VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE Fakulta informatiky a statistiky Katedra informačních technologií

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE Fakulta informatiky a statistiky Katedra informačních technologií"

Transkript

1 VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE Fakulta informatiky a statistiky Katedra informačních technologií Studijní program: Aplikovaná informatika Obor: Kognitivní informatika DIPLOMOVÁ PRÁCE Analýza požadavků na IS pro podporu organizací působících v neziskovém sektoru The Requirements Analysis for IS Supporting the Nonprofit sector organizations Diplomant: Bc. Martin Kružík Vedoucí diplomové práce: Ing. Oleg Svatoš Oponent diplomové práce: prof. Ing. Václav Řepa, CSc. Školní rok 2011/2012

2

3 Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a že jsem uvedl všechny použité prameny a literaturu, ze kterých jsem čerpal. V Praze, dne 1. května 2012 Martin Kružík

4

5 Poděkování Rád bych tímto poděkoval především Ing. Olegu Svatošovi za konzultace, nedocenitelné rady a odborné vedení mé práce.děkuji též mé snoubence za projevenou trpělivost a všestrannou pomoc.

6

7 Abstrakt Neziskový sektor v ČR se rozvíjí pouze pozvolna a v mnoha klíčových bodech výrazně zaostává za západními zeměmi. Najít schůdnou cestu k růstu přitom není snadný úkol. Neziskové organizace mají potíže se sebeprezentací a komunikací s podporovateli, jsou často netransparentní a nemají proto důvěru veřejnosti. S tím souvisí také velmi nízký objem finančních darů putujících na podporu neziskových projektů a nízký zájem veřejnosti o dobrovolnictví. Cílem této práce je provést analýzu problémové domény a navrhnout řešení spočívající ve vytvoření platformní organizace, která bude s podporou informačních technologií neziskovým organizacím schopna poskytnout služby umožňující jim překonat zmíněné nesnáze. Klíčová slova: analýza neziskového sektoru, dárcovství, procesní analýza, MMABP, WebML Abstract The nonprofit sector in Czech Republic grows slowly and in many key aspects significantly lags behind western countries. In fact, to find a feasible way to growth is actually far from being easy. Nonprofits, frequently encountering problems with self-presentation and communication with supporters, fail to establish transparency and credibility among public, which is connected to considerably low sum of financial donations supporting nonprofit causes and low public interest in volunteering as well. An aim of this thesis is to proceed with an analysis of a problem domain and to design a solution which lies in founding a platform organization, which would be able to offer IT supported services allowing the nonprofits to overcome aforementioned difficulties. Keywords: nonprofit sector analysis, donating, process analysis, MMABP, WebML

8

9 Obsah Úvod Definice problému Vymezení pojmu neziskový sektor, nezisková organizace Popis současného stavu Strategický cíl a cíl práce Známá řešení Přínos nového řešení Specifikace cílů a výběr analytické metody Detailní specifikace cílů Výběr analytické metody Použité nástroje a postup Analýza Okolí systému Analýza klíčových procesů Analýza agentů Alokace firemní filantropie Hledání firemního podporovatele Obecný model základních business entit Nabídnutí neziskového případu veřejnosti Zprostředkování podpory případu Registrační procedury Objednávky a platby Ostatní procesy Analýza požadavků na IS Diskuze Výběr metodiky návrhu webových aplikací WSDM OOHDM UWE WebML Výběr metodiky Úvod do návrhu webové aplikace Užité prvky notace Specifikace požadavků

10 5.3. Příklad užití WebML - Neziskový projekt Zhodnocení a závěr 129 Terminologický slovník 131 Literatura 134 Seznam obrázků 137 Seznam příloh 141 Příloha 1 - Konzistenční tabulky

11 Obsah Úvod Cílem této práce je navrhnout systém, který bude podporovat určité typy procesů ve vybraných neziskových organizacích. Protože neziskové organizace jsou považovány za nedílnou součást občanské společnosti, smysl této práce v zásadě stojí a padá s předpokladem, že občanskou společnost je třeba rozvíjet, že jde tedy o ideál, o nějž je v zásadě třeba usilovat. Toto tvrzení přirozeně není zřejmé samo od sebe a k jeho držení je třeba jistých skrytých předpokladů vycházejících z tradičních představ evropské civilizace o tom, co je občanství, společnost a člověk. Vajdová ve [Vajdová, 2005, s. 22] popisuje chápání pojmu občanská společnost v tuzemsku následovně: V českém veřejném i odborném diskurzu občanská společnost obvykle znamená pozitivní sdružování občanů, které je nezávislé na státu, přispívá k rozvoji občanských hodnot a sociálního kapitálu a je vůči demokracii jako společenskému režimu v podstatě konstruktivní. Nejde přirozeně o definici, která by vyčerpávajícím způsobem představovala smysl občanské společnosti a odpovídala tak na otázku, zda je občanská společnost vhodným cílem lidského usilování, či nikoliv, ačkoli i o odpověd na tuto otázku je třeba usilovat. Podání takové rigorózní definice, pokud je vůbec možné, by vyžadovalo solidní a jemnou multidisciplinární práci, která však výrazným způsobem překračuje skromné meze této stati. Výše uvedená citace však obsahuje cenné předporozumění tomu, o co v občanské společnosti jde - její účastníci vědomě a cíleně pečují o jisté hodnoty, které jsou považovány za hodnotné z hlediska obce, tj. společnosti jako celku. Neziskový sektor přitom není přímo závislý na politických mechanismech státu, ale funguje na bázi služby občanů občanům. 1 Problémem s definicí však nesnáze nekončí. I kdyby totiž bylo jasně ukázáno, že občanská společnost je vpravdě cosi cenného, nelze se vyhnout empirii, která člověka poučuje, že v reálném světě lze vytyčených ideálů jen sotva dosáhnout. Jistě totiž existuje mnoho podivných neziskových organizací, jejichž cílem je prosazovat hodnoty, s nimiž se lze jen obtížně ztotožnit, nebo takových, které jsou založeny na výlučně sobeckých záměrech. Pokud však má mít tato diplomová práce nějaký smysl, je třeba věřit, že naznačené ideální principy jsou neziskovými organizacemi do určité míry skutečně reprezentovány, tj. že neziskový sektor jako takový přináší v zásadě více dobrého, než zlého. V praktické rovině pak musí nezisková organizace, aby dosáhla svých cílů, řešit celou řadu otázek, které obvykle přímo nesouvisí s její hlavní činností (nebo, chcete-li, s jejími klíčovými procesy). Mezi nejpalčivější z nich přirozeně patří otázka získávání zdrojů - především finančních, avšak nikoliv výhradně. Neziskové organizace totiž obvykle nejsou schopny pokrýt své náklady pouze prostřednictvím výnosů z činností, za jejichž účelem byly zřízeny a jsou tak v různé míře odkázány na dobrovolné dary jednotlivců, nadací a firem - klient organizace a její plátce jsou tudíž obvykle dva různí lidé. Získávání zdrojů od třetích stran je činností, kterou musejí vykonávat všechny - nebo téměř všechny - neziskové organizace, ačkoliv nejde o činnost, za jejímž účelem jsou zřizovány. 1 V reálném světě přirozeně nelze závislost na politických strukturách vyloučit. Mnoho organizací má kupříkladu status tzv. příspěvkové organizace, což jim umožňuje čerpat prostředky ze stáního rozpočtu. To však nic nemění na faktu, že ideálem je nezávislost neziskového sektoru na politických strukturách. 11

12 V úvahu tedy připadá vznik zprostředkovatelské platformy či organizace, která se specializuje právě na hledání zdrojů pro neziskové organizace. Analýza procesů probíhajících v této organizaci a informačního systému pro jejich podporu je tedy podstatnou složkou řešení. Postup práce bude následný: vycházeje z dostupných statistických údajů a) provedu nejprve obecnou analýzu stavu neziskového sektoru v ČR (viz zejm. 1.2), na jejímž základě poté b) detailněji stanovím nenaplněné potřeby neziskového sektoru (viz zejm. 2.1), c) položím si otázku, jak by měla fungovat organizace zaměřená na řešení problémů neziskového sektoru a provedu analýzu procesů této organizace (viz kap. 2) a konečně d) stanovím požadavky na informační systém, jenž by tyto procesy podporoval (viz 3.12). 12

13 1. Definice problému V této kapitole se zaměřím na popis současného stavu v problémové oblasti, definici cíle, jehož je třeba v rámci diplomového projektu dosáhnout, dále analýzu podobných, již existujících řešení a konečně očekávané přínosy práce Vymezení pojmu neziskový sektor, nezisková organizace V ekonomice lze podle [Skovajsa, 2010, s. 32] rozlišit čtyři sektory: a) sektor soukromý, b) sektor veřejný, c) sektor soukromý neziskový a d) sektor domácností. Neziskový sektor se od ostatních liší především tím, že představuje oblast soukromých subjektů, jejichž primárním cílem není dosažení zisku. Boukal v [2009, s. 10] vyslovuje názor, že podstatným rysem neziskových organizací je to, že se primárně snaží dosáhnout přímého užitku (tj. pozitivního dopadu na své okolí a nikoliv zisku), který má většinou charakter veřejné služby. Označení sektoru je nejednotné a v přívlastku názvu se tak lze setkat s adjektivy jako občanský, třetí, nevládní, nezávislý. Tyto vzájemně odlišné pojmy představují totožný předmět, avšak z různých úhlů pohledu. Název nezisková organizace navíc není zcela přesný, ačkoliv jej lze považovat za patrně nejrozšířenější v obecném povědomí. 1 Název totiž může evokovat mylnou představu, že tyto organizace obecně nemohou, nesmějí či nechtějí generovat zisk. Ve skutečnosti však jde pouze o organizace, u nichž zisk není primárním cílem, ačkoliv jej generovat mohou a obvykle též chtějí. 2 Pojem neziskový sektor je dále nepřesný z toho důvodu, že se zdá zahrnovat všechny neziskové struktury, tj. celý veřejný sektor včetně státních institucí, což je ovšem v rozporu se způsobem, jímž je běžně užíván. Proto se někdy používá přesnějšího pojmu nestátní neziskový sektor. Není-li snadné určit intenzi pojmu, tj. jeho smysl, nebývá jednoduché vymezit ani jeho extenzi, ačkoliv postupů, kterých je k tomu možno využít, je celá řada. 3 Relativně jednoduchou metodou, jak určit organizace spadající pod tento koncept, nabízí právo. Tuzemské právní normy sice neznají pojem nezisková organizace jako právní formu, ale podle [Vajdová, 2005] je možné podat jakýsi výčet právních forem, jejichž nabytím se organizace podle tuzemského odborného úzu stává neziskovou. 4 Jedná se o: 5 Nadace a nadační fondy upravené podle zákona č. 227/1997 Sb., o nadacích a nadačních fondech, ve znění zákona č. 210/2002 Sb., č. 257/2004 Sb., 296/2007 Sb., č. 126/2008 Sb., č. 160/2010 Sb., č. 227/2009 Sb., č. 158/2010 Sb. a č. 188/2011 Sb. 1 To je také důvod, proč jej (ovšem s níže uvedenou výhradou) budu používat i v rámci této práce. 2 Viz [Skovajsa, 2010, s. 32] 3 Zájemce o tuto problematiku odkazuji na titul [Skovajsa, 2010, s. 31 nn.]. 4 Viz ibid. 5 Následující informace čerpám též z [Skovajsa, 2010, s. 170] a z [Esipa, 2011]. 13

14 Obecně prospěšné společnosti upravené podle zákona č. 248/1995 Sb., o obecně prospěšných společnostech, ve znění zákona č. 208/2002 Sb., č. 320/2002 Sb., č. 437/2003 Sb., č. 296/2007 Sb., č. 126/2008 Sb, č. 227/2009 Sb. a č. 231/2010 Sb.. Občanská sdružení upravené podle zákona č. 83/1990 Sb., o sdružování občanů, ve znění zákona č. 300/1990 Sb., č. 513/1991 Sb., č. 68/1993 Sb., č. 151/2002Sb., č. 230/2006 Sb., č. 342/2006 Sb., č. 33/2008 Sb, č. 227/2009 Sb. a č. 424/2010 Sb.. Církve a náboženské společnosti upravené podle zákona č. 3/2002 Sb., o svobodě náboženského vyznání a postavení církví a náboženských společností, ve znění nálezu Ústavního soudu č. 4/2003 Sb., zákona č. 562/2004 Sb., č. 495/2005 Sb., č. 296/2007 Sb., č. 129/2008 Sb., č. 41/2009 Sb. a č. 227/2009 Sb. Rozpočtové a příspěvkové organizace upravené podle zákona č. 576/1990 Sb., o pravidlech hospodaření s rozpočtovými prostředky České republiky a obcí v České republice, ve znění zákona č. 160/1997 Sb. a č. 360/1999 Sb. Problémem je, že ani tento úzus není zcela jednoznačný, nebot je sice převažující, ale není přijímán všeobecně. 6 Autoři některých studií (mj, též Český statistický úřad) totiž, v souladu s tzv. strukturálně-operacionální definicí, která je užívána především v zahraničí, pracují se širší extenzí pojmu a mezi neziskové organizace proto zahrnují též odbory, divadla, školy, politické strany, profesní komory, vybrané obchodní společnosti, atd. Takto nejednotné chápání bohužel značně komplikuje vzájemné porovnávání získaných dat, která jsou přístupná pouze na agregované úrovni a neumožňují proto ošetřit statistiku vyjmutím, resp. přidáním organizací majících jisté právní formy. Tristním, ale nutným důsledkem je snížená vypovídací schopnost závěrů jakýchkoliv komparativních úvah. V rámci této práce se přidržím definice užší, kterou podává Vajdová, a to z toho důvodu, že a) jde o definici, která podle mého názoru nejlépe odpovídá obecnému povědomí o neziskových organizacích a b) příliš široké definice obvykle ztrácejí svůj význam, nebot mají tendenci zahrnout vše a nikoliv vydělit míněné z celku Popis současného stavu Celkový (byt kvůli metodické roztříštěnosti jednotlivých zdrojů pouze poněkud nepřesný) obraz stavu neziskového sektoru a filantropie v ČR se pokusím sestavit na základě průzkumů veřejného mínění a statistických šetření. Pro účely této práce se zaměřím především na data související s dárcovstvím, dobrovolnictvím, strukturou financování organizací, fundraisingem a vztahem veřejnosti k neziskovému sektoru jako takovému. V následující části uvedu relevantní data pocházející z nejvýznamnějších studií zkoumajících tuzemský neziskový sektor, pokusím se o mezinárodní srovnání některých ukazatelů a provedu interpretaci výsledků Neziskový sektor v ČR Tuzemská občanská společnost má za sebou dlouhou - a nutno též říci pohnutou - historii. Její zárodky lze datovat již do období národního obrození v 19. století. Svobodný rozvoj 6 Viz kap

15 1. Definice problému zažívá neziskový sektor za první republiky. Jeho aktivity jsou však takřka ochromeny za druhé světové války a v navazujícím období totalitní diktatury jedné strany. Jeho resuscitace začíná po revoluci v roce V dnešních dnech je v České republice podle údajů Českého statistického úřadu (dále též ČSÚ) [ČSÚ, 2011] registrováno celkem neziskových organizací. 8 Tato statistika však operuje se širokou definicí pojmu a zahrnuje proto nejen nadace a nadační fondy, sdružení, církevní organizace, ale i odbory či honební společenstva. V roce 2008 přijaly neziskové organizace celkem 4,21 miliard Kč v darech (k nimž však ČSÚ připočítává též příspěvky zúčtované mezi organizačními složkami). Jejich činnosti se účastnilo celkem dobrovolníků, kteří dohromady odpracovali hodin. Ačkoliv se neziskový sektor v České republice neustále rozvíjí, úroveň znalostí o něm stále není příliš vysoká a nesnese srovnání s ostatními státy Evropské unie, a to jak z hlediska kvantitativního, tak kvalitativního. Pospíšil ve svém článku [Pospíšil, 2005] například tvrdí, že zde bylo doposud vykonáno tak malé množství empirických a teoretických výzkumů týkajících se neziskového sektoru, že občanský sektor je stále jakási terra incognita. Je třeba s politováním konstatovat, že aktuální a dostatečně kvalitní informace nejsou k dispozici doposud Vztah občanů ČR k neziskovému sektoru Tuto neutěšenou situaci se pokouší již několik let svou publikační činností změnit Centrum pro výzkum neziskového sektoru, které v současné době pracuje na systematickém výzkumu ekonomických údajů o filantropii jednotlivců. Prozatím však (v roce 2009) spatřila světlo světa pouze přípravná publikace nazvaná Dárcovství v očích veřejnosti [Hladká et al., 2009] obsahující výsledky dotazníkového šetření zjišt ujícího postoje občanů k filantropii, (resp. neziskovému sektoru). Dotazníky sice vyplnilo celkem 359 respondentů, avšak autorky samotné zpochybňují kvalitu výstupů, nebot výběr respondentů nepovažují za zcela reprezentativní. 9 Přesto, jak věřím, mohou zveřejněné výsledky hrát alespoň roli určitého vodítka umožňujícího částečně osvětlit postoje občanů. Cílem výzkumu bylo mimo jiné zjistit, nakolik jsou neziskové organizace pro občany důvěryhodné, dále zda je veřejností činnost neziskovými organizacemi prováděná vnímána jako důležitá, nakolik je pro dárce podstatná transparentnost neziskových organizací a kontrola nad tím, za jakým účelem jsou darované finanční prostředky využity. Výsledky odpovídající na tyto otázky jsou následující (graficky jsou prezentovány na Obrázku 1.1): 10 S tvrzením č. 1: Činnost neziskových organizací je pro společnost potřebná, proto je správné je finančně podporovat souhlasilo 88,6 % dotázaných, nesouhlasilo 5,9 % K dalším informacím o historii neziskového sektoru v ČR viz [Dohnalová et al., 2003]. 8 Ačkoliv byla tato publikace vydána v roce 2011, data pocházejí z roku O tom svědčí například i fakt, že téměř 35 % respondentů bylo ve věku let, což zřejmě neodpovídá demografické struktuře obyvatelstva. Respondenty vybírali vysokoškolští studenti na základě poměrně benevolentně stanovených kritérií. 10 Podrobné výsledky jsou uvedeny v [Hladká et al., 2009, s. 7-10]. 11 S tezí zcela nesouhlasilo 1,4 %, spíše nesouhlasilo 4,5 %, spíše souhlasilo 49,6 %, zcela souhlasilo 39,0 %, 5,6 % nevědělo. 15

16 Obrázek 1.1.: Názory respondentů na tvrzení související s jejich představami o neziskovém sektoru. Zdroj: [Hladká et al., 2009]. S tvrzením č. 2: Neziskové organizaci bych rád/a poskytl/a dar, kdybych mohl/a použití peněz zkontrolovat souhlasilo 84,1 % respondentů, nesouhlasilo 8,4%. 12 S tvrzením č. 3: Nevěřím neziskových organizacím, proto jim žádný dar neposkytnu souhlasilo 10,9 % dotázaných, nesouhlasilo 81,6 %. 13 Výsledek napovídá, že u veliké většiny respondentů není nedůvěra k neziskovým organizacím překážkou pro poskytnutí finančního daru. Přesto nelze na základě tohoto výsledku zjednodušeně tvrdit, že důvěra v neziskový sektor je v tuzemsku vysoká, jak se zdá potvrzovat i šetření STEM [STEM, 2008]. Podle něj institucím neziskového sektoru důvěřuje pouze 65 % občanů (z toho ovšem jen 9 % důvěřuje plně). Na druhou stranu je třeba poznamenat, že z vyšší důvěry se podle výzkumu těší již pouze místní úřady (tj. obecní, městské části) se 74 %, kdežto krajské úřady (63 %), církve (34 %) a politické strany (22 %) v tomto ohledu zaostávají. Rozdíl mezi výsledky obou výzkumů je dán pravděpodobně různě položenými otázkami a též nereprezentativností výběru respondentů v případě publikace [Hladká et al., 2009]. S tvrzením č. 4: O lidi, kteří potřebují pomoc, se má postarat stát, na to přece platíme daně souhlasilo 39,8 % respondentů, nesouhlasilo 47,1 % (viz Obrázek 1.1). 14 Z tohoto výsledku vyplývá, že zhruba polovina občanů i nadále očekává, že rozhodující roli při pomoci potřebným bude hrát i nadále stát. Z jiné perspektivy zkoumala vztah veřejnosti k neziskovým organizacím v roce 2004 agentura STEM [STEM, 2004]. Výsledky napovídají, že občanská společnost v České republice není tak letargická, jak se obecně míní: 47 % dotázaných uvedlo, že je členem alespoň jedné neziskové organizace. Je však třeba mít na paměti, že i zde je použito široké strukturálně- 12 S tezí zcela nesouhlasilo 2,2 %, spíše nesouhlasilo 6,1 %, spíše souhlasilo 40,1 %, zcela souhlasilo 44,0 %, 7,5% nevědělo. 13 S tezí zcela nesouhlasilo 42,3 %, spíše nesouhlasilo 39,3 %, spíše souhlasilo 7,0 %, zcela souhlasilo 3,9 %, 7,5% nevědělo. 14 S tezí zcela nesouhlasilo 12,8 %, spíše nesouhlasilo 34,3 %, spíše souhlasilo 27,0 %, zcela souhlasilo 12,8 %, 12,8% nevědělo, jeden respondent neodpověděl. 16

17 1. Definice problému Obrázek 1.2.: Počet členství občanů v různých neziskových organizacích v roce Zdroj: [STEM, 2004]. operacionální definice neziskového sektoru, takže jde z velké části o organizace sportovní (23 %) a odbory (20 %) a ostatní druhy organizací jsou zastoupeny v menší míře. Vývoj členství v NNO (nestátních neziskových organizacích) mělo přitom spíše stagnující charakter: 62 % respondentů zůstalo členy stejného počtu organizací jako před pěti lety, 22 % uvedlo, že je členem méně organizací, než v předchozím období a pouze 16 % je členem více organizací (viz Obrázek 1.2). Ještě méně lidí ochotno pro neziskové organizace dobrovolně pracovat, ačkoliv výzkum zachytil dvojnásobný nárůst dobrovolnické aktivity v porovnání s rokem 2000: 68 % respondentů nebylo nikdy aktivním dobrovolníkem, 16 % odvádělo dobrovolnou práci pro jednu NO, 10 % pro dvě, 6 % pro tři a více organizací. Poměr dárců na populaci České republiky pak zkoumala prostřednictvím dotazníkového šetření v roce 2006 agentura Factum Invenio [Factum Invenio, 2006] a došla ke zjištění, že poměr jednotlivých dárců v populaci pozvolna stoupá. Z jejích výsledků je patrné, že v roce 2004 by se za dárce označilo 56% respondentů, v roce 2005 dokonce celých 81 % respondentů, v roce 2006 se pak stav opět snížil, avšak na hodnotu vyšší, než byla vykázána v roce 2004: dárcovství přiznalo 66 % dotázaných (viz Obrázek 1.3). Výrazně pozitivní výkyv z roku 2006 lze podle autorů studie vysvětlit jako solidární reakci občanů ČR na přírodní neštěstí v jihovýchodní Asii, kde vlna tsunami způsobila humanitární katastrofu Financování neziskových organizací Důležitým ukazatelem stavu neziskového sektoru je dále struktura jeho financování. Vzhledem k tématu relevantní, ale nepříliš aktuální studii vydala Nadace Partnerství [Kepáková et al., 2004]. Tato studie zachycuje stav v roce 2003, tj. ještě před vstupem České republiky do Evropské unie. Průzkum byl proveden na vzorku 72 neziskových organizací, jejichž oblastí zájmu je životní prostředí, a které Nadace Partnerství v minulých letech finančně podpořila. Autoři studie neměli k dispozici celkové statistiky finančních příjmů neziskových společností, což je pravděpodobně důvodem toho, že elaborát neobsahuje žádné 17

18 Obrázek 1.3.: Ochota občanů přispět finančním darem na charitu v roce Zdroj:[Factum Invenio, 2006]. konkrétní sumy, ale pouze procentuální vyjádření poměrů jednotlivých druhů příjmů. Podle dokumentu byly v roce 2003 příjmy neziskových organizací relativně diverzifikované, nejvyšší měrou se na financování podílely české nadace spolu se zahraničními fondy (celkem 38%), jednotliví dárci (pouze 9 %) a firmy (2 %) pak o poznání méně (viz Obrázek 1.4). Mírná většina organizací (62 %) v roce 2003 disponovala individuálními dárci, většinou však byl jejich počet nízký - pouze čtvrtina z nich měla více než 20 dárců. Lze konstatovat, že neziskové organizace (přinejmenším v oblasti péče o životní prostředí) jsou z velké části závislé na financování z nadací a fondů, významnou roli zde hraje stát a politické organizace vůbec (30 %). Toto zjištění může být znepokojující vzhledem k představě, že neziskový sektor by měl být v ideálním případě na politických strukturách zcela nezávislý. Z uvedené statistiky lze usuzovat na to, jaký podíl mají na financování neziskových společností vliv nepolitické subjekty, tj. nadace, individuální dárci a firmy. V přepočtu z celého objemu nepolitických příjmů poskytly 78 % financí nadace, 12 % individuální dárci, 6 % tvořily členské příspěvky a pouhá 4 % firmy (viz Obrázek 1.5) Fundraisingové metody Další z hlediska diplomové práce relevantní otázkou je otázka spojená se způsobem, jakým tuzemské neziskové organizace využívají fundraisingových metod. Jistou představu o této oblasti si lze učinit na základě dotazníkového šetření, které s 83 účastníky provedla v ČR roce 2008 D. Edward [2008]. Šetření se zúčastnili zejména programoví ředitelé, členové správních rad, pracovníci marketingu a dobrovolníci neziskových organizací. Zveřejněný dokument je pouze předběžnou zprávou, takže u uvedených dat chybí náležitý komentář, pročež jejich interpretace bohužel zůstává nejistou. Je navíc faktem, že u každého fundraisingového nástroje je uveden různý počet konečných odpovědí, přičemž není uveden důvod, proč tomu tak je. Data tedy interpretuji tak, že někteří lidé nemuseli u některých metod odpovědět, a to zejména z toho důvodu, že s příslušnou metodou nemají dostatečné zkušenosti. V grafu jsou 18

19 1. Definice problému Obrázek 1.4.: Struktura příjmů neziskových organizací v ČR v roce 2003 podle členů neziskových organizací. Zdroj: [Kepáková et al., 2004]. Obrázek 1.5.: Příjmy neziskových organizací v ČR v roce 2003 od nepolitických subjektů (přepočet). Zdroj: [Kepáková et al., 2004]. 19

20 Obrázek 1.6.: Efektivita fundraisingových metod v ČR v roce Zdroj: [Edward, 2008]. metody seřazeny od největšího počtu odpovědí Efektivní po nejnižší. Více vlevo tedy patrně budou umístěny metody, které jsou účinné a zároveň efektivní, napravo pak snad méně efektivní, ale především méně známé a prověřené. Z šetření vyplývá, že za nejefektivnější nástroj pro fundraising je členy neziskových organizací považován vládní grant (90,36 %), dále projekty českých nadací (67,47 %) a návštěvy firemních dárců (61,45 %). Metody spojené s moderními technologiemi, jako textové zprávy a on-line dárcovství, je možné nalézt na opačné straně spektra. Odpovědí bylo v tomto případě sebráno příliš málo na to, aby výsledek vypovídal něco určitého o skutečné efektivitě metody; spíše se ukazuje, že metody jsou neznámé. Z průzkumu se proto zdá vyplývat, že v oblasti fundraisingu se neziskové organizace orientují spíše na větší hráče, tj. především stát, v druhé řadě na nadace a firmy (ačkoliv dopisy zasílané firmám mnozí považují též za neefektivní) Neziskový sektor v zahraničí Při hodnocení neziskového sektoru v zahraničí je třeba mít na paměti, že tamní nevládní organizace mají za sebou obvykle dlouhou a (na rozdíl od ČR) kontinuální historii. To se přirozeně odráží jak ve velikosti a vyspělosti sektoru, tak také v postojích občanů vůči filantropii. Podle organizace Charities Aid Foundation, která v roce 2006 vydala studii [CAF, 2006], v níž porovnává podíly celkového objemu darů na HDP v různých vyspělých zemích světa, žijí nejštědřejší dárci na světě ve Spojených státech amerických (viz Obrázek 1.7); jejich donace souhrnně dosahují 1, 67 % HDP, což podle podle uznávaných statistických údajů Giving USA Foundation činí 290,89 miliard dolarů [Giving USA, 2011]. Pozoruhodná je i tamní struktura darů (viz Obrázek 1.8). Téměř tři čtvrtiny všech darů (73%) totiž pochází od individuálních dárců, nadace se podílejí pouze 14 %, odkázaný majetek tvoří 8 % a firmy poskytují pouhých 5 % celkového objemu darů (Srovnej s obrázkem 1.5). Další vyspělé země oproti USA již poněkud zaostávají: v Británii je poměr darů k HDP pouze 0,73 %, v Nizozemí o 0,45%, v Německu o 0,22 %, ve Francii dokonce jen o 0,14 %. Česká republika sice ve srovnání chybí, ale tento nedostatek je možno napravit jednoduchým výpočtem za užití údajů ČSÚ [ČSÚ, 2009, ČSÚ, 2010], z nějž vyplývá, že tuzemští občané v roce 2006 poskytli neziskovému sektoru dary ve výši 0,21 % HDP. Rozdíl mezi USA 20

21 1. Definice problému Obrázek 1.7.: Podíl darů neziskovým organizacím na HDP ve vybraných zemích v roce 2006 (v procentech HDP). Zdroj: [CAF, 2006, ČSÚ, 2009, ČSÚ, 2010]. Obrázek 1.8.: Struktura dárců v USA v roce 2010 (částky jsou zaokrouhleny a uváděny v miliardách dolarů). Zdroj: [Giving USA, 2011]. a zbytkem světa je na první pohled zarážející. Autoři studie se domnívají, 15 že uvedené rozdíly jsou způsobené mnoha faktory, mezi něž započítávají metodologické odlišnosti měření v jednotlivých zemích, daňovou politiku vlád, religiozitou, různým objemem darů neoficiální povahy, dále národním bohatstvím a kulturními rozdíly. Dalším důležitým sledovaným ukazatelem je poměr dobrovolníků v populaci jednotlivých zemí (viz Obrázek 1.10). Data čerpám z materiálu Evropské komise [EC, 2010] pro země EU, pro USA vycházím ze studie [Wing, 2010]. Také informace z těchto studií je však třeba brát s rezervou, protože data z jednotlivých zemí nejsou sbírána za použití stejné metody, ale způsob sběru se (někdy i výrazně) liší. V každém případě nevychází Česká republika ze srovnání s vyspělými státy příliš dobře ani v tomto případě. Dobrovolnictví se zde totiž věnuje asi 11 % - 14 % populace. 16 Tato hodnota je však poměrně výrazně pod průměrem EU 15 Viz [CAF, 2006, s. 7nn.]. 16 V příslušném grafu uvádím nižší hodnotu vycházející z počtu dobrovolníků uvedeného v [ČSÚ, 2010]. Pokud srovnáváme toto číslo s daty z roku 2004 uvedenými v [STEM, 2004], musíme mít na paměti, že agentura 21

