Zpracoval Martin Havlík Luděk Kryšpín Petra Lavičková Vladimír Bartoň

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "Zpracoval Martin Havlík Luděk Kryšpín Petra Lavičková Vladimír Bartoň"

Transkript

1 Zpracoval Martin Havlík Luděk Kryšpín Petra Lavičková Vladimír Bartoň Datum vydání (verze 1.00)

2 Obsah 1 SWOT analýza a manažerské shrnutí SWOT analýza Manažerské shrnutí Úvod Popis projektu a jeho součástí Popis použitých postupů a metod, organizace projektu Základní východiska analýzy Analýza silných a slabých stránek (SWOT analýza) Analýza skupin procesů Přehled dotazovaných včetně formy zjišťování Projektové řízení obecně Pojetí projektu a jeho definiční znaky Projektové řízení Organizace projektu Fáze projektu Předprojektová fáze Projektová fáze Poprojektová fáze Popis specifik projektů financovaných z EU Analýza stavu projektového řízení kraje a procesů souvisejících s projektovým řízením včetně oblasti zajištění projektů po stránce personální Analýza současného stavu projektového řízení na KUPK a vybraných ZZO Analýza procesů Analýza organizační struktury Analýza směrnic týkajících se projektového řízení Analýza stavu a rozsahu projektového řízení Analýza personálního zajištění přípravy a řízení projektů Detailní analýza na odborech KÚ Odbor kultury, památkové péče a cestovního ruchu Odbor fondů a programů EU Odbor kancelář ředitele Odbor životního prostředí Strana 2

3 3.3.5 Odbor školství, mládeže a sportu Odbor informatiky Odbor regionálního rozvoje Odbor investic a majetku Odbor kancelář hejtmana Odbor zdravotnictví Odbor sociálních věcí Odbor dopravy a silničního hospodářství Analýza na ZZO Doplňkové místní šetření na ZZO Analýza projektového řízení na vybraných krajích Královéhradecký kraj Kraj Vysočina Zhodnocení stupně vyzrálosti projektového řízení Finanční analýza Úspěšnost čerpání z finančních prostředků z EU Analýza možných forem centralizace administrace a řízení projektů Komplexní centralizace Metodická centralizace Centralizace části procesů a odpovědností Forma centralizace Analýza možných přesunů těchto zaměstnanců do centrální jednotky Analýza zapojení OPVK Analýza možné spolupráce s Regionální rozvojovou agenturou Posouzení variant pořízení SW pro řízení projektů Informační podpora projektového řízení SWOT analýza Manažerské shrnutí Výsledky statistického průzkumu Cílová skupina kraj Cílová skupina zřizované organizace SWOT analýza Manažerské shrnutí Workshop na téma: Výsledky analytického šetření Workshop ze dne věcně příslušní zaměstnanci Strana 3

4 5.2 Workshop ze dne projednání zjištění analytické části SWOT analýza Manažerské shrnutí Příloha č. 1: Seznam zkratek Příloha č. 2: Projektová kancelář ve struktuře úřadů Příloha č. 3: Projekty, které organizace v následujících třech letech plánují realizovat Strana 4

5 1 SWOT analýza a manažerské shrnutí Projekt: Zvyšování kvality řízení KÚ Plzeňského kraje Aktivita: A5 Návrh a zavedení systému centrální administrace a řízení projektů Fáze: Analýza Datum: SWOT analýza Souhrnná analýza za všechny aktivity projektu: Silné stránky interní analýza Existence oddělení, které disponuje dostatečnými znalostmi pro poskytování podpory při zpracování projektových žádostí a je schopno zajistit celý životní cyklus projektu financovaných z EU Schopnost zpracování auditu čerpání v OTPP Pilotní ověření centrálního řízení informací o příležitostech čerpání na zateplení budov (vytvořen katalog projektů) Využití znalostí a zkušeností personálních kapacit vybudovaných v rámci jednotlivých odborů (na odborech jsou vybudovány kapacity pro přípravu projektů s vysokou mírou specializace) Vůle ze stranu KÚ přehodnotit současný systém řízení projektů Dobrá komunizace mezi zřizovatelským odborem a organizacemi Vznikající evidence projektů v KEVIS (pouze projekty spolufinancované z EU) Fungující systém projektového řízení na OINF Slabé stránky interní analýza Nedostatečně specifikovaná strategie kraje (chybí finanční a časové vyjádření strategických záměrů kraje) Roztříštěné kapacity pro přípravu a realizaci projektů Nízké povědomí zaměstnanců o projektovém řízení Nedostatečné povědomí o možnostech využití kapacity OTTP pro zpracování projektů Nízká schopnost čerpání v porovnání s ostatními kraji Nedostatečná SW podpora projektového řízení Nízká úspěšnost žádostí o finanční podporu některých organizací Nedostatek vlastních kvalifikovaných projektových manažerů Neexistence kompletního přehledu projektů realizovaných jednotlivými odbory a organizacemi Nedostatečná informovanost organizací o možnostech čerpání finančních prostředků Nedostatečné informace o nárocích projektů na rozpočet včetně časového rozlišení Neexistují evidence času stráveného na projektech bez spolufinancování z EU Strana 5

6 Příležitosti externí analýza Možná spolupráce s externími zpracovateli koncepčních dokumentů Pokračující možnost čerpání prostředků ze strukturálních fondů Možnost čerpání prostředků i na realizaci potřebných změn v oblasti projektového řízení Tvorba katalogu projektů umožní získání dotací i subjektům bez jakýchkoliv zkušeností (vyšší čerpání) Změny probíhají na konci programového období, takže je možné přistoupit k pozvolnému náběhu Snížení časového vytížení při efektivním řízení skladby pracovních týmů v průběhu životního cyklu projektu Hrozby externí analýza Změny v předpokládaných prioritách a objemu prostředků pro další programové období Turbulentní okolí vyžadující ad-hoc řešení (ekonomická a politická situace, intenzívní přírodní vlivy), bez strategie nemožná rychlá redefinice priorit Vytváření duplicit na úrovni odborů v podobě vlastních kapacit pro přípravu projektových žádostí Nepodpora politické reprezentace Nezájem organizací o nabízené služby, snaha o vlastní řešení Nedostatečná data pro zjištění skutečného rozsahu a nutnosti potřebného řešení Strana 6

7 1.2 Manažerské shrnutí Úkolem etapy 1 projektu bylo komplexně posoudit stávající situaci v oblasti projektového řízení se zaměřením na projekty financované ze Strukturálních fondů či jiných dotačních zdrojů. Vzhledem ke stavu evidencí došlo k významnému prolnutí s návrhovou částí projektu. V analytické části byly navrženy možné varianty centralizace a v navazující fázi projektu budou probíhat další ověření pro přesnou definici výsledného optimálního řešení. Svým charakterem se projektové řízení týká především rozsáhlých akcí, z čehož vyplývá, že se povětšinou jedná o akce finančně náročné. V současnosti existuje možnost financování těchto akcí z externích zdrojů. Aby bylo možno těchto zdrojů efektivně využít, je potřeba mít připravené záměry a projekty. V průběhu analýzy byla identifikována ze strany Plzeňského kraje horší schopnost dosáhnout na prostředky ze strukturálních fondů než u ostatních krajů, což naznačuje existenci prostoru pro zlepšení. Prvním důvodem je, že Plzeňskému kraji chybí do detailu zpracovaná dlouhodobá strategie, která by obsahovala finanční a časové vyjádření záměrů i jasně definované vzájemné priority napříč okruhy. Pokud chybí strategie, nemohou být připraveny střednědobé programy a z nich vyplývající konkrétní realizační záměry. Absence strategie má dva zásadní dopady. Jednak v okamžiku, kdy se objeví možnost čerpání velkého objemu finančních prostředků a je potřeba připravit konkrétní akce, není kraj schopen adekvátně a dostatečně rychle reagovat. Druhým dopadem je, že zdroje jsou čerpány na projekty, které v daném okamžiku nemusí mít nejvyšší prioritu. Další z příčin je nedostatečná schopnost přípravy projektů na většině krajských entit (odbory, ZZO). Přestože existuje na kraji oddělení, schopné posoudit záměry a pomoci s přípravou projektových žádostí (OTPP), tato možnost nebyla dostatečně komunikována a využívána, přičemž zejména ZZO by tuto možnost uvítaly. Některé z odborů si vytvořily svou vlastní kapacitu (OINF, OŽP). Jedná se především o kapacitu, která disponuje potřebnými odbornými znalostmi z dané oblasti. Přestože může být část projektů financována z externích zdrojů, představují tyto projekty zátěž pro rozpočet kraje z důvodu potřeby spolufinancování a mnohdy také předfinancování. Ještě na podzim roku 2010 neexistoval jednotný platný přehled o schválených projektech a nebylo zřejmé, zda k nim existuje finanční krytí. Tato skutečnost byla napravena sjednocením informací v aplikaci KEVIS. Na krajském úřadě momentálně neexistuje žádná platná definice projektu (bez ohledu na zdroj financování). Bez jednoznačné definice nelze zajistit dodržení všech potřebných postupů (evidence prací, řízení rizik, reporting, hodnocení). S tím souvisí i stav dokumentace pro projektové řízení, který neodpovídá potřebám jak z hlediska formálního, tak z obsahového. Projektové řízení nemá dostatečnou oporu v SW aplikacích. Chybí aplikace, která by centralizovala všechny potřebné úkony a umožňovala integraci okolních podpůrných systémů (například EKO, espsl, PER). Výše uvedené skutečnosti vyvolávají potřebu centrálního místa, které bude zastřešovat celý proces, od definice strategie až po vyhodnocení projektů. Tento centrální útvar bude na začátku vycházet z existujících kapacit. Doporučujeme využití kapacity OTPP pro přípravu projektů financovaných z fondů EU a jejich realizaci. Kromě toho bude tento útvar metodikem projektového řízení a vlastníkem souvisejících interních předpisů. Pro srovnání, jak jsou obdobné činnosti řešeny na jiných krajích, byly vybrány dva kraje s různým uspořádáním. Oba mají centralizovanou oblast projektů financovaných z fondů EU. Královéhradecký kraj centralizaci realizoval zřízením příspěvkové organizace. Byl vytvořen funkční celek, který má znalosti potřebné pro přípravu a realizaci projektů. Zkušenosti s fungováním organizace jsou dobré. Kraj Vysočina spoléhá především na jednoznačné definování souvisejících postupů a centralizaci činností souvisejících s projekty na jednom odboru. Projektové kapacity pro projekty financované jen z vlastních zdrojů pak jsou alokovány na příslušných odděleních. Strana 7

8 Přestože komunikace mezi zřizovatelskými odbory a organizacemi je hodnocena jako dobrá, ne všechny organizace mají dostatečné informace o možné podpoře kraje (konkrétně z oddělení technické pomoci) se zpracováním projektových žádostí a pomocí při identifikací příležitostí k čerpání. To platí především pro projekty z oblastí mimo působnost odboru. Některé organizace mají vlastní kapacity pro zpracování žádostí i pro realizaci projektů, většina organizací (66%) by však v této oblasti uvítala pomoc. Přestože 87% organizací úroveň konzultací s krajským úřadem za dobrou, existuje podle jejich názoru prostor pro další zlepšování. Tento prostor vnímají především ve zvýšení vzájemné informovanosti jednotlivých odborů, jasnějším delegování kompetencí a pravomocí jednotlivých odborů v rámci projektů, nastavení zpětné vazby od odborů k organizacím. Dále organizacím chybí širší právní poradenství v oblasti veřejných zakázek, ekonomické poradenství, proškolování k plánování a realizaci projektů, zvětšení prostoru pro vzájemnou komunikaci s žadateli, zpracování monitorovacích zpráv a žádostí o platby. Současný rozsah koncepčních dokumentů není dostatečný pro účinné definování priorit a efektivní rozhodování o realizovaných projektech. Přestože je položen základ, chybí především finanční vyjádření záměrů. Dále chybí definování priorit navzájem mezi jednotlivými okruhy. Rozhodnutí o finančních aspektech a prioritách musí být definována na politické úrovni a jsou naprosto klíčovým předpokladem pro efektivní vynakládání zdrojů na realizaci projektů. Bude navrhována centralizace jen těch oblastí, kde je vyšší podíl administrativních činností v porovnání s potřebným rozsahem odborných znalostí, tedy činnosti, kde je potenciál k úsporám. Návrhy na centralizaci budou zaměřeny na oblasti využitelné napříč celou skupinou Plzeňského kraje (KÚ a ZZO). Cílový rozsah centrálně alokované kapacity a činností bude záviset na průběžných zjištěních. Cílovým stavem bude útvar, který bude metodickým garantem a zároveň místem, kde se budou sbíhat informace o příležitostech identifikovaných na kterémkoliv odboru či krajské organizaci. Specifické, odborně zaměřené projekty zůstanou primárně na odborech, ale v okamžiku identifikace příležitosti přenesou tyto odbory potřebnou informaci na centrálu. Na centrálním místě bude tato informace evidována (a veřejně přístupná) a zároveň rovnou distribuována všem subjektům, u kterých bude předpoklad, že budou schopni informace ihned využít. Těžiště řešení bude tedy spočívat v dobré komunikaci, což bude vyžadovat dobrý marketing této služby. Při formulaci definitivních návrhů předpokládá zpracovatel průběžné projednávání variant s politickou reprezentací a vedením úřadu. Zároveň bude probíhat analýza ověřující další skutečnosti, aby byly postiženy přínosy a náklady navrhovaných variant. Strana 8

