Zpráva z genderového auditu

Transkript

1 Zpráva z genderového auditu Základní informace: Zadavatelská organizace (účastník projektu): ZZ7 Organizace realizující genderový audit (realizátor projektu): WE SUPPORT WLB, z.s. Auditorský tým: Ing. Jitka Urbánková Vedoucí auditorského týmu - zodpovídá za kvalitní průběh auditu, komunikaci uvnitř organizace provádějící audit i v auditované organizaci a koordinaci činnosti auditorského týmu Mgr. Jana Cihelnová Člen auditorského týmu - realizuje genderový audit sbírá, analyzuje data, vytváří doporučení na změny auditované organizaci, prezentuje výsledky auditu a zpracovává závěrečnou zprávu a další členové administrativní podpory a podpůrného týmu Využitá metodika: Standard genderového auditu schválený Úřadem Vlády ČR Název projektu: Genderové audity v malých podnicích reg. č. projektu CZ /0.0/0.0/16_050/ Stručné informace o organizaci realizující genderový audit: WE SUPPORT WLB, z.s. Nezisková organizace zaměřená na činnosti v oblasti rovných příležitostí - sladění rodinného a pracovního života, osvětová činnost, porovnání praxe v zahraničí a v ČR, výhody alternativních pracovních úvazků, možnosti flexibilních pracovních úvazků, návrat do práce po rodičovské dovolené, činnosti spojené s motivací a angažovaností zaměstnanců, nastavení firemní kultury. Poděkování: Auditorský tým WE SUPPORT WLB, z.s. děkuje vedení, které umožnilo provést genderový audit a zejména pak., která nám poskytla dokumenty k analýze, pomohla zajistit skupinové diskuse, individuální rozhovory a dotazníkové šetření. Velmi děkujeme i všem zaměstnancům a zaměstnankyním, kteří se aktivně zúčastnili šetření.

2 Stručné informace o auditované organizaci: Účastník projektu z regionu Shrnutí průběhu genderového auditu: Důvody realizace auditu: Vedení organizace se rozhodlo pro provedení genderového auditu z důvodu prohloubení pochopení genderové problematiky v rámci školy, ke zjištění aktuální situace a k přijetí případných opatření k podpoře rovných příležitostí. Období realizace auditu: Přípravná fáze: Realizační fáze: Závěrečná fáze: Místo realizace auditu: Auditované oblasti: 1. Cíle organizace 1.1. Mise, vize a strategické cíle organizace 1.2. Specifické cíle v oblasti prosazování genderové rovnosti 2. Institucionální zajištění politiky genderové rovnosti 2.1 Prostředí přátelské, bezpečné a motivující 2.2 Nulová tolerance sexuálního obtěžování, šikany a diskriminace 3. Organizace pracovního prostředí, personální politika 3.1 Nábor zaměstnanců/kyň 3.2 Propouštění zaměstnanců/kyň 3.3 Zastoupení žen a mužů ve struktuře organizace a diverzita 3.4 Kariérní růst a cirkulace zaměstnaných osob, zastupitelnost 3.5 Rozvoj a vzdělávání Adaptační procesy (viz management mateřské/rodičovské) Mentoring 3.6 Spravedlivé odměňování Platová transparentnost Benefity transparentnost a přehlednost (informace dostupné všem) Dovolená spravedlivé rozvržení plánu dovolených 3.7 Slaďování práce a osobního života Pracovní doba

3 3.7.2 Flexibilní formy práce Management mateřské/rodičovské Podpora aktivního otcovství vč. rodičovské Age management ve vztahu k genderu Podmínky (nejen) pro pečující osoby Poskytování péče o děti (nejen) předškolního věku Možnosti dopravy do zaměstnání 3.8 Pracovní cesty a dlouhodobé pracovní cesty 4. Kultura organizace 4.1 Komunikace Obecně dokumenty Interní komunikace Externí komunikace a spolupráce 4.2 Vztahy hierarchické, kolegiální 4.3 Společenská odpovědnost (CSR) Použité metody: - sběr a analýza dat z interních a veřejných dokumentů - 2 skupinové diskuse se zaměstnanci/ kyněmi - 2 individuální polostrukturované rozhovory s vedoucími pracovníky/ pracovnicemi - dotazníkové šetření se zajištěním maximální možné návratnosti dotazníků - pozorování pracovního prostředí (vybavení, pracovní prostředí, firemní kultura, atd. s fokusací na genderovou problematiku) Analyzované dokumenty: Všechny dostupné dokumenty organizace. Osoby zapojené do auditu: Zaměstnanci organizace.

4 Základní zjištění auditu: V organizaci byl proveden genderový audit, při kterém byly použity metody sběr a analýza dat a dokumentů, 2 skupinové diskuse se zaměstnanci/kyněmi, 2 individuální polostrukturované rozhovory s vedoucími zaměstnanci/kyněmi, dotazníkové šetření a pozorování pracovního prostředí. Dotazníkového šetření se zúčastnilo 15 z celkem 17 zaměstnanců/kyň. V době šetření v organizaci bylo zaměstnáno 94% žen a 6% mužů, kdy na vedoucích pozicích byly 2 ženy a žádný muž. Dle věkové struktury bylo nejvíce zaměstnanců/kyň (53%) v kategorii 55 a více let, dále 24% zaměstnanců/kyň v kategorii let a 23% v kategorii mladší 35 let. Na mateřské či rodičovské dovolené byli 3 zaměstnanci/ kyně. Většina zaměstnanců/ kyň (93%) dle dotazníkového šetření uvedla, že muži i ženy mají srovnatelné podmínky a téměř všichni (100%) se domnívá, že při jednáních nebo řešení problémů jsou brány v potaz návrhy žen a mužů rovnocenně. Z výsledků šetření vyplývají následující zjištění: Všichni zaměstnanci/kyně hodnotí kladně chování od své nadřízené. Z výsledků vyplynulo, že zaměstnanci/kyně oceňují především práci a přístup paní ředitelky, její styl vedení, vstřícnost a snahu o nalezení řešení problému. Tento přístup je přenášen i na její podřízené (zejména učitele/lky) a ti pak stejně přistupují i k dětem. Zásluhou paní ředitelky je v organizaci stabilizovaný a dobře fungující pracovní kolektiv, což má pozitivní dopad na rozvoj dětí. V dotazníkovém šetření bylo zjištěno, že pracovní prostředí vyhovuje pracovníkům také díky úpravám a modernizaci určitých prostor v budově, avšak z diskusí a z náhledu pracovního dne bylo zjištěno, že zaměstnanci/kyně nemají zcela vyhovující prostředí pro oddychový čas či místo pro možné stravování. Nábor zaměstnanců/kyň probíhá standardně, zaměstnanci/kyně se nedomnívají, že při přijímacím řízení jsou preferovány určité skupiny osob. Adaptace probíhá intuitivně, bez formálně nastavených pravidel, kdy je nakombinovaná dvojice služebně starší a služebně mladší zaměstnanec/kyně. Převažující procento zaměstnanců/kyň tvoří ženy. Dle struktury věku se největší část zaměstnanců/kyň (53%) nachází v kategorii 55 a více let. Vzhledem k tomuto rozložení, by bylo vhodné zavést mentoringový program. Formální hodnocení v organizaci není nastaveno, probíhá pouze v rámci hospitací, kde je hodnocen aktuální výkon zaměstnance/kyně bez širšího kontextu celoročního fungování, na základě kterých by mohl být nastaven systém/kritéria pro odměňování pracovníků. V rámci benefitů má organizace fond kulturních a sociálních potřeb, ze kterého poskytuje různé příspěvky zaměstnancům/kyním, během šetření bylo zjištěno, že zaměstnanci/kyně by měli zájem o změnu nastavených parametrů. V oblasti slaďování pracovního a osobního života je možné se domluvit jak s vedením tak mezi zaměstnanci/kyněmi, navzájem si vychází vstříc a jsou schopni se domluvit. Vedení a zaměstnanci/kyně také udržují kontakt se zaměstnanci/kyněmi, které jsou na MD/RD a je počítáno s jejich návratem zpět do zaměstnání.