22 Obrázek 1.9.: Podíl aktuálních dobrovolníků na populaci ve vybraných zemích světa v letech Zdroj:[EC, 2010, Wing, 2010]. (22 % - 23 %). Mnohem lepší než u nás je situace v Anglii (44 %) 17 či sousedním Rakousku (43,8 %), naopak horší v Bulharsku (8 %) Expertní odhad V situaci jako je tato, kdy přeci jen není k dispozici dostatek spolehlivých tvrdých dat, je vhodné provést šetření prostřednictvím expertního odhadu, které může přinést hluboký vhled do zkoumané problematiky. Takové expertní šetření je k dispozici v [Dohnalová et al., 2003, s ]. Zmíněného expertního šetření vedeného v rámci projektu Civicus Civil Society Index se v roce 2004 zúčastnilo téměř 50 osob z organizací občanské společnosti, akademických institucí a státní správy. Účastníci šetření přitom pracovali ve čtyřech skupinách, přičemž každá ze skupin diskutovala jiné otázky. Cílem bylo určit silné a slabé stránky neziskového sektoru v ČR. Mezi silné stránky jsou řazeny lidské zdroje, rozmanitost organizací s ohledem na cílovou oblast (doménu), v níž jednotlivé organizace působí, či dobrá schopnost zahajovat veřejné diskuze o společenských problémech. Z hlediska této práce jsou však zajímavější slabé stránky: Klientelismus - mnohé organizace či jejich členové zneužívají své postavení k osobnímu zvýhodnění Neprůhlednost a s ní spjatá nižší důvěra veřejnosti - organizace nejsou transparentní s ohledem na způsob, jakým používají svěřené finanční prostředky. Neschopnost sebe-propagace. Malé finanční zdroje - neziskové organizace mají obtíže se získáváním finančních zdrojů pro svůj chod. Neschopnost vzájemně komunikovat a oslovit a mobilizovat veřejnost STEM nezjišt ovala podíl aktuálních dobrovolníků, ale všech, kdo se kdy dobrovolnické práci věnovali. 17 Studie [EC, 2010] neposkytuje data pro celou Británii, ale pouze pro její jednotlivé země. Pro srovnání používám Anglii. 22

23 1. Definice problému Shrnutí Stav neziskového sektoru v ČR není dodnes uspokojivě zmapován, přičemž zjištěné nedostatky v této oblasti jsou rázu jak kvantitativního (nízký počet výzkumů), tak kvalitativního (absence jednoznačné definice a metodiky zkoumání zhoršuje porovnatelnost výsledků, serióznost a výpovědní hodnota některých šetření je povážlivá). Přesto mohou získaná data sloužit jako jisté vodítko vypovídající o celkové situaci v oblasti a zejména pak o slabých stránkách, které je možné posílit. Získaná data naznačují, že důvěra veřejnosti v neziskový sektor, která přirozeně úzce souvisí s transparentností organizací, sice není vyloženě nízká, ale je zde stále značný prostor pro její posilování. Nedůvěra se zračí i v hojně zastávaném názoru, že služby poskytované neziskovým sektorem by měl spíše poskytovat stát. Relativně vysoká část veřejnosti přispívá alespoň jednou ročně na charitativní účely, ale podíl darů neziskovým organizacím na HDP je v porovnání s jinými zahraničními státy relativně nízký. S tím souvisí i struktura financování neziskových organizací u nás - významnou roli hraje stát; jednotlivci v tomto ohledu v mezinárodním srovnání zaostávají. Jako nízký se jeví také podíl českých dobrovolníků na celkové populaci, v němž výrazně zaostáváme též za evropským průměrem. Velkou neznámou jsou pro neziskové organizace moderní technologie, které je možno využívat pro fundraising, sebeprezentaci a komunikaci s dárci a příznivci. Organizace mají dále nedostatky v sebe-propagaci a musí také zapracovat na schopnosti mobilizovat veřejnost Strategický cíl a cíl práce Jsou-li výsledky analýzy současného stavu neziskového sektoru správné, je na jejich základě možno definovat stav požadovaný, tj. cíl, a to na strategické úrovni. Vše nasvědčuje tomu, že neziskové organizace stojí před následujícími úkoly: Zlepšit svou transparentnost Zlepšit důvěryhodnost Zvýšit podíl darů jednotlivců Získávat dobrovolníky Zlepšit sebeprezentaci a komunikaci Mobilizovat veřejnost Pozornější pohled na tyto cíle napovídá, že ani v jednom případě nejde o jádro činnosti neziskových organizací. Lze tedy říci, že chod neziskových organizací obvykle není optimalizován na řešení problémů tohoto druhu, což otevírá prostor pro úvahy o outsourcingu těchto služeb. Cílem práce proto bude s využitím metod procesní analýzy a ve spolupráci s projektem Darujme.cz navrhnout způsob fungování platformní organizace, která by mohla organizacím neziskového sektoru zprostředkovávat služby, jejichž využíváním mohou neziskové organizace snáze dosahovat zlepšení v oblastech transparentnosti, komunikace s veřejností (PR), získávání darů a dobrovolníků a zapojování veřejnosti do vlastní činnosti. Analýza organizace tedy odpovídá na otázku, jak by měla vypadat organizace, která přispívá k řešení problémů neziskového sektoru poskytováním služeb souvisejících s alokací potřeb neziskových organizací na straně jedné a jednotlivců a firem na straně druhé. Analýza bude provedena za účelem pozdějšího 23

24 návrhu příslušného informačního systému a bude tedy definovat základní požadavky na tento systém Známá řešení Organizací, které jsou zaměřeny na usnadnění dosahování zmíněných (či podobných) cílů, existuje ve světě již několik. Základní přehled těch nejzajímavějších zahraničních a tuzemských projektů následuje Zahraničí Kiva (http://www.kiva.com) Aplikace Kiva umožňuje prostřednictvím internetu bezúročně zapůjčit relativně nízkou částku (25 dolarů) vybraným sociálně slabým jedincům žijícím v rozvojovém světě na podporu jejich podnikání a zvýšení jejich konkurenceschopnosti. 18 Půjčka má umožnit těmto lidem, aby vzali svůj život do vlastních rukou a nebyli tolik závislí např. na humanitární pomoci ze zahraničí. Kiva neorganizuje celou transakci samostatně, ale spolupracuje s mikrofinančními institucemi (microfinance institutions), které v daných lokalitách suplují neexistující bankovní sektor. Dárci, resp. věřitelé 19 se mohou sdružovat do různých skupin, které odpovídají jejich světonázoru, nebo vyjadřují jiný důležitý společný rys. 20 Příslušnost k té či oné komunitě působí motivačně, nebot věřitelé svou charitativní akcí posilují svou identitu se skupinou. Mohlo by se zdát, že podobné půjčky mají jen nízkou návratnost v řádu procent. Kiva ale uvádí, 21 že návratnost je 98,87% a celkový objem půjček za dobu její existence přesáhl 249 milionů dolarů. Obrázek 1.10.: Logo služby Kiva. Zdroj: [Kiva, 2011] GiveMeaning (http://www.givemeaning.com/) Give Meaning je online služba na podporu fundraisingu. 22 Neziskové organizace i jednotlivci mohou jeho prostřednictvím získávat peníze na své projekty. V prvním kroku vloží subjekt (vkladatel) do systému informace o svém projektu, relevantní fotografie a požadovanou cílovou částku. Portálová komunita dále podle dostupných informací vložená data ohodnotí ve čtyřech kategoriích: a) důležitost projektu, b) informativnost dat, c), důvěryhodnost, d) kvalita. Vkladatel zároveň musí během následujícího měsíce od komunity získat alespoň 18 Vycházím z informací uveřejněných na stránkách Kivy, viz [Kiva, 2011]. 19 Obě označení jsou vhodná, nebot věřitelé se vzdávají nároku na úrok, což lze vnímat jako jistý druh charitativního daru. 20 Na Kivě existují nejen např. Atheisté, Křest ané, ale též Přátelé Boba Harrise, apod. Viz ibid. 21 Viz ibid. 22 Viz [Give Meaning, 2011]. 24

25 1. Definice problému Obrázek 1.11.: Stránka neziskového projektu na stránce Give Meaning (upraveno). Zdroj: [Give Meaning, 2011]. 100 hlasů, čímž jsou obvykle vyloučeny nesmyslné či podivné projekty. Pokud je tato podmínka splněna, mohou uživatelé portálu na projekt začít přispívat finančními dary. Důraz je kladen na spolupráci s přirozenými sociálními sítěmi, které již kolem projektů existují v reálném světě. Účelem je, aby lidé s projektem spojení zapojili své známé, nebot u nich je největší pravděpodobnost, že se budou chtít na projektu finančně podílet, nebo jej doporučí dál. Podmínkou takovéto virální kampaně je samozřejmě existence místa, na němž jsou pro zájemce shromážděny všechny relevantní informace; tím je právě web GiveMeaning.com, jehož prostřednictvím je pak možné provést i samotnou mikroplatbu. Jakousi obdobou tohoto systému, která je však zaměřena na podporu uměleckých projektů, je projekt Kickstarter. V jeho rámci je navíc možno definovat různé odměny, které jsou dárcům slíbeny, pokud bude projekt realizován. Odměnou může být takřka cokoliv, např. podíl na výstupu projektu (pokud umělec natáčí hudební CD, dárce obdrží kopii zdarma), nebo večeře s umělcem, apod Network for Good (http://www.networkforgood.org/) Relativně komplexním systémem zaměřeným na fundraising je i služba nazvaná Network for Good. Svým uživatelům umožňuje nejen zaslat jednorázový dar na účet jedné z účastnických organizací, ale zřídit též automatické měsíční dary. Neziskovým organizacím nabízí tento provozovatel další služby, např. správu kontaktů a ingový nástroj, správu dárců s prvky CRM (customer relationship management, tj. péče o vztahy s dárci), správu událostí (event management) umožňující neziskovým organizacím zveřejňovat informace o pořádaných akcích a prodávat vstupenky přes internet. Network for Good umožňuje též vedení facebookových kampaní a tzv. friend-to-friend kampaní, u nichž je zvláštní důraz kladen na komunitní aspekt dárcovství. Efektivita těchto kampaní stojí na předpokladu, že skupina lidí, pokud mezi nimi existují jistá pouta (přátelství, známosti, ale např. též členství v 25

26 Obrázek 1.12.: Widget umístitelný na osobní blog dárce (badge) v systému Network for Good Zdroj: [Network for good, 2011]. církvích, apod.), bojují za společnou věc se silnější motivací, než pouzí jednotlivci. Blízké lidi je též vždy snazší přesvědčit k participaci na neziskových projektech. Dalším prvkem snažícím se využít k fundraisingu vztahy mezi lidmi je jakýsi dárcovský widget (badge), který si dárci mohou umístit na svůj osobní blog či stránky. Smyslem widgetu je informovat přátele dárce o jeho filantropické aktivitě a přesvědčit je, aby se do ní též zapojili. Na widgetu je uvedeno, kolik se již na vybraný neziskový projekt vybralo, dále je zde zobrazena fotografie dárce a text vysvětlující, proč se k dané iniciativě rozhodl připojit. Widget dále obsahuje tlačítko umožňující přímo elektronicky darovat a volitelně též uživatelské video, na němž může dárce své motivy vysvětlit v zcela názorně Swipe Good (http://www.swipegood.com/) Inovativní projekt je provozován i na webu Swipe Good. 23 Dárci zde zaregistrují svou kreditní kartu, z níž je jim od té chvíle při každé karetní transakci odečtena určitá částka putující na charitativní účely. 24 Dárce si může vybrat, na jaký dobročinný projekt chce svými penězi přispět a může též stanovit horní limit pro měsíční objem darů. Nutno poznamenat, že případné nasazení obdobné služby v ČR se alespoň v současné době zdá zhola nemožné, a to ze dvou důvodů: a) hodnota jednoho dolaru je několikanásobně vyšší, než hodnota jedné koruny, což znamená, že i výtěžek z transakce by byl v průměru několikanásobně nižší a b) občané jsou značně opatrní na údaje uvedené na kreditní kartě a přesvědčit je k zadání těchto údajů do internetového formuláře a umožnit tak portálu takřka libovolný přístup k osobnímu účtu je téměř nemožné. 23 Viz [Swipegood, 2011]. 24 Tato částka je rovna rozdílu mezi skutečnou cenou zakoupeného produktu a zaokrouhlením této částky nahoru. Vlastníkovi karty se tedy každý jeho dar jeví jako zaokrouhlení jeho nákupu na nejbližší vyšší celé číslo. 26

27 1. Definice problému Obrázek 1.13.: Schéma vysvětlující způsob fungování portálu Swipe Good. Zdroj: [Swipegood, 2011] Ten In Three (http://www.teninthree.com/) Zajímavou alternativou k předchozím webům je též chystaný projekt Ten in Three. 25 Jeho uživatelé totiž nebudou pouze dárci, ale stanou se zároveň propagátory a fakticky též vůdci projektu, jehož cílem je postavit školu v některé z rozvojových zemí. Pokud se někdo rozhodne zapojit, vybere si nejprve, kde chce školu nechat postavit. Pak obešle 32 svých přátel s personalizovaným videem, které sám natočí a v jehož rámci ze jich zeptá, zda se chtějí k jeho snaze připojit pravidelným každodenním darem 3,33 dolarů po dobu 3 měsíců. Takto vzniklá skupina bude mít na stránkách svůj profil s fotkami zúčastněných. Služba se pokouší využít principů, které jsou podle jejího vlastníka (Taylor Conroy) z hlediska fundraisingu klíčové - využívá znalostí o způsobu chování lidí ve skupině, technologie mikroplateb, blízkého spojení přátel v týmu, hmatatelnosti výsledku a toho, že lidé touží po tom, aby si ostatní všimli toho, co dělají. Ačkoliv jde o projekt, který je snad v podmínkách ČR (alespoň v současné době) jen obtížně představitelný, využívá ve vysoké míře principů podmiňujících úspěšný fundraising a je proto důležitým příkladem, z nějž je možné se poučit Easiest Give (http://www.easiestgive.com/) Projekt Easiest Give 26 je patrně určen lidem, kteří sice chtějí darovat část svých finančních prostředků na dobročinnost v sociální oblasti (péče o bezdomovce, domovy pro seniory, apod.), ale chtějí též zcela konkrétně vědět, na jaké věci budou peníze určeny. Služba totiž neziskovým organizacím umožňuje vytvořit e-shop a definovat věci běžné potřeby, které potřebují pro svůj chod (např. hygienické potřeby, oblečení, apod.). Dárci poté mohou v takto definovaném e-shopu potřebné věci pro organizaci nakoupit. Součástí služby je i dovážka zboží, takže neziskové organizace peněžními částkami vůbec nemohou disponovat, ale využívají pouze získané předměty, které odpovídají jejich potřebě, což znemožňuje zneužití darů a zvyšuje tak transparentnost celého procesu darování. Provoz podobného systému je evidentně poměrně náročný na logistiku a může též zatěžovat organizace do projektu zapojené, nebot přísun zakoupeného zboží může být nárazový a nemusí odpovídat aktuální potřebě subjektů, čímž vznikají dodatečné náklady na uskladnění, apod. 25 Tato služba ještě nebyla spuštěna. Proto též čerpám z náhradního zdroje [Springwise, 2011]. 26 Během psaní této práce byl server bohužel nedostupný. Proto informace čerpám z náhradního zdroje [Springwise, 2011]. 27

28 Giftcards for Causes (http://www.causes.com/giftcard) K fundraisingu je využíváno též dárkových karet. Ty fungují na jednoduchém principu: tištěné karty jsou k dispozici v distribuční síti (obchody s potravinami, novinové stánky, apod.) a mohou sloužit jako dárek zvláštního druhu. Obdarovaný totiž nedostane nic jiného, než možnost darovat jistou finanční částku na neziskový projekt, který si sám zvolí. Na každé kartě je umístěno unikátní identifikační číslo, které obdarovaný vloží do systému, pročež je mu umožněno zakoupenou částku darovat. Takto postavený systém patrně vzhledem ke své povaze nezpůsobí veliký průlom na fundraisingovém poli, nebot dobrovolný dar na charitativní účely má, jak se zdá, smysl pouze pro toho, kdo na něj finanční prostředky skutečně reálně vynaloží a obdarovaný se navíc může cítit o cosi podstatného ochuzen, nebot jediná jeho aktivita spočívá de facto v zacílení určitého peněžního objemu. At už je tomu s těmito dary jakkoliv, v každém případě jde přinejmenším o doklad toho, že zahraniční subjekty poskytující služby neziskovým organizacím jsou často velmi vynalézavé Projekt Cena Grahama Mahera Dalším relativně často používaným způsobem redistribuce finančních prostředků ve prospěch neziskových subjektů za použití informačních technologií je internetové hlasování o grantech. Princip je jednoduchý: nadace či firma (dále též vypisovatel) vypíše grantové řízení, do nějž mohou neziskové organizace přihlašovat své projekty. Ty jsou posléze prezentovány na internetu a sociálních sítích, kde je umožněno všem uživatelům pro jednotlivé projekty hlasovat. Projekt, který získá nejvíce uživatelských hlasů, získá též grant. Vypisovatel grantu těží z tohoto postupu nemalé výhody: grantové řízení je totiž ve své podstatě určitou formou virální kampaně, nebot samotní uživatelé se snaží povědomí o grantovém řízení (a tím též o vypisovateli) sami co nejvíce rozšířit. Z hlediska celkových nákladů tak může v důsledku jít o velmi výhodnou reklamní kampaň sloužící k propagaci vypisovatele a zlepšující jeho celospolečenský obraz, nebot u konzumentů dochází k propojení značky firmy (resp. nadace) s konkrétním vítězným dobročinným projektem. Princip hlasování též vzbuzuje u uživatelů dojem demokratičnosti a podporuje tak představu, že hlasování je spravedlivější. Faktem však zůstává, že při této metodě výběru jsou zvýhodněny organizace s větší sociální sítí příznivců. Kritériem, podle nějž se rozhoduje, je tak kvantita jednotlivců navázaných na strukturu té které organizace. Je zřejmé, že takové kritérium může být značně problematické s ohledem na kvalitu vítězného projektu a ne vždy je proto konečné rozhodnutí efektivní. Příkladem grantového řízení může být např. mezinárodní Cena Grahama Mahera (Grahame Maher Award), v jejímž rámci o vítězství soutěží neziskové organizace z celého světa. 27 Všechny přihlášené projekty nejprve projdou prvním kolem, jehož obsahem je zodpovězení několika jednoduchých otázek týkajících se základních informací o projektu. Z každé země jsou poté porotou vybrány tři vyhovující projekty, které podstoupí veřejné hlasování, a to nejprve na národní, posléze na mezinárodní úrovni. Tři projekty s celosvětově nejvyšším počtem hlasů nakonec postoupí do finále, kde mezinárodní porota vybere vítěze, který získá liber a k tomu navíc roční stipendium pro zaměstnance z praxe, aby pomohl projekt realizovat. Systém použitý v rámci tohoto grantového řízení zjevně vykazuje určitou snahu 27 V této sekci podávám pouze základní náčrt grantového řízení. Pro více informací viz [GMA, 2011]. 28

29 1. Definice problému organizátorů omezit hlasování s jeho negativními rysy a kombinovat jej s rozhodováním poroty, což snad může zvýšit šance menších organizací na postup Tuzemsko I v České republice existují snahy využít informačních technologií pro podporu dárcovství, ačkoliv tuzemsko v této oblasti oproti zahraničním službám poněkud zaostává. V současné době jsou v provozu dvě služby: Darujme.cz a Darujspravne.cz Darujme.cz Projekt Darujme je provozován nadací Via a budu se mu detailněji věnovat i v následující kapitole, nebot jde o projekt, k jehož významnému rozšíření by měla přispět i tato diplomová práce. Portál poskytuje neziskovým organizacím přístup k softwaru prostřednictvím projektu TechSoup, 28 konzultace v oblasti CRM (customer relations management) a v neposlední řadě též službu elektronického fundraisingu. Tato služba umožňuje uživatelským organizacím umístit na své stránky widget, tj. malou webovou aplikaci, prostřednictvím níž mohou dárci provést elektronickou platbu ve zvolené výši na účet neziskové organizace, a to za použití moderních platebních metod. 29 Obrázek 1.14.: Widget služby Darujme.cz, příklad pochází ze stránek nadace Via. Zdroj: [Via, 2011] Darujspravne.cz V jistém smyslu konkurenční službou je Darujspravne.cz, 30 která je provozována Fórem dárců. Ten oproti Darujme.cz nabízí navíc katalog zapojených neziskových organizací a užitečné informace o nich, dále jakousi burzu nabídek dobrovolné práce. Implementuje dále platbu pomocí internetové peněženky PaySec, kterou Darujme.cz nenabízí. Na stránkách tohoto portálu je možné najít též rubriku obsahující novinky z oblasti neziskového sektoru. Co více, projekt do své činnosti v jistém smyslu zapojuje též celebrity: na hlavní stránce služby se totiž zobrazují jejich tváře, vedle nichž se nacházejí odpovědi na různé otázky, které se však neváží nutně k filantropii, 31 ale přesto patrně přitahují (nebo alespoň mají přitahovat) 28 TechSoup je mezinárodní neziskový projekt, jehož prostřednictvím mohou neziskové organizace pořizovat software až s 90% slevou. Strategickými partnery tohoto projektu jsou společnosti GiftWorks, Microsoft a SAP. Viz [Darujme.cz, 2011]. 29 V době psaní této práce je funkční pouze platba platební kartou a převod na účet. Viz [Darujme.cz, 2011] 30 Viz [Darujspravne.cz, 2011]. 31 Jednou z otázek je např.: Pijete české pivo? A pokud ano, jak často? 29

30 Obrázek 1.15.: Vrchní část úvodní stránky projektu Darujspravne.cz (výřez). Zdroj: [Darujspravne.cz, 2011]. pozornost potenciálních dárců. Celkově jde o projekt relativně vyzrálý, s vysokou přidanou hodnotou pro neziskový sektor a je do něj zapojeno přes 170 organizací Přínos nového řešení Tato diplomová práce byla vytvořena ve spolupráci s projektem Darujme.cz a jejím přínosem bude především v reálném světě aplikovatelná analýza podstatného rozšíření této služby. Práce může sloužit nejen jako jakýsi manuál pro návrháře a vývojáře, ale též jako informační materiál pro grantové komise rozhodující o udílení finančních prostředků. Cílem je navrhnout systém tak, aby poskytoval přínosnou funkcionalitu zaměřenou na podporu dárcovství, která může najít uplatnění u neziskových organizací nejen v České republice, ale též v regionu střední a východní Evropy. Projekt, dojde-li k jeho realizaci, bude klást důraz na sjednocení a integraci různých fundraisingových metod v jeden funkční celek, zohlední sociální aspekt dárcovství a nutnost motivace dárců. Nabídne navíc další služby zaměřené na podporu neziskového sektoru. 30

31 2. Specifikace cílů a výběr analytické metody V této kapitole provedu nejprve detailnější analýzu výše uvedených (viz 1.3) strategických cílů, přičemž načrtnu především prostředky vedoucí k jejich dosažení. Nalezené prostředky se stanou základním materiálem pro detailnější procesní analýzu organizace zaměřené na řešení některých problémů neziskového sektoru, zejména na optimalizaci vzájemné alokace filantropických potřeb firem a veřejnosti na straně jedné a nabídky neziskových projektů na straně druhé. Má-li být provedena procesní analýza, je v první řadě nutné zvolit z dostupných přístupů ten nejvhodnější pro daný úkol. Bezprostředně následovat proto bude stručné pojednání o nejznámějších současných metodikách procesní analýzy, mezi něž patří ARIS, BSP, ISAC, DEMO a (přinejmenším v tuzemských podmínkách též) MMABP a provedu výběr té nejvhodnější pro následnou práci Detailní specifikace cílů Detailní specifikace cílů spočívá především v nalezení prostředků k jejich dosažení. Prostředky určené k dosažení strategických cílů uvedených v sekci 1.3 jsou specifikovány v následující tabulce (viz Tabulka 2.1): Tabulka 2.1.: Detailní specifikace cílů. Strategický cíl Zlepšení transparentnosti Prostředky dosažení cíle - Umožnit dárcům darovat finanční obnos nikoliv pouze neziskové organizaci jako celku, ale též přímo na podporu jejích konkrétní projektů. - Posílit zpětnou vazbu, (např. prostřednictvím novinek o průběhu projektu zasílaných všem dárcům). Zlepšení důvěry veřejnosti - Podat dostatečné informace o zúčastněných organizacích a jejích členech, příznivcích, dobrovolnících, členech, projektech, akcích, atd. - Provádět pečlivý výběr organizací při registraci. - Vázat dary na konkrétní události (projekty, akce, vstupné) a předměty (upomínkové a reklamní předměty, jež které mohou dárci za dar získat). 31

32 Zvýšení podílu darů jednotlivců a motivace k pravidelnému dárcovství Získávání dobrovolníků Zlepšení sebeprezentace a komunikace Mobilizování veřejnosti - Maximálně zjednodušit proces darování. - Umožnit neziskovým organizacím snadno odměňovat dárce za jejich filantropii. - Podporovat friend-to-friend kampaně, tj. umožnit uživatelům, aby se podíleli nejen na samotném dárcovství, ale též na propagaci projektu. - Vytvořit v dárcích pocit zapojení v projektu. - Motivovat dárce skrze dosahování různých odměn za jejich dary. - Umožnit dárcům sdružovat se do komunit podle jejich zájmů a učinit tak z dárcovství společnou věc. - Umožnit neziskovým organizacím snadno získávat dobrovolníky (např. přes standardizovaný elektronický formulář). - Vytvořit z nabídek práce neziskových organizací souborný katalog dobrovolníků. - Podporovat firemní dobrovolnictví. - Umožnit organizacím budovat sociální sít příznivců. - Integrovat do systému používané komunitní sítě (zejm. sít Facebook). - Umožnit vznik elektronických petic Výběr analytické metody Motivy užití procesní analýzy Analýza organizace, jakožto pokus o diskurzivní pochopení jejích jednotlivých částí, z něhož posléze vychází také pochopení systému jako celku, je vždy zásadním způsobem ovlivněno prismatem, jímž na organizaci nahlížíme. Toto prizma se však v průběhu let proměňuje, a to v silné vzájemné korelaci se změnami ve způsobu řízení organizace. 1 Tato proměna paradigmatu řízení je přitom dána především změnami tržního prostředí, v němž se organizace pohybují. Řepa v [2007, s ] shrnuje tento kontinuální proces do několika zásadních bodů. 2 Zásadním rozdílem mezi osmnáctým stoletím a dneškem je podle něj nasycenost poptávky. Zatímco v období vzniku kapitalismu a v jeho industriální éře firmy snadno nacházely odbyt pro své produkty a jednotlivý zákazník tak byl relativně snadno nahraditelný, což firmám umožňovalo vyrábět unifikovaný produkt, dnes je situace přesně opačná: trh je nasycený, zákazník není tak snadno nahraditelný, převládá orientace na služby a produkt je tak třeba diverzifikovat mnoha jinými způsoby, než je pouhá cena. Organizace jsou proto nuceny vyrábět produkty (resp. poskytovat služby) v mnoha odlišných variantách, aby uspokojily co nejširší spektrum zákazníků a odlišily se od konkurence, což celý proces podnikání značně komplikuje. Dalším důvodem neudržitelnosti tradičního industriálního paradigmatu je jeho rigidita, tj. malá schopnost změny. Doba vývoje výrobků je totiž v dnešní době neustále zkracována, produkty jsou inovovány, turbulentnost prostředí roste, což vytváří silný tlak na neustálé přizpůsobování se měnícím se podmínkám. Zatímco tradiční řízení industriálního období si (zjednodušeně řečeno) vystačilo s dělbou práce na jed- 1 Je nepochybné, že osmnácté století nahlíželo na podnik a jeho dynamiku zásadně jiným způsobem, než jakým jsou chápány dnes. 2 Tento nástin považuji pro účely této práce za dostatečný. Detailnější analýzu důvodů změny paradigmatu podává např. [Šmída, 2007, s ]. 32

33 2. Specifikace cílů a výběr analytické metody noduché opakovatelné operace a pevnou organizační strukturou, dnešek vyžaduje přístup mnohem komplexnější, který však zohlední nutnost diverzifikace a kontinuální změny. Odpovědí na popsaný vývoj je procesní řízení, resp. procesní způsob pohlížení na organizaci. To pohlíží na organizaci především jako na prostředí, v jehož rámci probíhají jisté standardizované procesy, které je třeba řídit první řadě. Podle [Šmída, 2007, s. 30] procesní řízení představuje: [..] systémy, postupy, metody a nástroje trvalého zajištění maximální výkonnosti a neustálého zlepšování podnikových i mezipodnikových procesů, které vycházejí z jasně definované strategie organizace a jejichž cílem je naplnit stanovené strategické cíle. Řepa pak v [2007, s. 21] výše uvedené doplňuje poukazem na nutnou orientaci procesů na potřeby zákazníka. Procesní paradigma mj. předpokládá, že organizace se vzdá tradičního hierarchického schématu a přistoupí k delegování pravomocí z vedoucích pracovníků na všechny zaměstnance, kteří hrají v rámci procesů role tyto pravomoci vyžadující. Zákazníkova potřeba tak určuje proces, potřeba procesu určuje organizaci. S jistou dávkou opatrnosti tak lze říci, že je-li procesní řízení adekvátní odpovědí na současné potřeby trhu, zdá se také, že procesní analýza je způsobem vedoucím k adekvátnímu porozumění současné organizaci, která se pohybuje na trzích 21. století. 3 Bylo by však mylné domnívat se, že adekvátnost procesní analýzy je omezena na organizace korporátní, tj. zřizované primárně za účelem zisku, protože na trzích se pohybují také organizace neziskového sektoru a v neposlední řadě též státní. Metod určených pro procesní analýzu pak existuje celá řada, přičemž každá z nich je obvykle určena k určitému účelu. Na následujících řádcích provedu zcela elementární charakteristiku těch nejznámějších metodik procesního modelování (resp. procesní analýzy) a vyberu tu, která bude nejlépe vyhovovat potřebám tohoto projektu. V celém zbytku této kapitoly budu vycházet především z údajů uvedených v [Řepa, 2007] ARIS Metodika ARIS (Architecture of Integrated Information Systems) prof. Scheera pohlíží na organizaci skrze pět pohledů, přičemž pohled lze obecně chápat jako soubor modelů zobrazujících určitý podstatný aspekt organizace: Pohled organizace (Organization View) - obsahuje modely týkající se organizační struktury zkoumané organizace. Pohled funkční (Function View) - modeluje funkce systému. Pohled datový (Data View) - modeluje datovou strukturu systému. Pohled na zdroje (Resource View) - zohledňuje především dostupné zdroje IT v širokém slova smyslu. Pohled kontrolní (Control View) - obsahuje model řetězu procesů (process chain model), model datových toků (data flow diagram), model kontroly událostí (event control). Představu o základním schématu pohledů si čtenář může učinit z následujícího diagramu (viz Obrázek 2.1): 3 To je také důvodem, proč k analýze organizace použiji analýzu jejích procesů. 4 Jde o pouze o základní nástin jednotlivých metod. Čtenáře, jenž je s touto problematikou detailněji seznámen, nemůže proto následující sekce příliš informačně obohatit, pročež jej odkazuji na již zmíněnou publikaci [Řepa, 2007], nebo na podobně zaměřenou knihu [Kunstová et al., 2003]. 33

34 Obrázek 2.1.: ARIS architektura. Zdroj: [Pera, 2012]. Každý z pohledů se dále dělí na tři úrovně v souladu s principem tří úrovní abstrakce, tj. na úroveň konceptuální, technologickou a fyzickou. Je zřejmé, že důležitou úlohou analytika je pokusit se o harmonizaci všech zmíněných pohledů, což jedině může zajistit kvalitu z analýzy vycházejícího návrhu informačního systému. Jde o metodiku velmi robustní, nebot se skládá ze 105 různých druhů modelů. Ty lze vytvořit v některém z poskytovaných počítačových nástrojů, které jsou zařazeny do jedné ze tří platforem (platformy jsou jakýmsi souborem nástrojů pro různé fáze vývojového cyklu aplikace): Platforma návrhu (ARIS Design Platform) - umožňuje modelování procesů. Jde o platformu, která je ve fázi analýzy systému obzvláště relevantní. Platforma pro implementaci (ARIS Implementation Platform) obsahuje nástroje usnadňující realizaci návrhu. Platforma pro controlling (ARIS Controlling Platform) - zajišt uje řízení a optimalizaci podnikových procesů Modely Metodiky mívají rozličná členění, ale v jádru jsou vždy především odpovědí na otázku, jaký model má být v té které fázi analýzy využit. Základem metodiky ARIS jsou modely procesní, které lze rozdělit do několika kategorií podle úrovně abstrakce; konkrétně jde o modely a) úrovně přehledové, b) úrovně procesu, c) úrovně podprocesů a d) úrovně činností. Výsek části procesního modelu ARIS je možné vidět na obrázku (viz Obrázek 2.2): Za detailnější zmínku ovšem stojí též následující diagramy: Diagram řetězu přidané hodnoty (Value Added Chain) - tento diagram slouží k obecnému popisu funkcí, které se podílejí na tvorbě přidané hodnoty. Jde o základ analýzy, nebot proces tvoření přidané hodnoty je považován za esenciální pro existenci celého podniku. 34