9 2 Úvod 2.1 Popis projektu a jeho součástí Cílem tohoto projektu je ověření možností centralizace řízení projektů, tj. nalezení způsobu, jakým zjednodušit řízení kapacit, usnadnit sdílení znalostí a zvýšit úspěšnost realizovaných projektů. Přímým důsledkem by měl být vznik tzv. projektového centra na řízení a administraci projektů. Centralizace se bude týkat především: Přípravy projektů financovaných ze Strukturálních fondů, či z jiných dotačních zdrojů ze strany Plzeňského kraje i zřizovaných a zakládaných organizací. Přípravy žádostí o poskytnutí dotace na tyto projekty. Řízení realizace projektů. Zajištění udržitelnosti projektu. Plánování projektového cash flow. Realizace projektu je zajištěna prostřednictvím čtyř navazujících etap. Vzhledem ke zjištěním realizovaným hned v úvodu první etapy bylo zřejmé, že dojde k výraznějšímu prolnutí analytické a návrhové fáze. Na základě předběžných návrhů vzešlých z analytické fáze tedy budou probíhat další detailní zjišťování na odborech. Vzhledem k absenci některých evidencí by zjišťování potřebných informací v analytické fázi enormně zatížilo pracovníky Objednatele a ohrozilo termíny projektu. Cílené zjišťování v průběhu návrhové části tuto zátěž sníží a zajistí lepší výtěžnost dat. Celková struktura jednotlivých etap zůstává stejná. Etapa 1 - Analýza o Analýza stavu projektového řízení kraje a procesů souvisejících s projektovým řízením, včetně oblasti zajištění projektů po stránce personální. o Výsledky statistického průzkumu (první výzkum) o Workshop na téma: Výsledky analytického šetření Etapa 2 - Návrh opatření o Návrh zavedení systému centrální administrace a řízení projektů o Metodika pro řízení projektů o Návrh parametrů vhodného softwaru o Plán implementace navrhovaných změn a opatření o Návrh vnitřní a vnější marketingové strategie změny (change management) o Workshop na téma: Výstupy návrhové části o Vytvoření školicích materiálů a Plánu vzdělávání a školení o Návrh změn interních dokumentů Etapa 3 - Implementace o Implementace navrhovaných změn a opatření dle Plánu implementace navrhovaných změn a opatření o Realizace školení dle Plánu vzdělávání a školení o Workshop na téma: Implementace Etapa 4 - Ověření shody, monitoring o 1. revize shody skutečnosti se stanoveným plánem a návrh opatření k dosažení stanoveného cílového stavu Strana 9

10 o Výsledky statistického průzkumu (druhý výzkum) o Workshop o 2. revize shody skutečnosti se stanoveným plánem a návrh opatření k dosažení stanoveného cílového stavu o Výsledky statistického průzkumu (třetí výzkum) o Shrnutí zjištěných poznatku závěrečná zpráva o Workshop Tento dokument zahrnuje etapu 1 projektu, některé informace, zejména kapacitního a finančního charakteru budou doplněny v průběhu druhé etapy. 2.2 Popis použitých postupů a metod, organizace projektu Základní východiska analýzy Základem analýzy byla plošná analýza vybraných dílčích činností a stávajících podmínek v oblastech propojených s implementací systému poskytování a sledování dotací a s implementací projektového řízení, v rámci které byly provedeny následující dílčí analýzy: Analýza souvisejících procesů cílem této analýzy je prostřednictvím popisu konkrétních a komplexních vazeb mezi jednotlivými procesy definovat rozsah všech potřebných činností. Analýza organizační struktury jedná se o vazbu na provedenou analýzu dokumentů (organizační řád) a vazbu na analýzu zdrojů. Výstupem je konfrontace požadavků na úpravu organizačního uspořádání organizace ve vazbě na nastavení klíčových kompetencí jednotlivých zaměstnanců. Analýza řídící dokumentace cílem analýzy bylo zmapování veškerých dostupných interních dokumentů, ze kterých vycházela organizace dosavadních aktivit. Tento přehled sloužil jako podklad pro následný sběr empirických dat (např. terénní a další šetření, osobní rozhovory apod.). V této fázi nebyla analyzována řídící dokumentace jednotlivých programů. K té bude přihlédnuto v návrhové a hlavně implementační části při formulaci konkrétních opatření. Analýza stavu a rozsahu projektů tato analýza předchází rozhodnutí, v jaké šíři bude projektové řízení uchopeno a integrováno do procesů organizace. Na základě popisu struktury projektů se vedení organizace rozhodne, jestli bude projektově řídit všechny projekty, nebo pouze projekty s určitým příznakem. Optimální je pro potřeby tohoto rozhodnutí identifikace finančního vyjádření alokace zdrojů. Zároveň je nutné analyzovat veškeré potřebné zdroje. Konkrétně se jedná o zdroje lidské, materiální a finanční. Analýza zdrojů (personálního zajištění) součástí této analýzy byl popis stavu využití a využitelnosti potřebných zdrojů, které vstupují do procesu projektového řízení. Jedná se především o lidské zdroje, technické prostředky (ICT) a finanční prostředky Analýza silných a slabých stránek (SWOT analýza) Cílem realizace SWOT analýzy v rámci procesů souvisejících s implementací projektového řízení je primárně všestranné zhodnocení stávajícího nastavení systému a identifikace požadavků na funkčnost systému po zavedení projektového řízení. Zároveň lze díky provedení SWOT analýzy revidovat způsob zavádění systému a výstupy SWOT analýzy použít k řízení rizik. Jedná se tedy o jeden z velmi komplexních a jednoduchých nástrojů využitelných pro potřeby zavádění projektového řízení. SWOT analýza bude zpracována za všechny dílčí části projektu. Strana 10

11 2.2.3 Analýza skupin procesů Cílem činností souvisejících s analýzou celkového nastavení procesů, které vstupují do projektového řízení, je nastavení jejich optimálního rozsahu a nastavení požadavků na jejich funkčnost. Mimo samotné realizace analýzy procesů musí dojít i k analýze stavu řízení projektů. Předmětem analýzy procesů musí být především níže uvedené skupiny procesů: strategické řízení a plánování, personální procesy, finanční řízení a plánování, rozhodovací procesy, proces tvorby interní dokumentace, kontrolní procesy, systém řízení kvality, IT procesy, komunikace. Posouzení aktuálního stavu procesů je podkladem pro rozhodování o procesním nastavení budoucího systému. Budou definovány změny, které budou bezpodmínečně nutné nebo důležité pro úspěšnou realizaci změny v úřadě. Bude nastavena jednoznačná odpovědnost za jejich vykonávání tak, aby procesní diskontinuita nevedla k nefunkčnosti celého systému. Na základě výstupů z provedené analýzy procesů bude sestaven Akční plán implementace projektového řízení do struktury úřadu, včetně definice odpovědnosti a struktury jejich členů. Rozsah navržených opatření záleží na stávající situaci a na stanovených požadavcích na strukturu a rozsah realizovaných projektů. Popis přístupu Pro potřeby zhodnocení stávajícího stavu procesů souvisejících s projektovým řízením bylo využito místního šetření se zástupci cílové skupiny. Zjištěný stav byl ověřen a upřesněn prostřednictvím komunikace se zástupci organizace. Dále je klíčové mapování interní dokumentace a provedení komplexní analýzy IS ve vazbě na analyzované procesy. Většina z uvedených skupin procesů je uvedena v kapitole Analýza současného stavu projektového řízení s výjimkou skupiny personálních procesů, které jsou popsány v samostatné kapitole (Stav personálního zajištění). Strategické řízení a plánování Strategické řízení a plánování je jedním ze vstupních předpokladů pro zavedení projektového řízení, proto je nutné popsat, jakým způsobem jsou tyto systémy provázány a zda je strategické řízení a plánování využíváno pro potřeby identifikace projektových záměrů a priorit. Personální procesy Cílem je zmapování stávající situace v oblasti vzdělávání zaměstnanců v projektovém řízení. Zároveň je nezbytné zmapovat kompetence jednotlivých zaměstnanců, kteří jsou, nebo kteří by mohli být, zapojeni do jakékoliv oblasti projektového řízení. Výstupem procesu je nejen identifikace potřeb v oblasti vzdělávání zaměstnanců se zaměřením na projektové řízení, ale i popis základních kompetencí zaměstnanců zapojených do projektového řízení, případně vytipování zaměstnanců, kteří disponují potřebnými předpoklady pro zapojení do projektových týmů. Strana 11

12 Finanční řízení Finanční řízení je jedna z povinných součástí řízení projektů, která však není téměř nikde standardizována, proto je klíčové analyzovat reálně stav v této oblasti a identifikovat vhodné řešení ve vazbě na skutečné potřeby. Pro projektové řízení a plánování je tato část důležitá především s odkazem na rozpočtový výhled a řízení finančních toků. Je nutné primárně vyčíslit náklady na zajištění projektového řízení v obecné rovině a následně identifikovat toky, které se váží na realizaci již konkrétních projektů. Finanční aspekt by měl být promítnut i do skutečnosti, zda se vyplatí řídit projekty projektově. Rozhodovací procesy Vzhledem ke skutečnosti, že v řízení projektů je nutné standardizovat i odpovědnost za řízení rozhodnutí, je nutné analyzovat nejen samotnou organizační strukturu, ale i způsoby a formy rozhodování. Pokud proces projektového řízení vyžaduje úpravu odpovědností a kompetencí v rámci organizace, je potřeba proces upravit, případně je nutné vhodně zakomponovat stávající nastavení do systému před jeho spuštěním. Proces tvorby interní dokumentace Jedná se o klíčový proces, který má vliv na zavedení samotného projektového řízení. V první řadě je nezbytné uvažovat nad vazbou stávající úpravy na nově zaváděný systém, ale zároveň je potřeba zjistit, zda neexistují reálné překážky pro zavedení systému. Pro tyto účely je pak nutné revidovat související dokumentaci. Kontrolní procesy Cílem je popsat stávající systém nastavení kontrol a to jak pracovních postupů, tak samotných výstupů a stanovení kvality jejich měření. Pokud toto není nikterak ošetřeno, je nutné nastavit minimální požadavky na nastavení monitoringu a kontroly systému tak, aby došlo k unifikaci systému a stanovení jasných požadavků na jejich funkčnost. Systémy řízení kvality Mimo samotnou analýzu stavu implementace systému řízení kvality je žádoucí provést analýzu za účelem zjištění potřebných kroků, které je třeba podniknout, aby mohl být zaveden systém řízení kvality projektu. Součástí tohoto kroku bude příprava na certifikaci systému. V rámci systému řízení kvality je zásadní nastavit měření efektivity navázané na všechny fáze projektového cyklu. Zároveň musí být uvedeny minimální požadavky na jednotlivé standardy postupu plošné nastavení systému a minimální požadavky na nastavení výstupů. Toto musí být zajištěno pro každý projekt zvlášť dle jednotného nadefinovaného postupu. IT procesy V prvním kroku dochází k provedení analýzy stávajících IS, které mohou do procesu projektového řízení vstupovat (vazba na využitelnost SW pro potřeby projektového řízení). Druhým krokem je pak realizace rozhodnutí, zda projektové řízení podpořit prostřednictvím implementace SW nástroje pro potřeby řízení projektů. Rozhodnutí o pořízení vhodného SW musí rovněž předcházet analýza připravenosti pro přijetí SW ze strany zaměstnanců organizace. Komunikace Komunikační strategie je klíčová pro podporu rozvoje projektového řízení (většinou se jedná o uspořádání mimo organizační strukturu organizace), proto je žádoucí zajistit i optimalizaci Strana 12

