Zpráva z genderového auditu

Transkript

1 Zpráva z genderového auditu Základní informace: Zadavatelská organizace (účastník projektu): XY5 Organizace realizující genderový audit (realizátor projektu): WE SUPPORT WLB, z.s. Auditorský tým: Ing. Jitka Urbánková Vedoucí auditorského týmu - zodpovídá za kvalitní průběh auditu, komunikaci uvnitř organizace provádějící audit i v auditované organizaci a koordinaci činnosti auditorského týmu Mgr. Jana Cihelnová Člen auditorského týmu - realizuje genderový audit sbírá, analyzuje data, vytváří doporučení na změny auditované organizaci, prezentuje výsledky auditu a zpracovává závěrečnou zprávu a další členové administrativní podpory a podpůrného týmu Využitá metodika: Standard genderového auditu schválený Úřadem Vlády ČR Název projektu: Rovné příležitosti v malých podnicích v Praze reg. č. projektu CZ /0.0/0.0/16_051/ Stručné informace o organizaci realizující genderový audit: WE SUPPORT WLB, z.s. Nezisková organizace zaměřená na činnosti v oblasti rovných příležitostí - sladění rodinného a pracovního života, osvětová činnost, porovnání praxe v zahraničí a v ČR, výhody alternativních pracovních úvazků, možnosti flexibilních pracovních úvazků, návrat do práce po rodičovské dovolené, činnosti spojené s motivací a angažovaností zaměstnanců, nastavení firemní kultury. Poděkování: Auditorský tým WE SUPPORT WLB, z.s. děkuje vedení, které umožnilo provést genderový audit a zejména, která nám poskytla dokumenty k analýze, pomohla zajistit skupinové diskuse, individuální rozhovory a dotazníkové šetření. Velmi děkujeme i všem zaměstnancům a zaměstnankyním, kteří se aktivně zúčastnili šetření.

2 Stručné informace o auditované organizaci: Účastník projektu z regionu Praha Shrnutí průběhu genderového auditu: Důvody realizace auditu: Vedení organizace se rozhodlo pro provedení genderového auditu z důvodu prohloubení pochopení genderové problematiky v rámci organizace, ke zjištění aktuální situace a k přijetí případných opatření k podpoře rovných příležitostí. Období realizace auditu: Přípravná fáze: Realizační fáze: Závěrečná fáze: Místo realizace auditu: Auditované oblasti: 1. Cíle organizace 1.1. Mise, vize a strategické cíle organizace 1.2. Specifické cíle v oblasti prosazování genderové rovnosti 2. Institucionální zajištění politiky genderové rovnosti 2.1 Prostředí přátelské, bezpečné a motivující 2.2 Nulová tolerance sexuálního obtěžování, šikany a diskriminace 3. Organizace pracovního prostředí, personální politika 3.1 Nábor zaměstnanců/kyň 3.2 Propouštění zaměstnanců/kyň 3.3 Zastoupení žen a mužů ve struktuře organizace a diverzita 3.4 Kariérní růst a cirkulace zaměstnaných osob, zastupitelnost 3.5 Rozvoj a vzdělávání Adaptační procesy (viz management mateřské/rodičovské) Mentoring 3.6 Spravedlivé odměňování Platová transparentnost Benefity transparentnost a přehlednost (informace dostupné všem) Dovolená spravedlivé rozvržení plánu dovolených 3.7 Slaďování práce a osobního života

3 3.7.1 Pracovní doba Flexibilní formy práce Management mateřské/rodičovské Podpora aktivního otcovství vč. rodičovské Age management ve vztahu k genderu Podmínky (nejen) pro pečující osoby Poskytování péče o děti (nejen) předškolního věku Možnosti dopravy do zaměstnání 3.8 Pracovní cesty a dlouhodobé pracovní cesty 4. Kultura organizace 4.1 Komunikace Obecně dokumenty Interní komunikace Externí komunikace a spolupráce 4.2 Vztahy hierarchické, kolegiální 4.3 Společenská odpovědnost (CSR) Použité metody: - sběr a analýza dat z interních a veřejných dokumentů - 2 skupinové diskuse se zaměstnanci/ kyněmi - 2 individuální polostrukturované rozhovory s vedoucími pracovníky/ pracovnicemi - dotazníkové šetření se zajištěním maximální možné návratnosti dotazníků - pozorování pracovního prostředí (vybavení, pracovní prostředí, firemní kultura s fokusací na genderovou problematiku) Analyzované dokumenty: Všechny dostupné dokumenty organizace. Osoby zapojené do auditu: Zaměstnanci organizace.

