FUNKČNÍ STUDIUM 1. ROČNÍK, ÚSPĚŠNÝ ŘEDITEL ZÁVĚREČNÁ PRÁCE MANAGEMENT ZMĚNY. Autor:

Transkript

1 FUNKČNÍ STUDIUM 1. ROČNÍK, ÚSPĚŠNÝ ŘEDITEL ZÁVĚREČNÁ PRÁCE MANAGEMENT ZMĚNY Autor: Lukáš Šulc Praha, prosinec 2009

2 Obsah 1. Úvod 3 2. Příprava na změnu Analýza situace na středisku Subjektivní odhad pravděpodobnosti faktory ovlivňující chod a rozvoj střediska Poslání Zákazníci Analýza SWOT Vize Definice nejdůležitějších oblastí činností Metoda QFD Tvorba funkční struktury Strategický plán Průběh změny Porada střediska ke strategickému plánu, rozdělení úkolů Koncepce personální politiky a personální strategie, kritéria odměn pracovníků Tvorba nové atraktivní nabídky činností Pravidelná zájmová činnost Příležitostná zájmová činnost ČNA, EDIE 36 1

3 3. 4. Tvorba nové atraktivní nabídky dalších služeb Literární kavárna Nahrávací studio Tábory Modernizace ubytovacího střediska Grantová politika Monitoring změny Celkový výstup, zhodnocení, závěr Přílohy

4 1. Úvod Vzhledem k tomu, že jsem zástupcem ředitele Domu dětí a mládeže hlavního města Prahy pro Klub Klamovka, bylo pro mě přirozené uchopit své téma Management změny z hlediska aplikace této změny na provoz již zmíněného klubu. Zástupcem ředitele jsem se v této organizaci stal v září roku 2008 a bohužel jsem po několika měsících zjistil, že klub byl dosavadně v mnoha směrech veden neperspektivně. Tato práce zachycuje kroky, které bylo a bude potřeba učinit, aby změna byla efektivní. Kromě vlastních zkušeností a rad odborníků ke koncepci této změny nejvýrazněji přispělo mé zapojení do funkčního studia projektu Dokážu to. Proto bych chtěl všem lektorům poděkovat. Prvním krokem v přípravě na změnu, kterou se zabývá druhá kapitola, musela nutně být pečlivá analýza situace na středisku. Bylo potřeba definovat faktory ovlivňující chod a rozvoj střediska, naše poslání, uvědomit si, jací jsou naši klíčoví zákazníci a jejich potřeby, a konfrontovat je s nejdůležitějšími oblastmi naší činnosti. Součástí přípravy na změnu je také vize, která se snaží odhalit představu o tom, kam by se měla organizace ubírat v příštích letech. Posledním krokem v této oblasti bylo vytvoření strategického plánu, jehož plné znění je k dispozici v příloze. Třetí kapitola se zabývá průběhem změny a orientuje se tedy na aktivity, které v souvislosti se změnou proběhly, probíhají a také budou probíhat. Došlo k proměně personální strategie a seznámení s pracovníků s jejich skutečnou náplní práce. Dále byla vytvořena nová atraktivní nabídka činností zahrnující nejen pravidelnou a příležitostnou zájmovou činnost, ale také evropské projekty, jako je ČNA a EDIE. Nová nabídka byla vytvořena i pro sektor služeb, a to v projektech literární kavárny a nahrávacího studia. Na základě předchozí analýzy oblasti táborů byla také připravena nová nabídka. Problematika modernizace ubytovacího střediska již byla zahájena a bude dále pokračovat. Grantová politika zůstala nezměněna. Poslední podčást třetí kapitoly se zabývá monitoringem změny. Poslední kapitola se pokouší změnu shrnout a zhodnotit. 3

5 2. Příprava na změnu Analýza situace na středisku: Pro změření situace na středisku bylo nutné zjistit několik skutečností. Analýzu jsem zpracovával z hlediska několika faktorů: - akce počet akcí pro děti za rok, počet dětí na jednotlivých akcích - koncerty počet koncertů za rok, počet diváků - divadla počet vystoupení za rok, počet diváků - vernisáže počet za rok, počet návštěvníků - pravidelná zájmová činnost počet ZK, počet dětí v ZK, aktuálnost vůči trendům a nabídce konkurenčních středisek - vytíženost místností ZK a akce se spoluprácí s jinými subjekty - tábory aktuální nabídka, počty dětí Akce: rok 2007/ počet akcí 14 pro děti 364 počet akcí 2 pro dospělé 16 počet účastníků Koncerty 2007/2008: počet koncertů ročně průměrný počet diváků ročně Divadla 2007/2008: počet divadelních vystoupení ročně průměrný počet diváků ročně 4

6 Vernisáže 2007/2008: počet vernisáží průměrný počet ročně návštěvníků ročně 2 68 Pravidelná zájmová činnost 2007/2008: Typy ZK/rok hudební ZK 7 dramatické ZK 5 taneční ZK 2 sportovní ZK 0 výtvarné ZK 5 keramické ZK 6 ostatní ZK 2 vzdělávací ZK 0 celkem ZK 27 - jediný relativně atraktivní z nabízených zájmových útvarů byl kroužek Tvorba komiksu vedený Jaroslavem Němečkem ml. synem tvůrce kreslených postaviček Čtyřlístek. Ostatní zájmové útvary de facto kopírovaly nabídku konkurenčních středisek či dalších středisek Domu dětí a mládeže hlavního města Prahy. Průměrná cena kroužku byla 1500 Kč/1 hod. týdně/školní rok. Kalkulace kroužků nebyla řádně spočítaná a mnoho kroužků bylo dotováno z jiných zdrojů původně určených pro podporu činností v jiných oblastech. Ubytování 2008: - Klub Klamovka disponuje ubytovacím střediskem přímo v jeho prostorách. Ubytovací prostory jsou řešeny formou čtyř větších pokojů se čtyřmi až dvanácti lůžky o celkové kapacitě 25 lůžek. Ubytovací prostory mají společné sociální zařízení a sprchy, rozdělené pro muže a ženy. Vybavení prostor je zastaralé s výjimkou WC. Viz tabulka na další straně. 5

7 měsíc leden 3 únor 8 březen 4 duben 5 květen 20 červen 32 červenec 2 srpen 4 září 18 říjen 65 listopad 23 prosinec 12 počet ubytovaných Vytíženost místností: Po analýze vytíženosti místností jsem zjistil, že zejména v dopoledních hodinách jsou místnosti téměř nevyužité. Nabídka výukových programů, díky kterým by bylo možné prostory vytížit, byla sice bohatá, leč pro potenciální zákazníky nepřiměřeně finančně náročná. Prostory byly nabízeny i k pronájmům, ale vzhledem k vybavením jednotlivých učeben bylo možné reálně uvažovat pouze o prostorách klubového sálu a víceúčelového sálu s parketovou podloží a zvukovou aparaturou. Přesto však výše pronájmu byla pro cílovou skupinu zákazníků (neziskové organizace) dost vysoká. Reálné využití prostor začínalo až kolem 13. hodiny a končilo v průměru kolem 18. hodiny, vyjma několika nárazových pronájmů či akcí a kromě využití klubového sálu k divadlům, koncertům, vernisážím či pronájmům. Tábory a výjezdy: Klub Klamovka nabízel pouze dva letní tábory, a to pokaždé zaměřené na divadlo. Dále proběhl příměstský tábor na téma Cesta kolem světa. Výjezdy a výlety v nabídce nebyly žádné. 6

8 2. 2. Subjektivní odhad pravděpodobnosti faktory ovlivňující chod a rozvoj střediska Faktory Poznámka Sektor volného času Rozvoj sektoru + Relativně volná ruka v řízení Vznik nových volnočasových činností ++ Nové možnosti Zánik (útlum) některých VČ činností - 1. Konkurence + Zvyšující se počty 2. Noví konkurenti + Vznik nových volnočasových institucí 3. Masivní vstup škol na trh VČ 0 Bílá kniha 4. Rivalita 0 5. Priority obce ve VČ + sport, kultura, soc. činnost 6. Finanční síla rodičů - až kolik jsou ochotni dát na VČ 7. Sektor surovin a materiálů Zdražování materiálů - 9. Zdražování vstupů - Ubytovny, půjčovné 10. Finančně nedostupný materiál Sektor lidských zdrojů Rozvoj dobrovolnictví Odchod kvalitních pracovníků Nová pracovní místa v SVČ + Marketing, propagace, fundraising 15. Zvyšování kvalifikace rekvalifikace Nízké platy - Nemožnost dát odměnu z příjmů 17. Rozvoj bc. a mgr. studia na VŠ Práce IZV, SVIS a IDM Zrušení civilní služby Sektor finačních zdrojů Snižování dotací od státu -- 7

