Scope, Projekt, Program, Portfolio v dalších souvislostech" Michal Oškera"

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "Scope, Projekt, Program, Portfolio v dalších souvislostech" Michal Oškera""

Transkript

1 Scope, Projekt, Program, Portfolio v dalších souvislostech" Michal Oškera" K napsání tohoto dokumentu mě inspirovala spoluúčast na revizi dokumentu Dobrá praxe: Řízení projektů/programů vedené předmětem plnění (dále jen DPScope). První verze dokumentu začala vznikat v době, kdy jsem ještě nebyl členem SPŘ. K její revizi jsem se tak díky jejímu hlavnímu autorovi Zdenko Staníčkovi dostal až poměrně těsně před vydáním verze finální. ' Revize a následné diskuze mě přivedly k několika postřehům, o které se chci touto formou podělit. První část dokumentu se týká samotného pojmu scope a druhá pojmů, které jsou pro scope de facto nosičem: projekt, program a portfolio.' Scope Dle dokumentu DPScope, resp. připravované IPMA Competence Baseline v4 je scope přesnou definicí stavu, který má být dosažen projektem nebo programem, a to bez jakékoliv zmínky o cestě, kterou tento stav bude dosahován. Sto procent toho, co má být projektem/programem dodáno, musí být specifikováno jednoznačným způsobem. Ke scope portfolia se tamtéž praví: scope portfolia je suma (resp. sjednocení) všech scope jednotlivých projektů a programů, které přináleží do tohoto portfolia v daném časovém úseku. 1 Zaměřme se nyní na scope projektu a programu.' Smyslem scope je jednoznačně definovat, CO bude projektem nebo programem dosaženo, resp. dodáno. Scope je ve své podstatě nenahraditelným nástrojem pro dosažení tzv. dvojstupňového porozumění. Dosažení prvního stupně pomocí práce se scope spočívá v zajištění toho, že všechny zainteresované strany budou scope rozumět, tj. budou mít vlastní představu, CO bude projektem nebo procesem dosaženo/dodáno. Dosažení druhého stupně pomocí práce se scope spočívá v zajištění toho, že všechny zainteresované strany budou scope rozumět stejným způsobem, tj. představy jednotlivých zainteresovaných stran budou konsolidovány do jedné sdílené představy. Není-li scope použit právě pro dosažení druhého stupně porozumění, je jeho hodnota z hlediska úspěchu nevalná.' Jelikož je však porozumění vždy věcí osobní, není možné mít objektivní jistotu, že všechny zainteresované strany rozumí scope stejným způsobem. Ve skutečnosti se při práci na dosažení druhého stupně porozumění snažíme o maximalizaci míry porozumění. Jde o maximalizaci míry jistoty v dosažení shody na významu scope a jeho jednotlivých elementů. Je nasnadě, že pouhé přečtení podkladů a prohlášení rozumím každou zainteresovanou stranou, signalizuje dosažení prvního stupně porozumění, ale o maximální míře jistoty ve shodu na významu nemůže být ještě řeč.' Dosažení specifikace scope jednoznačným způsobem není zajištěno pouze slohovou důsledností a jazykovou obratností při vytváření scope projektu či programu, ale je to celý proces vyjasňování, zpřesňování a zjednoznačňování, do kterého jsou zapojeny všechny zainteresované strany. Jeho výsledkem je konsolidovaná podoba scope, tj. podoba, ve které míra jistoty v dosažení shody na významu scope a jeho elementů opustila oblast víry a dosáhla přijatelné úrovně. ' Struktura vhodná pro reprezentaci scope je struktura hierarchická nebo také stromová. O hierarchické reprezentaci scope hovoříme jako o Scope Breakdown Structure (SBS) 2. Stromová struktura totiž umožňuje elementy scope uspořádat a zabývat se tím, CO má být uděláno, na potřebné úrovni abstrakce. Hloubka rozpadu v konkrétní části SBS je při tom dána čistě 1 DPScope, kapitola DPScope, kapitola 5 1

2 pragmatickou potřebou této části správně a shodně všemi zainteresovanými stranami porozumět. Prohlubováním rozpadu scope se zvyšuje míra jistoty v dosažení shody na významu. Elementy nižší úrovně scope vždy vysvětlují, CO znamená dodat elementy úrovně vyšší.' Na tomto místě je snadné podlehnout iluzi, že pro dosahování druhého stupně porozumění je dostačující samotná hierarchická struktura scope, tj. SBS. Není tomu tak. Klíčem je až povinnost definovat každý element SBS jakožto položku SBS-slovníku 3. Nad samotnými názvy elementů SBS dosáhneme prvního stupně porozumění obvykle velice snadno. Zkušenost však praví: domníváme-li se, že odsouhlasením názvů jednotlivých elementů SBS dosáhneme i druhého stupně porozumění, jsme na velkém omylu. Protože až při úsilí element definovat, se teprve začne ukazovat, do jaké míry je vůbec element zřejmý a srozumitelný samotnému autorovi. A teprve až při následných revizích a diskuzích nad definicemi SBS elementů je možné pouhou víru v to, že tomu všichni rozumí stejným způsobem, převrátit alespoň v jakousi jistotu.' Mám za to a v mé praxi se osvědčilo, že SBS projektu/programu má obsahovat právě všechno, za co nese odpovědnost manažer projektu/programu a jeho realizační tým. Elementem nejvyšší úrovně SBS je tedy cíl (objective), případně cíle. Přínosy a vize projektu nebo programu leží z hlediska jejich dosažení mimo přímou odpovědnost manažera a tak v technickém slova smyslu leží mimo jeho SBS. Cíle, jakožto nejvyšší elementy SBS, se však pochopitelně k odpovídajícím business přínosům odkazují. Na druhé úrovni SBS se vždy nacházejí klíčové dodávky. Variabilita elementů na této úrovni SBS je jediným kritériem pro rozlišení projektu od programu více v části Projekt a Program. Na dalších úrovních rozpadu se pak nacházejí dílčí výstupy, které dohromady vždy dávají výstupy na úrovni vyšší.' Dle mé zkušenosti z projektů zakázkového vývoje software není neobvyklé, že manažeři se spokojí s vymezením cílů a klíčových dodávek projektu. Na základě této představy je stanoven harmonogram a pracnost/rozpočet a jde se na věc. Když se však následně, již v rámci řešení projektu, rozebere, CO vše znamená dosáhnout cíle, resp. dodat klíčové výstupy, ukáže se obvykle, že:' a) je toho mnohem více, než se předpokládalo' b) řadu věcí zákazník požaduje ve zcela jiné kvalitě či jiné modalitě, než se předpokládalo' ' Jinými slovy, je velice jednoduché, pohodlné a rychlé dosáhnout prvního stupně porozumění nad stanoveným cílem a jemu odpovídajícími klíčovými dodávkami. Ovšem pokračovat bez druhého stupně porozumění je velice zrádné a nerozumné. Podcenění momentu propracování SBS v projektu/programu je jednoznačně chybou a odpovědností projektového/programového manažera na straně dodavatele. Jedná se o situace, kdy představě zákazníka o dodávce odpovídá scope, dodávka dodavatele odpovídá scope, ale bohužel představa zákazníka už neodpovídá dodávce 4. V takovém případě nemůže být o úspěchu řeč, i kdyby se takové situace podařilo dosáhnout s předstihem a s menšími náklady.' Scope resp. SBS vymezuje hřiště, na kterém se bude projekt hrát. Stromovitost SBS vytváří prostor pro vypořádání se se strukturní složitostí řešeného, nutnost definovat jednotlivé elementy SBS 3 DPScope, sekce 5.3 Dokonce jsem se setkal se situací, kdy se dodavatel záměrně propracování SBS vyhýbal, aby si tak vytvořil prostor pro 4 pozdější lavírování a natahování zákazníka. I když je svět businessu tvrdý a neúprosný, považuji takové jednání za hrubě neetické a projektový manažer, který by se na straně dodavatele zavázal takový projekt řídit, by měl být takovýmto jednáním v přímém rozporu s Etickým kodexem profesionála v oblasti projektového řízení. 2