4 Základní zjištění auditu: V organizaci, byl proveden genderový audit, při kterém byly použity metody sběr a analýza dat a dokumentů, 2 skupinové diskuse se zaměstnanci/kyněmi, 2 individuální polostrukturované rozhovory s vedoucími zaměstnanci/kyněmi, dotazníkové šetření a pozorování pracovního prostředí. Dotazníkového šetření se zúčastnilo 41 zaměstnanců/kyň. V době šetření v organizaci bylo zaměstnáno 94% žen a 6% mužů. Dle věkové struktury bylo nejvíce zaměstnanců/kyň (44%) v kategorii let, 32% zaměstnanců/kyň v kategorii 55 a více let a 24% v kategorii mladší než 35 let. Dle dotazníkového šetření téměř všichni zaměstnanci/kyně (94%) uvedli, že při jednáních nebo řešení problémů jsou brány v potaz návrhy žen a mužů rovnocenně. Z výsledků šetření vyplývají následující zjištění: Organizace má většinu prostor rekonstruovaných a zaměstnancům/kyním toto pracovní prostředí vyhovuje, chybí však prostory pro stravování, což by zaměstnanci/kyně uvítali. Všichni zaměstnanci/kyně vnímají, že komunikace od nadřízené/ho je vedena důstojně a s respektem. Dle šetření se zaměstnanci/kyně nesetkali s problematikou nevhodného chování (jako např. šikana, sexuální obtěžování atp.). Výběrové řízení probíhá standardně, v současné době je obtížné obsadit určité pracovní pozice z důvodu malého počtu uchazečů/ek na pracovním trhu. Odchody zaměstnanců/kyň jsou převážně z finančních důvodů či důvodu požadovaného objemu práce, momentálně se důvody odchodů podrobněji nesledují. V rámci organizace je kariérní růst omezen, jelikož jednotlivé pozice vyžadují specifické znalosti a kvalifikaci. Dle šetření mají ženy i muži rovný přístup ke vzdělávání. Zaměstnanci/kyně by uvítali větší množství školících dnů a navýšení finančního limitu na odborné vzdělávání. Adaptační proces není prozatím formálně nastaven. Mentoringový program není samostatně rozpracován. Odměňování je rozděleno do několika složek základní mzda, osobní ohodnocení a mimořádné odměny. Pravidelné hodnocení zaměstnanců/kyň v organizaci neprobíhá. Oblast benefitů je nyní v procesu nastavování, v rámci šetření zaměstnanci/kyně navrhovali své preference. Dovolená je plánována s předstihem se zajištěním zastupitelnosti. V oblasti slaďování práce a osobního života se snaží organizace vycházet zaměstnancům/kyním vstříc. Pracovní doba je odlišná dle jednotlivých pracovišť, u pracovišť s administrativním zázemím je možnost flexibilnějšího čerpání pracovní doby. Pro umožnění dřívějšího nástupu/většího zapojení zaměstnanců/kyň, kteří pečují o dítě, je možné uvažovat o podpoře/nasmlouvání vhodných zařízení pro hlídání dětí v místě pracoviště. Spolupráce zaměstnanců/kyň z pohledu Age managementu tak z pohledu genderu funguje na dobré úrovni. V oblasti interní komunikace je možné se více zaměřit na jednotlivé podpůrné oblasti, aby byl zajištěn přenos informací a pružná reakce v daném čase. Vzhledem k minulé transformaci není ještě v organizaci interní dokumentace ohledně zaměstnaneckého prostředí adekvátně vytvořena. V současné době není ukotvena hlubší spolupráce mezi jednotlivými pracovišti.

5 Shrnutí výstupů genderového auditu podle jednotlivých oblastí Standardu genderového auditu 1. Cíle organizace V této kapitole je zaměřena pozornost na mise, vize a cíle organizace. Sledují se rovněž specifické cíle organizace v oblasti prosazování genderové rovnosti. 1.1 Mise, vize a strategické cíle organizace Organizace se postupně transformovala, nyní je nutné stanovit a ukotvit základní hodnoty, mise, vize, které pomohou nastavit jasný směr do budoucna. Dále je vhodné nastavit specifické cíle pro jednotlivé obory. 1.2 Specifické cíle v oblasti prosazování genderové rovnosti Specifické cíle pro genderovou rovnost nyní nejsou nastaveny. Cca polovina zaměstnanců/kyň (53%) uvedlo, že muži i ženy mají srovnatelné podmínky, 15% se domnívá, že ženy mají všeobecně horší podmínky než muži a 32% nedokázalo odpovědět. Graf 1 Téměř polovina zaměstnanců/kyň (44%) na otázku nedokázala odpovědět, třetina (32%) se domnívá, že nejsou důležitým tématem a ostatní (24%) se domnívají, že jsou důležitým tématem.

6 Graf 2 V oblasti vize, strategie, cílů atp. doporučujeme již v průběhu procesu stanovování zaměstnance/kyně vhodným způsobem zapojit, aby byli motivováni stanovené cíle následně plnit. 2. Institucionální zajištění politiky genderové rovnosti Tato kapitola se věnuje firemní kultuře, zejména atmosféře na pracovišti, vztahům mezi zaměstnanci/kyněmi, mezi nadřízenými a podřízenými a pracovnímu prostředí. Dále je řešena otázka sexuálního obtěžování, šikany a diskriminace. 2.1 Prostředí přátelské, bezpečné a motivující Většina prostor prošla důkladnou rekonstrukcí, v těchto nových prostorách jsou zaměstnanci/kyně spokojeni. Stále však chybí prostory pro stravování zaměstnanců/kyň, které by zaměstnanci/kyně velmi uvítali. Vzhledem k pracovnímu oděvu a dodržování hygieny je pro ně jinak stravování obtížné. Pracovní kolektiv je roztříštěný, každý řeší svou odbornost a je málo příležitostí k setkávání a sdílení odborných zkušeností. Většině zaměstnanců/kyň (74%) pracovní prostředí vyhovuje, což odráží spokojenost zaměstnanců/kyň v již zmodernizovaných prostorách/ původních prostorách. Dle dotazníkového šetření všichni zaměstnanci/kyně uvedli, že chování jejich nadřízené/ho je vedeno důstojně a s respektem, což odráží situaci ve druhé úrovni řízení. Vrcholový management zaměstnanci/kyně vnímají jako samostatnou jednotku s nedostatečným přenosem informací mezi pracovištěm a vedením. Většině zaměstnanců/kyň pracovní prostředí vyhovuje 74% (21% - plně vyhovuje a 53% - spíše vyhovuje) a 26% vyhovuje s výhradou.