9 22. Vlastní zdroje hospodářská činnost Vyhlašovatelé projektů a grantů Profesionální fundraising Hledání dalších finančních možností Finanční samostatnost Finanční zapojení obce Sektor cílových trhů a segmentů Úbytek potencionálních klientů 29. Snižující se porodnost Menší trh Nové cílové trhy + Minoritní skupiny obyvatelstva 32. Nové činnosti Technologicko-informační sektor Rozvoj informačních technologií Rozvoj Internetu a intranetu Rozvoj multimédií a DVD Internet do škol E Learning Automatizace Makroekonomický sektor Inflace HDP, ekonomický růst Nezaměstnanost Výška daní a jejich struktura Výdaje státního sektoru Státní finanční politika vůči VČ Státní sektor Konec autonomie SVČ - Rozhodování za ředitele 49. Přechod SVČ pod města 0 8

10 50. Snižování počtu pracovníků Slučování SVČ s jinými subjekty Pedagogický přístup ++ Více přímé výchovné činnosti 53. Útlum manažerského přístupu -- Odebrání příplatků za vedení 54. Vysoká administrativa Spokojenost s průměrem Přístup jako k sociálním službám Politický sektor Noví lidé na MÚ a magistrátech - Každé 4 roky 59. Ředitel SVČ = politická funkce -- Rozhodovat bude místní politika 60. Pracovníci SVČ zastupitelé, radní Politizace zařízení -- Pol. strany mají svoje SVČ 62. Vliv pověřených ( trojkových ) obcí Legislativní sektor Nárůst administrativy Vyhláška o přímé výchovné činnosti Použití vlast. příjmů na platy Školský zákon 0 Zařazení výukových programů 68. Zákon o mládeži Bílá kniha o mládeži Bílá kniha (MŠMT) Koncepce rozvoje lidských zdrojů Zákon o pedagogických pracovnících Zákon o krajských normativech Dobrovolnictví Vyhláška 75/ Chápu ohledně přímé výchovné práce 76. Sociokulturní sektor Životní styl ++ 9

11 78. Etika, morálka Hodnoty Trestná činnosti Drogová problematika Sociálně nepřizpůsobivý Ochrana životního prostředí Mezinárodní sektor Vstup do Evropské unie Nové možnosti Evropské granty + Operační programy EU 88. Mezinárodní výměny a spolupráce SVČ jako organizace Management SVČ Jiné formy řízení Lobing Marketing SVČ Public relations SVČ Zákaznický přístup Tvorba působivého image Tah na branku Konkurenceschopnost Využití nových trendů Mezinárodní vztahy Větší spolupráce mezi SVČ Vytvoření místa pracovníka pro SVČ Přerůstání regionu SVČ jako komunitní centrum + Křížků celkem

12 Dlouhodobé perspektivy: Sektor volného času: Díky poměrně volné ruce v řízení SVČ je možné tento sektor rozvíjet dle vlastního uvážení, ale po konzultaci se zástupcem ředitele pro pedagogiku. Díky ochotným a snaživým externistům a některým dynamickým pracovníkům se nabídka zájmových útvarů neustále rozšiřuje, což nám pomáhá oslovit širší spektrum veřejnosti. Útlum některých činností by pro naše SVČ byl sice nepříznivý, nikoli však zničující. Pokud jde o zvyšující se konkurenci, má na nás příznivý vliv, neboť jsme motivovaní k podávání vyššího výkonu a dalším strategickým krokům. Sektor surovin a materiálů: Faktory zdražování a menší dostupnosti materiálů jsou pro nás sice nepříznivé, ale nikoli zničující. Sektor lidských zdrojů: Rozvoj dobrovolnictví, nová pracovní místa a zvyšování kvalifikace jsou rozhodně faktory, které podpoří rozvoj SVČ, na druhé straně však díky nízkým platům hrozí odchod kvalifikovaných pracovníků. Sektor finančních zdrojů: Jednoznačně všechny uvedené faktory jsou velmi důležité pro náš další růst a rozvoj. Kromě snižujících se dotací od státu to by pro nás bylo v této situaci zničující. Jediným dalším krokem, který bych viděl jako reálný je začít Klub Klamovka opět provozovat jako večerní klub s programy k tomu určenými. Sektor cílových trhů a segmentů: Uvedený faktor snižující se porodnosti beru jako nerelevantní, neboť v současné době nás čeká babyboom. Ostatní faktory nám mohou jen přilepšit. Technologicko-informační sektor: Rozvoj informačních technologií, který podle mého názoru zasahuje i do internetu, intranetu, DVD a médií, rozhodně v rozvoji SVČ pomáhá. Kromě toho, že usnadňují a zrychlují práci (ačkoli někteří dříve narození pracovníci mají s jejich využitím problémy), pomáhají při dalších nutnostech, jako je monitoring, PR apod. 11

13 Makroekonomický sektor: Optimisticky vidím podporu státu, ale všechny ostatní uvedené faktory budou velkým problémem. A tím největším pak nezaměstnanost, kdy rodiče nebudou mít dostatek finančních prostředků k podpoře svých ratolestí v jejich volném čase. Státní sektor: Pokud jde o státní sektor, obávám se, že mnozí pedagogové volného času už nejsou pedagogové, leč lidé, kteří řídí své oddělení spíše dohledem papírovým, nežli osobním. Tím se vzdalují svému poslání vyplývajícímu z jejich náplně práce, což je vychovávat, vést, harmonicky rozvíjet osobnost dítěte po všech stránkách a podobně. Dle mého názoru by všichni interní pedagogové měli mít o pár hodin přímě výchovné práce navíc. Možné debaty o snížení počtu pracovních míst zřejmě v souvislosti spokojení se s průměrem hodnotím jako naprosto zničující s ohledem na kvalitu poskytovaných služeb. Politický sektor: Pokud se snad někdy stane, že politika začne ovlivňovat volnočasové aktivity domečků, obávám se, že to bude krok o více než dvě desítky let zpátky, do dob SSM a Pionýru. V tomto ohledu je mi jedno, zda by se jednalo levicově či pravicově orientovanou politiku. Legislativní sektor: Alternativa použití vlastních příjmů na platy zaměstnanců by v současné době měla velice negativní následky. Vzhledem k stávající situaci, kdy si rodiče zvykli, že kroužky jsou z velké části dotované, obávám se, že zdražení veškerých činností, které by nutně nastalo, povede k nezájmu rodičů, a tím k postupnému zániku SVČ. Možnou alternativou je změna školského zákona, kde by bylo umožněno v prostorách školského zařízení na akcích typu divadelní představení, hudební koncerty či vernisáže (k čemuž je Klub Klamovka určený) podávat alkoholické nápoje. Tím by se tržby mnohonásobně zvýšily a dalo by se mluvit o úhradě platů z vlastních příjmů. Nejsem odborníkem, ale myslím si, že pokud se jedná o zákon č. 179/2006 Sb., o ověřování a uznávání výsledků dalšího vzdělávání a o změně některých zákonů konkrétně o změnu zákona o pedagogických pracovnících, domnívám se, že část c hlavy čtvrté 32 poměrně 12