5 Komunikace mezi nadřízenými a podřízenými i mezi zaměstnanci/kyněmi funguje dobře, návrhy a nápady na zlepšení jsou řešeny na pravidelných poradách. Externí komunikace je také na vysoké úrovni. Shrnutí výstupů genderového auditu podle jednotlivých oblastí Standardu genderového auditu 1. Cíle organizace V této kapitole je zaměřena pozornost na mise, vize a cíle organizace. Sledují se rovněž specifické cíle organizace v oblasti prosazování genderové rovnosti. 1.1 Mise, vize a stategické cíle organizace Cílem školy je rozvíjet samostatné a zdravě sebevědomé děti cestou přirozené výchovy, položit základy celoživotního zdělávání dětem podle jejich možností, zájmu a potřeb. Prioritním cílem je připravit dítě k zvládnutí zahájení povinného školního vzdělávání. Smyslem této etapy je kromě práce výchovné a vzdělávací také posilování sociální funkce školy a vyrovnávání rozdílů vyplývající z rozdílného sociálního a kulturního zázemí dětí. Koncepce výchovně vzdělávací práce vychází z Rámcového vzdělávacího programu pro předškolní vzdělávání (RVP PV). Má dlouhodobý charakter je rozpracována do pěti hlavích oblastí vzdělávání, které postihuje všechny stránky rozvoje předškolního dítěte. Koncepce je zpracována ve Školním vzdělávacím programu (ŠVP), který stanovuje cíle a záměry školy, jejich obsah, charakterizuje jednotlivé oblasti, kterých se dotýkají. 1.2 Specifické cíle v oblasti prosazování genderové rovnosti V oblasti prosazování genderové rovnosti organizace nemá stanoveny specifické cíle. Ohledně rovného zacházení je v pracovním řádu v čl.9 povinnosti zaměstnavatele uvedeno, že zaměstnavatel má povinnost zajišťovat rovné zacházení se všemi zaměstnanci, je povinen pečovat o vytváření a rozvíjení dobrých pracovněprávních vztahů v souladu se ZP, s právními předpisy, s vnitřními předpisy MŠ a s pravidly slušnosti a občanského soužití. V rámci šetření byly zjišťovány obecné názory zaměstnanců/kyň na rovné příležitosti. Dle dotazníkového šetření téměř všichni zaměstnanci/kyně (93%) se domnívají, že muži i ženy mají srovnatelné podmínky a rovné příležitosti jako důležité téma vidí 67% zaměstnanců/kyň. Téměř všichni zaměstnanci/kyně (93%) se domnívají, že muži i ženy mají v organizaci všeobecně srovnatelné podmínky. Jen 7% nedokázalo odpovědět.

6 Graf 1 Rovné příležitosti jako důležité téma vidí převážná část zaměstnanců/kyň 67%, 6% se domnívá, že rovné příležitosti v organizaci nejsou důležitým tématem a zbytek 27% nedokázal odpovědět. Graf 2 Doporučujeme podporovat do budoucna větší genderovou rovnost (zvýšit zastoupení mužů v organizaci) tak i věkovou rovnost (zvýšit podíl věkově mladších zaměstnanců/kyň) a navázat i vytvořením adaptačního plánu /mentoringového programu, nastavení možnosti flexibilních úvazků a podpora částečných úvazků například pro zaměstnance na MD/RD. 2. Institucionální zajištění politiky genderové rovnosti Tato kapitola se věnuje firemní kultuře, zejména atmosféře na pracovišti, vztahům mezi zaměstnanci/kyněmi, mezi nadřízenými a podřízenými a pracovnímu prostředí. Dále je řešena otázka sexuálního obtěžování, šikany a diskriminace.

7 2.1 Prostředí přátelské, bezpečné a motivující Tato část je věnována pracovnímu prostředí a sleduje atmosféru na pracovišti mezi zaměstnanci/kyněmi a mezi nadřízenými a podřízenými. V rámci kvalitativního šetření i v dotazníkovém šetření bylo zjištěno, že pracovní prostředí vyhovuje všem pracovníkům, avšak z diskusí a z náhledu pracovního dne bylo zjištěno ne zcela vyhovující prostředí pro oddychový čas zaměstnanců/kyň a místa pro možné stravování zaměstnanců/kyň. Vytvoření relaxační zóny s možností stolování pro zaměstnance/kyně by též po dohodě s vedením bylo vhodným zaměřením pro návazný projekt. Mateřská škola má velmi dobré podmínky pro vzdělávání předškolních dětí, třídy jsou prostorné a světlé, třídy i ostatní prostory školy jsou barevně vymalovány, působí vesele a příjemně. V přízemí budovy proběhly úpravy a modernizace šaten, chodby a sociálního zařízení. Celý prostor byl vymalován a doplněn interiérovým vybavením. Je k dispozici školní knihovna. Sborovna slouží jako zázemí pro přípravu pedagogů, kde je k dispozici počítač pro přípravu pedagogů s připojením na internet, ze stávající sborovny by bylo možné vytvořit relaxační prostor s pracovní částí pro porady a přípravu pedagogů. Ve výdejně jídla, která je součástí kuchyně také proběhly opravy. Dle kvalitativního šetření je atmosféra na pracovišti výborná, panuje tu přátelská atmosféra jak mezi zaměstnanci/kyněmi na stejné úrovni, tak mezi nadřízenými a podřízenými. Pedagogický personál se velmi dobře doplňuje se zaměstnanci/kyněmi z provozu, kteří vedle jejich běžných pracovních povinností spolupracují s učitelkami při různých činnostech a školních akcích. V dotazníkovém šetření se všichni shodli na tom, že vnímají chování od své nadřízené/ho pozitivně. Všem zaměstnancům/kyním pracovní prostředí ve třídách vyhovuje 100% (93% - plně vyhovuje a 7% - spíše vyhovuje). Graf 3