35 2. Specifikace cílů a výběr analytické metody Obrázek 2.2.: Část procesního modelu ARIS. Zdroj: [ARIS, 2012]. ERM - jde fakticky o rozšíření klasického ER diagramu o jisté prvky modelu tříd, konkrétně o agregaci, generalizaci, atd. eepc - pomocí tohoto diagramu je možné na detailní úrovni modelovat procesy. Mezi další významné diagramy patří diagram znalostí, dokumentace, produktů a služeb, podnikových cílů, atd. Z tohoto nástinu je patrné, že metodika pokrývá relativně široké pole působnosti a představuje skutečně komplexní řešení analytického problému Zhodnocení Metodika ARIS patří k nejvýznamnějším metodikám zaměřeným na procesní modelování (ačkoliv se na něj zdaleka neomezuje). Uznání zasluhuje zejména komplexní pojetí všech aspektů procesního modelování, podpora modelování počítačovými nástroji a detailní propracovanost všech metod. Díky své komplexnosti je patrně určena především pro analýzu organizací větších rozměrů. Jisté problémy však může přinést pojetí dostatečně nerozlišující mezi událostmi a stavy procesu (obé spadá pod jediný meta-objekt), což se stalo též oprávněným terčem kritiky. Jako určitá nevýhoda metodiky může být nahlížen též fakt, že většina jejích modelů nepředpokládá tvorbu diagramů za použití standartu UML (ačkoliv existují též výjimky), takže užitá notace nemá status průmyslového standartu BSP Další velmi rigorózní a obsáhlou metodou je Business System Planning (BSP). Ta vznikla v roce 1981 ve firmě IBM a možnosti jejího použití jsou rozsáhlé, nebot se snaží poskytnout totální pohled na informační potřeby organizace a poskytuje nástroje, jak tyto potřeby op- 35

36 timálně naplnit. Postupuje celkem ve 14 krocích, avšak nejcennější jsou z pohledu analýzy procesů především kroky 4-7 souhrnně nazvané jako Analýza organizace. 5 Ve čtvrtém kroku jde o explikaci podnikových strategií. Výstupem tohoto kroku je seznam strategických cílů podniku a strategií, jak těchto cílů dosáhnout. Strategie je přitom vhodné definovat tak, aby bylo možno definovat procesy s nimi spojené. Výstupem pátého kroku je seznam všech zásadních procesů ve firmě, v první řadě těch, které jsou pro její chod nejdůležitější. Důraz se přitom klade na procesy produkující výrobky a služby, které jsou jedinečné, tj. které odlišují podnik od konkurence. Za každý proces by přitom mělo odpovídat právě jedno funkční místo (resp. organizační jednotka). V šestém kroku dochází k definování tříd dat. Data, s nimiž podnik pracuje, se sdružují do logických celků (tříd) a dochází též k mapování vazeb mezi těmito celky. Podstatný je fakt, že kritériem tohoto třídění je jejich příslušnost k jednotlivým procesům. Sedmý krok znamená provedení analýzy současného stavu informačního systému a obecně všech aplikací IT v organizaci používaných k podpoře podnikových procesů. Dalším (devátým) krokem je projednání dosavadních výsledků s vedením, na což navazuje konečná formulace závěrů analýzy (desátý krok) Zhodnocení Metoda BSP je velmi obsáhlá a snaží se pokrýt co nejvíce aspektů analýzy organizace, z čehož plynou též její silné a slabé stránky. Výhodou je její obecná použitelnost, nevýhodou vysoké náklady na osvojení metody a nutnost generovat obsáhlou dokumentaci. Řepa upozorňuje též na fakt, že BSP v souladu s dobou, kdy vznikla, příliš směšuje procesní modelování a procesní řízení ISAC Metoda Information System Work and Analysis of Change (ISAC) byla vyvinuta ve Švédsku, a to již v roce 1971, používá se především ve Skandinávii a Severní Americe a zaměřuje se na vývoj informačního systému v jeho počátečních fázích, především s ohledem na hledání příčin problémů a jejich následné řešení. 7 Vývoj informačního systému přitom nemusí být vyhodnocen jako optimální řešení daného problému, ale přistupuje se k němu pouze v případě, že představuje nejlepší z možných variant a znamenal by signifikantní efektivizaci lidské organizace. Metoda počítá se širokým zapojením uživatelů do procesu zlepšování - její autoři se totiž domnívají, že právě uživatelé vědí nejlépe, jak daný proces změnit. Metoda má pět fází: 1) analýza požadavků na změny, 2) studie činností, 3) informační analýza, 4) návrh systému, 5) úprava prostředí, avšak analytické (a tím pádem též relevantní) jsou přitom pouze první tři. V první fázi je vytvořen seznam problémů, jsou analyzovány se na řešení problému zainteresované skupiny a jsou popsány podnikem prováděné činnosti. Následuje vytvoření hie- 5 Ostatní kroky se zabývají spíše procesním řízením, což je však v rozporu se současným paradigmatem, v jehož rámci bývá k oběma sférám přistupováno odděleně. 6 Viz [Řepa, 2007, s. 84]. Zároveň však tvrdí, že nejde o zásadní překážku jejího používání, nebot tyto dvě dimenze je možné od sebe relativně jednoduše oddělit. 7 Viz [Lundeberg et al., 1981]. 36

37 2. Specifikace cílů a výběr analytické metody rarchicky uspořádaného souboru tzv. A-grafů (grafů činností), které jsou jakousi obdobou diagramu datových toků, ale navíc kromě dat obsahují též fyzické objekty (suroviny, zásoby, zboží, atd.) a neobsahují místa uložení dat (data store) a prvky okolí systému. Následuje popis cílů jednotlivých zainteresovaných skupin, posouzení současného stavu systému a analýza požadavků na změny. Ve druhém kroku dochází k detailnímu rozpracování A-grafů a oddělení informačního systému od zbytku systému organizace a rozdělení celku na subsystémy. Ty je možné chápat jako jakési podmnožiny procesů, které jsou věcně příbuzné. U každého subsystému je provedena analýza jeho nákladů a přínosů. Třetí krok představuje informační analýzu spočívající ve formalizaci nějakého informačního subsystému. Na procesy v subsystému se nahlíží nejprve jako na černé skříňky, které jsou opatřeny vstupy a výstupy. Cílem analýzy je postupně nalézt všechny transformace vstupů (tj. činnosti), které jsou nutné ke generování výstupů a dále všechny informace, které jsou k té které transformaci potřebné. Výsledek analýzy je posléze zanesen do hierarchicky uspořádaného souboru tzv. I-grafů (informačních grafů). K porozumění způsobu, jakým organizace funguje, je zároveň potřebné provést tzv. analýzu informačních množin spočívající v nalezení optimální struktury dat tak, jak jsou v rámci organizace reálně využívány. Dále je analyzována logika procesů (nebot doposud byly známy jen činnosti a jejich informační vstupy, ale ne jejich logická následnost a podmínky pro provedení jednotlivých akcí). Posledním krokem analýzy je zjištění technologicky orientovaných požadavků (rozsah dat, doba odezvy, apod.) Zhodnocení V současné době jsou podle Řepy[Řepa, 2007, s. 103] užívány zejména první tři fáze metody. Jejím cenným přínosem je především rozlišení hmoty a informace, tj. produkčních aktů od aktů řízení. Ačkoliv jde o metodu bezesporu zajímavou, jejím neopominutelným aspektem je specializace metody primárně na řešení problému v již existujícím systému. Vzniká-li zcela nová organizace, je možná třeba užít jinak zaměřených metodik DEMO Metoda Dynamic Essential Modeling of Organizations (DEMO) prof. Dietze z university v Delftu je metodou modelování a reengineeringu podnikových procesů. 8 Metoda je netradiční tím, že podnikový proces nahlíží nikoliv jako sít činností, ale jako sít komunikace. Nepracuje totiž s představou systému černé skříňky, k němuž náleží vstupy a výstupy, ale s tzv. skříňkou bílou. Systém je nahlížen nikoliv primárně z pohledu funkčnosti a chování, ale je pojímán prizmatem jakési intersubjektivní ontologie. Ta umožňuje systém nahlédnout jako určitou jednotu lidí, kteří při vzájemné komunikaci vcházejí do sociálních interakcí. Předmětem modelu je tedy primárně reálné chování jedinců a dynamika intersubjektivních vztahů. Dietz přitom předpokládá, že subjekty provádějí v podstatě dva druhy akcí: Produkční akty (P-akt) - subjekty konajíce produkční akt naplňují poslání organizace, přičemž může jít o akt materiální i nemateriální. 9 Výsledkem produkčního aktu je pro- 8 Vycházím též ze shrnujícího článku profesora Dietze, viz [Dietz, 1999]. 9 Tj. o práci na produktu i na službě. 37

38 dukční fakt (P-fakt). Koordinační akty (C-akt) - v rámci těchto aktů subjekty vcházejí do vzájemných vztahů a podrobují se závazkům. Dochází tak ke koordinaci produkčních aktů. Výsledkem koordinačního aktu je koordinační fakt (C-fakt). Typicky jsou koordinační akty přísliby, že bude učiněn nějaký P-fakt prostřednictvím P-aktu (tj. příslib, že někdo něco udělá), C-fakty lze chápat jako splněné přísliby. C-akty jsou v ideálním případě následovány P-aktem, jenž je završen P-faktem, čímž vzniká C-fakt, tj. příslib je následován akcí vedoucí k určitému výsledku, jímž je příslib splněn. 10 Celá tato posloupnost aktů a faktů je v rámci metody nazývána transakce, na níž se v atomárním případě podílejí dva aktéři (aktérem může být v rámci tohoto pojetí kdokoli oprávněný, a to jak jedinec, tak celá skupina lidí, resp. organizační jednotka). Akty a aktéři jsou dále rozděleni do tří úrovní abstrakce: Esenciální pohled - rozlišuje základní business aktéry provádějící produkční akty, které naplňují základní funkčnosti organizace. Informační pohled - zaměřuje se na informační aktéry shromažd ující a zpracovávající znalosti o business aktech a jejich výsledcích. Dokumentový pohled - nahlíží dokumentační aktéry provádějící operace s dokumenty obsahující znalosti. Metoda klade největší důraz na sféru business aktérů, nejpodstatnější je tedy esenciální pohled, ostatní dvě dimenze jsou více či méně odrazem či podporou dimenze první. Model business systému (esenciální pohled) je rozdělen do čtyř modelů: Konstrukční model - zobrazuje a spojuje aktéry (resp. role aktérů) a typy transakcí, v nichž hrají svou úlohu. Procesní model - zobrazuje řetězení jednotlivých akcí. Příklad modelu je uveden na obrázku níže (viz Obrázek ) Stavový model - popisuje typy faktů používaných v transakcích. Jde fakticky o stavové konceptuální schéma business objektů, resp. objektovou ontologii. Operační model - popisuje pravidla, podle kterých se aktéři chovají při svých činnostech Zhodnocení Metoda DEMO je zajímavá především svým zaměřením na podstatu fungování podniku, nikoliv na pouhý popis jeho chování. Dodržuje princip tří úrovní abstrakce a rozlišuje mezi popisem systémové dynamiky (procesní pohled) a ontologie (statický pohled). Otázkou však zůstává, zda není její novátorství též limitujícím faktorem. Používá-li totiž nezvyklé paradigma, její modely mohou snadno být bez studia jejích principů nesrozumitelné čtenáři, jenž není s netradiční notací blíže seznámen. 10 Dynamika se tedy řídí schematem C-akt - P-akt - P-fakt - C fakt. 38

39 2. Specifikace cílů a výběr analytické metody Obrázek 2.3.: Příklad notace metodiky DEMO - procesní model. Zdroj: [Dietz, 1999] MMABP Methodology for Modeling and Analysis of Business Process (MMABP) je metodikou vzniklou na Katedře informačních technologií Vysoké školy ekonomické v Praze. Metodika staví na principu, který Řepa vyjadřuje následovně: 11 [..] činnost organizace, coby soustavy jednotlivých procesů, je modelem cílů organizace, skutečností, ovlivňujících splnění těchto cílů a jejich vzájemných souvislostí. Smyslem procesů je tedy v první řadě naplňovat cíle organizace. Základem této metodiky je technika analýzy událostí. Nalezení podstatných událostí totiž zjednodušuje určení základních procesů, na jejichž počátku události stojí. Metodika se řídí předpokladem, že a) model mj. reprezentuje reálné skutečnosti existující vně a nezávisle na organizaci, b) je vhodné oddělit úroveň konceptuální od úrovně implementační a c) větší úrovně podrobnosti lze dosáhnout skrze princip abstrakce. Samotná analýza probíhá ve třech paralelně probíhajících fázích (viz Obrázek 2.4): 1. Analýza elementárních procesů - tato fáze se zabývá zjištěním elementárních procesů a jejich struktury na základě analýzy událostí a reakcí (viz níže). 2. Specifikace klíčových procesů - v této fázi dochází k nalezení klíčových procesů, a to na základě výsledků první fáze a objektové analýzy produktů procesů. 3. Specifikace podpůrných procesů - poslední fáze nalézá podpůrné procesy na základě předchozích výsledků a objektové analýzy organizace. Těmto třem fázím však předchází nultý krok - analýza událostí a vnějších reakcí, jíž celá práce začíná. Cílem tohoto kroku je určit a) pokud možno všechny události relevantní pro chod organizace a b) způsoby, jimiž na ně reaguje (reakce). Podmínkou obého je přitom externalita; události musí pocházet z okolí podniku a reakce musí též směřovat vně. Události, tj. spouštěče aktivit organizace, je přitom možno rozdělit na: Události věcné - týkají se nějaké entity, at už uvnitř či vně podniku Události časované - jejich nastání je určeno časem (např. konec účetního období, apod.) Obvykle je výhodné události dále seskupovat podle nějaké vlastnosti, kterou sdílejí (např. podle cílů či produktů), nebot tato uskupení se v dalších fázích stanou základem pro kon- 11 Viz [Řepa, 2007, s. 198]. V originále je citace uvedena převážně tučným písmem, zde pro přehlednost uvádím v netučném duktu. 39

40 Obrázek 2.4.: Schéma průběhu prací v rámci metodiky MMABP. Zdroj: [Řepa, 2007]. strukci jednotlivých procesů. Dále je potřeba analyzovat logickou návaznost zjištěných událostí, tj. způsob, jakým se řadí za sebou a to, zda jsou některé události vzájemně alternativní (může nastat pouze jediná z alternativ), či iterativní (výskyt jedné události odpovídá více výskytům jiné události) Detailnější popis fází Ve fázi první dochází k určení všech elementárních procesů. Jak již bylo řečeno, analytik přitom vychází ze souboru zřetězených reakcí na události z nultého kroku, ale reakce jsou od nynějška chápány jako činnosti procesů. Nejdříve je vyhotoven seznam všech identifikovaných elementárních procesů s informacemi o základních událostech a činnostech procesů, je též třeba sestavit hierarchii procesů a určit jejich přirozené vzájemné vazby. 12 Jako symptom vazby jiného druhu lze též chápat společné vstupy a výstupy a společné aktéry. Třetí krok prví fáze představuje detailní analýzu elementárních procesů. Řepa zde však není příliš konkrétní a nestanovuje přesný návod ani žádoucí úroveň podrobnosti a nechává tak zcela volnou ruku analytikovi. Volená úroveň detailu má být zkrátka taková, [..] která je vzhledem k okolnostem vhodná [..] 13 Posledním krokem je analýza konzistence elementárních procesů, v jejímž rámci je třeba zkontrolovat, 12 Klade se důraz především na společné vazby mezi procesy a událostmi. Je řešena otázka, které procesy sdílejí které události. 13 Viz ibid., s

41 2. Specifikace cílů a výběr analytické metody zda navržený model neobsahuje logické rozpory a vyloučit jisté nežádoucí jevy (např. události, na něž není definována žádná reakce, proces bez výstupů, vstupů či aktérů, apod.). Záměrem fáze druhé je přesnější určení klíčových procesů. Priorita klíčových procesů totiž vychází z faktu, že jde o procesy produkující přidanou hodnotu pro zákazníka - jsou vždy reakcí na zákazníkovu potřebu a končí vždy jejím uspokojením. Nejprve je tedy provedena objektová analýza podnikových produktů, jejímž výsledkem je objektový model produktů. 14 Poté je potřeba provést důslednou analýzu životních cyklů objektů, nebot změny jejich stavů jsou v úzkém vztahu k činnostem procesů - činnosti jsou totiž příčinou přechodu objektu z jednoho stavu do druhého. Posledním krokem této fáze je opět kontrola konzistence modelu. Řepa zde upozorňuje především na nebezpečí nekonzistence objektového a procesního modelu, procesně nepokrytých produktů či částí života produktů, atd. Ve fázi třetí, tj. při specifikaci podpůrných procesů je prvním krokem dokončení objektové analýzy podniku, v jejímž rámci jsou k již namodelovaným produktům přidány všechny ostatní relevantní entity a je dokončena analýza vzájemných asociací objektů. Dále je provedena analýza podpůrných procesů, tj. těch, které sice přímo nereagují na potřeby zákazníka, ale jsou podstatné pro výkon procesů klíčových. Podpůrné procesy lze dělit bud (podle specifičnosti služby) na lokální, resp. universální podle toho, zda je využíván jedním, resp. mnoha jinými procesy. Dále je též možné rozlišit mezi podpůrnými procesy (podle způsobu podpory) následovně: Procesy jednorázové (servisní) - specializují se na jedinou službu a mají charakter podprocesu či koprocesu. Příkladem je např. přijímací řízení studentů v procesu vzdělávání. Procesy paralelní (průřezové) - slouží mnoha okolním procesům a jsou na nich relativně nezávislé. Poskytují všem procesům služby dle jejich potřeby. Příkladem průřezového procesu je např. personalistická či právní podpora. I v této fázi nakonec následuje závěrečná kontrola konzistence všech modelů procesů a objektů Vybraná metoda Po zhodnocení silných a slabých stránek uvedených metod konstatuji, že za nejvhodnější metodu pro procesní analýzu v rámci této práce považuji metodu MMABP. Její výhody oproti ostatním metodám jsou následující: Relativní jednoduchost a intuitivnost použití metodiky (strmá křivka učení). Zacílenost výhradně na doménu analýzy procesů (např. oproti ARIS, BSP) a nevměšování do slaběji souvisejících domén (např. řízení). Metodika řeší právě to, co od ní analytik očekává. Důsledné rozlišování mezi událostmi a stavy procesů (např. oproti ARIS). Existence a snadná dostupnost dostatečného množství případových studií. Zužitkování přínosů ostatních metod analýzy procesů. 14 Množinu produktů je možné chápat jako určitou podmnožinu množiny všech podnikových objektů. Objektový model produktů je tudíž jednou z částí celkového modelu objektů. 41

42 Důraz na konzistenci statického a dynamického modelu, který vede k redukci analytických chyb. Využití standardních nástrojů a modelovacích technik (např. oproti DEMO, na mysli mám zejména symbolické jazyky UML a BPML, resp. BPMN) a s tím spojená snadná srozumitelnost. Česká lokalizace Použité nástroje a postup Každý proces nejprve popíši prostřednictvím procesního modelu zachyceného procesním diagramem za použití analytického programu PowerDesigner v Pro co nejjednodušší postup při analýze Řepa navrhuje použít techniky modelování procesů PDT (Process Diagram Technique) představené v [2007, s. 219nn.]. Tato technika není závislá na žádném konkrétním procesním jazyce. 15 Důležité však je, aby měl vybraný jazyk dostatečnou expresivitu a disponoval všemi konstrukty nezbytnými k zachycení podstatných rysů procesů. Řepa sám v přiložené případové studii používá notace BPMN - důvodem je patrně fakt, že tato notace se stala jakýmsi průmyslovým standardem. I v následující analýze se z tohoto důvodu k BPMN přikloním. Konstrukty vyžadované technikou PDT a jejich grafické znázornění v rámci BPMN lze nalézt v následující tabulce 2.2. Z tabulky je zřejmé, že expresivita PDT není příliš vysoká, což má své značné výhody v relativní jednoduchosti návrhu, ale též nevýhody spočívající v obtížích spojených s vyjadřováním komplexní reality. PDT si vystačí s následujícími konstrukty: Událost, Stav procesu, Činnost, Rozhodovací činnost, Primitivní rozhodnutí, Množina dat, Množina materiálu, Smíšená množina, Aktér, Organizační jednotka a Problém. Kromě tabulek procesů a samotných procesních modelů využiji dále standardně využívanou notaci UML, a to pro zachycení a) statického pohledu na systém prostřednictvím diagramu tříd (class diagram) a b) dynamického pohledu na změny stavů objektů prostřednictvím stavového diagramu (state chart diagram). Vytvořil jsem také příslušné konzistenční tabulky, které čtenář najde v Příloze č. 1 tohoto dokumentu Použitá rozšíření a úpravy V průběhu analýzy jsem zjistil, že v jistých případech dochází v rámci jednoho procesu k požadavku na simultánní spuštění mnoha instancí jiného procesu (koprocesu) najednou, přičemž pro další pokračování procesu je nutné počkat na doběhnutí všech volaných instancí. Tuto skutečnost považuji za údaj z hlediska dynamiky procesu podstatný a hodný zachycení. Proto u takovýchto koprocesů zpravidla používám stereotypu <<Multiple>>. Entitu Note z BPMN dále užívám také v původním významu - jako prostou poznámku, nikoliv pouze jako problém. Rozdíl mezi primitivním rozhodnutím a rozhodovací činností spočívá v rámci této práce v tom, že pro vykonání rozhodovací činnosti je třeba lidské intervence, avšak primitivní rozhodnutí může probíhat automaticky, na základě již známých 15 Viz [2007, s. 222]. Jde o jazyky používané pro formalizaci, resp. symbolickou reprezentaci procesů. Těchto jazyků je celá řada a jejich zápis je založen na XML. Nejrozšířenějším jazykem je v současnosti patrně jazyk BPML a jeho grafická notace BPMN. 42

43 2. Specifikace cílů a výběr analytické metody UDÁLOST STAV PROCESU ČINNOST Jde o vnější podnět k činnosti. Jedná se o vnitřní podnět činnosti. Výsledek činnosti logicky předcházející. Činnost zpracovává vstupy na výstupy. ROZHODOVACÍ ČINNOST PRIMITIVNÍ ROZHODNUTÍ MNOŽINA DAT Výstupem této činnosti není nic jiného, než rozhodnutí o další činnosti. Jde o tak jednoduchou rozhodovací činnost, že k jejímu provedení nejsou potřeba žádné dodatečné vstupy. Jde o množinu řídících dat. Řídící data jsou taková data, která jsou nezbytná pro řízení procesu. MNOŽINA MATERIÁLU SMÍŠENÁ MNOŽINA AKTÉR Množina materiálu vstupujícího do činnosti/procesu. Materiál je přitom třeba chápat velmi obecně - pod tento pojem totiž fakticky spadají jak hmotné věci, tak informace. Informaci jakožto materiál je však třeba oddělit od informace řídící. Množina obsahující prvky z obou předchozích množin. Jakýkoliv abstraktní účastník: osoba či její role, útvar, systém, orgán, apod. ORGANIZAČNÍ JEDNOTKA Organizační část dané organizace. PROBLÉM Problém spojený s procesem v jistém místě. Je zobrazován jako poznámka. Tabulka 2.2.: Užité konstrukty BPMN. 43

44 Obrázek 2.5.: Užití stereotypu Multiple. událostí. Symbol Data-XOR, ačkoli reprezentuje primitivní rozhodovací činnost, neomezuje se svým rozsahem pouze na ni. Je-li označen názvem R1, R2,.., Rn, pak značí spojovací, resp. rozpojovací prvek dvou a více větví procesu. Vzhledem k tomu, že procesní analýza bude sloužit jako podklad k návrhu webové aplikace, do relativních detailů modeluji také samotnou komunikaci mezi organizací a zákazníky (agenty) - obvykle lze v diagramu nalézt činnost spojenou odesláním informace agentovi, události způsobované zvnějšku jsou obvykle požadavky agentů. 44

45 3. Analýza Jak již bylo avizováno výše (viz 1.3), předmětem této analýzy jsou v první řadě procesy probíhající v organizaci (ozn. jako zprostředkovatelskou organizaci), jejímž cílem je podporovat a usnadňovat střetávání nabídky a poptávky na trhu s neziskovými příležitostmi. Jedinci a firmy na tomto trhu poptávají neziskovými organizacemi nabízené případy (projekty, dobrovolnické pozice, petice, apod.), do nichž chtějí z určitých důvodů alokovat své zdroje, tj. zejména finance, ale též lidskou práci, politickou sílu, apod. Zprostředkovatelská organizace se tedy pohybuje ve svém okolí tvořeném především neziskovými organizacemi, firmami a veřejností a optimalizuje alokaci zdrojů a činí snazší naplňování potřeb všech zúčastněných. Analýza bude provedena v souladu s definicí přínosu této diplomové práce (viz 1.5). Důležitou skutečností, jíž se budu při analýze řídit, je předpoklad jejího pozdějšího užití pro účely návrhu informačního systému. Má-li být procesní analýza v této úloze skutečným pomocníkem, je nezbytné, aby byla provedena ve značném detailu a v odpovídající komplexnosti. Vzhledem k povaze problému považuji za vhodné užít k analýze tzv. top-down strategie, nebot ta umožňuje čtenáři i analytikovi snadnou povšechnou orientaci v problematice, a to již na samém počátku analýzy. To předpokládá vytvoření nejobecnějšího modelu, jenž je v pozdějších fázích stále konkrétněji cizelován. Tímto modelem je model okolí analyzované organizace, na jehož základě budou posléze vytvořeny modely klíčových procesů v organizaci probíhajících Okolí systému Pro účely této práce postačí analýza pouze takového výseku okolí, který je určující pro charakter klíčových procesů. Stranou je tedy možné nechat jeho ekologické, kulturně-historické, politické či geografické aspekty. Zcela stranou naopak nemohou zůstat aspekty etické, sociální, právní a ekonomické. Ačkoliv se v této práci nebudu soustředit na analýzu těchto dimenzí, nebot to výrazně přesahuje její rámec, přesto budou jistým latentním způsobem do analýzy vstupovat. Níže uvádím diagram zobrazující okolí podniku (viz Obrázek 3.1) zachycující pouze vztahy, v nichž figuruje zprostředkovatelská organizace. 2 Jedná se o schématické zobrazení, kde symbol postavičky představuje organizaci (např. Firmy) či (obecněji) množinu jednotlivců (např. Veřejnost). Šipky s uvedeným stereotypem označují libovolný binární vztah dvou organizací. Oválné plochy jsou zde užity k vyjádření objektů (v nejširším možném slova smyslu), resp. reifikovaných vztahů o vyšší než binární komplexitě. Zprostředkovatelská organizace v první řadě zveřejňuje informace o jednotlivých případech a nabízí je široké 1 Klíčový proces je procesem sloužícím výhradně k naplnění potřeb zákazníků. Jde o nejdůležitější proces v organizaci, jímž je určen též účel organizace jako takové a má úzkou vazbu na strategické cíle. 2 Ne tedy vztahy mezi prvky okolí, které se přímo netýkají zkoumané organizace. 45

46 Obrázek 3.1.: Diagram zobrazující Okolí systému. veřejnosti k podpoře. Zájemci z řad veřejnosti následně na tyto nabídky reagují a deklarují svůj záměr případ podpořit. Zprostředkovatelská organizace v takovém případě tuto podporu zprostředkovává - přijímá nabídky pomoci a technicky zajišt uje jejich cestu za neziskovými organizacemi, vede evidenci o podpoře a snaží se podpořit šíření informace o případu prostřednictvím moderních komunikačních kanálů ( , sociální sítě, apod.). Dalším významným prvkem okolí je banka, která zprostředkovatelské organizaci vede účet a provádí zadané platby. Důležitou roli hraje díky své legislativní roli také stát určující právní prostředí, v jehož rámci se všechny výše zmíněné subjekty pohybují. V neposlední řadě se v okolí sledované organizace pohybují též firmy. Zejména ty tzv. společensky odpovědné z nich se v rámci své PR (public relations) strategie zabývají firemní filantropií, tj. činností spočívající obvykle v investici financí, lidské práce a dalších hodnot do neziskových projektů. Role zprostředkovatelské organizace je v tomto případě především poradenská. Na požádání vyhledá relevantní neziskové případy, a to především s využitím nástrojů BI (business intelligence). Jistou inverzí tohoto procesu je pak pomoc neziskovým organizacím při hledání firemních dárců, tj. zejména provádění fundraisingu a dalších činností spojených s hledáním zdrojů Analýza klíčových procesů Informace získané při analýze okolí systému nyní využiji pro podrobnější analýzu klíčových procesů ve zprostředkovatelské organizaci probíhajících, mezi něž lze zařadit následující: 46

47 3. Analýza Alokace firemní filantropie - zprostředkovatelská organizace v rámci tohoto procesu hledá pro zákaznickou firmu optimální příjemce podpory (finančního daru, ale též např. dobrovolnictví, apod.), kterou firma chce přidělit některému neziskovému projektu. Tento proces je řízen primárně potřebou firmy, nikoliv neziskové organizace, takže roli ve výběru hraje nejen transparentnost, efektivita a důvěryhodnost, ale též např. předpokládaný dopad na firemní PR, apod. Poté, co je příjemce vybrán, dojde k zprostředkování podpory (viz 3.4, viz Obrázek 3.2). Tento proces bude analyzován pouze na obecné úrovni a dále se mu nebudu věnovat podrobněji, nebot to by přesáhlo stanovený rámec práce. Hledání firemního podporovatele - cílem tohoto procesu je poskytnout neziskovým organizacím služby spojené s hledáním a přesvědčováním primárně (avšak nikoliv výlučně) korporátních investorů. Jde o službu, jejíž částí je i fundraising, tedy získávání zdrojů finančních. V žádném případě se však na fundraising neomezuje, ale je otevřen také vůči alternativním druhům podpory (viz 3.5, viz Obrázek 3.3). Ani tomuto procesu se nebudu věnovat podrobněji. Nabídnutí neziskového případu veřejnosti - tento proces spočívá ve zveřejnění informací v rámci katalogu neziskových případů (viz 3.7, viz Obrázek 3.4). Tento katalog je přístupný široké veřejnosti. Zprostředkování podpory případu - v jistém smyslu navazuje na předchozí proces a zprostředkovává veřejností nabízenou podporu (viz 3.8, viz Obrázek 3.5). Všechny ostatní procesy probíhající ve zprostředkovatelské organizaci slouží k podpoře zmíněných klíčových procesů. Lze je rozdělit do těchto základních kategorií: Procesy spojené s platbami a objednávkami popisují nejdůležitější způsoby, jakými v rámci zprostředkovatelské organizace probíhají platby. Procesy spojené s registracemi uživatelů a organizací. Ostatní procesy, které nepřináležejí ani k jedné z výše jmenovaných skupin. Ačkoliv jsem identifikoval celkem čtyři klíčové procesy, podrobně se budu věnovat pouze dvěma, a to Nabídnutí neziskového případu veřejnosti a Zprostředkování podpory případu, nebot tyto jsou úzce spjaty s cílem práce. U druhých dvou vytvořím pouze obecný model jejich průběhu, ale nebudu již blíže zkoumat jejich pomocné koprocesy Key performance indicators S pouhým stanovením předmětu činnosti zprostředkovatelské organizace se nelze spokojit. Přinejmenším stejně důležité je též určit, jakým způsobem bude měřeno dosahování jejích cílů. K tomu slouží určení tzv. KPI (key performance indicators), tj. klíčových indikátorů výkonnosti. Jde o metriky sloužící k měření míry, s jakou byly v daném období naplněny cíle organizace; podávají tedy základní informaci o efektivitě sledované organizace. Stručný přehled indikátorů vztažených k cílům zprostředkovatelské organizace lze nalézt v tabulce (viz Tabulka 3.1). 47

