Struktura hmotných a nehmotných stimulačních nástrojů pro motivaci zaměstnanců

Transkript

1 Bankovní institut vysoká škola Praha Podnikání a oceňování Struktura hmotných a nehmotných stimulačních nástrojů pro motivaci zaměstnanců Bakalářská práce Autor: Petra Bokotová Ekonomika a management MSP Vedoucí práce: Ing. Evžen Sýkora, CSc. Praha Duben 2014

2 Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací. V Klatovech Petra Bokotová 2

3 Poděkování Touto cestou bych ráda poděkovala mému vedoucímu práce za umoţnění zpracovávat tuto práci pod jeho odborným vedením. Poděkování patří také firmě X, ve které mi bylo umoţněno provést analýzu motivačních nástrojů. A neméně důleţité díky patří i mojí rodině, která mě ve všem pomáhala a podporovala. 3

4 Anotace Bakalářská práce Struktura hmotných a nehmotných nástrojů k motivaci zaměstnanců se zabývá otázkou motivace lidí k práci a motivačních prvků k ní vyuţívaných. Teoretická část je věnována pojmu motivace obecně, teoriím motivace souvisejících s motivací lidí a hmotným a nehmotným prvků motivace včetně Cafeteria Systému. Praktická část představuje firmu, ve které je práce zpracovávána. Je analyzován stávající motivační program firmy doplněný průzkumem zaměstnanců o jejich spokojenosti s tímto programem. Klíčová slova: Cafeteria Systém, hmotné a nehmotné nástroje motivace, motivace, odměna, teorie motivace Abstract Bachelor thesis "Structure of tangible and intangible tools to motivate employees' addresses the issue of incentives for people to work and motivational elements used to it. The theoretical part is devoted to the concept of motivation in general, theories of motivation related to the motivation of people and tangible and intangible elements of motivation including Cafeteria System. The practical part is a company in which the work is processed. It analyzed the existing incentive program the company complete survey of employees about their satisfaction with this program. Keywords: Cafeteria System, tangible and intangible tools of motivation, motivation, reward, motivation theory. 4

5 Obsah Úvod Současné trendy v ovlivňování a motivaci zaměstnanců moderní firmy Základní teoretické pojmy Motivační teorie Maslowova pyramida potřeb Herzbergova dvoufaktorová teorie Vroomova expektační teorie ( Teorie očekávání ) McGregorova teorie X a Y Shrnutí Teorie ovlivňování Koučink Mentoring Counselling Hodnocení 360 o Talent Pool Řízení odměňování Hmotné motivační nástroje Nehmotné motivační nástroje Cafeteria systém Analýza systému řízení lidských zdrojů v dané firmě Základní údaje o firmě Předmět podnikání Organizační struktura firmy Personální činnost firmy Motivační prostředí ve firmě

6 3 Průzkum spokojenosti zaměstnanců s firemní personální politikou Dotazníkové šetření Zhodnocení výsledků dotazníku Návrh změn a zlepšení firemního systému řízení Mzda a mzdové bonusy Benefity Zvyšování kvalifikace a kariérní růst Závěr Seznam pouţité literatury Seznam obrázků Seznam grafů Seznam tabulek

7 Úvod Kaţdý podnik, který chce být v dnešní době úspěšný v konkurenčním boji, si musí uvědomit, ţe toho nelze dosáhnout bez lidí a tyto lidské zdroje musí umět správně vyuţívat. Stávají se vysoce ceněnou součástí kaţdé firmy. Lidé jsou základním faktorem pracovního trhu a dá se říci, ţe i základním stavebním prvkem kaţdé firmy. Bez zaměstnanců by většina podniků nemohla fungovat. Firma, která chce být úspěšnější neţ její konkurence, musí správně vyuţít veškerý potenciál svých zaměstnanců a motivovat je k dosahování lepších pracovních výkonů. Nezbytně nutné je brát v potaz i pracovní spokojenost zaměstnanců. Firmy jsou nuceny si své zaměstnance drţet a hýčkat. Jsou-li zaměstnanci spokojení, pracují výkonněji a nemají důvod odcházet do jiných firem za lepší a spokojenější prací. Velmi důleţitou činností firem je proto motivace zaměstnanců. Otázkou pracovní motivace se zabývá v současné době velké mnoţství autorů, jak českých, tak i zahraničních. Mnoho z nich uvádí ve svých dílech i praktické rady a návody, jak nejlépe motivovat své zaměstnance k lepšímu pracovnímu výkonu. První část bakalářské práce je teoretická. Představíme si základní pojmy související s motivací ( potřeba, stimul, motiv, hodnocení, odměna ), rozebereme si několik základních motivačních teorií ( Maslowova, Herzbergerova, McGregorova a Vroomova teorie ) a vymezíme si druhy nástrojů k motivaci zaměstnanců. Druhá část bakalářské práce je praktická. V této části si rozebereme strukturu konkrétního podniku a zanalyzujeme jeho systém řízení lidských zdrojů. Následně bude proveden průzkum spokojenosti zaměstnanců prostřednictvím dotazníku a jeho vyhodnocení s navrhnutím případných změn ke zlepšení firemního systému řízení lidských zdrojů. Toto téma jsem si vybrala, jelikoţ mi přijde velmi zajímavé. I kdyţ si to mnoho z nás vůbec neuvědomuje, setkáváme se s nástroji motivace téměř kaţdý den na jedné straně jako ten, kdo motivuje a na druhé straně jako ten, kdo je motivován. Dle mého názoru je velmi důleţité umět rozpoznat potřeby a přání lidí a snaţit se je motivovat k jejich dosaţení. K tomuto účelu je k dispozici velká řada hmotných i nehmotných nástrojů a je na kaţdém, jak tyto nástroje uchopí a dokáţe se s nimi poprat, pokud je to jen trochu moţné. 7

