Scope, Projekt, Program, Portfolio v dalších souvislostech" Michal Oškera"

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "Scope, Projekt, Program, Portfolio v dalších souvislostech" Michal Oškera""

Transkript

1 Scope, Projekt, Program, Portfolio v dalších souvislostech" Michal Oškera" K napsání tohoto dokumentu mě inspirovala spoluúčast na revizi dokumentu Dobrá praxe: Řízení projektů/programů vedené předmětem plnění (dále jen DPScope). První verze dokumentu začala vznikat v době, kdy jsem ještě nebyl členem SPŘ. K její revizi jsem se tak díky jejímu hlavnímu autorovi Zdenko Staníčkovi dostal až poměrně těsně před vydáním verze finální. ' Revize a následné diskuze mě přivedly k několika postřehům, o které se chci touto formou podělit. První část dokumentu se týká samotného pojmu scope a druhá pojmů, které jsou pro scope de facto nosičem: projekt, program a portfolio.' Scope Dle dokumentu DPScope, resp. připravované IPMA Competence Baseline v4 je scope přesnou definicí stavu, který má být dosažen projektem nebo programem, a to bez jakékoliv zmínky o cestě, kterou tento stav bude dosahován. Sto procent toho, co má být projektem/programem dodáno, musí být specifikováno jednoznačným způsobem. Ke scope portfolia se tamtéž praví: scope portfolia je suma (resp. sjednocení) všech scope jednotlivých projektů a programů, které přináleží do tohoto portfolia v daném časovém úseku. 1 Zaměřme se nyní na scope projektu a programu.' Smyslem scope je jednoznačně definovat, CO bude projektem nebo programem dosaženo, resp. dodáno. Scope je ve své podstatě nenahraditelným nástrojem pro dosažení tzv. dvojstupňového porozumění. Dosažení prvního stupně pomocí práce se scope spočívá v zajištění toho, že všechny zainteresované strany budou scope rozumět, tj. budou mít vlastní představu, CO bude projektem nebo procesem dosaženo/dodáno. Dosažení druhého stupně pomocí práce se scope spočívá v zajištění toho, že všechny zainteresované strany budou scope rozumět stejným způsobem, tj. představy jednotlivých zainteresovaných stran budou konsolidovány do jedné sdílené představy. Není-li scope použit právě pro dosažení druhého stupně porozumění, je jeho hodnota z hlediska úspěchu nevalná.' Jelikož je však porozumění vždy věcí osobní, není možné mít objektivní jistotu, že všechny zainteresované strany rozumí scope stejným způsobem. Ve skutečnosti se při práci na dosažení druhého stupně porozumění snažíme o maximalizaci míry porozumění. Jde o maximalizaci míry jistoty v dosažení shody na významu scope a jeho jednotlivých elementů. Je nasnadě, že pouhé přečtení podkladů a prohlášení rozumím každou zainteresovanou stranou, signalizuje dosažení prvního stupně porozumění, ale o maximální míře jistoty ve shodu na významu nemůže být ještě řeč.' Dosažení specifikace scope jednoznačným způsobem není zajištěno pouze slohovou důsledností a jazykovou obratností při vytváření scope projektu či programu, ale je to celý proces vyjasňování, zpřesňování a zjednoznačňování, do kterého jsou zapojeny všechny zainteresované strany. Jeho výsledkem je konsolidovaná podoba scope, tj. podoba, ve které míra jistoty v dosažení shody na významu scope a jeho elementů opustila oblast víry a dosáhla přijatelné úrovně. ' Struktura vhodná pro reprezentaci scope je struktura hierarchická nebo také stromová. O hierarchické reprezentaci scope hovoříme jako o Scope Breakdown Structure (SBS) 2. Stromová struktura totiž umožňuje elementy scope uspořádat a zabývat se tím, CO má být uděláno, na potřebné úrovni abstrakce. Hloubka rozpadu v konkrétní části SBS je při tom dána čistě 1 DPScope, kapitola DPScope, kapitola 5 1

2 pragmatickou potřebou této části správně a shodně všemi zainteresovanými stranami porozumět. Prohlubováním rozpadu scope se zvyšuje míra jistoty v dosažení shody na významu. Elementy nižší úrovně scope vždy vysvětlují, CO znamená dodat elementy úrovně vyšší.' Na tomto místě je snadné podlehnout iluzi, že pro dosahování druhého stupně porozumění je dostačující samotná hierarchická struktura scope, tj. SBS. Není tomu tak. Klíčem je až povinnost definovat každý element SBS jakožto položku SBS-slovníku 3. Nad samotnými názvy elementů SBS dosáhneme prvního stupně porozumění obvykle velice snadno. Zkušenost však praví: domníváme-li se, že odsouhlasením názvů jednotlivých elementů SBS dosáhneme i druhého stupně porozumění, jsme na velkém omylu. Protože až při úsilí element definovat, se teprve začne ukazovat, do jaké míry je vůbec element zřejmý a srozumitelný samotnému autorovi. A teprve až při následných revizích a diskuzích nad definicemi SBS elementů je možné pouhou víru v to, že tomu všichni rozumí stejným způsobem, převrátit alespoň v jakousi jistotu.' Mám za to a v mé praxi se osvědčilo, že SBS projektu/programu má obsahovat právě všechno, za co nese odpovědnost manažer projektu/programu a jeho realizační tým. Elementem nejvyšší úrovně SBS je tedy cíl (objective), případně cíle. Přínosy a vize projektu nebo programu leží z hlediska jejich dosažení mimo přímou odpovědnost manažera a tak v technickém slova smyslu leží mimo jeho SBS. Cíle, jakožto nejvyšší elementy SBS, se však pochopitelně k odpovídajícím business přínosům odkazují. Na druhé úrovni SBS se vždy nacházejí klíčové dodávky. Variabilita elementů na této úrovni SBS je jediným kritériem pro rozlišení projektu od programu více v části Projekt a Program. Na dalších úrovních rozpadu se pak nacházejí dílčí výstupy, které dohromady vždy dávají výstupy na úrovni vyšší.' Dle mé zkušenosti z projektů zakázkového vývoje software není neobvyklé, že manažeři se spokojí s vymezením cílů a klíčových dodávek projektu. Na základě této představy je stanoven harmonogram a pracnost/rozpočet a jde se na věc. Když se však následně, již v rámci řešení projektu, rozebere, CO vše znamená dosáhnout cíle, resp. dodat klíčové výstupy, ukáže se obvykle, že:' a) je toho mnohem více, než se předpokládalo' b) řadu věcí zákazník požaduje ve zcela jiné kvalitě či jiné modalitě, než se předpokládalo' ' Jinými slovy, je velice jednoduché, pohodlné a rychlé dosáhnout prvního stupně porozumění nad stanoveným cílem a jemu odpovídajícími klíčovými dodávkami. Ovšem pokračovat bez druhého stupně porozumění je velice zrádné a nerozumné. Podcenění momentu propracování SBS v projektu/programu je jednoznačně chybou a odpovědností projektového/programového manažera na straně dodavatele. Jedná se o situace, kdy představě zákazníka o dodávce odpovídá scope, dodávka dodavatele odpovídá scope, ale bohužel představa zákazníka už neodpovídá dodávce 4. V takovém případě nemůže být o úspěchu řeč, i kdyby se takové situace podařilo dosáhnout s předstihem a s menšími náklady.' Scope resp. SBS vymezuje hřiště, na kterém se bude projekt hrát. Stromovitost SBS vytváří prostor pro vypořádání se se strukturní složitostí řešeného, nutnost definovat jednotlivé elementy SBS 3 DPScope, sekce 5.3 Dokonce jsem se setkal se situací, kdy se dodavatel záměrně propracování SBS vyhýbal, aby si tak vytvořil prostor pro 4 pozdější lavírování a natahování zákazníka. I když je svět businessu tvrdý a neúprosný, považuji takové jednání za hrubě neetické a projektový manažer, který by se na straně dodavatele zavázal takový projekt řídit, by měl být takovýmto jednáním v přímém rozporu s Etickým kodexem profesionála v oblasti projektového řízení. 2