3 vytváří prostor pro vlastní konsolidaci vnímání všemi zúčastněnými stranami. Zahájit projekt bez vypracované nebo odbyté SBS je jako skočit po hlavě do neznámé vody. Nějak to dopadne.' Teprve propracovaná SBS může být základem pro další plány a odhady, mají-li být kvalifikované. V případě, že určující osou trojimperativu je osa KDY nebo ZA KOLIK, opět pouze propracovaná SBS umožní kvalifikovanou revizi scope ve smyslu jeho redukce, přičemž současně umožní zkoumat dopady redukce na celistvost, soudržnost a tím smysluplnost zbývajících částí. Bez propracované SBS nelze kvalifikovaně reflektovat případné požadavky na změnu (zkrácení) termínů a změnu (snížení) rozpočtu.' Scope je to, co definuje smysl projektu nebo programu. Scope je jejich racionálním jádrem. Bez propracovaného scope nemá projekt nebo program smysl. Harmonogram a rozpočet musí být vždy derivátem scope. Požadavky na zkrácení termínu, resp. snížení rozpočtu musejí být nejprve promítnuty do scope a nový harmonogram/rozpočet musí být opětovně derivován. ' Základem scope managementu je tvorba scope ve formě SBS, jeho komunikace zainteresovaným stranám za účelem dosažení dvojstupňového porozumění a jeho aktualizace na základě přicházejících změnových požadavků.' Rozdíly v přístupu ke scope managementu v případě projektu a v případě programu jsou rozebrány v následující části.' Projekt a Program V poslední verzi 5 Národního standardu kompetencí projektového řízení (dále CzCB) je pojem program na rozdíl od pojmů projekt a portfolio vymezen s jistou dávkou vágnosti. Tato vágnost pak zakládá otázkám typu: Není program pouze převlečený komplexní projekt? A není tedy jeden z těchto termínů nadbytečný? ' Jedním z velkých přínosů, které u dokumentu DPScope spatřuji, je právě nalezení skutečné podstaty rozdílu mezi projektem a programem, kterou lze zároveň použít jako tvrdé kritérium pro jejich rozlišení. Tímto kritériem je variabilita scope na úrovni klíčových dodávek." Projekty se dle tohoto kritéria poznají tak, že množina klíčových dodávek je fixní. To mimo jiné znamená, že množina dodávek je ve fázi plánování projektu úplná a zcela známá.' Programy se oproti tomu vyznačují tím, že scope na úrovni klíčových dodávek je variabilní, proměnlivý. To znamená, že některé klíčové dodávky mohou být v průběhu řešení programu modifikovány, ba dokonce vyřazeny, a nové naopak přidány. Množina dodávek ve fázi plánování programu nemusí být z hlediska dosažení cíle úplná a zcela známá.' Podstata programu tak nespočívá v organizační komplexitě ve smyslu komplexního projektu vymezeného v CzCB 6. Podstata programu zahrnuje pouze složitost, která je vyvolána neurčitostí scope, tj. neurčitostí toho, co má být dodáno, aby bylo dosaženo cíle.' Skutečnost, že řada programů oplývá i organizační komplexitou, je pouze shoda okolností a sama není nutnou podmínkou pro to, aby byl program programem. V takových případech můžeme hovořit, podobně jako o komplexních projektech, o komplexních programech.' 5 verze str. 20 3

4 ' Jako příklad komplexního programu můžeme uvést Vesmírný program Apollo 7. Cílem bylo přistání lidí na Měsíci a jejich návrat zpět na Zemi. Program oplýval obrovskou organizační komplexitou a současně nikdo předem nevěděl, kolik misí a s jakými dílčími cíli bude potřeba podniknout, než přijde mise, která cíle programu konečně dosáhne. Jinými slovy, nikdo nevěděl kolik a jakých klíčových dodávek bude přesně potřeba.' Nekomplexní program může být např. výzkum omezený na jednu laboratoř a 3 pracovníky, tj. výzkum, který se vyznačuje pramalou organizační komplexitou. První dodávkou však může být provedení určitého experimentu, jehož závěry lze považovat za klíčový výstup, který teprve určí další směřování a tím i další dodávky celého výzkumu. ' Zajímavým důsledkem takového pojetí je, že programy, zvláště ty nekomplexní, mohou být naplňovány místo projekty přímo konkrétními činnostmi stejně jako nekomplexní projekty. Naopak programy s vysokou mírou organizační komplexity a/nebo neurčitosti mohou kromě projektů zahrnovat i další (pod)programy.' Neurčitost scope by nebyla tak závažná, kdyby neměla závažné důsledky pro samotný způsob řízení. Podstatou řízení projektu je zajištění, že klíčové dodávky (2. úroveň SBS) jsou ve stanoveném čase a v rámci stanovených nákladů beze zbytku realizovány takovým způsobem, že bude naplněn cíl projektu (1. úroveň SBS). Podstatou řízení programů je zaměřit se na všechny zúčastněné a podporovat je v tom, aby výsledná podoba scope programu maximalizovala hodnotu pro zákazníka. Z důvodu variability SBS od 2. úrovně níž v případě programů, je nutné věnovat zvýšené úsilí udržování scope v konzistentním, byť neúplném stavu a kontinuálně veškeré změny komunikovat se všemi zainteresovanými stranami.' Dynamičnost a z ní vyplývající agilita doby způsobuje, že stále více toho, co se realizuje, má ve skutečnosti povahu programů a nikoliv projektů. Vzhledem k tomu, že si tento posun málokdo uvědomuje, je řada programů řízena jako projekty. Takový přístup se projevuje zejména absurdní 7 4

5 fixací manažerů na, z podstaty programu nestabilní, scope, který je však chybně použitou optikou řízení projektů považován za daný, úplný a neměnný. Od scope je samozřejmě odvozen harmonogram, rozpočet a další plány, na kterých se stejně tak chybně lpí. Opomeneme-li možnost takový projekt zastavit, je výsledkem buďto výrazně prošvihnutý termín/přešvihnutý rozpočet a dodaná užitečnost nebo za každou cenu dodržený termín/rozpočet, ovšem užitečnost je pouze užitečností Potěmkinovou 8. Takové projekty jsou pak považovány zainteresovanými stranami za neúspěšné, a to oprávněně. Proč by něco, co je ze své podstaty předurčeno být skvělým filmem, mělo být úspěšné jako opera?' Záměna programu za projekt s sebou obvykle nese fatální následky. Víme, že klíčem k rozeznání projektu od programu je úplnost scope. Bez toho, aby se zodpovědné osoby důkladně zaobíraly scope chystaného procesu, není možné případnou záměnu rozpoznat. Ukáže-li se, že má zamýšlený proces charakter programu, musí na místo manažera projektu nastoupit manažer programu, a to i v případě, že by se jednalo o tutéž osobu.' Manažer programu se musí při jeho řízení soustředit především na všechny zainteresované strany, které mohou průběh programu jakkoliv ovlivnit. Úhelným kamenem je kultivace prostředí a vztahů tak, aby se neúplný scope programu rozvíjel směrem k naplnění jeho cíle. Manažer programu se nemůže opírat o nic jiného než o udržovaný a komunikovaný scope a o lidi, se kterými scope rozvíjí. Bez kvalitně vedených lidí je každý program odsouzen k nezdaru. Propracovaný a udržovaný scope programu, tj. jeho racionální jádro, dokáže vedení lidí významně podpořit.' Zaměření manažera programu na prostředí a lidské zdroje velmi připomíná klíčový aspekt řízení organizací. Připustit, že proces existence každé organizace je ve skutečnosti programem, který sleduje její vizi a je realizován soustavou procesů, projektů a jiných podprogramů, nevyžaduje příliš intelektuálního úsilí. Říká se, že pro každou organizaci/firmu jsou její lidé tím nejdůležitějším aktivem, o které je potřeba adekvátně pečovat. Ve skutečnosti však nejde o důležitost pro organizaci jako takovou, ale právě pro její nosný program, kterým uskutečňuje svou existenci. Proto musí výkonní ředitelé organizací vládnout mimo jiné kompetencemi programových manažerů. S jejich využitím mohou v souladu udržovat scope tzv. existenčního programu a lidi, kteří mají na jeho naplňování vliv.' Projekt a program mají tedy k sobě mnohem blíže než vyplývá ze současných definic v CzCB. Projekt se ukazuje být speciálním případem programu. Jeho speciálnost spočívá v tom, že u projektu je zcela znám scope na úrovni klíčových dodávek již ve fázi plánování. Rozlišovací kritérium se nazývá variabilita scope na úrovni klíčových dodávek. Definice pojmů program a projekt mohou nově znít například takto:" Program je časově, nákladově a zdrojově omezený proces realizovaný za účelem dosažení definovaných cílů prostřednictvím dodání souboru klíčových výstupů co do kvality, standardů a požadavků, přičemž soubor klíčových výstupů nemusí být zpočátku úplný a v kterékoliv fázi programu může docházet k jeho redefinici. Časovou omezeností zde máme na mysli jeho konečnost, přičemž ale konkrétní termín nemusí být pevně stanoven či znám.' Projekt je časově, nákladově a zdrojově omezený proces realizovaný za účelem dosažení definovaných cílů prostřednictvím dodání souboru definovaných klíčových výstupů co do kvality, standardů a požadavků. Soubor klíčových výstupů je neměnný.' Podívejme se nyní, jak se ve světle uvedeného jeví poslední ze svaté trojice, a sice portfolio.' 8 Potěmkinova užitečnost je užitečnost zdánlivá, dobře vypadající na papíře, ovšem v praxi se nedostavující. 5