8 Cílem mé bakalářské práce je analýza konkrétního firemního systému řízení lidských zdrojů a úrovně motivace zaměstnanců s následným odhalením moţných nedostatků ve stávajícím systému včetně návrhu na případné změny a zlepšení. 8

9 1 Současné trendy v ovlivňování a motivaci zaměstnanců moderní firmy V této kapitole si uvedeme čtyři základní motivační teorie, které se nejčastěji vyuţívají k pochopení problematiky spojené s motivací lidí a především zaměstnanců. Dále se podíváme na moderní metody ovlivňování, které v dnešní době firmy vyuţívají k motivaci zaměstnanců. V neposlední řadě si uvedeme také nástroje vyuţívané k odměňování lidí za dobře odvedenou práci. 1.1 Základní teoretické pojmy Před vysvětlením problematiky teorií pracovní motivace si nejprve musíme představit několik základních pojmů souvisejících s otázkou motivace zaměstnanců. V prvé řadě je potřeba se zabývat pojmy jako je potřeba, stimul, stimulace, motiv, motivace, hodnocení a odměna. Potřeba Potřebou rozumíme stav, kdy člověk má nedostatek či nadbytek něčeho. Tento stav člověk pociťuje jako nepříjemný. Danou potřebu má proto snahu odstranit, nebo-li uspokojit. 1 Stimul Stimul chápeme jako vnější podnět k určitému chování jedince. Stimulem můţe být v podstatě cokoliv, ale záleţí především na motivační struktuře konkrétního člověka, na podobě jeho relativně trvalého motivačního profilu. 2 Stimulace Stimulace představuje působení na psychiku člověka zvnějšku, působení, v jehoţ důsledku dochází k určitým změnám jeho činnosti, prostřednictvím změny psychických procesů, prostřednictvím změny jeho motivace. 3 1 Gradua CEGOS, s. r. o. vzdělávání a poradenství. Motivace a stimulace pracovníků. Praha. Studijní texty, s. 2 Gradua CEGOS, s. r. o. vzdělávání a poradenství. Odměňování pracovníků. Praha. Studijní texty, s. 12 9