13 informačních a komunikačních toků, což lze realizovat až na základě identifikace případných úzkých míst a stanovení jasných parametrů systému. Nastavení způsobů komunikace se však musí týkat rovněž toku informací směrem k zástupcům cílové skupiny, což je většinou vně organizaci (např. prezentace záměru realizace, výstupu atp.). Po provedení veškerých analýz je klíčová identifikace hlavních výstupů, které musí splňovat veškeré požadavky na hladký průběh implementace projektového řízení v organizaci. Veškeré výstupy musí odrážet aktuální situaci a další požadavky na úroveň a strukturu systému projektového řízení včetně vymezení kompetencí, potenciálu a požadavků na nastavení systému. 2.3 Přehled dotazovaných včetně formy zjišťování V rámci analýzy stavu projektového řízení proběhlo dotazování následujících skupin: Krajský úřad Plzeňského kraje Rada Plzeňského kraje Ředitel a zástupci ředitele Vedoucí odborů, vedoucí oddělení a ostatní věcně příslušní zaměstnanci KÚ PK a zastupitelé PK Zřizované a zakládané organizace Plzeňského kraje Jako formy zjišťování informací bylo zvoleno místní šetření, dotazníkové šetření a workshop. Místní šetření proběhlo u rady Plzeňského kraje, u ředitele a zástupců ředitele krajského úřadu, u vedoucích odborů a oddělení a také u části zřizovaných a zakládaných organizací. O vyplnění dotazníku byly pořádány všechny zřizované a zakládané organizace Plzeňského kraje a někteří vedoucí oddělení, pro doplnění informací získaných při místních šetřeních. Dotazníky byly zaměřeny především na kvantifikaci zjištění z místního šetření. Poslední formou zjišťování byl workshop pro věcně příslušné zaměstnance KÚ PK a zastupitele PK. Výstupy z dotazníků a společného workshopu jsou uvedeny v samostatných kapitolách. 2.4 Projektové řízení obecně Pojetí projektu a jeho definiční znaky Projekt je soubor souvisejících činností, které se liší od běžné a pravidelné činnosti organizace. Pojem projekt se používá pro nové, jedinečné a často pouze jednou realizované činnosti, které jsou navrženy tak, aby bylo dosaženo specifického výsledku. K významným atributům projektu patří zejména: jednorázový charakter projektu projekt je jedinečnou činností s přesně definovanými cíli a výsledky, neopakovatelnost ten samý projekt nerealizujeme dvakrát, pouze po určité době může být realizován obdobný projekt, omezené trvání projektu po dosažení plánovaného cíle projekt končí, výsledek projektu (obvykle produkt nebo služba) začne být běžně používán Projektové řízení Účelem projektového řízení je zajistit efektivní a účinné řízení procesu cílené změny tak, aby přinesla předpokládaný výsledek a užitek. Předmětem projektového řízení je PROJEKT, jako organizované Strana 13

14 úsilí při realizaci procesu, který navozuje požadovanou změnu. Projektové řízení tedy představuje řízení procesu změny. Kvůli výše uvedeným charakteristikám je pro projekt definována sada specifických řídících činností, které jsou náročné zejména na lidské zdroje. Z tohoto důvodu je projektové řízení finančně nákladnou záležitostí. Je proto vždy nutné zvážit, kdy projektového řízení skutečně použít se všemi jeho instituty a kdy je lépe vyřešit úkol v rámci liniového řízení Organizace projektu Organizace projektu znamená navržení nejvhodnější organizační struktury pro projekt. Zahrnuje: definice organizačních jednotek, definice odpovědností a kompetencí jednotlivých organizačních jednotek, definování úkolů a vzájemných vazeb. Obvykle se používá integrovaná projektová organizace. Vedle liniových struktur je v organizační struktuře zřízena instituce vedoucího projektu s vazbami na standardní liniovou organizaci. Vedoucí projektu koordinuje činnost a má rozhodovací pravomoc, která je omezená na projekt a přesně stanovenou dobu (doba realizace projektu). Integrovanou projektovou organizaci lze charakterizovat takto: většina pracovníků není plně zaměstnána na daném projektu, pracovníci projektu jsou ve dvojí podřízenosti (liniovému vedoucímu a vedoucímu projektu), vedoucí projektu nese pracovní a metodickou zodpovědnost, liniový vedoucí odbornou zodpovědnost, tým projektu se po ukončení projektu rozpustí Fáze projektu Životní cyklus projektu obsahuje několik fází. Každá fáze je důležitá, nezastupitelná a má svá specifika. Není proto vhodné jakoukoliv z nich podcenit či dokonce zcela vynechat. Projekt můžeme rozdělit na fázi: předprojektovou ("počáteční", přípravná", iniciační"), projektová ("střední", "realizační"), poprojektovou ("závěrečná", "ukončovací", " vyhodnocovací"). Je důležité upozornit na to, že se jedná o obecné rozdělení a popis fází projektu. Každá organizace by měla podle svého charakteru a struktury definovat svůj vlastní životní cyklus projektů, který odpovídá specifikům a potřebám organizace. Tato definice bude součástí návrhové části dodávky a stane se součástí navrhované dokumentace. Strana 14

15 Obrázek 1: Fáze projektu Předprojektová fáze Smyslem předprojektové fáze je posoudit danou příležitost a prozkoumat možnost realizace záměru. Obecně je v této fázi řešena odpověď na otázky - budeme projekt realizovat? Jaký je výchozí a cílový stav, zda je projekt vhodný pro investování, jakou cestu pro realizaci zvolit atp. Na konci této fáze by mělo být rozhodnuto, zda projekt bude realizován. V rámci předprojektové fáze bývá zpracován: projektový záměr, studie příležitosti, studie proveditelnosti, vyhodnocení návrhu projektu, podklady pro rozhodnutí, zda projekt přijmout, návrhy korekcí a úprav Projektová fáze Projektová fáze zahrnuje období přípravy a realizace projektu. V této fázi dochází především k: sestavení projektového týmu včetně jmenování hlavního manažera projektu, který je zodpovědný za řízení projektu; zpracování podrobného plánu projektu, upřesnění harmonogramu, zdrojů a nákladů projektu; tvorbě zadávací dokumentace a realizaci výběrových řízení; samotné realizaci projektu; řešení změn projektu ověření všech funkcí realizovaného díla před zahájením užívání školení, zkušební provoz ověřování, zkoušky, předání k užívání. Strana 15

16 2.4.7 Poprojektová fáze V závěrečné fázi projektu dochází ke konečnému zhodnocení dosažených cílů projektu a začíná produktivní provoz. V této fázi se předávaní výsledky projektu do užívání a provádí se komplexní závěrečné vyhodnocení projektu. Realizace projektu je velkou zkušeností pro všechny účastníky projektu i samotnou organizaci. V rámci projektu se objeví velké množství nových poznatků a zkušeností, které lze využít v dalších projektech. Je tedy vhodné celý průběh projektu analyzovat, určit pozitivní i negativní zkušenosti, vyhodnotit zdroje, kvalitu dodavatelů atp. Tato fáze obvykle trvá až do ukončení užívání díla, případně realizace navazujícího projektu. V této fázi se jednoznačně prokáže, zda bylo dosaženo dlouhodobých cílů stanovených projektem. Dále jsou zhodnoceny příčiny všech odchylek, které v průběhu realizace vznikly a provedena preventivní opatření, aby se při obdobných realizacích negativním odchylkám předcházelo Popis specifik projektů financovaných z EU Vzhledem k zaměření projektu je třeba definovat specifika vztahující se k projektům financovaných ze strukturálních fondů či jakýchkoliv jiných externích zdrojů financování. Zatímco u projektů financovaných z vlastních zdrojů může investor některé aktivity vypustit (navzdory doporučením), u projektů financovaných z externích zdrojů (u fondů EU je situace nejmarkantnější) je nutné striktně dodržovat pravidla příslušného programu, které si poskytovatel prostředků z důvodu efektivního nakládání s jeho prostředky stanoví. Vzhledem k rozsahu financování z fondů EU budeme v dalším textu pracovat s pravidly platnými právě pro tyto fondy. Při realizaci projektů financovaných z EU nesmějí být opomenuty tyto skutečnosti a aktivity: Zpracování projektového záměru projekt musí respektovat podmínky výzvy, do které žadatel bude podávat žádost o finanční podporu. Zpracování a podání projektové žádosti kvalita projektové žádosti rozhoduje o tom, zda budou finanční prostředky žadateli přiděleny, na jejím základě probíhá hodnocení projektů. Měla by obsahovat výstižný slovní popis projektu, kvantifikované cíle, projektový rozpočet (přiměřený k plánovaným aktivitám, jasně a logicky strukturovaný), povinné přílohy žádosti (např. studie proveditelnosti). Dodržování pravidel publicity při realizaci projektů je třeba pamatovat na dodržování pravidel a povinností spojených s publicitou, povinné minimum publicity a vizuální identity projektů má stanovené každý operační program. Monitoring projektu jedná se o monitorovací zprávy, závěrečné monitorovací zprávy nebo monitorovací hlášení, závěrečné vyhodnocení projektu. Hlášení změn projektu zprostředkujícímu orgánu. Veřejné zakázky v souladu se zákonem o veřejných zakázkách a pravidly pro zadávání veřejných zakázek v daném operačním programu. Přestože jsou pro čerpání strukturálních fondů EU stanoveny jasné podmínky a postupy, není možné je považovat za samospasitelné. Důvodem je často formální přístup k povinným dokumentům, které mají slabinu ve značném zobecnění, vyžádaném širokým spektrem projektů, které musí být těmito dokumenty postiženy. Strana 16