14 komplikuje situaci na SVČ. Uveďme příklad: Pedagogický pracovník vystudoval v roce 1999 Střední pedagogickou školu, obor PEDAGOGIKA VOLNÉHO ČASU. Celé čtyři roky se učil/a, jak pracovat v Domě dětí a mládeže nebo v Domově mládeže či Družině a Školním Klubu. Jako okrajovou náplň praxe většinou využívá MŠ. Studium zdárně dokončí a plný/á chuti do práce letí směr nejbližšímu DDM. Tam ho/jí zaměstnají, pracuje velice dobře, ředitel/ka je spokojen. Může se však stát, že se z nějakého důvodu (třeba se vdá či ožení) odstěhuje na druhou stranu republiky. Tam se naskytne příležitost pracovat v DDM. Tamnímu řediteli/ředitelce se nezdá její/jeho vzdělání. Požaduje vysokoškolské vzdělání, protože podle ní nemá na práci v DDM dostatečnou kvalifikaci. A má vlastně pravdu, protože jak praví část c, fyzická osoba, která nesplňuje předpoklad dle 3, odst. 1 písm. b, může vykonávat přímou pedagogickou činnost po nabytí účinnosti tohoto zákona, jestliže vysoké školy pro výuku odborných předmětů ve střední nebo vyšší odborné škole neumožňují přístup k dalšímu vysokoškolskému vzdělání v akreditovaném studijním programu příslušného studijního oboru; v tomto případě je postačující získání nevyššího dosažitelného vzdělání v příslušném oboru. To znamená, že střední pedagogická škola je jí/jemu v dané oblasti k ničemu a je zde jediná varianta znovu studovat. Tedy, pokud jí/mu není padesát a pokud se nevěnovala minimálně patnáct let činnosti v témže oboru. Podle mého názoru zde chybí centrálně nastavený systém, který by toto řešil. Sociokulturní sektor: U nás vidím největší potíž v drogové problematice a trestné činnosti. Klub Klamovka se nachází v poměrně rizikovém zóně a útoky podobných výtržníků nejsou v okolí ojedinělou záležitostí. Rodiče by mohli snadno získat pocit, že není bezpečné je posílat zrovna k nám. Mezinárodní sektor: Pro nás jednoznačně důležitý faktor. Nové možnosti využití EU se jen hrnou a ESF pomáhají organizaci v nejrůznějších projektech jako další vzdělávání, rekvalifikace či aplikace nových technologií (fotovoltaika, tepelná čerpadla apod.). Mezinárodní výměny mládeže bychom rádi nabízeli již v nejbližším roce. 13

15 SVČ jako organizace: Myslím si, že DDM hl. m. Prahy je dynamickou a rozvíjející se organizací. Management se snaží jít s dobou a využívat nových trendů v rámci volnočasových aktivit (v našem případě nahrávací studio, vybavené zkušebny pro kapely, dostatečné technické zázemí pro další nejrůznější činnosti jako videostřižna a škola animovaného filmu pomocí nejen počítačových technologií apod ) Jediné, čeho se do budoucna obávám je jiná forma zřízení a s tím spojený lobbing. Dále jsou jednoznačně důležité faktory jako PR, tah na branku, jít s dobou a novými trendy, zákaznický přístup a konkurenceschopnost. Zdroj: MOODLE, úkoly, definice poslání Poslání: Dům dětí a mládeže hlavního města Prahy jako takový má společné poslání pro všechny jeho střediska. Každé takové středisko je však něčím jedinečné, specifické. Je proto pochopitelné, že např. Stanice přírodovědců, která se zaměřuje na biologii a přírodní vědy obecně nebude mít stejné poslání jako Klub Klamovka, který je kulturním střediskem. K definici poslání bylo nutné učinit několik kroků. Prvním krokem musela být nutně porada střediska, která měla jediný cíl dohodnout se na skutečnosti, že Klub Klamovka nutně potřebuje definovat vlastní poslání. Na poradě střediska jsme si položili klíčové otázky, na jejichž základě jsme snadno směřovali k definici samotného poslání organizace. Co a jakým způsobem jsme dosud dělali: Vytvořili jsme zázemí pro divadelní soubory, hudební skupiny a zájemce o kulturní aktivity. Dostali jsme se do povědomí hudebních a divadelních spolků po celé republice. Máme jasnou vizi, kam se hodláme ubírat v dalších dvou letech. Co chceme změnit: Přístup některých pedagogů; Ekonomickou situaci; Dramaturgii večerních programů; Nabídku příležitostných činností; PR; Foundrising; 14

16 Jakou organizací se chceme stát: Dynamickou stále se rozvíjející s dobrým jménem nejen po Praze, ale po celé ČR, ideálně i v Evropě. Vyhledávanou pro atraktivní nabídky činností; Organizací ekonomicky nezávislou na státních příspěvcích; Jaké produkty nabízíme: Převážně výuku na hudební nástroje, výuku výtvarných technik a různých tanečních a kejklířských dovedností; Nabízíme možnost pronájmu perfektně technicky vybavených prostor pro semináře, taneční a hudební workshopy, valné hromady, koncerty a divadelní představení; Nabízíme též ubytování za nízké ceny blízko centra Prahy; Jaké máme jedinečné zdroje (lidské, fyzické, finanční, nehmotné): Některé mladé a snaživé pracovníky s dobrými nápady; Poměrně málo nemocný kolektiv; Finanční zdroje by mohly být lepší v budoucnu doufáme ve zvýšení příjmů za výjezdní akce a pronájmy; Máme know-how, které Klub Klamovka drží nad vodou již přes deset let. Víme kam se obrátit s klubovým programem a s pomocí při akcích; Jaké potřeby klientů mají být uspokojeny: Výuka hry na hudební nástroj, výuka výtvarných technik, bezpečné, kvalitní a plnohodnotné využití volného času dětí, poskytovat nabídku výjezdních akcí a táborů s kvalitní náplní a zázemím. Jaký celospolečenský problém pomáháme řešit: Napomáháme k rozvoji multikulturní výchovy; Poskytujeme nabídku výukových programů a seminářů zaměřených na šikanu, rasismus a problematiku náboženských sekt. Zdroj: MOODLE, poslání Po zodpovězení těchto otázek jsme mohli přikročit k úkolům, při jejichž plnění bylo možné trvale udržet poslání organizace a posléze definovat poslání jako takové. 15

17 Poslání organizace Poslání Charakteristika 1. Vytváříme podmínky pro existenci a rozvoj amatérských hudebních skupin, divadelních spolků, výtvarníků, tanečníků a celkově se snažíme vést děti, mládež a dospělí k aktivnímu zájmu o kulturu. 2. Držíme si jméno kolébky kvalitního bigbeatu a divadla. 3. Připravujeme mládež na umělecké VŠ, jsme konzultačním střediskem. Úkol 1. I nadále zajistit minimálně tak profesionální lektory jako teď, udržet úplaty na uzdě - tím zajistit přístupnost aktivit široké veřejnosti - tím pádem se zaměřit na foundrising a získat finance z dalších alternativních zdrojů. 2. I nadále si uvědomovat zodpovědnost za udržení dobrého jména Klamovky. 3. Naráží na úkol č. 1 - zejména nadále zajistit profesionální lektory a zároveň udržet úplaty na uzdě. 4. Zajišťujeme příležitostnou činnosti jako tábory s divadelním, hudebním či jiným uměleckým zaměřením. 4. Nezkostnatět a stále zvyšovat úroveň výjezdních akcí - udržet a rozšířit dynamický kolektiv lidí. Definice poslání: 1. Vytváříme podmínky pro existenci a rozvoj amatérských hudebních skupin, divadelních spolků, výtvarníků, tanečníků a celkově se snažíme vést děti, mládež a dospělé k aktivnímu zájmu o kulturu. 2. Držíme si jméno kolébky kvalitní hudební produkce a divadla. 3. Připravujeme mládež na umělecké VŠ, jsme konzultačním střediskem. 4. Zajišťujeme příležitostnou činnosti jako tábory s divadelním, hudebním či jiným uměleckým zaměřením. 5. Zajišťujeme odborné semináře a výukové programy řešící celospolečenská problematická témata. 16

18 2. 4. Zákazníci: Poté, co jsme úspěšně definovali poslání a úkoly, bylo třeba zaměřit se na zákazníky. Na to bylo třeba znovu se sejít a na poradě střediska si tuto práci se zákazníky navzájem přiblížit a vymyslet strategii jak na to. Na poradě střediska jsme definovali zásady, na kterých bychom měli při práci se zákazníky stavět: Nadstandard je standard. Snažíme se o to, aby naše produkty a služby byly jiné než u ostatních. Zákazníci, stejně jako srdce, jdou tam, kde si jich váží. Našim zákazníkům dáváme vždy něco navíc. Klientský přístup je cesta k prosperitě. Jakmile jsme měli definovány zásady, bylo třeba přistoupit k určení klíčových zákazníků. Zdroj: MOODLE, zákazníci Zákazník Jeho očekávání od SVČ 1. Dítě Zábavné, atraktivní kroužky Nová poznání v oblasti jejich zájmů Nová kamarádství Přátelské prostředí Nuda nemá šanci 2. Zřizovatel Splněná veškerá agenda Stálý ekonomický vzestup Efektivní propagace zřizovatele Plnění předepsaných úkolů Udržení dobrého jména 3. Donátoři Efektivní propagace donátora 17