10 Motiv Motiv je chápán jako popud, který člověka donutí vykonávat určitou činnost. Motivy jsou pohnutky vědomého jednání určitého jedince orientované na dosaţení nějakého cíle. Odráţejí hodnoty a potřeby jednotlivce. 4 Cílem motivu je dosaţení finálního psychického stavu nasycení ( vnitřní pocit uspokojení, pocit naplnění ). V psychice člověka zpravidla v dané chvíli nepůsobí jeden, ale celý soubor motivů, které mají odlišný směr, intenzitu a stálost. Motivy orientované stejným nebo podobným směrem se posilují. Naopak protikladné motivy se vzájemně oslabují. 5 Motivace Motivace je označována jako všechny vnitřní podněty, které člověka vedou k určité činnosti, k určitému jednání či chování. 6 Motivace působí současně ve třech rovinách: - směr vyjadřuje, co se nějaká osoba pokouší dělat - chci to a to, - intenzita popisuje, s jakou pílí se o to pokouší - docela bych chtěl, chci, velmi touţím, - stálost vyjadřuje, jak dlouho se o to pokouší - schopnost překonávat překáţky, být vytrvalý. 7 Motivování jiných lidí je uvádění těchto lidí do pohybu ve směru, kterým chcete, aby se ubírali za účelem dosaţení nějakého výsledku. Motivování sebe sama se týká nezávislého stanovování směru a podnikání kroků, které zajistí, abyste se dostali tam, kam chcete. Motivaci lze charakterizovat jako cílově orientované chování. Lidé jsou motivovaní, kdyţ očekávají, ţe určité kroky pravděpodobně povedou k dosaţení nějakého cíle a ceněné či hodnotné odměny takové, která uspokojuje jejich potřeby. 8 Měli bychom se snaţit, aby 3 Gradua CEGOS, s. r. o. vzdělávání a poradenství. Motivace a stimulace pracovníků. Praha. Studijní texty, s. 4 4 Gradua CEGOS, s. r. o. vzdělávání a poradenství. Motivace a stimulace pracovníků. Praha. Studijní texty, s. 4 5 Gradua CEGOS, s. r. o. vzdělávání a poradenství. Odměňování pracovníků. Praha. Studijní texty, s Gradua CEGOS, s. r. o. vzdělávání a poradenství. Motivace a stimulace pracovníků. Praha. Studijní texty, s. 4 7 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů : nejnovější trendy a postupy. 10. vydání. Praha: Grada, ISBN , s ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů : nejnovější trendy a postupy. 10. vydání. Praha: Grada, ISBN ,

11 směr, intenzita a stálost byli v tom správném poměru tak, aby jedna rovina nepřevaţovala ty ostatní. Hodnocení Hodnocení je součást personálních činností, jejímţ cílem je zvyšování profesní způsobilosti zaměstnanců v souladu s poţadavky zastávané pracovní pozice a jejími perspektivními nároky. 9 Odměna Odměna je finanční kompenzace za vykonanou práci a motivátorem pro budoucí práci. Kaţdý podnik má jiný systém odměňování. Odměny dělíme na vnější a vnitřní. Mezi vnější patří peněţní a nepeněţní ( postup, uznání, proţitky spojené se zaměstnáním, atd. ). Mezi vnitřní odměny patří důvěru, autonomii práce, pocit z práce, korektnost vztahů, atd. 10 I kdyţ jsme si řekli, ţe kaţdý podnik má jiný systém odměňování, musíme přiznat, ţe všichni mají ale stejný účel: - přilákat pracovníky dle personálních potřeb firmy, - stabilizovat lidské zdroje, - zvyšovat konkurenceschopnost podniku, - pozitivně motivovat zaměstnance, - stimulovat pracovníky ke zvyšování kvalifikace, - dosahovat ţádoucí produkce jak v mnoţství tak i v kvalitě, - dosáhnout potřebné úrovně flexibility a kreativity Motivační teorie V této části práce si představíme čtyři teorie zabývající se pracovní motivací ( Maslowova pyramida potřeb, Herzbergova dvoufaktorová teorie, Vroomova expektační teorie a McGregorova teorie X a Y ). Motivace lidí k práci není vůbec jednoduchou záleţitostí. Musíme si uvědomit, ţe není moţné, aby jeden přístup k motivování vyhovoval všem 9 PALÁN, Z. Lidské zdroje: výkladový slovník: výchova, vzdělávání, péče, řízení. Praha: Academia, ISBN PALÁN, Z. Lidské zdroje: výkladový slovník: výchova, vzdělávání, péče, řízení. Praha: Academia, ISBN PALÁN, Z. Lidské zdroje: výkladový slovník: výchova, vzdělávání, péče, řízení. Praha: Academia, ISBN