48 Obrázek 3.2.: Diagram zobrazující klíčový proces Alokace firemní filantropie v kontextu ostatních procesů. Obrázek 3.3.: Diagram zobrazující klíčový proces Hledání firemního podporovatele v kontextu ostatních procesů. 48

49 3. Analýza Obrázek 3.4.: Diagram zobrazující klíčový proces Nabídnutí neziskového případu veřejnosti v kontextu ostatních procesů. Obrázek 3.5.: Diagram zobrazující klíčový proces Zprostředkování podpory případu v kontextu ostatních procesů. 49

50 Metrika Počet zprostředkovaných podpor za období Objem zprostředkovaných podpor za období Počet realizovaných případů Průměrné zpoždění zakázky Poměr zpožděných zakázek Průměrné překročení rozpočtu zakázky Poměr překročených rozpočtů zakázek Popis Celkový počet zprostředkovaných transakcí. Jde v zásadě o soubor metrik - pro každý druh podpory je vhodné užít samostatnou metriku. Celkový objem podpor. Jde v zásadě o soubor metrik - pro každý druh podpory je vhodné užít samostatnou metriku. Počet případů neziskových organizací, které byly realizovány s přispěním zprostředkovatelské organizace. Organizace by měla plnit zakázky včas, cílem je tedy tuto metriku minimalizovat. Jde o průměr měr zpoždění jednotlivých zakázek, do průměru jsou však zahrnuty pouze ty zakázky, které byly zpožděny. Organizace by měla plnit zakázky včas. Jde o podíl počtu zpožděných zakázek vůči celkovému počtu zakázek. Organizace by neměla překračovat stanovené rozpočty, jejím cílem je tedy tuto metriku minimalizovat. Jde o průměr měr překročení jednotlivých rozpočtů, do průměru jsou však zahrnuty pouze ty zakázky, které měly překročený rozpočet. I v případě této metriky organizace usiluje o její minimalizaci. Jde o podíl počtu zakázek s překročenými rozpočty vůči celkovému počtu zakázek. Tabulka 3.1.: Tabulka Klíčových indikátorů výkonnosti zprostředkovatelské organizace Analýza agentů V rámci každého procesu probíhajícího v libovolné organizaci hrají podstatnou roli lidé (agenti) a jimi zastávané role. Na počátku této kapitoly je proto nejprve nutné provést jejich základní typologii. Mezi rolemi platí z hlediska funkcionality vztah dědičnosti tak, jak je patrné z diagramu (viz Obrázek 3.6) - uživatel s více oprávněními obvykle dědí práva uživatele hierarchicky níže postaveného. Rozdělení uživatelů lze schematizovat následovně: Host (Agent) - jde o neznámého agenta, o němž zprostředkovatelská organizace nemá žádné údaje. Agent má v rámci systému nejméně pravomocí. Registrovaný uživatel - jednotlivec oprávněný provádět oproti hostu rozšířenou množinu akcí. Zaměstnanec je registrovaný uživatel nacházející se v zaměstnaneckém poměru k nějaké organizaci. Správce dostává oproti registrovaném uživateli navíc práva potřebná ke spravování těch záležitostí, kterých je správcem. Správce komunity zakládá a spravuje uživatelskou komunitu. Správce petice spravuje petici. Správcem petice může být i uživatel, který není členem žádné organizace. Správce události spravuje událost jemu svěřenou do správy zpravidla správcem neziskové organizace. Správce projektu spravuje projekt, jenž mu byl svěřen do správy zpravidla správcem neziskové organizace. 50

51 3. Analýza Správce neziskové organizace je ten, kdo rozhoduje o všech záležitostech týkajících se konkrétní neziskové organizace. Dědí všechny pravomoci správce petice, správce události a správce projektu. Správce firmy je ten, kdo za firmu komunikuje se zprostředkovatelskou organizací a spravuje její profil. 3 Administrátor může provádět všechny dostupné akce. Lze očekávat, že bude zaměstnancem zprostředkovatelské organizace. Obrázek 3.6.: Diagram zobrazující dědičnost uživatelských rolí v UML Alokace firemní filantropie Jak již bylo řečeno výše, obsahem klíčového procesu Alokace firemní filantropie (viz Tabulka 3.2, viz Obrázek 3.7) je hledání optimálního příjemce podpory nabízené firemním klientem. Prvním krokem je detailní analýza potřeb firmy, v jejímž rámci je zkoumáno, a) na jaký typ neziskové činnosti chce přispět, b) jakým objemem podpory a c) jaké má požadavky na příjemce podpory. V dalším kroku je provedena BI analýza, která pro zákazníka vytváří největší přidanou hodnotu. Na základě zákazníkových požadavků jsou zkoumány vhodné neziskové případy, dále je zjištěno, zda není možné spojit více nabídek od různých firem do podpory jediné rozsáhlé neziskové aktivity, ovšem za předpokladu, že je vůbec spolupráce mezi dotyčnými firmami myslitelná (překážkou může být např. konkurenční boj, apod.). Dále může být zkoumána transparentnost (zveřejňování účetních dat, ročenky, apod.) a finanční stav neziskových organizací, jejich efektivita, schopnost neziskových projektů zviditelnit firemní PR, případné zprávy z tisku, reference na předešlé úspěšné projekty, vyjádření zaměstnanců k situaci v organizaci, apod. 3 Profil zde ve smyslu souboru dostupných informací o firmě, jimiž zprostředkovatelská organizace disponuje, a které poskytuje dál. 51

52 Startovací událost Produkty/služby Zákazník Metriky Podmínky Dokumenty Potřeba alokace filantropické potřeby. Filantropická potřeba firmy je alokována do neziskového případu. Firma. - Efektivita využití alokovaných zdrojů ze strany NNO. - Počet zakázek v daném období. - Spokojenost zákazníka se službami (dotazníkové šetření). - Spokojenost zákazníka se službami. Firma musí být tzv. společensky odpovědná, tj. být ochotná investovat do neziskových projektů. - BI analýza. - Detailní analýza potřeb. - Závěrečný dokument. - Reporty stavu využití podpory. Tabulka 3.2.: Tabulka klíčového procesu Alokace firemní filantropie. Další fází procesu je zprostředkování podpory. Výsledky BI analýzy jsou nejprve zaslány zákazníkovi. Ten v případě, že součástí zakázky je též zprostředkování podpory, vybere z BI analýzou nabízeného portfolia vhodných neziskových případů optimálního kandidáta (resp. kandidáty) a následně pověří organizaci zprostředkováním celé transakce. Organizace poté jedná jménem firemního zákazníka s příslušnými neziskovými organizacemi o podmínkách přijetí podpory. Je-li příjemce úspěšně nalezen, dojde k samotnému zprostředkování podpory, v opačném případě je alokace ukončena nezdarem. Úspěšnou alokací však proces ještě nekončí - zprostředkovatelská organizace poté dále provádí dohled nad podporovaným projektem a nad efektivitou využití vynaložených prostředků. Po zkonzumování celé pomoci je kontrola uzavřena a nadchází fáze uzavření klíčového procesu, během níž dojde k zaslání závěrečné zprávy zákazníkovi, zjištění jeho spokojenosti s proběhnuvším procesem a k platbě za poskytnuté služby Hledání firemního podporovatele Startovací událost Produkty/služby Zákazník Metriky Podmínky Dokumenty Potřeba nalézt firemního podporovatele. Nezisková organizace nalezne organizaci ochotnou investovat do jejích projektů. Nezisková organizace. - Objem podpory za období. - Spokojenost neziskových organizací se službou. - Počet zakázek za období. Nezisková organizace musí být důvěryhodná a mít případ, který je životaschopný. - Analýza případu. - Strategie získání podpory. Tabulka 3.3.: Tabulka klíčového procesu Hledání firemního podporovatele. 52

53 3. Analýza Obrázek 3.7.: Diagram klíčového procesu Alokace firemní filantropie. 53

54 Obrázek 3.8.: Diagram klíčového procesu Hledání firemního podporovatele. Klíčový proces Hledání firemního podporovatele je procesem, jehož smyslem je najít organizaci ochotnou investovat do případu neziskové organizace své zdroje. Projekt je na obecné úrovni zobrazen na přiloženém diagramu (viz Tabulka 3.3, viz Obrázek 3.8). Nejprve je zprostředkovatelskou organizací provedena analýza neziskového případu vedoucí ke získání základních informací o případu, o jeho zaměření, rozpočtu, časovém rozpětí, apod. Na základě těchto informací je proveden návrh strategie pro získání podpory. Strategie se může skládat z rozesílání ů, schůzek s pověřenými zaměstnanci firem, z návrhu fundraisingové kampaně, zpracování žádosti o grant, atd. Je-li návrh neziskovou organizací odmítnut, postupuje do změnového řízení, v jehož rámci jsou vypořádány připomínky ze strany zákazníka. Je-li návrh neziskovou organizací schválen, může zprostředkovatelská organizace pokračovat implementací definované strategie, pokud je to ovšem součástí zakázky. Posledním krokem je vždy ukončení zakázky, v jejímž rámci jsou provedeny platby za poskytnuté služby a vyhodnocení spokojenosti zákazníka Obecný model základních business entit Základní model business entit je zobrazen na diagramu (viz Obrázek 3.9). Nejdůležitějšími prvky diagramu tříd jsou pravděpodobně třídy Agent a Předmět. Jde o potomky třídy Základní entita a dědí od ní základní prvky životního cyklu a atributy. Agentem je každý v 54

55 3. Analýza systému se pohybující a systém využívající jednotlivec. Uživatel je pak agent prošedší procesem registrace a vlastnící uživatelský účet. Zatímco k agentu se řadí pouze jedna role (host), uživateli může náležet celá řada rolí (např. správce, administrátor, zaměstnanec). Třída Požadavek modeluje výhradně požadavky agentů směřující na zprostředkovatelskou organizaci a požadavky zprostředkovatelské organizace směřující na agenta. Předměty jsou relativně trvalé pojmenovatelné objekty (tj. entity, které nejsou agenty, subjekty) vyvstávající před subjektem a lze je rozdělit na Organizace, 4 a Případy. Organizací je míněno jakékoliv sdružení jednotlivců nabývající formy Neziskové organizace, Firmy, nebo Uživatelské komunity. Entita Případ modeluje jakoukoliv snahu organizace (tj. neziskové organizace, komunity či firmy) 5 dosáhnout svých cílů, 6 u níž organizace očekává podporu veřejnosti (resp. agentů). Třída Podpora (viz též Obrázek 3.12) zachycuje právě podporu, kterou jednotlivým případům agenti poskytují - může jít o podporu finanční, dobrovolnickou, mediální, politickou, apod. Uživatelská komunita na dobrovolné bázi sdružuje agenty vykazující v reálném životě společné rysy (profese, náboženství, apod.) či zájmy. Třída Administrace reprezentuje fakt týkající se administrátorské, resp. správcovské role. Uživatel se může stát administrátorem mnoha různých předmětů, předmět může být spravován mnoha různými uživateli. Není-li instance třídy Administrace vztažena k žádnému případu a drží-li náležitý atribut oprávnění, může též reprezentovat skutečnost, že dotyčnému uživateli náleží role administrátora celé organizace. Asociace Předmětu a Administrace není obligatorní, nebot nelze zaručit, že již zrušené případy, o nichž organizace stále vede záznam, budou mít nějakého administrátora. Z diagramu (viz Obrázek 3.9) je patrné, že Agent a předmět je přímým potomkem Základní entity, zatímco Organizace a Případ jsou potomky Předmětu a Komunita, Nezisková organizace a Firma jsou potomky Organizace. Základní entitu, Podporu, Předmět, Případ a Organizaci lze považovat za abstraktní třídy. Základní entita má sice poměrně triviální životní cyklus (viz Obrázek 3.10), ale vzhledem k tomu, že jej dědí mnoho entit, je vhodné jej pro úplnost uvést. Od zcela triviálního životního cyklu přecházejícího pouze mezi stavy Vytvořena/Smazána ji odlišuje mezistav Ukončena. O již v realitě neexistující entitě se prostřednictvím tohoto stavu uchovává historický záznam. Níže je zobrazen stavový diagram třídy Případ (viz Obrázek 3.11), který dědí základní stavy a přechody od Základní entity, ale rozšiřuje je o další stav (Zveřejněn). Případ ve stavu Připraven může být svým vlastníkem upravován, ale nelze jej v tomto režimu podporovat, nebot není ani publikován. Přechody mezi stavy jsou z podstatné části pokryty procesem Provoz případu (viz 3.7.2) Typologie případů Další velmi důležitou součástí konceptuálního modelu tříd tvoří jednotlivé druhy neziskových případů. Vzájemné vazby entit vztahujících se k přípravě případu lze nalézt na přiloženém diagramu (viz Obrázek 3.12). Do analýzy zahrnuji následující případy: 4 Dopouštím se zde zpředmětnění organizace, což však s ohledem na řešený problém negeneruje žádné závažné problémy. 5 Komunitě však v rámci analýzy nenáleží ani jeden specifický případ. 6 Jde o projekt v naprosto obecném slova smyslu, jehož vlastníkem je právě nezisková organizace. 55

56 Obrázek 3.9.: Nejobecnější model tříd zobrazující pouze základní entity. Obrázek 3.10.: Stavový diagram třídy Základní entita. 56

57 3. Analýza Obrázek 3.11.: Stavový diagram třídy Případ. Jako Projekt je v kontextu analýzy označena činnost směřující k vytvoření jedinečného produktu či služby. Projekt jako koncept podřízený případu se od ostatních případů odlišuje především tím, že je možné žádat od agentů finanční dary na jeho podporu. Událost je událostí kulturní či společenskou, nikoliv událostí v generickém slova smyslu. Agenti se mohou události zúčastnit, neziskové organizace jim mohou prodávat prostřednictvím zprostředkovatelské organizace vstupenky. Dobrovolnická pozice umožňuje agentům zastávat dobrovolnickou činnost v rámci neziskové organizace. Petice umožňuje agentům vyjadřovat podporu či nesouhlas s veřejnými záležitostmi Nabídnutí neziskového případu veřejnosti Dalším klíčovým procesem, jímž se zprostředkovatelská organizace zabývá, je Nabídnutí neziskového případu veřejnosti (viz Tabulka 3.4, viz Obrázek 3.13). Neziskové organizace chtějí veřejnost seznámit se svými projekty, nabídkami dobrovolnictví a peticemi, za účelem získání veřejné podpory pro jejich snahy (případy, causes). Klientská organizace nejprve definuje případ, který chce nabídnout veřejnosti k podpoře. Zprostředkovatelská organizace poté definici zpracuje a na pokyn neziskové organizace jej zveřejní. Tím začíná fáze podpory případu, v jejímž rámci obvykle jednotlivci zprostředkovatelské organizaci deklarují svůj zájem o podporu toho kterého případu. Zájem o podporu je zpracován, vyhodnocen a výsledek předán neziskové organizaci. 57

58 Obrázek 3.12.: Výřez diagramu tříd - Typologie případů. Startovací událost Produkty/služby Zákazník Metriky Podmínky Dokumenty Požadavek na vytvoření případu. Případ je nabídnut k podpoře uživatelům. Nezisková organizace. - Počet provozovaných případů za období. - Počet vzniklých podpor za období. - Počet zapojených uživatelů. Proces je spuštěn tehdy, když organizace pocítí potřebu využít služeb zprostředkovatelské organizace a pověří ji, aby nabídla veřejnosti její případ. Podmínkou je to, že organizace je registrována a nemá pozastavený účet. - Smluvní podmínky pro neziskové organizace. Tabulka 3.4.: Tabulka klíčového procesu Nabídnutí neziskového případu veřejnosti. Startovací událost Produkty/služby Zákazník Metriky Podmínky Dokumenty Požadavek na vytvoření případu. Zpracovaný případ připravený k publikování. Nezisková organizace. - Počet publikovaných případů za období. Proces je spuštěn tehdy, když organizace požádá o zveřejnění svého případu. Podmínkou je to, že organizace je registrována a nemá pozastavený účet. - Smluvní podmínky pro neziskové organizace. Tabulka 3.5.: Tabulka procesu Zpracování případu. 58

59 3. Analýza Obrázek 3.13.: Diagram klíčového procesu Nabídnutí případu veřejnosti Zpracování případu Předtím, než je případ zprostředkovatelskou organizací nabídnut cílovému publiku, je potřeba jej nejprve zpracovat, k čemuž slouží proces Zpracování případu (viz Obrázek 3.14, viz Tabulka 3.5). Jde o obecný proces nabývající v závislosti na konkrétní zpracovávané entitě několika speciálních podob - specializovanou proceduru vyžaduje konkrétně Projekt a Událost. K modelování této specializace jsem se po dlouhém váhání nakonec rozhodl použít subprocesů, což, jak věřím, nečiní žádné podstatné obtíže. Všechny instance tohoto procesu však i přes tuto specializaci některé základní činnosti sdílejí. Konkrétně jde o Určení lokace umožňující zřizovateli případu upřesnit místo, kde se případ nachází, resp. odehraje Zpracování projektu V rámci zpracování projektu (viz Obrázek 3.15, viz Tabulka 3.6) nezisková organizace nejprve určí, zda vyžaduje, aby se zprostředkovatelská organizace a) pokusila získat dostatek finančních prostředků na samotnou realizaci projektu, nebo zda b) pouze hledá další finanční prostředky na chod projektu již běžícího. Projekty prvního druhu (a) jsou po jistou dobu provozovány ve speciálním fundraisingovém režimu a do stádia realizace se dostanou pouze tehdy, pokud se podaří získat neziskovou organizací požadovaný objem peněz. Ve fázi úvodního zpracování projektu však entita třídy Projekt setrvává stále ve stavu Vytvořena, je do ní pouze zaznamenán uživatelem vybraný režim. Do zvoleného stavu (běžný provoz / fundraisingový režim) se projekt dostává až při svém zveřejnění (viz ). 59

60 Obrázek 3.14.: Proces Zpracování případu. Startovací událost Produkty/služby Zákazník Metriky Podmínky Dokumenty Potřeba zpracovat projekt. Zpracovaný projekt připravený k publikování. Nezisková organizace. - Počet publikovaných projektů za období. - Počet projektů užívajících systému odměn. - Počet úspěšných a neúspěšných projektů prošlých fundraisingovým režimem. Proces je spuštěn tehdy, když chce organizace zveřejnit svůj projekt. K tomu ji může vést bud finanční motivace, nebo potřeba projekt zviditelnit. Podmínkou je to, že organizace je registrována a nemá pozastavený účet. - Smluvní podmínky pro neziskové organizace. - Uživatelská příručka pro neziskové organizace. Tabulka 3.6.: Tabulka procesu Zpracování projektu. 60

61 3. Analýza Nezisková organizace dále může nastavit systém benefitů vztahujících se k finančním darům od agentů. Je-li systém benefitů nastaven, uživatel s každým darem od jisté výše celkové částky získává nárok na určitou (neziskovou organizací stanovenou) odměnu, přičemž možné odměny jsou odstupňovány podle hodnoty daru. 7 Obrázek 3.15.: Diagram procesu Zpracování projektu. Obrázek 3.16.: Diagram stavů entity Projekt. 7 Současný návrh počítá s tím, že jednotlivé dary nelze s ohledem na zjištění nároku na odměnu sčítat. 61

62 Na tomto místě také předkládám příslušný diagram stavů entity Projekt. Projekt je nejprve vytvořen, pak v rámci procesu Zpracování projektu se mění jeho stav na Připraven. Poté je zveřejněn a přechází v závislosti na předchozím nastavení do stavu Provoz, nebo Fundraisingový režim. Při ukončování tohoto režimu je v rámci procesu Ukončení fundraisingového režimu (viz Obrázek 3.22) rozhodne, zda bude pokračovat v běžném provozu, či zda skončí jako neúspěšný Zpracování události Startovací událost Produkty/služby Zákazník Metriky Podmínky Dokumenty Potřeba zpracovat událost. Zpracovaná událost připravená k publikování. Nezisková organizace. - Poměr jednotlivých typů události. - Poměr událostí využívajících možnost nákupu lístků k těm, které ji nevyužívají. Proces je spuštěn tehdy, když organizace požádá o zpracování události. Podmínkou je to, že organizace je registrována a nemá pozastavený účet. - Smluvní podmínky pro neziskové organizace. - Uživatelská příručka pro neziskové organizace. Tabulka 3.7.: Tabulka procesu Zpracování události. Netriviální průběh má proces Zpracování události (viz Obrázek 3.17, viz Tabulka 3.7). Tvůrce události (člen neziskové organizace) je nejprve dotázán na charakter jím vkládané události. K dispozici jsou následující možnosti: Běžná událost se sice může konat opakovaně, ale tyto její výskyty jsou v zásadě neperiodické, takže je nezbytné vložit vždy všechny konkrétní časy a data kdy se událost koná. Periodická událost se koná s jistou periodicitou (týdně, měsíčně, apod.). Je tedy třeba vložit data o periodičnosti události. Stálá událost je druhem události s výskytem tak častým, že nemá smysl modelovat její periodicitu (děje se např. každodenně). V rámci procesu Nastavení nákupu lístků má tvůrce události dále možnost určit, zda si přeje, aby zprostředkovatelská organizace též prodávala vstupenky (viz Obrázek 3.18). Pokud ano, správce události musí definovat cenové kategorie, v jejichž rámci budou lístky na konkrétní událost prodávány. 8 Charakter některých událostí dále vyžaduje, aby vstupenky byly prodávány formou místenek, tj. aby bylo možné přiřadit k nim konkrétní sedadlo. V takovém případě je správce události nejprve požádán, aby zprostředkovatelské organizaci zaslal informace o místu konání události a seznam dostupných sedadel, následně je vyzván k přiřazení jednotlivých sedadel k dříve definovaným cenovým kategoriím. 9 Definované informace o místu konání a o všech dostupných sedadlech umožňují sestavit jakýsi plánek prostor, v nichž se událost odehraje. Tento plánek může být posléze zasílán 8 Každá událost může mít svou sadu cenových kategorií. 9 Každá událost může mít nejvýše jedno místo konání. Událost opakovaná (resp. mající více svých konání ) se musí vždy konat na stejném místě, je-li místo definováno. 62

63 3. Analýza Obrázek 3.17.: Proces Zpracování události. zájemcům o vstupenky, aby se při nákupu mohli snáze orientovat v nabídce. Jako místo konání jednotlivé události může být vybráno bud již v minulosti vytvořené místo konání, nebo může být vytvořeno zcela nové (viz Obrázek 3.19) Zpracování dobrovolnické pozice Zpracování dobrovolnické pozice probíhá běžnou formou a popisuje jej tedy proces Zpracování případu. Považuji však za vhodné upozornit na jednu důležitou věc, a to distinkci mezi dobrovolnickou pozicí trvalou a jednorázovou. Ačkoliv je dlouhodobé dobrovolnictví běžnější formou, protože i dobrovolníky je k výkonu jejich práce obvykle nutné zaškolit, což s sebou nese jisté náklady jdoucí na vrub neziskové organizace, zejména firmy mohou přesto v jistých případech preferovat jednorázovou nabídku pro firemní dobrovolníky Zpracování petice Podobně jednoduchý je též proces zpracování petice. Uživatel založiv petici je zároveň považován za kontaktní osobu pro styk s úřady ve smyslu zákona 85/1990 Sb, o právu petič- 63

64 Obrázek 3.18.: Proces Nastavení nákupu lístků. Obrázek 3.19.: Proces Určení místa konání. 64

65 3. Analýza ním. 10 Při přijetí petice je třeba dbát na to, aby byly vyplněny všechny zákonem požadované údaje, zejména adresát petice. Pro diagram tříd zachycující všechny podstatné elementy související s peticí viz Obrázek Provoz případu Startovací událost Produkty/služby Zákazník Metriky Podmínky Dokumenty Potřeba provozovat případ. Provoz případu. Proces končí ukončením provozu případu. Nezisková organizace. - Počet provozovaných/pozastavených/ukončených případů za období. - Poměr projektů užívajících systému odměn. - Počet úspěšných a neúspěšných projektů prošlých fundraisingovým režimem. - Počet podpor případu za období. Zprostředkovatelská organizace musí obdržet pokyn k provozování případu. Organizace musí být registrována a nesmí mít pozastavený účet. - Smluvní podmínky pro neziskové organizace. - Uživatelská příručka pro neziskové organizace. Tabulka 3.8.: Tabulka procesu Provoz případu. Byl-li případ v předchozí fázi zpracován, může být nyní provozován (viz Obrázek 3.20, viz Tabulka 3.8). Všechny případy vykazují společné rysy životního cyklu. Jejich provoz může být např. neziskovou organizací kdykoliv pozastaven či uzavřen. Během provozu agenti zasílají zprostředkovatelské organizaci nabídky podpory, na které je třeba adekvátně zareagovat, aby bylo možné nabízenou podporu snadno zprostředkovat Zprovoznění a ukončení provozu projektu Zvláštní pozornost pak zasluhuje speciálně proces Zprovoznění projektu (viz Obrázek 3.21). Ve chvíli, kdy je podán vlastníkem pokyn k publikování případu, je třeba projekt převést bud do stavu Běžný provoz či Fudraisingový režim. Proces Ukončení fundraisingového režimu (viz Obrázek 3.22) je spuštěn časovou události právě ve chvíli, kdy je ukončen fundraisingový režim projektu. Pokud bylo dosaženo požadovaného finančního limitu, jsou finanční podpory uvolněny, takže je možné provést jejich výplatu neziskové organizaci. Dojde též k převodu projektu do běžného režimu. V opačném případě peníze putují zpět dárcům (jedná se o proces Navrácení finančních podpor - viz ) a projekt ukončí Zprostředkování podpory případu Dalším klíčovým procesem probíhajícím v organizaci je provádění činností, kterými je široké veřejnosti usnadňována podpora zveřejněných neziskových případů. 10 Viz např. Sbírku zákonů [ČESKO, 1990] 65

66 Obrázek 3.20.: Proces zachycující Provoz případu. Obrázek 3.21.: Diagram procesu s názvem Zprovoznění projektu. 66

67 3. Analýza Obrázek 3.22.: Diagram procesu s názvem Ukončení fundraisingového režimu. Startovací událost Produkty/služby Zákazník Metriky Podmínky Potřeba podporovat případ. Zprostředkování podpory případu. Nezisková organizace, Agent, HR manažer (Správce firemního dobrovolnictví), Zaměstnanec. - Počet finančních / dlouhodobých / ostatních podpor za období. Případ musí být publikován a v provozu a podporovatelé musí splňovat příslušné požadavky na vytvoření podpory. Tabulka 3.9.: Tabulka procesu Zprostředkování podpory případu. Případy je možno podporovat několika způsoby. Společné všem způsobům podpory je však to, že zmíněný klíčový proces je vždy zahájen na přání některého agenta, a že je podpora vždy vázána na určitý typ případu. Základní nástin dostupných způsobů podpory a příslušné vazby mezi agenty, událostmi a podprocesy jsou zobrazeny na jednoduchém souhrnném procesním diagramu zachycujícím Zprostředkování podpory případu (viz Obrázek 3.23, viz Tabulka 3.9). I k modelování tohoto procesu jsem použil podprocesů, jejichž užití je zde odůvodněno vztahem specializace - procesy modelované jako podprocesy jsou v zásadě specializovanými obdobami obecného procesu, podobně jako v případě procesu Zpracování případu(viz3.7.1). Po proběhnutí příslušných podprocesů je navíc podpora přiřazena té komunitě, jejímž je podporovatel členem (není-li členem žádné organizace, není podpora přirozeně připsána žádné komunitě) a je mu zaslána zpráva o výsledku jeho snahy. Třída Zpráva má zjednodušený životní cyklus patrný z diagramu (viz Obrázek 3.24) Business entity spojené s podporou Podporu provádí vždy agent a v modelu jsou definovány celkem tři její základní třídy: 67

68 Obrázek 3.23.: Diagram procesu Zprostředkování podpory případu. Obrázek 3.24.: Stavový diagram třídy Zpráva. Podpora je třídou, jejímiž potomky jsou jednak třídy konkrétní (Podpis petice), jednak abstraktní (Finanční podpora a Dlouhodobá podpora). Dlouhodobá podpora je potomkem třídy Podpora a její specifickou diferencí je trvání v čase (doba ukončení dlouhodobé podpory se neshoduje s jejím vznikem). Důvodem je to, že obvykle modeluje nějaký vztah trvalého charakteru. Mezi dlouhodobou podporu řadím Dobrovolničení, Firemní dobrovolnictví a Příznivectví. Finanční podpora je potomkem třídy Podpora a její specifickou diferencí je to, že k její realizaci je třeba provést jistý druh platby, čemuž odpovídá též její životní cyklus (viz Obrázek 3.26). Potomkem Finanční podpory jsou Dar a Lístek. Podpora samotná má triviální životní cyklus, tj. cyklus tvořený pouze dvěma stavy: vytvoření a zánik. Komplexnější jsou však životní cykly potomků, tj. finanční a dlouhodobé podpory. 68

69 3. Analýza Obrázek 3.25.: Model tříd zobrazující základní entity spojené s podporou případů (zjednodušený orientační výřez). Obrázek 3.26.: Diagram zachycující životní cyklus třídy Finanční podpora (vlevo) a Dlouhodobá podpora (vpravo). 69

70 Podporu finanční lze fakticky chápat jako prodávaný produkt - zprostředkovatelská organizace s ní zachází v podstatě jako s obchodovatelným artiklem zprostředkovávaným od neziskových organizací k agentům. V případě zájmu agenta o finanční podporu je nejprve vytvořena, pak rezervována (objednána), následně bud zaplacena či zrušena; zaplacením dochází k samotné její realizaci. Za jistých podmínek je dále možno již realizovanou podporu navrátit, tj. poslat peníze zpět těm, kdo ji realizovali. Pokud vše dobře dopadne, získané peníze jsou nakonec odeslány neziskové organizaci. Podpora dlouhodobá je více zavazující, než některé jiné druhy podpory a jejím vznikem vzniká též reálný dlouhodobý vztah - je proto ve většině případů nezbytné, aby před vznikem nejdříve prošla procesem schválení, čemuž odpovídá i sít stavů, jimiž může procházet. Z diagramu je patrné, že podpora je nejprve předběžně registrována. V tomto stavu ještě entita nereprezentuje reálně existující vztah k některému případu, ale značí pouze jakousi možnost jeho vzniku, tj. čistou potencialitu. Dojde-li k realizaci podpory, může být tato na požádání kdykoli ukončena Finanční dar projektu Startovací událost Produkty/služby Zákazník Metriky Podmínky Dokumenty Potřeba darovat. Příprava na převod daru. Nezisková organizace, Uživatel, Agent. - Objem darů jednotlivým projektům za období. - Počet odměn za období. Aby byla podpora realizována, musí dojít k platbě. Požaduje-li uživatel odměnu, musí na ní mít právo. - Uživatelská příručka pro koncové uživatele. Tabulka 3.10.: Tabulka procesu Finanční dar projektu. Podpora projektu darem (viz Obrázek 3.27, viz Tabulka 3.10) může být dvojího druhu: projekt může být provozován bud rovnou v a) běžném, nebo b) nejprve ve zvláštním fundraisingovém režimu (z nějž poté může do běžného přejít) - z těchto variant volí vlastník, tj. nezisková organizace. Ve zvláštním fundraisingovém režimu (b) mohou být pouze projekty doposud v reálném světě nezapočaté, které ke svému spuštění potřebují nejprve získat určitý obnos finančních prostředků. Příznivcům projektu bude v rámci tohoto režimu dán pouze jistý omezený čas na to, aby nashromáždili dostatečný finanční obnos, přičemž minimální finanční limit, jehož je třeba dosáhnout, určuje nezisková organizace sama. Pokud se cíle dosáhnout nepodaří, peníze jsou vráceny podporovatelům a projekt nebude realizován. V případě, že projekt v realitě již probíhá, nebo pokud k jeho zprovoznění není třeba fundraisingové kampaně, přechází rovnou do režimu běžného provozu (a). Agenti na něj mohou i nadále přispívat, ale nyní již bez časového či finančního limitu. Pokud se agent rozhodne darovat finanční obnos, je do jeho nákupního košíku přidán dar a agent se může kdykoliv rozhodnout provést platbu. 11 Proces je ukončen v okamžiku, v němž je doručena žádost o ukončení jeho podpory. Po vložení daru do objednávky je agent v 11 Více viz