19 Udržet si zájem veřejnosti Být IN Být spolehlivým partnerem Nabízet vždy něco víc 4. Rodiče Nabízet atraktivní činnosti za atraktivní ceny Nabízet vždy něco navíc Být spolehlivými partnery Bezpečné zázemí pro děti Zábavné využití volného času 5. Místní komunita Zázemí pro divadelní a hudební projekty Dostupnost služeb SVČ je partner pro jeho volný čas SVČ poskytne otevřený klub vstup kdykoli Možnost prezentovat své projekty veřejně 6. Dospělí Kvalitní vzdělávací akce Profesionální přístup Příznivé ceny za pronájmy prostor Pestrá nabídka večerních kulturních programů Příjemné posezení v klubu Po zodpovězení těchto otázek bylo nutné vymyslet mechanismus, na jehož základě bychom mohli nabídku na míru přizpůsobit klíčovým skupinám zákazníků. Vznikla proto anketa, na jejímž výstupu budou jasně definovány okruhy jejich zájmů a zájmů dětí. Na tomto základě 18

20 pak vytvoříme nabídku pravidelné zájmové činnosti, příležitostné zájmové činnosti, nabídku kulturních akcí, nabídku výjezdních akcí, táborů a specifických výukových programů a nabídku doplňkových služeb. Anketa Anketa je orientovaná na potenciální zákazníky klubu (především rodiče) a snaží se zachytit jejich potřeby a zájmy. Metodu multiple choice volíme, protože se zdá být pro respondenty méně náročná, což vybízí, podobně jako poměrně nízký počet otázek, k větší ochotě odpovídat. První tři otázky jsou orientovány na oblast zájmových útvarů. První otázkou se snažíme zjistit, které faktory skutečně nejvíce ovlivňují výběr zájmového útvaru. Respondentům nabízíme výběr tří z nich, aby se tak selektovaly ty nejdůležitější. Druhá otázka by nám měla osvětlit, do jakých oblastí je vhodné směřovat reklamu. Třetí otázkou se snažíme zjistit možnosti zvyšování cen již zaběhlých zájmových útvarů v následujícím roce. Čtvrtou otázkou se pokoušíme zachytit možnosti využití kavárny skupinou rodičů nebo přímo účastníků zájmového vzdělávání. Pátá otázka se dotýká klubových večerů, tedy divadel, koncertů a výstav. Snažíme se zjistit, jací jsou možní zákazníci takových akcí, např. jestli hledají pouze v lokalitě svého bydliště, jsou-li ochotni zkoušet něco nového nebo navštěvují pouze jimi oblíbené akce apod. Otázky č. 6 a 7 se zaměřují na táborové aktivity. První z nich monitoruje hloubku zájmu o jednotlivé programové oblasti, jako je hudba, výtvarné umění, outdoor, divadlo, příroda apod. Druhá z nich se, podobně jako u zájmových útvarů, snaží zachytit kritéria, která jsou při výběru tábora pro rodiče podstatná. Osmá otázka se zabývá oblastí předškolního vzdělávání a znovu monitoruje faktory, které jsou pro rodiče při výběru školky podstatné. Otázka devátá má pomoci při tvorbě a výběru konkrétních výukových programů. Protože o této oblasti činnosti středisek volného času veřejnost často mnoho neví, uvádíme v závorce některé situace, které podstatu výukových programu osvětlují. Respondenty pak žádáme o výběr těch tematických oblastí, které se jim zdají být nejdůležitější. 19

21 Anketní otázky Vaše věková skupina: a více 1. Vyberte tři oblasti, které jsou pro vás při výběru zájmového kroužku nejdůležitější? a) předchozí zkušenosti s danou organizací/pedagogem b) cena c) náplň/program d) doporučení od přátel e) den a čas konání kroužku f) vzdálenost od vašeho bydliště g) další: 2. Vybíráte-li zájmový kroužek: a) hledáte jako první informace na internetu b) vybíráte z nabídky DDM, klubu nebo jiné organizace v blízkosti vašeho bydliště c) dáte na doporučení známých/školy apod. d) dáte na reklamu v dopravních prostředcích, novinách apod. e) další: 3. Pokud jste vy/vaše dítě s kroužkem v daném roce spokojeni, přihlásíte se/své dítě v příštím roce i v případě, že je cena kroužku vyšší? a) ano, i při zdražení vyšším než 500 Kč b) ano, při zdražení do 500 Kč c) ano, při zdražení do 300 Kč d) ne 4. Využil/a byste při svém kontaktu s DDM např. kavárnu, kantýnu, občerstvení (čekáteli na dítě, kterému zrovna probíhá kroužek; sám/sama čekáte na kroužek atd.)? a) ano b) ne 5. Chcete-li navštívit koncert, výstavu nebo divadelní představení, zaujme vás: a) pouze osvědčený interpret, divadelní soubor, autor apod. b) akce, která se koná v blízkosti vašeho bydliště c) cena d) jakákoli akce, vypadá-li pro vás zajímavě (plakát, program apod.) e) podobné akce nenavštěvujete 6. Jaký druh táborového programu upřednostňujete? a) hudební zaměření b) divadelní zaměření 20

22 c) výtvarné zaměření d) outdoor a horolezectví e) aktivity v přírodě, dobrodružství f) další jaký:. 7. Zakroužkujte tři kritéria, která jsou pro vás při výběru tábora rozhodující: a) lokalita b) cena c) ubytování d) náplň, program e) termín f) předchozí zkušenost s pořadatelem g) další kritéria jaká:. 8. Vyberte dva faktory, které pro vás jsou/by byly při výběru školky nejdůležitější: a) lokalita b) nižší cena oproti soukromým školkám c) individuální přístup v malé skupině dětí d) program (jazykové, výtvarné a jiné programy) e) doporučení f) další faktory jaké:. 9. Které oblasti je podle vašeho názoru nutné rozvíjet v mimoškolních výukových programech (např. protože je na ně ve škole málo prostoru; protože je z nějakého důvodu vhodnější zabývat se daným problém mimo školní lavice; protože ve škole není na danou problematiku odborník apod.)? a) šikana b) drogy c) hudba a její vnímání d) rétorika a komunikace e) výtvarné umění a jeho vnímání f) dramatická výchova g) další jaké: Analýza SWOT Jak známe, analýza SWOT je jednoduchou technikou pro úspěšný a trvalý rozvoj organizace. V tuto fázi bylo nutné ukázat na silné a slabé stránky organizace. 21

23 Silné stránky 1.Dobrý ředitel Slabé stránky 1.Občas zkostnatělost 2.Mladý, dynamický, kvalitní kolektiv 3.Spousta dobrých nápadů 4.Podpora zřizovatele 5.Zázemí, prostředky, vybavení Dobré jméno, historie Kvalitní nabízené činnosti Podpora vedení 6.Spolupráce s ostatními organizacemi dobrého jména a věhlasu na mezinárodní úrovni 7.Důvěra ze strany lidí Podpora městské části - festivaly SWOT Příležitosti Hrozby 2.Místy nechuť improvizovat, jít do něčeho nového, zkusit štěstí 3.Nezodpovědnost, neplnění povinností Ekonomický propad 4.Neschopnost dostatečně využít všech prostor Despekt vůči nadřízenému, slabá komunikace 5.Nechuť udělat něco navíc ve vlastním volném čase pro dobro organizace do budoucna 6.Nechávání věcí na poslední chvíli 1.Rozšíření aktivit (cílové skupiny, oblasti činností) 7.Spolupráce s dalšími organizacemi 3.Sledování trendů Další vzdělávání pracovníků Vyplnění prázdného místa na trhu 4.Mezinárodní spolupráce Výměna zkušeností 6.Využít dynamičnosti mladého kolektivu, zefektivnit práci 1.Finanční krize 2.Nezodpovědnost pracovníků Nedostatečná podpora vedení 3.Demotivace pedagogických pracovníků Tlak komerčních SVČ, agentur 4.Nedostatek času ke zpracování agendy, příprav Neodhadnutí velkého sousta Ztráta dobrého jména a důvěry díky zpackaným akcím 2.Monitorovat situaci v jiných SVČ reagovat, přizpůsobit se, být lepší a napřed 5.Trestná činnost Burn out 22