3 vytváří prostor pro vlastní konsolidaci vnímání všemi zúčastněnými stranami. Zahájit projekt bez vypracované nebo odbyté SBS je jako skočit po hlavě do neznámé vody. Nějak to dopadne.' Teprve propracovaná SBS může být základem pro další plány a odhady, mají-li být kvalifikované. V případě, že určující osou trojimperativu je osa KDY nebo ZA KOLIK, opět pouze propracovaná SBS umožní kvalifikovanou revizi scope ve smyslu jeho redukce, přičemž současně umožní zkoumat dopady redukce na celistvost, soudržnost a tím smysluplnost zbývajících částí. Bez propracované SBS nelze kvalifikovaně reflektovat případné požadavky na změnu (zkrácení) termínů a změnu (snížení) rozpočtu.' Scope je to, co definuje smysl projektu nebo programu. Scope je jejich racionálním jádrem. Bez propracovaného scope nemá projekt nebo program smysl. Harmonogram a rozpočet musí být vždy derivátem scope. Požadavky na zkrácení termínu, resp. snížení rozpočtu musejí být nejprve promítnuty do scope a nový harmonogram/rozpočet musí být opětovně derivován. ' Základem scope managementu je tvorba scope ve formě SBS, jeho komunikace zainteresovaným stranám za účelem dosažení dvojstupňového porozumění a jeho aktualizace na základě přicházejících změnových požadavků.' Rozdíly v přístupu ke scope managementu v případě projektu a v případě programu jsou rozebrány v následující části.' Projekt a Program V poslední verzi 5 Národního standardu kompetencí projektového řízení (dále CzCB) je pojem program na rozdíl od pojmů projekt a portfolio vymezen s jistou dávkou vágnosti. Tato vágnost pak zakládá otázkám typu: Není program pouze převlečený komplexní projekt? A není tedy jeden z těchto termínů nadbytečný? ' Jedním z velkých přínosů, které u dokumentu DPScope spatřuji, je právě nalezení skutečné podstaty rozdílu mezi projektem a programem, kterou lze zároveň použít jako tvrdé kritérium pro jejich rozlišení. Tímto kritériem je variabilita scope na úrovni klíčových dodávek." Projekty se dle tohoto kritéria poznají tak, že množina klíčových dodávek je fixní. To mimo jiné znamená, že množina dodávek je ve fázi plánování projektu úplná a zcela známá.' Programy se oproti tomu vyznačují tím, že scope na úrovni klíčových dodávek je variabilní, proměnlivý. To znamená, že některé klíčové dodávky mohou být v průběhu řešení programu modifikovány, ba dokonce vyřazeny, a nové naopak přidány. Množina dodávek ve fázi plánování programu nemusí být z hlediska dosažení cíle úplná a zcela známá.' Podstata programu tak nespočívá v organizační komplexitě ve smyslu komplexního projektu vymezeného v CzCB 6. Podstata programu zahrnuje pouze složitost, která je vyvolána neurčitostí scope, tj. neurčitostí toho, co má být dodáno, aby bylo dosaženo cíle.' Skutečnost, že řada programů oplývá i organizační komplexitou, je pouze shoda okolností a sama není nutnou podmínkou pro to, aby byl program programem. V takových případech můžeme hovořit, podobně jako o komplexních projektech, o komplexních programech.' 5 verze str. 20 3

4 ' Jako příklad komplexního programu můžeme uvést Vesmírný program Apollo 7. Cílem bylo přistání lidí na Měsíci a jejich návrat zpět na Zemi. Program oplýval obrovskou organizační komplexitou a současně nikdo předem nevěděl, kolik misí a s jakými dílčími cíli bude potřeba podniknout, než přijde mise, která cíle programu konečně dosáhne. Jinými slovy, nikdo nevěděl kolik a jakých klíčových dodávek bude přesně potřeba.' Nekomplexní program může být např. výzkum omezený na jednu laboratoř a 3 pracovníky, tj. výzkum, který se vyznačuje pramalou organizační komplexitou. První dodávkou však může být provedení určitého experimentu, jehož závěry lze považovat za klíčový výstup, který teprve určí další směřování a tím i další dodávky celého výzkumu. ' Zajímavým důsledkem takového pojetí je, že programy, zvláště ty nekomplexní, mohou být naplňovány místo projekty přímo konkrétními činnostmi stejně jako nekomplexní projekty. Naopak programy s vysokou mírou organizační komplexity a/nebo neurčitosti mohou kromě projektů zahrnovat i další (pod)programy.' Neurčitost scope by nebyla tak závažná, kdyby neměla závažné důsledky pro samotný způsob řízení. Podstatou řízení projektu je zajištění, že klíčové dodávky (2. úroveň SBS) jsou ve stanoveném čase a v rámci stanovených nákladů beze zbytku realizovány takovým způsobem, že bude naplněn cíl projektu (1. úroveň SBS). Podstatou řízení programů je zaměřit se na všechny zúčastněné a podporovat je v tom, aby výsledná podoba scope programu maximalizovala hodnotu pro zákazníka. Z důvodu variability SBS od 2. úrovně níž v případě programů, je nutné věnovat zvýšené úsilí udržování scope v konzistentním, byť neúplném stavu a kontinuálně veškeré změny komunikovat se všemi zainteresovanými stranami.' Dynamičnost a z ní vyplývající agilita doby způsobuje, že stále více toho, co se realizuje, má ve skutečnosti povahu programů a nikoliv projektů. Vzhledem k tomu, že si tento posun málokdo uvědomuje, je řada programů řízena jako projekty. Takový přístup se projevuje zejména absurdní 7 4

5 fixací manažerů na, z podstaty programu nestabilní, scope, který je však chybně použitou optikou řízení projektů považován za daný, úplný a neměnný. Od scope je samozřejmě odvozen harmonogram, rozpočet a další plány, na kterých se stejně tak chybně lpí. Opomeneme-li možnost takový projekt zastavit, je výsledkem buďto výrazně prošvihnutý termín/přešvihnutý rozpočet a dodaná užitečnost nebo za každou cenu dodržený termín/rozpočet, ovšem užitečnost je pouze užitečností Potěmkinovou 8. Takové projekty jsou pak považovány zainteresovanými stranami za neúspěšné, a to oprávněně. Proč by něco, co je ze své podstaty předurčeno být skvělým filmem, mělo být úspěšné jako opera?' Záměna programu za projekt s sebou obvykle nese fatální následky. Víme, že klíčem k rozeznání projektu od programu je úplnost scope. Bez toho, aby se zodpovědné osoby důkladně zaobíraly scope chystaného procesu, není možné případnou záměnu rozpoznat. Ukáže-li se, že má zamýšlený proces charakter programu, musí na místo manažera projektu nastoupit manažer programu, a to i v případě, že by se jednalo o tutéž osobu.' Manažer programu se musí při jeho řízení soustředit především na všechny zainteresované strany, které mohou průběh programu jakkoliv ovlivnit. Úhelným kamenem je kultivace prostředí a vztahů tak, aby se neúplný scope programu rozvíjel směrem k naplnění jeho cíle. Manažer programu se nemůže opírat o nic jiného než o udržovaný a komunikovaný scope a o lidi, se kterými scope rozvíjí. Bez kvalitně vedených lidí je každý program odsouzen k nezdaru. Propracovaný a udržovaný scope programu, tj. jeho racionální jádro, dokáže vedení lidí významně podpořit.' Zaměření manažera programu na prostředí a lidské zdroje velmi připomíná klíčový aspekt řízení organizací. Připustit, že proces existence každé organizace je ve skutečnosti programem, který sleduje její vizi a je realizován soustavou procesů, projektů a jiných podprogramů, nevyžaduje příliš intelektuálního úsilí. Říká se, že pro každou organizaci/firmu jsou její lidé tím nejdůležitějším aktivem, o které je potřeba adekvátně pečovat. Ve skutečnosti však nejde o důležitost pro organizaci jako takovou, ale právě pro její nosný program, kterým uskutečňuje svou existenci. Proto musí výkonní ředitelé organizací vládnout mimo jiné kompetencemi programových manažerů. S jejich využitím mohou v souladu udržovat scope tzv. existenčního programu a lidi, kteří mají na jeho naplňování vliv.' Projekt a program mají tedy k sobě mnohem blíže než vyplývá ze současných definic v CzCB. Projekt se ukazuje být speciálním případem programu. Jeho speciálnost spočívá v tom, že u projektu je zcela znám scope na úrovni klíčových dodávek již ve fázi plánování. Rozlišovací kritérium se nazývá variabilita scope na úrovni klíčových dodávek. Definice pojmů program a projekt mohou nově znít například takto:" Program je časově, nákladově a zdrojově omezený proces realizovaný za účelem dosažení definovaných cílů prostřednictvím dodání souboru klíčových výstupů co do kvality, standardů a požadavků, přičemž soubor klíčových výstupů nemusí být zpočátku úplný a v kterékoliv fázi programu může docházet k jeho redefinici. Časovou omezeností zde máme na mysli jeho konečnost, přičemž ale konkrétní termín nemusí být pevně stanoven či znám.' Projekt je časově, nákladově a zdrojově omezený proces realizovaný za účelem dosažení definovaných cílů prostřednictvím dodání souboru definovaných klíčových výstupů co do kvality, standardů a požadavků. Soubor klíčových výstupů je neměnný.' Podívejme se nyní, jak se ve světle uvedeného jeví poslední ze svaté trojice, a sice portfolio.' 8 Potěmkinova užitečnost je užitečnost zdánlivá, dobře vypadající na papíře, ovšem v praxi se nedostavující. 5