6 Portfolio V CzCB 9 je portfolio definováno jako soubor projektů a případně programů, které nemusí být nutně nějak propojeny a které byly dány dohromady za účelem řízení, kontroly, koordinace a optimalizace. Projekty se vzájemně ovlivňují většinou pouze sdílenými zdroji a jejich časovým rámcem. Takto definováno, je portfolio v podstatě účelově zvolený kontejner, do kterého jsou seskupeny projekty a programy dle nějakého zvoleného kritéria.' Projekty a programy mají společné to, že přímo sledují stanovený cíl. Přidaná hodnota realizovaná dosažením cíle je přímo dodávána klíčovými výstupy projektu nebo programu. U portfolia je tomu jinak. Z definice portfolia vyplývá, že v něm zahrnuté projekty a programy spolu mají společné obvykle jen to, že sdílejí zdroje. Souhrn toho, co se formou projektů a programů odehrává v portfoliu, nutně dohromady žádný cíl sledovat nemusí. Tuto skutečnost dokládá i definice scope portfolia z první části: scope portfolia je suma (resp. sjednocení) všech scope jednotlivých projektů a programů, které přináleží do tohoto portfolia v daném časovém úseku. O sumě všech scope jednotlivých projektů a programů z konkrétního portfolia tak nelze obecně říci nic jiného než, že je to suma, souhrn, soupis věcí na listu papíru, které nutně mají společné pouze to, že se nacházejí na témže listu.' Samozřejmě, že hlavním společným jmenovatelem projektů a programů z jednoho a téhož portfolia, je ono hledisko, na základě kterého jsou tyto projekty nebo programy do něj zařazeny. Projekty a programy jsou procesy sledující nějaký cíl, kterému je vše, co se v nich děje, podřízeno. Portfolio není proces, ale účelově zvolené seskupení projektů a programů, kde onu účelovost reprezentuje vybraný způsob zaměření pozornosti. Vše, co se v rámci portfolia děje, je tedy podřízeno jednotlivým cílům v něm zahrnutých projektů a programů, ovšem nikoliv hledisku, na základě kterého byly projekty a programy do portfolia zařazeny.' Jinými slovy, dosahuje-li organizace svých strategických cílů prostřednictvím portfolia 10, nemohou mít z definice portfolia tyto cíle nic společného s tím, o co ve skutečnosti jednotlivé projekty a programy v portfoliu zahrnuté usilují. Tyto cíle jsou definovány pomocí charakteristik, které u projektů a programů v portfoliu zahrnutých sice můžeme měřit, ale jako takové jsou to obvykle abstrahující veličiny reflektující reálné dění pouze do omezené míry. Na jejich základě lze jen velmi obtížně usilovat o poznání skutečného stavu věcí, které musí být jediným přípustným kritériem pro činění strategických rozhodnutí.' Portfolio proto není vhodným nástrojem pro řízení dosahování strategických cílů organizace. Portfolio je naopak vhodným nástrojem pro sledování, diagnostiku a optimalizaci dějů zaměřených hlediskem příslušným portfoliu bez ohledu na to, jaké tyto děje sledují cíle. Jako taková by měla portfolia sledovat dění v projektech a programech ortogonálně, z boku. ' Cíle konzistentní soustavy programů a projektů dávají organizacím smysl, jsou jejich podstatou, jsou nejvyšší úrovní jejich scope, jsou tím, o CO jde. Současné nahlížení na realizovanou soustavu programů a projektů prizmatem dobře zvolených portfolií umožňuje organizaci usilovat o zlepšení způsobu, JAKým je toho, o CO jde, dosahováno. Důsledky situace, kdy se organizace na místo skutečných strategických cílů začne soustředit na strategické cíle odvozené od průvodních jevů reálných činností, jsou pro její trvalý úspěch stejné, jako jsou pro úspěch programu, který je realizován jako projekt -- jsou katastrofální. Zvýšení zisku o 10% není strategický cíl, který 9 str jak se o tom hovoří v CzCB na str. 16 6

7 posune organizaci vpřed a kterého se dá bez hlubšího porozumění všemu, co organizace dělá, smysluplně, tj. nikoliv na úkor udržitelnosti, dosáhnout.' Aby byla organizace trvale udržitelná, je bezpodmínečně nutné, aby její vrcholový proces, který je řízen, byl program, tzv. existenční program. Existenční program musí být z hlediska řízení nadřazen všem jiným dějům, jako jsou projekty a programy, a jiným účelovým prvkům řízení, jako jsou portfolia. Manažery existenčních programů, jsou-li v organizaci přítomny, jsou ideoví lídři organizace. Není-li tomu tak, nemá organizace potřebný strategický vhled, čímž rezignuje na dosahování a obnovování konkurenční výhody. To dříve nebo později vyústí v zahájení jejího rozkladu, který v důsledku může vést až k jejímu zániku.' Připustíme-li tedy, že program a portfolio jsou dvě diametrálně různé věci lišící se jak ve své podstatě, tak ve svém účelu, je s podivem, že v požadavcích na certifikaci stupně IPMA A se klade program a portfolio na tutéž úroveň. Je celkem zřejmé, že dobrý manažer programu může naprosto selhávat jako manažer portfolia a opačně.' Osobně se dokonce domnívám, že pro řízení projektů/programů a pro řízení portfolií je zapotřebí typově zcela odlišných lidí. Z tohoto pohledu je čtyřstupňový model certifikace projektových profesionálů dle IPMA pro osoby zaměřené na řízení portfolií ve stupních D až B poněkud diskriminující.' Shrnutí 11 Scope management není jen další doplňkovou technikou pro zlepšení řízení projektů nebo programů. Je to naprostý základ, bez kterého je úspěšné řízení projektů čistě náhodné a řízení programů zhola nemožné.' Podstatou scope managementu je kontinuálně maximalizovat míru porozumění zainteresovaných stran na tom, CO má být projektem či programem dosaženo. Scope je to, co definuje smysl projektu nebo programu. Scope je jejich racionálním jádrem. Bez propracovaného scope nemá projekt nebo program smysl.' Projekt je speciální případ programu. Speciálnost spočívá v tom, že u projektu je zcela znám scope na úrovni klíčových dodávek již ve fázi plánování. Rozlišovací kritérium se nazývá variabilita scope na úrovni klíčových dodávek." Program je časově, nákladově a zdrojově omezený proces realizovaný za účelem dosažení definovaných cílů prostřednictvím dodání souboru klíčových výstupů co do kvality, standardů a požadavků, přičemž soubor klíčových výstupů nemusí být zpočátku úplný a v kterékoliv fázi programu může docházet k jeho redefinici. Program je vždy konečný, ovšem samotný termín dokončení nemusí být znám.' Projekt je časově, nákladově a zdrojově omezený proces realizovaný za účelem dosažení definovaných cílů prostřednictvím dodání souboru definovaných klíčových výstupů co do kvality, standardů a požadavků, který je neměnný. " Program může být organizačně stejně jednoduchý jako projekt a tudíž může být naplňován přímo činnostmi. Je-li složitý, hovoříme, podobně jako u projektu, o komplexním programu. Jak u komplexního programu tak u komplexního projektu vyžaduje zvládnutí jejich organizační komplexity stejné znalosti a schopnosti.' Uvedené závěry budou patrně vyvolávat jistou kontroverzi. To je v pořádku. Využijme tuto kontroverzi jako 11 katalyzátor pokroku. Berte prosím toto pojednání jako výzvu, které je potřeba čelit svým poznáním a zkušenostmi, nikoliv svou pozicí. 7

8 Důsledná práce se scope je klíčovým předpokladem k rozlišení projektu od programu a tím k jejich správnému uchopení z hlediska řízení. ' Řízení projektu se zaměřuje na zajištění dodání předem definovaných výstupů při dodržení omezení času, nákladů a zdrojů, a to způsobem, který vede k naplnění cílů projektu.' Řízení programu se zaměřuje na zajištění podmínek pro všechny zainteresované strany tak, aby byla maximalizována výsledná užitečnost a efektivita dosažení cíle programu. Řízení projektu se primárně orientuje na tvrdou stránku procesu trojimperativ. Řízení programu se orientuje primárně na měkkou stránku procesu lidské zdroje.' Speciálním druhem programu je tzv. existenční program. Jedná se o program, kterým organizace nebo jednotlivec uskutečňuje svou existenci. Existenční program nebývá obvykle formálně identifikován či veden, což ale není výhodné.' Projekty se nedějí ve vzduchoprázdnu. Pro každý projekt lze vždy nalézt program, kterého je projekt součástí. Nejzazším programem pro projekt je existenční program subjektu, který projekt realizuje.' Řízení organizace z pozice výkonného ředitele má povahu řízení existenčního programu, kterým tato organizace uskutečňuje svou existenci. Pro řízení organizace je tedy klíčový tentýž okruh kompetencí jako pro řízení programů.' Účel portfolia nemá nic do činění s účelem v něm zahrnutých programů a projektů. Portfolio je nástroj sledování a optimalizace výkonu, tj. způsobu, jakým jsou dosahovány cíle. Nástroji pro dosahování cílů jsou výhradně programy a projekty. Správné řízení portfolia může napomoci efektivnějšímu dosažení cílů, ovšem nemůže dosáhnout těchto cílů přímo.' Jsou-li strategické cíle organizace navázány na portfolio, jsou buďto tyto cíle z hlediska udržitelnosti organizace stanoveny nesprávně nebo se nejedná o portfolio, ale o program.' Profese manažera projektů a manažera programů jsou dvě různé profese, které kladou na jejich představitele různé nároky, ovšem ze stejného okruhu kompetencí. Profese manažera portfolia naopak vyžaduje i jiné nároky, osobnostní předpoklady a kompetence. ' O autorovi Michal Oškera je dlouholetým odborníkem na konceptuální modelování reality. Stejně tak dlouholetá je i jeho zkušenost, že za neblahými přístupy k řízení projektů, se kterými měl tu možnost se během svého, nejen profesního, života setkat, stojí zvláštní druh zjitřené lidské hlouposti důmyslně zastřené nemístným pocitem sebedůležitosti. Učit se a zároveň posouvat věci k lepšímu je jeho hlavní motivací pro jeho vstup do Společnosti pro projektové řízení (SPŘ), která má ve svém poslání formovat povědomí o dobré praxi v projektově-orientovaných aktivitách a jejich řízení. Vaše názory si rád přečte na 8