8 Z dotazníkového šetření vyplynulo, že všichni zaměstnanci/kyně vnímají chování od své nadřízené/ho pozitivně. Graf 4 Doporučujeme pokračovat ve zdokonalování pracovního prostředí, aby zaměstnanci/kyně i děti byli v mateřské škole spokojeni. Dále udržovat příznivou atmosféru na pracovišti, která má pak kladný dopad i na rozvoj dětí. Doporučujeme vytvořit relaxační zónu pro zaměstnance/kyně s prostorem pro důstojné stravování. 2.2 Nulová tolerance sexuálního obtěžování, šikany a diskriminace V této části šetření jsme zjišťovali, zda v organizaci nedochází k nevhodnému chování, konkrétně k sexuálnímu obtěžování, šikaně či diskriminaci. Z dotazníkového šetření i z rozhovorů vyplynulo, že se zaměstnanci/kyně s formou šikany či sexuálního obtěžování nesetkali. Ohledně diskriminace 7% pracovníků uvedlo, že se s touto problematikou setkali. Téměř všichni zaměstnanci/kyně 93% uvedli, že nikdy neslyšeli, že by se něco takového stalo a 7% neví, nedokáže posoudit. Graf 5

9 Téměř všichni zaměstnanci/kyně 93% (rozhodně ne) uvedli, že se nesetkali s projevy diskriminace a 7% (rozhodně ano) uvedlo, že se setkali. Graf 6 Pokračovat v nastavené praxi, pro větší informovanost a prevenci zajistit školení pro zaměstnance/kyně o nevhodném chování na pracovišti a informovat je o tom, jak případně postupovat. 3. Organizace pracovního prostředí, personální politika 3.1 Nábor zaměstnanců/kyň Tato část se věnuje oblasti hodnocení šancí vybraných skupin zaměstnanců/kyň na přijetí do zaměstnání a korektnosti průběhu přijímacího pohovoru. (např. v otázce rodinného zázemí uchazečů/ek o zaměstnání.) V kvalitativní části šetření bylo zjištěno, že v průběhu přijímacího pohovoru nedochází ke kladení nevhodných otázek. Dle získaných informací přijímací proces probíhá standardně. Všechny učitelky byly zaměstnány v souladu se zákonem o pedagogických pracovnících 563/2004 Sb., ve znění pozdějších předpisů. Organizace má stabilní tým zaměstnanců/kyň. V rámci rozhovorů nikdo nezmínil, že by byl někdo upřednostňován při přijímacím řízení, v dotazníkovém šetření uvedlo 93% zaměstnanců/kyň, že nejsou preferovány žádné skupiny osob, pouze 7% se domnívá, že jsou upřednostňovány mladší osoby. Téměř všichni zaměstnanci/kyně (93%) se domnívají, že nejsou preferovány žádné skupiny osob při přijímacím řízení a 7% zaměstnanců/kyň se domnívá, že jsou preferovány mladší osoby.

10 Graf 7 Doporučujeme pokračovat ve stávající praxi náboru zaměstnanců/kyň. Vzhledem k malému počtu mužů v organizaci doporučujeme zaměřit náborový proces v budoucnu i na muže. Též je možné uvažovat o možnosti flexibilních úvazků, které by umožnily nástup nových zam. po MD/RD a otevřela se i možnost pro stávající zam. na MD/RD. 3.2 Propouštění zaměstnanců/kyň Tato kapitola je zaměřena na délku trvání pracovních poměrů a propouštění zaměstnanců/kyň, je sledováno, zda v této oblasti nedochází k diskriminaci. Ze skupinových diskusí a z rozhovorů vyplynulo, že většina zaměstnanců/kyň pracuje v organizaci dlouhodobě a kolektiv je stabilní. Konkrétně 5 zaměstnanců/kyň je zde zaměstnáno více než 10 let, 7 zaměstnanců/kyň 5-10 let a 5 zaměstnanců/kyň méně než 5 let. Pokud dochází k personálním změnám, jedná se především o odchody zaměstnankyň na mateřskou/ rodičovskou dovolenou nebo o odchody do důchodu. Dle zjištění nedochází v této oblasti k diskriminaci. Doporučujeme zachovat stabilní a stmelený pracovní kolektiv a doplnit ho o mladší kolegy, což zajistí větší rovnost mezi zaměstnanci/kyněmi a též umožní vyřešit "personální rezervy" s ohledem na důchodový věk některých zaměstnanců/kyň. Současně považujeme za vhodné zavést formulář výstupního pohovoru, který může sloužit i do budoucna k monitoringu důvodů odchodů, respektive k udržování zdravého pracovního prostředí, s možností případných náprav nedostatků.

11 3.3 Zastoupení žen a mužů ve struktuře organizace a diverzita V této kapitole je analyzováno zastoupení žen a mužů v organizaci a jejich věková struktura. Organizace má celkem 17 zaměstnanců/kyň. V době šetření v organizaci bylo zaměstnáno 94% žen a 6% mužů, kdy na vedoucích pozicích byly 2 ženy a žádný muž. Dle věkové struktury bylo nejvíce zaměstnanců/kyň (53%) v kategorii 55+, 24% v kategorii let a 23% zaměstnanců/kyň je mladší 35 let. Převážnou část zaměstnanců/kyň tvoří ženy 94%. Graf 8 Největší část zaměstnanců/kyň (53%) se nachází v kategorii 55 a více let, dále 24% zaměstnanců/kyň v kategorii let a 23% v kategorii mladší 35 let. Graf 9 Podpořit do budoucna zvýšení počtu zaměstnanců mužů, což by vedlo k větší diverzitě, která je důležitým prvkem a vede postupně ke zlepšení výkonu jednotlivců i organizace. Je nutné zároveň brát v potaz velkou skupinu osob nad 55 let.

12 3.4. Kariérní růst a cirkulace zaměstnaných osob, zastupitelnost V této kapitole je řešena možnost kariérního růstu, podpora organizace při postupu na vyšší pozice, cirkulace zaměstnaných osob a zastupitelnost. Vzhledem k velikosti organizace a specifičnosti jednotlivých pozic je možnost kariérního růstu omezena, což potvrzuje i dotazníkové šetření, kde se větší část zaměstnanců/kyň (47%) přiklání k názoru, že není možnost kariérního postupu. Z kvalitativního šetření bylo zjištěno, že v omezené míře tu možnost je, například stávající vedoucí v minulosti v organizaci začínali na nižší pozici. I přes omezené možnosti postupu se velká část zaměstnanců/kyň (86%) domnívá, že je vedení podporuje při postupu na vyšší pozice, což znázorňuje podporu a pozitivní přístup vedení vůči podřízeným. Větší část zaměstnanců/kyň 47% (40% spíše ne, 7% rozhodně ne) se přiklání k názoru, že není možnost kariérního postupu, 40% (33% rozhodně ano, 7% spíše ano) se přiklání k názoru, že je možnost kariérního postupu a 13% nedokáže odpovědět. Graf 10 Téměř všichni zaměstnanci/kyně 86% (53% rozhodně ano, 33% spíše ano) se domnívají, že vedení podporuje své zaměstnance/kyně při postupu na vyšší pozice, 7% se nedomnívá, že vedení podporuje postup na vyšší pozice a 7% neví, nedokáže odpovědět.

