Scope, Projekt, Program, Portfolio v dalších souvislostech" Michal Oškera"

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "Scope, Projekt, Program, Portfolio v dalších souvislostech" Michal Oškera""

Transkript

1 Scope, Projekt, Program, Portfolio v dalších souvislostech" Michal Oškera" K napsání tohoto dokumentu mě inspirovala spoluúčast na revizi dokumentu Dobrá praxe: Řízení projektů/programů vedené předmětem plnění (dále jen DPScope). První verze dokumentu začala vznikat v době, kdy jsem ještě nebyl členem SPŘ. K její revizi jsem se tak díky jejímu hlavnímu autorovi Zdenko Staníčkovi dostal až poměrně těsně před vydáním verze finální. ' Revize a následné diskuze mě přivedly k několika postřehům, o které se chci touto formou podělit. První část dokumentu se týká samotného pojmu scope a druhá pojmů, které jsou pro scope de facto nosičem: projekt, program a portfolio.' Scope Dle dokumentu DPScope, resp. připravované IPMA Competence Baseline v4 je scope přesnou definicí stavu, který má být dosažen projektem nebo programem, a to bez jakékoliv zmínky o cestě, kterou tento stav bude dosahován. Sto procent toho, co má být projektem/programem dodáno, musí být specifikováno jednoznačným způsobem. Ke scope portfolia se tamtéž praví: scope portfolia je suma (resp. sjednocení) všech scope jednotlivých projektů a programů, které přináleží do tohoto portfolia v daném časovém úseku. 1 Zaměřme se nyní na scope projektu a programu.' Smyslem scope je jednoznačně definovat, CO bude projektem nebo programem dosaženo, resp. dodáno. Scope je ve své podstatě nenahraditelným nástrojem pro dosažení tzv. dvojstupňového porozumění. Dosažení prvního stupně pomocí práce se scope spočívá v zajištění toho, že všechny zainteresované strany budou scope rozumět, tj. budou mít vlastní představu, CO bude projektem nebo procesem dosaženo/dodáno. Dosažení druhého stupně pomocí práce se scope spočívá v zajištění toho, že všechny zainteresované strany budou scope rozumět stejným způsobem, tj. představy jednotlivých zainteresovaných stran budou konsolidovány do jedné sdílené představy. Není-li scope použit právě pro dosažení druhého stupně porozumění, je jeho hodnota z hlediska úspěchu nevalná.' Jelikož je však porozumění vždy věcí osobní, není možné mít objektivní jistotu, že všechny zainteresované strany rozumí scope stejným způsobem. Ve skutečnosti se při práci na dosažení druhého stupně porozumění snažíme o maximalizaci míry porozumění. Jde o maximalizaci míry jistoty v dosažení shody na významu scope a jeho jednotlivých elementů. Je nasnadě, že pouhé přečtení podkladů a prohlášení rozumím každou zainteresovanou stranou, signalizuje dosažení prvního stupně porozumění, ale o maximální míře jistoty ve shodu na významu nemůže být ještě řeč.' Dosažení specifikace scope jednoznačným způsobem není zajištěno pouze slohovou důsledností a jazykovou obratností při vytváření scope projektu či programu, ale je to celý proces vyjasňování, zpřesňování a zjednoznačňování, do kterého jsou zapojeny všechny zainteresované strany. Jeho výsledkem je konsolidovaná podoba scope, tj. podoba, ve které míra jistoty v dosažení shody na významu scope a jeho elementů opustila oblast víry a dosáhla přijatelné úrovně. ' Struktura vhodná pro reprezentaci scope je struktura hierarchická nebo také stromová. O hierarchické reprezentaci scope hovoříme jako o Scope Breakdown Structure (SBS) 2. Stromová struktura totiž umožňuje elementy scope uspořádat a zabývat se tím, CO má být uděláno, na potřebné úrovni abstrakce. Hloubka rozpadu v konkrétní části SBS je při tom dána čistě 1 DPScope, kapitola DPScope, kapitola 5 1

2 pragmatickou potřebou této části správně a shodně všemi zainteresovanými stranami porozumět. Prohlubováním rozpadu scope se zvyšuje míra jistoty v dosažení shody na významu. Elementy nižší úrovně scope vždy vysvětlují, CO znamená dodat elementy úrovně vyšší.' Na tomto místě je snadné podlehnout iluzi, že pro dosahování druhého stupně porozumění je dostačující samotná hierarchická struktura scope, tj. SBS. Není tomu tak. Klíčem je až povinnost definovat každý element SBS jakožto položku SBS-slovníku 3. Nad samotnými názvy elementů SBS dosáhneme prvního stupně porozumění obvykle velice snadno. Zkušenost však praví: domníváme-li se, že odsouhlasením názvů jednotlivých elementů SBS dosáhneme i druhého stupně porozumění, jsme na velkém omylu. Protože až při úsilí element definovat, se teprve začne ukazovat, do jaké míry je vůbec element zřejmý a srozumitelný samotnému autorovi. A teprve až při následných revizích a diskuzích nad definicemi SBS elementů je možné pouhou víru v to, že tomu všichni rozumí stejným způsobem, převrátit alespoň v jakousi jistotu.' Mám za to a v mé praxi se osvědčilo, že SBS projektu/programu má obsahovat právě všechno, za co nese odpovědnost manažer projektu/programu a jeho realizační tým. Elementem nejvyšší úrovně SBS je tedy cíl (objective), případně cíle. Přínosy a vize projektu nebo programu leží z hlediska jejich dosažení mimo přímou odpovědnost manažera a tak v technickém slova smyslu leží mimo jeho SBS. Cíle, jakožto nejvyšší elementy SBS, se však pochopitelně k odpovídajícím business přínosům odkazují. Na druhé úrovni SBS se vždy nacházejí klíčové dodávky. Variabilita elementů na této úrovni SBS je jediným kritériem pro rozlišení projektu od programu více v části Projekt a Program. Na dalších úrovních rozpadu se pak nacházejí dílčí výstupy, které dohromady vždy dávají výstupy na úrovni vyšší.' Dle mé zkušenosti z projektů zakázkového vývoje software není neobvyklé, že manažeři se spokojí s vymezením cílů a klíčových dodávek projektu. Na základě této představy je stanoven harmonogram a pracnost/rozpočet a jde se na věc. Když se však následně, již v rámci řešení projektu, rozebere, CO vše znamená dosáhnout cíle, resp. dodat klíčové výstupy, ukáže se obvykle, že:' a) je toho mnohem více, než se předpokládalo' b) řadu věcí zákazník požaduje ve zcela jiné kvalitě či jiné modalitě, než se předpokládalo' ' Jinými slovy, je velice jednoduché, pohodlné a rychlé dosáhnout prvního stupně porozumění nad stanoveným cílem a jemu odpovídajícími klíčovými dodávkami. Ovšem pokračovat bez druhého stupně porozumění je velice zrádné a nerozumné. Podcenění momentu propracování SBS v projektu/programu je jednoznačně chybou a odpovědností projektového/programového manažera na straně dodavatele. Jedná se o situace, kdy představě zákazníka o dodávce odpovídá scope, dodávka dodavatele odpovídá scope, ale bohužel představa zákazníka už neodpovídá dodávce 4. V takovém případě nemůže být o úspěchu řeč, i kdyby se takové situace podařilo dosáhnout s předstihem a s menšími náklady.' Scope resp. SBS vymezuje hřiště, na kterém se bude projekt hrát. Stromovitost SBS vytváří prostor pro vypořádání se se strukturní složitostí řešeného, nutnost definovat jednotlivé elementy SBS 3 DPScope, sekce 5.3 Dokonce jsem se setkal se situací, kdy se dodavatel záměrně propracování SBS vyhýbal, aby si tak vytvořil prostor pro 4 pozdější lavírování a natahování zákazníka. I když je svět businessu tvrdý a neúprosný, považuji takové jednání za hrubě neetické a projektový manažer, který by se na straně dodavatele zavázal takový projekt řídit, by měl být takovýmto jednáním v přímém rozporu s Etickým kodexem profesionála v oblasti projektového řízení. 2