7 Graf 3 Všichni zaměstnanci/kyně 100% (76% rozhodně ano, 24% spíše ano) vnímají chování od své nadřízené/ho pozitivně. Graf 4 Zřídit prostor pro stavování zaměstnanců/kyň, případně dokončit modernizaci původních částí. V oblasti vedení pracovníků/ic doporučujeme prohloubit komunikaci mezi sebou navzájem, podporovat odborná propojení a jednoznačně stanovit vizi společnosti a komunikovat ji zaměstnancům/kyním. Dále je možné stanovit vize pro jednotlivé obory tak, aby bylo prostředí motivující i pro nové kolegy/ně a měli možnost uplatňovat odbornost ve své profesi.

8 2.2 Nulová tolerance sexuálního obtěžování, šikany a diskriminace V této části šetření jsme zjišťovali, zda v organizaci nedochází k nevhodnému chování, konkrétně k sexuálnímu obtěžování, šikaně či diskriminaci. Z dotazníkového šetření i z rozhovorů vyplynulo, že většina ze zaměstnanců/kyň se s touto problematikou v organizaci nesetkala. Většina zaměstnanců/kyň (79%) uvedla, že nikdy neslyšeli, že by se něco takového stalo a 21% neví, nedokáže posoudit. Graf 5 Téměř všichni zaměstnanci/kyně 94% (44% rozhodně ne, 50% spíše ne) uvedli, že se nesetkali s projevy diskriminace, 6 % uvedlo, že se setkali (3% rozhodně ano, 3% spíše ano). Graf 6

9 V oblasti zdravého pracovního prostředí doporučujeme pokračovat v nastavené praxi, pro větší informovanost a prevenci zajistit školení pro zaměstnance/kyně o nevhodném chování na pracovišti a informovat je o tom, jak případně postupovat. 3. Organizace pracovního prostředí, personální politika 3.1 Nábor zaměstnanců/kyň Tato část se věnuje oblasti hodnocení šancí vybraných skupin zaměstnanců/kyň na přijetí do zaměstnání a korektnosti průběhu přijímacího pohovoru. (např. v otázce rodinného zázemí uchazečů/ek o zaměstnání.) Výběrové řízení probíhá standardním způsobem, počet uchazečů/ek na volné pozice je v současné době nižší, obzvláště obtížné je nové obsazování pozic středního personálu. U výběrového řízení nejsou používány diskriminační techniky. Více než polovina zaměstnanců/kyň (53%) neví, nedokáže odpovědět, 28% uvádí, že nejsou preferovány žádné skupiny osob, 14% se domnívá, že jsou preferovány mladší osoby, 3% bezdětné osoby a 2% ženy. Graf 7 Značný přínos by v oblasti náborového procesu mohla mít podpora značky organizace jako prestižního zaměstnavatele. Doporučujeme tedy pracovat na kvalitě a známosti značky organizace.

10 3.2 Propouštění zaměstnanců/kyň Tato kapitola je zaměřena na délku trvání pracovních poměrů a propouštění zaměstnanců/kyň, je sledováno, zda v této oblasti nedochází k diskriminaci. Propouštění či odchod zaměstnanců/kyň je především z důvodu požadovaného objemu práce či z finančních důvodů vzhledem k neustále rostoucím platům ve veřejné sféře. V oblasti propouštění zaměstnanců/kyň doporučujem zavést výstupní pohovor a sledovat celkové tendence důvodů odchodů a hledat vhodná nápravná opatření. 3.3 Zastoupení žen a mužů ve struktuře organizace a diverzita V této kapitole je analyzováno zastoupení žen a mužů v organizaci a jejich věková struktura. Z osob, které se zúčastnily dotazníkového šetření je 94% žen a 6% mužů, struktura zapojených zaměstnanců/kyň v oblasti věkové struktury byla rovnoměrně rozložena. Ze vzorku zapojených osob převažující část zaměstnanců/kyň tvoří ženy - 94%, muži 6%. Graf 8 Převážná část zaměstnanců/kyň (44%) se nachází v kategorii let, 24% zaměstnanců/kyň je v kategorii mladší než 35 let a 32% zaměstnanců/kyň je v kategorii 55+.

11 Graf 9 Podpořit do budoucna zvýšení počtu zaměstnanců mužů, což by vedlo k větší diverzitě, která je důležitým prvkem a vede postupně ke zlepšení výkonu jednotlivců i organizace Kariérní růst a cirkulace zaměstnaných osob, zastupitelnost V této kapitole je řešena možnost kariérního růstu, podpora organizace při postupu na vyšší pozice, cirkulace zaměstnaných osob a zastupitelnost. U zaměstnavatele jsou jasně strukturované pozice vyžadující specifické znalosti a kvalifikaci, v tomto ohledu je kariérní postup omezen. O vedoucí pozice z řad zaměstnanců/kyň není velký zájem vzhledem k vysoké odpovědnosti, kterou s sebou řídící pozice přináší. Na dotaz, zda mají zaměstnanci/kyně zájem o kariérní postup, pouze cca třetina uvedla, že by o kariérním postupu uvažovala. V jednotlivých oborech se zaměstnanci/kyně domlouvají při čerpání dovolené na zástupu. Téměř polovina zaměstnanců/kyň 47% (26% spíše ne, 21% rozhodně ne) se přiklání k názoru, že není možnost kariérního postupu, 35% (9% rozhodně ano, 26% spíše ano) se domnívá, že mají možnost kariérního postupu a 18% nedokáže odpovědět.