6 Portfolio V CzCB 9 je portfolio definováno jako soubor projektů a případně programů, které nemusí být nutně nějak propojeny a které byly dány dohromady za účelem řízení, kontroly, koordinace a optimalizace. Projekty se vzájemně ovlivňují většinou pouze sdílenými zdroji a jejich časovým rámcem. Takto definováno, je portfolio v podstatě účelově zvolený kontejner, do kterého jsou seskupeny projekty a programy dle nějakého zvoleného kritéria.' Projekty a programy mají společné to, že přímo sledují stanovený cíl. Přidaná hodnota realizovaná dosažením cíle je přímo dodávána klíčovými výstupy projektu nebo programu. U portfolia je tomu jinak. Z definice portfolia vyplývá, že v něm zahrnuté projekty a programy spolu mají společné obvykle jen to, že sdílejí zdroje. Souhrn toho, co se formou projektů a programů odehrává v portfoliu, nutně dohromady žádný cíl sledovat nemusí. Tuto skutečnost dokládá i definice scope portfolia z první části: scope portfolia je suma (resp. sjednocení) všech scope jednotlivých projektů a programů, které přináleží do tohoto portfolia v daném časovém úseku. O sumě všech scope jednotlivých projektů a programů z konkrétního portfolia tak nelze obecně říci nic jiného než, že je to suma, souhrn, soupis věcí na listu papíru, které nutně mají společné pouze to, že se nacházejí na témže listu.' Samozřejmě, že hlavním společným jmenovatelem projektů a programů z jednoho a téhož portfolia, je ono hledisko, na základě kterého jsou tyto projekty nebo programy do něj zařazeny. Projekty a programy jsou procesy sledující nějaký cíl, kterému je vše, co se v nich děje, podřízeno. Portfolio není proces, ale účelově zvolené seskupení projektů a programů, kde onu účelovost reprezentuje vybraný způsob zaměření pozornosti. Vše, co se v rámci portfolia děje, je tedy podřízeno jednotlivým cílům v něm zahrnutých projektů a programů, ovšem nikoliv hledisku, na základě kterého byly projekty a programy do portfolia zařazeny.' Jinými slovy, dosahuje-li organizace svých strategických cílů prostřednictvím portfolia 10, nemohou mít z definice portfolia tyto cíle nic společného s tím, o co ve skutečnosti jednotlivé projekty a programy v portfoliu zahrnuté usilují. Tyto cíle jsou definovány pomocí charakteristik, které u projektů a programů v portfoliu zahrnutých sice můžeme měřit, ale jako takové jsou to obvykle abstrahující veličiny reflektující reálné dění pouze do omezené míry. Na jejich základě lze jen velmi obtížně usilovat o poznání skutečného stavu věcí, které musí být jediným přípustným kritériem pro činění strategických rozhodnutí.' Portfolio proto není vhodným nástrojem pro řízení dosahování strategických cílů organizace. Portfolio je naopak vhodným nástrojem pro sledování, diagnostiku a optimalizaci dějů zaměřených hlediskem příslušným portfoliu bez ohledu na to, jaké tyto děje sledují cíle. Jako taková by měla portfolia sledovat dění v projektech a programech ortogonálně, z boku. ' Cíle konzistentní soustavy programů a projektů dávají organizacím smysl, jsou jejich podstatou, jsou nejvyšší úrovní jejich scope, jsou tím, o CO jde. Současné nahlížení na realizovanou soustavu programů a projektů prizmatem dobře zvolených portfolií umožňuje organizaci usilovat o zlepšení způsobu, JAKým je toho, o CO jde, dosahováno. Důsledky situace, kdy se organizace na místo skutečných strategických cílů začne soustředit na strategické cíle odvozené od průvodních jevů reálných činností, jsou pro její trvalý úspěch stejné, jako jsou pro úspěch programu, který je realizován jako projekt -- jsou katastrofální. Zvýšení zisku o 10% není strategický cíl, který 9 str jak se o tom hovoří v CzCB na str. 16 6

7 posune organizaci vpřed a kterého se dá bez hlubšího porozumění všemu, co organizace dělá, smysluplně, tj. nikoliv na úkor udržitelnosti, dosáhnout.' Aby byla organizace trvale udržitelná, je bezpodmínečně nutné, aby její vrcholový proces, který je řízen, byl program, tzv. existenční program. Existenční program musí být z hlediska řízení nadřazen všem jiným dějům, jako jsou projekty a programy, a jiným účelovým prvkům řízení, jako jsou portfolia. Manažery existenčních programů, jsou-li v organizaci přítomny, jsou ideoví lídři organizace. Není-li tomu tak, nemá organizace potřebný strategický vhled, čímž rezignuje na dosahování a obnovování konkurenční výhody. To dříve nebo později vyústí v zahájení jejího rozkladu, který v důsledku může vést až k jejímu zániku.' Připustíme-li tedy, že program a portfolio jsou dvě diametrálně různé věci lišící se jak ve své podstatě, tak ve svém účelu, je s podivem, že v požadavcích na certifikaci stupně IPMA A se klade program a portfolio na tutéž úroveň. Je celkem zřejmé, že dobrý manažer programu může naprosto selhávat jako manažer portfolia a opačně.' Osobně se dokonce domnívám, že pro řízení projektů/programů a pro řízení portfolií je zapotřebí typově zcela odlišných lidí. Z tohoto pohledu je čtyřstupňový model certifikace projektových profesionálů dle IPMA pro osoby zaměřené na řízení portfolií ve stupních D až B poněkud diskriminující.' Shrnutí 11 Scope management není jen další doplňkovou technikou pro zlepšení řízení projektů nebo programů. Je to naprostý základ, bez kterého je úspěšné řízení projektů čistě náhodné a řízení programů zhola nemožné.' Podstatou scope managementu je kontinuálně maximalizovat míru porozumění zainteresovaných stran na tom, CO má být projektem či programem dosaženo. Scope je to, co definuje smysl projektu nebo programu. Scope je jejich racionálním jádrem. Bez propracovaného scope nemá projekt nebo program smysl.' Projekt je speciální případ programu. Speciálnost spočívá v tom, že u projektu je zcela znám scope na úrovni klíčových dodávek již ve fázi plánování. Rozlišovací kritérium se nazývá variabilita scope na úrovni klíčových dodávek." Program je časově, nákladově a zdrojově omezený proces realizovaný za účelem dosažení definovaných cílů prostřednictvím dodání souboru klíčových výstupů co do kvality, standardů a požadavků, přičemž soubor klíčových výstupů nemusí být zpočátku úplný a v kterékoliv fázi programu může docházet k jeho redefinici. Program je vždy konečný, ovšem samotný termín dokončení nemusí být znám.' Projekt je časově, nákladově a zdrojově omezený proces realizovaný za účelem dosažení definovaných cílů prostřednictvím dodání souboru definovaných klíčových výstupů co do kvality, standardů a požadavků, který je neměnný. " Program může být organizačně stejně jednoduchý jako projekt a tudíž může být naplňován přímo činnostmi. Je-li složitý, hovoříme, podobně jako u projektu, o komplexním programu. Jak u komplexního programu tak u komplexního projektu vyžaduje zvládnutí jejich organizační komplexity stejné znalosti a schopnosti.' Uvedené závěry budou patrně vyvolávat jistou kontroverzi. To je v pořádku. Využijme tuto kontroverzi jako 11 katalyzátor pokroku. Berte prosím toto pojednání jako výzvu, které je potřeba čelit svým poznáním a zkušenostmi, nikoliv svou pozicí. 7

8 Důsledná práce se scope je klíčovým předpokladem k rozlišení projektu od programu a tím k jejich správnému uchopení z hlediska řízení. ' Řízení projektu se zaměřuje na zajištění dodání předem definovaných výstupů při dodržení omezení času, nákladů a zdrojů, a to způsobem, který vede k naplnění cílů projektu.' Řízení programu se zaměřuje na zajištění podmínek pro všechny zainteresované strany tak, aby byla maximalizována výsledná užitečnost a efektivita dosažení cíle programu. Řízení projektu se primárně orientuje na tvrdou stránku procesu trojimperativ. Řízení programu se orientuje primárně na měkkou stránku procesu lidské zdroje.' Speciálním druhem programu je tzv. existenční program. Jedná se o program, kterým organizace nebo jednotlivec uskutečňuje svou existenci. Existenční program nebývá obvykle formálně identifikován či veden, což ale není výhodné.' Projekty se nedějí ve vzduchoprázdnu. Pro každý projekt lze vždy nalézt program, kterého je projekt součástí. Nejzazším programem pro projekt je existenční program subjektu, který projekt realizuje.' Řízení organizace z pozice výkonného ředitele má povahu řízení existenčního programu, kterým tato organizace uskutečňuje svou existenci. Pro řízení organizace je tedy klíčový tentýž okruh kompetencí jako pro řízení programů.' Účel portfolia nemá nic do činění s účelem v něm zahrnutých programů a projektů. Portfolio je nástroj sledování a optimalizace výkonu, tj. způsobu, jakým jsou dosahovány cíle. Nástroji pro dosahování cílů jsou výhradně programy a projekty. Správné řízení portfolia může napomoci efektivnějšímu dosažení cílů, ovšem nemůže dosáhnout těchto cílů přímo.' Jsou-li strategické cíle organizace navázány na portfolio, jsou buďto tyto cíle z hlediska udržitelnosti organizace stanoveny nesprávně nebo se nejedná o portfolio, ale o program.' Profese manažera projektů a manažera programů jsou dvě různé profese, které kladou na jejich představitele různé nároky, ovšem ze stejného okruhu kompetencí. Profese manažera portfolia naopak vyžaduje i jiné nároky, osobnostní předpoklady a kompetence. ' O autorovi Michal Oškera je dlouholetým odborníkem na konceptuální modelování reality. Stejně tak dlouholetá je i jeho zkušenost, že za neblahými přístupy k řízení projektů, se kterými měl tu možnost se během svého, nejen profesního, života setkat, stojí zvláštní druh zjitřené lidské hlouposti důmyslně zastřené nemístným pocitem sebedůležitosti. Učit se a zároveň posouvat věci k lepšímu je jeho hlavní motivací pro jeho vstup do Společnosti pro projektové řízení (SPŘ), která má ve svém poslání formovat povědomí o dobré praxi v projektově-orientovaných aktivitách a jejich řízení. Vaše názory si rád přečte na 8