24 Slabé stránky Silné stránky 5.Časté řešitelské porady Zrušení SVČ 6.Úbytek klientů 7.Změna financování, odvolání ředitele Příleţitosti Kvadrant II Kvadrant I Kvadrant III Kvadrant IV Hrozby Zdroj: MOODLE, chyby v koncepci, analýza SWOT Nejvhodnější strategie pro naši organizaci bude tedy forma EXPANZE příležitosti. 23

25 2. 6. VIZE Na základě dosavadních výstupů bylo možné stanovit vizi organizace. Tvorba vize, jakožto dlouhodobý záměr, kam má organizace v nejbližších třech až pěti letech směřovat, byl další zásadní krok v tvorbě strategického plánu. Podle všech dosavadních ukazatelů Klub Klamovka neměl jasně stanovenou vizi ani plán, tudíž lze očekávat, že plnění těchto úkolů nebude snadné. Charakteristika Rok Úkol Poslání Prioritní činnosti Klub žije a je atraktivní pro pražské i mimopražské hudební skupiny a divadelní spolky. Klub Klamovka úzce spolupracuje s Anifestem a organizuje mezinárodní přehlídky amatérského animovaného filmu. Divadelní kavárna prosperuje. Realizujeme evropské výměny mládeže a projekt EDIE je plném proudu. Jejich počty: ročně Koncerty 2x do týdne ZÚ 6 Rozšíření působnosti městské části 6, 7, 9 a 13, dále celá ČR ve specifických projektech 2. Evropské výměny 5 EDIE 2 akce, 8 účastníků Počty klientů: Pravidelná činnost 250 Příležitostné aktivity průměr 80 na akci Počet objektů: 1 Počet poboček 1 Počet interních pracovníků 4 Počet externích pracovníků 12 Počet dobrovolníků 5 Potřeba financí ,- ročně bez mezd Jiné: máme podporu zřizovatele Zvýšit efektivitu Klubu (koncerty) úzce komunikovat s PR ICM, otevřít nové atraktivní ZÚ v závislosti na nově vznikajících trendech, zvýšit povědomí o organizaci otevřeněji komunikovat s veřejností formou častějších neformálních setkání v prostorách divadelní kavárny, rozšířit působnost na celou Prahu i mimo ní pomocí specifických projektů outdoorové netradiční tábory, kurzy animovaného filmu pro děti, dorost i dospělí, atraktivní výukové programy pro školy, atraktivní výtvarné dílny pro veřejnost. Každé pololetí zpracovat analýzu změn. Neustále udržovat komunikaci se zřizovatelem a udržet si u něj dobrý kredit. Udržet dobré vztahy s národní centrálou EDIE a ČNA, realizovat akce pod jejich záštitou. 24

26 Zdroj: MOODLE,vize Definice nejdůležitějších oblastí činností Pro úspěšný a trvalý rozvoj Klubu Klamovka bylo nutné vytipovat nejdůležitější oblasti činností, na kterých lze v dalších letech stavět a na kterých musí tým pracovat. Těch je jen pár a po tvorbě vize bývá obtížné je jasně definovat. Protože celý proces přípravy na změnu jsem rozplánoval do několika týdnů, nebyl nakonec problém tyto oblasti přesně pojmenovat a přiřadit k nim úkoly. 1. Hudební a divadelní Klub - rozvíjet, postupně vybavit moderní technologií, neustále rozvíjet PR, šířit dobré jméno po ČR, poskytovat zejména mladým začínajícím muzikantům, divadelníkům a výtvarníkům. 2. Pravidelná zájmová činnost - neustále udržovat atraktivitu, monitorovat změny potřeb, zaměřit se na věkovou kategorii let 3. Příležitostná činnost - akce musí být atraktivní, kopírovat požadavky veřejnosti, vždy nabízet něco navíc a být jedineční 4. Výukové programy - nesklouznout k jiným programům, než ke kterým Klamovka inklinuje 5. Ubytování - poskytovat kvalitní ubytování blízko centra Prahy, nabízet programové víkendy pro školy z ČR 6. EDIE - udržet spolupráci s EDIE 25

27 Strategické cíle Váha navýšit počet účastníku v zájm. prav. činnosti na 250 Navýšit prům.počet úč. na příl. činnosti na 80 Udržet si dobrou náladu v ped. kolekt. a chuť prac. na TRS Udržet si přízeň veřejnosti Udržet si dobré jméno u zřizovatele Vyrovnat rozpočet Expandovat na repub. úrovni Rozvíjet zájem o vystoupení v klubu Vzbudit zájem o nahrávací studio Metoda QFD Zdroj: MOODLE, strategické cíle, metoda QFD Quality Function Deployment Metoda QFD slouží k porovnání požadavků a představ klientů organizace a cílů organizace. Jde o transformaci požadavků a přání našich klientů do cílů organizace, které by měly reflektovat tzv. klientský přístup. Jednoduše řečeno, pomáhá správně navrhnout správné strategické cíle pro správné cílové skupiny. Požadavky klientů organizace Zábavné, atraktivní kroužky Nová poznání v oblasti jejich zájmů Nová kamarádství Přátelské prostředí Nuda nemá šanci Nabízet atraktivní činnosti za atraktivní ceny Nabízet vždy něco navíc Být spolehlivými partnery Bezpečné zázemí pro děti Zábavné využití volného času Kvalitní vzdělávací akce Profesionální přístup Příznivé ceny za pronájmy prostor Efektivní propagace zřizovatele Být IN Zázemí pro divadelní a hudební projekty

28 Příznivé ceny za pronájmy prostor Součet bodů Vážené skóre: body x váha Pořadí Tvorba funkční struktury Podstata organizační struktury je v usnadňování činností, kterými se má dosáhnout vytyčených cílů. Základním prvkem organizační struktury je pracovní činnost. Je to tedy především obsah a sled činností, co určuje organizační strukturu. Organizační strukturu je možné považovat za nástroj, který slouží ke koordinaci a řízení členů instituce. Bez organizační struktury, díky které vznikají organizační útvary, by nebylo možné efektivně řídit. Každý manažer je schopný uřídit pouze omezený počet osob. Při tvorbě funkční organizační struktury jsem musel brát v potaz zejména faktory ovlivňující podobu organizační struktury. Základními faktory, které ovlivňují podobu organizační struktury, jsou požadavky okolí instituce, cíle instituce, metody a techniky práce, velikost instituce, kvalifikace zaměstnanců a stáří instituce. Organizační uspořádání dané instituce musí samozřejmě umožňovat efektivní realizaci činností. Maximální využití znalostí a dovedností pracovníků, maximální využití strojů a zařízení, jednoduchá koordinace a kontrola, minimální informační cesty mezi útvary a minimální čas na produkci konečného výsledku jsou nejdůležitějšími faktory ovlivňující efektivnost organizačního uspořádání. Při tvorbě funkční struktury Klubu Klamovka jsem přihlížel ke všem těmto faktům. 27

29 2. 9. Strategický plán Poslední fází přípravy Klubu Klamovka na změnu byla tvorba strategického plánu. Celý strategický plán je v příloze a jsou v něm použity matice, metody a tabulky z předchozích analýz. V každém případě jsem čerpal z MOODLE, studijní materiály, strategický management. 28