12 Graf 10 Téměř třetina zaměstnanců/kyň 30% (6% rozhodně ano, 24% spíše ano) se domnívá, že vedení podporuje své zaměstnance/kyně při postupu na vyšší pozice, 26% se přiklání k názoru, že vedení spíše nepodporuje své zaměstnance/kyně při postupu na vyšší pozice a 44% neví, nedokáže odpovědět. Graf 11 V oblasti kariérního rozvoje a zastupitelnosti doporučujeme více propojit jednotlivé odborníky/ice mezi sebou ke sdílení příkladů dobré praxe a odborných kazuistik, též v rámci středního personálu lze více propojit jednotlivá pracoviště.

13 3.5 Rozvoj a vzdělávání Tato kapitola je zaměřena na možnosti rozvoje a vzdělávání zaměstnanců/kyň, zda mají rovný přístup ke vzdělávání a zvyšování kvalifikace. Dále je zaměřena na zaškolovací, adaptační proces, který následuje po náboru nového zaměstnance/kyně a mentoring. Většina zaměstnanců/kyň se domnívá, že muži i ženy mají stejný přístup ke vzdělávání. V organizaci jsme zaznamenali aktivitu zaměstnanců/kyň k rozšíření možností odborného vzdělávání jak směrem k navýšení finančního limitu, tak i v množství školících dnů, které mohou zaměstnanci/kyně absolvovat. Většina zaměstnanců/kyň (76%) se domnívá, že muži i ženy mají rovný přístup ke vzdělávání a zvyšování kvalifikace a 24% nedokázalo odpovědět. Graf 12 Větší část zaměstnanců/kyň 65% (6% rozhodně ano, 59% spíše ano) se domnívá, že organizace podporuje vzdělávání zaměstnanců/kyň, 23% (6% rozhodně ne, 17% spíše ne) se to nedomnívá a 12% nedokázalo odpovědět.

14 Graf 13 V oblasti odborného rozvoje zaměstnanců/kyň doporučujeme nastavit pravidelná setkávání zaměstnanců/kyň dle jednotlivých oborů i mezioborově. V rámci zvyšujícího se počtu zahraničních klientů/ek a uplatňování rovného přístupu doporučujeme zavést pro dotčené pozice kurzy cizích jazyků Adaptační procesy V současné době adaptační proces není nastaven. Zaučení nových kolegů/yň probíhá ad hoc za provozu. Převažující část zaměstnanců/kyň 59% (6% rozhodně ano a 53% spíše ano) se domnívá, že zapracování nových zaměstnanců/kyň probíhá hladce, 23% (17% spíše ne a 6% rozhodně ne) se domnívá, že neprobíhá hladce a 18% neví, nedokáže odpovědět. Graf 14

15 Doporučujeme zavést adaptační proces, který by umožnil vyšší stabilitu nových zaměstnanců/kyň Mentoring Mentoringový program samostatně rozpracován není. Na tuto oblast je možné se více zaměřit do budoucna. Doporučujeme zavést mentoringový program pro zaměstnance/kyně, který umožní zvyšovat kvalitu poskytovaných služeb a jednotný standard v rámci všech pracovišť. 3.6 Spravedlivé odměňování V této části jsou posuzovány podmínky pro spravedlivé odměňování, zaměstnanců/kyň, transparentnost benefitů a rozvržení plánu dovolených. hodnocení Platová transparentnost Odměňování je rozděleno do tří složek základ, osobní ohodnocení a mimořádné odměny. V organizaci je tato oblast řešena směrnicí o odměňování zaměstnanců/kyň, která je zastaralá a je třeba ji revidovat. Převažující podíl zaměstnanců/kyň (71%) neví, nedokázalo odpovědět, 14% se domnívá, že žádná skupina osob není lépe finančně ohodnocena, 6% se domnívá, že starší osoby jsou lépe ohodnoceny, 3% - ženy, 3% - muži a 3% - mladší osoby. Graf 15

16 Hodnocení zaměstnanců/kyň V organizaci systém pravidelného hodnocení není zaveden. 35% zaměstnanců/kyň uvedlo, že neprobíhá žádné hodnocení, 18% uvedlo, že jejich práce je hodnocena nadřízeným/ou pravidelně a objektivně, 15% uvedlo, že jejich práce je hodnocena nepravidelně, 12% uvedlo, že práce je hodnocena pravidelně, ale ne objektivně a 20% nedokázalo odpovědět. Graf 16 Vzhledem k dodržování transparentnosti a přehlednosti v oblasti odměňování doporučujeme doplnit na HR oddělení specializovaný software. V oblasti hodnocení zavést systém pravidelného hodnocení Benefity transparentnost a přehlednost V době realizace šetření byla oblast benefitů jedním z témat, kterou chtěl zaměstnavatel upravit. Diskutované preference zaměstnanců/kyň byly v průběhu projektu zaměstnavateli komunikovány Dovolená spravedlivé rozvržení plánu dovolených Dovolená je plánována s předstihem, v rámci jednotlivých odborností jsou řešeny zástupy k jednotlivým pracovištím. V praxi by jistě pomohlo tento systém též převést do softwarové aplikace, která by umožňovala jednoduchou orientaci o zajištěném provozu.