19.11.2013. Projektový management. Projektový management. Další charakteristiky projektu. Projekt

19.11.2013. Projektový management. Projektový management. Další charakteristiky projektu. Projekt Projektový management Lekce: 8 Projektový management Doc. Ing. Alois Kutscherauer, CSc. Projektový management je typ managementu uplatňovaného k zabezpečení realizace jedinečných, neopakovatelných, časově

Více

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ STAVEB ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE Vysoká škola technická a ekonomická v Českých PROJEKTŮ Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební

Více

ANALÝZA A PROJEKTOVÁNÍ SYSTÉMŮ Řízení projektů zavádění IS

ANALÝZA A PROJEKTOVÁNÍ SYSTÉMŮ Řízení projektů zavádění IS ANALÝZA A PROJEKTOVÁNÍ SYSTÉMŮ Řízení projektů zavádění IS Roman Danel VŠB TU Ostrava HGF Institut ekonomiky a systémů řízení Literatura Staníček, Z, - Hajkr, J.: Řízení projektů zavádění IS do organizací.

Více

Aplikace modelu CAF 2006 za podpory procesního řízení. Ing. Vlastimil Pecka Ing. Zdeněk Havelka, PhD.

Aplikace modelu CAF 2006 za podpory procesního řízení. Ing. Vlastimil Pecka Ing. Zdeněk Havelka, PhD. Aplikace modelu CAF 2006 za podpory procesního řízení Ing. Vlastimil Pecka Ing. Zdeněk Havelka, PhD. Cíle prezentace 1. Přiblížit důvody zavádění modelu CAF 2009 za podpory procesního řízení. 2. Shrnutí

Více

ODŮVODNĚNÍ VEŘEJNÉ ZAKÁZKY

ODŮVODNĚNÍ VEŘEJNÉ ZAKÁZKY Určice - technika pro integrovaný záchranný systém - vybavení pro SDH Určice Obchodní firma nebo název / obchodní firma nebo jméno a příjmení: 1. ZÁKLADNÍ ÚDAJE O ZADAVATELI Obec Určice Územně samosprávný

Více

Školení v rámci zemědělské a lesnické činnosti 2014

Školení v rámci zemědělské a lesnické činnosti 2014 Vindex JIH, s.r.o. Platnéřská 191 110 00 Praha IČO: 25173278 Název projektu: Školení v rámci zemědělské a lesnické činnosti 2014 Číslo projektu: 13/0181310b/131/000199 Financováno z Programu Rozvoje Venkova

Více

Management. Ing. Jan Pivoňka

Management. Ing. Jan Pivoňka Management Ing. Jan Pivoňka Stanovení osobní vize V souladu s kotvou Konkrétní představa Citový náboj Stimul pro aktivní jednání Krátkodobější cíle motivace Výjimky Jasná vize Pohodoví lidé Úspěch bez

Více

Vstupní a výstupní test modul D

Vstupní a výstupní test modul D Vstupní a výstupní test modul D 1) Jaký je význam prvního řádku logického rámce? a) Na prvním řádku je uveden hlavní cíl projektu, jakožto formulace výsledného stavu v okamžiku ukončení projektu b) Význam

Více

Novinky v projektovém řízení

Novinky v projektovém řízení Novinky v projektovém řízení Jiří Krátký Struktura prezentace - O Společnosti pro projektové řízení - Trendy v projektovém řízení - Nejčastější chyby v projektech - Certifikace projektových manažerů -

Více

Řízení podniku a prvky strategického plánování

Řízení podniku a prvky strategického plánování 6.2.2009 Řízení podniku a prvky strategického plánování Semestrální práce z předmětu KMA/MAB Vypracoval: Tomáš Pavlík Studijní č.: Obor: E-mail: A05205 GEMB - Geomatika pavlikt@students.zcu.cz 1 Úvod Podnikové

Více

CZ.1.07/2.3.00/

CZ.1.07/2.3.00/ VaV pro praxi: ochrana výsledků VaV, licencování patentů a know-how a podpora spolupráce s průmyslem, komunikace výsledků VaV a motivace k zapojení do VaV činnosti Reg. č. CZ.1.07/2.3.00/09.0047 Výzkum

Více

Management rizika Bc. Ing. Karina Mužáková, Ph.D. BIVŠ,

Management rizika Bc. Ing. Karina Mužáková, Ph.D. BIVŠ, Management rizika Bc. Ing. Karina Mužáková, Ph.D. BIVŠ, 2015 1 5/ Řízení rizika na úrovni projektu, podniku a v rámci corporate governance. BIVŠ, 2015 2 Definice projektu říká, že se jedná o činnost, která

Více

Kompetenční modely. Ing. Kamila Procházková

Kompetenční modely. Ing. Kamila Procházková Kompetenční modely Ing. Kamila Procházková Ing. Josef Babák Vema, a.s. Všeobecná zdravotní pojišťovna ČR Obsah prezentace Co je kompetenční model a jaké jsou jeho charakteristiky Od kompetenčního modelu

Více

Příloha 4 - Registr rizik k Implementačnímu plánu pro strategický cíl 2: Revize a optimalizace výkonu veřejné správy v území

Příloha 4 - Registr rizik k Implementačnímu plánu pro strategický cíl 2: Revize a optimalizace výkonu veřejné správy v území Klíčové riziko (významnost 15,00-25,00) Závažné riziko (významnost 7,00-14,99) Běžné riziko (významnost 1,00-6,99) V sešitě Registr rizik jsou seřazena dle jejich významnosti (od nejvýznamnějšího po nejméně

Více

Charta projektu úplné znění pro MŠMT a jeho příspěvkové organizace a Českou školní inspekci

Charta projektu úplné znění pro MŠMT a jeho příspěvkové organizace a Českou školní inspekci Charta projektu úplné znění pro MŠMT a jeho příspěvkové organizace a Českou školní inspekci 1 Obsah Manažerské Shrnutí... 3 Definice projektu rámcová část... 3 Stručný kontext realizace projektu... 3 Cíle

Více

B3 Vazba strategie byznys

B3 Vazba strategie byznys Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace B3 Vazba strategie byznys Toto téma vysvětluje vzájemný vztah mezi tzv. byznysem organizace (hlavním

Více

Už žádné špatné projekty. Josef Hajkr. Jediná jistota v životě. záměr. lidé. změna. prostředí. Úvo d. Už žádné špatné projekty 1

Už žádné špatné projekty. Josef Hajkr. Jediná jistota v životě. záměr. lidé. změna. prostředí. Úvo d. Už žádné špatné projekty 1 Už žádné špatné projekty Josef Hajkr Jediná jistota v životě záměr lidé změna prostředí Úvo d Už žádné špatné projekty 1 O čem konkrétně budu hovořit? Jaké jsou největší iluze při řízení projektů a na

Více

Metodika věcného auditu projektu Příloha č. 06. Kariéra projektového manažera začíná u nás! CHECK-LIST. Celkové zhodnocení projektu

Metodika věcného auditu projektu Příloha č. 06. Kariéra projektového manažera začíná u nás! CHECK-LIST. Celkové zhodnocení projektu CHECK-LIST Auditovaná fáze projektu: Auditor: Název projektu: Zpracoval: Datum: Celkové zhodnocení projektu Návod na vyplnění: Při vyplňování Check-listu posuzujte skutečný obsah auditované dokumentace,

Více

Celokrajské strategické řízení příspěvkových organizací, návrh pravidel rady kraje

Celokrajské strategické řízení příspěvkových organizací, návrh pravidel rady kraje Celokrajské strategické řízení příspěvkových organizací, návrh pravidel rady kraje Zdeněk Kadlec, ředitel Krajského úřadu Kraje Vysočina Komplexní, konečná odpovědnost Kdo je nositelem komplexní, konečné

Více

Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT)

Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT) Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT) Charta projektu má za cíl poskytnout úplné a pevné informační základy pro schválení projektu. Následně je Charta projektu rozpracována do

Více

kapitola 2 předprojektová fáze 31

kapitola 2 předprojektová fáze 31 OBSAH 6 projektové řízení Předmluva 3 Kapitola 1 Základní pojmy a východiska 13 1.1 Úvod do řízení projektů 14 1.1.1 Co je to projektové řízení 14 1.2 Základní pojmy projektového řízení 17 1.2.1 Projekt

Více

Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Plánování

Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Plánování Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Plánování Materiál vytvořil: Ing. Karel Průcha Období vytvoření VM: listopad 2013 Klíčová slova: plánování,