13 Graf 11 Pokračovat v podpoře zaměstnanců/kyň při postupu na vyšší pozice v rámci možností organizace. 3.5 Rozvoj a vzdělávání Tato kapitola je zaměřena na možnosti rozvoje a vzdělávání zaměstnanců/kyň, zda mají rovný přístup ke vzdělávání a zvyšování kvalifikace. Dále je zaměřena na zaškolovací, adaptační proces, který následuje po náboru nového zaměstnance a mentoring. V pracovním řádu je v čl. 9 povinnosti zaměstnavatele specifikováno, že zaměstnavatel je povinen vytvářet podmínky pro zvyšování odborné úrovně zaměstnance. V povinnostech pedagogických pracovníků je v čl. 8 mimo jiné stanoveno, že učitelka je povinna se dále vzdělávat, je zpracována směrnice ředitele školy k DVPP. Ředitelka školy zpracovává plán dalšího vzdělávání pedagogických pracovníků a projednává jej s učiteli/kami. Je rozdělen na institucionální vzdělávání (stadium ke splnění kvalifikačních předpokladů, stadium k prohlubování odborné kvalifikace) a samostudium. Přihlášky na akce vyplňují pracovníci, pak se provede kontrola, zda akce odpovídají vyhlášce č. 317/2005 Sb., o dalším vzdělávání pedagogických pracovníků, povolení jednotlivých akcí provádí ředitel školy. O průběhu akce pak informuje pedagogický pracovník ostatní pedagogické pracovníky, případně jim předá materiály. Přehled o vzdělávacích akcích je vyvěšen na nástěnce. Dle kvalitativního průzkumu bylo zjištěno, že každý zaměstnanec/kyně si může dvakrát do roka vybrat kurz, o který má zájem, probíhají i několikafázová školení (např. logopedické). Snahou je, aby v každé třídě alespoň jeden pracovník měl nějaké zaměření nad rámec běžného vzdělávání, (např. jazykové vzdělávání). Dříve se některé aktivity zajišťovaly externím učitelem, nyní to provádí učitelky v rámci školky. Pokud někdo jde na externí školení, poreferuje potom ostatním

14 zaměstnancům/kyním o daném tématu a předá jim materiály. Dle dotazníkového šetření 73% uvedlo, že muži a ženy mají rovný přístup ke vzdělávání a všichni zaměstnanci se domnívají, že organizace podporuje vzdělávání zaměstnanců/kyň. Převážná část zaměstnanců/kyň (73%) uvedla, že muži a ženy mají rovný přístup ke vzdělávání a zvyšování kvalifikace a 27% nedokázalo odpovědět. Graf 12 Všichni zaměstnanci/kyně 100% (93% rozhodně ano, 7% spíše ano) se domnívají, že organizace podporuje vzdělávání zaměstnanců/kyň. Graf 13 V oblasti vzdělávání doporučujeme pokračovat v nastavené praxi.

15 3.5.1 Adaptační procesy Dle kvalitativního šetření adaptace probíhá intuitivně, bez formálně nastavených pravidel, zaměstnanci/kyně se postupně zapracovávají a seznamují se s dokumentací. Pokud se jedná o učitele/ky, vždy je nakombinovaná dvojice jedna služebně starší, která funguje jako určitý mentor/ka a jedna služebně mladší, která se na ni/něj může obracet o pomoc či o radu. Doporučujeme nastavit formálně adaptační program, který zajistí rovný přístup pro nové zaměstnance/kyně vzhledem k možnosti očekávání většího nárazového odchodu zaměstnanců/kyň v důchodovém věku. V organizaci vládne mezi zaměstnanci/kyněmi vstřícná atmosféra a dle šetření bylo zjištěno, že zaměstnanci/kyně si navzájem pomáhají. Téměř všichni zaměstnanci/kyně 93% (73% rozhodně ano a 20% spíše ano) se domnívají, že zapracování nových zaměstnanců/kyň probíhá hladce a 7% nedokázalo odpovědět. Graf 14 Doporučujeme pokračovat v zavedné praxi, zracovat a formálně nastavit adaptační plán pro nově příchozí zaměstnance/kyně, zejména pro učitele/ky. Zajišťění metodické a odborné pomoci zejména pro začínající učitele/ky a podpora DVPP. Na konci zkušební doby doporučujeme zavést provádění hodnotícího pohovoru.

16 3.5.2 Mentoring Předávání informací a zkušeností probíhá v organizaci neformálně, zejména zaměstnanci/kyně služebně mladší se obrací na zaměstnance/kyně služebně starší, zkušenější o odbornou radu, podporu či informaci. Mohou se obracet i na své nadřízené. Neformální mentoring probíhá zejména mezi učiteli/kami. Doporučujeme zavést mentoringový program pro zaměstnance/kyně, který umožní řízený rozvoj zaměstnanců/kyň. 3.6 Spravedlivé odměňování V této části jsou posuzovány podmínky pro spravedlivé odměňování, hodnocení zaměstnanců, transparentnost benefitů a rozvržení plánu dovolených Platová transparentnost Odměňování se řídí dle platového předpisu. Mateřská škola, příspěvková organizace má zpracován vnitřní platový předpis vydaný jako soubor pravidel pro odměňování zaměstnanců/kyň. V tomto předpisu je specifikováno určení platu, příplatky za vedení, osobní příplatky, odměny, zařazování zaměstnanců školy do platových tříd a platových stupňů, odměňování prací na základě dohody a pracích konaných mimo pracovní poměr a výplata platu. Zaměstnanci mají tarifní plat, osobní příplatek, který může pracovník získat nejdříve po třech měsících od vzniku pracovního poměru. Ve vnitřním platovém předpisu jsou popsána kritéria pro přiznávání osobních příplatků pedagogických a nepedagogických pracovníků. Zaměstnanci mohou získat odměnu za úspěšné splnění mimořádného nebo zvlášť významného pracovního úkolu, kritéria pro přiznání odměn jsou také popsány v platovém předpisu. Dále je tam specifikována i odměna za významné výročí a poskytnutí pomoci. Mimořádné odměny jsou vypláceny přibližně 2x ročně. V organizaci je vysoká míra objektivity odměňování. Dle dotazníkového šetření se většina zaměstnanců/kyň (80%) domnívá, že žádná skupina není lépe finančně ohodnocena než ostatní. Většina zaměstnanců/kyň (80%) se domnívá, že žádná skupina není lépe finančně ohodnocena než ostatní a 20% neví, nedokáže odpovědět.