17 71% zaměstnanců/kyň uvedlo, že každý má možnost označit si preferované termíny dovolené ke schválení, 26% zaměstnanců/kyň uvedlo, že termíny dovolené probíhají na základě individuální domluvy s nadřízeným/ou a 3% se domnívají, že jsou termíny dovolených stanoveny direktivně. Graf 17 V oblasti benefitů doporučujeme stanovit prioritu jednotlivých kategorií a vybrat vhodný soubor podporovaných benefitů, včetně implementace případného softwaru k zajištění rovného přístupu zaměstnanců/kyň k benefitům. Přehledný SW systém na oblast čerpání dovolených by umožnil flexibilnějsí využívání lidských zdrojů napříč organizací. 3.7 Slaďování práce a osobního života V této části auditní zprávy jsou analyzovány názory zaměstnanců/kyň na možnosti slaďování soukroméno a pracovního života. V této kapitole se zabýváme pracovní dobou, flexibilními formami práce, managementem mateřské/rodičovské, age managementem, podporou a podmínkami pro osoby na mateřské/rodičovské či pečující osoby, případnou péčí o děti a možnostmi dopravy do zaměstnání. V oblasti slaďování práce a osobního života se organizace snaží v rámci možností zaměstnancům/kyním vycházet vstříc což potvrdilo 62% respondentů/ek. Větší část zaměstnanců/kyň 62% (18% rozhodně ano, 44% spíše ano) se domnívá, že organizace vychází vstříc potřebám v otázce slaďování pracovního a soukromého života, 23% (20% spíše ne, 3% rozhodně ne) se to nedomnívá a 15% nedokázalo odpovědět.

18 Graf Pracovní doba Pracovní doba se liší dle jednotlivých pracovišť. Velikost úvazku jednotlivých zaměstnanců/kyň se též liší. Vzhledem k povaze poskytovaných služeb je u odborných pracovišť stanovena pevná pracovní doba, u pracovišť s administrativním zázemím je možnost flexibilnějšího čerpání pracovní doby. Převažující část respondentů/tek 55% (40% spíše ne, 15% rozhodně ne) v dotazníkovém šetření uvedla, že práce přesčas není pravidelnou součástí jejich zaměstnání a 45% (15% rozhodně ano, 30% spíše ano) zaměstnanců/kyň uvedlo, že přesčas je pravidelnou součástí. Graf 19

19 3.7.2 Flexibilní formy práce Zaměstnavatelé mohou podporovat slaďování soukromého a pracovního života například nabídkou flexibilních forem pracovních režimů. Většina zapojených zaměstnanců/kyň (73%) potvrdila, že zaměstnavatel podporuje flexibilní pracovní úvazky. Většina zaměstnanců/kyň 73% (17% rozhodně ano, 56% spíše ano) uvedla, že organizace podporuje flexibilní úvazky, 18% uvedlo, že spíše nepodporuje a 9% nedokázalo odpovědět. Graf 20 Téměř polovině zaměstnanců/kyň (46%) vyhovuje současný pracovní režim, 24% by uvítalo pružnou pracovní dobu s pevným středem, 16% by uvítalo občasnou práci z domova a 14% by mělo zájem o snížení pracovní doby. Graf 21

20 Doporučujeme pokračovat v nastavené praxi slaďování pracovního a soukromého života, i nadále doporučujeme podporovat flexibilní pracovní úvazky Management mateřské/rodičovské V rámci managementu mateřské/rodičovské dovolené lze uvažovat o podpoře/nasmlouvání vhodných zařízení pro hlídání dětí zaměstnanců/kyň, což by umožnilo dřívější nástup/větší zapojení zaměstnanců/kyň, kteří pečují o dítě zpět do pracovního procesu. Větší část zaměstnanců/kyň (62%) o nikoho nepečuje, 26% pečuje o dítě starší 3 let a 12% pečuje o rodiče nebo jiného člena rodiny. Graf Podpora aktivního otcovství vč. rodičovské Většina zaměstnanců/kyň (70%) nedokázala odpovědět, 18% (6% rozhodně ano, 12% spíše ano) se domnívá, že organizace udržuje kontakt se zaměstnanými na rodičovské dovolené a 12% uvedlo, že spíše neudržuje.

21 Graf 23 Větší části zaměstnanců/kyň (67%) se to již netýká, protože dítě (již) neplánují, 12% by chtělo pracovat v průběhu rodičovské dovolené v upraveném prac. režimu, 3% by se chtělo plně věnovat péči o dítě a 18% nedokázalo odpovědět. Graf Age management ve vztahu k genderu Z kvalitativního šetření vyplynulo, že v organizaci probíhá komunikace mezi jednotlivými věkovými kategoriemi zaměstnanců/kyň bez komplikací.

22 3.7.6 Podmínky (nejen) pro pečující osoby V rámci skupinových diskusí bylo zjištěno, že pokud pracovníci/e potřebují změnit pracovní režim (například zkrátit úvazek), je to po domluvě s nadřízeným/ou umožněno. Většina zaměstnanců/kyň 76% (29% rozhodně ano, 47% spíše ano) se domnívá, že by bylo možné domluvit se na změně pracovního režimu v případě potřeby, 9% se to spíše nedomnívá a 15% nedokázalo odpovědět. Graf Poskytování péče o děti (nejen) předškolního věku Poloviny zaměstnanců/kyň 50% se to netýká, 17% by uvítalo místo v dětské skupině, 12% by uvítalo finanční příspěvek na zajištění péče o dítě, 7% možnost využít krátkodobého nebo příležitostného hlídání a 14% nedokázalo odpovědět. Graf 26