71 3. Analýza Obrázek 3.27.: Diagram procesu s názvem Finanční dar projektu. případě, že mu vznikl nárok na odměnu, dotázán, zda chce tento nárok uplatnit. Má-li agent o odměnu zájem, ale doposud nevyplnil své údaje a není tedy o něm nic známo, je vyzván k jejich zaslání. Zprostředkovatelská organizace zasílání odměn agentům neprovádí, pouze neziskovým organizacím sděluje, komu odměna náleží. Součástí popisovaného procesu je také koproces Vložení finanční podpory do košíku (viz Obrázek 3.28). Jde o drobný proces využívaný také v případě nákupu lístků na událost. V jeho rámci je nejprve na základě informací o konkrétním případu předběžně registrována finanční podpora a dále, v případě, že ještě neexistuje, též instance třídy Objednávka. Čerstvě vytvořená objednávka je vždy ve stavu Nákupní košík, z čehož je zřejmé, že prozatím není závazná. 12 Třídy spojené s finančním darováním a s odměnami jsou znázorněny na následujícím diagramu (viz Obrázek 3.29). Z diagramu je patrné, že dar může být připsán také přímo neziskové organizaci, aniž by byl specifikován projekt, na nějž mají peníze putovat. Z procesního hlediska je postup zaslání daru určeného přímo neziskové organizaci neodlišitelný od daru na konkrétní projekt a řídí se tedy totožným schematem. Jediným podstatným rozdílem je fakt, že není-li při darování specifikován konkrétní projekt, nevzniká agentovi ani nárok na žádnou odměnu, nebot odměny lze vázat pouze na projekty. Tato skutečnost souvisí se snahou zprostředkovatelské organizace motivovat dárce, aby své finanční dary vázali na 12 Ke stavům třídy Objednávka viz Obrázek

72 Obrázek 3.28.: Diagram procesu s názvem Vložení finanční podpory do košíku. Obrázek 3.29.: Třídy vážící se k procesům spojeným s darováním. konkrétní projekty a přispívali tak k transparentnějšímu využívání finančních prostředků neziskovými organizacemi Podpora události nákupem lístku Obdobným procesem, jako je Podpora projektu darem, je i proces Podpora události nákupem lístku (viz Obrázek 3.30, viz Tabulka 3.11). Nákup vstupenky na událost pořádanou nezisko- 72

73 3. Analýza Startovací událost Produkty/služby Zákazník Metriky Podmínky Dokumenty Požadavek na nákup lístků na událost. Zprostředkování nákupu lístků na událost. Nezisková organizace, Uživatel. - Počet zakoupených lístků za období. - Poměr lístků rezervovaných na místo a volných. - Počet odměn za období. Aby byl nákup dokončen, musí dojít k platbě. Lístky může zakoupit pouze registrovaný uživatel. - Podmínky prodeje vstupenek. - Obchodní podmínky. - Uživatelská příručka pro koncové uživatele. Tabulka 3.11.: Tabulka procesu Podpora události nákupem lístku. vou organizací je totiž formou finanční pomoci a lze jí chápat jako určitou formu daru, za nějž je ovšem poskytována protislužba. Nejprve je potřeba zodpovědět otázku, zda jsou na agentem požadovanou událost (resp. konání události) dostupné lístky. V kladném případě je agentovi, který má o lístky zájem, bud a) zaslán seznam volných sedadel, je-li nákup lístku spojen též s rezervací sedadla, resp. pouze b) požadavek na specifikaci počtu vstupenek v opačném případě. Agent posléze v závislosti na zmíněném kritériu bud (a) vybere sedadla, nebo (b) pouze zvolí počet vstupenek. Je-li součástí rezervace též lístek spojený s určitým sedadlem, toto sedadlo je od této chvíle a po dobu trvání rezervace považováno za rezervované. Možnost nakoupit lístek může být kdykoliv ukončena, a to na základě žádosti neziskové organizace, zásahem administrátora nebo prostým uplynutím konání události. K nákupu lístku se váží také třídy, které výše nebyly uvedeny, zejména pak třídy Místo konání, Konání události, Lístek, Cenová kategorie, Sedadlo a Adresa. Pro názornost je uvádím na diagramu na obrázku Vyjednání dobrovolničení Startovací událost Produkty/služby Zákazník Metriky Podmínky Dokumenty Požadavek na vznik dobrovolničení. Dojednání dobrovolničení. Nezisková organizace, Uživatel, Firma. - Počet zprostředkovaných dobrovolnictví za období. - Poměr dlouhodobých a krátkodobých dobrovolničení. - Aby bylo dobrovolničení sjednáno, musí být schváleno a dobrovolnická pozice musí být aktivní. - Žadatel musí být registrovaný uživatel. - Uživatelská příručka pro koncové uživatele. Tabulka 3.12.: Tabulka procesu Vyjednání dobrovolničení. Jak bylo naznačeno výše, zprostředkovatelská organizace by měla jednoduchým způsobem zprostředkovávat také dobrovolnickou práci (viz Obrázek 3.32, viz Tabulka 3.12), tj. 73

74 Obrázek 3.30.: Diagram procesu s názvem Podpora události nákupem lístku. Obrázek 3.31.: Třídy vztahující se k nákupu lístků. 74

75 3. Analýza Obrázek 3.32.: Diagram procesu s názvem Vyjednání dobrovolničení. umožnit neziskovým organizacím nabízet dobrovolnické pozice veřejnosti a agentům na tuto poptávku odpovídat. Je zřejmé, že oblast dobrovolnické práce není tržním prostředím, přinejmenším ne v běžném slova smyslu, nebot dobrovolníkům není vyplácena finanční odměna - přesto zde lze hovořit o odměně nepeněžního charakteru (společenské uznání, dobrý pocit z vykonané práce, apod.). Neziskové organizace zasílají zprostředkovatelské organizaci informace o volných dobrovolnických pozicích (viz ), ty jsou posléze nabídnuty uživatelům. Proces je spuštěn ve chvíli, kdy žadatel (tj. některý z přihlášených uživatelů) zašle žádost o určitou dobrovolnickou pozici. Tato žádost je poté organizací vyřízena v několika krocích. Dobrovolničení je nejprve předběžně registrováno a připojeno k žádosti o dobrovolnickou pozici. Stav předběžné registrace znamená, že dobrovolničení ještě není realizováno, ale je vedeno jako pouhá potencialita. Adresát žádosti pak provede výběr vhodného kandidáta a vybrané žádosti schválí, čímž dobrovolničení přechází do stavu schváleno Firemní dobrovolnictví Dobrovolníci se však nerekrutují pouze z řad široké veřejnosti, ale významným dodavatelem jejich práce jsou v rostoucí míře též firmy. Firemní dobrovolnictví je formou naplňování 75

76 public relations strategie mnoha společností, protože přispívá k dobrému jménu organizace. Zprostředkovatelská organizace tedy musí HR managerům firem usnadnit jejich práci a umožnit jim a) snadný výběr z dostupných dobrovolnických pozic a b) oslovit zaměstnance s vybranou nabídkou neziskových organizací. Samotné vyjednávání firemního dobrovolnictví (viz Tabulka 3.13) je strukturálně velmi podobné předchozímu procesu vyjednávání dobrovolničení (viz 3.8.4). Pro každou dobrovolnickou pozici, na níž mohou firemní zaměstnanci participovat, je zřízena zvláštní entita firemního dobrovolnictví - firemní dobrovolnictví je tak chápáno jako vztah firmy ke konkrétním dobrovolnickým pozicím, na jehož základě vznikají nová dobrovolničení zaměstnanců. Zprostředkovatelská organizace reaguje na zájem firmy tím, že předběžně firemní dobrovolnictví registruje a odešle žádost neziskové organizaci, která ji vyřídí (viz Obrázek 3.33). Startovací událost Produkty/služby Zákazník Metriky Podmínky Dokumenty Požadavek na vznik firemního dobrovolnictví. Dojednání firemního dobrovolnictví. Nezisková organizace, Firma. - Počet zprostředkovaných firemních dobrovolnictví za období. - Počet odpracovaných hodin firmou. - Poměr dlouhodobých a krátkodobých dobrovolničení. Aby bylo firemní dobrovolnictví sjednáno, musí být schváleno neziskovou organizací a požadovaná dobrovolnická pozice musí být aktivní. - Uživatelská příručka pro firmy. Tabulka 3.13.: Tabulka procesu Vyjednání firemního dobrovolnictví. Uzavření dohody o firemním dobrovolnictví je však pouze prvním nutným krokem otevírajícím dveře ke konkrétnímu vyjednávání o dobrovolnické pomoci. Získávání dobrovolníků je prováděno to dvěma základními způsoby: a) zaměstnanec se sám iniciativně přihlásí na některou firmou schválenou dobrovolnickou pozici, nebo b) správce firmy (jímž je obvykle HR manažer) oslovuje zaměstnance a vyzve je k podpoře firemního dobrovolnictví. V obou případech přitom platí, že zaměstnanci se mohou stát firemními dobrovolníky pouze na pozicích, na něž je firmou firemní dobrovolnictví sjednáno. 13 Firemní dobrovolnictví může být kdykoliv ukončeno jednostranným aktem bud na přání správce firmy či neziskové organizace - v takovém případě je ukončeno též působení všech firemních dobrovolníků na dané pozici. Má-li některý ze zaměstnanců zájem o některou z pozic v rámci firemního dobrovolnictví, je mu zprostředkovatelskou organizací zaslán požadavek na výběr z dostupných pozic, které jsou firemním dobrovolnictvím zprostředkovány. Poté je vytvořena žádost a k ní náležející instance třídy Dobrovolničení vztahující se k této pozici, ovšem opět ve stavu předběžné registrace. Pravomoc schvalování dobrovolníků a zodpovědnost za ni je v tomto případě od správce neziskové organizace delegována na správce firmy. Pokud je žádost schválena, zaměstnanec se stává dobrovolníkem, v opačném případě je instance třídy Dobrovolničení zneplatněna. Tato alternativa je modelována procesem pod názvem Kandidatura zaměstnance na dobrovolnickou pozici (viz Obrázek 3.34). 13 Jako soukromá osoba může naproti tomu zaměstnanec žádat o jakoukoli dostupnou pozici. 76

77 3. Analýza Obrázek 3.33.: Diagram procesu s názvem Vyjednání firemního dobrovolnictví. Chce-li naopak HR manažer firmy oslovit své zaměstnance s nabídkou dobrovolnické pozice a nabídnout jim možnost altruistické práce (b), nejprve vybere ze seznamu registrovaných zaměstnanců ty, o jejichž oslovení má zájem (viz proces Oslovení zaměstnanců a tentýž Obrázek). Pro každého vybraného zaměstnance je pak spuštěna instance procesu Vyjednání dobrovolničení, v jehož rámci je za žadatele považován HR manažer a za adresáta žádosti zaměstnanec. V závislosti na konkrétních rozhodnutích zaměstnanců jsou dobrovolnické pozice rovnou obsazovány. Z toho je patrné, že nezisková organizace deleguje v případě firemního dobrovolnictví rozhodnutí o přijetí konkrétního dobrovolníka na firmu. Následně uvádím též relevantní výsek diagramu tříd spojených s firemním dobrovolnictvím, na němž jsou příslušné patrné relace, do nichž entity vstupují (viz Obrázek 3.35). Třída zaměstnání modeluje vztah zaměstnance k firmě a je potomkem třídy dlouhodobá podpora Podpis petice Petici lze podporovat především prostřednictvím podpisu (viz Obrázek 3.36, viz Tabulka 3.14). Proces Podepsání petice je velmi jednoduchý, v jeho průběhu je však nezbytné rozlišit mezi známými a neznámými uživateli. Od těch již známých nebudou požadovány žádné osobní informace. Od neznámých je třeba tyto informace teprve získat, protože na petici není možné participovat anonymně. Jak uvádí zákon č. 85/1990 Sb., 14 podepsaný občan musí uvést své jméno, příjmení a bydliště. Podepisování petice může být kdykoliv ukončeno na základě žádosti neziskové organizace či zásahem administrátora. 14 Viz [ČESKO, 1990]. 77

78 Obrázek 3.34.: Diagram procesů s názvem Kandidatura zaměstnance na dobrovolnickou pozici (vlevo) a Oslovení zaměstnanců (vpravo). Obrázek 3.35.: Diagram tříd spojených s procesy firemního dobrovolnictví. 78

79 3. Analýza Obrázek 3.36.: Diagram procesu s názvem Podepsání petice. Startovací událost Produkty/služby Zákazník Metriky Podmínky Dokumenty Požadavek na podpis petice. Zprostředkování podpisu petice. Nezisková organizace, Agent. - Počet podpisů petice za období. Petice musí být publikována. - Uživatelská příručka pro firmy. - Zákon č. 85/1990 Sb. o právu petičním. Tabulka 3.14.: Tabulka procesu Podepsání petice. Pro větší názornost uvádím též diagram tříd souvisejících s peticí a jejím podpisem (viz Obrázek 3.37). Z něj je patrné, že Petice je potomkem Případu, zatímco třída Podpis petice je potomkem Podpory. Petice samotná má jeden jediný vlastní atribut, kterým je text, nebot všechny ostatní potřebné atributy dědí od předků. Podpis petice je dokonce zcela bez atributů - důvodem existence této třídy je především fakt, že třídu Podpora považuji za abstraktní entitu Registrační procedury Aby uživatelé a organizace mohli využívat služeb zprostředkovatelské organizace v plné výši, musejí se nejprve registrovat. Projdou-li procesem registrace úspěšně, stávají se klienty zprostředkovatelské organizace. Každý druh klienta přitom prochází odlišným procesem registrace v závislosti na tom, jak silný závazek registrací vzniká. Nejsložitějším procesem 79

80 Obrázek 3.37.: Diagram tříd souvisejících s podpisem petice. prochází nezisková organizace, velmi jednoduchou proceduru musí absolvovat běžný uživatel Registrace uživatele Startovací událost Produkty/služby Zákazník Metriky Podmínky Dokumenty Požadavek na registraci přijat. Registrace uživatele, aby mohl plně využívat nabízené služby. Agent. - Počet registrovaných uživatelů za období. Uživatel musí náležitě vyplnit všechny údaje o sobě. - Podmínky užívání služeb. - Zákon č. 101/2000 Sb., o ochraně osobních údajů a o změně dalších zákonů. Tabulka 3.15.: Tabulka procesu Registrace uživatele. Podpůrný proces Registrace uživatele (viz Obrázek 3.38, viz Obrázek 3.15) popisuje způsob, jakým probíhá založení uživatelského účtu. Agent v prvním kroku zašle své osobní údaje (a zejména svou ovou adresu). Je provedena kontrola jeho požadavku a je požádán o udělení souhlasu s podmínkami užívání služeb. Posléze je zasláním kontrolní zprávy do jeho poštovní schránky zkontrolován též jeho , jenž uživatel vyplnil v přihlášce. Pokud agent ve stanoveném čase z u odpoví, je jeho účet aktivován. 15 Pro úplnost uvádím také stavový diagram třídy Uživatel, aby byla snadno dohledatelná vazba tohoto procesu na životní cyklus entity. Uživatel je nejprve vytvořen, jeho účet je pak aktivován a může být kdykoli ukončen. 15 Třída Uživatel zde reprezentuje uživatelský účet. 80

81 3. Analýza Obrázek 3.38.: Diagram procesu s názvem Registrace uživatele. Obrázek 3.39.: Stavový diagram třídy Uživatel. 81

82 Registrace neziskové organizace Startovací událost Produkty/služby Zákazník Metriky Podmínky Dokumenty Příchod vstupního dotazníku. Registrace neziskové organizace, aby mohla plně využívat nabízené služby. Nezisková organizace. - Počet registrovaných neziskových organizací za období. - Organizace musí projít kontrolou. - Žadatelem musí být registrovaný uživatel. - Podmínky užívání služeb. - Smlouva o poskytování služeb. Tabulka 3.16.: Tabulka procesu Registrace neziskové organizace. O něco složitějším procesem je Registrace organizace (viz Tabulka 3.16). V jeho průběhu je totiž nezbytné podepsat smlouvu, nebot vztah mezi zprostředkovatelskou organizací a organizací neziskovou je vztahem obchodním. Lze totiž očekávat, že zprostředkovatelská organizace bude od neziskových organizací vybírat určité poplatky za poskytované služby. Organizace je registrována tehdy, pokud není zjištěn žádný důvod, který by tomu bránil (např. špatná pověst neziskové organizace, nesrovnalosti v účetnictví, negativní zprávy v tisku, apod.) a pokud je náležitě podepsána smlouva. Poté, co žadatel obdrží smlouvu, má možnost ji bud podepsat nebo odmítnout a celý registrační proces tak zrušit. Žadatel se v průběhu registrace neziskové organizace stává jejím administrátorem. S procesem Registrace neziskové organizace se pojí třída Smlouva, jejíž zasazení do celku procesu je zřejmé z diagramu tříd (viz Obrázek 3.40). Smlouva, aby vešla v platnost, musí být podepsána dvěma a více agenty. Výše uvedený proces je vhodné porovnat také se stavovým diagramem třídy Organizace (viz obrázek 3.42) a především Smlouva (viz obrázek 3.43). Smlouva je nejprve podepsána zprostředkovatelskou organizací, poté neziskovou organizací, čímž vchází v platnost (jedná se o stav Podepsána NNO). Před podepsáním oběma stranami může být smlouva zrušena, čímž dochází k odstoupení od smlouvy. Obrázek 3.40.: Diagram tříd souvisejících s procesem Registrace neziskové organizace. 82

83 3. Analýza Obrázek 3.41.: Diagram procesu s názvem Registrace neziskové organizace. 83

84 Obrázek 3.42.: Stavový diagram třídy Organizace. Obrázek 3.43.: Stavový diagram třídy Smlouva. 84

85 3. Analýza Registrace firmy Startovací událost Produkty/služby Zákazník Metriky Podmínky Dokumenty Příchod vstupního dotazníku firmy. Registrace firmy, aby mohla plně využívat nabízené služby. Firma. - Počet registrovaných firem organizací za období. - Firma musí projít kontrolou. - Žadatelem musí být registrovaný uživatel. - Podmínky užívání služeb. Tabulka 3.17.: Tabulka procesu Registrace firmy. Obdobným procesem registrace jako nezisková organizace prochází také firma (viz Tabulka 3.17). Její proces je však zjednodušený, nebot k přijetí firmy není potřeba podepisovat smlouvu - stačí její souhlas s podmínkami využívání služeb organizace. Žadatel se v průběhu registrace neziskové organizace stává jejím administrátorem. Po přijetí vstupního dotazníku musí pracovník zprostředkovatelské organizace osobně překontrolovat vstupní dotazník a dodané údaje o firmě, a to pokud možno z nezávislých zdrojů. Z digitální databáze tiskovin může také zjistit, zda nemá firma špatnou pověst. Poté vydá rozhodnutí o registraci či odmítnutí registrace firmy. Jakkoliv proces dopadne, žadateli je vždy zaslána zpráva o výsledku registrace Registrace komunity Startovací událost Produkty/služby Zákazník Metriky Podmínky Požadavek na vytvoření komunity. Registrace uživatelské komunity. Uživatel. - Počet registrovaných komunit za období. - Žadatelem musí být registrovaný uživatel. Tabulka 3.18.: Tabulka procesu Registrace komunity. Mnohem jednodušším procesem vzhledem k předchozím je Registrace komunity (viz Tabulka 3.18). Ta není vázána na žádnou kontrolu či souhlas, ale je vytvořena na požádání libovolného registrovaného uživatele, který doposud není členem žádné jiné komunity Členství v komunitě Členem komunity může být pouze registrovaný uživatel, přičemž platí, že každý může být členem nejvýše jedné komunity. Komunity sdružují agenty na základě určitých sdílených vlastností, např. zájmů, koníčků, apod. Stane-li se agent součástí komunity, všechny jeho podpory jdou od této chvíle spojeny také s jeho komunitou. (viz proces Vytvoření podpory případu v 3.8). Komunity tak lze hodnotit podle jejich úspěšnosti v získávání podpor pro neziskové organizace. 85

86 Obrázek 3.44.: Diagram procesu Registrace firmy. Obrázek 3.45.: Diagram procesu Registrace komunity. 86

87 3. Analýza Obrázek 3.46.: Diagram procesu Členství v komunitě. Agent se stává členem komunity na vlastní žádost, není potřeba souhlasu správce komunity, stejně jednoduše může z komunity také odejít, jak je patrno z diagramu procesu Členství v komunitě (viz Obrázek 3.46) Objednávky a platby Patrně nejzajímavějším druhem podpory neziskových případů je podpora finanční. Je to především ona, z níž plynou zprostředkující organizaci výnosy. Aby mohla být finanční podpora realizována, je potřeba provést finanční transakci, ovšem nikoliv přímo, tj. od agenta k neziskové organizace, ale skrze sběrný účet zprostředkující organizace, která si z celkového objemu transakce strhne jistou provizi Dokončení objednávky Startovací událost Produkty/služby Zákazník Metriky Podmínky Dokumenty Požadavek na dokončení objednávky. Zprostředkování finanční podpory. Nezisková organizace, Agent. - Počet a celkový objem objednaných finančních podpor za období. Musí již existovat objednávka. - Podmínky užívání služeb. Tabulka 3.19.: Tabulka procesu Dokončení objednávky. Výše (viz např. Obrázek 3.27) bylo naznačeno, jakým způsobem dochází k přidávání položek do objednávky, resp. nákupního košíku. Ve chvíli, kdy agent uzná, že jeho košík je již uspokojivě naplněn, může se rozhodnout nákup podpory dokončit. V tu chvíli se spustí 87

88 proces Dokončení objednávky (viz Obrázek 3.47, viz Tabulka 3.19), jehož prvním krokem je rezervování objednávky; pokud je předmětem objednávky omezený zdroj (typicky sedadlo vázané na vstupenku na událost), nikdo si ji od této chvíle nemůže objednat. Tato rezervace je zrušena automaticky po určité době, pokud nedošlo k platbě, nebo na žádost agenta či neziskové organizace; včasné provedení platby je tak pro agenta jediným možným způsobem, jak zrušení předejít. Dojde-li ke zrušení objednávky, jsou přirozeně zrušeny i všechny rezervované finanční podpory. Není-li objednavatel registrovaným uživatelem, je bezprostředně po rezervaci vyzván k vyplnění osobních údajů (jméno, adresa, ). Tyto údaje jsou uloženy do nově vzniklé instance třídy Agent. Pokud agent vznese požadavek na provedení platby, je platba podle objednávky vytvořena a provedena podle schématu procesu Platba (viz Obrázek 3.50). Platba nemusí být provedena ihned, avšak pokud dojde k okamžitému uhrazení požadované částky, je finanční podpora též okamžitě potvrzena a agentovi je nabídnuta možnost zviditelnění právě realizované podpory (viz Obrázek 3.56). V případě asynchronní platby převodem, jejíž provedení může v závislosti na okolnostech trvat i několik dní, jsou tyto závěrečné procedury provedeny až ex post. Na diagramu (viz Obrázek 3.48) jsou zobrazeny všechny přípustné stavy třídy Objednávka. Při vzniku se stává nákupním košíkem, Poté může být rezervována, potvrzena či zrušena Platba Startovací událost Produkty/služby Zákazník Metriky Podmínky Dokumenty Potřeba provést platbu. Umožnění provedení platby. Agent. - Počet a celkový objem plateb za období. - Poměr mezi jednotlivými platebními metodami. - Platba již musí být vytvořena a ve stavu předběžné registrace. - Podmínky užívání služeb. - Smlouva s bankovním ústavem. Tabulka 3.20.: Tabulka procesu Platba. Proces Platba (viz Tabulka 3.20) zachycuje na konceptuální úrovni převod finančních prostředků od jednoho držitele ke druhému. Postup samotné platby se liší podle toho, zda agent-plátce volí a) platbu platební kartou, resp. b) převodem z účtu. 16 Při využití možnosti (a) nic nebrání tomu, aby byla platba ihned realizována. Údaje o platbě jsou zaslány bance (resp. platební bráně), skrze níž má být transakce provedena. Banka se poté pokusí transakci realizovat; v závislosti na výsledku této operace je vytvořená instance platby bud potvrzena, nebo zrušena. V případě platbou převodem z účtu (b) je situace jednodušší pouze zdánlivě. Plátci jsou zaslány informace o bankovním spojení (číslo účtu, částka, vygenerovaný variabilní symbol) a vzniká předpoklad, že v několika dalších dnech bude platba realizována. 16 Analýza v rámci této práce počítá prozatím pouze s těmito dvěma metodami. Snadno však lze návrh rozšířit například o platby skrze elektronické platební peněženky, jejichž průběh se nebude příliš lišit od platby kartou. 88

89 3. Analýza Obrázek 3.47.: Diagram procesu s názvem Dokončení objednávky. Obrázek 3.48.: Stavový diagram třídy Objednávka. 89

90 Obrázek 3.49.: Stavový diagram pro třídu Platba. Obrázek 3.50.: Diagram procesu s názvem Platba. Procesu odpovídá také životní cyklus třídy Platba - nejdříve je předběžně registrována (opět jako pouhá potencialita, nikoliv jako reálný stav), poté je bud zaplacena, nebo zrušena (viz Obrázek 3.49). Do zvláštního stavu probíhá se platba dostane pouze tehdy, jedná-li se o asyn- 90

91 3. Analýza chronní platbu, tj. např. platbu převodem. Její průběh není okamžitý, ale může trvat i několik dní Spárování plateb Proces, který je zodpovědný dořešení asynchronních plateb, především převodů z účtu, nese název Spárování plateb (viz Obrázek 3.51). Mezi procesem Platba a Spárování plateb neexistuje žádná přímá událostní vazba, ač jsou oba poměrně silně svázány věcně. Spárování plateb je totiž spouštěno výhradně na základě události přijetí výpisu transakcí na bankovním účtu. Variabilní symboly nově došlých plateb zmíněných na výpisu transakcí jsou v rámci činnosti Potvrzení došlých plateb porovnány s doposud nepotvrzenými platbami (o nichž zprostředkovatelská organizace vede zápisy) a došlé platby jsou potvrzeny. Objednávky příslušející k potvrzeným platbám jsou posléze považovány za uhrazené a dojde tím k aktualizaci příslušných finančních podpor (viz ). Nakonec je agentovi nabídnuto zviditelnění nově realizovaných podpor. Obrázek 3.51.: Diagram procesu s názvem Spárování plateb Uzavření objednávky Je-li objednávka uhrazena, objednané finanční podpory změní svůj stav, a to bud na stav a) zadržovaná, nebo b) realizovaná (viz Obrázek 3.52). Realizované platby mohou být zaslány na účet neziskové organizace při nejbližší vhodné příležitosti. Zadrženy jsou naproti tomu platby za finanční podporu na projekty, které jsou ve fundraisingovém režimu. Zprostředkovatelská organizace o těchto finančních podporách drží informaci, že agentempodporovatelem již byla provedena příslušná platba, ale nemůže být prozatím zaslána neziskové organizaci, nebot není jisté, zda bude případ, na nějž byly finanční prostředky zaslány, vůbec realizován. Pokud fundraisingový režim skončí úspěšně, je platba odeslána 91

92 Obrázek 3.52.: Diagram procesu s názvem Uzavření objednávky. neziskové organizaci, v opačném případě putuje zpět jednotlivým podporovatelům (viz ) Převod peněz neziskovým organizacím Startovací událost Produkty/služby Zákazník Metriky Podmínky Dokumenty Čas provést platby vůči NNO. Zaslání obnosu, který neziskovým organizacím náleží. Nezisková organizace. - Počet a celkový objem plateb NNO za období. - Celková výše provize za období. - Smlouva s bankovním ústavem. - Smlouva s neziskovou organizací. - Podmínky užívání služeb. Tabulka 3.21.: Tabulka procesu Převod peněz neziskovým organizacím. Poslední důležitou finanční operací je převedení získaných finančních prostředků neziskovým organizacím (viz Obrázek 3.53, viz Tabulka 3.21). Ten je prováděn na periodické bázi (měsíční), takže celková částka zaslaná organizaci je rovna rozdílu mezi sumou finančních podpor zaslaných organizaci a provizí, náležející zprostředkovatelské organizaci za 92

93 3. Analýza její služby: 17 S nt = ( d nti ) (1 p) i Samotný průběh procesu je následovný: nejprve jsou spočítány závazky zprostředkovatelské organizace vůči organizacím neziskovým, následně dojde k vytvoření a odeslání plateb bance. Je-li provedení plateb bankou potvrzeno, jsou potvrzeny i finanční podpory a nezisková organizace je informována o provedeném peněžním převodu. V opačném případě je nastalý problém řešen přímo s pracovníky banky Navrácení finančních podpor Startovací událost Produkty/služby Zákazník Metriky Potřeba navrátit platbu. Navrácení plateb, které byly poslány na nerealizovaný projekt. Agent. - Podíl navrácených a nenavrácených plateb. Tabulka 3.22.: Tabulka procesu Navrácení finančních podpor. V jistých případech je nezbytné navrátit již realizované finanční podpory agentům. Typickým důvodem pro spuštění procesu Navrácení finančních podpor (viz Tabulka 3.22) je zrušení projektu, který neuspěl ve fundraisingovém režimu. Nejdříve dojde k vytvoření nových plateb směřujících k původním dárcům, ty jsou následně zaslány bance. Banka posléze potvrdí to, že platby proběhly zasláním výpisu transakcí. Platby jsou poté potvrzeny jako proběhlé a finanční podpory jsou od této chvíle vedeny jako navrácené. Uvádím taktéž model základních vztahů tříd v oblasti objednávek a plateb (viz Obrázek 3.54). Platby mohou být asociované s výpisem transakcí z banky, mohou se vztahovat k objednávce. Objednávka musí obsahovat alespoň jednu finanční podporu, kdežto finanční podpora k objednávce náležet nemusí Ostatní procesy Zviditelnění podpory Pokud agent právě některým z dostupných způsobů podpořil některou organizaci či její případ, je mu nabídnuta možnost zviditelnění jeho podpory (viz Tabulka 3.23). Zviditelnění totiž může přispět nejen k naplnění potřeb agenta, ale též k naplnění cílů neziskové organizace tím, že její činnost se dostává do povědomí širší veřejnosti. 17 Zde s nt značí sumu zaslanou n-té neziskové organizaci za období t, d nti značí částku í-té finanční podpory n-té organizaci za období t, p značí procentuální podíl provize. 93