17 Graf 15 Hodnocení zaměstnanců/kyň Formální hodnocení v organizaci není nastaveno. Dle šetření bylo zjištěno, že hodnocení probíhá zejména v rámci hospitací, kdy ředitel/ka navštěvuje jednotlivé třídy s cílem poznání stavu a úrovně výchovné a vzdělávací práce, pak následuje cca 30 minutový hodnotící pohovor, kdy zaměstnanec/kyně má možnost zhodnotit svoji práci a sdělit své návrhy či požadavky a poté zhodnotí práci ředitel/ka, pokud není něco v pořádku, je to podáno vhodným způsobem. Provádí se 1 hospitace za rok a dělají se z ní zápisy. V dotazníkovém šetření téměř všichni zaměstnanci/kyně (93%) uvedli, že jejich práce je hodnocena pravidelně a objektivně. Téměř všichni zaměstnanci/kyně (93%) uvedli, že jejich práce je hodnocena nadřízeným/ou pravidelně a objektivně, 7% uvedlo, že práce je hodnocena nepravidelně. Graf 16

18 Pokračovat v transparentním nastavení platů. Doporučujeme zavést formální pravidelné hodnocení všech zaměstnanců/kyň za účelem řízení pracovního výkonu a zvýšení motivace, případně provázat s odměňovacím systémem, aby hodnocení neodráželo pouze zúženě aktuální stav při hospitaci, ale aby bylo možné probrat celkové fungování v organizaci v průběhu celého roku Benefity transparentnost a přehlednost Informace o benefitech jsou všem zaměstnancům/kyním dostupné stejně. Organizace má FKSP fond kulturních a sociálních potřeb, ze kterého se poskytují příspěvky na kulturu, stravování, příspěvek na vitamíny, pracovní oděvy a dary. Dle kvalitativního šetření bylo zjištěno, že zaměstnanci/kyně by měli zájem o změnu ve stávajících benefitech. Bylo by vhodné provést dotazníkové šetření v této oblasti a nastavit nové benefity, případně určit volitelné benefity Dovolená spravedlivé rozvržení plánu dovolených Informace ohledně dovolené na zotavenou jsou popsány v pracovním řádu. Dovolená pedagogických pracovníků činí 8 týdnů a nepedagogických pracovníků 5 týdnů. Zaměstnavatel určuje dobu čerpání dovolené podle plánu dovolených, čerpání dovolené je především v době přerušení nebo omezení provozu MŠ a v době školních prázdnin. 55% zaměstnanců/kyň uvedlo, že si označují preferované termíny na dovolenou a pak dávají ke schválení, 17% uvedlo, že termíny dovolené probíhají na základě individuální domluvy s nadřízeným a 28% uvedlo, že termíny dovolené jsou stanoveny direktivně. Graf 17 V oblasti benefitů doporučujeme provést průzkum mezi zaměstnanci/kyněmi o jaké benefity mají zájem a následně stanovit nové složení zaměstnaneckých benefitů.

19 3.7 Slaďování práce a osobního života V této části auditní zprávy jsou analyzovány názory zaměstnanců/kyň na možnosti slaďování soukroméno a pracovního života. V této kapitole se zabýváme pracovní dobou, flexibilními formami práce, managementem mateřské/rodičovské, age managementem, podporou a podmínkami pro osoby na mateřské/rodičovské či pečující osoby, případnou péčí o děti a možnostmi dopravy do zaměstnání. Dle kvalitativního šetření bylo zjištěno, že vedení i zaměstnanci/kyně si mezi sebou vychází vstříc v oblasti slaďování práce a osobního života. Jsou schopni se mezi sebou domluvit případně se individuálně domluvit se svým nadřízeným. V rámci šetření zazněl i případ jedné zaměstnankyně, která se musela starat o rodiče a vedení jí vyšlo vstříc, což zaměstnankyně velmi oceňuje. Vedení a zaměstnanci/kyně také udržují kontakt se zaměstnankyněmi, které jsou nyní na mateřské či rodičovské dovolené, chodí do organizace na návštěvy a vedení počítá s jejich návratem zpět. V dotazníkovém šetření se všichni zaměstnanci/kyně (100%) domnívají, že organizace vychází vstříc potřebám v otázce slaďování pracovního a soukromého života. Všichni zaměstnanci/kyně 100% (80% rozhodně ano, 20% spíše ano) se domnívají, že organizace vychází vstříc potřebám v otázce slaďování pracovního a soukromého života. Graf 18

20 3.7.1 Pracovní doba Rozvržení a náplň pracovní doby je stanoveno v pracovním řádu, kdy týdenní pracovní doba nesmí překročit 40 hodin. Ředitelka rozhodne o rozvržení pracovní doby. Pracovní doba ředitelky a učitelky zastupující ředitelku v době její nepřítomnosti je rozvržena tak, aby v době provozu byla vždy jedna přítomna. Přestávka na jídlo a oddech v celkové délce 30 minut se nezapočítává do pracovní doby. Dobu přestávek určí ředitelka školy. Ředitelka vede evidenci pracovní doby a práce přesčas. Práci přesčas musí nařídit ředitelka školy. Větší část (74%) zaměstnanců/kyň uvedlo, že práce přesčas není pravidelnou součástí jejich zaměstnání. Převažující část respondentů/tek 74% (34% spíše ne, 40% rozhodně ne) v dotazníkovém šetření uvedla, že práce přesčas není pravidelnou součástí jejich zaměstnání a 26% (13% rozhodně ano, 13% spíše ano) zaměstnanců/kyň uvedlo, že přesčas je pravidelnou součástí. Graf Flexibilní formy práce Zaměstnavatelé mohou podporovat slaďování soukromého a pracovního života například nabídkou flexibilních forem pracovních režimů. V rámci kvalitativního šetření bylo zjištěno, že organizace vychází vstříc svým pracovníkům v otázce slaďování soukromého a pracovního života, pokud nastane situace, že zaměstnanec/kyně se musí např. starat o svého rodiče, je mu/jí to po domluvě umožněno a případně změněna výše úvazku. Většina zaměstnanců (80%) uvedla, že organizace podporuje flexibilní úvazky a téměř všem (93%) vyhovuje současný pracovní režim. Většina zaměstnanců/kyň 80% (60% rozhodně ano, 20% spíše ano) uvedla, že organizace podporuje flexibilní úvazky a 20% nedokázalo odpovědět.