23 3.7.9 Možnosti dopravy do zaměstnání Dle šetření ze skupinových diskusí a z rozhovorů zaměstnanci/kyně nevnímají dopravu do zaměstnání jako problematickou, ocenili by však případnou větší kapacitu parkovacích míst. Doporučujeme udržovat kontakt se zaměstnanci/kyněmi na mateřské/rodičovské dovolené. V rámci managementu mateřské/rodičovské dovolené lze uvažovat o podpoře/nasmlouvání vhodných zařízení pro hlídání dětí zaměstnanců/kyň, což by umožnilo dřívější nástup/větší zapojení zaměstnanců/kyň, kteří pečují o dítě, zpět do pracovního procesu. 3.8 Pracovní cesty a dlouhodobé pracovní cesty Pracovní cesty se v organizaci vyskytují většinou v souvislosti s případnými odbornými akcemi. V oblasti pracovních cest doporučujeme pokračovat ve stávající praxi. 4. Kultura organizace 4.1 Komunikace Tato kapitola se zaměřuje na kulturu organizace z pohledu interní a externí komunikace a analyzuje dokumenty z pohledu používání genderově korektního jazyka Obecně dokumenty V organizaci je obecně velmi málo dokumentů popisujících oblast zaměstnaneckého prostředí. Schází organizační řád, pracovní řád, organizační struktura včetně popsaných kompetencí jednotlivých pracovních pozic a návazné směrnice. Absence těchto dokumentů komplikuje vnitřní fungování a velmi znesnadňuje řešení konkrétních agend v rámci organizace. Komplexně vypracovat interní dokumentaci upravující fungování uvnitř organizace a popsat kompetence včetně náplní práce k jednotlivým pracovním pozicím.

24 4.1.2 Interní komunikace Jelikož zaměstnavatel poskytuje služby s různou specializací, je vhodné podporovat kooperaci mezi jednotlivými obory a více fungovat jako poskytovatel komplexních služeb. Interně je možné zaměřit se více na mezioborovou provázanost. Jako nezbytnou součást kvalitního fungování je nutné nastavit vizi společnosti, rozpadající se do jednotlivých oborů s cílem podpory silné a kvalitní značky organizace. Z kvalitativního šetření vyplynulo, že komunikace na jednotlivých pracovištích funguje, problém byl identifikován v přenosu informací od nejvyššího management směrem dolů a opačně. Více než polovina zaměstnanců/kyň 61% (21% rozhodně ano, 40% spíše ano) se domnívá, že je mezi zaměstnanci/kyněmi obecně dobrá komunikace a 39% (6% rozhodně ne, 33% spíše ne) se to nedomnívá. Graf 27 Na základě šetření bylo zjištěno, že by zaměstnanci/kyně uvítali efektivnější vedení porad. Návrhy žen a mužů zaměstnanci/kyně označili jako rovnocenné. Téměř všichni zaměstnanci/kyně 94% (35% rozhodně ano, 59% spíše ano) se domnívají, že při jednáních nebo řešení problémů jsou brány v potaz návrhy žen a mužů rovnocenně, 6% se domnívá, že spíše nejsou.

25 Graf 28 Jak již bylo v průběhu zprávy zmíněno, mezi základní důležité body pro zkvalitnění komunikace a přenosu informací je nezbytné nastavení vize, vypracování interních dokumentů a nastavení větší spolupráce mezi jednotlivými obory. V rámci interních porad by bylo vhodné nastavit konkrétní úkoly s odpovědností a termínem plnění, který by byl na následující poradě kontrolován Externí komunikace a spolupráce Organizace spolupracuje především s různými odbornými skupinami, zdravotními pojišťovnami a návaznými zařízeními poskytovateli zdravotní péče. V oblasti externí komunikace doporučujeme rozšiřovat spolupráci a informovanost o společnosti mezi další subjekty s potenciálem kooperace. 4.2 Vztahy hierarchické, kolegiální Vztahy mezi kolegy/němi na stejných úrovních jsou dobré, organizaci by prospělo více kolektiv tmelit a budovat značku na trhu a tím přispět k větší angažovanosti zaměstnanců/kyň plnit stanovené cíle v organizaci.

26 Dle dotazníkového šetření bylo zjištěno, že téměř polovina (47%) zaměstnanců/kyň se účastní společných aktivit, 6% se jich neúčastní, 32% uvedlo, že žádné společné aktivity nejsou a 15% neví, nedokáže posoudit. Graf 29 K dobré zpětné vazbě z kolektivních zaměstnaneckých akcí přispívá způsob provedení a náplň aktivit. Vhodným nástrojem pro zjištění konkrétních parametrů požadované akce od zaměstnanců/kyň je možné využít dotazníkové šetření s výběrem možností. Dle preferencí je pak vhodné nastavit takovou formu, která bude zaměstnanci/kyněmi vnímána pozitivně. 4.3 Společenská odpovědnost (CSR) V rámci společenské odpovědnosti organizace podporuje sportovní aktivity a u svého podnikání bere ohled na celospolečenskou odpovědnost. V oblasti společenské odpovědnosti doporučujeme pokračovat ve vyhledávání a vymýšlení dalších přínosných a obohacujících akcí.