Více

VÝZVA K ÚČASTI v tematické sekci SPŘ PROJEKTOVĚ ORIENTOVANÉ SPOLEČNOSTI

VÝZVA K ÚČASTI v tematické sekci SPŘ PROJEKTOVĚ ORIENTOVANÉ SPOLEČNOSTI VÝZVA K ÚČASTI v tematické sekci SPŘ Vážení členové SPŘ, níže jsou uvedeny výchozí formulace hlavních dokumentů zakládané sekce. Tato verze je určena k dalšímu rozpracování a upřesnění Vámi, budoucími

Více

Existenční programy Michal Oškera, Jan Procházka

Existenční programy Michal Oškera, Jan Procházka Existenční programy Michal Oškera, Jan Procházka Pojem existenční program, který se poprvé objevil v článku Scope, Projekt, Program, Portfolio v dalších souvislostech 1 (SPPP), propojuje tři světy: svět

Více

O motivaci! Michal Oškera"

O motivaci! Michal Oškera O motivaci Michal Oškera O motivaci bylo napsáno již mnohé. Pravděpodobně nejznámější teorii motivace formuloval ve 40. letech 20. století americký psycholog Abraham Maslow. Ikonickou podobou této teorie

Více

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Procesy, procesní řízení organizace Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Co nového přináší ISO 9001:2008? Vnímání jednotlivých procesů organizace jako prostředku a nástroje

Více

Projekt: Koordinační centrum pro zavádění e-gov v územní veřejné správě. Koncepční dokument pro oblast řízení. Procesní model

Projekt: Koordinační centrum pro zavádění e-gov v územní veřejné správě. Koncepční dokument pro oblast řízení. Procesní model Koncepční dokument pro oblast řízení a koordinaci e-gov: Procesní model 18. 09. 2013 OBSAH Obsah... 2 Seznam zkratek... 3 Použité pojmy... 4 1 Úvodní informace... 6 2 Procesní model: životní cyklus e-gov...

Více

Příloha č. 2. Charta projektu plné znění (pro MŠMT/ČŠI a příspěvkové organizace zřízené MŠMT)

Příloha č. 2. Charta projektu plné znění (pro MŠMT/ČŠI a příspěvkové organizace zřízené MŠMT) Příloha č. 2. Charta projektu plné znění (pro MŠMT/ČŠI a příspěvkové organizace zřízené MŠMT) Charta projektu má za cíl poskytnout úplné a pevné informační základy pro schválení projektu. Následně je Charta

Více

Inspiromat list 6. Akční plán

Inspiromat list 6. Akční plán Inspiromat list 6 Akční plán Inspiromat 6 - Akční plán POSTUPY MAP : Výstupem aktivit plánovaných v MAP nemusí být vždy následný projekt. Do aktivit naplánovaných v MAP patří i návrh jednoduchých aktivit,

Více

OS_3_Řízení dokumentů

OS_3_Řízení dokumentů OS_3_Řízení dokumentů Pojmy, definice, zkratky A. Řízená dokumentace Je dokumentace, pro níž je vytvořen a udržován postup pro iniciaci, zpracování, přezkoumání, schvalování, vydání, evidenci, distribuci,

Více

Stanovení předmětu plnění dle zákona č. 137/2006 ve vazbě na cíl výdajové intervence a s ohledem na 3E

Stanovení předmětu plnění dle zákona č. 137/2006 ve vazbě na cíl výdajové intervence a s ohledem na 3E č. 137/2006 ve vazbě na cíl výdajové Příloha č. B1 Dokumentu Jak zohledňovat principy 3E (hospodárnost, efektivnost a účelnost) v postupech zadávání veřejných zakázek Vydal: Ministerstvo pro místní rozvoj

Více

EVROPSKÁ ŽELEZNIČNÍ AGENTURA. SYSTÉMOVÝ PŘÍSTUP Prováděcí pokyny pro tvorbu a zavádění systému zajišťování bezpečnosti železnic

EVROPSKÁ ŽELEZNIČNÍ AGENTURA. SYSTÉMOVÝ PŘÍSTUP Prováděcí pokyny pro tvorbu a zavádění systému zajišťování bezpečnosti železnic EVROPSKÁ ŽELEZNIČNÍ AGENTURA SYSTÉMOVÝ PŘÍSTUP Prováděcí pokyny pro tvorbu a zavádění systému zajišťování bezpečnosti železnic Verze 1.0 13. 12. 2010 Správa verze Dokument zpracovala: Vydal: Kontrolu provedl:

Více

Standardy projektového řízení a certifikace

Standardy projektového řízení a certifikace Projektové řízení (BI-PRR) Standardy projektového řízení a certifikace Katedra softwarového inženýrství Fakulta informačních technologií České vysoké učení technické v Praze Ing. Martin Půlpitel, 2011

Více

Ekonom, filozof, manažer, podnikatel, sociolog Narozen 7. listopadu 1886 v Maldenu, v Massachusetts, v USA Vyrůstal se svým otcem na farmě Později

Ekonom, filozof, manažer, podnikatel, sociolog Narozen 7. listopadu 1886 v Maldenu, v Massachusetts, v USA Vyrůstal se svým otcem na farmě Později TERI LS 2013/14 Ekonom, filozof, manažer, podnikatel, sociolog Narozen 7. listopadu 1886 v Maldenu, v Massachusetts, v USA Vyrůstal se svým otcem na farmě Později studoval na Harvardu, titul zde ale nezískal

Více

WS Inženýrské Akademie ČR "Energetika pro 21. století v České republice"

WS Inženýrské Akademie ČR Energetika pro 21. století v České republice WS Inženýrské Akademie ČR "Energetika pro 21. století v České republice" Tato prezentace je bez průvodního slova neúplná! Praha 25. září 2012 Ing. Jiří Borkovec 2010 Smart Grid Obsah 1. Aktuálni situace

Více

Vývoj vědeckého myšlení

Vývoj vědeckého myšlení Vývoj vědeckého myšlení Systémovost logistického řešení je spjata se schopností řešit komplexy navzájem souvisejících úkolů. V rámci vývoje vědeckého myšlení uvádí americký autor Waren Weaver tři vývojová

Více

Řízení Lidských Zdrojů

Řízení Lidských Zdrojů Katedra Řízení Podniku Řízení Lidských Zdrojů Ing. Miloš Krejčí milos.krejci@mail.vsfs.cz Řízení Lidských Zdrojů 1. Řízení lidských zdrojů jako součást podnikové strategie 2. Řízení Lidských Zdrojů Řízení

Více

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice 10. PLÁN RIZIK, PROJEKTOVÁ DOKUMENTACE, VÝBĚROVÉ ŘÍZENÍ A NÁKUPY Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební materiál

Více

ZÁSADY A POSTUPY PROJEKTOVÁNÍ, FÁZE PROJEKTOVÁNÍ

ZÁSADY A POSTUPY PROJEKTOVÁNÍ, FÁZE PROJEKTOVÁNÍ PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ STAVEB ZÁSADY A POSTUPY PROJEKTOVÁNÍ, FÁZE PROJEKTOVÁNÍ Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební

Více

USRJ: Úvod do systému řízení jakosti ve zdravotnictví

USRJ: Úvod do systému řízení jakosti ve zdravotnictví USRJ: Úvod do systému řízení jakosti ve zdravotnictví (Ing. Pešek, FJFI ZS 2004) Václav Štěpán 1 K předmětu Je toho hodně a přednášky jsou trochu spací, ale je to zajímavý a pohled je díky externímu přednášejícímu

Více

Strategické cíle projektu a projektové řízení. Martina Matoušková Konference Projektové řízení 2012 26.9.2012, Praha, Hotel Diplomat

Strategické cíle projektu a projektové řízení. Martina Matoušková Konference Projektové řízení 2012 26.9.2012, Praha, Hotel Diplomat Strategické cíle projektu a projektové řízení Martina Matoušková Konference Projektové řízení 2012 26.9.2012, Praha, Hotel Diplomat Společný cíl pro business, PMO a dodavatele je dodat projekty s nejvyšší

Více

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice PROCES STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ, HIERARCHIE STRATEGIE (KOMPLEXNÍ PODNIKOVÁ STRATEGIE CORPORATE STRATEGY,, OBCHODNÍ STRATEGIE, DÍLČÍ STRATEGIE) Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute

Více

Cíle projektu. Katedra softwarového inženýrství Fakulta informačních technologií České vysoké učení technické v Praze Ing. Martin Půlpitel, 2011

Cíle projektu. Katedra softwarového inženýrství Fakulta informačních technologií České vysoké učení technické v Praze Ing. Martin Půlpitel, 2011 Projektové řízení (BI-PRR) Cíle projektu Katedra softwarového inženýrství Fakulta informačních technologií České vysoké učení technické v Praze Ing. Martin Půlpitel, 2011 Projektové řízení ZS 2011/12,

Více

HR controlling. Ing. Jan Duba HRDA 26.9.2014

HR controlling. Ing. Jan Duba HRDA 26.9.2014 HR controlling Ing. Jan Duba HRDA 26.9.2014 Anotace Zkušenosti s nastavováním systému měření výkonu pracovních skupin a jednotlivců Jak zavést živý controlling pro řízení firmy? Anotace Interim HR manažer