94 Obrázek 3.53.: Diagram procesu s názvem Převod peněz neziskovým organizacím. Obrázek 3.54.: Diagram tříd souvisejících s objednávkami a platbami. 94

95 3. Analýza Obrázek 3.55.: Diagram procesu s názvem Navrácení finančních podpor. Startovací událost Produkty/služby Zákazník Metriky Podmínky Dokumenty Potřeba zviditelnit podporu. Umožnění zviditelnění podpory s cílem přilákat další podporu. Nezisková organizace, Agent. - Počet zpráv odeslaných na sociální sít. - Počet podpor motivovaných příznivectvími a jejich poměr vůči ostatním podporám. Podpora musí být realizována a agent musí se zviditelněním souhlasit. Uživatelská příručka. Tabulka 3.23.: Tabulka procesu Zviditelnění podpory. Nejprve je vytvořena novinka o podpoře, která je uložena do novinek náležejících příslušnému agentovi. Někteří agenti se mohou pro podporu rozhodnout na základě toho, že jiný agent je příznivcem určitého neziskového případu (viz ). Pokud je tomu tak, jsou obě entity asociovány. Nyní je agentovi nabídnuto samotné zviditelnění jeho podpory formou a) stání se příznivcem nebo b) zaslání zprávy jeho známým či přátelům, a to formou u či prostřednictvím sociální sítě. 95

96 Obrázek 3.56.: Diagram procesu s názvem Zviditelnění podpory Stání se příznivcem Startovací událost Produkty/služby Zákazník Metriky Podmínky Dokumenty Požadavek na vytvoření příznivectví. Poskytnout veřejnosti možnost stát se příznivci jednotlivých předmětů. Nezisková organizace, Uživatel. - Počet vygenerovaných a používaných widgetů za období. - Počet příznivectví vzniklých za období. - Předmět, k němuž se příznivectví vztahuje, musí být aktivní. - Uživatel může podporovat pouze neziskovou organizaci a její případy, nikoliv tedy další typy organizací. - Nelze podporovat příznivectví prostřednictvím jiného příznivectví. - Žadatel musí být registrovaným uživatelem. Uživatelská příručka. Tabulka 3.24.: Tabulka procesu Stání se příznivcem. Dalším důležitým způsobem podpory je stání se příznivcem, fanouškem a případně též propagátorem předmětu, což popisuje proces Stání se příznivcem (viz Obrázek 3.58, viz Tabulka 3.24). Tento způsob podpory se na rozdíl od ostatních typů neomezuje pouze na podporu 96

97 3. Analýza Obrázek 3.57.: Diagram třídy Widget ve vztahu s třídou Příznivectví. některého konkrétního typu případu, ale může podporovat zcela libovolný případ (příznivectví ovšem nemůže podporovat jiné příznivectví), nebo dokonce neziskovou organizaci jako celek. Stane-li se registrovaný uživatel příznivcem případu, veřejně deklaruje svůj zájem o něj a informuje o něm své okolí. Funkce příznivectví však není pouze takto pasivní, ale je též prostředkem k šíření nákazy příznivectví v agentově okolí. Příznivci je totiž na základě vzniklého příznivectví nabídnut widget umístitelný na jeho osobní stránky nebo blog, jehož prostřednictvím je každému návštěvníkovi umožněno přímo podpořit agentem podporovaný případ, a to nejen finančně, ale všemi relevantními způsoby. Takto skrze příznivectví získaná podpora je sumarizována a příznivec i návštěvníci jeho stránek mají možnost zjistit, kolik podpory již bylo jeho prostřednictvím poskytnuto. Není-li tedy agent registrován, musí být proveden proces Registrace uživatele (viz 3.9.1). S příznivectvím se pojí také výše dosud neuvedená třída Widget. Každá podpora může mít bud jeden, nebo žádný widget, přičemž widget lze chápat jako převedení vztahu příznivectví do formy zobrazitelné ve webovém prohlížeči Přidání zaměstnance Startovací událost Produkty/služby Zákazník Požadavek na přidání zaměstnance. Přidání zaměstnance do firemní databáze zaměstnanců. Firma. Metriky - Podmínky Dokumenty - Firma je registrována a její účet je aktivní. - Iniciátorem je výhradně správce organizace. - Podmínky užívání služeb. Tabulka 3.25.: Tabulka procesu Přidání zaměstnance. Posledním důležitým procesem týkajícím se zaměstnanců je proces umožňující vznik zaměstnaneckých vztahů zachycený procesem Přidání zaměstnance (viz Tabulka 3.25). Z jeho diagramu (viz Obrázek 3.59) je patrné, že vznik záznamu o zaměstnaneckém vztahu je vždy podmíněn akcí pověřené osoby zaměstnavatelské organizace, tj. správce organizace. Ten má k dispozici dva způsoby, jak záznam o zaměstnanci vložit. Je to: a) vytvoření záznamů o agentovi bez uživatelského účtu a b) registrace uživatelů s reálnými uživatelskými účty. 97

98 Obrázek 3.58.: Diagram procesu s názvem Stání se příznivcem. 98

99 3. Analýza Obrázek 3.59.: Diagram procesu s názvem Přidání zaměstnance. Druhý způsob (b) vyžaduje, aby byl vybraný uživatel kontaktován, a aby svůj zaměstnanecký vztah osobně potvrdil. Vše je realizováno obvyklým způsobem prostřednictvím koprocesu Vyřízení žádosti. Jak napovídá objektový model, zaměstnanci mohou být zaměstnáni nejen u firem, ale též u neziskových organizací (viz Obrázek 3.35), nebot třída Zaměstnání je vázána na třídu Organizace a nikoliv na třídu Firma. Jedinou organizací, která skutečně nemá zaměstnance, je komunita. Model tříd neumožňuje explicitní zachycení tohoto faktu Vyřízení žádosti Startovací událost Produkty/služby Zákazník Podmínky Požadavek na vyřízení žádosti o potvrzení. Žádost je vyřízena. Kdokoli. - Žádost již musí existovat ve stavu Vytvořena. - Žádost nemusí být adresována přímo uživateli, ale např. organizaci či případu. O žádosti adresované organizaci rozhodne uživatel pouze tehdy, je-li správcem organizace či případu. Tabulka 3.26.: Tabulka procesu Vyřízení žádosti. Jednoduchým podpůrným procesem je Vyřízení žádosti (viz Obrázek 3.60, viz Tabulka 3.26). Žadatelem i subjektem žádosti může být bud uživatel nebo organizace. Konkrétní žádost 99

100 Obrázek 3.60.: Diagram procesu Vyřízení žádosti. Obrázek 3.61.: Třídy týkající se žádosti. se obvykle týká některé instance třídy Předmět a umožňuje též schválení podpory. Tomuto procesu odpovídá také diagram stavů entity Žádost (viz Obrázek 3.62). Třída Žádost (viz Obrázek 3.61) je sama potomkem třídy Zpráva, což znamená, že má nutně adresáta a nepovinně je evidován též odesilatel zprávy. 100

101 3. Analýza Obrázek 3.62.: Stavový diagram entity Žádost. Obrázek 3.63.: Diagram činnosti Vymazání entity Vymazání entity Ve všech dosud uvedených stavových diagramech je možné nalézt přechod Smazání. Ten vždy ukončuje životní cyklus entity. Příslušný proces lze však nejsnáze postihnout jako atomickou činnost, nebot ke smazání entity může dojít v mnoha rozdílných případech, někdy zcela bez událostní vazby na výše uvedené procesy (viz Obrázek 3.63). Entity s netriviálním životním cyklem 18 mají přesně definované stavy, při nichž může ke smazání dojít Ukončení spolupráce s organizací K ukončení spolupráce s organizací (viz Obrázek 3.64) dojde na základě žádosti dotyčné organizace nebo úkonem pověřeného pracovníka zprostředkovatelské organizace. Jedná-li se o ukončení spolupráce s neziskovou organizací, je jí s okamžitou platností vypovězena smlouva. V závěru je organizace o ukončení spolupráce informována zprávou. 18 Tj. cyklem o nejméně tří stavech. 101

102 Obrázek 3.64.: Diagram procesu Ukončení spolupráce s organizací. Obrázek 3.65.: Diagram procesu Ukončení dlouhodobé podpory Ukončení dlouhodobé podpory O ukončení dlouhodobé podpory (viz Obrázek 3.65) nějakého případu může kdykoliv rozhodnout bud organizace, jejíž případ je podporován, podporovatel nebo pověřený pracovník zprostředkovatelské organizace (administrátor). 102

103 3. Analýza Obrázek 3.66.: Diagram procesu Zrušení uživatelského účtu Zrušení uživatelského účtu Strukturálně obdobný předchozímu procesu je též proces Zrušení uživatelského účtu (viz Obrázek 3.66) Analýza požadavků na IS Dalším logickým krokem následujícím po analýze procesů ve zprostředkovatelské organizaci je analýza požadavků na informační systém pro podporu zmíněných procesů. Je třeba zodpovědět otázku, jaké funkcionality musí informační systém poskytovat a kterým uživatelům mají být přístupné. Procesní analýza při tomto počínání sehraje zásadní roli - je sice faktem, že ne všechny činnosti všech procesů budou podporovány funkcionalitou informačního systému, naopak též platí, že ne všechny funkcionality informačního systému jsou zachyceny v některém z procesů (viz Obrázek 3.67), podstatné však je, že oblast pokrytá procesní analýzou se shoduje s oblastí analýzy funkční ve všech podstatných aspektech navrhovaného systému. Proto lze při definování postupovat v maximální stručnosti, nebot mnohé funkčnosti se odráží v dříve analyzovaných procesech. Obrázek 3.67.: Náčrt pokrytí procesů funkcionalitami. Celý postup spočívá ve vytvoření modelu případů užití pro jednotlivé uživatelské role. Jak vyplynulo z analýzy agentů (viz 3.3), uživatele lze zařadit do čtyř základních skupin: hosté, registrovaní uživatelé, správci, administrátoři. Tímto členěním se bude řídit také postup de- 103

104 finice případů užití - čtenář na následujících stránkách nalezne seznamy funkcionalit rozdělených podle příslušnosti k jednotlivým rolím. Je též vhodné připomenout, že mezi jednotlivými uživatelskými rolemi platí vztahy dědičnosti, což se projevuje také na funkcionalitách - potomek role vždy přejímá všechny funkcionality předka. Rolí s nejnižšími pravomocemi, která je zároveň předkem všech ostatních rolí, je role hosta. Všichni hosté mohou užívat následující funkcionality (viz Tabulka 3.27, viz Obrázek 3.68): Funkcionalita Popis Proces Odkaz Prohlížet veřejné informace Registrovat se Darovat peníze Podepisovat petice Zviditelňovat projevenou podporu Dokončit objednávku finanční podpory Přistupovat na všechny veřejné webové stránky aplikace určené k prezentaci informací. Umožňuje stát se registrovaným uživatelem s většími pravomocemi. Darovat peníze na neziskové projekty a neziskovým organizacím. Neregistrovaný uživatel musí uvést své základní identifikační informace, aby mohl petici podepsat. Zviditelňovat projevenou podporu neziskovým případům prostřednictvím sociálních sítí a dalších komunikačních prostředků. Finanční podporou je myšlen bud dar nebo vstupenka na událost. Peníze následně putují na účet neziskové organizace. Není pokryto. - Registrace uživatele Finanční dar projektu Podpis petice Zviditelnění podpory Dokončení objednávky Provést platbu Zaplatit za poskytnutou finanční podporu. Platba Tabulka 3.27: Funkcionality náležející hostu. Mnohem více pravomocí má registrovaný uživatel, tj. potomek hosta. Registrovaným uživatelům podstoupení procesu registrace umožňuje přistupovat k následujícím funkcionalitám (viz Tabulka 3.28): Funkcionalita Popis Proces Odkaz Komentovat Spravovat čtení novinek Uživatel může komentovat libovolný předmět, tj. libovolnou organizaci či případ. Možnost nastavit, které novinky ze kterých zdrojů bude uživatel odebírat. Není pokryto. - Není pokryto. - Registrovat organizaci Registrovat svou firmu, komunitu nebo neziskovou organizaci. Registrovat neziskovou organizaci Registrovat firmu Registrovat komunitu Administrovat uživatelský profil Upravovat všechny informace vztahující k uživateli, smazat profil, apod. Není pokryto

105 3. Analýza Vyřídit žádost Stát se členem komunity Žádost je uživateli zaslána druhou stranou. Může být bud přijata, nebo odmítnuta. Tento akt je obvykle konstitutivní a znamená navázaní, resp. odmítnutí nějakého reálného vztahu Přidat se ke skupině uživatelů, s níž uživatel sdílí zájmy. Uživatel se může připojit v jednom čase nejvýše k jedné komunitě. Vyřízení žádosti Členství v komunitě Vytvořit petici Vytvořit petici. Zpracování petice Stát se dobrovolníkem Dobrovolník poskytuje zdarma práci neziskové Vyjednání organizaci. dobrovolničení Stát se příznivcem Stát se příznivcem některé organizace či případu. Stání se příznivcem Nakupovat vstupenky Podporovat neziskové události tak, že si uživatel koupí Podpora události vstupenku na příslušnou událost. nákupem lístku Tabulka 3.28: Funkcionality náležející uživateli. Zvláštní skupinou agentů jsou zaměstnanci, tj. uživatelé zaměstnaní v některé firmě. K jejich roli se řadí následující funkcionality (viz Tabulka 3.29): Funkcionalita Popis Proces Odkaz Stát se firemním Zaměstnanec se stane dobrovolníkem neziskové Kandidatura dobrovolníkem organizace na základě dohody o firemním zaměstnance na dobrovolnictví. dobrovolnickou pozici Zobrazovat nabídky firemního dobrovolnictví Zaměstnanec prochází nabídky dobrovolnických pozic nabízených firmou. Není pokryto. - Tabulka 3.29: Funkcionality náležející zaměstnanci. Za předměty, tj. organizace a případy jsou zodpovědní správci předmětů. K jejich roli jsou proto přiřazeny pravomoci týkající se správy jim svěřených entit (viz Tabulka 3.30): Funkcionalita Popis Proces Odkaz Spravovat příznivce Spravovat komentáře Spravovat novinky Spravovat příznivce, kteří se k předmětu hlásí. Lze též jednostranně rozhodnout o ukončení příznivectví libovolného uživatele. Přidávat, upravovat a mazat komentáře k případu, jehož je uživatel správcem. Přidávat, upravovat a mazat novinky o předmětu, jehož je uživatel správcem. Není pokryto. - Není pokryto. - Není pokryto. - Udělovat správcovství Přidělovat správcovská privilegia ostatním uživatelům Není pokryto

106 Spravovat komunitu a její členy Spravovat organizaci Spravovat zaměstnance Upravovat informace o komunitě, vylučovat její členy, atd. Měnit základní údaje o organizaci, ukončovat její působení, atd. Další možnosti jsou udány rozšiřujícími případy užití (správa zaměstnanců a správa administrátorských práv). Tento případ užití je rozšířením případu užití Spravovat organizaci. Umožňuje správci organizace přidávat zaměstnance a odebírat je. Není pokryto. - Není pokryto. - Přidání zaměstnance Spravovat firemní dobrovolnictví Tento případ užití je rozšířením případu užití Spravovat organizaci. Umožňuje správci firmy vyjednat s neziskovou organizací firemní dobrovolnictví, dále jej Vyjednání firemního dobrovolnictví Oslovení zaměstnanců spravovat a ukončovat, oslovovat zaměstnance s nabídkou dobrovolnictví, schvalovat zaměstnanecké žádosti o dobrovolnictví, apod. Spravovat projekt a jeho odměny Spravovat NNO Přidávat projekty, upravovat údaje projektu a měnit odměny, pozastavovat a ukončovat projekty. Spravovat neziskovou organizaci. Tento případ užití je rozšířením případu užití Spravovat organizaci a je přístupný pouze správci neziskové organizace. Jeho funkcionalita je dána zejména případy užití, které tento případ užití rozšiřují. Zpracování projektu Není pokryto. - Spravovat Vytvářet nové dobrovolnické pozice, upravovat, Zpracování dobrovolnické pozice pozastavovat a ukončovat již existující, ukončovat dobrovolnické pozice spolupráci s aktivními dobrovolníky a schvalovat žádosti nových. Spravovat události a Přidávat události a místa konání, upravovat je a mazat. Zpracování události místa konání Spravovat petici Spravovat organizaci Především ukončovat petici, kterou uživatel v minulosti vytvořil. Petici není možné upravovat později. Upravovat základní údaje o organizaci, ukončovat působení organizace, apod. Není pokryto. - Není pokryto. - Tabulka 3.30: Funkcionality náležející správci. Administrátoři aplikace jsou z hlediska pravomocí zdaleka nejmocnějšími hráči v systému. Kromě předchozích mohou využívat následující funkcionality (viz Tabulka 3.30): Funkcionalita Popis Proces Odkaz Spravovat případy Vyhledávat, upravovat, pozastavovat, ukončovat a mazat libovolný případ v systému. Není pokryto

107 3. Analýza Spravovat organizace Spravovat uživatele Spravovat platby Vyhledávat, upravovat, ukončovat a mazat libovolnou organizaci v systému. Vyhledávat, upravovat, ukončovat a mazat libovolného uživatele. Vyhledávat platby, zobrazovat údaje o platbách, odsouhlasit libovolnou platbu a získávat příslušné reporty. Není pokryto. - Není pokryto. - Není pokryto. - Tabulka 3.31: Funkcionality náležející administrátorovi. Závěrem je též potřeba vyjmenovat funkcionality, které nejsou přímo dostupné uživateli, ale jejich spouštěčem je událost nezapříčiněná přímo uživatelskou akcí, ale např. časovou událostí, apod. (viz Tabulka 3.32). Funkcionalita Popis Proces Odkaz Spárování plateb Spárování plateb přišlých na účet se záznamy o platbách v informačním systému. Spárování plateb Navrácení finančních Navrácení finančních podpor, které nemohly být Navrácení finančních podpor zrealizovány. podpor Tabulka 3.32: Funkcionality neovládané přímo uživatelem Diskuze V této kapitole jsem pomocí metodiky MMABP a s využitím techniky PDT provedl analýzu zprostředkovatelské organizace poskytující neziskovým organizacím služby usnadňující řešení některých problémů neziskového sektoru, zejména alokaci poptávky po realizaci filantropie a nabídky případů neziskových případů. Zvolené nástroje hodnotím v zásadě jako vyhovující, bylo třeba učinit jen drobné změny expresivity popisovacího jazyka BPML. Jako na otevřený problém pohlížím na jistou vyjadřovací neúspornost tohoto jazyka, nebot ke zobrazení byt jen jednoduchých prvků reality je třeba relativně veliké množství prvků BPML. Vzhledem k dalšímu neuspokojivému směřování BPML v dalších verzích (zejm. BPML 2.0) se nabízí otázka, zda pro budoucí analýzu nepoužít bud jinou standardní notaci, nebo notaci proprietární. Síla metodiky spočívá především v jejím důrazu na jednoduchost a na konzistenci procesů, tříd a stavů objektů. Práci však poněkud znesnadňuje absence CASE aplikace, která by proces analýzy podpořila a významným způsobem urychlila. Opakovaná manuální kontrola konzistence všech modelů nejenom že nedosahuje spolehlivosti kontroly automatizované, ale je velmi náročnou činností, a to jak z hlediska omezených lidských sil, tak z hlediska časového. Vývoj CASE nástroje pro tuto perspektivní metodiku by mohl usnadnit její užití a tím též rozšíření v průmyslových podmínkách. Procesní analýza byla provedena v souladu s očekávaným přínosem práce (viz 1.5), což přispělo k její poměrně úzké profilaci. Model je proveden natolik detailně, že poskytuje po- 107

108 Obrázek 3.68.: Diagram případů užití pro neregistrované hosty a registrované uživatele. Obrázek 3.69.: Diagram případů užití pro uživatele, kteří jsou správci a administrátoři. 108

109 3. Analýza měrně podrobné znalosti pro fázi návrhu. S odstupem je však nutné přiznat, že takto úzká profilace je v jistém napětí se samotnou myšlenkou procesního řízení organizace, jejímž cílem je na základě komplexní analýzy potřeb a souvisejících klíčových procesů provést komplexní změnu řízení organizace. 19 Provedl jsem sice velmi obecnou analýzu všech klíčových procesů, poté jsem však zvolil cestu detailní analýzy pouze omezené množiny procesů, které adresují pouze omezenou množinu potřeb trhu. Zaměřil jsem se totiž na vztah zprostředkovatelské organizace a jednotlivců, stranou jsem do značné míry nechal korporátní prostředí. Důvodem pro toto rozhodnutí byly především požadavky projektu Darujme.cz na zmíněnou analýzu. Je zřejmé, že omezená výpovědní hodnota analýzy znamená zároveň pouze omezený přínos diplomové práce, ačkoliv vytyčených cílů bylo dosaženo. Tento nedostatek je však zároveň příležitostí pro další práci a precizaci modelu. Práce též vedla k položení několika metodických otázek spojených s problematikou adekvátní konceptuální reprezentace reality. V případech, kdy je v rámci procesu voláno mnoho instancí jednoho koprocesu najednou, jsem k vyznačení této skutečnosti navrhl užití stereotypu <<Multiple>>. Specializaci jsem se rozhodl modelovat prostřednictvím podprocesů, ovšem tento postup je výrazově poměrně neúsporný. Obě zvolená řešení jsou přirozeně otevřená další diskuzi. 19 [Řepa, 2007, s. 25] 109

110

111 4. Výběr metodiky návrhu webových aplikací V předešlé kapitole byly získány dostatečné znalosti k tomu, aby bylo možné přejít k samotnému návrhu informačního systému, který by podporoval výše uvedené procesy. Vzhledem k vysokým požadavkům na interaktivitu aplikace a předpokládané nároky na uživatelskou komunikaci se jako nejvhodnější řešení jeví návrh informačního systému ve formě webové aplikace. Cílem této kapitoly je pojednat o tom, jaké přístupy jsou v současnosti pro návrh webových aplikací používány, dále představit vybrané konkrétní metodiky a vybrat tu nejvhodnější pro řešení analyzovaného problému. Samotná problematika návrhu webových aplikací není nijak triviální, jde navíc o relativně novou oblast, která dodnes není akademicky zcela uspokojivě zmapována. To souvisí především s postupnou změnou většinového pohledu vývojářů a uživatelů na funkce internetu jako takového: v minulosti totiž existoval mezi webem a desktopovými aplikacemi jasně definovaný rozdíl. Zjednodušeně lze říci, 1 že internetové stránky byly určeny především k prezentaci informací, byly v zásadě bezstavové (stateless), 2 přičemž každý stav webové prezentační vrstvy měl unikátní identifikátor, 3 každá uživatelská akce obvykle vyžadovala nové načtení stránky (page refresh) a návštěvník stránek byl při komunikaci s aplikací odkázán pouze na několik základních formulářových komponent definovaných jazykem HTML. Oproti tomu komplexní uživatelské rozhraní, vysoká míra uživatelské interakce a stavovost (statefullness) uživatelského rozhraní byly výhradními vlastnostmi desktopových aplikací. Tato až scholasticky jednoznačná distinkce však začala s rapidním vývojem webu rychle ztrácet na ostrosti, aby se posléze téměř zcela zhroutila do obtížně rozlišené fúze, která je dnes známa jako fenomén bohatých internetových aplikací (RIA, Rich Internet Applications). 4 Též samotná definice tohoto pojmu je, jak je tomu u podobných pojmů zvykem, značně neostrá a není proto snadné říci, kterou aplikaci lze ještě zařadit pod RIA a kterou již nikoliv. Obecně však lze tvrdit, že bohaté internetové aplikace jsou provozovány prostřednictvím webových technologií a přebírají charakteristiky tradičně náležející aplikacím desktopovým, přičemž ztrácejí některé vlastnosti tradičně náležející aplikacím webovým. Motivací pro vznik RIA je přirozeně vidina snadné údržby a provozu aplikace a relativně nízké nároky kladené na vybavenost uživatele (odpadá nutnost instalace, starost o kompatibilitu aplikace s operačním systémem uživatele, atd.), dále snaha o zvýšení interaktivity webů (widgety, drag & drop), rostoucí nároky na multimediální obsah, animace, atd. 1 Viz [Fraternali et al., 2010b]. 2 Bezstavovost zde znamená, že server, s nímž uživatel komunikoval, a z nějž byly stránky zaslány, neukládal žádné informace o předchozí interakci s uživatelem. Jde o základní vlastnost protokolu HTTP, která má důležité implikace pro návrh internetových aplikací. Vzhledem k tomu, že pro vývoj komplexních aplikací není bezstavovost ze zřejmých důvodů příliš výhodná, vznikají rozličné techniky k jejímu překonání. 3 V praxi má tento princip uživatelsky výhodné implikace, nebot je-li naplněn, je možné zachytit libovolný stav webové aplikace pomocí řetězce obsahujícího URL a pomocí tohoto URL jej také kdykoli v budoucnosti znovu vyvolat, ovšem za předpokladu, že nedojde ke změně v aplikaci samotné. Ani tento princip však není v dnešních webových aplikacích vždy striktně dodržován. 4 K tomu viz např. [Fraternali et al., 2010a]. 111

112 Obrázek 4.1.: Fáze metodiky WSDM. Zdroj: [WISE, 2012]. Metodiky zabývající se návrhem webových sídel nejsou v informatice žádnou novinkou a existuje jich dnes celá řada, přičemž mnoho z nich se snaží reagovat na rychlý nástup RIA a obohatit svou expresivitu také tímto směrem. 5 V rámci této práce se budu věnovat pouze těm nejvýznamnějším metodikám, které jsou aktuálně stále vyvíjené a jsou relativně často používány v praxi WSDM WSDM je metodika vycházející z analýzy potřeb uživatelů, která byla vyvinuta v rámci skupiny WISE Research Group pod vedením profesorky Olgy De Troyer, a jejíž historie sahá do roku Její cyklus čítá celkem pět fází (viz Obrázek 4.1): 1. Specifikace cílů (Mission Statement Specification) je úvodní fází metodického postupu a jedná se o prvotní popis navrhovaného systému zahrnující základní informace o problémové doméně a požadované cíle, kterých má realizace aplikace dosáhnout. 2. Modelování uživatelů (Audience Modeling) je fází analýzy uživatelů a jejich cílů a potřeb. Dojde ke klasifikaci uživatelů pomocí tzv. uživatelských tříd (audience classes), ustanovení vztahů dědičnosti a k následné charakterizaci skupin. Jedná se o jakousi obdobu známého modelu případů užití. 3. Konceptuální návrh (Conceptual Design) se skládá ze dvou částí: a) z modelování činností a informací (Tasks and Information Modeling) a b) z návrhu navigace (Navigational 5 V roce 2005 o stavu implementace RIA do metodik vývoje webových aplikací vyčerpávajícím způsobem informoval [Precidado et al., 2005]. 6 Viz [WISE, 2012, Plessers et al., 2005]. 112

113 4. Výběr metodiky návrhu webových aplikací Design). V podfázi a) dochází k jakési analýze uživatelsky řízených procesů pomocí techniky CTT (Concurrent Task Trees), v jejímž rámci jsou získány řetězce navazujících činností a jsou definovány informace, které jsou potřebné k dokončení toho kterého úkolu. V podfázi b) jsou definovány tzv. navigační uzly webu a jeho hypertextová struktura umožňující uživatelům pohyb mezi uzly. 4. Návrh implementace (Implementation Design) má za cíl doplnit detailnější informace do konceptuálních modelů a skládá se ze tří podfází: a) návrhu struktury webu (Site Structure Design), v jehož rámci je konceptuální model struktury převeden do modelu stránek (page model), tj. je rozhodnuto, které uzly budou součástí které stránky, b) návrhu prezentace, jehož výstupem je definice vizuálního vzhledu stránek a c) mapování dat, během nějž je určeno, které datové struktury budou vystupovat na kterých stránkách. 5. Implementace (Implementation). Metodika celkové působí poněkud akademickým dojmem. Používá poněkud nezvyklých technik, které nejsou široce rozšířeny a nedisponuje dokonce ani žádným vyspělým CASE nástrojem, což v porovnání s ostatními metodikami působí jako značný deficit OOHDM Spíše historickou hodnotu má dnes metodika OOHDM publikovaná v roce 1998 Danielem Schwabe v [Schwabe et al., 1998]. Pozoruhodné je, nakolik se životní cyklus této metodiky podobá metodice WSDM a nakolik se jím nechali inspirovat autoři metodik nástupnických. Fáze jsou následující: 1. Sběr požadavků (Requirements Gathering) je zaměřen na analýzu požadavků vlastníka projektu a všech zainteresovaných stran. 2. Konceptuální návrh (Conceptual Design) je zkrátka návrhem datové struktury aplikace, autoři k tomu účelu doporučují použít modelu tříd. Metodika používá notaci podobnou notaci UML, ovšem s tím, že atribut třídy může mít zároveň více datových typů, aby mohl reprezentovat různé aspekty entity. 3. Návrh navigace (Navigational Design) spočívá v sestavení navigačního modelu webu. Tento model sestává z uzlů, odkazů a dalších prvků a pro jedno konceptuální schéma je obvykle navrženo více navigačních modelů, nebot navigační model vždy reprezentuje jen jeden z možných pohledů na data, jehož podoba je určena především tím, pro jaký druh uživatele je ten který navigační pohled určen. 4. Návrh abstraktního rozhraní (Abstract Interface Design) je fází, v jejímž rámci dochází k modelování vizuálního návrhu stránek, a to na abstraktní úrovni. Jde v zásadě o vizuální návrh stránek, který je však odstíněn od přílišných detailů - řeší umístění jednotlivých elementů, apod. 5. Implementace (Implementation). Více pozornosti si zaslouží především třetí fáze návrhu, tj. návrh navigace. Ten se skládá z návrhu schématu navigačních tříd a schématu navigačních kontextů. Schéma navigačních tříd je vizuálně podobné diagramu tříd, ale liší se od něj svou sémantikou - skládá se totiž z uzlů, odkazů a přístupových struktur (příkladem přístupové struktury je 113

114 Obrázek 4.2.: Výřez ze schématu navigačních tříd metodiky OOHDM. Zdroj: [Schwabe et al., 1998] (Obrázek byl oříznut). průvodce, který uživatele postupně provádí různými stránkami webu). Relace mezi třídami tedy reprezentují vždy vztah uzel X odkazuje na uzel Y. S ohledem na relace je tedy sémantika poněkud zúžena, ovšem s ohledem na atributy tříd naopak výrazně rozšířena. Navigační třída totiž nereprezentuje konkrétní třídu z konceptuálního modelu tříd v poměru 1:1, ale jedna navigační třída může reprezentovat různé atributy pocházející více konceptuálních tříd naráz, je tedy určitým souhrnným pohledem na data určeným konkrétní potřebou uživatele. Kromě definice datového typu lze ke každému atributu přiřadit i SQL dotaz upřesňující, které atributy kterých tříd k uzlu náleží. Jde-li např. o uzel zobrazující v první řadě článek a sekundárně též jména všech autorů článku, u příslušného atributu jméno autora může být přidružen SQL kód odkazující na jména všech osob, které jsou vůči článku ve vztahu být autorem. 7 Notace je nezvyklá a zejména zkušeným analytikům, kteří jsou zvyklí na zaběhlé postupy, může její osvojení činit určité potíže (viz Obrázek 4.2). Schéma navigačních kontextů v zásadě modeluje způsob, jakým jsou v rámci aplikace jednotlivé uzly shlukovány a tříděny do seznamů. Příkladem takového seznamu mohou být např. všechny články od jednoho autora, nebo náležející do definovaných sekcí, apod. Na přiloženém obrázku (viz Obrázek 4.3) jsou definovány možnosti tvorby seznamu článků (Story) podle různých kritérií. Navigační kontext je množina uzlů, odkazů, kontextových tříd a podřazených kontextů. Důležitým prvkem návrhu navigace je dále specifikace navigačních transformací (navigational transformations specification), která určuje, za jakých podmínek je možné přistoupit ke kterému uzlu. Ani pro tuto metodiku se mi nepodařilo najít žádný vyspělý CASE nástroj, což lze považovat za silný hendikep bránící jejímu masovému rozšíření. 7 Kód může vypadat např. takto: Author: string [SELECT Name] [FROM Person WHERE Person Is Author of Article]. Viz [Schwabe et al., 1998, s. 11]. 114