30 3. Průběh změny I přesto že jsem se snažil všechny přípravy na změnu konzultovat se zaměstnanci a i přesto že jsem byl chvílemi přesvědčen, že s plánem změny souhlasí, mi bylo jasné, že změna na středisku v rozsahu, ve kterém ji plánuji, bude zásadní a pro delší dobu neměnná, a protože jsem též předpokládal, že ne všichni pracovníci jak z řad interních zaměstnanců, tak z řad externích zaměstnanců jsou s tak rozsáhlou změnou ztotožněni a dokážou si představit, jaký dopad to bude mít na jejich pracovní náplň a pracovní úsilí, musel jsem vymyslet plán, jak je na tyto skutečnosti, pokud možno co nejcitlivěji, připravit. Proto jsme se znovu sešli a prošli strategický plán bod po bodu, abych se ubezpečil, že opravdu všichni zaměstnanci vědí, oč mi jde a kam bude Klub Klamovka v příštích letech směřovat Porada ke strategickému plánu a rozdělení úkolů Porada ke strategickému plánu byla poměrně dlouhá a opravdu každý zaměstnanec se znovu vyjádřil k některým bodům. Nejvíce diskutovaným tématem se stala otázka ohledně výukových programů zaměřených na dramatickou výchovu. Ty v minulém období připravovala pracovnice, která měla sice s přípravou takových programů bohaté zkušenosti, ale o finanční politice v takovéto věci nevěděla téměř nic. Další komplikací bylo její přesvědčení, že jedině ona může takovýto typ programů připravovat, protože je vystudovaná pedagožka se zaměřením na dramatickou výchovu, a nechtěla tak připustit, že by se v tomto ohledu stala konzultantkou a že by finanční politiku, která byla programy úzce provázaná, protože prakticky veškeré programy vedly profesionální divadelní spolky na toto zaměřené, by nechala na někom jiném. Po delší rozpravě jsme sestavily tým, který do týdne připraví novou nabídku programů a předloží kalkulaci. Programy by měly vést i interní pedagogové a to tak, aby byl využit jejich profesní potenciál v té či oné oblasti jejich zaměření. Dále byly vytvořeny pracovní týmy ohledně vedení pravidelné činnosti, přípravy akcí a vedení hudebního a divadelního klubu Koncepce personální politiky a personální strategie, kritéria odměn pracovníků V první řadě jsem určil deset faktorů v mé organizaci (personální strategii), které jsem zvolil pro zvýšení efektivity a výkonnosti při řízení týmu. - schopný vedoucí s lidským přístupem - vhodné pracovní prostředí 29

31 - příjemný, komunikativní kolektiv - dostatečné finanční ohodnocení - dostatečné jiné ohodnocení - rychlé dopravní spojení na pracoviště - existence spolehlivého a funkčního hodnotícího systému - dostatečné materiální vybavení - pracovníci organizace se těší do práce - pracovníci jsou ztotožněni se strategií organizace a jdou za společným cílem Následovalo zpracování personální strategie Klubu Klamovka: - zaměstnávat pouze schopné pracovníky s dostatečnými zkušenostmi - výběrová řízení neuspěchat, nenechat se přitlačit ke zdi z časových či jiných důvodů - využívat potenciálu externistů a udržet si jejich zájem o spolupráci na určité bázi dobrovolnosti - zpracovávat analýzy personálních změn na pracovišti a zjišťovat jejich důvody - minimalizovat fluktuaci, trvale zajišťovat vhodné pracovní podmínky - pravidelně pořádat řešitelské porady a využívat brainstorming - poskytovat zaměstnanecké výhody např. financování vzdělávání, stravenky, příspěvky na dovolenou apod. - vést knihu připomínek pro rodiče i externisty, každý měsíc řešit na poradě - přesvědčovat, motivovat, přesvědčovat jak internisty, tak externisty - držet se zpracované metodiky práce s externisty, připomínkovat jí - navzájem se navštěvovat na kroužcích a učit se od sebe - zajistit, aby pracovní náplně korespondovaly s kompetencemi jednotlivých pracovníků - dvakrát do roka se neformálně sejít (firemní večírek) Dále jsem zpracoval personální politiku v závislosti na porozumění strategickému plánu. Faktor: - pracovníci jsou ztotožněni se strategickým plánem organizace a jdou za společným cílem 30

32 Rozbor: - na strategickém plánu pracoval celý tým. Ke každému bodu se měli možnost několikrát vyjádřit, žádný nápad nebyl smeten ze stolu, s každým nápadem se opakovaně pracovalo a pracuje. - k plnění dílčích strategických cílů mají pedagogové k dispozici vše, co koresponduje s potřebami jejich úspěšného dosažení přiměřené množství financí, své pracovní místo si mohou uzpůsobit dle své rozvahy, na jejich popud se pořádají krátké porady vedené jimi samotnými. - snažím se vytvářet příjemné klima na pracovišti = všichni mohou kdykoli s čímkoli přijít, nebudou odmítnuti. Nemusí se obávat přiznat selhání, nic se neřeší represivně, vždy se snažíme na konkrétním neúspěchu vidět i pozitivum, poučení a hledat východisko. - předávání informací - benefity Na veškerých změnách se pracovníci mají možnost podílet, připomínkovat je a navrhovat úpravy či další postupy Pak jsem přistoupil k sestavení koncepce personální politiky v závislosti na momentálních potřebách zaměstnanců. Potřeby týmu: - kvalitní materiální vybavení - dostatečné - kvalitní pracovní prostředí PC, nový nábytek, pohodlnější pracovní židle - lidský přístup vedení bez připomínek - dostatečné finanční ohodnocení bez připomínek - motivace častější slovní pochvaly, bližší přístup k externistům - prostor k seberealizaci bez připomínek Co mohu poskytnout: - PC - na jaře nové kancelářské židle 31

33 - častěji chválit zaměstnance Po sestavení personální strategie koncepce personální politiky bylo nutné vymyslet jasné mechanismy odměňování pracovníků. Bylo tedy nutné určit jasná kritéria: - pracovní docházka - spolehlivost - ochota - lidský přístup - komunikativnost - schopnost nabídnout něco navíc - loajalita - zodpovědnost - úroveň plnění pracovních úkolů - schopnost přinést organizaci něco nového, rozvíjejícího - nápady Kromě těchto faktorů od lidí očekávám: Profesionalita Jsme spolehlivým partnerem pro naše klienty (vnitřní i vnější) i partnery. Je na nás spolehnutí neslibujeme nemožné, ale když něco slíbíme, tak držíme slovo. Rychlost Rychlost je pro nás standardem a normou. Je to pro nás cesta k našim vizím a našim klientům, kde umíme rychle reagovat na nové potřeby a přání našich klientů. Flexibilitu Flexibilita je pro nás nutností. Konvence, rutina, přebujelá administrativa a byrokracie nesmí snížit naši schopnost splnit nové potřeby našich klientů. Na naší cestě za vizí hledáme možnosti jak to či ono udělat, ne výmluvy, proč to nejde. Zdroj: MOODLE, řízení lidských zdrojů 32

34 3. 3. Tvorba nové atraktivní nabídky činností Tvorba nabídky pravidelné zájmové činnosti V tuto fázi bylo nutné detailněji se zaměřit na konkurenční Domy dětí a mládeže a kulturních klubů po Praze a na jejich nabídky činností. Byl vytvořen pracovní tým, který sledoval nabídky v jednotlivých oblastech: - hudební - dramatická - výtvarná - literární - sportovní - jazyková - jiná Praha 5 oblast počet ZK hudební 118 dramatická 89 výtvarná 97 sportovní 89 jazyková 90 literární 4 jiná let 6-10 let let let let nad 18 let celkem

35 Nová nabídka zájmových útvarů: Typy ZK/rok hudební ZK 9 13 dramatické ZK 2 7 taneční ZK 2 0 sportovní ZK 0 3 výtvarné ZK 2 3 keramické ZK 2 6 ostatní ZK 5 6 vzdělávací ZK 2 3 celkem ZK Tvorba nabídky příležitostných akcí V závislosti na tomto výstupu a výstupu ankety popsané v části 3. Zákazníci, byla zpracována nová nabídka zájmových útvarů. Vzhledem ke skutečnosti, že disponujeme velice kvalitními externisty v jednotlivých oborech, personální zajištění je vyřešeno. Při tvorbě nabídky příležitostných akcí jsem využil zejména ankety, ze které pro nás vyšly zásadní informace. Zjistil jsem, že minimálně jeden interní pedagog je specialistou na staré rukodělné práce jako např. předení nebo sochařství. V rámci nabídky jednotlivých akcí počítám s workshopy na tato témata. Stejně tak počítám s workshopy animovaného filmu, které povedou zkušení lektoři ANIFESTU z FAMU. S těmito lektory jsem navázal spolupráci nejprve při návštěvě Ozvěn ANIFESTU v Teplicích, kde jsme se domluvili na spolupráci ohledně pořádání dalšího ročníku ANIFESTU. Dalším střediskem pro ANIFEST se stala Klamovka. Po úspěšném festivalu jsme se dohodli na další spolupráci ohledně školy animovaného filmu. O hudební ani sportovní tábory nebyl zájem, tudíž je pro následující období v nabídce vynechám a zaměřím se na potenciálně atraktivní oblasti zájmu. Rozhodl jsem se využít svých kontaktů na Horské službě ČR v Krkonoších. Více v samostatné kapitole tábory. Další specifikum a v jisté míře novota je pořádání hudebních a divadelních festivalů. Jedná se o celkem čtyři akce, kde se kromě jiného již tradičně počítá se zahájením a ukončením klubové sezóny formou hudebně-divadelních festivalů - Klamfest a ČervEND. Další dva festivaly: Adventní zastavení a Co se za rok urodilo jsou přehlídkami činnosti zájmových skupin i jednotlivců, na 34