Více

POKYNY PRO ŽADATELE PŘÍLOHA C2 ZÁVAZNÉ OSNOVY PRO ZPRACOVÁNÍ STUDIE PROVEDITELNOSTI K AKCI PŘEDKLÁDANÉ DO GS JKS GRANTOVÁ SCHÉMATA SROP

POKYNY PRO ŽADATELE PŘÍLOHA C2 ZÁVAZNÉ OSNOVY PRO ZPRACOVÁNÍ STUDIE PROVEDITELNOSTI K AKCI PŘEDKLÁDANÉ DO GS JKS GRANTOVÁ SCHÉMATA SROP Moravskoslezský kraj POKYNY PRO ŽADATELE PŘÍLOHA C2 ZÁVAZNÉ OSNOVY PRO ZPRACOVÁNÍ STUDIE PROVEDITELNOSTI K AKCI PŘEDKLÁDANÉ DO GS JKS 28.6.2006 Strana 1 z 5 ZÁVAZNÁ OSNOVA STUDIE PROVEDITELNOSTI (SP) TITULNÍ

Více

Struktura Pre-auditní zprávy

Struktura Pre-auditní zprávy Příloha č. 1 k Smlouvě o Pre-auditu: Struktura Pre-auditní zprávy 1. Manažerské shrnutí Manažerské shrnutí poskytuje nejdůležitější informace vyplývající z Pre-auditní zprávy. 2. Prohlášení o účelu a cílů

Více

WS PŘÍKLADY DOBRÉ PRAXE

WS PŘÍKLADY DOBRÉ PRAXE WS PŘÍKLADY DOBRÉ PRAXE ISO 9001 revize normy a její dopady na veřejnou správu Ing. Pavel Charvát, člen Rady pro akreditaci Českého institutu pro akreditaci 22.9.2016 1 ISO 9001 revize normy a její dopady

Více

Role lidí při realizaci strategie Cíl kapitoly. Základní pojmy. Proces integrace služeb ICT

Role lidí při realizaci strategie Cíl kapitoly. Základní pojmy. Proces integrace služeb ICT Role lidí při realizaci strategie Cíl kapitoly Poskytnout informace o rolích jednotlivých osob ve škole při procesu integrace ICT do života školy. Kromě základního rozdělení rolí budou uvedeny konkrétní

Více

Hodnocení železničních systémů podle Evropských standardů. Doc. Dr. Ing. Tomáš Brandejský Ing. Martin Leso, PhD Fakulta dopravní ČVUT v Praze

Hodnocení železničních systémů podle Evropských standardů. Doc. Dr. Ing. Tomáš Brandejský Ing. Martin Leso, PhD Fakulta dopravní ČVUT v Praze Hodnocení železničních systémů podle Evropských standardů Doc. Dr. Ing. Tomáš Brandejský Ing. Martin Leso, PhD Fakulta dopravní ČVUT v Praze Obecné požadavky Přechod do bezpečnějšího stavu při poruše Náhodné

Více

Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu

Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu Registrační číslo projektu: CZ.1.07/2.2.00/28.0326 PROJEKT

Více

VNITŘNÍ ZDROJE A SCHOPNOSTI ORGANIZACE

VNITŘNÍ ZDROJE A SCHOPNOSTI ORGANIZACE VNITŘNÍ ZDROJE A SCHOPNOSTI ORGANIZACE Ú V O D 1. VÝVOJ STRATEGICKÝCH PŘÍSTUPŮ 1.1 Historický přehled strategických přístupů 1.2 Přehled významných strategických přístupů 1.2.1 Hierarchické pojetí strategie

Více

3.5.2 Členění a klasifikace kontrolních procesů 3.5.3 Kritéria hodnocení používaná v kontrolní činnosti 3.5.4 Specifika strategické kontroly 3.

3.5.2 Členění a klasifikace kontrolních procesů 3.5.3 Kritéria hodnocení používaná v kontrolní činnosti 3.5.4 Specifika strategické kontroly 3. 1. ZÁKLADY MANAGEMENTU V MAJETKOVÉ STRUKTUŘE 1.1 Vymezení pojmu a předmětu správy majetku a správy společností 1.1.1 Pojem správy majetku a správy společností 1.1.2 Předmět správy majetku a správy společností

Více

P R O J E K T O V É Ř Í Z E N Í A M A R K E T I N G 1. Akad. rok 2015/2016, LS Projektové řízení a marketing - VŽ 1

P R O J E K T O V É Ř Í Z E N Í A M A R K E T I N G 1. Akad. rok 2015/2016, LS Projektové řízení a marketing - VŽ 1 P R O J E K T O V É Ř Í Z E N Í A M A R K E T I N G 1 Akad. rok 2015/2016, LS Projektové řízení a marketing - VŽ 1 Vznik a historie projektového řízení Akad. rok 2015/2016, LS Projektové řízení a marketing

Více

2015-2020 STRATEGICKÝ PLÁN ROZVOJE MĚSTA NOVÁ ROLE Část C Implementační část

2015-2020 STRATEGICKÝ PLÁN ROZVOJE MĚSTA NOVÁ ROLE Část C Implementační část STRATEGICKÝ PLÁN ROZVOJE MĚSTA NOVÁ ROLE Část C Implementační část ABRI, s.r.o. Zpracováno ke dni 01. 09. 2015 Strategický dokument zpracoval pracovní tým společnosti ABRI, s.r.o. Vedoucí týmu: Mgr. Miloslav

Více

INFORMACE O ZAVEDENÉM SYSTÉMU KVALITY dle normy ČSN EN ISO 9001:2009 ve společnosti

INFORMACE O ZAVEDENÉM SYSTÉMU KVALITY dle normy ČSN EN ISO 9001:2009 ve společnosti INFORMACE O ZAVEDENÉM SYSTÉMU KVALITY dle normy ČSN EN ISO 9001:2009 ve společnosti Obsah: 1) Adresa společnosti 2) Historie firmy 3) Rozsah systému kvality 4) Systém managementu kvality 5) Povinnosti

Více

NÁRODNÍ CERTIFIKACE STUDENTŮ

NÁRODNÍ CERTIFIKACE STUDENTŮ NÁRODNÍ CERTIFIKACE STUDENTŮ I N F O R M A C E N Á R O D N Í C E R T I F I K A C E S T U D E N T Ů Tato publikace je autorským dílem Národního certifikačního a akreditačního orgánu Společnosti pro projektové

Více

+ 1. doc. Ing. Jan Skrbek, Dr. - KIN. Konzultace: pondělí nebo dle dohody. Spojení:

+ 1. doc. Ing. Jan Skrbek, Dr. - KIN. Konzultace: pondělí nebo dle dohody. Spojení: Informatika I - 5 Sémiotický model informací Sémantická a pragmatická pravidla zpracování informací, znalosti, kompetence, hodnota informace, rozhodování. Přednáší: doc. Ing. Jan Skrbek, Dr. - KIN Konzultace:

Více

1. Mimořádně nízká nabídková cena (poziční dokument) návrhy řešení Strana 2 (celkem 24)

1. Mimořádně nízká nabídková cena (poziční dokument) návrhy řešení Strana 2 (celkem 24) 1. Mimořádně nízká nabídková cena (poziční dokument) návrhy řešení Strana 2 (celkem 24) SHRNUTÍ Současná úprava Zákon o veřejných zakázkách (ZVZ) pojem mimořádně nízké nabídkové ceny nijak nedefinuje,

Více

Obsah. 1. část Definice projektových cílů

Obsah. 1. část Definice projektových cílů Předmluva 1 Proč je řízení projektů tak důležité 1 Komu je kniha určena 1 Pojetí výkladu řízení projektů v této knize 2 Užitečné a unikátní rysy knihy 2 Jak je kniha uspořádána 3 Poděkování 4 1. Co je

Více

B2 Organizace jako systém

B2 Organizace jako systém Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace B2 Organizace jako systém Toto téma obsahuje informace o způsobech a přístupech k řízení organizace jako

Více

náměstí Maxplatz v Bamberku

náměstí Maxplatz v Bamberku Tematická oblast: Decentrální správa blízká občanům ; Projektová skupina Strategie Zápis z 1. schůze konané ve čtvrtek dne 13. října 2005 v 10.00 hod. v knihovně radnice na náměstí Maxplatz v Bamberku

Více

HODNOTÍCÍ KRITÉRIA (BODOVÉ HODNOCENÍ) IPRM

HODNOTÍCÍ KRITÉRIA (BODOVÉ HODNOCENÍ) IPRM HODNOTÍCÍ KRITÉRIA (BODOVÉ HODNOCENÍ) IPRM KRITERIUM 1. SOULAD S NADŘAZENÝMI DOKUMENTY, PARTNERSTVÍ A ZPRACOVÁNÍ IPRM. 1.1 Soulad s nadřazenými dokumenty 1.1.1 Jak IPRM vychází ze strategií a programových

Více

MARKETINGOVÝ PLÁN. Vzdělávací materiál ke kurzu Zahraniční obchod. Slezská univerzita v Opavě Okresní hospodářská komora Karviná 2010-2013