27 Závěrečné shrnutí Organizace poskytuje služby v oblasti zdravotnictví. V organizaci jsme zaznamenali příjemné pracovní prostředí, kvalitní přístrojové vybavení a snahu zaměstnanců/kyň poskytovat služby na vysoké úrovni. V oblasti komunikace hodnotíme pozitivně vydávání odborných periodik pro veřejnost i pro informování zaměstnanců/kyň. Doporučujeme najít efektivní model komunikace směrem k/od vedení společnosti s cílem motivovat zaměstnance/kyně a zajistit tak neustálé zkvalitňování služeb. Mezi základní body, na které doporučujeme zaměřit pozornost, patří stanovení vize organizace, konkrétní specifikace odborných zaměření pro jednotlivé obory (cíle), podpora brandu na trhu, podpora zaměstnanecké motivace pro výkon práce u zaměstnavatele prestižní pracoviště. Revize nasmlouvaných výkonů kontra prováděné výkony v praxi, hledání dalších možností zasmluvnění/rozšíření proplácených výkonů ze ZP a další aktivity směřující k navýšení plateb ze ZP. Zvážení a definice poskytovaného nadstandardu včetně vyčíslení adekvátních plateb pro nadstavbu Premium care. Zaměření na vytvoření dokumentace, která umožní vést rovný přístup ke všem zaměstnancům/kyním bez rozdílu, implementace SW řešení pro zkvalitnění interní komunikace a přenosu informací, které by zajistilo větší přehlednost a operativnost. Genderový audit identifikoval několik dobrých praxí. Příklady dobré praxe: Příjemné pracovní prostředí Kvalitní přístrojové vybavení Vydávání měsíčníku (Zpravodaj organizace) Vydávání Časopisu pro zdraví zaměřeno pro veřejnost i zaměstnance/kyně Odborné semináře pro zaměstnance/kyně Postupné propojování IT systému Zavedení INCARE karty pro pacienty/ky

28 Doporučení vyplývající ze šetření: V oblasti vize, strategie, cílů atp. doporučujeme již v průběhu procesu stanovování zaměstnance/kyně vhodným způsobem zapojit, aby byli motivováni stanovené cíle následně plnit. Zřídit prostor pro stravování zaměstnanců/kyň, případně dokončit modernizaci původních částí. V oblasti vedení pracovníků/ic doporučujeme prohloubit komunikaci mezi sebou navzájem, podporovat odborná propojení a jednoznačně stanovit vizi společnosti a komunikovat ji zaměstnancům/kyním. Dále je možné stanovit vize pro jednotlivé obory tak, aby bylo prostředí motivující i pro nové kolegy/ně a měli možnost uplatňovat odbornost ve své profesi. V oblasti zdravého pracovního prostředí doporučujeme pokračovat v nastavené praxi, pro větší informovanost a prevenci zajistit školení pro zaměstnance/kyně o nevhodném chování na pracovišti a informovat je o tom, jak případně postupovat. Značný přínos by v oblasti náborového procesu mohla mít podpora značky organizace jako prestižního zaměstnavatele. Doporučujeme pracovat na kvalitě a známosti značky organizace. V oblasti propouštění zaměstnanců/kyň doporučujeme zavést výstupní pohovor a sledovat celkové tendence důvodů odchodů a hledat vhodná nápravná opatření. Podpořit do budoucna zvýšení počtu zaměstnanců mužů, což by vedlo k větší diverzitě, která je důležitým prvkem a vede postupně ke zlepšení výkonu jednotlivců i organizace. V oblasti kariérního rozvoje a zastupitelnosti doporučujeme více propojit jednotlivé odborníky/ice mezi sebou ke sdílení příkladů dobré praxe a odborných kazuistik, též v rámci středního personálu lze více propojit jednotlivá pracoviště. V oblasti odborného rozvoje zaměstnanců/kyň doporučujeme nastavit pravidelná setkávání zaměstnanců/kyň dle jednotlivých oborů i mezioborově. V rámci zvyšujícího se počtu zahraničních klientů/ek a uplatňování rovného přístupu doporučujeme zavést pro dotčené pozice kurzy cizích jazyků. Doporučujeme zavést adaptační proces, který by umožnil vyšší stabilitu nových zaměstnanců/kyň. Doporučujeme zavést mentoringový program pro zaměstnance/kyně, který umožní zvyšovat kvalitu poskytovaných služeb a jednotný standard v rámci všech pracovišť.

29 Vzhledem k dodržování transparentnosti a přehlednosti v oblasti odměňování doporučujeme doplnit na HR oddělení specializovaný software. V oblasti hodnocení zavést systém pravidelného hodnocení. V oblasti benefitů doporučujeme stanovit prioritu jednotlivých kategorií a vybrat vhodný soubor podporovaných benefitů, včetně implementace případného softwaru k zajištění rovného přístupu zaměstnanců/kyň k benefitům. Přehledný SW systém na oblast čerpání dovolených by umožnil flexibilnějsí využívání lidských zdrojů napříč organizací. Doporučujeme pokračovat v nastavené praxi slaďování pracovního a soukromého života i nadále doporučujeme podporovat flexibilní pracovní úvazky. Doporučujeme udržovat kontakt se zaměstnanci/kyněmi na mateřské/rodičovské dovolené. V rámci managementu mateřské/rodičovské dovolené lze uvažovat o podpoře/nasmlouvání vhodných zařízení pro hlídání dětí zaměstnanců/kyň, což by umožnilo dřívější nástup/větší zapojení zaměstnanců/kyň, kteří pečují o dítě, zpět do pracovního procesu. V oblasti pracovních cest doporučujeme pokračovat ve stávající praxi. Komplexně vypracovat interní dokumentaci upravující fungování uvnitř organizace a popsat kompetence včetně náplní práce k jednotlivým pracovním pozicím. Jak již bylo v průběhu zprávy zmíněno, mezi základní důležité body pro zkvalitnění komunikace a přenosu informací je nezbytné nastavení vize, vypracování interních dokumentů a nastavení větší spolupráce mezi jednotlivými obory. V rámci interních porad by bylo vhodné nastavit konkrétní úkoly s odpovědností a termínem plnění, který by byl na následující poradě kontrolován. V oblasti externí komunikace doporučujeme rozšiřovat spolupráci a informovanost o společnosti mezi další subjekty s potenciálem kooperace. K dobré zpětné vazbě z kolektivních zaměstnaneckých akcí přispívá způsob provedení a náplň aktivit. Vhodným nástrojem pro zjištění konkrétních parametrů požadované akce od zaměstnanců/kyň je možné využít dotazníkové šetření s výběrem možností. Dle preferencí je pak vhodné nastavit takovou formu, která bude zaměstnanci/kyněmi vnímána pozitivně. V oblasti společenské odpovědnosti doporučujeme pokračovat ve vyhledávání a vymýšlení dalších přínosných a obohacujících akcí. Organizace projevila zájem v rámci dalšího zlepšování dále pracovat na této problematice v rámci navazující výzvy.