115 4. Výběr metodiky návrhu webových aplikací Obrázek 4.3.: Výřez ze schématu navigačních kontextů metodiky OOHDM. Zdroj: [Schwabe et al., 1998] UWE Metodika UWE (UML-based Web Engineering) byla vytvořena na Ludwig-Maxmillians- Universität v Mnichově v roce 2000 a navazuje na metodiky OOHDM a WSDM. 8 Metodika pokrývá všechny fáze produkce softwaru od původního sběru požadavků až po detailní návrh implementace. Metodika se vyznačuje tím, že pro modelování využívá výhradně jazyka UML, což silně profiluje její celkový charakter. Výhodou této volby je fakt, že UML je v zásadě průmyslovým standardem a je tedy snadno srozumitelné širokému publiku odborníků a existují pro něj navíc pokročilé CASE nástroje. Jazyk UML je však nutné pro účely návrhu webových aplikací rozšířit o specifické prvky, čehož autoři UWE dosáhli s pomocí stereotypů. 9 Otázkou zůstává, zda UWE nečiní na jazyku UML přílišné násilí, a zda není vhodnější užít specializovaného jazyka. Metodika předepisuje čtyři fáze: 1. Analýza požadavků (Requirements Analysis), jejímž výstupem je model případů užití (use case model). 2. Konceptuání návrh (Conceptual Design) zabývající se vytvořením konceptuálního modelu (conceptual model), resp. modelu tříd (class model). 3. Návrh navigace (Navigation Design) zabývající se zachycením základní struktury webu a vztahů mezi jednotlivými stránkami. 4. Návrh prezentace (Presentation Design), během níž je vytvořen prezentační modelu (presentational model). Vzhledem k tomu, že use case model a model tříd jsou notoricky známými prvky téměř každého návrhu, nepovažuji za nutné dále popisovat způsob, jímž jsou vytvářeny. Za vskutku originální přínos metodiky je možné považovat až třetí fázi, tj. návrh navigace, během níž dojde k vytvoření dvou modelů: a) modelu navigačního prostoru (navigation space model) a b) modelu navigační struktury (navigation structure model). První z obou modelů mapuje množinu stránek navrhovaného webu a jejich vzájemnou provázanost prostřednictvím odkazů. Stránka je přitom modelována třídou (jedná se o tzv. navigační třídu, navigation 8 Viz [Molhanec, 2005]. 9 Viz ibid. 115

116 Obrázek 4.4.: Příklad modelu navigační struktury metodiky UWE. Zdroj: [UWE, 2012]. class), odkaz, resp. přechod mezi dvěma stránkami pak šipkou (arrow). Model navigační struktury (viz Obrázek 4.4) lze chápat jako jakési rozpracování modelu konceptuálního, přičemž důraz se klade na podrobnější specifikaci navigace mezi jednotlivými stránkami. Metodika sémanticky rozlišuje několik druhů odkazů (může jít např. o odkazy z menu, odkazy určené identifikátorem té které entity, dotazem, atd.), k čemuž používá tzv. přístupové elementy (access elements; jedná se o prvky, které jsou graficky znázorněny uprostřed každého odkazu). Poslední fází metodiky je návrh prezentace. Model prezentace (viz Obrázek 4.5) se skládá z jednotlivých pohledů (views), přičemž každý z pohledů náleží právě jedné navigační třídě (resp. její instanci) a blíže specifikuje, jakým způsobem jsou určené entity na stránce prezentovány a jaké akce může uživatel na konkrétní stránce provádět. Pohled je graficky znázorněn pomocí tzv. náčrtku (sketch), pro jehož vytvoření je netradičním způsobem použito UML notace původně určené pro vytváření diagramu tříd. Každý pohled je reprezentován jednou třídou se stereotypem <<UIView>> a skládá se z tříd označených stereotypem <<Presentation Class>>. K vizualizaci vnořených elementů je použito vnitřních tříd. Vzájemné vztahy jednotlivých pohledů jsou nakonec zobrazeny pomocí tzv. prezentační tabule (Storyboard), která souhrnně zobrazuje všechny pohledy. Mezi nesporné přínosy metodiky patří to, že její autoři se pokoušejí o maximální automatizaci následné fáze implementace, a prostřednictvím nástroje umožňujícího generování zdrojového kódu aplikace z výše uvedených modelů. Vývojář přitom může zvolit jeden z dostupných programovacích (resp. skriptovacích) jazyků (PHP, ASP, JSP, atd.). Silné i slabé stránky metodiky jsou dány především užitím jazyka UML. Snaha o standardizaci je bezesporu zčásti přínosná, ale snad až příliš netradiční užití jazyka UML v některých 116

117 4. Výběr metodiky návrhu webových aplikací Obrázek 4.5.: Výřez diagramu modelu prezentace metodiky UWE. Zdroj: [UWE, 2012] (obrázek byl oříznut). UWE diagramech může budit u některých analytiků mírné rozpaky WebML Patrně nejznámější a též nejprosazovanější metodikou vývoje webových sídel je WebML (Web Modeling Language; jde o souhrnný název jak pro metodiku, tak pro metodikou užívaný jazyk). Ta původně vznikla na polytechnice v Miláně, ale dnes je vyvíjena především na komerční bázi firmou Web Ratio. 10 Na rozdíl od metodiky UWE nepoužívá standardu UML, takže se nespoléhá na CASE nástroje třetích stran, ale nabízí vlastní analytické prostředí nesoucí název WebRatio postavené nad populárním IDE Eclipse. Jde o nástroj vyzrálý, nabízející mimo jiné automatickou validaci modelu a velmi pokročilé automatizované generování zdrojového kódu. Vývojový cyklus se v rámci WebML dělí na následující fáze: 1. Specifikace požadavků (Requirements Specification), v jejímž rámci analytik získává potřebné informace o problémové doméně a o předpokládaných funkcích aplikace. Její součástí je též příprava modelu případů užití. 2. Datový návrh (Data Design), jehož výstupem je ER model (Rntity-Relation Model), tedy konceptuální model problémové domény. 3. Hypertextový návrh (Hypertext Design) tvořící hlavní originální přínos metodiky. Jeho vstupem jsou výstupy obou předchozích kroků a výstupem je hypertextový model mapující webové stránky a jejich vztahy. 4. Návrh architektury (Architecture Design) zahrnuje specifikaci požadavků na hardware, sít ové a softwarové komponenty, dále definici výkonnostních testů a technických a ekonomických limitů projektu. Jde o fázi, která již není striktně analytická, ale tvoří samotné předpolí implementace. 10 Na následujících řádcích budu vycházet především z [Ceri et al., 2003]. Jde o publikaci pocházející přímo od autorů metodiky WebML, která se detailně zaobírá všemi jejími aspekty. 117

118 Obrázek 4.6.: Výřez datového ER diagramu notace WebML. Zdroj: příklad přikládaný k aplikaci WebRatio, viz [WebRatio, 2012]. V rámci první fáze je nejprve potřeba stanovit obecné cíle, jichž má být realizací projektu dosaženo (business requirements). Dále je třeba provést analýzu uživatelů (resp. uživatelských skupin) a případů užití. Autoři metodiky doporučují také vytvoření datového slovníku (data dictionary) obsahujícího základní informace potřebné pro sestavení datového modelu a jakési mapy webu definující základní pohledy (views - viz výše) a oblasti aplikace. Dále je vhodné sestavit základní instrukce pro grafický design stránek a umístění základních prvků obsahu. V neposlední řadě je třeba stanovit základní požadavky na výkon, dostupnost, škálovatelnost, bezpečnost a rozšiřitelnost aplikace. Krátkou zmínku si též zaslouží druhá fáze spočívající ve vytvoření ER modelu (viz Obrázek 4.6). Každá entita v jeho rámci má povinně definovaný jedinečný identifikátor obvykle tvořený celým číslem (integer). Diagram umožňuje modelovat dědičnost, existuje zde též zajímavá možnost vytvoření tzv. derivovaných atributů. Ty jsou značeny kurzívou a k jejich získání je užit algoritmus, jehož vstupem jsou jiné atributy též entity. Mezi základní podporované datové typy patří blob, boolean, date, decimal, float, integer, password, string, text, time, timestamp a url, analytik však může tuto sadu libovolně rozšířit. Zvláštností je, s ohledem na kardinalitu lze definovat pouze maximální, nikoliv minimální kardinalitu relace. Vhodné je dělit entity do tří základních skupin: Základní entity (core objects) představující entity spojené se základními procesy probíhajícími v systému, resp. v organizaci. Pomocné entity nejsou sice přímým předmětem základních procesů, ale bez nich by nebyly informace o základních entitách úplné. Může jít například o cenovou kategorii lístku, tj. o pomocnou klasifikační entitu. Personalizační entity jsou určeny pro správu údajů o uživatelích, uživatelských rolích, apod. Opravdovým jádrem metodiky je pak hypertextový model. Ten se skládá z tzv. pohledů (views) umožňujících rozčlenění aplikace na základní části (např. veřejně přístupný obsah x admi- 118

119 4. Výběr metodiky návrhu webových aplikací nistrační rozhraní). Pohledy se dále funkčně člení na oblasti (areas) - každá z oblastí může např. představovat jednu funkcionalitu aplikace. Oblasti se již skládají z jednotlivých stránek (pages). Stránky je možné dělit do následujících skupin: Domovská stránka (Home Page) je vstupní stránkou celé aplikace. Aplikace může mít pouze jednu takovou stránku. Základní stránka (Default Page) je vstupní stránkou oblasti. Oblast může mít pouze jednu takovou stránku. Mezníková stránka (Landmark Page) je v zásadě stránkou dobře viditelnou z ostatních stránek stejné či nadřízené oblasti. Ze všech těchto stránek lze přejít přímo na stránku mezníkovou. Obyčejná stránka. Každá ze stran je pak tvořena tzv. jednotkami obsahu (content units). Úkolem jednotek obsahu je zobrazovat určené entity v definované formě (viz Obrázek 4.7). V základní verzi metodika zahrnuje několik druhů jednotek obsahu, přičemž mezi ty nejvýznamnější patří např. jednotka detailně zobrazující vybrané atributy entity, jednotka zobrazující seznam entit či formulářová jednotka umožňující vkládání dat o entitách. S pouhým zobrazováním obsahu by však žádná reálná webová aplikace nevystačila. Proto WebML obsahuje také další druhy jednotek určených pro operace s daty, tzv. operační jednotky (operation units) umožňující mj. odebírat, přidávat a upravovat entity. Dále jsou dispozici jednotky pro práci s daty sezení (session data), mezi něž se řadí jednotka pro přihlášení a odhlášení uživatele, jednotky pro nastavování proměnných sezení, atp. Metodika zahrnuje také mnohé další jednotky určené pro práci s webovými službami, řídícími další průběh algoritmu, jednotky umožňující práci se soubory Excelu, odesílání ů, atd. U mnoha druhů jednotek se lze oprávněně ptát, zda je jejich existence na takto vysoké úrovni abstrakce opodstatněná. Často je tomu totiž tak, že jednotka reprezentuje pouhý jeden řádek zdrojového kódu, 11 takže jde v zásadě o jakýsi symbolický zápis pseudo-kódu. Symbolické zapisování pseudokódu do hypertextového modelu je sice pochopitelné, nebot je motivováno snahou autorů zautomatizovat implementaci v co největší možné míře prostřednictvím automatického generování zdrojového kódu, avšak působí přesto poněkud přetěžujícím dojmem. Analytik si naštěstí může svobodně vybrat, do jakých detailů chce návrh provést. Posledním, avšak zdaleka ne nejméně důležitým prvkem hypertextového návrhu jsou odkazy (links) vzájemně propojující bud dvě jednotky nebo dvě stránky. Jejich základní rozdělení je následující: Nekontextové odkazy (Non-Contextual Links) provedou pouze přesměrování na jinou stránku, aniž by přenášely jakékoliv parametry. Kontextové odkazy (Contextual Links) provedou přesměrování na jednotku na jiné stránce, přičemž cílové jednotce předají jisté datové parametry. Ne všechny parametry musí být vždy explicitně uvedeny, a to v případě, kdy je způsob přenášení parametrů zřejmý sám o sobě. Příkladem může být seznam objednávek, z něhož je možné přejít na stránku zobrazující detail jedné objednávky. 11 Např. jednotka umožňující zaslání u reprezentuje příkaz, který je v PHP možné vměstnat do jediného řádku. 119

120 Obrázek 4.7.: Výřez hypertextového diagramu notace WebML zobrazující stránku nazvanou Leave a comment. Obrázek 4.8.: Odkazy ve WebML. Kontextový odkaz (nahoře), Nekontextový odkaz (uprostřed), Transportní odkaz (dole). Transportní odkazy (Transport Links) přenášejí parametry mezi dvěma jednotkami na jedné stránce, nemají tedy navigační funkci. Ačkoliv návrh prezentační vrstvy není v případě WebML samostatnou fází návrhu tak, jak je tomu u konkurenčních přístupů, metodika přesto poskytuje jednoduchý nástroj, pomocí nějž je možné rozložit jednotlivé vizuální prvky na stránce. Jednotky mající vizuální reprezentaci lze umist ovat do tzv. mřížky stránky (page grid), jak je patrné z obrázku (viz Obrázek 4.9). V jeho levé části je umístěn výčet všech jednotek na stránce, v části pravé pak mřížka, do níž lze vizualizovatelné jednotky umist ovat. Hlavní část webové stránky má šedé pozadí, vedlejší části (sloupce) pak bílé. Metodika umožňuje také modelovat znovupoužitelné moduly (modules) a naplánované úlohy (jobs). 12 Užití znovupoužitelných modulů snižuje algoritmickou redundanci aplikace a umožňuje dokonce přenášet funkční části z jedné aplikace do druhé. Na moduly je možné jednoduše odkazovat z běžných stránek a opět se na ně po proběhnutí modulu navracet. Možnost modelovat naplánované úlohy je vhodná pro zachycování těch procesů, jejichž spouštěčem není uživatelská akce, ale jiný druh události (typicky událost časová). Typickým příkladem naplánované úlohy je např. pravidelná každodenní záloha dat. 12 Viz [Molhanec, 2009]. 120

121 4. Výběr metodiky návrhu webových aplikací Obrázek 4.9.: Mřížka stránky zobrazující detaily o knize - metodika WebML Výběr metodiky Výše jsem stručně pojednal o nejznámějších současných metodikách pro vývoj webových aplikací. Za důležité kritérium při výběru optimální metodiky pro zadaný úkol považuji existenci CASE nástroje. Vzhledem k tomu, že u metodiky WSDM ani OOHDM jsem se při hledání příslušného nástroje nesetkal s úspěchem, v úvahu jsem nadále bral pouze metodiky UWE a WebML. Oba zbylí kandidáti mají své nesporné výhody: na straně UWE je to užití průmyslového standardu UML, v případě WebML proprietární, ale jednoduchá a promyšlená notace. Po nesnadné úvaze jsem z obou nakonec vybral metodiku WebML, a to z následujících důvodů: Vývojové prostředí WebRatio je robustní natolik, že překonává mnoho UML CASE nástrojů. Hypertextový diagram WebML obsahuje více relevantních informací a je přehlednější než jeho protějšek užívaný v rámci UWE. Užití notace UML pro účely, pro něž nebyla původně navržena, se nevyrovná proprietární notaci WebML, jež je šitá přímo na míru řešenému problému. 121

122

123 5. Úvod do návrhu webové aplikace V minulé kapitole jsem provedl výběr metodiky pro návrh aplikace - nyní konečně přejdu k pojednání o samotnému návrhu. Vzhledem k předpokládanému rozsahu této práce není mým cílem podat vyčerpávající detailní návrh aplikace, spíše na několika málo příkladech demonstrovat, jakým způsobem by měl analytik využít znalosti získané při fázi analýzy pro samotný návrh s použitím metodiky WebML. Nebudu se přitom věnovat její čtvrté fázi,tj. návrhu technické architektury, nebot v této fázi již nejsou řešeny problémy informační analýzy a návrhu softwaru a překračují proto rámec této práce Užité prvky notace Jak již bylo řečeno výše (viz 4.4), metodika WebML užívá pro zachycení struktury webového sídla jakési základní stavební kameny - jednotky. Některé jednotky jsou přitom navrženy tak, že reprezentují fakta v přílišném detailu, což není pro konceptuální návrh žádoucí. Jako nejsnazší řešení této nesnáze se nabízí prostá redukce počtu jednotek na co nejmenší počet. Zejména jednotky reprezentující operace s daty jsou nadbytečné a je vhodné je substituovat souhrnnou jednotkou Script. V rámci následujících stránek užiji pouze ty jednotky, které jsou zobrazeny v Tabulce 5.1. Obecně lze říci, že z dalších jednotek jsou prakticky použitelné ještě následující: Module unit, Multi Data Unit, Multi Choice Index Unit, Hierarchical Index Unit, Jump Unit a Parameter Collector Unit. Existenci všech ostatních jednotek lze podle mého názoru jen velmi obtížně ospravedlnit, nebot na konceptuální úrovni si analytik bohatě vystačí s výše uvedenými Specifikace požadavků Vzhledem k tomu, že a) obecné cíle již byly stanoveny (viz 2.1), b) datový slovník není třeba vytvářet, nebot je k dispozici detailní model problémové domény, c) došlo též k analýze uživatelů (resp. agentů, viz 3.3) a d) k analýze případů užití (viz 3.12), mohu rovnou přejít k modelování mapy webu Mapa webu Z modelu případů užití (viz 3.12) lze odvodit také mapu webu, která definuje základní pohledy a jim podřízené oblasti aplikace: Uživatelská část je přístupná registrovaným i neregistrovaným uživatelům, avšak ti registrovaní mohou provádět více operací. Uživatelská část má následující oblasti: Registrace uživatele. 123

124 DATA UNIT ENTRY UNIT AREA Zobrazí detailní informace o jedné instanci určené entity. Vstupní formulář. Oblast obsahující stránky patřící k sobě na základě určitého kritéria.. PAGE INDEX UNIT POWER INDEX UNIT Stránka, základní prvek modelu. Na stránku se umist ují jednotky. Reprezentuje více instancí jedné entity jako list. Uživatel může některou instanci vybrat. Rozšířená verze základní Index Unit, dokáže třídit vstupní informace a implementuje stránkování. SCRIPT UNIT SWITCH UNIT MULTI MESSAGE UNIT Jednotka reprezentující libovolný kód mající vstupy a výstupy. Této definici tedy odpovídá veškerá logika webové aplikace (controller). Kontroluje tok aplikace a na základě vstupu vyhodnotí, kam bude navigace pokračovat. Zobrazí uživateli zprávu, tj. libovolný řetězec. Tabulka 5.1.: Užité jednotky WebML. Darování. Petice. Zviditelnění podpory. Uživatelský profil. Komentování. Novinky. Projekt. Dobrovolnická pozice. Komunita. Petice. Událost. Administrace předmětů je přístupná registrovaným uživatelů, kteří jsou ve funkci správce či administrátora některého předmětu. Její oblasti odpovídají případům užití pro všechny druhy správců. Administrace předmětů má následující oblasti: Administrace organizací bude mít podsekce a) Nezisková organizace, b) Komunita a c) Firma. Administrace případů bude mít podsekce a) Projekt, b) Petice, c) Dobrovolnická pozice, d) Událost. 124

METODY FUNDRAISINGU V ČESKÉ REPUBLICE LÉTO 2008 Deborah Edward, Ph.D., LBJ School of Public Affairs Předběžné výsledky

METODY FUNDRAISINGU V ČESKÉ REPUBLICE LÉTO 2008 Deborah Edward, Ph.D., LBJ School of Public Affairs Předběžné výsledky METODY FUNDRAISINGU V ČESKÉ REPUBLICE LÉTO 2008 Deborah Edward, Ph.D., LBJ School of Public Affairs Předběžné výsledky Pracovní shrnutí Při své návštěvě v červenci 2008 provedla Deborah Edward, která vyučuje

Více

TOP Katalog online řešení a služby pro podnikatele

TOP Katalog online řešení a služby pro podnikatele TOP Katalog online řešení a služby pro podnikatele Předmětem tohoto dokumentu je stručná charakteristika mezinárodních internetových multimediálních projektů poskytující moderní obchodní, propagační a

Více

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia předmětu Neziskové. organizace

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia předmětu Neziskové. organizace Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia předmětu Neziskové organizace Název tématického celku: Úvod do problematiky neziskového sektoru Cíl: Cílem první přednášky je představit základní

Více

PODMÍNKY DÁRCOVSKÉHO PORTÁLU FILANTROS

PODMÍNKY DÁRCOVSKÉHO PORTÁLU FILANTROS PODMÍNKY DÁRCOVSKÉHO PORTÁLU FILANTROS V následujících ustanoveních naleznete podmínky registrace a užívání dárcovského komunitního portálu Filantros. Provozovatelem portálu Filantros je občanské sdružení

Více

Marketingové aktivity B2B firem v ČR v roce 2012

Marketingové aktivity B2B firem v ČR v roce 2012 Marketingové aktivity B2B firem v ČR v roce 2012 Duben 2013 B-inside s.r.o. Šmeralova 12, 170 00 Praha Vavrečkova 5262, 760 01 Zlín IČ: 24790648 DIČ: CZ24790648 Telefon: +420 608 048 048 www.b-inside.cz

Více

Zpráva o vedení a řízení nestátních neziskových organizací v České republice 2015

Zpráva o vedení a řízení nestátních neziskových organizací v České republice 2015 www.sanek.cz Zpráva o vedení a řízení nestátních neziskových organizací v České republice 2015 (zkrácená verze) Tradičního, již devátého ročníku dotazníkového průzkumu v oblasti vedení a řízení nestátních

Více

MIKROEKNOMIKA I. Základy teorie a typologie neziskových organizací

MIKROEKNOMIKA I. Základy teorie a typologie neziskových organizací MIKROEKNOMIKA I Základy teorie a typologie neziskových organizací Opodstatnění existence neziskových organizací 1) Opodstatnění svobody sdružování Brzdy svobody sdružování Charita a filantropie Kořeny

Více

Rozvoj finanční kapacity - Fundraising

Rozvoj finanční kapacity - Fundraising Evropský zemědělský fond pro rozvoj venkova: Evropa investuje do venkovských oblastí Rozvoj finanční kapacity - Fundraising Mgr. Michal Jarolímek České Budějovice 13. 5. 2010 a 10. 6. 2010 ZDROJE : veřejné

Více

Marketingové aktivity B2B firem a struktura marketingových rozpočtů Jaro 2014

Marketingové aktivity B2B firem a struktura marketingových rozpočtů Jaro 2014 Marketingové aktivity B2B firem a struktura marketingových rozpočtů Jaro 2014 B-inside s.r.o. Šmeralova 12, 170 00 Praha Vavrečkova 5262, 760 01 Zlín IČ: 24790648 DIČ: CZ24790648 Telefon: +420 608 048

Více

MIKROEKONOMIKA. Ekonomika neziskových organizací

MIKROEKONOMIKA. Ekonomika neziskových organizací MIKROEKONOMIKA Ekonomika neziskových organizací Společenský význam neziskových organizací Nezisková organizace (nonprofit, nověji not-for-profit) = organizace, jejímž posláním je něco jiného než tvorba

Více

Význam inovací pro firmy v současném období

Význam inovací pro firmy v současném období Význam inovací pro firmy v současném období Jan Heřman 25. říjen 2013 Uváděné údaje a informace vychází z výzkumného projektu FPH VŠE "Konkurenceschopnost" (projekt IGA 2, kód projektu VŠE IP300040). 2

Více

Sedm Barcelonských principů

Sedm Barcelonských principů Sedm Barcelonských principů 1. Význam stanovení cílů a měření 2. Vhodnější než měřit výstupy, je měřit vliv na výsledky 3. Vliv na obchodní výsledky lze měřit a měl by být měřen, kdykoli je to možné 4.

Více

CSR a firemní dobročinnost Filantropie Sponzorství Dobrovolníci

CSR a firemní dobročinnost Filantropie Sponzorství Dobrovolníci 1 CSR a firemní dobročinnost Filantropie Sponzorství Dobrovolníci Filantropie, sponzorství, dobrovolnictví se může uplatňovat vůči všem osobám bez rozdílu věku, pohlaví, zdraví atd. Soustředíme se na

Více

Projekt: DARUJME.CZ 2.0

Projekt: DARUJME.CZ 2.0 Projekt: DARUJME.CZ 2.0 Představení novinek, plán rozvoje Projekt je realizován za podpory: Současný stav Darujme.cz registrováno více než 110 NNO více než 1,5 roku úspěšného fungování celkový objem darů

Více

Transparentnost organizací občanské společnosti Ing. Pavel Bachmann, Ph.D. katedra managementu

Transparentnost organizací občanské společnosti Ing. Pavel Bachmann, Ph.D. katedra managementu Transparentnost organizací občanské společnosti Ing. Pavel Bachmann, Ph.D. katedra managementu Transparentnost OOS Proč transparentnost OOS? organizace jsou v maximální míře odloučeny od státu, stát se

Více

ASOCIACE SPOLEČENSKY ODPOVĚDNÝCH FIREM

ASOCIACE SPOLEČENSKY ODPOVĚDNÝCH FIREM ASOCIACE SPOLEČENSKY ODPOVĚDNÝCH FIREM ASOCIACE SPOLEČENSKY ODPOVĚDNÝCH FIREM Žádný člověk není ostrovem, nikdo není sám pro sebe... www.spolecenskaodpovednostfirem.cz IMPLEMENTACE VZDĚLÁVÁNÍ O asociaci

Více

Zpráva o Digitální cestě k prosperitě

Zpráva o Digitální cestě k prosperitě Zpráva o Digitální cestě k prosperitě Milena Tvrdíková Milena Tvrdíková Katedra aplikované informatiky, VŠB- Technická Univerzita Ostrava Sokolská třída 33. 701 21Ostrava 1 milena.tvrdikova@vsb.cz Ve vyspělých

Více

Projekt: DARUJME.CZ 2.0

Projekt: DARUJME.CZ 2.0 Projekt: DARUJME.CZ 2.0 Představení novinek, plán rozvoje Diskuse k rozvoji projektu Projekt je realizován za podpory: Současný stav Darujme.cz registrováno cca. 150 NNO více než 2 roky úspěšného fungování

Více

CRM pro neziskovky, o. s. Zpráva o činnosti 2012

CRM pro neziskovky, o. s. Zpráva o činnosti 2012 Zpráva o činnosti 2012 CRM pro neziskovky, o. s. www.crmproneziskovky.cz Obsah 1. Organizace... 2 2. Poslání... 2 3. Historie... 2 4. Organizační struktura... 2 5. Vznik sdružení 2012... 2 6. Činnost sdružení...

Více

Sociální inovace. Mgr. Ivo Škrabal

Sociální inovace. Mgr. Ivo Škrabal Sociální inovace Mgr. Ivo Škrabal Obsah Sociální ekonomika Sociální podnikání Inovace Sociální inovace Příklady Sociální ekonomika teorie o má za úkol hledat a vytvářet příležitosti pro osoby ohrožené

Více

NETMONITOR CONSUMER 8. VLNA

NETMONITOR CONSUMER 8. VLNA NETMONITOR CONSUMER 8. VLNA Internetoví uživatelé v ČR a jejich zvyky Doplňkový marketingový výzkum k projektu NetMonitor Témata výzkumu: využívání jednotlivých druhů pojištění způsob platby při online

Více

Nábor studentů výsledky a plány středních škol

Nábor studentů výsledky a plány středních škol Nábor studentů výsledky a plány středních škol Studie občanského sdružení Než zazvoní 31. března 2014 Průzkum středních škol Tento dokument shrnuje, jak probíhal nábor studentů na střední školy po celé

Více

Role marketingu a vliv na obchodní výsledky

Role marketingu a vliv na obchodní výsledky 2 Role marketingu a vliv na obchodní výsledky Marketing B2B firem v ČR Jaké slovo má marketing ve firmě a jak ovlivňuje skutečné obchodní výsledky firmy? Šmeralova 12, 170 00 Praha 7 Vavrečkova 5262, 760

Více

Záměr RIS JMK komunikace Nová konkurenční identita regionu

Záměr RIS JMK komunikace Nová konkurenční identita regionu Záměr RIS JMK komunikace Nová konkurenční identita regionu Prezentace pro klíčové představitele Dostat se o úroveň výše RIS JMK je založena na existenci regionálního inovačního ekosystému Regionální

Více

Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek. Měkké faktory v regionálním rozvoji, Ostrava, 25.6.2010

Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek. Měkké faktory v regionálním rozvoji, Ostrava, 25.6.2010 Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek Výzkumné problémy I. opatření a aktivity, které bychom přiřadili k městskému marketingu jsou realizovány, aniž by si jejich aktéři

Více

SLADĚNÍ RODINNÉHO A PROFESNÍHO ŽIVOTA ŽEN PŮSOBÍCÍCH VE VĚDĚ A VÝZKUMU

SLADĚNÍ RODINNÉHO A PROFESNÍHO ŽIVOTA ŽEN PŮSOBÍCÍCH VE VĚDĚ A VÝZKUMU SLADĚNÍ RODINNÉHO A PROFESNÍHO ŽIVOTA ŽEN PŮSOBÍCÍCH VE VĚDĚ A VÝZKUMU Citované výsledky vycházejí ze tří výzkumných akcí uskutečněných STEM v rámci projektu "Postavení žen ve vědě a výzkumu" spolufinancovaného

Více

3. Očekávání a efektivnost aplikací

3. Očekávání a efektivnost aplikací VYUŽÍVANÍ INFORMAČNÍCH SYSTÉMŮ V ŘÍZENÍ FIREM Ota Formánek 1 1. Úvod Informační systémy (IS) jsou v současnosti naprosto nezbytné pro úspěšné řízení firem. Informačním ním systémem rozumíme ucelené softwarové

Více

Obsah. ÚVOD 1 Poděkování 3

Obsah. ÚVOD 1 Poděkování 3 ÚVOD 1 Poděkování 3 Kapitola 1 CO JE TO PROCES? 5 Co všechno musíme vědět o procesním řízení, abychom ho mohli zavést 6 Různá důležitost procesů 13 Strategické plánování 16 Provedení strategické analýzy

Více

Ministudie: Content marketing v B2B v ČR a USA, 2013 Téma na přání účastníků B2B monitoru

Ministudie: Content marketing v B2B v ČR a USA, 2013 Téma na přání účastníků B2B monitoru Ministudie: Content marketing v B2B v ČR a USA, 2013 Téma na přání účastníků B2B monitoru B-inside s.r.o. Šmeralova 12, 170 00 Praha Vavrečkova 5262, 760 01 Zlín IČ: 24790648 DIČ: CZ24790648 Telefon: +420

Více

Pravidelné aktivity na internetu I. ZÁKLAD: Respondenti 10+ využívající internet, n=6536 (fáze 1), n=6594 (fáze 2), n=2153 (fáze 3), n=2237 (fáze 4)

Pravidelné aktivity na internetu I. ZÁKLAD: Respondenti 10+ využívající internet, n=6536 (fáze 1), n=6594 (fáze 2), n=2153 (fáze 3), n=2237 (fáze 4) Tisková zpráva PRAHA, 4/12/2009 Multimediální trendy na internetu sílí Na internetu nejvýznamněji roste podíl uživatelů, kteří se pravidelně věnují multimediálním aktivitám. Největší nárůsty byly pozorovány

Více

Vliv marketingu na obchodní výsledky B2B firem

Vliv marketingu na obchodní výsledky B2B firem Vliv marketingu na obchodní výsledky B2B firem Květen 2013 B-inside s.r.o. Šmeralova 12, 170 00 Praha Vavrečkova 5262, 760 01 Zlín IČ: 24790648 DIČ: CZ24790648 Telefon: +420 608 048 048 www.b-inside.cz

Více

Expertní studie VÝZKUM FAKTORŮ PŘECHODU OD INDUSTRIÁLNÍ EKONOMIKY KE ZNALOSTNÍ A PODNIKAVÉ EKONOMICE V PODMÍNKÁCH MORAVSKOSLEZSKÉHO KRAJE

Expertní studie VÝZKUM FAKTORŮ PŘECHODU OD INDUSTRIÁLNÍ EKONOMIKY KE ZNALOSTNÍ A PODNIKAVÉ EKONOMICE V PODMÍNKÁCH MORAVSKOSLEZSKÉHO KRAJE VÝZKUM FAKTORŮ PŘECHODU OD INDUSTRIÁLNÍ EKONOMIKY KE ZNALOSTNÍ A PODNIKAVÉ EKONOMICE V PODMÍNKÁCH MORAVSKOSLEZSKÉHO KRAJE VYSOKÁ ŠKOLA PODNIKÁNÍ, A.S. říjen - listopad 2010 Obsah 1. HYPOTÉZY A CÍLE VÝZKUMU...