MARKETINGOVÝ PLÁN. Vzdělávací materiál ke kurzu Zahraniční obchod. Slezská univerzita v Opavě Okresní hospodářská komora Karviná 2010-2013 MARKETINGOVÝ PLÁN Vzdělávací materiál ke kurzu Zahraniční obchod Slezská univerzita v Opavě Okresní hospodářská komora Karviná 2010-2013 Stanovení marketingových cílů Čeho si podnik přeje dosáhnout v rámci

Více

Akreditační standardy zdravotnických zařízení vypracované v rámci Národního programu kvality zdravotní péče MZ ČR

Akreditační standardy zdravotnických zařízení vypracované v rámci Národního programu kvality zdravotní péče MZ ČR Akreditační standardy zdravotnických zařízení vypracované v rámci Národního programu kvality zdravotní péče MZ ČR Úvod Pro zabezpečení přípravy komplexního setu Národních akreditačních standardů zdravotnických

Více

NOVÁ KONCEPCE ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY PŘÍSLUŠNÍKŮ POLICIE ČESKÉ REPUBLIKY INFORMACE O KONCEPCI ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY

NOVÁ KONCEPCE ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY PŘÍSLUŠNÍKŮ POLICIE ČESKÉ REPUBLIKY INFORMACE O KONCEPCI ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY NOVÁ KONCEPCE ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY PŘÍSLUŠNÍKŮ POLICIE ČESKÉ REPUBLIKY INFORMACE O KONCEPCI ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY PhDr. Petr Jedinák, Ph.D. katedra managementu a informatiky, Fakulta bezpečnostně právní,

Více

ODŮVODNĚNÍ VEŘEJNÉ ZAKÁZKY DLE 156 ZÁKONA Č. 137/2006 Sb., o veřejných zakázkách, ve znění pozdějších předpisů

ODŮVODNĚNÍ VEŘEJNÉ ZAKÁZKY DLE 156 ZÁKONA Č. 137/2006 Sb., o veřejných zakázkách, ve znění pozdějších předpisů ZADAVATEL: Královéhradecký kraj Sídlem: Pivovarské náměstí 1245, 500 03 Hradec Králové Jednající: Bc. Lubomír Franc, hejtman IČ: 70889546 VEŘEJNÁ ZAKÁZKA: Krajská digitální spisovna a Krajské digitální

Více

Rozsah a zaměření jednotlivých kurzů vzdělávacího programu

Rozsah a zaměření jednotlivých kurzů vzdělávacího programu Rozsah a zaměření jednotlivých kurzů vzdělávacího programu Cílové skupiny: Sociální pracovníci Popis kurzů 1. Standard č. 5 Individuální plánování Cílem kurzu je rozšířit odborné znalosti a dovednosti

Více

D1 Trvalá organizace

D1 Trvalá organizace Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! D Útvarové a procesní řízení D1 Trvalá organizace Toto téma obsahuje informace o trvalé organizaci, jejích základních principech a prostředí.

Více

Procesní přístup k projektům informačních systémů. RNDr. Vladimír Krajčík, Ph.D.

Procesní přístup k projektům informačních systémů. RNDr. Vladimír Krajčík, Ph.D. Procesní přístup k projektům informačních systémů RNDr. Vladimír Krajčík, Ph.D. Jaká byla moje cesta k zavedení a užití procesních prvků při řízení projektů veřejných informačních systémů se zaměřením

Více

10 KROKŮ K DOKONALOSTI. Využívejte efektivně systém řízení kvality ve své firmě a staňte se lídrem ve svém oboru

10 KROKŮ K DOKONALOSTI. Využívejte efektivně systém řízení kvality ve své firmě a staňte se lídrem ve svém oboru 10 KROKŮ K DOKONALOSTI Využívejte efektivně systém řízení kvality ve své firmě a staňte se lídrem ve svém oboru Firma budoucnosti je taková firma, která se v první řadě zaměřuje na kvalitu - plní přísné

Více

STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ

STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Vzdělávání & Rozvoj Plánování & Nábor & Výběr Kariérový růst Firemní strategie STRATEGIE ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Firemní výsledky FF UK 18. DUBEN 2016 Odměňování Řízení

Více

Vazba na Cobit 5

Vazba na Cobit 5 Vazba na Cobit 5 Hlavní cíle návodu Návod na to, jak užívat rámec Cobit 5 pro podporu a organizaci auditu/ujištění Strukturovaný přístup pro realizaci auditu podle jednotlivých enablers definovaných v

Více

ABC s.r.o. Výtisk číslo: PŘÍRUČKA ENVIRONMENTU. Zpracoval: Ověřil: Schválil: Č.revize: Počet příloh: Účinnost od:

ABC s.r.o. Výtisk číslo: PŘÍRUČKA ENVIRONMENTU. Zpracoval: Ověřil: Schválil: Č.revize: Počet příloh: Účinnost od: ABC s.r.o. PŘÍRUČKA EMS Výtisk číslo: Zpracoval: Ověřil: Schválil: Tento dokument je duševním vlastnictvím společnosti ABC s.r.o. Rozmnožování a předávání třetí straně bez souhlasu jejího jednatele není

Více

COMPAREX SoftCare legálněji už to nejde! COMPAREX CZ s.r.o. Jaroslav Šabacký Senior Consultant SoftCare

COMPAREX SoftCare legálněji už to nejde! COMPAREX CZ s.r.o. Jaroslav Šabacký Senior Consultant SoftCare COMPAREX CZ s.r.o. Jaroslav Šabacký Senior Consultant SoftCare 30 let zkušeností na trhu COMPAREX SoftCare legálněji už to nejde! COMPAREX na vaší straně po celém světě Microsoft Software Asset Management

Více

Jednotný NIS Prezentace k zahájení projektu pro Radu kraje Vysočina. Projektový manažer - Ing. Ivan Sokolov, Ph.D.

Jednotný NIS Prezentace k zahájení projektu pro Radu kraje Vysočina. Projektový manažer - Ing. Ivan Sokolov, Ph.D. Prezentace k zahájení projektu pro Radu kraje Vysočina Projektový manažer - Ing. Ivan Sokolov, Ph.D. Obsah Úvod Cíle projektu Rozsah projektu Projektové řízení základní východiska Základní organizační

Více

Specializace Kognitivní informatika

Specializace Kognitivní informatika Specializace Kognitivní informatika Otevřené dveře specializace Kognitivní informatika, 10.5.2007 V rámci projektu, financovaného Evropským sociálním fondem pod č. 3206 Multi- a transdisciplinární obor

Více

Manažer programů a komplexních projektů (kód: 63-008-T) Manažer programů a komplexních projektů

Manažer programů a komplexních projektů (kód: 63-008-T) Manažer programů a komplexních projektů Manažer programů a komplexních projektů (kód: 63-008-T) Autorizující orgán: Ministerstvo pro místní rozvoj Skupina oborů: Ekonomika a administrativa (kód: 63) Povolání: Manažer programů a komplexních projektů

Více

M A N A G E M E N T. Akad. rok 2010/2011, Letní semestr. MANAGEMENT - VŽ, 3. přednáška 1

M A N A G E M E N T. Akad. rok 2010/2011, Letní semestr. MANAGEMENT - VŽ, 3. přednáška 1 M A N A G E M E N T 3 MANAGEMENT - VŽ, 3. přednáška 1 V Ý Z N A M S T R A T E G I C K É H O M A N A G E M E N T U MANAGEMENT - VŽ, 3. přednáška 2 Strategický management Představuje souhrn aktivit jako

Více

Prof. Ing. Miloš Konečný, DrSc. Nedostatky ve výzkumu a vývoji. Klíčové problémy. Tyto nedostatky vznikají v následujících podmínkách:

Prof. Ing. Miloš Konečný, DrSc. Nedostatky ve výzkumu a vývoji. Klíčové problémy. Tyto nedostatky vznikají v následujících podmínkách: Podnik je konkurenčně schopný, když může novými výrobky a službami s vysokou hodnotou pro zákazníky dobýt vedoucí pozice v oboru a na trhu. Prof. Ing. Miloš Konečný, DrSc. Brno University of Technology

Více

PROCES ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ ANALÝZA VÝZNAMU PRO ÚSPĚŠNOST ORGANIZACE

PROCES ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ ANALÝZA VÝZNAMU PRO ÚSPĚŠNOST ORGANIZACE UNIVERZITA FAKULTA PROCES ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ ANALÝZA VÝZNAMU PRO ÚSPĚŠNOST ORGANIZACE Seminární práce Autor: Předmět: Ekonomika a management Akademický rok: zimní semestr 2013/2014 Datum odevzdání:

Více

Týmová (spolu)práce. Ing. Kamil Matoušek, Ph.D. Návrh a řízení projektu technická komunikace

Týmová (spolu)práce. Ing. Kamil Matoušek, Ph.D. Návrh a řízení projektu technická komunikace Týmová (spolu)práce Ing. Kamil Matoušek, Ph.D. Návrh a řízení projektu technická komunikace Úvod Tým (staroangl.) spřežení, potah Zde: malá pracovní skupina, jejímž úkolem je komplexně a interdisciplinárně

Více

1.3 Podstata, předmět a cíle krizového managementu

1.3 Podstata, předmět a cíle krizového managementu KAPITOLA 1: MANAGEMENT A KRIZOVÝ MANAGEMENT 1.3 Podstata, předmět a cíle krizového managementu Krizový management patří do skupiny prediktivního projektového managementu 4. Je to soubor specifických přístupů,