17 3 Analýza stavu projektového řízení kraje a procesů souvisejících s projektovým řízením včetně oblasti zajištění projektů po stránce personální 3.1 Analýza současného stavu projektového řízení na KUPK a vybraných ZZO Analýza procesů Strategické řízení a plánování Projektové řízení je používáno pro realizaci aktivit velkého rozsahu, tedy personálně i finančně náročných. Vynaložení velkého množství zdrojů nelze provádět bez ověření souladu projektu s dlouhodobými záměry. Mohlo by se stát, že vynaložené prostředky následně budou chybět v jiných oblastech, které by měly mít vyšší prioritu. V Plzeňském kraji ovšem má oblast strategických procesů zásadní nedostatky. Přestože v kraji existuje dokument Program rozvoje Plzeňského kraje, tomuto dokumentu chybí finanční vyjádření deklarovaných záměrů (aktivit), a to jak na straně nákladové (tzn. jaký je předpokládaný objem investic do jednotlivých definovaných priorit), tak na straně výnosové (tzn. popis efektů plynoucích z konkrétních opatření či investic). Dále chybí definování priorit mezi jednotlivými okruhy navzájem, tzn. například, které aktivity z okruhu 1 Ekonomika mají vyšší prioritu než aktivity z okruhu 5. Životní prostředí atd. Vedle programu dále existuje několik dalších koncepčních dokumentů, zpracovaných na některých odborech (kultura, doprava, životní prostředí), ovšem žádný z těchto dokumentů se z hlediska hlavní výtky neliší. Definování priorit je jednoznačně v gesci politické reprezentace, ze které nelze tento úkol sejmout. Na druhé straně ovšem bez finančního vyjádření v podobě předpokládaných nákladů a nastínění přínosů nelze toto rozhodnutí fundovaně připravit. Pokud chybí detailně zpracovaná strategie obsahující jednoznačně dané priority a finanční rámec, nemohou být připraveny ani střednědobé programy a z nich vyplývající konkrétní realizační záměry. Absence strategie má dva zásadní finanční dopady. Jednak v okamžiku, kdy se objeví možnost čerpání velkého objemu finančních prostředků a je potřeba připravit konkrétní akce, není úřad schopen adekvátně a dostatečně rychle reagovat. Musí totiž připravit vše od začátku. Pokud už v některé oblasti díky aktivitě radního nebo vedení odboru záměry má, může narazit na omezenou kapacitu rozpočtu kraje (u operačních programů bez předfinancování). Z uvedených důvodů dochází k pomalejšímu čerpání. Tento problém je zřejmý z mezikrajského porovnání schopnosti čerpání přestože důvodů pro rozdíly v čerpání může být více (rozdílné alokace programů z důvodu velikosti, vyspělosti regionu apod.). Druhým problémem je potom skutečnost, že zdroje jsou čerpány na projekty, které v daném okamžiku nemají nejvyšší prioritu a jediným důvodem realizace je existence daného nápadu, jednoduchá příprava záměru či snadné schválení. Výsledkem chybějící strategie je nižší reálný přínos investovaných zdrojů. Finanční řízení Finanční řízení je vždy úzce navázáno na strategické záměry. Slouží k vyjádření hodnoty výstupů projektu a je schopno je porovnat s náklady. Stává se tak nejdůležitějším podkladem pro rozhodování, Strana 17

18 popsané hned v další kapitole. Jak již bylo uvedeno v předchozí odrážce, absence finančního vyjádření strategických záměrů je problémem, který může vést k chybné alokaci zdrojů. Proto, aby bylo možné posoudit úroveň finančního řízení v souladu se zadáním analýzy, rozhodli jsme se finanční řízení posoudit ze čtyř pohledů, kterými jsou: Možnosti externího financování, které v sobě zahrnuje celou oblast získávání dotací z různých zdrojů. Těmi jsou v současnosti především strukturální fondy EU. Potřeba vlastních zdrojů a porovnání s možnostmi rozpočtu, což vychází ze skutečnosti, že u části projektů dochází ke spolufinancování. Tyto a další skutečnosti vytváří velký tlak na rozpočet kraje. S tím souvisí i časový průběh čerpání prostředků na projekty, které je důležité nejen u projektů se spolufinancováním, ale také u programů, kde není předfinancování a k úhradě nákladů z externího zdroje dojde až po realizaci investice. Finanční ověření projektů jako podklad pro rozhodnutí o realizaci, které musí vycházet ze strategie kraje a ověřit výhodnost a dlouhodobý přínos Náklady na projektové řízení, které je nutno sledovat a tento aspekt hraje velkou roli při rozhodování o způsobu realizace náročných akcí jednorázového charakteru. Externí financování je důležitou skutečností, která by dlouhodobě měla pomáhat Plzeňskému kraji v realizaci jeho záměrů tím, že sníží nároky na vlastní rozpočet. V současnosti představují nejlepší příklad strukturální fondy EU. Jak ale ukazuje analýza čerpání (kapitola 3.8), schopnost kraje dosáhnout na tyto prostředky je horší než u ostatních krajů. Přestože je nutno počítat s tím, že dojde ke změnám priorit při alokaci prostředků a vlivem vývoje ekonomiky Eurozóny (stávající a ještě stále hrozící dopady stávající finanční krize, případně možnost jejího opakování v podobě druhého dna) možná také ke snižování objemu prostředků v těchto fondech, je nutné vytvořit kapacitu, která bude mít odpovědnost za sledování všech existujících možností a zároveň schopnost tyto skutečnosti provázat se záměry kraje. V současnosti je znalost o možnostech externího financování distribuována mezi jednotlivé odbory. Ty věcně příslušné odbory, jejichž aktivity (nebo část aktivit) je pokryta některým z existující operačních programů, mají o externím financování jasnou představu. Tyto odbory si vytvořily svou vlastní odbornou kapacitu. Plošná znalost operačních programů je pak soustředěna na odboru fondů a programů EU (těžiště na oddělení technické pomoci a publicity).v rámci analýzy jsme zjistili rezervy v prezentaci možností podpory ze strany oddělení fondů a programů EU (OFPEU), potažmo OTPP pro ostatní odbory a především jimi zřizované organizace. Přestože mezi odbory existuje povědomí o možnosti využití znalostí OFPEU pro ověření možností čerpání těchto zdrojů, není této možnosti vždy využíváno, zejména v případě programů jdoucích plošně napříč všemi odbory. Ještě horší je situace v případě zřizovaných a zakládaných organizací, které o této možnosti nevědí a přitom by ji velmi přivítali (na základě dotazníků by možnost spolupráce uvítalo 66% ZZO, které se dotazníkového šetření zúčastnily). V rámci analýzy jsme zjistili, že OFPEU (oddělení fondů a programů EU) neinformuje odbory o stavu příprav budoucího programového období. Logickým argumentem je pro OFPEU skutečnost, že není jasné, jak budou změněny priority v důsledku ekonomických a politických změn. Podle nás je však jakákoliv informace tohoto typu pro odbory velmi cenná. Dá se totiž předpokládat, že jednotlivé odbory a ZZO budou při plánování vycházet z tohoto programového období a začnou si projekty připravovat dopředu tak, aby v okamžiku vypsání výzev byli všichni připraveni. Pokud následně dojde k revizi (zúžení) priorit, jednak bude práce vynaložena zbytečně a jednak budou mít opět prázdné ruce. Doporučujeme nastavit i průběžnou komunikaci o stavu příprav programového období tak, aby měli všichni čas se dobře připravit, například v podobě přípravy flexibilnějších plánů a zámerů. Obsah, forma i četnost této komunikace bude předmětem jednání v rámci návrhové části projektu. Cílem je dosažení oboustranně efektivní komunikace. Strana 18

19 Potřeba vlastních zdrojů zásadně ovlivňuje možnosti Kraje při čerpání peněz z fondů a to zejména v okamžiku, kdy Kraj spoléhal pouze na vlastní zdroje bez zadlužení. Momentálně se kraj nachází v situaci, kdy celkový požadavek na financování projektů dosahuje objemu přes 1,2 mld. Kč (po snížení), přičemž disponibilní zdroje jsou na úrovni 750 mil Kč. Kromě výše absolutní částky čerpané z vlastních zdrojů je důležité i časové hledisko čerpání. I v této oblasti je nutno dosáhnout zlepšení, nicméně situace je aktuálně řešena. Jednak byla ve spolupráci ekonomického odboru a odboru fondů připravena směrnice, která tuto oblast zastřešuje, jednak byl aktualizován přehled projektů, který je důležitým podkladem. Řešení bylo vynuceno stavem, kdy neexistoval jednotný přehled o schválených projektech, a nebylo zřejmé, zda k nim existuje finanční krytí. Navíc docházelo k situacím, že některé projekty byly podány opakovaně (po neschválení v předchozích výzvách), ale k žádosti o finanční podporu bylo doloženo původní usnesení rady/zastupitelstva z předešlého roku a pro nový projekt tak nebyly v rozpočtu alokovány prostředky. V průběhu analýzy byla provedena aktualizace údajů v systému KEVIS, který by měl umožnit alespoň základní přehled o plánovaných a realizovaných projektech. V každém případě bude tato oblast integrována do návrhu řešení, protože stále existuje riziko, že přehled o projektech nebude dostatečně často aktualizován, což zhoršuje možnosti řízení rozpočtu a může zvyšovat náklady (například na potřebné překlenovací úvěry). Nově zpracovávané dokumenty a zamýšlené postupy budou součástí návrhů a budou plně integrovány do budoucího systému, případně dále doplněny. Na ekonomickém odboru bylo v průběhu roku 2010 zřízeno nové oddělení ekonomických analýz. Toto oddělení zpracovává podklady pro finanční rozhodování kraje a sleduje mj. i prognózy ministerstva financí. Toto oddělení bylo i iniciátorem změn popsaných v předchozím odstavci. Dále má na starosti agendu veřejné podpory. Vznik tohoto oddělení představuje zásadní posun kvality finančního plánování a budeme doporučovat nastavení úzkých procesních vazeb na oblast projektového řízení. K oblasti sledování čerpání prostředků se váže i další návrh, který bude mít přímou interakci na skupinu řešící část A3 Informační strategii kraje. Na základě zjištění jsme identifikovali nevhodné nastavení procesních návazností při kontroly čerpání prostředků na projekt a proplácení projektových faktur mezi projektovými manažery a ekonomickým odborem. Tato oblast bude v návrhové části dále analyzována a hledána příležitost ke zlepšení. Zjistili jsme, že neprobíhá dostatečné ověřování projektů z hlediska jejich dlouhodobých přínosů. Jedním z důvodů je podle nás fakt, že projekty nebyly s dostatečným předstihem připraveny a tím pádem byly schváleny všechny projekty, které měly šanci na schválení. Tím, že neexistuje dostatečná konkurence projektů, není tlak na jejich ověřování z hlediska souladu se záměry a účelnosti vynaložených prostředků. Absence detailně zpracované a hlavně finančně zarámované strategie kraje již byla zmiňována v předchozím odstavci této kapitoly a bude zmiňována i dále. Dokud strategie neexistuje, není ani důvod pro důsledné finanční ověřování projektů. V dlouhodobém horizontu pak snižuje prostor pro zlepšování, protože neexistuje podklad pro porovnání původních předpokladů a výsledného stavu a tak nelze přijímat účinná opatření ke zlepšování. Projektové řízení je samo o sobě spojeno se zvýšenými náklady, reprezentované kapacitou odpovědné osoby projektového manažera a dalších osob podílejících se na realizaci projektu (administrativní pracovník, přizvaní odborníci apod.). Tyto náklady jsou plně kompenzovány tím, že projekt je realizován v souladu se záměry investora a projektový manažer už od iniciační fáze hlídá a eliminuje veškerá možná rizika. Náklady spojené s projektovým řízením potom znamenají, že musí dojít k ověření, zda finanční dopad potenciálních rizik je větší nebo menší než tyto náklady a následně k rozhodnutí, zda realizaci investice projektově řešit či ne. Na krajském úřadě neexistuje žádná definice projektu. Projekt je ve vnímání pracovníků úzce spjat s akcemi financovanými ze strukturálních fondů. Je sice pravdou, že do pravidel čerpání je implementována metodika projektového řízení, ovšem svým pojetím je velmi formální a pro realizace náročnějších akcí nedostatečná. Absence definice projektu vede k velkým problémům se získáváním Strana 19