3 vytváří prostor pro vlastní konsolidaci vnímání všemi zúčastněnými stranami. Zahájit projekt bez vypracované nebo odbyté SBS je jako skočit po hlavě do neznámé vody. Nějak to dopadne.' Teprve propracovaná SBS může být základem pro další plány a odhady, mají-li být kvalifikované. V případě, že určující osou trojimperativu je osa KDY nebo ZA KOLIK, opět pouze propracovaná SBS umožní kvalifikovanou revizi scope ve smyslu jeho redukce, přičemž současně umožní zkoumat dopady redukce na celistvost, soudržnost a tím smysluplnost zbývajících částí. Bez propracované SBS nelze kvalifikovaně reflektovat případné požadavky na změnu (zkrácení) termínů a změnu (snížení) rozpočtu.' Scope je to, co definuje smysl projektu nebo programu. Scope je jejich racionálním jádrem. Bez propracovaného scope nemá projekt nebo program smysl. Harmonogram a rozpočet musí být vždy derivátem scope. Požadavky na zkrácení termínu, resp. snížení rozpočtu musejí být nejprve promítnuty do scope a nový harmonogram/rozpočet musí být opětovně derivován. ' Základem scope managementu je tvorba scope ve formě SBS, jeho komunikace zainteresovaným stranám za účelem dosažení dvojstupňového porozumění a jeho aktualizace na základě přicházejících změnových požadavků.' Rozdíly v přístupu ke scope managementu v případě projektu a v případě programu jsou rozebrány v následující části.' Projekt a Program V poslední verzi 5 Národního standardu kompetencí projektového řízení (dále CzCB) je pojem program na rozdíl od pojmů projekt a portfolio vymezen s jistou dávkou vágnosti. Tato vágnost pak zakládá otázkám typu: Není program pouze převlečený komplexní projekt? A není tedy jeden z těchto termínů nadbytečný? ' Jedním z velkých přínosů, které u dokumentu DPScope spatřuji, je právě nalezení skutečné podstaty rozdílu mezi projektem a programem, kterou lze zároveň použít jako tvrdé kritérium pro jejich rozlišení. Tímto kritériem je variabilita scope na úrovni klíčových dodávek." Projekty se dle tohoto kritéria poznají tak, že množina klíčových dodávek je fixní. To mimo jiné znamená, že množina dodávek je ve fázi plánování projektu úplná a zcela známá.' Programy se oproti tomu vyznačují tím, že scope na úrovni klíčových dodávek je variabilní, proměnlivý. To znamená, že některé klíčové dodávky mohou být v průběhu řešení programu modifikovány, ba dokonce vyřazeny, a nové naopak přidány. Množina dodávek ve fázi plánování programu nemusí být z hlediska dosažení cíle úplná a zcela známá.' Podstata programu tak nespočívá v organizační komplexitě ve smyslu komplexního projektu vymezeného v CzCB 6. Podstata programu zahrnuje pouze složitost, která je vyvolána neurčitostí scope, tj. neurčitostí toho, co má být dodáno, aby bylo dosaženo cíle.' Skutečnost, že řada programů oplývá i organizační komplexitou, je pouze shoda okolností a sama není nutnou podmínkou pro to, aby byl program programem. V takových případech můžeme hovořit, podobně jako o komplexních projektech, o komplexních programech.' 5 verze str. 20 3

4 ' Jako příklad komplexního programu můžeme uvést Vesmírný program Apollo 7. Cílem bylo přistání lidí na Měsíci a jejich návrat zpět na Zemi. Program oplýval obrovskou organizační komplexitou a současně nikdo předem nevěděl, kolik misí a s jakými dílčími cíli bude potřeba podniknout, než přijde mise, která cíle programu konečně dosáhne. Jinými slovy, nikdo nevěděl kolik a jakých klíčových dodávek bude přesně potřeba.' Nekomplexní program může být např. výzkum omezený na jednu laboratoř a 3 pracovníky, tj. výzkum, který se vyznačuje pramalou organizační komplexitou. První dodávkou však může být provedení určitého experimentu, jehož závěry lze považovat za klíčový výstup, který teprve určí další směřování a tím i další dodávky celého výzkumu. ' Zajímavým důsledkem takového pojetí je, že programy, zvláště ty nekomplexní, mohou být naplňovány místo projekty přímo konkrétními činnostmi stejně jako nekomplexní projekty. Naopak programy s vysokou mírou organizační komplexity a/nebo neurčitosti mohou kromě projektů zahrnovat i další (pod)programy.' Neurčitost scope by nebyla tak závažná, kdyby neměla závažné důsledky pro samotný způsob řízení. Podstatou řízení projektu je zajištění, že klíčové dodávky (2. úroveň SBS) jsou ve stanoveném čase a v rámci stanovených nákladů beze zbytku realizovány takovým způsobem, že bude naplněn cíl projektu (1. úroveň SBS). Podstatou řízení programů je zaměřit se na všechny zúčastněné a podporovat je v tom, aby výsledná podoba scope programu maximalizovala hodnotu pro zákazníka. Z důvodu variability SBS od 2. úrovně níž v případě programů, je nutné věnovat zvýšené úsilí udržování scope v konzistentním, byť neúplném stavu a kontinuálně veškeré změny komunikovat se všemi zainteresovanými stranami.' Dynamičnost a z ní vyplývající agilita doby způsobuje, že stále více toho, co se realizuje, má ve skutečnosti povahu programů a nikoliv projektů. Vzhledem k tomu, že si tento posun málokdo uvědomuje, je řada programů řízena jako projekty. Takový přístup se projevuje zejména absurdní 7 4

5 fixací manažerů na, z podstaty programu nestabilní, scope, který je však chybně použitou optikou řízení projektů považován za daný, úplný a neměnný. Od scope je samozřejmě odvozen harmonogram, rozpočet a další plány, na kterých se stejně tak chybně lpí. Opomeneme-li možnost takový projekt zastavit, je výsledkem buďto výrazně prošvihnutý termín/přešvihnutý rozpočet a dodaná užitečnost nebo za každou cenu dodržený termín/rozpočet, ovšem užitečnost je pouze užitečností Potěmkinovou 8. Takové projekty jsou pak považovány zainteresovanými stranami za neúspěšné, a to oprávněně. Proč by něco, co je ze své podstaty předurčeno být skvělým filmem, mělo být úspěšné jako opera?' Záměna programu za projekt s sebou obvykle nese fatální následky. Víme, že klíčem k rozeznání projektu od programu je úplnost scope. Bez toho, aby se zodpovědné osoby důkladně zaobíraly scope chystaného procesu, není možné případnou záměnu rozpoznat. Ukáže-li se, že má zamýšlený proces charakter programu, musí na místo manažera projektu nastoupit manažer programu, a to i v případě, že by se jednalo o tutéž osobu.' Manažer programu se musí při jeho řízení soustředit především na všechny zainteresované strany, které mohou průběh programu jakkoliv ovlivnit. Úhelným kamenem je kultivace prostředí a vztahů tak, aby se neúplný scope programu rozvíjel směrem k naplnění jeho cíle. Manažer programu se nemůže opírat o nic jiného než o udržovaný a komunikovaný scope a o lidi, se kterými scope rozvíjí. Bez kvalitně vedených lidí je každý program odsouzen k nezdaru. Propracovaný a udržovaný scope programu, tj. jeho racionální jádro, dokáže vedení lidí významně podpořit.' Zaměření manažera programu na prostředí a lidské zdroje velmi připomíná klíčový aspekt řízení organizací. Připustit, že proces existence každé organizace je ve skutečnosti programem, který sleduje její vizi a je realizován soustavou procesů, projektů a jiných podprogramů, nevyžaduje příliš intelektuálního úsilí. Říká se, že pro každou organizaci/firmu jsou její lidé tím nejdůležitějším aktivem, o které je potřeba adekvátně pečovat. Ve skutečnosti však nejde o důležitost pro organizaci jako takovou, ale právě pro její nosný program, kterým uskutečňuje svou existenci. Proto musí výkonní ředitelé organizací vládnout mimo jiné kompetencemi programových manažerů. S jejich využitím mohou v souladu udržovat scope tzv. existenčního programu a lidi, kteří mají na jeho naplňování vliv.' Projekt a program mají tedy k sobě mnohem blíže než vyplývá ze současných definic v CzCB. Projekt se ukazuje být speciálním případem programu. Jeho speciálnost spočívá v tom, že u projektu je zcela znám scope na úrovni klíčových dodávek již ve fázi plánování. Rozlišovací kritérium se nazývá variabilita scope na úrovni klíčových dodávek. Definice pojmů program a projekt mohou nově znít například takto:" Program je časově, nákladově a zdrojově omezený proces realizovaný za účelem dosažení definovaných cílů prostřednictvím dodání souboru klíčových výstupů co do kvality, standardů a požadavků, přičemž soubor klíčových výstupů nemusí být zpočátku úplný a v kterékoliv fázi programu může docházet k jeho redefinici. Časovou omezeností zde máme na mysli jeho konečnost, přičemž ale konkrétní termín nemusí být pevně stanoven či znám.' Projekt je časově, nákladově a zdrojově omezený proces realizovaný za účelem dosažení definovaných cílů prostřednictvím dodání souboru definovaných klíčových výstupů co do kvality, standardů a požadavků. Soubor klíčových výstupů je neměnný.' Podívejme se nyní, jak se ve světle uvedeného jeví poslední ze svaté trojice, a sice portfolio.' 8 Potěmkinova užitečnost je užitečnost zdánlivá, dobře vypadající na papíře, ovšem v praxi se nedostavující. 5