30 Přílohy: Příloha č. 1 Význam genderového auditu Co je genderový audit? Genderový audit je typem sociálního auditu, díky jehož realizaci organizace získá prvotní informace o stavu genderové rovnosti a také doporučení, jak v zavádění genderové rovnosti dále postupovat. Při realizaci genderového auditu jsou analyzovány vnitřní organizační procesy a struktura organizace z genderové perspektivy. To znamená, že se sleduje, jakými způsoby se jedná se zaměstnankyněmi a zaměstnanci ve vztahu k jejich pohlaví a předpokládaným společenským rolím, a jaký má případná odlišná perspektiva vliv na jejich pozici, možnost růstu, ohodnocení a další. Jsou tedy identifikovány kritické oblasti a bariéry. Je sledován a vyhodnocován pokrok a jsou dávána doporučení ke zlepšení fungování organizace v otázce genderové rovnosti, a to v široké škále oblastí (např. slaďování pracovního a rodinného života, nediskriminační nábor zaměstnanců/kyň, předcházení sexuálnímu obtěžování na pracovišti apod.). Pozornost auditorů/rek je zaměřena především na vnitřní prostředí organizace, není však opomíjeno ani sledování dopadů její činnosti na okolí. Pro koho je genderový audit určen? Genderový audit je určen všem zaměstnavatelům/kám, kteří: - chtějí svým zaměstnancům/kyním nabídnout kvalitní zázemí a příjemné pracovní prostředí; - chtějí mít jistotu, že při zacházení se zaměstnanci/kyněmi dodržují platnou legislativu, především Antidiskriminační zákon (č. 198/2009 Sb.) a související; - chtějí zvýšit motivaci, výkonnost a efektivitu práce svých zaměstnanců/kyň; - chtějí být v lepší pozici při získávání kvalitních zaměstnanců/kyň a zároveň snížit náklady na nábor nových pracovníků/ic; - chtějí zvýšit zisky organizace v dlouhodobém horizontu; - chtějí zlepšit dobré jméno své organizace. Proč je potřeba realizovat genderové audity? Míra zaměstnanosti žen dosahuje v České republice pouze 61,8 % (zatímco míra zaměstnanosti mužů 78,1%).46 V roce 2040 by české ekonomice mohlo při pokračování současného demografického trendu chybět až 550 tisíc pracujících. Zvýšení zaměstnanosti žen by mohlo tuto hrozbu pomoci zvládnout.

31 Zvýšení nízké zaměstnanosti žen ve věku let na trhu práce o 10 p.b. může vést ke snížení deficitu PAYG penzijního systému o více než 10 mld. Kč/rok, což představuje více než třetinu každoročního deficitu během následujících let. Ženy mají větší kupní sílu než muži. Ženy v ČR každý týden rozhodnou o nákupech v objemu o 9 miliard Kč vyšším než muži. Porozuměním svým zákaznicím by společnosti mohly získat konkurenční výhodu. Ženy představují z celkové skupiny potenciálních talentů polovinu. Společnosti by se měly snažit o získání největších talentů, bez ohledu na pohlaví. Změny nelze dosáhnout jednotlivými opatřeními, ale systémovým přístupem, který nabízí například genderový audit. Diverzifikované týmy jsou efektivnější. Byla prokázána korelace (nikoli přímá souvislost) mezi značně lepší výkonností organizace a vyšším podílem žen v jejím řídícím výboru, při dosažení prahové hodnoty minimálního počtu 3 žen z 10 osob. Ztráta zaměstnance/kyně a přijetí/zaškolení nového/é zaměstnance/kyně stojí organizaci nemalé finanční prostředky, včetně nákladů spojených se sníženou produktivitou bezprostředně po jeho/jejím náboru. Genderový audit nabízí nástroje, jak fluktuaci zaměstnanců/kyň snížit.

32 Příloha č. 2 - Vyhodnocení dotazníků Graf 1 Graf 2 Graf 3 Graf 4 Graf 5 Graf 6

33 Graf 7 Graf 8 Graf 9 Graf 10 Graf 11 Graf 12

34 Graf 13 Graf 14 Graf 15 Graf 16 Graf 17 Graf 18

35 Graf 19 Graf 20 Graf 21 Graf 22 Graf 23 Graf 24

36 Graf 25 Graf 26 Graf 27 Graf 28 Graf 29