20 relevantních dat, neboť rozdílné vnímání pojmu vede k často nesouměřitelným hodnotám. Navíc neexistuje způsob, jakým evidenčně odlišit standardní práci zaměstnanců od mimořádných prací na projektech. Přestože existuje směrnice pro vytváření týmů, praktický dopad v podobě přehledu času stráveného účastí v projektových strukturách lze nalézt pouze na odboru informatiky, pro který je ovšem realizace projektu součástí standardní pracovní náplně. Na úřadě funguje představa, že čas pracovníků je možné považovat za režijní náklad. To znemožňuje definovat přesně náklady projektu a fundovaně zhodnotit jeho přínosy v porovnání s náklady (což sice v současném stavu finančního plánování projektů není problém, nicméně to dále dokresluje stav projektového řízení). Dále to snižuje možnost motivace pracovníků v podobě mimořádných odměn, neboť pokud pracovník není schopen přesně dokumentovat rozsah mimořádné práce na projektech v podobě jasné evidence, musí se o odměnu hlásit bez relevantních podkladů. Je vhodné zmínit i opačnou situaci, kdy nepřesná evidence práce vede k riziku umělého navyšování pracnosti ze strany zaměstnanců se všemi souvisejícími kapacitními dopady. Rozhodovací procesy Rozhodování v oblasti projektového řízení je omezeno na schvalování projektů. Hlavním podkladem jsou možnosti rozpočtu. V této oblasti ovšem nejsou k dispozici veškerá potřebná data. V současnosti nejsou stanoveny priority, které projekty realizovat. Jedním z důvodů je i chybějící finanční vyjádření záměrů kraje. Schvalují se předložené projekty bez ohledu na to, zda je zajištěno finanční krytí. Chybí celkový aktuální přehled o schválených projektech a aktuální výši schváleného předfinancování. Evidence požadavků na rozpočet teprve vzniká v aplikaci KEVIS. Dále chybí podklady pro rozhodování o použití či nepoužití principů projektového řízení. Na vině je absence jednoznačné definice projektu na základě jednoznačně stanovených parametrů. Pokud není projekt jednoznačně definován, nemůže být vymahatelné například zpracování dokumentace k projektu, evidence práce na projektu apod. Parametrem mohou být: Finanční rozsah projektu, Počet odborů, které se podílí na realizaci, Počet participujících subjektů, Doba trvání projektu, Důležitost projektu (přidělení mimořádné priority ze strany vedení Kraje) Proces tvorby interní dokumentace Popis stavu dokumentace související s projektovým řízením je uveden v samostatné kapitole. Současný stav nelze považovat za dostatečný, neboť postihuje pouze část aspektů projektového řízení, ale hlavně v ní neexistuje jednoznačná definice projektu a tím i povinnost aplikace příslušných postupů. Bez jasné definice projektu není možné jakkoliv nastavit potřebné postupy a ustanovení dokumentace budou vždy dotčenými pracovníky vykládány různě (většinou ve prospěch zjednodušení a úspory práce). Součástí návrhové části projektu bude taková struktura dokumentace, která bude podrobněji popisovat postupy. Dokumentace bude vycházet z obvyklých metodik. Na dokumentaci je vidět, že není průběžně upravována podle aktuálních potřeb. Vznikající dokumentace nemusí být v okamžiku vzniku nastavena dokonale a bez drobných odchylek od ideálního stavu. O to důležitější je její průběžná aktualizace a zlepšování. Na dokumentaci, která nám byla předána ke zkoumání, je zřejmá především nedostatečná práce s ní. Z našeho pohledu je důvodem zejména absence konkrétní odpovědné osoby, která by byla vlastníkem (osoba nařizující správný postup) nebo správcem (osoba zajišťující komunikaci mezi vlastníkem a dotčenými pracovníky) související dokumentace. Přestože správcem dokumentace je Směrnicí O tvorbě vnitřních předpisů ustanoveno oddělení legislativní a právní Odboru legislativního, právního a Strana 20

Roční evaluační plán

Roční evaluační plán Roční evaluační plán Regionálního operačního programu regionu soudržnosti Severozápad na rok 2008 návrh verze 1.0 strana 1 z celku 9 EVIDENCE PROCESU PŘÍPRAVY, SCHVÁLENÍ A REVIZÍ (ČÁSTI) EVALUAČNÍHO PLÁNU

Více

Vstupní analýza absorpční kapacity OPTP. pro programové období 2014 2020

Vstupní analýza absorpční kapacity OPTP. pro programové období 2014 2020 Manažerské shrnutí 1 Výstup zpracovaný k datu: 10. 2. 2014, aktualizace k 7.5. 2014 Zpráva zpracována pro: Ministerstvo pro místní rozvoj ČR Staroměstské náměstí 6 110 15 Praha 1 Dodavatel: HOPE-E.S.,

Více

Struktura Pre-auditní zprávy

Struktura Pre-auditní zprávy Příloha č. 1 k Smlouvě o Pre-auditu: Struktura Pre-auditní zprávy 1. Manažerské shrnutí Manažerské shrnutí poskytuje nejdůležitější informace vyplývající z Pre-auditní zprávy. 2. Prohlášení o účelu a cílů

Více

POKYNY PRO ŽADATELE PŘÍLOHA C2 ZÁVAZNÉ OSNOVY PRO ZPRACOVÁNÍ STUDIE PROVEDITELNOSTI K AKCI PŘEDKLÁDANÉ DO GS JKS GRANTOVÁ SCHÉMATA SROP

POKYNY PRO ŽADATELE PŘÍLOHA C2 ZÁVAZNÉ OSNOVY PRO ZPRACOVÁNÍ STUDIE PROVEDITELNOSTI K AKCI PŘEDKLÁDANÉ DO GS JKS GRANTOVÁ SCHÉMATA SROP Moravskoslezský kraj POKYNY PRO ŽADATELE PŘÍLOHA C2 ZÁVAZNÉ OSNOVY PRO ZPRACOVÁNÍ STUDIE PROVEDITELNOSTI K AKCI PŘEDKLÁDANÉ DO GS JKS 28.6.2006 Strana 1 z 5 ZÁVAZNÁ OSNOVA STUDIE PROVEDITELNOSTI (SP) TITULNÍ

Více

Představení projektu Metodika

Představení projektu Metodika Představení projektu Metodika přípravy veřejných strategií Strategické plánování a řízení v obcích metody, zkušenosti, spolupráce Tematická sekce Národní sítě Zdravých měst Praha, 10. května 2012 Obsah

Více

Personální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků

Personální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků Personální audit a personální strategie na úřadech územních samosprávných celků Dělat (vybrat) správné věci je úkolem zejména zastupitelů města. Dělat (vybrat) správné věci Správně je provádět Správně

Více

Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT)

Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT) Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT) Charta projektu má za cíl poskytnout úplné a pevné informační základy pro schválení projektu. Následně je Charta projektu rozpracována do

Více

2015-2020 STRATEGICKÝ PLÁN ROZVOJE MĚSTA NOVÁ ROLE Část C Implementační část

2015-2020 STRATEGICKÝ PLÁN ROZVOJE MĚSTA NOVÁ ROLE Část C Implementační část STRATEGICKÝ PLÁN ROZVOJE MĚSTA NOVÁ ROLE Část C Implementační část ABRI, s.r.o. Zpracováno ke dni 01. 09. 2015 Strategický dokument zpracoval pracovní tým společnosti ABRI, s.r.o. Vedoucí týmu: Mgr. Miloslav

Více

Projekt Zefektivnění činnosti TAČR v oblasti podpory VaVaI a podpora posilování odborných kapacit organizací veřejné správy v oblasti VaVaI

Projekt Zefektivnění činnosti TAČR v oblasti podpory VaVaI a podpora posilování odborných kapacit organizací veřejné správy v oblasti VaVaI Projekt Zefektivnění činnosti TAČR v oblasti podpory VaVaI a podpora posilování odborných kapacit organizací veřejné správy v oblasti VaVaI Reg. č. CZ.1.04/4.1.00/D4.00003 Projekt Zefektivnění činnosti

Více

GIS Libereckého kraje

GIS Libereckého kraje Funkční rámec Zpracoval: Odbor informatiky květen 2004 Obsah 1. ÚVOD...3 1.1. Vztah GIS a IS... 3 2. ANALÝZA SOUČASNÉHO STAVU...3 2.1. Technické zázemí... 3 2.2. Personální zázemí... 3 2.3. Datová základna...

Více

MĚSTSKÁ ČÁST PRAHA 3 Zastupitelstvo městské části U S N E S E N Í. č. 393 ze dne 18.06.2013. Akční plán pro rok 2013 Strategického plánu MČ Praha 3

MĚSTSKÁ ČÁST PRAHA 3 Zastupitelstvo městské části U S N E S E N Í. č. 393 ze dne 18.06.2013. Akční plán pro rok 2013 Strategického plánu MČ Praha 3 č.j.: 416/2013 MĚSTSKÁ ČÁST PRAHA 3 Zastupitelstvo městské části U S N E S E N Í č. 393 ze dne 18.06.2013 Akční plán pro rok 2013 Strategického plánu MČ Praha 3 Zastupitelstvo městské části I. b e r e

Více

SOUHRNNÉ VÝSLEDKY PROJEKTŮ

SOUHRNNÉ VÝSLEDKY PROJEKTŮ SOUHRNNÉ VÝSLEDKY PROJEKTŮ CZ.1.04/1.1.00/46.00001 Prohlubování a zvyšování úrovně odborných znalostí nelékařských zdravotnických pracovníků a jiných odborných pracovníků ve zdravotnictví se zaměřením

Více

SYSTÉM CENTRÁLNÍ ADMINISTRACE A ŘÍZENÍ PROJEKTŮ

SYSTÉM CENTRÁLNÍ ADMINISTRACE A ŘÍZENÍ PROJEKTŮ SYSTÉM CENTRÁLNÍ ADMINISTRACE A ŘÍZENÍ PROJEKTŮ Závěrečný výstup projektu Zvýšení kvality řízení na Krajském úřadě Plzeňského kraje reg.č. CZ.1.04/4.1.00/42.00012 Projektové řízení obecně Pojetí projektu

Více

Korporátní systém řízení ÚSC přístup v Liberci. Ing. Jaroslav Bureš 21.4.2011

Korporátní systém řízení ÚSC přístup v Liberci. Ing. Jaroslav Bureš 21.4.2011 Korporátní systém řízení ÚSC přístup v Liberci Ing. Jaroslav Bureš 21.4.2011 Východiska projektu KSŘ SML Výzvy vedení města: Transparentnost Efektivita Profesionalita K naplnění těchto výzev bude muset

Více

Evropská obchodní akademie, Děčín I., Komenského náměstí 2, příspěvková organizace,

Evropská obchodní akademie, Děčín I., Komenského náměstí 2, příspěvková organizace, Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízeních CZ.1.07/1.3.49/01.0002 Modul : Uplatnění řízení týmu a projektů v praxi Evropská obchodní akademie, Děčín I., Komenského

Více

Jednotný NIS Prezentace k zahájení projektu pro Radu kraje Vysočina. Projektový manažer - Ing. Ivan Sokolov, Ph.D.

Jednotný NIS Prezentace k zahájení projektu pro Radu kraje Vysočina. Projektový manažer - Ing. Ivan Sokolov, Ph.D. Prezentace k zahájení projektu pro Radu kraje Vysočina Projektový manažer - Ing. Ivan Sokolov, Ph.D. Obsah Úvod Cíle projektu Rozsah projektu Projektové řízení základní východiska Základní organizační

Více

Nová koncepce elektronického zdravotnictví pro období 2014 + 17. ročník konference ISSS

Nová koncepce elektronického zdravotnictví pro období 2014 + 17. ročník konference ISSS Nová koncepce elektronického zdravotnictví pro období 2014 + 17. ročník konference ISSS Programové prohlášení vlády určuje jako jeden ze svých hlavních cílů: - zvyšování kvality zdravotnické péče - zvyšování

Více

Ing. Jana Košťálová Uplatnění nástrojů projektového řízení v ESF projektech

Ing. Jana Košťálová Uplatnění nástrojů projektového řízení v ESF projektech Ing. Jana Košťálová Uplatnění nástrojů projektového řízení v ESF projektech Univerzita Pardubice Uplatnění nástrojů projektového řízení v ESF projektech ESF fondy a aktuální rozšíření realizace projektů

Více

Vzor auditní zprávy Kariéra projektového manažera začíná u nás!