6 Portfolio V CzCB 9 je portfolio definováno jako soubor projektů a případně programů, které nemusí být nutně nějak propojeny a které byly dány dohromady za účelem řízení, kontroly, koordinace a optimalizace. Projekty se vzájemně ovlivňují většinou pouze sdílenými zdroji a jejich časovým rámcem. Takto definováno, je portfolio v podstatě účelově zvolený kontejner, do kterého jsou seskupeny projekty a programy dle nějakého zvoleného kritéria.' Projekty a programy mají společné to, že přímo sledují stanovený cíl. Přidaná hodnota realizovaná dosažením cíle je přímo dodávána klíčovými výstupy projektu nebo programu. U portfolia je tomu jinak. Z definice portfolia vyplývá, že v něm zahrnuté projekty a programy spolu mají společné obvykle jen to, že sdílejí zdroje. Souhrn toho, co se formou projektů a programů odehrává v portfoliu, nutně dohromady žádný cíl sledovat nemusí. Tuto skutečnost dokládá i definice scope portfolia z první části: scope portfolia je suma (resp. sjednocení) všech scope jednotlivých projektů a programů, které přináleží do tohoto portfolia v daném časovém úseku. O sumě všech scope jednotlivých projektů a programů z konkrétního portfolia tak nelze obecně říci nic jiného než, že je to suma, souhrn, soupis věcí na listu papíru, které nutně mají společné pouze to, že se nacházejí na témže listu.' Samozřejmě, že hlavním společným jmenovatelem projektů a programů z jednoho a téhož portfolia, je ono hledisko, na základě kterého jsou tyto projekty nebo programy do něj zařazeny. Projekty a programy jsou procesy sledující nějaký cíl, kterému je vše, co se v nich děje, podřízeno. Portfolio není proces, ale účelově zvolené seskupení projektů a programů, kde onu účelovost reprezentuje vybraný způsob zaměření pozornosti. Vše, co se v rámci portfolia děje, je tedy podřízeno jednotlivým cílům v něm zahrnutých projektů a programů, ovšem nikoliv hledisku, na základě kterého byly projekty a programy do portfolia zařazeny.' Jinými slovy, dosahuje-li organizace svých strategických cílů prostřednictvím portfolia 10, nemohou mít z definice portfolia tyto cíle nic společného s tím, o co ve skutečnosti jednotlivé projekty a programy v portfoliu zahrnuté usilují. Tyto cíle jsou definovány pomocí charakteristik, které u projektů a programů v portfoliu zahrnutých sice můžeme měřit, ale jako takové jsou to obvykle abstrahující veličiny reflektující reálné dění pouze do omezené míry. Na jejich základě lze jen velmi obtížně usilovat o poznání skutečného stavu věcí, které musí být jediným přípustným kritériem pro činění strategických rozhodnutí.' Portfolio proto není vhodným nástrojem pro řízení dosahování strategických cílů organizace. Portfolio je naopak vhodným nástrojem pro sledování, diagnostiku a optimalizaci dějů zaměřených hlediskem příslušným portfoliu bez ohledu na to, jaké tyto děje sledují cíle. Jako taková by měla portfolia sledovat dění v projektech a programech ortogonálně, z boku. ' Cíle konzistentní soustavy programů a projektů dávají organizacím smysl, jsou jejich podstatou, jsou nejvyšší úrovní jejich scope, jsou tím, o CO jde. Současné nahlížení na realizovanou soustavu programů a projektů prizmatem dobře zvolených portfolií umožňuje organizaci usilovat o zlepšení způsobu, JAKým je toho, o CO jde, dosahováno. Důsledky situace, kdy se organizace na místo skutečných strategických cílů začne soustředit na strategické cíle odvozené od průvodních jevů reálných činností, jsou pro její trvalý úspěch stejné, jako jsou pro úspěch programu, který je realizován jako projekt -- jsou katastrofální. Zvýšení zisku o 10% není strategický cíl, který 9 str jak se o tom hovoří v CzCB na str. 16 6

7 posune organizaci vpřed a kterého se dá bez hlubšího porozumění všemu, co organizace dělá, smysluplně, tj. nikoliv na úkor udržitelnosti, dosáhnout.' Aby byla organizace trvale udržitelná, je bezpodmínečně nutné, aby její vrcholový proces, který je řízen, byl program, tzv. existenční program. Existenční program musí být z hlediska řízení nadřazen všem jiným dějům, jako jsou projekty a programy, a jiným účelovým prvkům řízení, jako jsou portfolia. Manažery existenčních programů, jsou-li v organizaci přítomny, jsou ideoví lídři organizace. Není-li tomu tak, nemá organizace potřebný strategický vhled, čímž rezignuje na dosahování a obnovování konkurenční výhody. To dříve nebo později vyústí v zahájení jejího rozkladu, který v důsledku může vést až k jejímu zániku.' Připustíme-li tedy, že program a portfolio jsou dvě diametrálně různé věci lišící se jak ve své podstatě, tak ve svém účelu, je s podivem, že v požadavcích na certifikaci stupně IPMA A se klade program a portfolio na tutéž úroveň. Je celkem zřejmé, že dobrý manažer programu může naprosto selhávat jako manažer portfolia a opačně.' Osobně se dokonce domnívám, že pro řízení projektů/programů a pro řízení portfolií je zapotřebí typově zcela odlišných lidí. Z tohoto pohledu je čtyřstupňový model certifikace projektových profesionálů dle IPMA pro osoby zaměřené na řízení portfolií ve stupních D až B poněkud diskriminující.' Shrnutí 11 Scope management není jen další doplňkovou technikou pro zlepšení řízení projektů nebo programů. Je to naprostý základ, bez kterého je úspěšné řízení projektů čistě náhodné a řízení programů zhola nemožné.' Podstatou scope managementu je kontinuálně maximalizovat míru porozumění zainteresovaných stran na tom, CO má být projektem či programem dosaženo. Scope je to, co definuje smysl projektu nebo programu. Scope je jejich racionálním jádrem. Bez propracovaného scope nemá projekt nebo program smysl.' Projekt je speciální případ programu. Speciálnost spočívá v tom, že u projektu je zcela znám scope na úrovni klíčových dodávek již ve fázi plánování. Rozlišovací kritérium se nazývá variabilita scope na úrovni klíčových dodávek." Program je časově, nákladově a zdrojově omezený proces realizovaný za účelem dosažení definovaných cílů prostřednictvím dodání souboru klíčových výstupů co do kvality, standardů a požadavků, přičemž soubor klíčových výstupů nemusí být zpočátku úplný a v kterékoliv fázi programu může docházet k jeho redefinici. Program je vždy konečný, ovšem samotný termín dokončení nemusí být znám.' Projekt je časově, nákladově a zdrojově omezený proces realizovaný za účelem dosažení definovaných cílů prostřednictvím dodání souboru definovaných klíčových výstupů co do kvality, standardů a požadavků, který je neměnný. " Program může být organizačně stejně jednoduchý jako projekt a tudíž může být naplňován přímo činnostmi. Je-li složitý, hovoříme, podobně jako u projektu, o komplexním programu. Jak u komplexního programu tak u komplexního projektu vyžaduje zvládnutí jejich organizační komplexity stejné znalosti a schopnosti.' Uvedené závěry budou patrně vyvolávat jistou kontroverzi. To je v pořádku. Využijme tuto kontroverzi jako 11 katalyzátor pokroku. Berte prosím toto pojednání jako výzvu, které je potřeba čelit svým poznáním a zkušenostmi, nikoliv svou pozicí. 7

8 Důsledná práce se scope je klíčovým předpokladem k rozlišení projektu od programu a tím k jejich správnému uchopení z hlediska řízení. ' Řízení projektu se zaměřuje na zajištění dodání předem definovaných výstupů při dodržení omezení času, nákladů a zdrojů, a to způsobem, který vede k naplnění cílů projektu.' Řízení programu se zaměřuje na zajištění podmínek pro všechny zainteresované strany tak, aby byla maximalizována výsledná užitečnost a efektivita dosažení cíle programu. Řízení projektu se primárně orientuje na tvrdou stránku procesu trojimperativ. Řízení programu se orientuje primárně na měkkou stránku procesu lidské zdroje.' Speciálním druhem programu je tzv. existenční program. Jedná se o program, kterým organizace nebo jednotlivec uskutečňuje svou existenci. Existenční program nebývá obvykle formálně identifikován či veden, což ale není výhodné.' Projekty se nedějí ve vzduchoprázdnu. Pro každý projekt lze vždy nalézt program, kterého je projekt součástí. Nejzazším programem pro projekt je existenční program subjektu, který projekt realizuje.' Řízení organizace z pozice výkonného ředitele má povahu řízení existenčního programu, kterým tato organizace uskutečňuje svou existenci. Pro řízení organizace je tedy klíčový tentýž okruh kompetencí jako pro řízení programů.' Účel portfolia nemá nic do činění s účelem v něm zahrnutých programů a projektů. Portfolio je nástroj sledování a optimalizace výkonu, tj. způsobu, jakým jsou dosahovány cíle. Nástroji pro dosahování cílů jsou výhradně programy a projekty. Správné řízení portfolia může napomoci efektivnějšímu dosažení cílů, ovšem nemůže dosáhnout těchto cílů přímo.' Jsou-li strategické cíle organizace navázány na portfolio, jsou buďto tyto cíle z hlediska udržitelnosti organizace stanoveny nesprávně nebo se nejedná o portfolio, ale o program.' Profese manažera projektů a manažera programů jsou dvě různé profese, které kladou na jejich představitele různé nároky, ovšem ze stejného okruhu kompetencí. Profese manažera portfolia naopak vyžaduje i jiné nároky, osobnostní předpoklady a kompetence. ' O autorovi Michal Oškera je dlouholetým odborníkem na konceptuální modelování reality. Stejně tak dlouholetá je i jeho zkušenost, že za neblahými přístupy k řízení projektů, se kterými měl tu možnost se během svého, nejen profesního, života setkat, stojí zvláštní druh zjitřené lidské hlouposti důmyslně zastřené nemístným pocitem sebedůležitosti. Učit se a zároveň posouvat věci k lepšímu je jeho hlavní motivací pro jeho vstup do Společnosti pro projektové řízení (SPŘ), která má ve svém poslání formovat povědomí o dobré praxi v projektově-orientovaných aktivitách a jejich řízení. Vaše názory si rád přečte na 8