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ STAVEB ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE Vysoká škola technická a ekonomická v Českých PROJEKTŮ Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební

Více

19.11.2013. Projektový management. Projektový management. Další charakteristiky projektu. Projekt

19.11.2013. Projektový management. Projektový management. Další charakteristiky projektu. Projekt Projektový management Lekce: 8 Projektový management Doc. Ing. Alois Kutscherauer, CSc. Projektový management je typ managementu uplatňovaného k zabezpečení realizace jedinečných, neopakovatelných, časově

Více

Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT)

Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT) Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT) Charta projektu má za cíl poskytnout úplné a pevné informační základy pro schválení projektu. Následně je Charta projektu rozpracována do

Více

Školení v rámci zemědělské a lesnické činnosti 2014

Školení v rámci zemědělské a lesnické činnosti 2014 Vindex JIH, s.r.o. Platnéřská 191 110 00 Praha IČO: 25173278 Název projektu: Školení v rámci zemědělské a lesnické činnosti 2014 Číslo projektu: 13/0181310b/131/000199 Financováno z Programu Rozvoje Venkova

Více

Novinky v projektovém řízení

Novinky v projektovém řízení Novinky v projektovém řízení Jiří Krátký Struktura prezentace - O Společnosti pro projektové řízení - Trendy v projektovém řízení - Nejčastější chyby v projektech - Certifikace projektových manažerů -

Více

Řízení podniku a prvky strategického plánování

Řízení podniku a prvky strategického plánování 6.2.2009 Řízení podniku a prvky strategického plánování Semestrální práce z předmětu KMA/MAB Vypracoval: Tomáš Pavlík Studijní č.: Obor: E-mail: A05205 GEMB - Geomatika pavlikt@students.zcu.cz 1 Úvod Podnikové

Více

Management. Ing. Jan Pivoňka

Management. Ing. Jan Pivoňka Management Ing. Jan Pivoňka Stanovení osobní vize V souladu s kotvou Konkrétní představa Citový náboj Stimul pro aktivní jednání Krátkodobější cíle motivace Výjimky Jasná vize Pohodoví lidé Úspěch bez

Více

POKYNY PRO ŽADATELE PŘÍLOHA C2 ZÁVAZNÉ OSNOVY PRO ZPRACOVÁNÍ STUDIE PROVEDITELNOSTI K AKCI PŘEDKLÁDANÉ DO GS JKS GRANTOVÁ SCHÉMATA SROP

POKYNY PRO ŽADATELE PŘÍLOHA C2 ZÁVAZNÉ OSNOVY PRO ZPRACOVÁNÍ STUDIE PROVEDITELNOSTI K AKCI PŘEDKLÁDANÉ DO GS JKS GRANTOVÁ SCHÉMATA SROP Moravskoslezský kraj POKYNY PRO ŽADATELE PŘÍLOHA C2 ZÁVAZNÉ OSNOVY PRO ZPRACOVÁNÍ STUDIE PROVEDITELNOSTI K AKCI PŘEDKLÁDANÉ DO GS JKS 28.6.2006 Strana 1 z 5 ZÁVAZNÁ OSNOVA STUDIE PROVEDITELNOSTI (SP) TITULNÍ

Více

2015-2020 STRATEGICKÝ PLÁN ROZVOJE MĚSTA NOVÁ ROLE Část C Implementační část

2015-2020 STRATEGICKÝ PLÁN ROZVOJE MĚSTA NOVÁ ROLE Část C Implementační část STRATEGICKÝ PLÁN ROZVOJE MĚSTA NOVÁ ROLE Část C Implementační část ABRI, s.r.o. Zpracováno ke dni 01. 09. 2015 Strategický dokument zpracoval pracovní tým společnosti ABRI, s.r.o. Vedoucí týmu: Mgr. Miloslav

Více

Příloha č. 2. Charta projektu plné znění (pro MŠMT/ČŠI a příspěvkové organizace zřízené MŠMT)

Příloha č. 2. Charta projektu plné znění (pro MŠMT/ČŠI a příspěvkové organizace zřízené MŠMT) Příloha č. 2. Charta projektu plné znění (pro MŠMT/ČŠI a příspěvkové organizace zřízené MŠMT) Charta projektu má za cíl poskytnout úplné a pevné informační základy pro schválení projektu. Následně je Charta

Více

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace B5 Program Téma obsahuje informace o programech a programovém řízení a klade si za cíl především vysvětlit

Více

Vstupní a výstupní test modul D

Vstupní a výstupní test modul D Vstupní a výstupní test modul D 1) Jaký je význam prvního řádku logického rámce? a) Na prvním řádku je uveden hlavní cíl projektu, jakožto formulace výsledného stavu v okamžiku ukončení projektu b) Význam

Více

Manažer programů a komplexních projektů (kód: 63-008-T) Manažer programů a komplexních projektů

Manažer programů a komplexních projektů (kód: 63-008-T) Manažer programů a komplexních projektů Manažer programů a komplexních projektů (kód: 63-008-T) Autorizující orgán: Ministerstvo pro místní rozvoj Skupina oborů: Ekonomika a administrativa (kód: 63) Povolání: Manažer programů a komplexních projektů

Více

B3 Vazba strategie byznys

B3 Vazba strategie byznys Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace B3 Vazba strategie byznys Toto téma vysvětluje vzájemný vztah mezi tzv. byznysem organizace (hlavním

Více

ZÁSADY A POSTUPY PROJEKTOVÁNÍ, FÁZE PROJEKTOVÁNÍ

ZÁSADY A POSTUPY PROJEKTOVÁNÍ, FÁZE PROJEKTOVÁNÍ PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ STAVEB ZÁSADY A POSTUPY PROJEKTOVÁNÍ, FÁZE PROJEKTOVÁNÍ Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební

Více

ODŮVODNĚNÍ VEŘEJNÉ ZAKÁZKY DLE 156 ZÁKONA Č. 137/2006 Sb., o veřejných zakázkách, ve znění pozdějších předpisů

ODŮVODNĚNÍ VEŘEJNÉ ZAKÁZKY DLE 156 ZÁKONA Č. 137/2006 Sb., o veřejných zakázkách, ve znění pozdějších předpisů ZADAVATEL: Královéhradecký kraj Sídlem: Pivovarské náměstí 1245, 500 03 Hradec Králové Jednající: Bc. Lubomír Franc, hejtman IČ: 70889546 VEŘEJNÁ ZAKÁZKA: Krajská digitální spisovna a Krajské digitální

Více

Projekt: Koordinační centrum pro zavádění e-gov v územní veřejné správě. Koncepční dokument pro oblast řízení. Procesní model

Projekt: Koordinační centrum pro zavádění e-gov v územní veřejné správě. Koncepční dokument pro oblast řízení. Procesní model Koncepční dokument pro oblast řízení a koordinaci e-gov: Procesní model 18. 09. 2013 OBSAH Obsah... 2 Seznam zkratek... 3 Použité pojmy... 4 1 Úvodní informace... 6 2 Procesní model: životní cyklus e-gov...