Více

PROJEKTOVÁNÍ. jak úspěšně vytvořit, realizovat a vyhodnotit projekt. Michal Veselý, Partnerství, o.p.s. michal.vesely@nap.cz

PROJEKTOVÁNÍ. jak úspěšně vytvořit, realizovat a vyhodnotit projekt. Michal Veselý, Partnerství, o.p.s. michal.vesely@nap.cz PROJEKTOVÁNÍ jak úspěšně vytvořit, realizovat a vyhodnotit projekt Michal Veselý, Partnerství, o.p.s. michal.vesely@nap.cz Co je to projekt?? Výuka přírodopisu? Specializační studium 250? Porod? Výměna

Více

Projekt Systematickým vzděláváním k rozvoji zaměstnanců a kvalitě řízení Městského úřadu Luhačovice"

Projekt Systematickým vzděláváním k rozvoji zaměstnanců a kvalitě řízení Městského úřadu Luhačovice Projekt Systematickým vzděláváním k rozvoji zaměstnanců a kvalitě řízení Městského úřadu Luhačovice" Registrační číslo: CZ.1.04/4.1.01/69.00060 Zkrácený název projektu: Vzdělávání v MěÚ Luhačovice Datum

Více

Fyzikální veličiny. - Obecně - Fyzikální veličiny - Zápis fyzikální veličiny - Rozměr fyzikální veličiny. Obecně

Fyzikální veličiny. - Obecně - Fyzikální veličiny - Zápis fyzikální veličiny - Rozměr fyzikální veličiny. Obecně Fyzikální veličiny - Obecně - Fyzikální veličiny - Zápis fyzikální veličiny - Rozměr fyzikální veličiny Obecně Fyzika zkoumá objektivní realitu - hmotu - z určité stránky. Zabývá se její látkovou formou

Více

OBSAH. Kapitola 1 7. Kapitola 2 29. Část I Změněné pojetí managementu značky 5. Předmluva. O autorovi 1 Řekli o knize: 3. Vyvážený pohled na značku 7

OBSAH. Kapitola 1 7. Kapitola 2 29. Část I Změněné pojetí managementu značky 5. Předmluva. O autorovi 1 Řekli o knize: 3. Vyvážený pohled na značku 7 OBSAH Předmluva ix Poděkování xiii O autorovi 1 Řekli o knize: 3 Část I Změněné pojetí managementu značky 5 Kapitola 1 7 Vyvážený pohled na značku 7 Shrnutí 7 Proč zájem o značku? 7 Vyvážený pohled na

Více

Proces je definovaný soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více druhů vstupů a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu

Proces je definovaný soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více druhů vstupů a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu Proces je definovaný soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více druhů vstupů a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu EPC(Event driven Process Chains) s funkcemi, událostmi, organizačními jednotkami

Více

HODNOCENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU VE SPOJITOSTI SE STRATEGICKÝMI CÍLY

HODNOCENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU VE SPOJITOSTI SE STRATEGICKÝMI CÍLY 29 HODNOCENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU VE SPOJITOSTI SE STRATEGICKÝMI CÍLY POKORNÝ Karel Abstrakt: Metoda Balanced Scorecard (BSC) její podstata, obsah a principy. Vztah BSC ke strategickému a operativnímu řízení

Více

Operační program Zaměstnanost (2014 2020), příprava projektů a psaní žádosti o grant.

Operační program Zaměstnanost (2014 2020), příprava projektů a psaní žádosti o grant. Individuální projekt MPSV Podpora pracovního uplatnění starších osob v souvislosti s vyhlášením roku 2012 Evropským rokem aktivního stárnutí a mezigenerační solidarity, Operační program Zaměstnanost (2014

Více

Václav Šneberger. Metodika práce s kompetenčním modelem

Václav Šneberger. Metodika práce s kompetenčním modelem Václav Šneberger Metodika práce s kompetenčním modelem 1 Autor: Mgr. Václav Šneberger Vytvořeno v rámci projektu OPVK Podpora pedagogů koučováním jako nástroj efektivního řízení procesů ve školách MSK,

Více

Odůvodnění účelnosti veřejné zakázky. Odůvodněníí veřřejjné zakázky Popis potřeb, které mají být splněním veřejné zakázky naplněny.

Odůvodnění účelnosti veřejné zakázky. Odůvodněníí veřřejjné zakázky Popis potřeb, které mají být splněním veřejné zakázky naplněny. Odůvodněníí veřřejjné zakázky 1) Odůvodnění účelnosti veřejné zakázky: Popis potřeb, které mají být splněním veřejné zakázky naplněny. Popis předmětu veřejné zakázky. Odůvodnění účelnosti veřejné zakázky

Více

STAVEBNÍ VÝROBA. Stavební práce (cena) potřebné materiály pracovníci pro práci potřebné stroje ostatní potřeby. Zjednodušený datový model:

STAVEBNÍ VÝROBA. Stavební práce (cena) potřebné materiály pracovníci pro práci potřebné stroje ostatní potřeby. Zjednodušený datový model: STAVEBNÍ VÝROBA podpora všech procesů stavební činnosti od marketingových aktivit po vyhodnocení hospodaření zakázky a organizačních jednotek komplexní podpora řízení stavební výroby Základní pojmy systému:

Více

TÝMOVÝ VÝSTUP. Týmový výstup 360 zpětné vazby. 360 zpětná vazba

TÝMOVÝ VÝSTUP. Týmový výstup 360 zpětné vazby. 360 zpětná vazba TÝMOVÝ VÝSTUP Týmový výstup 360 zpětné vazby 360 zpětná vazba ÚVOD Týmový výstup nabízí přehled výsledky napříč zvolenou skupinou. Výstup odpovídá strukturou individuálním výstupním zprávám a pracuje s

Více

PŘÍLOHA Č. 5 POVINNÁ OSNOVA PODNIKATELSKÉHO ZÁMĚRU

PŘÍLOHA Č. 5 POVINNÁ OSNOVA PODNIKATELSKÉHO ZÁMĚRU PŘÍLOHA Č. 5 POVINNÁ OSNOVA PODNIKATELSKÉHO ZÁMĚRU 1. Základní údaje o žádosti Název projektu: 2. Údaje o žadateli 2.1.1. Základní údaje Obchodní firma: Právní forma: IČ: Počet zaměstnanců: DIČ: 2.1.2.

Více

Strategie rozvoje statutárního města Děčína v letech Tvorba vize, cílů, opatření, aktivit

Strategie rozvoje statutárního města Děčína v letech Tvorba vize, cílů, opatření, aktivit Strategie rozvoje statutárního města Děčína v letech 2014 2020 Tvorba vize, cílů, opatření, aktivit Vize Vize - bude formulován žádoucí budoucí stav (ve střednědobém až dlouhodobém horizontu), kterého

Více

Aktuální informace z oblasti střednědobého plánování rozvoje sociálních služeb. České Budějovice

Aktuální informace z oblasti střednědobého plánování rozvoje sociálních služeb. České Budějovice Aktuální informace z oblasti střednědobého plánování rozvoje sociálních služeb České Budějovice 19.3.2015 Novelizace zák. č. 108/2006 Sb. v oblasti plánování soc. služeb 3, písmeno h): Střednědobým plánem

Více

Co musí zahrnovat dokumentace systému managementu kvality? 1 / 5

Co musí zahrnovat dokumentace systému managementu kvality? 1 / 5 ISO 9000:2005 definuje třídu jako 1) kategorie nebo pořadí dané různým požadavkem na kvalitu produktů, procesů nebo systémů, které mají stejné funkční použití 2) kategorie nebo pořadí dané různým požadavkům

Více

Itálie Dotazník pro učitele VŠ připravující budoucí učitele cizích jazyků Zpracování údajů

Itálie Dotazník pro učitele VŠ připravující budoucí učitele cizích jazyků Zpracování údajů Itálie Dotazník pro učitele VŠ připravující budoucí učitele cizích jazyků Zpracování údajů O Vás 1. Dotazník vyplnilo sedm vysokoškolských pedagogů připravujících budoucí učitele cizích jazyků. 2. Šest

Více

Akční plán vzdělávání Hranicka pro rok 2017

Akční plán vzdělávání Hranicka pro rok 2017 Akční plán vzdělávání Hranicka pro rok 2017 (výňatek pro pracovní skupinu zabývající se ČG a MG) Vypracováno v říjnu 2016 Verze: 0.1 Autoři: Realizační tým MAP Hranicko 3. Akční plán Opatření pro rok 2017

Více

ZADÁVACÍ DOKUMENTACE. Kulturní dům Šternberk II. etapa SVAZEK 4

ZADÁVACÍ DOKUMENTACE. Kulturní dům Šternberk II. etapa SVAZEK 4 ZADÁVACÍ DOKUMENTACE pro zjednodušené podlimitní řízení podle zákona č.134/2016 Sb. o zadávání veřejných zakázek, pro podlimitní veřejnou zakázku na stavební práce Kulturní dům Šternberk II. etapa SVAZEK

Více