O motivaci! Michal Oškera"

O motivaci! Michal Oškera O motivaci Michal Oškera O motivaci bylo napsáno již mnohé. Pravděpodobně nejznámější teorii motivace formuloval ve 40. letech 20. století americký psycholog Abraham Maslow. Ikonickou podobou této teorie

Více

19.11.2013. Projektový management. Projektový management. Další charakteristiky projektu. Projekt

19.11.2013. Projektový management. Projektový management. Další charakteristiky projektu. Projekt Projektový management Lekce: 8 Projektový management Doc. Ing. Alois Kutscherauer, CSc. Projektový management je typ managementu uplatňovaného k zabezpečení realizace jedinečných, neopakovatelných, časově

Více

Existenční programy Michal Oškera, Jan Procházka

Existenční programy Michal Oškera, Jan Procházka Existenční programy Michal Oškera, Jan Procházka Pojem existenční program, který se poprvé objevil v článku Scope, Projekt, Program, Portfolio v dalších souvislostech 1 (SPPP), propojuje tři světy: svět

Více

Projekt: Koordinační centrum pro zavádění e-gov v územní veřejné správě. Koncepční dokument pro oblast řízení. Procesní model

Projekt: Koordinační centrum pro zavádění e-gov v územní veřejné správě. Koncepční dokument pro oblast řízení. Procesní model Koncepční dokument pro oblast řízení a koordinaci e-gov: Procesní model 18. 09. 2013 OBSAH Obsah... 2 Seznam zkratek... 3 Použité pojmy... 4 1 Úvodní informace... 6 2 Procesní model: životní cyklus e-gov...

Více

Novinky v projektovém řízení

Novinky v projektovém řízení Novinky v projektovém řízení Jiří Krátký Struktura prezentace - O Společnosti pro projektové řízení - Trendy v projektovém řízení - Nejčastější chyby v projektech - Certifikace projektových manažerů -

Více

VÝZVA K ÚČASTI v tematické sekci SPŘ PROJEKTOVĚ ORIENTOVANÉ SPOLEČNOSTI

VÝZVA K ÚČASTI v tematické sekci SPŘ PROJEKTOVĚ ORIENTOVANÉ SPOLEČNOSTI VÝZVA K ÚČASTI v tematické sekci SPŘ Vážení členové SPŘ, níže jsou uvedeny výchozí formulace hlavních dokumentů zakládané sekce. Tato verze je určena k dalšímu rozpracování a upřesnění Vámi, budoucími

Více

ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ KATALOG 2013. Motto: Víte, kde jsou Vaše zdroje?

ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ KATALOG 2013. Motto: Víte, kde jsou Vaše zdroje? ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ KATALOG 2013 Motto: Víte, kde jsou Vaše zdroje? ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ AL-Consulting s.r.o. Metody strategického poradenství v dnešní době

Více

ČSN EN ISO 50001:2012 ZKUŠENOSTI S UPLATŇOVÁNÍM

ČSN EN ISO 50001:2012 ZKUŠENOSTI S UPLATŇOVÁNÍM ČSN EN ISO 50001:2012 ZKUŠENOSTI S UPLATŇOVÁNÍM EnMS 1 SYSTÉM MANAGEMENTU HOSPODAŘENÍ S ENERGIÍ Záměrem je přijetí a zavedení systematického přístupu k dosahování neustálého zlepšování energetické náročnosti,

Více

Strategické cíle projektu a projektové řízení. Martina Matoušková Konference Projektové řízení 2012 26.9.2012, Praha, Hotel Diplomat

Strategické cíle projektu a projektové řízení. Martina Matoušková Konference Projektové řízení 2012 26.9.2012, Praha, Hotel Diplomat Strategické cíle projektu a projektové řízení Martina Matoušková Konference Projektové řízení 2012 26.9.2012, Praha, Hotel Diplomat Společný cíl pro business, PMO a dodavatele je dodat projekty s nejvyšší

Více

D7 Zahájení projektu

D7 Zahájení projektu Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! D Útvarové a procesní řízení D7 Zahájení projektu Toto téma obsahuje informace o správném postupu zahájení, inicializace projektu tak,

Více

HODNOCENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU VE SPOJITOSTI SE STRATEGICKÝMI CÍLY

HODNOCENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU VE SPOJITOSTI SE STRATEGICKÝMI CÍLY 29 HODNOCENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU VE SPOJITOSTI SE STRATEGICKÝMI CÍLY POKORNÝ Karel Abstrakt: Metoda Balanced Scorecard (BSC) její podstata, obsah a principy. Vztah BSC ke strategickému a operativnímu řízení

Více

kapitola 2 předprojektová fáze 31

kapitola 2 předprojektová fáze 31 OBSAH 6 projektové řízení Předmluva 3 Kapitola 1 Základní pojmy a východiska 13 1.1 Úvod do řízení projektů 14 1.1.1 Co je to projektové řízení 14 1.2 Základní pojmy projektového řízení 17 1.2.1 Projekt

Více

M A N A G E M E N T. Akad. rok 2010/2011, Letní semestr. MANAGEMENT - VŽ, 3. přednáška 1

M A N A G E M E N T. Akad. rok 2010/2011, Letní semestr. MANAGEMENT - VŽ, 3. přednáška 1 M A N A G E M E N T 3 MANAGEMENT - VŽ, 3. přednáška 1 V Ý Z N A M S T R A T E G I C K É H O M A N A G E M E N T U MANAGEMENT - VŽ, 3. přednáška 2 Strategický management Představuje souhrn aktivit jako

Více

Kompetenční modely. Ing. Kamila Procházková

Kompetenční modely. Ing. Kamila Procházková Kompetenční modely Ing. Kamila Procházková Ing. Josef Babák Vema, a.s. Všeobecná zdravotní pojišťovna ČR Obsah prezentace Co je kompetenční model a jaké jsou jeho charakteristiky Od kompetenčního modelu

Více

Řízení projektů v praxi

Řízení projektů v praxi Řízení projektů v praxi Ing. Josef Hajkr, Ph.D., MBA (IPMA CPM) SHINE Consulting s.r.o. haj@shine.cz Abstrakt V rámci tohoto přízpěvku se soustředím na zdánlivě samozřejmé věci, které by z manažerského

Více

Kvalita systému řízení v institucích terciárního vzdělávání

Kvalita systému řízení v institucích terciárního vzdělávání Vysoké učení technické v Brně Kvalita systému řízení v institucích terciárního vzdělávání Národný seminár Vnútorné systémy zabezpečenia kvality Bratislava, 25.4.2013 Aleš Nosek Kvalita kvalita služby/výrobku

Více

NÁRODNÍ CERTIFIKACE STUDENTŮ

NÁRODNÍ CERTIFIKACE STUDENTŮ NÁRODNÍ CERTIFIKACE STUDENTŮ I N F O R M A C E N Á R O D N Í C E R T I F I K A C E S T U D E N T Ů Tato publikace je autorským dílem Národního certifikačního a akreditačního orgánu Společnosti pro projektové

Více

Role lidí při realizaci strategie Cíl kapitoly. Základní pojmy. Proces integrace služeb ICT

Role lidí při realizaci strategie Cíl kapitoly. Základní pojmy. Proces integrace služeb ICT Role lidí při realizaci strategie Cíl kapitoly Poskytnout informace o rolích jednotlivých osob ve škole při procesu integrace ICT do života školy. Kromě základního rozdělení rolí budou uvedeny konkrétní