Vzor auditní zprávy Kariéra projektového manažera začíná u nás! Vzor auditní zprávy 1 Zpráva z věcného auditu projektu s názvem (NÁZEV PROJEKTU) řízeného pro (NÁZEV SUBJEKTU NOSITELE PROJEKTU) Audit proveden v rozsahu: Fáze zahájení projektu Fáze navrhování projektu

Více

Doporučení pro budoucí období 2014+ - administrativní procesy. Ing. Vít Šumpela, ředitel Odboru řízení a koordinace NSRR

Doporučení pro budoucí období 2014+ - administrativní procesy. Ing. Vít Šumpela, ředitel Odboru řízení a koordinace NSRR Doporučení pro budoucí období 2014+ - administrativní procesy Ing. Vít Šumpela, ředitel Odboru řízení a koordinace NSRR Přístupy k vyhlašování a řízení výzev Definovat metodická doporučení pro řízení a

Více

19.11.2013. Projektový management. Projektový management. Další charakteristiky projektu. Projekt

19.11.2013. Projektový management. Projektový management. Další charakteristiky projektu. Projekt Projektový management Lekce: 8 Projektový management Doc. Ing. Alois Kutscherauer, CSc. Projektový management je typ managementu uplatňovaného k zabezpečení realizace jedinečných, neopakovatelných, časově

Více

Městský úřad Horažďovice profesionalita s lidskou tváří Reg.č. CZ.1.04/4.1.01/89.00036

Městský úřad Horažďovice profesionalita s lidskou tváří Reg.č. CZ.1.04/4.1.01/89.00036 V lednu 2013 obdrželo město Horažďovice od Ministerstva vnitra České republiky v rámci Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost Rozhodnutí o poskytnutí dotace na projekt Městský úřad Horažďovice

Více

Osnova studie proveditelnosti pro projekt zakládání a rozvoje klastrů

Osnova studie proveditelnosti pro projekt zakládání a rozvoje klastrů Osnova studie proveditelnosti pro projekt zakládání a rozvoje klastrů V rámci tohoto dokumentu se předpokládá využití informací a dat, zjištěných v rámci projektu Vyhledávání vhodných firem pro klastry

Více

Projekt Metodika přípravy veřejných strategií. Akční plán aktivit v oblasti strategické práce na rok 2013

Projekt Metodika přípravy veřejných strategií. Akční plán aktivit v oblasti strategické práce na rok 2013 Projekt Metodika přípravy veřejných strategií Akční plán aktivit v oblasti strategické práce na rok 2013 Listopad 2012 Obsah Obsah... 2 1. Kontext vzniku akčního plánu... 3 2. Přehled aktivit... 4 3. Akční

Více

Analýza zefektivnění čerpání strukturálních fondů v gesci OSF MV ČR. Závěrečná zpráva

Analýza zefektivnění čerpání strukturálních fondů v gesci OSF MV ČR. Závěrečná zpráva Analýza zefektivnění čerpání strukturálních fondů v gesci OSF MV ČR Závěrečná zpráva Září 2009 1. Výchozí situace a zdůvodnění zpracování analýzy Ministerstvo vnitra České republiky se v rámci Integrovaného

Více

Efektivní informační služby NTK pro veřejnost a státní správu. 25. dubna 2012

Efektivní informační služby NTK pro veřejnost a státní správu. 25. dubna 2012 Efektivní informační služby NTK pro veřejnost a státní správu 25. dubna 2012 1 Agenda prezentace 1. Cíle projektu; 2. Realizované činnosti v projektu; 3. Příklady výstupů z projektu; 4. Harmonogram projektu;

Více

Projekt: Koordinační centrum pro zavádění e-gov v územní veřejné správě. Koncepční dokument pro oblast řízení. Procesní model

Projekt: Koordinační centrum pro zavádění e-gov v územní veřejné správě. Koncepční dokument pro oblast řízení. Procesní model Koncepční dokument pro oblast řízení a koordinaci e-gov: Procesní model 18. 09. 2013 OBSAH Obsah... 2 Seznam zkratek... 3 Použité pojmy... 4 1 Úvodní informace... 6 2 Procesní model: životní cyklus e-gov...

Více

Institucionální rozvojový plán Ostravské univerzity pro rok 2013

Institucionální rozvojový plán Ostravské univerzity pro rok 2013 Institucionální rozvojový plán Ostravské univerzity pro rok 2013 Ostravská univerzita předkládá Institucionální rozvojový plán pro rok 2013, plně vycházející z aktivit stanovených v Aktualizaci dlouhodobého

Více

Manažerská ekonomika

Manažerská ekonomika PODNIKOVÝ MANAGEMENT (zkouška č. 12) Cíl předmětu Získat znalosti zákonitostí úspěšného řízení organizace a přehled o současné teorii a praxi managementu. Seznámit se s moderními manažerskými metodami

Více

Podrobná analýza k aktivitě č. 3 - implementace procesního řízení do praxe úřadu

Podrobná analýza k aktivitě č. 3 - implementace procesního řízení do praxe úřadu Příjemce dotace: Město Moravská Třebová Název projektu: Zvýšení kvality řízení a poskytovaných služeb MÚ Moravská Třebová Registrační číslo projektu: CZ.1.04/4.1.01/89.00116 Podrobná analýza k aktivitě

Více

Stav řešení Enterprise Architektury na Moravskoslezském kraji

Stav řešení Enterprise Architektury na Moravskoslezském kraji Stav řešení Enterprise Architektury na Moravskoslezském kraji Zpracoval(a): Ing. Tomáš Vašica Datum: 23. 9. 2015 Obsah prezentace 1. Představení projektového záměru 2. Co očekává Moravskoslezský kraj od

Více

INTEGROVANÝ PLÁN ROZVOJE ÚZEMÍ ZLÍN 2014-2020

INTEGROVANÝ PLÁN ROZVOJE ÚZEMÍ ZLÍN 2014-2020 Projekt Podpora vzniku Integrovaného plánu rozvoje území Zlín pro období 2014-2020 je financován z prostředků Evropského fondu pro regionální rozvoj prostřednictvím Operačního programu technická pomoc

Více

Využití benchmarkingu ke zkvalitnění práce útvaru interního auditu MěÚ Říčany. Setkání interních auditorů Praha 17.2.2015

Využití benchmarkingu ke zkvalitnění práce útvaru interního auditu MěÚ Říčany. Setkání interních auditorů Praha 17.2.2015 Využití benchmarkingu ke zkvalitnění práce útvaru interního auditu MěÚ Říčany Setkání interních auditorů Praha 17.2.2015 Benchmarking v pojetí iniciativy BI 2005 Využití v benchmarking v praxi MěÚ Říčany

Více

Cíl semináře. Pomáháme Vám s úspěchem.

Cíl semináře. Pomáháme Vám s úspěchem. Cíl semináře Předání zkušeností a názorů prezentujících na klíčové faktory pro tvorbu dobré ISRÚ Získání představy o potřebných konkrétních krocích Sdílení zkušeností a názorů všech přítomných Společnost

Více

Evaluace realizace Komunikačního plánu Regionálního operačního programu NUTS II Severovýchod a realizace komunikačních a propagačních aktivit

Evaluace realizace Komunikačního plánu Regionálního operačního programu NUTS II Severovýchod a realizace komunikačních a propagačních aktivit Evaluace realizace Komunikačního plánu Regionálního operačního programu NUTS II Severovýchod a realizace komunikačních a propagačních aktivit Datum zveřejnění: 19. 12. 2010 Verze: 1.7 (finální) 1 Manažerské

Více

Odůvodnění účelnosti veřejné zakázky. Odůvodněníí veřejjné zakázky Popis potřeb, které mají být splněním veřejné zakázky naplněny.

Odůvodnění účelnosti veřejné zakázky. Odůvodněníí veřejjné zakázky Popis potřeb, které mají být splněním veřejné zakázky naplněny. Odůvodněníí veřejjné zakázky 1) Odůvodnění účelnosti veřejné zakázky: Popis potřeb, které mají být splněním veřejné zakázky naplněny. Popis předmětu veřejné zakázky. Odůvodnění účelnosti veřejné zakázky

Více

ANALÝZA ÚZEMNÍ DIMENZE DOPRAVY A JEJÍ VLIV NA KONKURENCESCHOPNOST A ZAMĚSTNANOST A DOPORUČENÍ PRO OBDOBÍ 2014+

ANALÝZA ÚZEMNÍ DIMENZE DOPRAVY A JEJÍ VLIV NA KONKURENCESCHOPNOST A ZAMĚSTNANOST A DOPORUČENÍ PRO OBDOBÍ 2014+ Podkladové studie pro přípravu ČR na využívání fondů EU v období 2014+ ANALÝZA ÚZEMNÍ DIMENZE DOPRAVY A JEJÍ VLIV NA KONKURENCESCHOPNOST A ZAMĚSTNANOST A DOPORUČENÍ PRO OBDOBÍ 2014+ zpracovatel Realizační

Více

VÝVOJ ZÁVĚREČNÝCH ZKOUŠEK V UČEBNÍCH OBORECH, ANEB SITUAČNÍ ZPRÁVA A VÝHLED DO BUDOUCNA

VÝVOJ ZÁVĚREČNÝCH ZKOUŠEK V UČEBNÍCH OBORECH, ANEB SITUAČNÍ ZPRÁVA A VÝHLED DO BUDOUCNA 136 VÝVOJ ZÁVĚREČNÝCH ZKOUŠEK V UČEBNÍCH OBORECH, ANEB SITUAČNÍ ZPRÁVA A VÝHLED DO BUDOUCNA 1 ÚVOD A KONTEXT Ačkoliv autoři Bílé knihy (Národní program rozvoje vzdělávání v České republice 2001) v rámci

Více

Podmínky pro naplňování principů 3E při přípravě a zadávání veřejných zakázek v ČR

Podmínky pro naplňování principů 3E při přípravě a zadávání veřejných zakázek v ČR Nová etapa v zadávání veřejných zakázek revoluce v roce 2016, aneb taky co nového v elektronizaci přezkumu a auditu Podmínky pro naplňování principů 3E při přípravě a zadávání veřejných zakázek v ČR Martin

Více

Strategický plán udržitelného rozvoje města Sokolov

Strategický plán udržitelného rozvoje města Sokolov Strategický plán udržitelného rozvoje města Sokolov Implementační dokument MĚSTO SOKOLOV May 29, 2015 Autor: Profesionální servis s.r.o. Mgr. Bc. Jindřich Hlavatý, PhD. Mgr. Bc. Miloš Podlipný Pro účely

Více

Podpora meziobecní spolupráce

Podpora meziobecní spolupráce Projekt Systémová podpora rozvoje meziobecní v ČR v rámci území správních obvodů obcí s rozšířenou působností Registrační číslo projektu: CZ.1.04/4.1.00/B8.00001 Další vývoj v oblasti MOS Svaz měst a obcí

Více

Podnikatelský záměr - PZ (Osnova)

Podnikatelský záměr - PZ (Osnova) Příloha č. 5 Podnikatelský záměr - PZ (Osnova) 1 Identifikační údaje žadatele o podporu 1.1 Obchodní jméno, sídlo, IČ/DIČ 1.2 Jméno a příjmení osoby statutárního zástupce žadatele/osoby oprávněné jednat

Více

Akční plán AP3 : Optimalizace organizační struktury

Akční plán AP3 : Optimalizace organizační struktury Organizační, procesní a ekonomický audit společnosti BYTES Tábor, s.r.o. Akční plán AP3 : Optimalizace organizační struktury VIZE: 100% využití potenciálu společnosti III.verze Srpen 2008 Jiří Bartáček

Více

Seznámení s projektem MPSV Podpora procesů v sociálních službách. Radek Suda Olympik hotel - konference 17. 4. 2003 Praha

Seznámení s projektem MPSV Podpora procesů v sociálních službách. Radek Suda Olympik hotel - konference 17. 4. 2003 Praha Seznámení s projektem MPSV Podpora procesů v sociálních službách Radek Suda Olympik hotel - konference 17. 4. 2003 Praha Problematické sociální jevy a vliv sociálních služeb na jejich řešení (A2) Mapování

Více

Vyhodnocení systému outsourcingu IT na ÚMČ Praha 10

Vyhodnocení systému outsourcingu IT na ÚMČ Praha 10 Vyhodnocení systému outsourcingu IT na ÚMČ Praha 10 Vyjádření k oponentnímu posudku zpracovanému společností Deloitte Advisory, s.r.o. Předkládá Ing. Luděk Kryšpín Datum vydání: 11. 3. 2014 (verze 1.00)

Více

Úvodní přednáška. Význam a historie PIS

Úvodní přednáška. Význam a historie PIS Úvodní přednáška Význam a historie PIS Systémy na podporu rozhodování Manažerský informační systém Manažerské rozhodování Srovnávání, vyhodnocování, kontrola INFORMACE ROZHODOVÁNÍ organizace Rozhodovacích