21 Graf 20 Téměř většině zaměstnanců/kyň (93%) vyhovuje současný pracovní režim a 7% by uvítalo občasnou práci z domova - (pozn. toto platí u pozic administrativního typu). Graf 21 Doporučujeme pokračovat v nastavené praxi slaďování pracovního a soukromého života Management mateřské/rodičovské V době šetření v organizaci byli 3 zaměstnanci/ kyně na mateřské či rodičovské dovolené. Ze skupinových diskusí a individuálních rozhovorů bylo zjištěno, že je udržován kontakt se zaměstnankyněmi na mateřské/rodičovské dovolené, chodí do organizace na návštěvy a počítá se s jejich návratem do pracovního procesu.

22 67% zaměstnanců/kyň uvedlo, že nepečují o nikoho, 27% pečují o dítě starší 3 let a 6% o rodiče nebo jiného člena rodiny. Graf Podpora aktivního otcovství vč. rodičovské V dotazníkovém šetření téměř všichni (93%) uvedli, že je udržován kontakt se zaměstnanými na rodičovské dovolené a na otázku jaký pracovní režim by preferovali v průběhu mateřské/ rodičovské zaměstnanci/kyně odpověděli, že 73% se to netýká, 7% by chtělo pracovat v upraveném prac. režimu, 7% by se chtělo plně věnovat dítěti a 13% neví. Téměř všichni zaměstnanci/kyně 93% (73% rozhodně ano, 20% spíše ano) se domnívají, že organizace udržuje kontakt se zaměstnanými na rodičovské dovolené a 7% nedokázalo odpovědět. Graf 23

23 Většiny zaměstnanců/kyň (73%) se to již netýká, protože dítě (již) neplánují, 7% by chtělo pracovat v upraveném pracovním režimu, 7% by se chtělo plně věnovat péči o dítě a nepracovat po celou dobu rodičovské dovolené a 13% nedokáže posoudit. Graf Age management ve vztahu k genderu Dle zjištění ze skupinových diskusí a individuálních rozhovorů spolu zaměstnanci/kyně věkově mladší a starší vychází velmi dobře, v případě potřeby si pomáhají a chovají se k sobě slušně. Konkrétně zaznělo, že starší zaměstnanci mají větší zkušenosti a mladší je naopak obohacují o jiné dovednosti například s technikou. Dle věkové struktury bylo nejvíce zaměstnanců/kyň (53%) v kategorii 55 a více let, dále 24% zaměstnanců/kyň v kategorii let a 23% v kategorii mladší 35 let. Do budoucna je nutné brát v potaz vysoké procento zaměstnanců/kyň v kategorii 55 a více let Podmínky (nejen) pro pečující osoby Jak již bylo zmíněno, zaměstnanci oceňují případnou možnost domluvit se na změně pracovního režimu, což potvrdili téměř všichni zaměstnanci/kyně (93%) v dotazníkovém šetření. Téměř všichni zaměstnanci/kyně 93% (80% rozhodně ano, 13% spíše ano) se domnívají, že by bylo možné domluvit se na změně pracovního režimu v případě potřeby a 7% nedokáže odpovědět.

24 Graf Poskytování péče o děti (nejen) předškolního věku Na otázku jakou formu podpory zaměstnavatele v oblasti zajištění péče o dítě byste uvítal/a, odpověděla většina (80%), že se jich to netýká a 7% by uvítalo místo v dětské skupině. Většiny zaměstnaců/kyň 80% se to netýká, 7% by uvítalo místo v dětské skupině a 13% nedokáže posoudit. Graf 26

25 3.7.8 Možnosti dopravy do zaměstnání Ze skupinových diskusí a z rozhovorů vyplynulo, že zaměstnanci/kyně nevnímají problém s dopravou do zaměstnání. Někteří zaměstnanci jsou místní, jiní dojíždí například vlakem nebo autem, v této oblasti nezazněla od zaměstnanců/kyň žádná stížnost. Doporučujeme pokračovat v dobré praxi udržování kontaktu se zaměstnanci/kyněmi na mateřské/rodičovské dovolené. V oblasti age managementu doporučujeme brát v potaz vysoké procento (53%) zaměstnanců/kyň v kategorii 55 a více let. 3.8 Pracovní cesty a dlouhodobé pracovní cesty Ze skupinových diskusí bylo zjištěno, že pracovní cesty zaměstnanců/kyň se týkají především školení. Ke všem pracovním cestám souvisejícím s výkonem práce vydává povolení ředitelka školy. Pracovní cesty a jejich vyúčtování jsou zpracovány ve směrnici pro poskytování a účtování cestovních náhrad. V této oblasti nebyla zjištěna žádná stížnost či nespravedlnost. V oblasti pracovních cest doporučujeme pokračovat ve stávající praxi. 4 Kultura organizace 4.1 Komunikace Tato kapitola se zaměřuje na kulturu organizace z pohledu interní a externí komunikace a analyzuje dokumenty z pohledu používání genderově korektního jazyka Obecně - dokumenty Z analýzy dokumentů vyplývá, že některé dokumenty nepoužívají genderově korektní jazyk. Genderově korektní jazyk můžeme chápat jako vyjadřování oproštěné od jazykových stereotypů reprodukující tradiční genderové role a nediskriminující. Proto je vhodné, aby správné formulace byly použity jak v interních, tak i externích dokumentech, aby byla zajištěna genderová rovnost a vyváženost. Doporučujeme používat genderově korektní jazyk a provést revizi předpisů a směrnic organizace s ohledem na genderovou korektnost.

26 4.1.2 Interní komunikace Na základě šetření ze skupinových diskusí a individuálních rozhovorů bylo zjištěno, že komunikace jak mezi zaměstnanci/kyněmi na stejné úrovni či komunikace mezi nadřízenými a podřízenými funguje velmi dobře. Zaměstnanci/kyně především oceňovali přístup paní ředitelky, která jedná velmi vstřícně, je taktní a udržuje v organizaci dobré mezilidské vztahy. Všechny návrhy a nápady na zlepšení jsou řešena na pravidelných poradách. Dobře spolu vychází i zaměstnanci/kyně věkově mladší a starší, kteří se navzájem respektují a pomáhají si. Dobrým vztahům přispívají i neformální akce mezi zaměstnanci/kyněmi, např. vánoční besídka, společné grilování apod. V dotazníkovém šetření také všichni zaměstnanci/kyně (100%) potvrdili dobrou komunikaci. Všichni zaměstnanci/kyně se domnívají, že při jednáních nebo řešení problémů jsou brány v potaz návrhy žen a mužů rovnocenně. Všichni zaměstnanci/kyně 100% (73% rozhodně ano, 27% spíše ano) se domnívají, že je mezi zaměstnanci obecně dobrá komunikace. Graf 27 Všichni zaměstnanci/kyně 100% (87% rozhodně ano, 13% spíše ano) se domnívají, že při jednáních nebo řešení problémů jsou brány v potaz návrhy žen a mužů rovnocenně.

