bez odezvy Nespolehlivost Vysoká cena... 18

20 Analýza SAARF Satisfied Alternative Attractive Risks Future (roadmap) 19

21 Přístup k různým typům zákazníků Výběr argumentů (různorodé potřeby) V literatuře na str Typologie zákazníků (výčet prosím neberte dogmaticky): 1. Zákazník typu zkřížené paže 2. Manželský pár důchodového věku 3. Dvojice dychtící utrácet 4. Zákazník preferující í kvalitu 5. Zkušený úspěšný konzervativec 6. Intelektuálové / bohémové 7. Emancipovaná úspěšná žena 8. Komunikativní dívka 9. Srdeční a optimističtí důchodci 20

22 Manažer 21

23 Kdo je manažer Autorita Vyjednavač a vůdce Cíle Empatie Zvláštní výhody pro členy týmu Delegování Vyrovnaná osobnost Schopnost vést 22

24 Manažer a jeho tým 1+1=3 Řízení nepracovních týmů Komunikace Soudržnost (i přes fyzickou rozptýlenost) Atmosféra Normy Struktura a organizace 23

25 Řešení konfliktů v týmu Pozitivní konflikt (pomáhá řešit problém) Destruktivní konflikt Otázka soutěživosti Oblíbenci Chození do sprchy Konflikt mezi skupinami ( áčáci a béčáci ) 24

26 Role manažera Konflikt lze popřít Bagatelizovat Mocenské řešení: (viz podklady) Kompromisní řešení Soustředění se na úkol 25

27 Ztráta zájmu a nerozhodnost Příčiny: 1. Nedocenění úkolu 2. Neschopnost nalézt řešení (variantní už vůbec ne) 3. Malá spoluúčast 4. Riziko související s rozhodnutím 26

28 Rozhodování v týmu Rozdílné zkušenosti a znalosti Možnost brainstormingu Větší množství získaných informací Vzájemné odstraňování chyb a nedostatků Práce v týmu je sama o sobě motivující Možné příčiny nesprávného skupinového rozhodnutí 1. Skupina je příliš homogenní 2. Odlišný jednotlivec bývá zadupán do země 3. Příliš velká skupina 4. Nedostatek času 5. Příliš odborný ýproblém 6. Sociální vazby 7. Dominantní jedinci 8. Příliš heterogenní jedinci 27

29 Tipy a triky pro skupinové rozhodování Zadej jednoznačný úkol Stanov termín Chval celou skupinu, ne jednotlivce Úkol by měl překračovat možnosti jednotlivce Podporuj spolupráci, ne soutěživost Omez počet rozhodovatelů na max. 6 28

30 Role v týmu Inovátoři Hledači zdrojů a příležitostí Koordinátoři Shapers / formovači (soutěživci) Vyhodnocovači Týmoví pracovníci (?) Realizátoři Dotahovači Specialisté 29

31 Výběr členů týmu Profesní zdatnost Osobní vlastnosti Předpoklady pro týmovou práci Vhodné otázky pro uchazeče: 1. Co? 2. Jak? 3. S jakým výsledkem? 4. Co Vás k tomu vede? 5. Silné a slabé stránky 6. Finanční ohodnocení 7. Modelové otázky 8. Doplňkové otázky 30

32 Jak uvést lidi do pohybu Motivace (pozitivní vnitřní napětí) Schopnost dosáhnout výkonu Pracovní a organizační podmínky Cíle SMART cíle Náplň práce (job rotation) ti Participace Pravomoc a odpovědnost Zpětná vazba 31

33 Postřehy ohledně odměňování Pozor: lidé vždy srovnávají svou mzdu se mzdou ostatních Mimořádná odměna by měla být vyplacena co nejdříve po splnění úkolu Mimořádné odměny se doporučuje poskytovat výjimečně Mimořádný základní plat od začátku může být velký problém 32

34 Vedení lidí = přimět lidi, aby dělali věci rádi Styly: 1. Autokratický ti ký 2. Demokratický 3. Konzultativní 4. Participativní 5. Laissez faire = liberální 33

35 Poskytování zpětné vazby Tipy pro vedení kritického rozhovoru: 1. Vytvoř uvolněnou atmosféru umožňující oboustrannou otevřenost 2. Začni pozitivní minulou zkušeností (nebo použít sandwich ) 3. Poslechni si vysvětlení druhé strany (možná přijde i spontánní omluva) 4. Až pak dělej závěry 5. Domluv kroky k nápravě, event. stanov rozumné sankce 34

36 Koučování Koučovaný sám najde nejlepší způsob, jak dosáhnout optimálního výkonu Nejvíce se uplatní při participativním stylu vedení Jediná skutečně efektivní motivace je motivace vnitřní (sebemotivace) Koučování začíná stanovením konkrétního cíle Je třeba ponechat volnost při hledání postupu Je třeba vhodně klást vhodné dotazy Ideální je, pokud o koučování č koučovaný č neví 35

37 Výhody koučování Nárůst vnitřní motivace Zdokonalování Nárůst ochoty přijímat samostatné úkoly Objevování nových postupů Růst důvěry Růst spokojenosti 36

38 Mezinárodní týmy Ani jedna z kultur není lepší či horší než druhá České kulturní standardy očima cizinců: 1. Flexibilita 2. Kreativita 3. Neformální komunikace 4. Obcházení pravidel 5. Práce je můj život 6. Individualismus, ale zároveň schovávání se za tým 7. Uzavřenost 8. Citlivost na kritiku 9. Výkonnost a spolehlivost, ovšem pomalejší tempo 10. Nedůvěřivost 11. Dochvilnost 12. Nedostatečné sebevědomí 37

39 Otázky a odpovědi 38

40 Nárožní 2600/9a,158 00, PRAHA 5 tel info@vsem.cz