Více

P2: Program rozvoje obce kontext, struktura, tvorba

P2: Program rozvoje obce kontext, struktura, tvorba Elektronická metodická podpora tvorby rozvojových dokumentů obcí (CZ 1.04/4.1.00/62.00008) Část III.b: Postupná realizace vzdělávacích aktivit projektu v řešených územích Dvoudenní vzdělávací kurz TVORBA

Více

Příprava programového období 2014-2020. Ing. Daniela Nohejlová

Příprava programového období 2014-2020. Ing. Daniela Nohejlová Příprava programového období 2014-2020 Ing. Daniela Nohejlová Evropský fond pro regionální rozvoj Evropské strukturální a investiční fondy 2014 2020 Hlavní východiska příprav programového období 2014-20

Více

Programy a projekty z pohledu auditora praktické zkušenosti. Ing. Vladimír Hubáček

Programy a projekty z pohledu auditora praktické zkušenosti. Ing. Vladimír Hubáček Programy a projekty z pohledu auditora praktické zkušenosti Ing. Vladimír Hubáček O B S A H: Z čeho čerpáme Přehled základní legislativy a kde čerpat informace Kdo se zúčastní (několik hráčů na trhu) Lidské

Více

Akční plán pro rok 2013

Akční plán pro rok 2013 KOMUNITNÍ PLÁN SOCIÁLNÍCH SLUŽEB ŽELEZNOBRODSKA A SLUŽBY S NÍM SOUVISEJÍCÍ 2011-2015 Akční plán pro rok 2013 Dokument vznikl v rámci projektu IP 3 Rozšíření nástrojů pro podporu systému plánování sociálních

Více

Společného monitorovacího výboru operačních programů Praha Adaptabilita a Praha Konkurenceschopnost

Společného monitorovacího výboru operačních programů Praha Adaptabilita a Praha Konkurenceschopnost U S N E S E N Í Společného monitorovacího výboru operačních programů Praha Adaptabilita a Praha Konkurenceschopnost číslo 12 ze dne 3. prosince 2008 k Evaluačnímu plánu Operačního programu Praha Konkurenceschopnost

Více

ISO 9001:2009 a ISO 27001:2005 dobrá praxe. Ing. Martin Havel, MBA

ISO 9001:2009 a ISO 27001:2005 dobrá praxe. Ing. Martin Havel, MBA ISO 9001:2009 a ISO 27001:2005 dobrá praxe Ing. Martin Havel, MBA Obsah 1. Podstata řešení 2. Cíle 3. Průběh implementace 4. Přínos 5. Výsledky 6. Doporučení 2 Podstata řešení Vytvoření jednotného systému

Více

Specifikace předmětu zakázky

Specifikace předmětu zakázky Specifikace předmětu zakázky Příloha č. 3a: První dílčí část: Procesní a bezpečnostní audit Procesní audit - identifikace průběhu současných procesů, rezerv v současném průběhu a identifikace rizik - vytvoření

Více

Příprava integrované strategie rozvoje území 2014-2020 Východiska pro integrované strategie regionů 2014-2020

Příprava integrované strategie rozvoje území 2014-2020 Východiska pro integrované strategie regionů 2014-2020 Příprava integrované strategie rozvoje území 2014-2020 Východiska pro integrované strategie regionů 2014-2020 1 Dokumenty EU a ČR (Společný strategický rámec) 2 Venkov v Evropě Venkovské oblasti tvoří:

Více

Město Vsetín, Městský úřad Vsetín, Svárov 1080, 755 01 Vsetín, IČ0: 00304450. SMĚRNICE číslo QS 85-03 PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ

Město Vsetín, Městský úřad Vsetín, Svárov 1080, 755 01 Vsetín, IČ0: 00304450. SMĚRNICE číslo QS 85-03 PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ Město Vsetín, Městský úřad Vsetín, Svárov 1080, 755 01 Vsetín, IČ0: 00304450 Výtisk č.: 0 Město Vsetín Městský úřad Vsetín SMĚRNICE číslo QS 85-03 Vydání: 1 Účinnost od: 1. 7. 2005 Přepis: Počet stran:

Více

Od životních situací ke kompetenčnímu modelu. Bc. František Aubrecht, MBA Ing. Miroslav Vlasák

Od životních situací ke kompetenčnímu modelu. Bc. František Aubrecht, MBA Ing. Miroslav Vlasák Od životních situací ke kompetenčnímu modelu Bc. František Aubrecht, MBA Ing. Miroslav Vlasák Obsah Životní situace Procesní model úřadu Případová studie Magistrát města Kladno Závěr Životní situace -

Více

Protikorupční politika Jihomoravského kraje

Protikorupční politika Jihomoravského kraje Protikorupční politika Jihomoravského kraje (aktivity Jihomoravského kraje v oblasti boje s korupcí) 19. Národní konference kvality ČR, 19. 21. 2. 2013, Brno Mgr. Hana Bočková, Ing. Jarmila Beránková,

Více

Analýza stavu projektového řízení v krajích. Lukáš Zazvonil a Petr Stejskal

Analýza stavu projektového řízení v krajích. Lukáš Zazvonil a Petr Stejskal Analýza stavu projektového řízení v krajích Lukáš Zazvonil a Petr Stejskal Agenda Úvod Analýza stavu projektového řízení v krajích Doporučení a možnosti řešení Závěr 2 ITEG a.s. Poradenská a konzultační

Více

Ministerstvo vnitra České republiky vyhlašuje Výzvu k předkládání žádostí o finanční podporu v rámci Integrovaného operačního programu

Ministerstvo vnitra České republiky vyhlašuje Výzvu k předkládání žádostí o finanční podporu v rámci Integrovaného operačního programu Ministerstvo vnitra České republiky vyhlašuje Výzvu k předkládání žádostí o finanční podporu v rámci Integrovaného operačního programu Strategické projekty Smart Administration 1. Identifikace výzvy Číslo

Více

Projekt Systematickým vzděláváním k rozvoji zaměstnanců a kvalitě řízení Městského úřadu Luhačovice"

Projekt Systematickým vzděláváním k rozvoji zaměstnanců a kvalitě řízení Městského úřadu Luhačovice Projekt Systematickým vzděláváním k rozvoji zaměstnanců a kvalitě řízení Městského úřadu Luhačovice" Registrační číslo: CZ.1.04/4.1.01/69.00060 Zkrácený název projektu: Vzdělávání v MěÚ Luhačovice Datum

Více

RUKOVĚŤ ÚSPĚŠNÉHO ŽADATELE V RÁMCI VÝZVY 06

RUKOVĚŤ ÚSPĚŠNÉHO ŽADATELE V RÁMCI VÝZVY 06 RUKOVĚŤ ÚSPĚŠNÉHO ŽADATELE V RÁMCI VÝZVY 06 v rámci INTEGROVANÉHO OPERAČNÍHO PROGRAMU pro prioritní osu 2 Oblasti intervence 2.1 Zavádění ICT v územní veřejné správě VÝZVA ČÍSLO 06 KOMTINUÁLNÍ ROZVOJ SLUŽEB

Více

STŘEDNĚDOBÝ PLÁN INTERNÍHO AUDITU

STŘEDNĚDOBÝ PLÁN INTERNÍHO AUDITU PLÁN INTERNÍHO AUDITU PRO ROK 2013 A STŘEDNĚDOBÝ PLÁN INTERNÍHO AUDITU PRO OBDOBÍ 2013-2015 VERZE 1.0 PLATNOST A ÚČINNOST OD 1. LEDNA 2013 Počet stran: Č. j.: RRSZ 1069/2013 Obsah 1 Úvod... 3 1.1 Interní

Více

Elektronizace projektového řízení a nástroje komunikace

Elektronizace projektového řízení a nástroje komunikace Odůvodnění účelnosti nadlimitní veřejné zakázky Elektronizace projektového řízení a nástroje komunikace podle 156 odst. 1 zákona č. 137/2006 Sb., o veřejných zakázkách, v platném znění a v souladu s prováděcí

Více

CZ.1.07/1.3.49/01.0002

CZ.1.07/1.3.49/01.0002 Název projektu: Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízeních Reg. č. projektu: Modul : Uplatnění řízení týmů a projektů v praxi Pro vyžití ve školních projektech Jde

Více

Koordinace ucelené rehabilitace osob se zdravotním postižením

Koordinace ucelené rehabilitace osob se zdravotním postižením Koordinace ucelené rehabilitace osob se zdravotním postižením Pilotní projekt Praha, 22. 10. 2010 Mgr. Pavel Duba, MPSV Odbor sociálních služeb a sociálního začleňování Ucelená rehabilitace -je souvislá

Více

V Praze dne 30. dubna 2010. Rut Bízková ministryně

V Praze dne 30. dubna 2010. Rut Bízková ministryně Přílohy V Směrnice Ministerstva životního prostředí o poskytování finančních prostředků ze Státního fondu životního prostředí ČR v rámci Programu podpory zajištění monitoringu vod účinné od 1. května 2010

Více

STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ OBCÍ

STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ OBCÍ STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ OBCÍ MINISTERSTVO PRO MÍSTNÍ ROZVOJ ČR Odbor regionální politiky Květen 2015 TÉMATA PREZENTACE Východiska plánování Struktura a proces tvorby PRO Aplikace www.obcepro.cz PROČ PLÁNOVAT

Více

Příloha č. 2. Charta projektu plné znění (pro MŠMT/ČŠI a příspěvkové organizace zřízené MŠMT)

Příloha č. 2. Charta projektu plné znění (pro MŠMT/ČŠI a příspěvkové organizace zřízené MŠMT) Příloha č. 2. Charta projektu plné znění (pro MŠMT/ČŠI a příspěvkové organizace zřízené MŠMT) Charta projektu má za cíl poskytnout úplné a pevné informační základy pro schválení projektu. Následně je Charta

Více

Analýza absorpční kapacity ROP Severozápad. Závěrečná zpráva

Analýza absorpční kapacity ROP Severozápad. Závěrečná zpráva Analýza absorpční kapacity ROP Severozápad Závěrečná zpráva 1. 3. 2013 1 Manažerské shrnutí Projekt Analýza absorpční kapacity ROP Severozápad byl realizován společností RegioPartner, s.r.o. Cílem realizovaného

Více

Národní infrastruktura pro elektronické zadávání veřejných zakázek (NIPEZ)

Národní infrastruktura pro elektronické zadávání veřejných zakázek (NIPEZ) Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, Odbor veřejného investování, květen 2011 Národní infrastruktura pro elektronické zadávání veřejných zakázek (NIPEZ) Obsah prezentace 1. Základní vymezení NIPEZ... 3-6

Více

Společného monitorovacího výboru operačních programů Praha Adaptabilita a Praha Konkurenceschopnost

Společného monitorovacího výboru operačních programů Praha Adaptabilita a Praha Konkurenceschopnost U S N E S E N Í Společného monitorovacího výboru operačních programů Praha Adaptabilita a Praha Konkurenceschopnost číslo 3 ze dne 5. prosince 2007 ke Kritériím pro výběr projektů Operačního programu Praha

Více

Základní informace o projektu Posilování institucionální kapacity a efektivnosti výkonu Městského úřadu Velké Meziříčí

Základní informace o projektu Posilování institucionální kapacity a efektivnosti výkonu Městského úřadu Velké Meziříčí Základní informace o projektu Posilování institucionální kapacity a efektivnosti výkonu Městského úřadu Velké Meziříčí Identifikace operačního programu a výzvy Číslo operačního programu: CZ.1.04 Název

Více

PŘÍLOHA 4: OBSAH SPECIFIKACE PROJEKTOVÉ FIŠE

PŘÍLOHA 4: OBSAH SPECIFIKACE PROJEKTOVÉ FIŠE PŘÍLOHA 4: OBSAH SPECIFIKACE PROJEKTOVÉ FIŠE Projektová fiše je souhrnnou informací o projektu, která slouží jako první vstupní informace k rozhodování o předběžném výběru projektu k realizaci a jeho spolufinancování

Více

Hodnocení čerpání prostředků. v podmínkách MV. Ing. Vladimír Hubáček Ing. Martin Vohnický

Hodnocení čerpání prostředků. v podmínkách MV. Ing. Vladimír Hubáček Ing. Martin Vohnický Hodnocení čerpání prostředků EU v podmínkách MV Ing. Vladimír Hubáček Ing. Martin Vohnický Odbor interního auditu a supervize Praha 12 / 2 / 2009 Obsah Jaké jsou možnosti čerpání z čeho čerpáme Ministerstvo

Více

EU peníze školám. Základní škola Jablunkov, Lesní 190, příspěvková organizace. Žadatel projektu: 2 834 891Kč

EU peníze školám. Základní škola Jablunkov, Lesní 190, příspěvková organizace. Žadatel projektu: 2 834 891Kč Základní škola Jablunkov, Lesní 190, příspěvková organizace P R O J E K T O V Ý Z Á M Ě R EU peníze školám Žadatel projektu: Název projektu: Název operačního programu: Prioritní osa programu: Název oblasti

Více

Posouzení vlivů Programu rozvoje Libereckého kraje 2007-2013 na životní prostředí. Veřejné projednání Liberec, 9. srpna 2007 Mgr.