36 kterých se rodiče i veřejnost seznamují s výsledky zájmové činnosti (divadlo, hry na hudební nástroje, recitace, prezentace, tvůrčí psaní, pantomima, keramika a výtvarná tvorba). Projekt Divadelní Klamovka jedná se o divadelní představení, na jehož vzniku se podílí účastníci různých zájmových útvarů Klubu Klamovka - dramatický, výtvarný a hudební zájmový útvar. V rámci projektu probíhá výroba kostýmů, plakátů, dekorací, komponuje se hudba a zkouší se hra. Výsledkem je společné dílo, jež se představí formou živého vystoupení v Klubu Klamovka a v případě kladného ohlasu i v dalších divadelních klubech, nejen po Praze. Pro kompletní organizační zajištění kvalitního festivalu, který bude probíhat souběžně na více scénách je nutná jednak velká propagace (spoty v rádiích, FAN, plakáty, letáky ) a jednak dostatečné technické zajištění (aparatura, osvětlení, venkovní pódium apod.) Podařilo se mi z grantového programu získat ,- Kč na pódium a v příštím roce počítám s jeho zastřešením za cca Kč,-. oblast počet akcí ročně výlety jednodenní 4 48 výlety víkendové 2 24 akce výtvarné 6 72 akce specifické 4 40 tábory všeobecné 1 25 tábory divadelní 2 50 tábory hudební 0 0 tábory sportovní 0 0 tábory specifické 2 30 celkem předpokládaný počet účastníků 3-6 let 6-10 let let let let nad 18 let celkem

37 Využití ČNA a EDIE v činnostech Klubu Klamovka ČNA: Program Mládež v akci, který probíhá od roku 2007 do roku 2013, je nejnovějším přírůstkem do rodiny programů Evropské unie zaměřených na volnočasové aktivity mladých lidí. Navazuje na předešlý program Mládež ( ) a pokračuje v podpoře osvědčených opatření: mezinárodních výměn mládeže, Evropské dobrovolné služby, iniciativ mládeže a aktivit zaměřených na rozvoj kvalifikace pracovníků s mládeží. Navíc zavádí nová opatření na rozvoj evropské spolupráce při koordinaci politiky v oblasti mládeže a rozšiřuje možnosti spolupráce s nečlenskými zeměmi EU. Program Mládež v akci je určen mladým lidem ve věku od 13 do 30 let, kteří mají trvalé bydliště v některé ze zemí programu nebo v některé z partnerských zemí (pouze u některých akcí). Hlavní cílovou skupinou programu jsou mladí lidé ve věku 15 až 28 let. Program je otevřen všem mladým lidem bez ohledu na úroveň jejich vzdělání nebo sociální či kulturní původ. Program je také určen pracovníkům s mládeží. Aby se zdůraznil význam a posílilo uznávání neformálního vzdělávání, budou účastníci většiny projektů programu dostávat Pas Mládeže jako doklad o získaných klíčových dovednostech. Zdroj: mladezvakci.cz V rámci tohoto projektu chceme vytvořit Klub Evropské Mládeže (KEM), který by měl na bedrech celý tento program. EDIE: Kromě toho, že jsem byl vedoucím tohoto programu, vedl jsem také expedici na Ukrajině při přechodu Karpat. V roce 2008 jsem se stal národním koordinátorem programu EDIE do dětských domovů, v současné době funguji jako konzultant ředitelky národní centrály pro oblast Středisek výchovné péče a Dětských domovů se školou, což jsou dětské výchovné ústavy, i když tento pojem je již minulostí. Cena vévody z Edinburghu je dobrovolný nesoutěžní program, který pomáhá mladým od 14 do 25 let rozvíjet osobnost a aktivně využívat volný čas. Program založil v roce 1956 princ Philip, vévoda z Edinburghu, manžel britské královny Alžběty. Od té doby se do něj zapojilo na 6 milionů mladých lidí ve více než 120 zemích celého světa. Filozofie Programu je založena na myšlenkách německého pedagoga Kurta 36

38 Hahna, klíčové postavy zážitkové pedagogiky, který měl schopnost vcítit se do myslí teenagerů a být jejich dobrým rádcem. Princip programu spočívá v pozitivním nasměrování a citlivém motivování mladých lidí, kteří v rámci pravidel naplňují osobně stanovené cíle. Mladí lidé se v rámci Programu zdokonalují v rekreačním sportu a praktických dovednostech, pomáhají ostatním a podnikají společnou expedici. Program není založený na peněžních odměnách ani tvrdé soutěži. Vše probíhá v přátelském duchu spolupráce. Odměnou je to, že mladý člověk zlepšuje sám sebe. Účastníci plní postupně tři stupně Programu, začít se může na kterémkoli stupni. Na jejich cestě k cíli jim pomáhají naši vedoucí. Jak to probíhá ve skutečnosti? Program je otevřen všem organizacím a zařízením, které pracují s dětmi a mládeží. Každá škola, domov mládeže, sportovní nebo turistický oddíl apod. se mohou zapojit. Stačí jen kontaktovat národní centrum programu. Mladí zájemci se pak jednoduše přihlásí u svého vedoucího. Vedoucí má na starosti skupinku účastníků. Každý jednotlivý účastník programu si určí vlastní cíl, kterého chce dosáhnout ve zvoleném sportu, praktické dovednosti a dobrovolné službě. Tyto plány realizuje každý pouze sám za sebe. Vedoucí s mladými lidmi o jejich záměrech mluví, průběžně s nimi probírá problémy při jejich plnění, snaží se účastníky motivovat a pomáhá jim překonávat překážky. Všichni mladí zapojení do programu se navíc scházejí, aby připravili společnou expedici. Navzájem si pomáhají a vyměňují zkušenosti. Některé akce se plánují ve spolupráci se zahraničními přáteli v zemích, kde je program rozšířen. V rámci programu lze postupně projít bronzovým, stříbrným a zlatým stupněm, podle věku a obtížnosti. Po splnění všech podmínek se mohou úspěšní účastníci a jejich vedoucí těšit na slavnostní předání diplomů, ale největší odměnou pro všechny je to, že udělali něco pro sebe. Bronzový stupeň trvá 6 měsíců a je určen mladým od 14 let. Stříbrný stupeň lze zahájit v 15 letech a jeho délka je 12 měsíců. Nejvyšší zlatý stupeň je pro mladé od 16 let. Zdroj: edie.cz 37

39 3. 4. Tvorba nové atraktivní nabídky dalších služeb Literární kavárna Klub Klamovka disponuje ještě dalšími prostorami, které byly v minulém období využity jako otevřený klub 4list. V podstatě šlo o bohulibý nápad oživit kreslené postavičky z komiksu. Prostory bývalé kavárny a baru se zrušily a vymalovali postavičkami Bobíka, Fifinky, Myšpulína a Pindi, nám z dětství jistě důvěrně známé čtveřice z komiksového časopisu Čtyřlístek. Prostory se proměnily v jednu velkou hernu s komiksy a knihami ze života čtyřlístku. Jak jsem již předeslal, nápad to nebyl špatný. Ale s úspěchem se nesetkal. I přes poměrně velké promotion a PR prostřednictvím centrálního systému ICM DDM hl. m. Prahy se nepodařilo do klubu děti přivést. Průměrný počet návštěv herny se pohyboval někde v průměru pět až deset za měsíc. Proto jsem se rozhodl, že pomocí sponzorského daru oživím literární kavárnu, kde si budou moci rodiče, mládež, ale i děti sednout třeba, když čekají na kroužek nebo na tramvaj či autobus nebo jen tak jdou okolo a rádi by poseděli s přáteli či sami u dobré knihy Nahrávací studio Protože klubové prostory Klubu Klamovka disponují poměrně moderní technikou a součástí naší vize je udělat Klamovku znovu líhní a základnou muzikantů a mladých začínajících kapel, rozhodl jsem se v jeho prostorách zrealizovat projekt nahrávacího studia. Zde budou mít možnost mladé amatérské hudební skupiny seznámit se s nahrávací technikou a nahrát své první DEMO snímky, se kterými se budou moci prezentovat v klubech Tábory Dalším velkým kamenem úrazu byla letní prázdninová činnost. V minulých obdobích se realizovaly pouze dva jednotýdenní tábory s divadelní tématikou a s naplněností v obou případech okolo 20 dětí. Na to navazoval týdenní příměstský tábor s maximální naplněností 18 dětí. Jarní ani podzimní prázdniny v nabídce nebyly, stejně tak chyběly i víkendové či jednodenní výjezdy. Vytvořil jsem tým pracovníků z řad internistů i externistů, kteří dostali za úkol zpracovat nabídku táborů a výjezdních akcí dle již výše uvedené tabulky. Specificky zaměřené tábory jsem si vzal na starost osobně. 38