27 Graf 28 V oblasti interní komunikace doporučujeme pokračovat nastaveným způsobem a tím udržovat dobré klima uvnitř organizace Externí komunikace a spolupráce Mateřská škola považuje za důležitou především komunikaci a spolupráci s rodiči, kterou se snaží neustále podporovat a rozvíjet. Informovanost rodičů je zajišťována prostřednictvím nástěnek, webových stránek školy a rodičovských schůzek. Rodiče mají možnost konzultace s ředitelkou a s třídní učitelkou. Rodiče si mohou MŠ prohlédnout v rámci akce Den otevřených dveří. Rodiče jsou také zváni i s dalšími členy rodiny na společná setkání, akce školy, dílničky apod. Dále organizace úzce spolupracuje se zřizovatelem a se základní školou ve městě. V oblasti externí komunikace a spolupráce doporučujeme pokračovat nastaveným způsobem a snažit se o neustálý rozvoj komunikace jak s rodiči, tak dalšími organizacemi. 4.2 Vztahy hierarchické, kolegiální Dle výstupů ze skupinových diskusí a individuálních rozhovorů bylo zjištěno, že vztahy mezi zaměstnanci/kyněmi na stejné úrovni, tak i mezi podřízenými a nadřízenými jsou velmi dobré. Navzájem si pomáhají a vychází si vstříc. Zaměstnanci/kyně oceňují zejména přístup paní ředitelky, která působí ve své funkci více jak 10 let a pod jejím vedením se vytvořil dlouhodobě stabilní kolektiv. Zaměstnanci/kyně jsou v organizaci spokojení, oceňují přístup paní ředitelky a

28 dobrý kolektiv. Pořádání neformálních akcí také přispívá ke stmelení kolektivu, dle dotazníkového šetření se převážná část (87%) účastní společných aktivit. Převážná část zaměstnanců/kyň 87% se účastní společných aktivit, 6% uvedlo, že společné aktivity jsou, ale neúčastní se jich a 7% uvedlo, že žádné společné aktivity nejsou. Graf 29 Doporučujeme pokračovat v nastavené vzájemné komunikaci a spolupráci, která je v organizaci na vysoké úrovni. 4.3 Společenská odpovědnost (CSR) Mateřská škola spolupracuje i s dalšími organizacemi, kdy společné aktivity doplňují a rozšiřují vzdělávací nabídku. Například spolupracuje se Základní uměleckou školou, kdy jsou pořádány výchovné koncerty, s dalšími organizacemi ve městě např. s Hasiči, Policií ČR, Mysliveckým sdružením atd. Ve spolupráci s rodiči organizují veřejnou sbírku. Spolupracují s pediatrem, který pořádá přednášky pro rodiče apod. Pokračovat v nastavené spolupráci a vyhledávat a vymýšlet další přínosné a obohacující akce nejen pro děti, rodiče, ale i zaměstnance/kyně.

29 Závěrečné shrnutí Organizaci hodnotíme jako organizaci se stabilním týmem zaměstnanců s pozitivním přístupem, což ve svém důsledku má pozitivní vliv i na způsob vedení dětského kolektivu. Zejména je možné vyzdvihnout způsob vedení MŠ paní ředitelkou.v MŠ panuje vynikající až rodinná atmosféra, prostory pro děti byly postupně rekonsktruovány, nicméně schází modernizace a zpříjemnění prostor po oddych zaměstnanců k využití též pro jejich stravování. Genderový audit identifikoval řadu dobrých praxí, maximální snahu o zapojení rodičů do dění v mateřké škole. MŠ se též snaží vyhledávat adekvátní partnery pro další rozvoj a rozšiřování nabídky vzdělávacích akcí. Genderový audit identifikoval několik dobrých praxí. Příklady dobré praxe: Všichni zaměstnanci/kyně se domnívají, že organizace podporuje vzdělávání zaměstnanců/kyň. Všichni zaměstnanci/kyně se domnívají, že organizace vychází vstříc potřebám v otázce slaďování pracovního a soukromého života. Všem zaměstnancům/kyním vyhovuje pracovní prostředí. Všichni zaměstnanci/kyně vnímají chování od své nadřízené/ho pozitivně. Všichni zaměstnanci/kyně se domnívají, že je mezi zaměstnanci obecně dobrá komunikace. Téměř všichni zaměstnanci/kyně 93% - se domnívají, že nejsou preferovány žádné skupiny osob při přijímacím řízení - se domnívají, že zapracování nových zaměstnanců/kyň probíhá hladce - uvedli, že jejich práce je hodnocena nadřízeným/ou pravidelně a objektivně - se domnívají, že organizace udržuje kontakt se zaměstnanými na rodičovské dovolené - vyhovuje současný pracovní režim - se domnívají, že by bylo možné domluvit se na změně pracovního režimu v případě potřeby - uvedli, že se nesetkali s projevy diskriminace - uvedli, že nikdy neslyšeli,že by se něco takového jako šikana nebo sex. obtěžování stalo

30 Doporučení vyplývající ze šetření: Doporučujeme podporovat do budoucna větší genderovou rovnost (zvýšit zastoupení mužů v organizaci) tak i věkovou rovnost (zvýšit podíl věkově mladších zaměstnanců/kyň) a navázat i vytvořením adaptačního plánu /mentoringového programu, nastavení možnosti flexibilních úvazků a podpora částečných úvazků například pro zaměstnance na MD/RD. Doporučujeme pokračovat ve zdokonalování pracovního prostředí, aby zaměstnanci/kyně i děti byli v mateřské škole spokojeni. Dále udržovat příznivou atmosféru na pracovišti, která má pak kladný dopad i na rozvoj dětí. Doporučujeme vytvořit relaxační zónu pro zaměstnance/kyně s prostorem pro důstojné stravování. Pokračovat v nastavené praxi, pro větší informovanost a prevenci zajistit školení pro zaměstnance/kyně o nevhodném chování na pracovišti a informovat je o tom, jak případně postupovat. Doporučujeme pokračovat ve stávající praxi náboru zaměstnanců/kyň. Vzhledem k malému počtu mužů v organizaci doporučujeme zaměřit náborový proces v budoucnu i na muže. Též je možné uvažovat o možnosti flexibilních úvazků, které by umožnily nástup nových zam. po MD/RD a otevřela se i možnost pro stávající zam. na MD/RD. Doporučujeme zachovat stabilní a stmelený pracovní kolektiv a doplnit ho o mladší kolegy, což zajistí větší rovnost mezi zaměstnanci/kyněmi a též umožní vyřešit "personální rezervy" s ohledem na důchodový věk některých zaměstnanců/kyň. Současně považujeme za vhodné zavést formulář výstupního pohovoru, který může sloužit i do budoucna k monitoringu důvodů odchodů, respektive k udržování zdravého pracovního prostředí, s možností případných náprav nedostatků. Podpořit do budoucna zvýšení počtu zaměstnanců mužů, což by vedlo k větší diverzitě, která je důležitým prvkem a vede postupně ke zlepšení výkonu jednotlivců i organizace. Je nutné zároveň brát v potaz velkou skupinu osob nad 55 let. Pokračovat v podpoře zaměstnanců/kyň při postupu na vyšší pozice v rámci možností organizace. V oblasti vzdělávání doporučujeme pokračovat v nastavené praxi.