Posouzení vlivů Programu rozvoje Libereckého kraje 2007-2013 na životní prostředí. Veřejné projednání Liberec, 9. srpna 2007 Mgr. Posouzení vlivů Programu rozvoje Libereckého kraje 2007-2013 na životní prostředí Veřejné projednání Liberec, 9. srpna 2007 Mgr. Michal Musil Obsah prezentace Základní informace o SEA Metodický přístup

Více

Projektový námět Budování absorpční kapacity Plzeňského kraje

Projektový námět Budování absorpční kapacity Plzeňského kraje Projektová karta Projektový námět Budování absorpční kapacity Plzeňského kraje Evidenční číslo projektu Název partnera - vkladatele Název partnera zodpovědného za vyplnění či kontrolu Projektové karty

Více

PARDUBICKÝ KRAJ METODIKA ŘÍZENÍ A KOORDINACE SÍTĚ SOCIÁLNÍCH SLUŽEB PARDUBICKÉHO KRAJE

PARDUBICKÝ KRAJ METODIKA ŘÍZENÍ A KOORDINACE SÍTĚ SOCIÁLNÍCH SLUŽEB PARDUBICKÉHO KRAJE PARDUBICKÝ KRAJ METODIKA ŘÍZENÍ A KOORDINACE SÍTĚ SOCIÁLNÍCH SLUŽEB PARDUBICKÉHO KRAJE I. Úvodní ustanovení 1. Pardubický kraj v návaznosti na 3, 95 a 101a zákona č. 108/2006 Sb., o sociálních službách,

Více

Jak financovat ICT projekty z EU fondů. Martin Dolný 6.-7.4.2009

Jak financovat ICT projekty z EU fondů. Martin Dolný 6.-7.4.2009 Jak financovat ICT projekty z EU fondů Martin Dolný 6.-7.4.2009 Současná situace v čerpání EU fondů Pomalé čerpání Menší zájem, obava z komplikovanosti systému Krize Redefinice dotačních priorit Zneužívání

Více

Podpora meziobecní spolupráce

Podpora meziobecní spolupráce Preference obcí a měst v oblasti meziobecní Ing. Marek Jetmar, Ph.D. Vedoucí odborného týmu, SMO ČR REGIONÁLNÍ ROZVOJ MEZI TEORIÍ A PRAXÍ 6 OD REGIONÁLNÍHO KE GLOBÁLNÍMU ROZVOJI 21. května 2015, Vysoká

Více

SMĚRNICE DĚKANA Č. 4/2013

SMĚRNICE DĚKANA Č. 4/2013 Vysoké učení technické v Brně Datum vydání: 11. 10. 2013 Čj.: 076/17900/2013/Sd Za věcnou stránku odpovídá: Hlavní metodik kvality Za oblast právní odpovídá: --- Závaznost: Fakulta podnikatelská (FP) Vydává:

Více

při přípravě energeticky úsporných projektů

při přípravě energeticky úsporných projektů Projekt EESI2020 Pracovní setkání na téma: Komplexní řešení při renovaci budov v majetku státu s možností využití metody EPC Role poradenských firem a praktické kroky při přípravě energeticky úsporných

Více

MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC

MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC partner pro byznys inovace MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC Hlavní zaměření: Odborná specializace: EKONOMIKA a MANAGEMENT Inovační management Informační a komunikační technologie

Více

Směrnice rady kraje č. 2/2008

Směrnice rady kraje č. 2/2008 Směrnice rady kraje č. 2/2008 k systému přípravy a realizace projektů kraje a organizací zřizovaných či zakládaných krajem spolufinancovaných z fondů EU Článek I. Vymezení pojmů 1. Systém přípravy a realizace

Více

Projektová fiše. Cíle modulu. SWOT analýza. SWOT analýza. SWOT analýza - přehled. SWOT Analýza vnitřního prostředí

Projektová fiše. Cíle modulu. SWOT analýza. SWOT analýza. SWOT analýza - přehled. SWOT Analýza vnitřního prostředí Cíle modulu Všeobecné seznámení se strukturou a cílem projektové fiše obeznámení se základními principy tvorby SWOT analýzy projektů (vyhodnocení, návaznosti apod.) dokázat stanovit cíle projektu dle kritérií

Více

A. Návrhy na nové aktivity v roce 2015:

A. Návrhy na nové aktivity v roce 2015: AKČNÍ PLÁN ZLEPŠOVÁNÍ PROCESU MÍSTNÍ AGENDY 21 Co je Akční plán zlepšování procesu místní Agendy 21? Součástí každé metody modernizace veřejné správy, každého úspěšného procesu, je formulace přehledného

Více

Projektový námět Budování absorpční kapacity Plzeňského kraje

Projektový námět Budování absorpční kapacity Plzeňského kraje Projektová karta Projektový námět Budování absorpční kapacity Plzeňského kraje Evidenční číslo projektu Název partnera - vkladatele Název partnera zodpovědného za vyplnění či kontrolu Projektové karty

Více

OSNOVA PODNIKATELSKÉHO ZÁMĚRU (PZ)

OSNOVA PODNIKATELSKÉHO ZÁMĚRU (PZ) Příloha č. 4 OSNOVA PODNIKATELSKÉHO ZÁMĚRU (PZ) 1 Identifikační údaje žadatele o podporu 1.1 Obchodní jméno, sídlo, IČ/DIČ 1.2 Jméno a příjmení osoby statutárního zástupce žadatele/osoby oprávněné jednat

Více

PROMĚNA STŘEDNÍCH ŠKOL V CENTRA CELOŽIVOTNÍHO UČENÍ Stručný výtah z projektové žádosti projektu UNIV 2 KRAJE

PROMĚNA STŘEDNÍCH ŠKOL V CENTRA CELOŽIVOTNÍHO UČENÍ Stručný výtah z projektové žádosti projektu UNIV 2 KRAJE PROMĚNA STŘEDNÍCH ŠKOL V CENTRA CELOŽIVOTNÍHO UČENÍ Stručný výtah z projektové žádosti projektu UNIV 2 KRAJE Cílem projektu je proměna SŠ (především odborných) v centra celoživotního učení, tzn. otevřené

Více

Specializujeme se na strategické plánování, evaluace, vývoj a realizaci projektů.

Specializujeme se na strategické plánování, evaluace, vývoj a realizaci projektů. O SPOLEČNOSTI Specializujeme se na strategické plánování, evaluace, vývoj a realizaci projektů. Principem naší práce je systematický, celistvý přístup k příležitostem a řešení problémů v kontextu dlouhodobého

Více

PRAVIDLA PRO POSKYTNUTÍ NADAČNÍHO PŘÍSPĚVKU

PRAVIDLA PRO POSKYTNUTÍ NADAČNÍHO PŘÍSPĚVKU I. ÚČEL A POSLÁNÍ NADACE TAŤÁNY KUCHAŘOVÉ - KRÁSA POMOCI Účelem nadace je zajištění finanční, materiální, humanitární, právní, odborné, personální nebo vzdělávací podpory a pomoci zdravotně, sociálně či

Více

Zprostředkující subjekt OP RLZ

Zprostředkující subjekt OP RLZ Zprostředkující subjekt OP RLZ Zadávací dokumentace pro projekty hrazené z technické pomoci Priorita 5 Technická pomoc (TA) Opatření 5.1. Využití externích služeb v oblasti právní, finančně-právní, tlumočnické,

Více

Kohezní politika EU - příprava období 2014-2020

Kohezní politika EU - příprava období 2014-2020 Kohezní politika EU - příprava období 2014-2020 Daniel Braun Ministerstvo pro místní rozvoj Konference Konkurenceschopnost a růst Objem finančních prostředků Berlínská metodika Vyspělost regionů Míra kofinancování

Více

Konference Ministerstva průmyslu a obchodu ČR Sekce fondů EU, výzkumu a vývoje Řídicí orgán OPPI

Konference Ministerstva průmyslu a obchodu ČR Sekce fondů EU, výzkumu a vývoje Řídicí orgán OPPI Konference Ministerstva průmyslu a obchodu ČR Sekce fondů EU, výzkumu a vývoje Řídicí orgán OPPI 9. prosince 2010, Praha Clarion Congress Hotel, Praha Operační program Podnikání a inovace 2007-2013 2013

Více

Operační program Zaměstnanost (2014 2020), příprava projektů a psaní žádosti o grant.

Operační program Zaměstnanost (2014 2020), příprava projektů a psaní žádosti o grant. Individuální projekt MPSV Podpora pracovního uplatnění starších osob v souvislosti s vyhlášením roku 2012 Evropským rokem aktivního stárnutí a mezigenerační solidarity, Operační program Zaměstnanost (2014

Více

Informace o projektech realizovaných z IOP odborem cestovního ruchu

Informace o projektech realizovaných z IOP odborem cestovního ruchu Informace o projektech realizovaných z IOP odborem cestovního ruchu Odbor cestovního ruchu bude v následujícím programovacím období realizovat v rámci IOP projekty zaměřené na kvalitu služeb v cestovním

Více

SCHÉMA ČERPÁNÍ Z OPERAČNÍCH PROGRAMŮ MPO

SCHÉMA ČERPÁNÍ Z OPERAČNÍCH PROGRAMŮ MPO SCHÉMA ČERPÁNÍ Z OPERAČNÍCH PROGRAMŮ MPO PŘÍPRAVA REALIZAČNÍ FÁZE ŽADATEL / PŘÍJEMCE Podání RŽ 1. Zpracování projektu 2. Elektronický podpis 3. Účet v eaccountu Podání PŽ Předkládání průběžných monitorovacích

Více

aktivita A0705 Metodická a faktografická příprava řešení regionálních disparit ve fyzické dostupnosti bydlení v ČR

aktivita A0705 Metodická a faktografická příprava řešení regionálních disparit ve fyzické dostupnosti bydlení v ČR aktivita A0705 Metodická a faktografická příprava řešení regionálních disparit ve fyzické dostupnosti bydlení v ČR 1 aktivita A0705 Metodická a faktografická příprava řešení regionálních disparit ve fyzické

Více

Zaměříme se na sanaci jako jeden z důvodů restrukturalizace podniku

Zaměříme se na sanaci jako jeden z důvodů restrukturalizace podniku Zaměříme se na sanaci jako jeden z důvodů restrukturalizace podniku Zefektivnění podniku Zajištění vyšší hodnoty pro vlastníky Důvody restrukturalizace podniku Sanace podniku Řešení podnikové krize při

Více

Smart akcelerátor. Rada pro inovace Moravskoslezského kraje, 24. 6. 2015

Smart akcelerátor. Rada pro inovace Moravskoslezského kraje, 24. 6. 2015 Smart akcelerátor Rada pro inovace Moravskoslezského kraje, 24. 6. 2015 Úvodní informace PO 2 - Rozvoj vysokých škol a lidských zdrojů pro výzkum a vývoj IP 1 Zlepšování kvality a účinnosti a přístupu

Více