Více

MOTIVOVÁNÍ, VEDENÍ. Vypracovala Ing. Renata Skýpalová CZ.1.07/1.1.00/14.0143

MOTIVOVÁNÍ, VEDENÍ. Vypracovala Ing. Renata Skýpalová CZ.1.07/1.1.00/14.0143 MOTIVOVÁNÍ, VEDENÍ Vypracovala Ing. Renata Skýpalová CZ.1.07/1.1.00/14.0143 Vedení lidí Je proces ovlivňování podřízených k takovému chování, které je optimální pro dosahování cílů organizace. Zohledňuje

Více

Příloha č. 2. Charta projektu plné znění (pro MŠMT/ČŠI a příspěvkové organizace zřízené MŠMT)

Příloha č. 2. Charta projektu plné znění (pro MŠMT/ČŠI a příspěvkové organizace zřízené MŠMT) Příloha č. 2. Charta projektu plné znění (pro MŠMT/ČŠI a příspěvkové organizace zřízené MŠMT) Charta projektu má za cíl poskytnout úplné a pevné informační základy pro schválení projektu. Následně je Charta

Více

Manažer programů a komplexních projektů (kód: 63-008-T) Manažer programů a komplexních projektů

Manažer programů a komplexních projektů (kód: 63-008-T) Manažer programů a komplexních projektů Manažer programů a komplexních projektů (kód: 63-008-T) Autorizující orgán: Ministerstvo pro místní rozvoj Skupina oborů: Ekonomika a administrativa (kód: 63) Povolání: Manažer programů a komplexních projektů

Více

MARKETINGOVÝ PLÁN. Vzdělávací materiál ke kurzu Zahraniční obchod. Slezská univerzita v Opavě Okresní hospodářská komora Karviná 2010-2013

MARKETINGOVÝ PLÁN. Vzdělávací materiál ke kurzu Zahraniční obchod. Slezská univerzita v Opavě Okresní hospodářská komora Karviná 2010-2013 MARKETINGOVÝ PLÁN Vzdělávací materiál ke kurzu Zahraniční obchod Slezská univerzita v Opavě Okresní hospodářská komora Karviná 2010-2013 Stanovení marketingových cílů Čeho si podnik přeje dosáhnout v rámci

Více

Organizační řád Moravské zemské knihovny v Brně

Organizační řád Moravské zemské knihovny v Brně Organizační řád Moravské zemské knihovny v Brně vydaný na základě článku III., odst. 2b zřizovací listiny Moravské zemské knihovny v Brně (dále jen MZK ) vydané Ministerstvem kultury ČR 30. 11. 2011. A.

Více

A7B36SI2 Tematický okruh SI11 Revidoval: Martin Kvetko

A7B36SI2 Tematický okruh SI11 Revidoval: Martin Kvetko Obsah Kvalita SW, jak zajistit kvalitu SW a jak ji ověřit Zabezpečení kvality, techniky řízení kvality SW. Potřeba kultivovat kvalitu, Cena za jakost Procesy pro řízení kvality, harmonogram řízení kvality

Více

Příklad I.vrstvy integrované dokumentace

Příklad I.vrstvy integrované dokumentace Příklad I.vrstvy integrované dokumentace...víte co. Víme jak! Jak lze charakterizovat integrovaný systém managementu (ISM)? Integrovaný systém managementu (nebo systém integrovaného managementu) je pojem,

Více

Podniková logistika 2

Podniková logistika 2 Podniková logistika 2 Podniková strategie a logistika DNES -Kupující jsou ochotni platit stále více za individuální výrobky a služby, za vysokou kvalitu a pohotovost nabídky Nízké ceny mohou být pro někoho

Více

COMPAREX SoftCare legálněji už to nejde! COMPAREX CZ s.r.o. Jaroslav Šabacký Senior Consultant SoftCare

COMPAREX SoftCare legálněji už to nejde! COMPAREX CZ s.r.o. Jaroslav Šabacký Senior Consultant SoftCare COMPAREX CZ s.r.o. Jaroslav Šabacký Senior Consultant SoftCare 30 let zkušeností na trhu COMPAREX SoftCare legálněji už to nejde! COMPAREX na vaší straně po celém světě Microsoft Software Asset Management

Více

Školení v rámci zemědělské a lesnické činnosti 2014

Školení v rámci zemědělské a lesnické činnosti 2014 Vindex JIH, s.r.o. Platnéřská 191 110 00 Praha IČO: 25173278 Název projektu: Školení v rámci zemědělské a lesnické činnosti 2014 Číslo projektu: 13/0181310b/131/000199 Financováno z Programu Rozvoje Venkova

Více

Standardy projektového řízení a certifikace

Standardy projektového řízení a certifikace Projektové řízení (BI-PRR) Standardy projektového řízení a certifikace Katedra softwarového inženýrství Fakulta informačních technologií České vysoké učení technické v Praze Ing. Martin Půlpitel, 2011

Více

PROJEKTOVÁNÍ. jak úspěšně vytvořit, realizovat a vyhodnotit projekt. Michal Veselý, Partnerství, o.p.s. michal.vesely@nap.cz

PROJEKTOVÁNÍ. jak úspěšně vytvořit, realizovat a vyhodnotit projekt. Michal Veselý, Partnerství, o.p.s. michal.vesely@nap.cz PROJEKTOVÁNÍ jak úspěšně vytvořit, realizovat a vyhodnotit projekt Michal Veselý, Partnerství, o.p.s. michal.vesely@nap.cz Co je to projekt?? Výuka přírodopisu? Specializační studium 250? Porod? Výměna

Více

Proces je definovaný soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více druhů vstupů a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu

Proces je definovaný soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více druhů vstupů a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu Proces je definovaný soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více druhů vstupů a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu EPC(Event driven Process Chains) s funkcemi, událostmi, organizačními jednotkami

Více

Architektura řízení v návaznosti na IT systémy

Architektura řízení v návaznosti na IT systémy Koncepční dokument pro oblast řízení a koordinaci e-gov: Architektura řízení v návaznosti na IT systémy 11. 09. 2013 OBSAH Obsah... 2 Seznam zkratek... 3 Použité pojmy... 4 1 Úvodní informace... 7 1.1

Více

PROCES ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ ANALÝZA VÝZNAMU PRO ÚSPĚŠNOST ORGANIZACE

PROCES ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ ANALÝZA VÝZNAMU PRO ÚSPĚŠNOST ORGANIZACE UNIVERZITA FAKULTA PROCES ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ ANALÝZA VÝZNAMU PRO ÚSPĚŠNOST ORGANIZACE Seminární práce Autor: Předmět: Ekonomika a management Akademický rok: zimní semestr 2013/2014 Datum odevzdání:

Více

6.23 Pojetí vyučovacího předmětu Marketing a management

6.23 Pojetí vyučovacího předmětu Marketing a management 6.23 Pojetí vyučovacího předmětu Marketing a management Obecné cíle výuky Marketingu a managementu Výuka předmětu marketing a management směřuje k pochopení a prohloubení vědomostí a dovedností o marketingu

Více

HR controlling. Ing. Jan Duba HRDA 26.9.2014

HR controlling. Ing. Jan Duba HRDA 26.9.2014 HR controlling Ing. Jan Duba HRDA 26.9.2014 Anotace Zkušenosti s nastavováním systému měření výkonu pracovních skupin a jednotlivců Jak zavést živý controlling pro řízení firmy? Anotace Interim HR manažer

Více

Team Consultancy Project - Koncepce strategie občanského sdružení CAIM

Team Consultancy Project - Koncepce strategie občanského sdružení CAIM Team Consultancy Project - Koncepce strategie občanského sdružení CAIM Team: Edita Řezáčová, Jaroslav Polívka, Igor Rabín, Michal Mačát, Petr Moravec Leden 2015 1 Agenda 1. Úvod Co je to interim management?