Více

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Procesy, procesní řízení organizace Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Co nového přináší ISO 9001:2008? Vnímání jednotlivých procesů organizace jako prostředku a nástroje

Více

kapitola 2 předprojektová fáze 31

kapitola 2 předprojektová fáze 31 OBSAH 6 projektové řízení Předmluva 3 Kapitola 1 Základní pojmy a východiska 13 1.1 Úvod do řízení projektů 14 1.1.1 Co je to projektové řízení 14 1.2 Základní pojmy projektového řízení 17 1.2.1 Projekt

Více

PRINCeGON metodika řízení projektů Ministerstva vnitra

PRINCeGON metodika řízení projektů Ministerstva vnitra PRINCeGON metodika řízení projektů Ministerstva vnitra Vladimír Matějíček Martina Boháčová 12. 6. 2012 Řízení projektů Projekt = jedinečný časově, nákladově a zdrojově omezený proces realizovaný za účelem

Více

Kompetenční modely. Ing. Kamila Procházková

Kompetenční modely. Ing. Kamila Procházková Kompetenční modely Ing. Kamila Procházková Ing. Josef Babák Vema, a.s. Všeobecná zdravotní pojišťovna ČR Obsah prezentace Co je kompetenční model a jaké jsou jeho charakteristiky Od kompetenčního modelu

Více

Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Plánování

Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Plánování Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Plánování Materiál vytvořil: Ing. Karel Průcha Období vytvoření VM: listopad 2013 Klíčová slova: plánování,

Více

D1 Trvalá organizace

D1 Trvalá organizace Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! D Útvarové a procesní řízení D1 Trvalá organizace Toto téma obsahuje informace o trvalé organizaci, jejích základních principech a prostředí.

Více

PROJEKTOVÁ VÝUKA, ŘÍZENÍ PROJEKTŮ A VÝZNAM CERTIFIKACE PRO BUDOUCÍ KARIÉRNÍ RŮST

PROJEKTOVÁ VÝUKA, ŘÍZENÍ PROJEKTŮ A VÝZNAM CERTIFIKACE PRO BUDOUCÍ KARIÉRNÍ RŮST PROJEKTOVÁ VÝUKA, ŘÍZENÍ PROJEKTŮ A VÝZNAM CERTIFIKACE PRO BUDOUCÍ KARIÉRNÍ RŮST Ing. Jan Doležal Agenda 2 Projektové řízení a projektová výuka Jaké jsou požadavky praxe? Význam a možnosti certifikace

Více

NÁRODNÍ CERTIFIKACE STUDENTŮ

NÁRODNÍ CERTIFIKACE STUDENTŮ NÁRODNÍ CERTIFIKACE STUDENTŮ I N F O R M A C E N Á R O D N Í C E R T I F I K A C E S T U D E N T Ů Tato publikace je autorským dílem Národního certifikačního a akreditačního orgánu Společnosti pro projektové

Více

Hodnoticí standard. Manažer projektu (kód: 63-007-R) Odborná způsobilost. Platnost standardu. Skupina oborů: Ekonomika a administrativa (kód: 63)

Hodnoticí standard. Manažer projektu (kód: 63-007-R) Odborná způsobilost. Platnost standardu. Skupina oborů: Ekonomika a administrativa (kód: 63) Manažer (kód: 63-007-R) Autorizující orgán: Ministerstvo pro místní rozvoj Skupina oborů: Ekonomika a administrativa (kód: 63) Týká se povolání: Manažer Kvalifikační úroveň NSK - EQF: 6 Odborná způsobilost

Více

PROJEKTOVÁNÍ. jak úspěšně vytvořit, realizovat a vyhodnotit projekt. Michal Veselý, Partnerství, o.p.s. michal.vesely@nap.cz

PROJEKTOVÁNÍ. jak úspěšně vytvořit, realizovat a vyhodnotit projekt. Michal Veselý, Partnerství, o.p.s. michal.vesely@nap.cz PROJEKTOVÁNÍ jak úspěšně vytvořit, realizovat a vyhodnotit projekt Michal Veselý, Partnerství, o.p.s. michal.vesely@nap.cz Co je to projekt?? Výuka přírodopisu? Specializační studium 250? Porod? Výměna

Více

Obsah. 1. část Definice projektových cílů

Obsah. 1. část Definice projektových cílů Předmluva 1 Proč je řízení projektů tak důležité 1 Komu je kniha určena 1 Pojetí výkladu řízení projektů v této knize 2 Užitečné a unikátní rysy knihy 2 Jak je kniha uspořádána 3 Poděkování 4 1. Co je

Více

O motivaci! Michal Oškera"

O motivaci! Michal Oškera O motivaci Michal Oškera O motivaci bylo napsáno již mnohé. Pravděpodobně nejznámější teorii motivace formuloval ve 40. letech 20. století americký psycholog Abraham Maslow. Ikonickou podobou této teorie

Více

Jednotný NIS Prezentace k zahájení projektu pro Radu kraje Vysočina. Projektový manažer - Ing. Ivan Sokolov, Ph.D.

Jednotný NIS Prezentace k zahájení projektu pro Radu kraje Vysočina. Projektový manažer - Ing. Ivan Sokolov, Ph.D. Prezentace k zahájení projektu pro Radu kraje Vysočina Projektový manažer - Ing. Ivan Sokolov, Ph.D. Obsah Úvod Cíle projektu Rozsah projektu Projektové řízení základní východiska Základní organizační

Více

PROCES ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ ANALÝZA VÝZNAMU PRO ÚSPĚŠNOST ORGANIZACE

PROCES ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ ANALÝZA VÝZNAMU PRO ÚSPĚŠNOST ORGANIZACE UNIVERZITA FAKULTA PROCES ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ ANALÝZA VÝZNAMU PRO ÚSPĚŠNOST ORGANIZACE Seminární práce Autor: Předmět: Ekonomika a management Akademický rok: zimní semestr 2013/2014 Datum odevzdání:

Více

Podnikatelský záměr - PZ (Osnova)

Podnikatelský záměr - PZ (Osnova) Příloha č. 5 Podnikatelský záměr - PZ (Osnova) 1 Identifikační údaje žadatele o podporu 1.1 Obchodní jméno, sídlo, IČ/DIČ 1.2 Jméno a příjmení osoby statutárního zástupce žadatele/osoby oprávněné jednat

Více

Existenční programy Michal Oškera, Jan Procházka

Existenční programy Michal Oškera, Jan Procházka Existenční programy Michal Oškera, Jan Procházka Pojem existenční program, který se poprvé objevil v článku Scope, Projekt, Program, Portfolio v dalších souvislostech 1 (SPPP), propojuje tři světy: svět

Více

SOUHRNNÉ VÝSLEDKY PROJEKTŮ

SOUHRNNÉ VÝSLEDKY PROJEKTŮ SOUHRNNÉ VÝSLEDKY PROJEKTŮ CZ.1.04/1.1.00/46.00001 Prohlubování a zvyšování úrovně odborných znalostí nelékařských zdravotnických pracovníků a jiných odborných pracovníků ve zdravotnictví se zaměřením

Více

HR controlling. Ing. Jan Duba HRDA 26.9.2014

HR controlling. Ing. Jan Duba HRDA 26.9.2014 HR controlling Ing. Jan Duba HRDA 26.9.2014 Anotace Zkušenosti s nastavováním systému měření výkonu pracovních skupin a jednotlivců Jak zavést živý controlling pro řízení firmy? Anotace Interim HR manažer

Více

OBSAH. Kapitola 1 7. Kapitola 2 29. Část I Změněné pojetí managementu značky 5. Předmluva. O autorovi 1 Řekli o knize: 3. Vyvážený pohled na značku 7

OBSAH. Kapitola 1 7. Kapitola 2 29. Část I Změněné pojetí managementu značky 5. Předmluva. O autorovi 1 Řekli o knize: 3. Vyvážený pohled na značku 7 OBSAH Předmluva ix Poděkování xiii O autorovi 1 Řekli o knize: 3 Část I Změněné pojetí managementu značky 5 Kapitola 1 7 Vyvážený pohled na značku 7 Shrnutí 7 Proč zájem o značku? 7 Vyvážený pohled na

Více

Představení projektu Metodika

Představení projektu Metodika Představení projektu Metodika přípravy veřejných strategií Strategické plánování a řízení v obcích metody, zkušenosti, spolupráce Tematická sekce Národní sítě Zdravých měst Praha, 10. května 2012 Obsah

Více

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice PROCES STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ, HIERARCHIE STRATEGIE (KOMPLEXNÍ PODNIKOVÁ STRATEGIE CORPORATE STRATEGY,, OBCHODNÍ STRATEGIE, DÍLČÍ STRATEGIE) Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute

Více

INFORMACE O ZAVEDENÉM SYSTÉMU KVALITY dle normy ČSN EN ISO 9001:2009 ve společnosti

INFORMACE O ZAVEDENÉM SYSTÉMU KVALITY dle normy ČSN EN ISO 9001:2009 ve společnosti INFORMACE O ZAVEDENÉM SYSTÉMU KVALITY dle normy ČSN EN ISO 9001:2009 ve společnosti Obsah: 1) Adresa společnosti 2) Historie firmy 3) Rozsah systému kvality 4) Systém managementu kvality 5) Povinnosti

Více

3.5.2 Členění a klasifikace kontrolních procesů 3.5.3 Kritéria hodnocení používaná v kontrolní činnosti 3.5.4 Specifika strategické kontroly 3.