12 lidem. Kaţdý člověk má různé potřeby, stanovuje si různé cíle a podniká různé kroky směřující ke splnění těchto cílů Maslowova pyramida potřeb Maslowova teorie patří mezi teorie zaměřené na obsah. Tato teorie je jedna z nejslavnějších klasifikací potřeb. Zdůrazňuje dva základní předpoklady: a) Jsme ţivočichové nemající dostatek a naše potřeby závisejí na tom, co jiţ máme. Pouze dosud neuspokojené potřeby mohou ovlivňovat chování. Jinými slovy, uspokojená potřeba není motivátorem. b) Naše potřeby jsou podle svého významu hierarchicky uspořádány. Jakmile je jedna potřeba uspokojena, objevuje se jiná a také vyţaduje uspokojení. 12 Maslow se domníval, ţe existuje pět hlavních kategorií potřeb, které jsou společné pro všechny lidi, a to počínaje základními fyziologickými potřebami přes potřeby jistoty a bezpečí, sociální potřeby a potřeby uznání aţ k potřebám seberealizace, nejvyšším ze všech. Maslowova hierarchie potřeb je následující: 1) Fyziologické potřeba kyslíku, potravy, vody a sexu 2) Jistoty a bezpečí potřeb ochrany proti nebezpečí a nedostatku uspokojování fyziologických potřeb 3) Sociální potřeba lásky, přátelství a akceptace jako příslušníka skupiny 4) Uznání potřeba mít stabilní a pevné vysoké hodnocení sebe sama ( sebeúctu ) a být respektován ostatními ( prestiţ ). Tyto potřeby lze zařadit do dvou doplňujících se skupin: za prvé je to touha po úspěchu, přiměřenosti, sebedůvěře tváří v tvář světu a po nezávislosti a svobodě, a za druhé touha po reputaci nebo postavení definovaných jako respekt nebo úcta ostatních lidí a projevujících se v podobě uznání, pozornosti, významu nebo ocenění. 5) Seberealizace ( sebenaplnění ) potřeba rozvíjet schopnosti a dovednosti, stát se tím, v co člověk věří, ţe je schopen se stát. 13 Tato teorie tvrdí, ţe v případě uspokojení niţší potřeby se stává dominantní potřebou potřeba vyšší a pozornost jedince je pak soustředěna na uspokojování této vyšší potřeby. 12 JAMES H. DONELLY, jr, JAMES L. GIBSON, JOHN M. IVANCEVICH. Management. Praha: Grada, ISBN , s ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů : nejnovější trendy a postupy. 10. vydání. Praha: Grada, ISBN , s

13 Potřeba seberealizace však nemůţe být uspokojena nikdy. Maslow řekl, ţe člověk je ţivočich s přáními. Pouze neuspokojená potřeba můţe motivovat chování a dominantní potřeba je základním motivátorem chování. 14 Jedním z důsledků této teorie je to, ţe vyšší řád potřeb uznání a seberealizace poskytuje motivaci nejsilnější stimul. Kdyţ jsou uspokojovány, nabývají na síle, zatímco niţší potřeby se uspokojováním oslabují. Ale práce lidí nemusí nutně uspokojovat jejich potřeby, zejména je-li rutinní nebo nekvalifikovaná. Tato teorie má stále značný vliv, i kdyţ nebyla ověřena empirickým výzkumem a je kritizována za svou zjevnou nepruţnost a nekompromisnost. Různí lidé mohou mít různé priority a je těţké akceptovat to, ţe lidské potřeby se vyvíjejí důsledně hierarchicky Herzbergova dvoufaktorová teorie Herzbergova teorie patří mezi teorie zaměřené na obsah. Herzberg zaloţil svoji teorii na studiu uspokojování potřeb a na deklarovaných motivačních efektech tohoto uspokojování u 200 techniků a účetních. 16 Při šetření mezi techniky a účetními se Herzberg a jeho společníci zajímali o okamţiky, kdy se respondenti v souvislosti se svou prací cítili obzvlášť dobře a kdy se cítili obzvlášť špatně. Kaţdý zaměstnanec byl pak poţádán, aby popsal okolnosti, které vedly k těmto pocitům. Zaměstnanci jmenovali jako příčiny kaţdého z těchto pocitů různé druhy okolností. Např., jestliţe uznání vedlo k dobrému pocitu, nedostatek uznání byl jen zřídka zmíněn jako příčina špatného pocitu. Na základě zmíněného zkoumání dospěl ke dvěma závěrům: 1) Udrţovací faktory ( hygienické faktory, či dissatisfaktory ) některé okolnosti práce primárně způsobují nespokojenost zaměstnanců, a to hlavně v případě, ţe nejsou přítomny. Avšak jejich přítomnost výraznou motivaci nevytváří. Jsou nezbytné k udrţení přiměřené úrovně spokojenosti. Rovněţ zaznamenal, ţe mnohé z nich manaţeři často vnímají jako faktory, které mohou motivovat podřízené, ale které ve skutečnosti jsou mnohem významnějšími faktory 14 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů : nejnovější trendy a postupy. 10. vydání. Praha: Grada, ISBN , s ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů : nejnovější trendy a postupy. 10. vydání. Praha: Grada, ISBN , s JAMES H. DONELLY, jr, JAMES L. GIBSON, JOHN M. IVANCEVICH. Management. Praha: Grada, ISBN , s