Více

Stanovisko Agentury Helptour k projektu Náboženský cestovní ruch (NCR) agentury Czechtourism

Stanovisko Agentury Helptour k projektu Náboženský cestovní ruch (NCR) agentury Czechtourism Stanovisko Agentury Helptour k projektu Náboženský cestovní ruch (NCR) agentury Czechtourism A. Vzhledem zejména k zhodnocení a porovnání připravovaných výstupů projektu NCR a projektu MAGNI, konkrétním

Více

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice PROCES STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ, HIERARCHIE STRATEGIE (KOMPLEXNÍ PODNIKOVÁ STRATEGIE CORPORATE STRATEGY,, OBCHODNÍ STRATEGIE, DÍLČÍ STRATEGIE) Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute

Více

PRŮVODCE METODIKOU VZDĚLÁVACÍCH PLÁNŮ

PRŮVODCE METODIKOU VZDĚLÁVACÍCH PLÁNŮ Metodika CELOŽIVOTNÍ VZDĚLÁVÁNÍ V SOCIÁLNÍCH SLUŽBÁCH I. PRŮVODCE METODIKOU VZDĚLÁVACÍCH PLÁNŮ OBSAH I.1 ÚVOD I.2 CÍLE VEŘEJNÉ ZAKÁZKY MPSV I.3 VÝCHODISKA PRO TVORBU VZDĚLÁVACÍCH PLÁNŮ I.3.1 AUTODIAGNOSTICKÁ

Více

Řízení podniku a prvky strategického plánování

Řízení podniku a prvky strategického plánování 6.2.2009 Řízení podniku a prvky strategického plánování Semestrální práce z předmětu KMA/MAB Vypracoval: Tomáš Pavlík Studijní č.: Obor: E-mail: A05205 GEMB - Geomatika pavlikt@students.zcu.cz 1 Úvod Podnikové

Více

NOVÁ KONCEPCE ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY PŘÍSLUŠNÍKŮ POLICIE ČESKÉ REPUBLIKY INFORMACE O KONCEPCI ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY

NOVÁ KONCEPCE ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY PŘÍSLUŠNÍKŮ POLICIE ČESKÉ REPUBLIKY INFORMACE O KONCEPCI ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY NOVÁ KONCEPCE ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY PŘÍSLUŠNÍKŮ POLICIE ČESKÉ REPUBLIKY INFORMACE O KONCEPCI ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY PhDr. Petr Jedinák, Ph.D. katedra managementu a informatiky, Fakulta bezpečnostně právní,

Více

Standardní dokumenty

Standardní dokumenty Standardní dokumenty Zadávací dokumentace pro projekty EPC Principy European Energy Service Initiative EESI IEE/08/581/SI2.528408 Duben 2011 Výhradní odpovědnost za obsah tohoto materiálu nesou autoři.

Více

MODELOVÁNÍ DAT V INFORMAČNÍCH SYSTÉMECH. Jindřich Kaluža Ludmila Kalužová

MODELOVÁNÍ DAT V INFORMAČNÍCH SYSTÉMECH. Jindřich Kaluža Ludmila Kalužová MODELOVÁNÍ DAT V INFORMAČNÍCH SYSTÉMECH Jindřich Kaluža Ludmila Kalužová Recenzenti: prof. Ing. Milan Turčáni, CSc. prof. Ing. Ivan Vrana, DrSc. Tato kniha vznikla za finanční podpory Studentské grantové

Více

Itálie Dotazník pro učitele VŠ připravující budoucí učitele cizích jazyků Zpracování údajů

Itálie Dotazník pro učitele VŠ připravující budoucí učitele cizích jazyků Zpracování údajů Itálie Dotazník pro učitele VŠ připravující budoucí učitele cizích jazyků Zpracování údajů O Vás 1. Dotazník vyplnilo sedm vysokoškolských pedagogů připravujících budoucí učitele cizích jazyků. 2. Šest

Více

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Procesy, procesní řízení organizace Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Co nového přináší ISO 9001:2008? Vnímání jednotlivých procesů organizace jako prostředku a nástroje

Více

Manažerské účetnictví

Manažerské účetnictví Manažerské účetnictví Program 1. Úvod 2. Význam manažerského účetnictví pro řízení 3. Několik definic 4. Řízení nákladů 5. Podpora typických rozhodování manažerským účetnictvím 6. Jednotlivé složky manažerského

Více

HREA Excellence Award 2013

HREA Excellence Award 2013 HREA Excellence Award 2013 I. Základní informace o projektu 2. kategorie společnost nad 500 zaměstnanců Název projektu: Kariérní plánování v centru sdílených služeb Siemens, s.r.o. Career@GSS Předkladatel

Více

Popis obsahu a struktury programu

Popis obsahu a struktury programu Popis obsahu a struktury programu (Příloha k Žádosti o akreditaci vzdělávacího programu u Společnosti pro projektové řízení, o. s.) 1 Vzdělávací subjekt: HM PARTNERS s.r.o. Název programu: Projektové řízení

Více

Přístup NKÚ ke kontrole 3E v rámci životního cyklu veřejné zakázky Štefan Kabátek

Přístup NKÚ ke kontrole 3E v rámci životního cyklu veřejné zakázky Štefan Kabátek Přístup NKÚ ke kontrole 3E v rámci životního cyklu veřejné zakázky Štefan Kabátek Principy přístupu NKÚ Audit výkonnosti Posouzení hospodárnosti/efektivnosti a účelnosti (3E) nespočívá v procesním dodržení

Více

Obchodní akademie, Náchod, Denisovo nábřeží 673

Obchodní akademie, Náchod, Denisovo nábřeží 673 Název vyučovacího předmětu: ÚČETNICTVÍ na PC (UPC) Obor vzdělání: 18 20 M/01 Informační technologie Forma studia: denní Celkový počet vyučovacích hodin za studium: 64 (2 hodiny týdně) Platnost: 1. 9. 2009

Více

Projekt Systematickým vzděláváním k rozvoji zaměstnanců a kvalitě řízení Městského úřadu Luhačovice"

Projekt Systematickým vzděláváním k rozvoji zaměstnanců a kvalitě řízení Městského úřadu Luhačovice Projekt Systematickým vzděláváním k rozvoji zaměstnanců a kvalitě řízení Městského úřadu Luhačovice" Registrační číslo: CZ.1.04/4.1.01/69.00060 Zkrácený název projektu: Vzdělávání v MěÚ Luhačovice Datum

Více

Psychodiagnostika Hogan a 360 dotazník

Psychodiagnostika Hogan a 360 dotazník Psychodiagnostika Hogan a 360 dotazník Na svých pozicích řešíte množství situací a vztahů, které jsou pro vás náročnější než jiné a pravděpodobně si kladete otázku proč. Jednou z možností, jak na tuto

Více

ZÁSADY A POSTUPY PROJEKTOVÁNÍ, FÁZE PROJEKTOVÁNÍ

ZÁSADY A POSTUPY PROJEKTOVÁNÍ, FÁZE PROJEKTOVÁNÍ PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ STAVEB ZÁSADY A POSTUPY PROJEKTOVÁNÍ, FÁZE PROJEKTOVÁNÍ Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební

Více

Jak přistoupit k realizaci vize 2050 v ČR. Zbyněk PITRA člen výboru a předseda Rady expertů ČMA

Jak přistoupit k realizaci vize 2050 v ČR. Zbyněk PITRA člen výboru a předseda Rady expertů ČMA Jak přistoupit k realizaci vize 2050 v ČR Zbyněk PITRA člen výboru a předseda Rady expertů ČMA Udržitelný rozvoj: jak tento pojem vnímat? Je to takový způsob globálního rozvoje společnosti, který zajistí

Více

Závěrečná zpráva 4. etapy

Závěrečná zpráva 4. etapy Organizační, procesní a ekonomický audit KPMG Česká republika, s.r.o. 2008 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms

Více

Audity systému řízení - vize

Audity systému řízení - vize Audity systému řízení - vize FÓRUM e-time 2009 Karin Ulrichová 12.5.2009 Obsah Představení Det Norske Veritas Zdůraznění hlavních změn ISO 9001:2008 Situace s ISO na trhu Máme ISO, co dál Shrnutí Slide

Více

Návrh a management projektu. Řízení a koordinace projektu

Návrh a management projektu. Řízení a koordinace projektu Návrh a management projektu Řízení a koordinace projektu ČVUT FAKULTA BIOMEDICÍNSKÉHO INŽENÝRSTVÍ strana 1 Ing. Vladimír Jurka 2013 Program přednášky Komunikační nástroje Dokumenty řízení projektu Řízení

Více

2015-2020 STRATEGICKÝ PLÁN ROZVOJE MĚSTA NOVÁ ROLE Část C Implementační část

2015-2020 STRATEGICKÝ PLÁN ROZVOJE MĚSTA NOVÁ ROLE Část C Implementační část STRATEGICKÝ PLÁN ROZVOJE MĚSTA NOVÁ ROLE Část C Implementační část ABRI, s.r.o. Zpracováno ke dni 01. 09. 2015 Strategický dokument zpracoval pracovní tým společnosti ABRI, s.r.o. Vedoucí týmu: Mgr. Miloslav

Více

POKYNY PRO ŽADATELE PŘÍLOHA C2 ZÁVAZNÉ OSNOVY PRO ZPRACOVÁNÍ STUDIE PROVEDITELNOSTI K AKCI PŘEDKLÁDANÉ DO GS JKS GRANTOVÁ SCHÉMATA SROP

POKYNY PRO ŽADATELE PŘÍLOHA C2 ZÁVAZNÉ OSNOVY PRO ZPRACOVÁNÍ STUDIE PROVEDITELNOSTI K AKCI PŘEDKLÁDANÉ DO GS JKS GRANTOVÁ SCHÉMATA SROP Moravskoslezský kraj POKYNY PRO ŽADATELE PŘÍLOHA C2 ZÁVAZNÉ OSNOVY PRO ZPRACOVÁNÍ STUDIE PROVEDITELNOSTI K AKCI PŘEDKLÁDANÉ DO GS JKS 28.6.2006 Strana 1 z 5 ZÁVAZNÁ OSNOVA STUDIE PROVEDITELNOSTI (SP) TITULNÍ

Více

D1 Trvalá organizace

D1 Trvalá organizace Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! D Útvarové a procesní řízení D1 Trvalá organizace Toto téma obsahuje informace o trvalé organizaci, jejích základních principech a prostředí.