3.5.2 Členění a klasifikace kontrolních procesů 3.5.3 Kritéria hodnocení používaná v kontrolní činnosti 3.5.4 Specifika strategické kontroly 3. 1. ZÁKLADY MANAGEMENTU V MAJETKOVÉ STRUKTUŘE 1.1 Vymezení pojmu a předmětu správy majetku a správy společností 1.1.1 Pojem správy majetku a správy společností 1.1.2 Předmět správy majetku a správy společností

Více

Standardy projektového řízení a certifikace

Standardy projektového řízení a certifikace Projektové řízení (BI-PRR) Standardy projektového řízení a certifikace Katedra softwarového inženýrství Fakulta informačních technologií České vysoké učení technické v Praze Ing. Martin Půlpitel, 2011

Více

Směrnice pro zadávání veřejných zakázek malého rozsahu obce Nemojov

Směrnice pro zadávání veřejných zakázek malého rozsahu obce Nemojov Směrnice pro zadávání veřejných zakázek malého rozsahu obce Nemojov Čl. 1 Obecná ustanovení 1. Tato směrnice upravuje postup při zadávání veřejných zakázek malého rozsahu specifikovaných v 6, 12 odst.

Více

Příloha č. 3 Smlouvy Součinnost stran při poskytování některých plnění

Příloha č. 3 Smlouvy Součinnost stran při poskytování některých plnění Příloha č. 3 Smlouvy Součinnost stran při poskytování některých plnění Nástroje pro poskytování součinnosti 1.1 Help desk Poskytovatel vytvoří a zajistí službu pro hlášení vad/požadavků/připomínek (dále

Více

Role lidí při realizaci strategie Cíl kapitoly. Základní pojmy. Proces integrace služeb ICT

Role lidí při realizaci strategie Cíl kapitoly. Základní pojmy. Proces integrace služeb ICT Role lidí při realizaci strategie Cíl kapitoly Poskytnout informace o rolích jednotlivých osob ve škole při procesu integrace ICT do života školy. Kromě základního rozdělení rolí budou uvedeny konkrétní

Více

Projekt Systematickým vzděláváním k rozvoji zaměstnanců a kvalitě řízení Městského úřadu Luhačovice"

Projekt Systematickým vzděláváním k rozvoji zaměstnanců a kvalitě řízení Městského úřadu Luhačovice Projekt Systematickým vzděláváním k rozvoji zaměstnanců a kvalitě řízení Městského úřadu Luhačovice" Registrační číslo: CZ.1.04/4.1.01/69.00060 Zkrácený název projektu: Vzdělávání v MěÚ Luhačovice Datum

Více

B2 Organizace jako systém

B2 Organizace jako systém Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace B2 Organizace jako systém Toto téma obsahuje informace o způsobech a přístupech k řízení organizace jako

Více

Proces je definovaný soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více druhů vstupů a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu

Proces je definovaný soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více druhů vstupů a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu Proces je definovaný soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více druhů vstupů a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu EPC(Event driven Process Chains) s funkcemi, událostmi, organizačními jednotkami

Více

TÝMOVÝ VÝSTUP. Týmový výstup 360 zpětné vazby. 360 zpětná vazba

TÝMOVÝ VÝSTUP. Týmový výstup 360 zpětné vazby. 360 zpětná vazba TÝMOVÝ VÝSTUP Týmový výstup 360 zpětné vazby 360 zpětná vazba ÚVOD Týmový výstup nabízí přehled výsledky napříč zvolenou skupinou. Výstup odpovídá strukturou individuálním výstupním zprávám a pracuje s

Více

NOVÁ KONCEPCE ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY PŘÍSLUŠNÍKŮ POLICIE ČESKÉ REPUBLIKY INFORMACE O KONCEPCI ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY

NOVÁ KONCEPCE ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY PŘÍSLUŠNÍKŮ POLICIE ČESKÉ REPUBLIKY INFORMACE O KONCEPCI ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY NOVÁ KONCEPCE ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY PŘÍSLUŠNÍKŮ POLICIE ČESKÉ REPUBLIKY INFORMACE O KONCEPCI ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY PhDr. Petr Jedinák, Ph.D. katedra managementu a informatiky, Fakulta bezpečnostně právní,

Více

Kvalita ve vyšších územně samosprávných celcích, zhodnocení snah o kvalitu 19. Národní konference kvality ČR, 19. 21. 2.

Kvalita ve vyšších územně samosprávných celcích, zhodnocení snah o kvalitu 19. Národní konference kvality ČR, 19. 21. 2. Kvalita ve vyšších územně samosprávných celcích, zhodnocení snah o kvalitu 19. Národní konference kvality ČR, 19. 21. 2. 2013, Brno JUDr. Věra Vojáčková, ředitelka Krajského úřadu Jihomoravského kraje

Více

PŘÍLOHA C Požadavky na Dokumentaci

PŘÍLOHA C Požadavky na Dokumentaci PŘÍLOHA C Požadavky na Dokumentaci Příloha C Požadavky na Dokumentaci Stránka 1 z 5 1. Obecné požadavky Dodavatel dokumentaci zpracuje a bude dokumentaci v celém rozsahu průběžně aktualizovat při každé

Více

To vše odděleně! Přitom mají stejný cíl: spokojeného zákazníka.

To vše odděleně! Přitom mají stejný cíl: spokojeného zákazníka. Firmy investují nemalé prostředky do posílení loajality zákazníků, zjišťování jejich spokojenosti a vnímání značky. Další prostředky směřují do výběru a motivace zaměstnanců, tréninků a školení, do průzkumů

Více

ŘÍZENÍ PROJEKTŮ a LOGICKÝ RÁMEC

ŘÍZENÍ PROJEKTŮ a LOGICKÝ RÁMEC ŘÍZENÍ PROJEKTŮ a LOGICKÝ RÁMEC 5.listopadu 009 Kopřivnice Lektor: Ing. Roman Branberger, UNICUS s.r.o. romanbra@vol.cz PROGRAM: 0900 095 SPOLEČNÝ ÚVOD (ZAČÁTEČNÍCI/POKROČILÍ) Zahájení, program práce,

Více

VÝZVA K ÚČASTI v tematické sekci SPŘ PROJEKTOVĚ ORIENTOVANÉ SPOLEČNOSTI

VÝZVA K ÚČASTI v tematické sekci SPŘ PROJEKTOVĚ ORIENTOVANÉ SPOLEČNOSTI VÝZVA K ÚČASTI v tematické sekci SPŘ Vážení členové SPŘ, níže jsou uvedeny výchozí formulace hlavních dokumentů zakládané sekce. Tato verze je určena k dalšímu rozpracování a upřesnění Vámi, budoucími

Více

Týmová (spolu)práce. Ing. Kamil Matoušek, Ph.D. Návrh a řízení projektu technická komunikace

Týmová (spolu)práce. Ing. Kamil Matoušek, Ph.D. Návrh a řízení projektu technická komunikace Týmová (spolu)práce Ing. Kamil Matoušek, Ph.D. Návrh a řízení projektu technická komunikace Úvod Tým (staroangl.) spřežení, potah Zde: malá pracovní skupina, jejímž úkolem je komplexně a interdisciplinárně

Více

Řízení Lidských Zdrojů

Řízení Lidských Zdrojů Katedra Řízení Podniku Řízení Lidských Zdrojů Ing. Miloš Krejčí milos.krejci@mail.vsfs.cz Řízení Lidských Zdrojů 1. Řízení lidských zdrojů jako součást podnikové strategie 2. Řízení Lidských Zdrojů Řízení

Více

1. Mimořádně nízká nabídková cena (poziční dokument) návrhy řešení Strana 2 (celkem 24)

1. Mimořádně nízká nabídková cena (poziční dokument) návrhy řešení Strana 2 (celkem 24) 1. Mimořádně nízká nabídková cena (poziční dokument) návrhy řešení Strana 2 (celkem 24) SHRNUTÍ Současná úprava Zákon o veřejných zakázkách (ZVZ) pojem mimořádně nízké nabídkové ceny nijak nedefinuje,

Více

STAVEBNÍ VÝROBA. Stavební práce (cena) potřebné materiály pracovníci pro práci potřebné stroje ostatní potřeby. Zjednodušený datový model:

STAVEBNÍ VÝROBA. Stavební práce (cena) potřebné materiály pracovníci pro práci potřebné stroje ostatní potřeby. Zjednodušený datový model: STAVEBNÍ VÝROBA podpora všech procesů stavební činnosti od marketingových aktivit po vyhodnocení hospodaření zakázky a organizačních jednotek komplexní podpora řízení stavební výroby Základní pojmy systému:

Více

Rozsah a zaměření jednotlivých kurzů vzdělávacího programu

Rozsah a zaměření jednotlivých kurzů vzdělávacího programu Rozsah a zaměření jednotlivých kurzů vzdělávacího programu Cílové skupiny: Sociální pracovníci Popis kurzů 1. Standard č. 5 Individuální plánování Cílem kurzu je rozšířit odborné znalosti a dovednosti

Více

náměstí Maxplatz v Bamberku

náměstí Maxplatz v Bamberku Tematická oblast: Decentrální správa blízká občanům ; Projektová skupina Strategie Zápis z 1. schůze konané ve čtvrtek dne 13. října 2005 v 10.00 hod. v knihovně radnice na náměstí Maxplatz v Bamberku

Více

Směrnice pro zadávání veřejných zakázek malého rozsahu pro Obec Žernov

Směrnice pro zadávání veřejných zakázek malého rozsahu pro Obec Žernov Směrnice pro zadávání veřejných zakázek malého rozsahu pro Obec Žernov Čl. 1 Obecná ustanovení 1. Tato směrnice upravuje postup při zadávání veřejných zakázek malého rozsahu specifikovaných v 6, 12 odst.