31 Doporučujeme pokračovat v zavedné praxi, zpracovat a formálně nastavit adaptační plán pro nově příchozí zaměstnance/kyně, zejména pro učitele/ky. Zajišťění metodické a odborné pomoci zejména pro začínající učitele/ky a podpora DVPP. Na konci zkušební doby doporučujeme zavést provádění hodnotícího pohovoru. Doporučujeme zavést mentoringový program pro zaměstnance/kyně, který umožní řízený rozvoj zaměstnanců/kyň. Pokračovat v transparentním nastavení platů. Doporučujeme zavést formální pravidelné hodnocení všech zaměstnanců/kyň za účelem řízení pracovního výkonu a zvýšení motivace, případně provázat s odměňovacím systémem, aby hodnocení neodráželo pouze zúženě aktuální stav při hospitaci, ale aby bylo možné probrat celkové fungování v organizaci v průběhu celého roku. V oblasti benefitů doporučujeme provést průzkum mezi zaměstnanci/kyněmi o jaké benefity mají zájem a následně stanovit nové složení zaměstnaneckých benefitů. Doporučujeme pokračovat v nastavené praxi slaďování pracovního a soukromého života. Doporučujeme pokračovat v dobré praxi udržování kontaktu se zaměstnanci/kyněmi na mateřské/rodičovské dovolené. V oblasti age managementu doporučujeme brát v potaz vysoké procento (53%) zaměstnanců/kyň v kategorii 55 a více let. V oblasti pracovních cest doporučujeme pokračovat ve stávající praxi. Doporučujeme používat genderově korektní jazyk a provést revizi předpisů a směrnic organizace s ohledem na genderovou korektnost. V oblasti interní komunikace doporučujeme pokračovat nastaveným způsobem a tím udržovat dobré klima uvnitř organizace. V oblasti externí komunikace a spolupráce doporučujeme pokračovat nastaveným způsobem a snažit se o neustálý rozvoj komunikace jak s rodiči, tak dalšími organizacemi.

32 Doporučujeme pokračovat v nastavené vzájemné komunikaci a spolupráci, která je v organizaci na vysoké úrovni. Pokračovat v nastavené spolupráci a vyhledávat a vymýšlet další přínosné a obohacující akce nejen pro děti, rodiče, ale i zaměstnance/kyně. Organizace projevila zájem v rámci dalšího zlepšování dále pracovat na této problematice v rámci navazující výzvy.

33 Přílohy: Příloha č. 1 Význam genderového auditu Co je genderový audit? Genderový audit je typem sociálního auditu, díky jehož realizaci organizace získá prvotní informace o stavu genderové rovnosti a také doporučení, jak v zavádění genderové rovnosti dále postupovat. Při realizaci genderového auditu jsou analyzovány vnitřní organizační procesy a struktura organizace z genderové perspektivy. To znamená, že se sleduje, jakými způsoby se jedná se zaměstnankyněmi a zaměstnanci ve vztahu k jejich pohlaví a předpokládaným společenským rolím, a jaký má případná odlišná perspektiva vliv na jejich pozici, možnost růstu, ohodnocení a další. Jsou tedy identifikovány kritické oblasti a bariéry. Je sledován a vyhodnocován pokrok a jsou dávána doporučení ke zlepšení fungování organizace v otázce genderové rovnosti, a to v široké škále oblastí (např. slaďování pracovního a rodinného života, nediskriminační nábor zaměstnanců/kyň, předcházení sexuálnímu obtěžování na pracovišti apod.). Pozornost auditorů/rek je zaměřena především na vnitřní prostředí organizace, není však opomíjeno ani sledování dopadů její činnosti na okolí. Pro koho je genderový audit určen? Genderový audit je určen všem zaměstnavatelům/kám, kteří: - chtějí svým zaměstnancům/kyním nabídnout kvalitní zázemí a příjemné pracovní prostředí; - chtějí mít jistotu, že při zacházení se zaměstnanci/kyněmi dodržují platnou legislativu, především Antidiskriminační zákon (č. 198/2009 Sb.) a související; - chtějí zvýšit motivaci, výkonnost a efektivitu práce svých zaměstnanců/kyň; - chtějí být v lepší pozici při získávání kvalitních zaměstnanců/kyň a zároveň snížit náklady na nábor nových pracovníků/ic; - chtějí zvýšit zisky organizace v dlouhodobém horizontu; - chtějí zlepšit dobré jméno své organizace. Proč je potřeba realizovat genderové audity? Míra zaměstnanosti žen dosahuje v České republice pouze 61,8 % (zatímco míra zaměstnanosti mužů 78,1%). V roce 2040 by české ekonomice mohlo při pokračování současného demografického trendu chybět až 550 tisíc pracujících. Zvýšení zaměstnanosti žen by mohlo tuto hrozbu pomoci zvládnout.

34 Zvýšení nízké zaměstnanosti žen ve věku let na trhu práce o 10 p.b. může vést ke snížení deficitu PAYG penzijního systému o více než 10 mld. Kč/rok, což představuje více než třetinu každoročního deficitu během následujících let. Ženy mají větší kupní sílu než muži. Ženy v ČR každý týden rozhodnou o nákupech v objemu o 9 miliard Kč vyšším než muži. Porozuměním svým zákaznicím by společnosti mohly získat konkurenční výhodu. Ženy představují z celkové skupiny potenciálních talentů polovinu. Společnosti by se měly snažit o získání největších talentů, bez ohledu na pohlaví. Změny nelze dosáhnout jednotlivými opatřeními, ale systémovým přístupem, který nabízí například genderový audit. Diverzifikované týmy jsou efektivnější. Byla prokázána korelace (nikoli přímá souvislost) mezi značně lepší výkonností organizace a vyšším podílem žen v jejím řídícím výboru, při dosažení prahové hodnoty minimálního počtu 3 žen z 10 osob. Ztráta zaměstnance/kyně a přijetí/zaškolení nového/é zaměstnance/kyně stojí organizaci nemalé finanční prostředky, včetně nákladů spojených se sníženou produktivitou bezprostředně po jeho/jejím náboru. Genderový audit nabízí nástroje, jak fluktuaci zaměstnanců/kyň snížit.

35 Příloha č. 2 Vyhodnocení dotazníků Graf 1 Graf 2 Graf 3 Graf 4 Graf 5 Graf 6

36 Graf 7 Graf 8 Graf 9 Graf 10 Graf 11 Graf 12

37 Graf 13 Graf 14 Graf 15 Graf 16 Graf 17 Graf 18

38 Graf 19 Graf 20 Graf 21 Graf 22 Graf 23 Graf 24

39 Graf 25 Graf 26 Graf 27 Graf 28 Graf 29