40 Během týdne vznikla nabídka výjezdů a táborů dle předložené tabulky. V letním období vzniklo pět táborů. Dva s divadelním zaměřením, jeden se zaměřením všeobecným a dva se specifickým zaměřením, které budou probíhat pod záštitou Horské Služby ČR. Náplní specifických táborů je naučit účastníky bezpečného pohybu v horách jak v zimě, tak v létě, naučit se řešit krizové situace, do kterých se lze snadno v horách dostat a kromě skvělých zážitků rozvinout i týmového ducha. Pro tábor jsem napsal webové stránky, na kterých se zájemci mohou dozvědět všechny podrobné informace o programu, o lektorech a najdou zde i bonusové odkazy např. o námořním jachtingu či počasí apod. Na webu funguje též diskusní kniha. Veškerá komunikace probíhá online přes webové rozhraní. Všechny typy táborů provází táborová hra a výstupem z nich je hodnotící protokol, dle kterého se budeme ubírat dalším směrem. Tábory jsou připravovány a realizovány na základě metodiky zpracované PaedDr. Blankou Spieglerovou. PR kompletně zajišťovalo Informační středisko mládeže DDM hl. m. Prahy. Všechny letní tábory proběhly i podle očekávané naplněnosti. Rodiče i děti v evaluačních protokolech poukazovaly na zvýšenou úroveň táborů ve všech oblastech. Zejména outdoorově laděný tábor TÁBOR JINAK pod záštitou Horské Služby ČR hodnotili jako zcela výjimečný a všichni účastníci včetně jejich rodičů projevili zájem o pokračování jak zimního běhu, tak příštího ročníku Modernizace ubytovacího střediska: Celková kapacita ubytovacího zařízení je 22 lůžek ve třech pokojích (5, 6, 11 lůžek - palandy a válendy). Ve stejném patře WC, sprchy, malá kuchyňka (k dispozici lednice, varná konvice, vařič a základní nádobí). Ubytování je vhodné pro skupiny. K přednostem Klubu Klamovka patří také snadná dostupnost: metro B - Anděl, tram 4, 7, 9, 10 - zast. Klamovka, bus 123, 130, 132, 160, 355, 167, 191, 217. Klub Klamovka se může pyšnit také svým zasazením v prostředí parku. Pro školní, divadelní či jiné skupiny, které v průběhu svého pobytu v Praze potřebují větší prostor pro společné setkání, zkoušku či prezentaci, je možné propůjčit sál nebo prostorný ateliér v budově Klubu Klamovka. Momentálně jsem získal finanční prostředky z rezervního fondu a nakoupil jsem 22 nových matrací včetně lůžkovin. V příštím roce plánuji rekonstruovat všechny postele, finanční prostředky získám z již přislíbeného sponzorského daru. V další fázi (na podzim roku 2010) 39

41 hodlám vyměnit veškerý nábytek v pokojích, finanční prostředky hodlám získat z investičních prostředků Grantová politika Pokud jde o grantovou politiku Klubu Klamovka, zůstává stejná. Nadále budou granty psány zástupcem ředitele pro Klub Klamovka, tedy mnou a dále předkládány ředitelství k připomínkám Monitoring změny V tuto chvíli je třeba se ohlédnout za některým i změnami a formou analýz zhodnotit jejich přínos. Analýza změn nabídky zájmových útvarů 2007/2008 až 2009/2010 Typy ZK/rok hudební ZK dramatické ZK taneční ZK sportovní ZK výtvarné ZK keramické ZK ostatní ZK vzdělávací ZK celkem ZK

42 Grafické znázornění Analýza změn počtů účastníků v pravidelné činnosti 2007/2008 až 2009/2010 Typa ZK/rok hudební ZK dramatické ZK taneční ZK výtvarné ZK keramické ZK ostatní ZK vzdělávací ZK celkem ZK

43 Grafické znázornění Celková tendence návštěvnosti pravidelné činnosti 2007 /2008 až 2009/ / / /2010 počet účastníků v ZK Grafické znázornění počty účastníků v ZK / / / / / /

44 Věkové průměry Kroužek Prům. Věk Členů let Členů let nad 13 let (Evropské projekty) Aerobik pro předškol Cvičení rod. s dětmi 1 1, Cvičení rod. s dětmi Pilates Taoist.cv Ţonglování Cestář dramat. 8, Cestička KLIKA RIYO Časumálo Djembe začát Flétna Housle Pantomima Ratmem k divadlu Keramika A Keramika B KeramikaC Keramika D Keram.předškoláci Kytara zač. Indiv.III Kytara zač. Indiv.II Kresba, malba, grafika Kytara skupinová Kytara zač. Indiv.I Kytara pokr Klavír pokroč Klavír zač Rocková kyt Výtvarné hrátky Základy hry ve skupině Tvůrčí psaní Centrum předškol.dětí 2, AJ předškol. 4, AJ pokroč Průměrný věk 13,06 Celkem 16 Celkem 19 Celkem 21 43

45 AKCE Termín Prům. Věk Klamovka dokořán září 12 Týden otevřených dveří září 10 Anifest říjen 5 Klamfest říjen 20 Výukové programy říjen 8 Výukové programy listopad 9 Drakiáda listopad 6 Podzimní prázdniny... říjen/listopad 10 Průměr akce 10 Protože jsme zaznamenali úpadek dětí ve věku od 13 do 18 let, bylo třeba se zaměřit na tuto věkovou kategorii. Proto jsme přišli s novými nápady v pravidelné činnosti i v příležitostných aktivitách. Nabídku jsem zpracoval pro rok Viz tabulka na další straně 44

46 Nabízené aktivity pro náctileté ve věku a let a, pravidelná činnost let let žonglování pilates housle žonglování pantomima K.L.I.KA - divadelní improvizační tým keramika divadelní studio ČASUMÁLO kytara skupinová výuka housle kytara individuální výuka pantomima elektrický rocková kytara keramika základy hry ve skupině kytara skupinová výuka nahrávací studio kytara individuální výuka zvukařina kresba, malba, grafika tvůrčí psaní klavír zvukařina elektrická rocková kytara angličtina začátečníci základy hry ve skupině angličtina pokročilí nahrávací studio tvůrčí psaní zvukařina angličtina začátečníci angličtina pokročilí b, příležitostné aktivity let let víkendové jednodenní akce vícedenní výjezdy na divadelní festivaly specifické tvůrčí dílny specifické tvůrčí dílny (např. sochařské) (např. sochařské) na míru šité výukové na míru šité výukové programy programy divadelní přehlídky semináře s odpovídajícím zaměřením (rétorika - Řečniště, ADRA ) koncerty koncerty vernisáže vernisáže specifické výjezdní akce specifické výjezdní akce (vysokohorská turistika, (vysokohorská turistika, horolezectví) horolezectví) vícedenní hudební festivaly 45

47 Na nový školní rok 2010 mimo jiné připravujeme: Pro věkovou kategorii let dále připravujeme zájmový útvar o komunikaci, argumentaci a rétorice, jehož součástí bude spuštění internetových stránek, kde hodláme realizovat e-learningové programy na téma interaktivní komunikace. Debaty budou řízeny odborníkem v oboru. Finanční rozvaha na školní rok 1 hodina týdně v prostorách Klubu Klamovka + 3 hodiny týdně e-learning: celý šk. rok pololetí provozní náklady 3240,- 1620,- drobný spotřební materiál 2100,- 1050,- OON (lektor) spuštění webu (prostřednictvím facebooku) 13500,- 6750,- 0,- 0,- administrační poplatek 0,- 200,-/os kalkulace pokrytí nákladů za osobu při předpokládaném počtu 10 účastníků 1884,- 1142,- Vytíženost místností 2009/