Více

EVROPSKÁ ŽELEZNIČNÍ AGENTURA. SYSTÉMOVÝ PŘÍSTUP Prováděcí pokyny pro tvorbu a zavádění systému zajišťování bezpečnosti železnic

EVROPSKÁ ŽELEZNIČNÍ AGENTURA. SYSTÉMOVÝ PŘÍSTUP Prováděcí pokyny pro tvorbu a zavádění systému zajišťování bezpečnosti železnic EVROPSKÁ ŽELEZNIČNÍ AGENTURA SYSTÉMOVÝ PŘÍSTUP Prováděcí pokyny pro tvorbu a zavádění systému zajišťování bezpečnosti železnic Verze 1.0 13. 12. 2010 Správa verze Dokument zpracovala: Vydal: Kontrolu provedl:

Více

CobiT. Control Objectives for Information and related Technology. Teplá u Mariánských Lázní, 6. října 2004

CobiT. Control Objectives for Information and related Technology. Teplá u Mariánských Lázní, 6. října 2004 CobiT Control Objectives for Information and related Technology Teplá u Mariánských Lázní, 6. října 2004 Agenda Základy CobiT Pojem CobiT Domény CobiT Hodnocení a metriky dle CobiT IT Governance Řízení

Více

Prof. Ing. Miloš Konečný, DrSc. Nedostatky ve výzkumu a vývoji. Klíčové problémy. Tyto nedostatky vznikají v následujících podmínkách:

Prof. Ing. Miloš Konečný, DrSc. Nedostatky ve výzkumu a vývoji. Klíčové problémy. Tyto nedostatky vznikají v následujících podmínkách: Podnik je konkurenčně schopný, když může novými výrobky a službami s vysokou hodnotou pro zákazníky dobýt vedoucí pozice v oboru a na trhu. Prof. Ing. Miloš Konečný, DrSc. Brno University of Technology

Více

Strategické cíle projektu a projektové řízení. Martina Matoušková Konference Projektové řízení 2012 26.9.2012, Praha, Hotel Diplomat

Strategické cíle projektu a projektové řízení. Martina Matoušková Konference Projektové řízení 2012 26.9.2012, Praha, Hotel Diplomat Strategické cíle projektu a projektové řízení Martina Matoušková Konference Projektové řízení 2012 26.9.2012, Praha, Hotel Diplomat Společný cíl pro business, PMO a dodavatele je dodat projekty s nejvyšší

Více

Struktura Pre-auditní zprávy

Struktura Pre-auditní zprávy Příloha č. 1 k Smlouvě o Pre-auditu: Struktura Pre-auditní zprávy 1. Manažerské shrnutí Manažerské shrnutí poskytuje nejdůležitější informace vyplývající z Pre-auditní zprávy. 2. Prohlášení o účelu a cílů

Více

Vliv marketingu na obchodní výsledky B2B firem

Vliv marketingu na obchodní výsledky B2B firem Vliv marketingu na obchodní výsledky B2B firem Květen 2013 B-inside s.r.o. Šmeralova 12, 170 00 Praha Vavrečkova 5262, 760 01 Zlín IČ: 24790648 DIČ: CZ24790648 Telefon: +420 608 048 048 www.b-inside.cz

Více

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012 Význam inovací pro firmy v současném období Jan Heřman 26. říjen 2012 Uváděné údaje a informace vychází z výzkumného záměru IGA 2 Inovační management, který je realizován v letech 2012 2013. Je registrován

Více

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace. B6 Portfolio

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace. B6 Portfolio Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace B6 Portfolio Toto téma vysvětluje pojem portfolio, jeho smysl ve vztahu k organizaci a otázky spojené

Více

SMĚRNICE DĚKANA Č. 4/2013

SMĚRNICE DĚKANA Č. 4/2013 Vysoké učení technické v Brně Datum vydání: 11. 10. 2013 Čj.: 076/17900/2013/Sd Za věcnou stránku odpovídá: Hlavní metodik kvality Za oblast právní odpovídá: --- Závaznost: Fakulta podnikatelská (FP) Vydává:

Více

Program incomingových misí na podporu rozvoje dvoustranných hospodářských vztahů ČR se zahraničím pro rok 2015

Program incomingových misí na podporu rozvoje dvoustranných hospodářských vztahů ČR se zahraničím pro rok 2015 Program incomingových misí na podporu rozvoje dvoustranných hospodářských vztahů ČR se zahraničím pro rok 2015 Obsah 1 Program incomingových misí: zaměření a cíle... 1 1.1 Definice incomingové mise...

Více

ABC s.r.o. Výtisk číslo: PŘÍRUČKA ENVIRONMENTU. Zpracoval: Ověřil: Schválil: Č.revize: Počet příloh: Účinnost od:

ABC s.r.o. Výtisk číslo: PŘÍRUČKA ENVIRONMENTU. Zpracoval: Ověřil: Schválil: Č.revize: Počet příloh: Účinnost od: ABC s.r.o. PŘÍRUČKA EMS Výtisk číslo: Zpracoval: Ověřil: Schválil: Tento dokument je duševním vlastnictvím společnosti ABC s.r.o. Rozmnožování a předávání třetí straně bez souhlasu jejího jednatele není

Více

3. Očekávání a efektivnost aplikací

3. Očekávání a efektivnost aplikací VYUŽÍVANÍ INFORMAČNÍCH SYSTÉMŮ V ŘÍZENÍ FIREM Ota Formánek 1 1. Úvod Informační systémy (IS) jsou v současnosti naprosto nezbytné pro úspěšné řízení firem. Informačním ním systémem rozumíme ucelené softwarové

Více

P R O J E K T O V É Ř Í Z E N Í A M A R K E T I N G 1. Akad. rok 2015/2016, LS Projektové řízení a marketing - VŽ 1

P R O J E K T O V É Ř Í Z E N Í A M A R K E T I N G 1. Akad. rok 2015/2016, LS Projektové řízení a marketing - VŽ 1 P R O J E K T O V É Ř Í Z E N Í A M A R K E T I N G 1 Akad. rok 2015/2016, LS Projektové řízení a marketing - VŽ 1 Vznik a historie projektového řízení Akad. rok 2015/2016, LS Projektové řízení a marketing

Více

Ekonom, filozof, manažer, podnikatel, sociolog Narozen 7. listopadu 1886 v Maldenu, v Massachusetts, v USA Vyrůstal se svým otcem na farmě Později

Ekonom, filozof, manažer, podnikatel, sociolog Narozen 7. listopadu 1886 v Maldenu, v Massachusetts, v USA Vyrůstal se svým otcem na farmě Později TERI LS 2013/14 Ekonom, filozof, manažer, podnikatel, sociolog Narozen 7. listopadu 1886 v Maldenu, v Massachusetts, v USA Vyrůstal se svým otcem na farmě Později studoval na Harvardu, titul zde ale nezískal

Více

Kronika projektu OPPA

Kronika projektu OPPA Kronika projektu OPPA Základní informace o projektu Název Projektu: společnostech Casablanca Registrační číslo projektu: V rámci programu: Operační program Praha Adaptabilita Prioritní osa: 1 - Podpora

Více

Hodnocení železničních systémů podle Evropských standardů. Doc. Dr. Ing. Tomáš Brandejský Ing. Martin Leso, PhD Fakulta dopravní ČVUT v Praze

Hodnocení železničních systémů podle Evropských standardů. Doc. Dr. Ing. Tomáš Brandejský Ing. Martin Leso, PhD Fakulta dopravní ČVUT v Praze Hodnocení železničních systémů podle Evropských standardů Doc. Dr. Ing. Tomáš Brandejský Ing. Martin Leso, PhD Fakulta dopravní ČVUT v Praze Obecné požadavky Přechod do bezpečnějšího stavu při poruše Náhodné

Více

Přednáška č.13. Organizace firmy při zahraniční činnosti

Přednáška č.13. Organizace firmy při zahraniční činnosti Přednáška č.13 Organizace firmy při zahraniční činnosti Organizační struktura Organizační struktura je vedením určený systém hierarchicky rozčleněných míst, útvarů, skupin (organizačních jednotek). Cílem