Více

MONITORING NEKALÝCH OBCHODNÍCH PRAKTIK

MONITORING NEKALÝCH OBCHODNÍCH PRAKTIK MONITORING NEKALÝCH OBCHODNÍCH PRAKTIK Dodržují vaši obchodníci a prodejní zástupci vaše obchodní podmínky? Uplatňují vaše etické principy všichni zaměstnanci vůči svým zákazníkům? Dostávají vaši zákazníci

Více

ANALÝZA A ZAPOJENÍ ZAINTERESOVANÝCH STRAN PŘI ŘEŠENÍ NESTRUKTUROVANÝCH PROBLÉMŮ

ANALÝZA A ZAPOJENÍ ZAINTERESOVANÝCH STRAN PŘI ŘEŠENÍ NESTRUKTUROVANÝCH PROBLÉMŮ Jaromír PITAŠ 1, Hubert ŠTOFKO 2 ANALÝZA A ZAPOJENÍ ZAINTERESOVANÝCH STRAN PŘI ŘEŠENÍ NESTRUKTUROVANÝCH PROBLÉMŮ Abstract: The article deal with the definition is a stakeholder and stakeholder management.

Více

ZADÁVACÍ DOKUMENTACE

ZADÁVACÍ DOKUMENTACE ZADÁVACÍ DOKUMENTACE pro zjednodušené podlimitní řízení podle zákona č.137/2006 Sb., o veřejných zakázkách pro veřejnou zakázku na stavební práce ev.č. 13170006 Úprava ulice Jelínkova, Třebíč SVAZEK 4

Více

ZÁVĚREČNÁ MONITOROVACÍ ZPRÁVA SHRNUTÍ

ZÁVĚREČNÁ MONITOROVACÍ ZPRÁVA SHRNUTÍ Registrační číslo projektu Název projektu Název příjemce CZ.1.04/1.1.02/35.00379 Vzděláváním zaměstnanců KOBLA, spol. s r.o. ke zvýšení jejich adaptability KOBLA, spol. s.r.o. IČ 42192153 Kontaktní osoba

Více

MUDr. Miloš Suchý, Bc. Petr Suchý, Konference QUIP, Praha 12.2.2008. Měření výkonnosti, zkušenosti ze zdravotnictví a sociální péče

MUDr. Miloš Suchý, Bc. Petr Suchý, Konference QUIP, Praha 12.2.2008. Měření výkonnosti, zkušenosti ze zdravotnictví a sociální péče MUDr. Miloš Suchý, Bc. Petr Suchý, Konference QUIP, Praha 12.2.2008 Měření výkonnosti, zkušenosti ze zdravotnictví a sociální péče Měření výkonnosti Slovo výkonnost je českou obdobou slova performance

Více

TREND 07-201 POPIS ODPOVĚDNOSTI PRACOVNÍKA MANAŽER VÝVOJE

TREND 07-201 POPIS ODPOVĚDNOSTI PRACOVNÍKA MANAŽER VÝVOJE Tel. +420 543426329 TREND 07-201 POPIS ODPOVĚDNOSTI PRACOVNÍKA MANAŽER VÝVOJE Autor: Vít Chvál Verze dokumentu: 1.0 Datum poslední změny: 18.2.2013 Obsah: 1 Pracovník 3 2 Pracovní činnosti (Náplň práce)

Více

Strategický management a strategické řízení

Strategický management a strategické řízení Přednáška č. 2 Strategický management a strategické řízení vymezení principů paradigmatu strategického managementu pojetí a obsah strategického managementu, strategie a strategické analýzy vymezení strategického

Více

Váš partner pro vzdělávání. ICV - Institut certifikovaného vzdělávání s.r.o.

Váš partner pro vzdělávání. ICV - Institut certifikovaného vzdělávání s.r.o. Váš partner pro vzdělávání ICV - Institut certifikovaného vzdělávání s.r.o. PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI TRADICE společnost založena v roce 1996 DOBRÁ ZNAČKA LÍDR GOODWILL PROFESIONALITA respekt důvěra partnerství

Více

PŘEDSTAVENÍ STANDARDŮ PM. Ing. Jan Doležal, Ph.D., PMP, IPMA B

PŘEDSTAVENÍ STANDARDŮ PM. Ing. Jan Doležal, Ph.D., PMP, IPMA B PŘEDSTAVENÍ STANDARDŮ PM Ing. Jan Doležal, Ph.D., PMP, IPMA B Ing. Jan Doležal, Ph.D. 2 Ředitel a jednatel PM Consulting s.r.o. IPMA level B (senior projektový manažer) PMI Project Management Professional

Více

Řízení projektů v praxi

Řízení projektů v praxi Řízení projektů v praxi Ing.Josef Hajkr, Ph.D.,MBA (IPMA CPM) haj@shine.cz 25.3.2008 (c) SHINE Consulting s.r.o. www.shine.cz 1 Bylo nebylo... Byl jednou jeden podnik a v něm čtyři zaměstnanci, kteří se

Více

SOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist)

SOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist) SOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist) Oblast 1. STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ Jsou identifikovány procesy v takovém rozsahu, aby byly dostačující pro zajištění systému managementu jakosti v oblasti vzdělávání?

Více

Finanční řízení podniku

Finanční řízení podniku Finanční řízení podniku Finance podniku úzce navazují a vycházejí z: - Podnikové ekonomiky - Finančního účetnictví - Manažerského účetnictví - Marketingu Dále využívají poznatky a metody: - Statistky a

Více

Město Vsetín, Městský úřad Vsetín, Svárov 1080, 755 01 Vsetín, IČ0: 00304450. SMĚRNICE číslo QS 85-03 PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ

Město Vsetín, Městský úřad Vsetín, Svárov 1080, 755 01 Vsetín, IČ0: 00304450. SMĚRNICE číslo QS 85-03 PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ Město Vsetín, Městský úřad Vsetín, Svárov 1080, 755 01 Vsetín, IČ0: 00304450 Výtisk č.: 0 Město Vsetín Městský úřad Vsetín SMĚRNICE číslo QS 85-03 Vydání: 1 Účinnost od: 1. 7. 2005 Přepis: Počet stran:

Více

Veřejná zakázka: Prevence chyb rizikových projektů podpořených z evropských fondů DODATEČNÉ INFORMACE K ZADÁVACÍ DOKUMENTACI Č. 5

Veřejná zakázka: Prevence chyb rizikových projektů podpořených z evropských fondů DODATEČNÉ INFORMACE K ZADÁVACÍ DOKUMENTACI Č. 5 Zadavatel: Česká republika - Ministerstvo pro místní rozvoj se sídlem Praha 1, Staroměstské nám. 6, PSČ: 110 15 IČ: 660 02 222 Zastoupen: Ing. Vítem Šumpelou ředitelem Odboru řízení a koordinace NSRR Veřejná

Více

Zadavatel: Agentura pro podporu podnikání a investic CzechInvest se sídlem: Štěpánská 15, 120 00 Praha 2 IČ: 71377999.

Zadavatel: Agentura pro podporu podnikání a investic CzechInvest se sídlem: Štěpánská 15, 120 00 Praha 2 IČ: 71377999. Zadavatel: Agentura pro podporu podnikání a investic CzechInvest se sídlem: Štěpánská 15, 120 00 Praha 2 IČ: 71377999 Veřejná zakázka: Cenově zvýhodněné ICT služby pro malé a drobné podniky - Zvýšení konkurenceschopnosti

Více

Regionální inovační strategie Ústeckého kraje

Regionální inovační strategie Ústeckého kraje Regionální inovační strategie Ústeckého kraje Inovační vouchery ÚK 2015 1. Cíle a přínosy programu Program Inovační vouchery Ústeckého kraje (dále také program ) podporuje spolupráci podnikatelských subjektů

Více

Leadrem uvnitř aneb jak nejlépe využít svých osobnostních kvalit k rozvoji školy

Leadrem uvnitř aneb jak nejlépe využít svých osobnostních kvalit k rozvoji školy Informace o projektu Leadrem uvnitř aneb jak nejlépe využít svých osobnostních kvalit k rozvoji školy Projekt je určen: vedoucím pracovníkům (ředitelé, zástupci, předsedové předmětových komisí) všech typů

Více

Workshop Investice. Představení fází procesu Investice

Workshop Investice. Představení fází procesu Investice Workshop Investice Představení fází procesu Investice Workshop Investice cíl - Seznámení účastníků (zájemců) s koncepcí workshopů, představit aktivisty a zdůraznit zaměření na praxi; - Sdílení dobré praxe;

Více

Bezpečnostní politika společnosti synlab czech s.r.o.