Více

Význam marketingu v době krize a výhled do budoucna

Význam marketingu v době krize a výhled do budoucna 1 Význam marketingu v době krize a výhled do budoucna Marketing B2B firem v ČR Jak se firmy vypořádali s krizí a jaké očekávají hospodářské výsledky v roce 2011 Šmeralova 12, 170 00 Praha 7 Vavrečkova

Více

1 Úvod k problematice podnikání v kultuře a umění, vymezení Arts managementu včetně jeho významu pro kulturu a umění... 17

1 Úvod k problematice podnikání v kultuře a umění, vymezení Arts managementu včetně jeho významu pro kulturu a umění... 17 Předmluva................................................. 15 1 Úvod k problematice podnikání v kultuře a umění, vymezení Arts managementu včetně jeho významu pro kulturu a umění.....................................

Více

Návrh změny systému zdravotního zabezpečení v České republice. MUDr. Tomáš Julínek

Návrh změny systému zdravotního zabezpečení v České republice. MUDr. Tomáš Julínek Návrh změny systému zdravotního zabezpečení v České republice MUDr. Tomáš Julínek DNEŠNÍ PROGRAM Důvody pro změnu Návrh nového systému Postup realizace nového systému 1 NUTNOST ZMĚNY Krize institucí v

Více

Průměrný čas v minutách týdně věnovaný internetu

Průměrný čas v minutách týdně věnovaný internetu Tisková zpráva PRAHA, 27/11/2009 Uživatelé tráví na internetu 10 hodin týdně Uživatelé se věnují internetu průměrně 609 minut týdně, což odpovídá 87 minutám denně. Nejvíce času internetu věnují uživatelé

Více

Hodnocení spolehlivosti veřejně prospěšných organizací

Hodnocení spolehlivosti veřejně prospěšných organizací Hodnocení spolehlivosti veřejně prospěšných organizací METODIKA ČLENĚNÍ NÁKLADŮ 1. Popis problematiky Výše nákladů na propagaci/fundraising a administrativu/řízení organizace je podstatnou informací pro

Více

Ekonomika III. ročník. 010_Neziskový sektor

Ekonomika III. ročník. 010_Neziskový sektor Ekonomika III. ročník 010_Neziskový sektor Společnost potřebuje ziskový i neziskový sektor. Neziskový sektor může ve společnosti fungovat pokud: společnost je schopna část svých prostředků pro něj vyčlenit

Více

SPOLUTVORBA FIREM A SOCIÁLNÍCH ORGANIZACÍ: Síla Souhry 3 PŘÍKLADY

SPOLUTVORBA FIREM A SOCIÁLNÍCH ORGANIZACÍ: Síla Souhry 3 PŘÍKLADY SPOLUTVORBA FIREM A SOCIÁLNÍCH ORGANIZACÍ: Síla Souhry 3 PŘÍKLADY SPOLUTVORBA FIREM A SOCIÁLNÍCH ORGANIZACÍ: Síla Souhry Spolutvorba NENÍ: Spolutvorba? projekt, který představuje pouze finanční pomoc nebo

Více

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012 Význam inovací pro firmy v současném období Jan Heřman 26. říjen 2012 Uváděné údaje a informace vychází z výzkumného záměru IGA 2 Inovační management, který je realizován v letech 2012 2013. Je registrován

Více

OČEKÁVÁNÍ FIREM A FAKTORY FIREMN Í ÚSPĚŠNOSTI

OČEKÁVÁNÍ FIREM A FAKTORY FIREMN Í ÚSPĚŠNOSTI OČEKÁVÁNÍ FIREM A FAKTORY FIREMN Í ÚSPĚŠNOSTI VÝZKUM MEZI MAJITELI A MANAŽERY FIREM 2013 Strana 1 z 9 Obsah: 1. Úvod 3 2. Hlavní závěry výzkumu 4 3. Metodika 7 4. Vzorek respondentů 7 5. Organizátoři a

Více

Technické parametry výzkumu

Technické parametry výzkumu TISKOVÁ ZPRÁVA Centrum pro výzkum veřejného mínění Sociologický ústav AV ČR, v.v.i. Jilská 1, Praha 1 Tel./fax: 286 840 129 E-mail: jiri.vinopal@soc.cas.cz K některým aspektům výběru piva českými konzumenty

Více

Důvěra některým institucím veřejného života v březnu 2015

Důvěra některým institucím veřejného života v březnu 2015 TISKOVÁ ZPRÁVA Centrum pro výzkum veřejného mínění Sociologický ústav AV ČR, v.v.i. Jilská 1, Praha 1 Tel.: 286 8 129 E-mail: nadezda.cadova@soc.cas.cz Důvěra některým institucím veřejného života v březnu

Více

CorSet KNIHA 5. Informační architektura. David Melichar Tomáš Hrabík Tomáš Kuba Michal Hala Ivana Protivová

CorSet KNIHA 5. Informační architektura. David Melichar Tomáš Hrabík Tomáš Kuba Michal Hala Ivana Protivová CorSet KNIHA 5 Informační architektura David Melichar Tomáš Hrabík Tomáš Kuba Michal Hala Ivana Protivová 31. 07. 2008 Shrnutí Metodický referenční rámec CorSet vznikl proto, aby organizace ve veřejném

Více

Evaluace realizace Komunikačního plánu Regionálního operačního programu NUTS II Severovýchod a realizace komunikačních a propagačních aktivit

Evaluace realizace Komunikačního plánu Regionálního operačního programu NUTS II Severovýchod a realizace komunikačních a propagačních aktivit Evaluace realizace Komunikačního plánu Regionálního operačního programu NUTS II Severovýchod a realizace komunikačních a propagačních aktivit Datum zveřejnění: 19. 12. 2010 Verze: 1.7 (finální) 1 Manažerské

Více

Prof. Ing. Jiří Voříšek, CSc. Seminář VŠE, ČSSI a ICT UNIE 26.10.2011

Prof. Ing. Jiří Voříšek, CSc. Seminář VŠE, ČSSI a ICT UNIE 26.10.2011 Srovnání nabídky a poptávky a vyplývající závěry Prof. Ing. Jiří Voříšek, CSc. Výzkum Lidské zdroje v ICT vznikl za finanční podpory MŠMT ČR v rámci projektu Sociální síť v regionech České republiky -

Více

VÝSLEDKY VÝZKUMU. indikátor ECI/TIMUR A.1 SPOKOJENOST OBYVATEL S MÍSTNÍM SPOLEČENSTVÍM V PROSTĚJOVĚ

VÝSLEDKY VÝZKUMU. indikátor ECI/TIMUR A.1 SPOKOJENOST OBYVATEL S MÍSTNÍM SPOLEČENSTVÍM V PROSTĚJOVĚ VÝSLEDKY VÝZKUMU indikátor ECI/TIMUR A.1 SPOKOJENOST OBYVATEL S MÍSTNÍM SPOLEČENSTVÍM V PROSTĚJOVĚ Realizace průzkumu, zpracování dat a vyhodnocení: Střední odborná škola podnikání a obchodu, spol. s r.o.

Více

WIDA Standard. Česká republika. 1. Září 2011. Knihovník(-ice) Oblast povolání Cizí jazyky, knihovny, archívy, muzea

WIDA Standard. Česká republika. 1. Září 2011. Knihovník(-ice) Oblast povolání Cizí jazyky, knihovny, archívy, muzea Analýza mezd na jedné pracovní pozici WIDA Standard Knihovník(-ice) Oblast povolání Cizí jazyky, knihovny, archívy, muzea 1. Září 2011 Česká republika Koupí tohoto produktu podporujete transparentnost

Více

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Procesy, procesní řízení organizace Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Co nového přináší ISO 9001:2008? Vnímání jednotlivých procesů organizace jako prostředku a nástroje

Více

Rating Moravskoslezského kraje

Rating Moravskoslezského kraje Rating Moravskoslezského kraje Moravskoslezský kraj Krajský úřad 28. října 117 702 18 Ostrava Tel.: 595 622 222 E-mail: posta@kr-moravskoslezsky.cz RATING MORAVSKOSLEZSKÉHO KRAJE V červnu roku 2008 byla

Více

odpovědí: rizikové již při prvním užití, rizikové při občasném užívání, rizikové pouze při pravidelném užívání, není vůbec rizikové.

odpovědí: rizikové již při prvním užití, rizikové při občasném užívání, rizikové pouze při pravidelném užívání, není vůbec rizikové. TISKOVÁ ZPRÁVA Centrum pro výzkum veřejného mínění Sociologický ústav AV ČR, v.v.i. Jilská, Praha Tel.: 8 840 9 E-mail: jan.cervenka@soc.cas.cz Postoj veřejnosti ke konzumaci vybraných návykových látek

Více

Výroční zpráva. Občanské sdružení PROHANDICAP. Hlavní smysl v tomto životě je pomáhat druhým. A pokud jim nemůžete pomoci, aspoň jim neubližujte.

Výroční zpráva. Občanské sdružení PROHANDICAP. Hlavní smysl v tomto životě je pomáhat druhým. A pokud jim nemůžete pomoci, aspoň jim neubližujte. Výroční zpráva 2014 Hlavní smysl v tomto životě je pomáhat druhým. A pokud jim nemůžete pomoci, aspoň jim neubližujte. Dalajláma Občanské sdružení PROHANDICAP Telefon: 474 653 502 U Dubu 1562 431 11 Jirkov

Více

VÝROČNÍ ZPRÁVA ZA ROK 2012

VÝROČNÍ ZPRÁVA ZA ROK 2012 VÝROČNÍ ZPRÁVA ZA ROK 2012 Výroční zpráva chcipomoci.info o.p.s. za rok 2012 je zpracována v souladu s ustanovením 21 zákona číslo 248/1995 Sb., o obecně prospěšných společnostech. V Praze dne 26. září

Více

Základní odborné pojmy z dané problematiky v anglickém jazyce 5)

Základní odborné pojmy z dané problematiky v anglickém jazyce 5) 116 Základní odborné pojmy z dané problematiky v anglickém jazyce 5) dar (gift) Dobrovolný převod majetku nezištně a bez protihodnoty. K podstatným náležitostem daru patří způsobilost dárce, úmysl dárce,

Více

Dlouhodobý záměr vzdělávací a vědecké, výzkumné, vývojové, inovační a další činnosti B.I.B.S., a. s. vysoké školy na období 2015 2020

Dlouhodobý záměr vzdělávací a vědecké, výzkumné, vývojové, inovační a další činnosti B.I.B.S., a. s. vysoké školy na období 2015 2020 Dlouhodobý záměr vzdělávací a vědecké, výzkumné, vývojové, inovační a další činnosti B.I.B.S., a. s. vysoké školy na období 2015 2020 Září 2015 Dlouhodobý záměr vzdělávací, vědecké a výzkumné, vývojové,

Více

Střední školy a internetový marketing. Studie občanského sdružení Než zazvoní

Střední školy a internetový marketing. Studie občanského sdružení Než zazvoní Střední školy a internetový marketing Studie občanského sdružení Než zazvoní 2. ledna 2015 Tento dokument shrnuje výsledky průzkumu mezi českými středními školami. Cílem šetření bylo zjistit, jaké nástroje

Více

Bakalářský studijní obor Manažerská ekonomika specializace Marketing. pro studenty studující od roku 2011/2012

Bakalářský studijní obor Manažerská ekonomika specializace Marketing. pro studenty studující od roku 2011/2012 Studijní obor Manažerská ekonomika Bakalářský studijní obor Manažerská ekonomika specializace Marketing pro studenty studující od roku 2011/2012 V první fázi studia oboru Manažerská ekonomika získá student

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Studium předmětu umožní studentům základní orientaci v procesech, které

Více

PR KLUB MAPOVAL UŽÍVÁNÍ OBOROVÝCH MÉDIÍ

PR KLUB MAPOVAL UŽÍVÁNÍ OBOROVÝCH MÉDIÍ PR KLUB MAPOVAL UŽÍVÁNÍ OBOROVÝCH MÉDIÍ Praha, 14. srpna 2012 PR Klub, nezávislé sdružení odborníků a příznivců oboru public relations, zrealizovalo během července 2012 menší průzkum mezi marketéry a PR

Více

P R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G

P R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G P R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G 5 ZS, akad.rok 2014/2015 Průmyslový marketing - VŽ 1 M A R K E T I N G O V Ý I N F O R M A Č N Í S Y S T É M ZS, akad.rok 2014/2015 Průmyslový marketing - VŽ 2 Mnoho

Více

VŠEOBECNÁ PRAVIDLA TESCOMA CLUBU

VŠEOBECNÁ PRAVIDLA TESCOMA CLUBU VŠEOBECNÁ PRAVIDLA TESCOMA CLUBU Tescoma Club Tescoma Club (dále též jen TC) je program, který společnost TESCOMA s.r.o. (dále jen Tescoma) nabízí všem zákazníkům Tescomy v ČR. Cílem programu je ještě

Více

Představení projektu Metodika

Představení projektu Metodika Představení projektu Metodika přípravy veřejných strategií Strategické plánování a řízení v obcích metody, zkušenosti, spolupráce Tematická sekce Národní sítě Zdravých měst Praha, 10. května 2012 Obsah

Více

VÝSLEDKY VÝZKUMU. indikátor ECI/TIMUR A.1 SPOKOJENOST OBYVATEL S MÍSTNÍM SPOLEČENSTVÍM V PROSTĚJOVĚ

VÝSLEDKY VÝZKUMU. indikátor ECI/TIMUR A.1 SPOKOJENOST OBYVATEL S MÍSTNÍM SPOLEČENSTVÍM V PROSTĚJOVĚ VÝSLEDKY VÝZKUMU indikátor ECI/TIMUR A.1 SPOKOJENOST OBYVATEL S MÍSTNÍM SPOLEČENSTVÍM V PROSTĚJOVĚ Realizace průzkumu, zpracování dat a vyhodnocení: Střední odborná škola podnikání a obchodu, spol. s r.o.

Více

Podnikatelský plán. Název projektu. Logo. Jméno živnostníka / firmy

Podnikatelský plán. Název projektu. Logo. Jméno živnostníka / firmy Podnikatelský plán Název projektu Logo Jméno živnostníka / firmy (Cílem tohoto návodu je pomoci Vám k vytvoření podnikatelského plánu k Vaší myšlence do podnikání. Není potřeba odpovědět na všechny otázky,

Více

Rozvoj finanční kapacity - vlastní činnost příjemce. Rozvoj finanční kapacity - zdroje. NNO výklad pojmů. Jiří Kozák České Budějovice 15. 4.

Rozvoj finanční kapacity - vlastní činnost příjemce. Rozvoj finanční kapacity - zdroje. NNO výklad pojmů. Jiří Kozák České Budějovice 15. 4. Evropský zemědělský fond pro rozvoj venkova: Evropa investuje do venkovských oblastí Rozvoj finanční kapacity - vlastní činnost příjemce Jiří Kozák České Budějovice 15. 4. 2010 Rozvoj finanční kapacity

Více

OBSAH PŘÍSPĚVKU. Cíl změny systému. Historický exkurz do dotačního řízení MPSV. Podklady deklarující nutnou změnu. První kroky v roce 2014

OBSAH PŘÍSPĚVKU. Cíl změny systému. Historický exkurz do dotačního řízení MPSV. Podklady deklarující nutnou změnu. První kroky v roce 2014 OBSAH PŘÍSPĚVKU Cíl změny systému Historický exkurz do dotačního řízení MPSV Podklady deklarující nutnou změnu První kroky v roce 2014 Přechod financování sociálních služeb na kraje od roku 2015 CO JE

Více

MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC

MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC partner pro byznys inovace MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC Hlavní zaměření: Odborná specializace: EKONOMIKA a MANAGEMENT Inovační management Informační a komunikační technologie

Více

Informativní přehled 1 PROČ EU POTŘEBUJE INVESTIČNÍ PLÁN?

Informativní přehled 1 PROČ EU POTŘEBUJE INVESTIČNÍ PLÁN? Informativní přehled 1 PROČ EU POTŘEBUJE INVESTIČNÍ PLÁN? Od propuknutí celosvětové hospodářské a finanční krize trpí EU nízkou úrovní investic. Ke zvrácení tohoto sestupného trendu a pro pevné navedení

Více

Vybrané ukazatele ekonomiky zdravotnictví v mezinárodním srovnání. Selected Economic Indicators of Health in International Comparison

Vybrané ukazatele ekonomiky zdravotnictví v mezinárodním srovnání. Selected Economic Indicators of Health in International Comparison Aktuální informace Ústavu zdravotnických informací a statistiky České republiky Praha 16. 7. 2009 35 Vybrané ukazatele ekonomiky zdravotnictví v mezinárodním srovnání Selected Economic Indicators of Health

Více

Financování a plánování sociálních služeb

Financování a plánování sociálních služeb Financování a plánování sociálních služeb Hradec Králové, únor 2014 L. Maršíková, A. Waageová, A. Shejbal Odbor sociálních služeb Základní charakteristiky systému Počet a struktura služeb Nákladovost jednotlivých

Více

Průzkum potřeb zákazníků pro sektor CESTOVNÍCH KANCELÁŘÍ A AGENTUR

Průzkum potřeb zákazníků pro sektor CESTOVNÍCH KANCELÁŘÍ A AGENTUR VEŘEJNÁ ZAKÁZKA Průzkumy potřeb zákazníků pro sektory hotelnictví, gastronomie, cateringu, wellness, průvodců, cestovních kanceláří a agentur ZÁVĚREČNÁ SOUHRNNÁ ZPRÁVA Průzkum potřeb zákazníků pro sektor

Více

Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT)

Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT) Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT) Charta projektu má za cíl poskytnout úplné a pevné informační základy pro schválení projektu. Následně je Charta projektu rozpracována do

Více

INVENTÁŘ MOTIVŮ, HODNOT A PREFERENCÍ

INVENTÁŘ MOTIVŮ, HODNOT A PREFERENCÍ INVENTÁŘ MOTIVŮ, HODNOT A PREFERENCÍ S T R U Č N Ý P Ř E H L E D ÚVOD Inventář motivů, hodnot a preferencí () odhaluje vnitřní hodnoty, cíle a zájmy člověka. Výsledky z inventáře odhalují jaký typ práce,

Více

Sdružení VIA Výroční zpráva 2006 1

Sdružení VIA Výroční zpráva 2006 1 Sdružení VIA Výroční zpráva 2006 1 Úvodní slovo Milí přátelé, přestože je Sdružení VIA nejmladším členem rodiny VIA, do které kromě Nadace VIA patří i organizace Friends of VIA, zcela jistě ho můžeme považovat

Více

financnasprava.sk Portál Technologie Microsoft zjednodušují komunikaci občanů s Finanční správou SR a činí výběr daní transparentnějším.

financnasprava.sk Portál Technologie Microsoft zjednodušují komunikaci občanů s Finanční správou SR a činí výběr daní transparentnějším. Případová studie Portál financnasprava.sk Technologie Microsoft zjednodušují komunikaci občanů s Finanční správou SR a činí výběr daní transparentnějším. Portál financnasprava.sk Uvedení portálu do života

Více

FUNDRASING A NEZISKOVÉ ORGANIZACE

FUNDRASING A NEZISKOVÉ ORGANIZACE 1 FUNDRASING A NEZISKOVÉ ORGANIZACE Neziskové organizace (NO) neziskové organizace jsou organizace, které nebyly založeny za účelem podnikání zde kladen větší důraz na důležitost výsledků hlavního poslání,

Více

19. dubna 2002, Bartošovice v Orlických horách. Studentská komory Rady vysokých škol FINANCOVÁNÍ VYSOKÉHO ŠKOLSTVÍ

19. dubna 2002, Bartošovice v Orlických horách. Studentská komory Rady vysokých škol FINANCOVÁNÍ VYSOKÉHO ŠKOLSTVÍ 19. dubna 2002, Bartošovice v Orlických horách Studentská komory Rady vysokých škol FINANCOVÁNÍ VYSOKÉHO ŠKOLSTVÍ Studentská komora Rady vysokých škol (SK RVŠ) je vrcholnou reprezentací studentů veřejných,

Více

Výsledky výzkumného projektu Společenská odpovědnost firem působících v českém prostředí v roce 2012 Základní výstup prvostupňové třídění údajů

Výsledky výzkumného projektu Společenská odpovědnost firem působících v českém prostředí v roce 2012 Základní výstup prvostupňové třídění údajů Výsledky výzkumného projektu Společenská odpovědnost firem působících v českém prostředí v roce 2012 Základní výstup prvostupňové třídění údajů Organizátor výzkumného projektu: Business Leaders Forum Praha

Více

FUNDRAISINGOVÝ PLÁN 2015-2017

FUNDRAISINGOVÝ PLÁN 2015-2017 FUNDRAISINGOVÝ PLÁN 2015-2017 Česká asociace paraplegiků CZEPA realizuje projekt vzdělávání zaměstnanců a zkvalitnění fundraisingu, který je podpořen Evropskou unií a rozpočtem České republiky. Evropský

Více

IT Outsourcing COMPLUS CZ a.s. Petr Taševský 21. 10. 2011

IT Outsourcing COMPLUS CZ a.s. Petr Taševský 21. 10. 2011 IT Outsourcing COMPLUS CZ a.s. Petr Taševský 21. 10. 2011 Definice - outsourcing Outside resource using Termín outsourcing se všeobecně používá pro dlouhodobé převedení určité oblasti služeb na poskytovatele

Více

Výběr kandidátů na finanční pozice (dotazníkové šetření)

Výběr kandidátů na finanční pozice (dotazníkové šetření) Výběr kandidátů na finanční pozice (dotazníkové šetření) Vytvořil: Distribuce dokumentu: Česká asociace pro finanční řízení elektronicky na členy asociace a vybrané manažery Datum: 7. 12. 2012 31. 1. 2013

Více

Akreditace cenových kalkulaček

Akreditace cenových kalkulaček Akreditace cenových kalkulaček Obsah 1 ÚVOD... 3 2 ROZSAH SROVNÁVANÝCH SLUŽEB... 3 3 AKREDITAČNÍ KRITÉRIA PRO HODNOCENÍ CENOVÉ KALKULAČKY... 4 4 POSTUP PŘI AKREDITACI... 5 2 1 Úvod Úkolem Českého telekomunikačního

Více

Demokracie, lidská práva a korupce mezi politiky

Demokracie, lidská práva a korupce mezi politiky TISKOVÁ ZPRÁVA Centrum pro výzkum veřejného mínění Sociologický ústav AV ČR V Holešovičkách 41, Praha 8 Tel./fax: 02/86 84 0129, 0130 E-mail: cervenka@soc.cas.cz Demokracie, lidská práva a korupce mezi

Více

Řízení rizik. Ing. Petra Plevová. plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz

Řízení rizik. Ing. Petra Plevová. plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz Řízení rizik Ing. Petra Plevová plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz Procesní řízení a řízení rizik V kontextu současných změn je třeba vnímat řízení jakékoli organizace jako jednoduchý,

Více

Současná teorie finančních služeb cvičení č. 1. 1. Úvod do teorií finančních služeb rekapitulace základních pojmů a jejich interpretace

Současná teorie finančních služeb cvičení č. 1. 1. Úvod do teorií finančních služeb rekapitulace základních pojmů a jejich interpretace Současná teorie finančních služeb cvičení č. 1 1. Úvod do teorií finančních služeb rekapitulace základních pojmů a jejich interpretace Úvod do teorií finančních služeb rekapitulace základních pojmů a jejich

Více

Komunitní plánování - věc veřejná

Komunitní plánování - věc veřejná Komunitní plánování - věc veřejná Jak zjistit, co lidé opravdu chtějí? Jak zlepšit život v obci? Co to je komunitní plánování? Metoda, která umožňuje zpracovávat rozvojové materiály pro různé oblasti veřejného

Více

Síť Evropských spotřebitelských center elektronický obchod. 2006 ESC při Ministerstvu průmyslu a obchodu ČR

Síť Evropských spotřebitelských center elektronický obchod. 2006 ESC při Ministerstvu průmyslu a obchodu ČR Síť Evropských spotřebitelských center elektronický obchod 2006 ESC při Ministerstvu průmyslu a obchodu ČR I. Hlavní cíle a poslání Evropských spotřebitelských center II. Elektronický obchod z pohledu

Více

OBECNÝ PRŮZKUM TRHU Ve Španělsku, Nizozemí, Velké Británii, České republice a Bulharsku

OBECNÝ PRŮZKUM TRHU Ve Španělsku, Nizozemí, Velké Británii, České republice a Bulharsku 2013-1-ES1-LEO05-66586 SENDI - Začleňování speciálních vzdělávacích potřeb a zdravotních postižení OBECNÝ PRŮZKUM TRHU Ve Španělsku, Nizozemí, Velké Británii, České republice a Bulharsku Tento projekt

Více

Průzkum neziskového sektoru

Průzkum neziskového sektoru Průzkum neziskového sektoru Mikroregion Urbanická brázda Průzkum neziskového sektoru slouží jako jeden z podkladů pro aktualizaci Programu rozvoje mikroregionu Urbanická brázda a tedy jako vodítko pro

Více

Příloha č. 3 Smlouvy o stáži: ZPRÁVA O PRŮBĚHU TUZEMSKÉ STÁŽE. Síť spolupráce při výzkumu mimoevropských oblastí. reg.č. CZ.1.07/2.4.00/31.

Příloha č. 3 Smlouvy o stáži: ZPRÁVA O PRŮBĚHU TUZEMSKÉ STÁŽE. Síť spolupráce při výzkumu mimoevropských oblastí. reg.č. CZ.1.07/2.4.00/31. Příloha č. 3 Smlouvy o stáži: ZPRÁVA O PRŮBĚHU TUZEMSKÉ STÁŽE Síť spolupráce při výzkumu mimoevropských oblastí reg.č. CZ.1.07/2.4.00/31.0027 Jméno a příjmení účastníka: Adéla Chlumecká Jméno a příjmení

Více

Individuální dárcovství v kontextu změn nového občanského zákoníku

Individuální dárcovství v kontextu změn nového občanského zákoníku Individuální dárcovství v kontextu změn nového občanského zákoníku Klára Šplíchalová 15. července 2013, Era svět, Praha Legislativní situace od 1. 1. 2014 Nový Občanský zákoník 89/2012 Další zákony: -

Více

rok Index transparentnosti trhu veřejných zakázek ČR Index netransparentních zakázek ČR Index mezinárodní otevřenosti ČR

rok Index transparentnosti trhu veřejných zakázek ČR Index netransparentních zakázek ČR Index mezinárodní otevřenosti ČR Přílohy 1. Ukazatele transparentnosti trhu veřejných zakázek v České republice v letech 21-29 1 75 % 5 25 21 22 23 24 25 26 27 28 29 rok Index transparentnosti trhu veřejných zakázek ČR Index netransparentních

Více

Estetická plastická chirurgie v očích zájemkyň a zájemců o zákrok. Výsledky průzkumu na portále

Estetická plastická chirurgie v očích zájemkyň a zájemců o zákrok. Výsledky průzkumu na portále Estetická plastická chirurgie v očích zájemkyň a zájemců o zákrok Výsledky průzkumu na portále ČR 2010 Obsah Fast facts...3 Fast facts...3 Fast facts...3 Fast facts...3 1 Názory na estetickou plastickou

Více

marketingu Definice pojmů Ing. Lucie Vokáčov ová, vokacova@pef.czu.cz

marketingu Definice pojmů Ing. Lucie Vokáčov ová, vokacova@pef.czu.cz Koncept jádra j marketingu Definice pojmů Ing. Lucie Vokáčov ová, vokacova@pef.czu.cz Pojetí marketingu Pohled ekonomů: Marketing je proces výměny užitné hodnoty, kterou kupující získává od prodejce ve

Více

Evropské ceny za správnou praxi

Evropské ceny za správnou praxi Bezpečnost a ochrana zdraví při práci je věcí každého z nás. Cenná pro Vás. Přínosná pro firmu. Zdravé pracoviště Partnerství při prevenci rizik www.healthy-workplaces.eu VÝZVA K PŘEDKLÁDÁNÍ NOMINACÍ Evropské

Více

Názor na devizové intervence České národní banky

Názor na devizové intervence České národní banky TISKOVÁ ZPRÁVA Centrum pro výzkum veřejného mínění Sociologický ústav AV ČR, v.v.i. Jilská 1, Praha 1 Tel./fax: 286 840 129 E-mail: martin.durdovic@soc.cas.cz Názor na devizové intervence České národní

Více

MARKETING NEZISKOVÝCH ORGANIZACÍ. Radim Bačuvčík

MARKETING NEZISKOVÝCH ORGANIZACÍ. Radim Bačuvčík MARKETING NEZISKOVÝCH ORGANIZACÍ Radim Bačuvčík Radim Bačuvčík VeRBuM, 2011 2 KATALOGIZACE V KNIZE NÁRODNÍ KNIHOVNA ČR Recenzovali: prof. PhDr. Dušan Pavlů, CSc. doc. Ing. Marie Dohnalová, CSc. Knihu doporučila

Více

Česká zemědělská univerzita v Praze. Provozně ekonomická fakulta. Katedra informačních technologií. Teze diplomové práce

Česká zemědělská univerzita v Praze. Provozně ekonomická fakulta. Katedra informačních technologií. Teze diplomové práce Česká zemědělská univerzita v Praze Provozně ekonomická fakulta Katedra informačních technologií Teze diplomové práce Elektronická výměna dat podniku a státní správy Bc. Jan Kocourek 2011 ČZU v Praze Souhrn

Více

INVESTIČNÍ DOTAZNÍK. 2. Investiční cíle zákazníka. 1. Identifikace zákazníka. Jméno, příjmení/obchodní firma/ název: RČ/IČ: Bydliště/sídlo:

INVESTIČNÍ DOTAZNÍK. 2. Investiční cíle zákazníka. 1. Identifikace zákazníka. Jméno, příjmení/obchodní firma/ název: RČ/IČ: Bydliště/sídlo: INVESTIČNÍ DOTAZNÍK Investiční dotazník je předkládán v souladu s ust. 15h a 15i zákona č. 256/2004 Sb., o podnikání na kapitálovém trhu, ve znění pozdějších předpisů zákazníkovi společnosti IMPERIUM FINANCE

Více

Vyhodnocení systému outsourcingu IT na ÚMČ Praha 10

Vyhodnocení systému outsourcingu IT na ÚMČ Praha 10 Vyhodnocení systému outsourcingu IT na ÚMČ Praha 10 Vyjádření k oponentnímu posudku zpracovanému společností Deloitte Advisory, s.r.o. Předkládá Ing. Luděk Kryšpín Datum vydání: 11. 3. 2014 (verze 1.00)

Více