Více

Sociální inovace. Mgr. Ivo Škrabal

Sociální inovace. Mgr. Ivo Škrabal Sociální inovace Mgr. Ivo Škrabal Obsah Sociální ekonomika Sociální podnikání Inovace Sociální inovace Příklady Sociální ekonomika teorie o má za úkol hledat a vytvářet příležitosti pro osoby ohrožené

Více

Řízení projektového cyklu. představení oboru

Řízení projektového cyklu. představení oboru ODBORNÉ VZDĚLÁVÁNÍ ÚŘEDNÍKŮ PRO VÝKON STÁTNÍ SPRÁVY OCHRANY OVZDUŠÍ V ČESKÉ REPUBLICE Řízení projektového cyklu (PCM - project cycle management) představení oboru Co je projekt? 2 Projekt Co je možno vlastně

Více

Psychodiagnostika Hogan a 360 dotazník

Psychodiagnostika Hogan a 360 dotazník Psychodiagnostika Hogan a 360 dotazník Na svých pozicích řešíte množství situací a vztahů, které jsou pro vás náročnější než jiné a pravděpodobně si kladete otázku proč. Jednou z možností, jak na tuto

Více

OSNOVA PODNIKATELSKÉHO ZÁMĚRU (PZ)

OSNOVA PODNIKATELSKÉHO ZÁMĚRU (PZ) Příloha č. 4 OSNOVA PODNIKATELSKÉHO ZÁMĚRU (PZ) 1 Identifikační údaje žadatele o podporu 1.1 Obchodní jméno, sídlo, IČ/DIČ 1.2 Jméno a příjmení osoby statutárního zástupce žadatele/osoby oprávněné jednat

Více

Václav Šneberger. Metodika práce s kompetenčním modelem

Václav Šneberger. Metodika práce s kompetenčním modelem Václav Šneberger Metodika práce s kompetenčním modelem 1 Autor: Mgr. Václav Šneberger Vytvořeno v rámci projektu OPVK Podpora pedagogů koučováním jako nástroj efektivního řízení procesů ve školách MSK,

Více

Přístup NKÚ ke kontrole 3E v rámci životního cyklu veřejné zakázky Štefan Kabátek

Přístup NKÚ ke kontrole 3E v rámci životního cyklu veřejné zakázky Štefan Kabátek Přístup NKÚ ke kontrole 3E v rámci životního cyklu veřejné zakázky Štefan Kabátek Principy přístupu NKÚ Audit výkonnosti Posouzení hospodárnosti/efektivnosti a účelnosti (3E) nespočívá v procesním dodržení

Více

Společného monitorovacího výboru operačních programů Praha Adaptabilita a Praha Konkurenceschopnost

Společného monitorovacího výboru operačních programů Praha Adaptabilita a Praha Konkurenceschopnost U S N E S E N Í Společného monitorovacího výboru operačních programů Praha Adaptabilita a Praha Konkurenceschopnost číslo 3 ze dne 5. prosince 2007 ke Kritériím pro výběr projektů Operačního programu Praha

Více

Odůvodnění účelnosti veřejné zakázky pro účely předběžného oznámení

Odůvodnění účelnosti veřejné zakázky pro účely předběžného oznámení Odůvvodněění í vveeřřeej jnéé zzaakkáázzkkyy Odůvodnění účelnosti veřejné zakázky pro účely předběžného oznámení Popis potřeb, které mají být splněním veřejné zakázky naplněny. Cílem realizace veřejné

Více

Hodnocení kvality logistických procesů

Hodnocení kvality logistických procesů Téma 5. Hodnocení kvality logistických procesů Kvalitu logistických procesů nelze vyjádřit absolutně (nelze ji měřit přímo), nýbrž relativně porovnáním Hodnoty těchto znaků někdo buď předem stanovil (norma,

Více

V Praze dne.července 2008 Čj.: MV-60179-1/ORR-2008 Počet listů: 5 Přílohy: 1/20. zadávanou ve zjednodušeném podlimitním řízení podle ZVZ s názvem

V Praze dne.července 2008 Čj.: MV-60179-1/ORR-2008 Počet listů: 5 Přílohy: 1/20. zadávanou ve zjednodušeném podlimitním řízení podle ZVZ s názvem ČESKÁ REPUBLIKA - MINISTERSTVO VNITRA Nad Štolou 936/3 170 34 Praha 7 Zastoupená: Ing. Světlanou Kubíkovou vrchní ředitelkou sekce veřejné správy poštovní schránka P.O.BOX 155/VZ 140 21 PRAHA 4 V Praze

Více

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice OPERAČNÍ VÝZKUM 11. TEORIE ZÁSOB Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební materiál vznikl v rámci projektu "Integrace

Více

Specializace Kognitivní informatika

Specializace Kognitivní informatika Specializace Kognitivní informatika Otevřené dveře specializace Kognitivní informatika, 10.5.2007 V rámci projektu, financovaného Evropským sociálním fondem pod č. 3206 Multi- a transdisciplinární obor

Více

Metodické doporučení MPSV č. 3/2009 k vytvoření individuálního plánu péče o dítě

Metodické doporučení MPSV č. 3/2009 k vytvoření individuálního plánu péče o dítě Metodické doporučení MPSV č. 3/2009 k vytvoření individuálního plánu péče o dítě VYTVOŘENÍ INDIVIDUÁLNÍHO PLÁNU PÉČE O DÍTĚ V okamžiku, kdy sociální pracovnice a přizvaní odborníci a organizace dokončili

Více

Od životních situací ke kompetenčnímu modelu. Bc. František Aubrecht, MBA Ing. Miroslav Vlasák

Od životních situací ke kompetenčnímu modelu. Bc. František Aubrecht, MBA Ing. Miroslav Vlasák Od životních situací ke kompetenčnímu modelu Bc. František Aubrecht, MBA Ing. Miroslav Vlasák Obsah Životní situace Procesní model úřadu Případová studie Magistrát města Kladno Závěr Životní situace -

Více

Dodatečné informace č. 2 k zadávacím podmínkám k výběrovému řízení s názvem Rekonstrukce knihovny v Třinci

Dodatečné informace č. 2 k zadávacím podmínkám k výběrovému řízení s názvem Rekonstrukce knihovny v Třinci Dodatečné informace č. 2 k zadávacím podmínkám k výběrovému řízení s názvem Rekonstrukce knihovny v Třinci Vážená paní / Vážený pane, na základě zmocnění zadavatele Třinec, sídlem Jablunkovská 160, 739

Více

Vytvoření webové platformy s nezávislými oponenturami k veřejným zakázkám

Vytvoření webové platformy s nezávislými oponenturami k veřejným zakázkám Vytvoření webové platformy s nezávislými oponenturami k veřejným zakázkám Etický rozměr problematiky veřejných zakázek je nesporný jedná se o výraznou složku veřejných zdrojů a kvůli nedostatečné transparentnosti

Více

VNITŘNÍ ZDROJE A SCHOPNOSTI ORGANIZACE

VNITŘNÍ ZDROJE A SCHOPNOSTI ORGANIZACE VNITŘNÍ ZDROJE A SCHOPNOSTI ORGANIZACE Ú V O D 1. VÝVOJ STRATEGICKÝCH PŘÍSTUPŮ 1.1 Historický přehled strategických přístupů 1.2 Přehled významných strategických přístupů 1.2.1 Hierarchické pojetí strategie

Více

Dodatečné informace k zadávacím podmínkám podlimitní veřejné zakázky

Dodatečné informace k zadávacím podmínkám podlimitní veřejné zakázky Krycí list Dodatečné informace k zadávacím podmínkám podlimitní veřejné zakázky Dodání automatického systému pro hemokultivaci bakterií včetně hemokultivačních nádobek VZ ev. č. 60024675 Zadavatel ÚSTAV

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Studium předmětu umožní studentům základní orientaci v procesech, které

Více

Odůvodnění veřejné zakázky

Odůvodnění veřejné zakázky Odůvodnění veřejné zakázky dle ustanovení 156 zákona č. 137/2006 Sb., o veřejných zakázkách, ve znění pozdějších předpisů (dále jen ZVZ ) a prováděcí vyhlášky č. 232/2012 Sb., o podrobnostech rozsahu odůvodnění

Více

Komunitní práce a inkluze Romů

Komunitní práce a inkluze Romů Komunitní práce a inkluze Romů L E I DA S C H U R I N G A Předmluva Klíč k úspěchu v rozvoji romských komunit a jejich začlenění do většinové společnosti spočívá v jejich aktivní účasti a předpokladu,

Více

Evropská obchodní akademie, Děčín I., Komenského náměstí 2, příspěvková organizace,

Evropská obchodní akademie, Děčín I., Komenského náměstí 2, příspěvková organizace, Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízeních CZ.1.07/1.3.49/01.0002 Modul : Uplatnění řízení týmu a projektů v praxi Evropská obchodní akademie, Děčín I., Komenského

Více