Bezpečnostní politika společnosti synlab czech s.r.o. Bezpečnostní politika společnosti synlab czech s.r.o. Platnost dokumentu: 14. ledna 2015 Datum vypracování: 8. ledna 2015 Datum schválení: 13. ledna 2015 Vypracoval: Schválil: Bc. Adéla Wosková, Ing. Jaroslav

Více

S M Ě R N I C E STANOVUJÍCÍ INTERNÍ PROTIKORUPČNÍ PROGRAM VÝZKUMNÉHO ÚSTAVU MELIORACÍ A OCHRANY PŮDY, V.V.I.

S M Ě R N I C E STANOVUJÍCÍ INTERNÍ PROTIKORUPČNÍ PROGRAM VÝZKUMNÉHO ÚSTAVU MELIORACÍ A OCHRANY PŮDY, V.V.I. Výzkumný ústav meliorací a ochrany půdy, v.v.i. S M Ě R N I C E STANOVUJÍCÍ INTERNÍ PROTIKORUPČNÍ PROGRAM VÝZKUMNÉHO ÚSTAVU MELIORACÍ A OCHRANY PŮDY, V.V.I. Strana 1 Tato směrnice stanovuje program (dále

Více

D8 Plánování projektu

D8 Plánování projektu Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! D Útvarové a procesní řízení D8 Plánování projektu Toto téma obsahuje informace o správném postupu plánování projektu tak, aby byl respektován

Více

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! F11. Zásady personálního řízení projektu

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! F11. Zásady personálního řízení projektu Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! F Řízení lidských zdrojů F11 Zásady personálního řízení projektu V tomto tématu bude pozornost věnována zvláště těmto bodům: Úkoly managementu

Více

EVROPSKÝ PARLAMENT 2014-2019. Výbor pro zaměstnanost a sociální věci

EVROPSKÝ PARLAMENT 2014-2019. Výbor pro zaměstnanost a sociální věci EVROPSKÝ PARLAMENT 2014-2019 Výbor pro zaměstnanost a sociální věci 15.4.2015 2014/2236(INI) NÁVRH ZPRÁVY o úloze sociálního podnikání a sociálních inovací v boji proti nezaměstnanosti (2014/2236(INI))

Více

Metodika Programu pro pěstounské rodiny Slezské diakonie

Metodika Programu pro pěstounské rodiny Slezské diakonie Metodika Programu pro pěstounské rodiny Slezské diakonie Program pro pěstounské rodiny Slezské diakonie jako Pověřená osoba v oblasti náhradní rodinné péče má zpracovanou METODIKU - funkční systém vnitřních

Více

INFORMACE O ZAVEDENÉM SYSTÉMU KVALITY dle normy ČSN EN ISO 9001:2009 ve společnosti

INFORMACE O ZAVEDENÉM SYSTÉMU KVALITY dle normy ČSN EN ISO 9001:2009 ve společnosti INFORMACE O ZAVEDENÉM SYSTÉMU KVALITY dle normy ČSN EN ISO 9001:2009 ve společnosti Obsah: 1) Adresa společnosti 2) Historie firmy 3) Rozsah systému kvality 4) Systém managementu kvality 5) Povinnosti

Více

OSNOVA PODNIKATELSKÉHO ZÁMĚRU (PZ)

OSNOVA PODNIKATELSKÉHO ZÁMĚRU (PZ) Příloha č. 4 OSNOVA PODNIKATELSKÉHO ZÁMĚRU (PZ) 1 Identifikační údaje žadatele o podporu 1.1 Obchodní jméno, sídlo, IČ/DIČ 1.2 Jméno a příjmení osoby statutárního zástupce žadatele/osoby oprávněné jednat

Více

Dodatečné informace k zadávacím podmínkám podlimitní veřejné zakázky

Dodatečné informace k zadávacím podmínkám podlimitní veřejné zakázky Krycí list Dodatečné informace k zadávacím podmínkám podlimitní veřejné zakázky Dodání automatického systému pro hemokultivaci bakterií včetně hemokultivačních nádobek VZ ev. č. 60024675 Zadavatel ÚSTAV

Více

Metodické doporučení MPSV č. 3/2009 k vytvoření individuálního plánu péče o dítě

Metodické doporučení MPSV č. 3/2009 k vytvoření individuálního plánu péče o dítě Metodické doporučení MPSV č. 3/2009 k vytvoření individuálního plánu péče o dítě VYTVOŘENÍ INDIVIDUÁLNÍHO PLÁNU PÉČE O DÍTĚ V okamžiku, kdy sociální pracovnice a přizvaní odborníci a organizace dokončili

Více

Financování a ekonomické řízení

Financování a ekonomické řízení Financování a ekonomické řízení Financování rozpočtové kapitoly MO Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu

Více

Strategické plánování

Strategické plánování Strategické plánování 1. Potřeba strategického plánování Většina organizací má nějaký účel a zřetelný důvod své existence. Každá organizace má svůj vlastní unikátní důvod pro svou existenci, který poskytuje

Více

Charakteristika nástrojů použitých v metodice

Charakteristika nástrojů použitých v metodice Charakteristika nástrojů použitých v metodice Pro metodický popis datových souborů a pro definování kontrol a vykazovacích povinností se v metodice pro sestavování výkazů 1) (dále jen metodika ) používají

Více

Inovační vouchery Projektový manuál. - Výzva 2013. novacnivouchery.cz. www.inovacnivouchery.cz

Inovační vouchery Projektový manuál. - Výzva 2013. novacnivouchery.cz. www.inovacnivouchery.cz Inovační vouchery Projektový manuál - Výzva 2013 novacnivouchery.cz www.inovacnivouchery.cz Obsah 1. Cíle projektu... 3 2. Zúčastněné subjekty... 3 2.1 Finanční garant... 3 2.2 Implementační agentura...

Více

Společnost Nutricia a.s. úspěšně ukončila projekt rozvoje regionálních zaměstnanců financovaný z Evropského sociálního fondu

Společnost Nutricia a.s. úspěšně ukončila projekt rozvoje regionálních zaměstnanců financovaný z Evropského sociálního fondu Společnost Nutricia a.s. úspěšně ukončila projekt rozvoje regionálních zaměstnanců financovaný z Evropského sociálního fondu Marcela Skočilasová externí autor Společnost Nutricia a.s. ukončila k 30.8.2012

Více

Projekt Odyssea, www.odyssea.cz

Projekt Odyssea, www.odyssea.cz Projekt Odyssea, www.odyssea.cz Příprava na vyučování s cíli osobnostní a sociální výchovy Název lekce (téma) Časový rozsah lekce Věková skupina (ročník) Vzdělávací obor (dle RVP) Travelling s použitím

Více

TOGETHER WE CAN projekt interních koučů v UniCredit Bank

TOGETHER WE CAN projekt interních koučů v UniCredit Bank TOGETHER WE CAN projekt interních koučů v UniCredit Bank Firma: UniCredit Bank Czech Republic, a.s. Na Příkopě 858/20 111 21 Praha 1 www.unicreditbank.cz Kontaktní osoba: Lenka Štěpánová Learning & Development

Více

Kontrolní záznam dle ČSN EN ISO 9001: 2001 CHECKLIST Společnost:

Kontrolní záznam dle ČSN EN ISO 9001: 2001 CHECKLIST Společnost: 4.1 Všeobecné požadavky Stanovila organizace: Pouze všeobecné posouzení / doporučení - procesy potřebné pro QMS? - vzájemné vazby procesů QMS? 4. Systém managementu jakosti - QMS 4.2 4.2.1 - postupy a

Více

Štěpánka Chaloupková

Štěpánka Chaloupková Štěpánka Chaloupková Akvizice a fúze: definice základních pojmů Akvizice je proces získávání či nabytí nějakého aktiva (předmětu, věci, osoby) nebo cíl tohoto procesu Označuje převzetí firmy nebo její

Více

Úvod do projektového řízení

Úvod do projektového řízení Projektové řízení (BI-PRR) Úvod do projektového řízení Katedra softwarového inženýrství Fakulta informačních technologií České vysoké učení technické v Praze Ing. Martin Půlpitel, 2011 Projektové řízení

Více

D5 Životní cyklus projektu

D5 Životní cyklus projektu Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! D Útvarové a procesní řízení D5 Životní cyklus projektu Toto téma obsahuje informace o vhodné posloupnosti kroků přípravy a realizace

Více

[Novelizace interpretace mění se odstavce 14 a 18, viz Nařízení Komise (ES) č. 243/2010 ze dne 23. března 2010].

[Novelizace interpretace mění se odstavce 14 a 18, viz Nařízení Komise (ES) č. 243/2010 ze dne 23. března 2010]. IFRIC 16 IFRIC INTERPRETACE 16 Zajištění čisté investice do zahraniční jednotky [Novelizace interpretace mění se odstavce 14 a 18, viz Nařízení Komise (ES) č. 243/2010 ze dne 23. března 2010]. ODKAZY -

Více