14 nespokojenosti v případě, ţe nejsou přítomny. Uvedl deset takových udrţovacích faktorů: a) podniková politika a správa, b) odborný dozor, c) vztahy s nadřízeným, d) vztahy s pracovníky stejné úrovně, e) vztahy s podřízenými, f) plat, g) jistota práce, h) osobní ţivot, i) pracovní podmínky, j) postavení. 2) Motivační faktory ( motivátory, či satisfaktory ) některé okolnosti práce vyvolávají vysokou míru motivace a spokojenost s prací. Jestliţe však nejsou přítomny, nevyvolává to velkou nespokojenost. Těchto faktorů uvedl šest: a) dosaţení cíle, b) uznání, c) povýšení, d) práce sama, e) moţnost osobního růstu, f) odpovědnost. 17 Shrneme-li, pak udrţovací faktory, nejsou-li přítomny, vyvolávají spíše nespokojenost, ale neznamenají silnou motivaci, jsou-li přítomny. Na druhé straně, faktory druhé skupiny, jsou-li přítomny, vedou k silné motivaci a spokojenosti, ale jejich absence nemá za následek přílišnou nespokojenost. Herzberg říká, ţe protikladem spokojenosti není nespokojenost, ale prostě ţádná spokojenost. 18 Herzbergovy motivační faktory se soustřeďují na práci. Přímo se vztahují k práci samé, individuálnímu výkonu, pracovní odpovědnosti a rozvoji a uznání člověka v souvislosti s prací. Udrţovací faktory jsou pokud jde o práci samotnou okrajové a více se vztahují k vnějším podmínkám, k vnějšímu prostředí práce. Jiným významným poznatkem je to, ţe 17 JAMES H. DONELLY, jr, JAMES L. GIBSON, JOHN M. IVANCEVICH. Management. Praha: Grada, ISBN , s JAMES H. DONELLY, jr, JAMES L. GIBSON, JOHN M. IVANCEVICH. Management. Praha: Grada, ISBN , s

15 jsou-li zaměstnanci vysoce motivovaní, nevadí jim nespokojenost plynoucí z udrţovacích faktorů. Avšak opačně toto neplatí. 19 Určitým nedostatkem Herzbergovy původní studie a původních závěrů je to, ţe jsou zaloţeny na zkoumání techniků a účetních. Jedinci v takovýchto zaměstnáních měli motivaci k tomu, aby se snaţili získat lepší vzdělání, a zároveň očekávali, ţe budou odměněni. To ovšem nemusí být pravdou u méně kvalifikovaných pracovníků. Ve skutečnosti některé pokusy ověřit Herzbergův model v souboru manuálních pracovníků ukázaly, ţe určité faktory povaţované Herzbergem za udrţovací faktory ( plat a jistota zaměstnání ) jsou manuálními pracovníky povaţovány za motivační faktory. Rozbory několika výzkumů ukazují, ţe jeden a tentýţ faktor můţe být pro jednu osobu příčinou spokojenosti, zatímco pro jinou osobu příčinou nespokojenosti Vroomova expektační teorie ( Teorie očekávání ) Vroomova teorie se řadí mezi teorie zaměřené na proces. V těchto teoriích se klade důraz na psychologické procesy nebo síly, které ovlivňují motivaci, i na základní potřeby. Zabývají se tím, jak lidé vnímají své pracovní prostředí a způsoby, jak je interpretují a chápou. 21 Expektace je pravděpodobnost, ţe čin nebo úsilí povedou k určitému výsledku. Toto pojetí očekávání definoval Vroom následujícím způsobem: Kdykoliv jedinec volí mezi alternativami, které znamenají nejisté výsledky, zdá se jasné, že jeho chování je ovlivněno nejen jeho preferencemi týkajícími se těchto výsledků, ale také mírou jeho přesvědčení, že tyto výsledky jsou možné. Očekávání je definováno jako momentální přesvědčení, týkající se pravděpodobnosti, že po určitém činu bude následovat určitý výsledek. Očekávání lze charakterizovat z hlediska jejich síly. Maximální sílu signalizuje subjektivní jistota, že po činu bude následovat výsledek, zatímco minimální ( nebo nulovou ) sílu signalizuje subjektivní jistota, že čin výsledek nepřinese JAMES H. DONELLY, jr, JAMES L. GIBSON, JOHN M. IVANCEVICH. Management. Praha: Grada, ISBN , s JAMES H. DONELLY, jr, JAMES L. GIBSON, JOHN M. IVANCEVICH. Management. Praha: Grada, ISBN , s ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů : nejnovější trendy a postupy. 10. vydání. Praha: Grada, ISBN , s ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů : nejnovější trendy a postupy. 10. vydání. Praha: Grada, ISBN , s

16 Tato teorie počítá se třemi primárními proměnnými: a) volba signalizuje svobodu jedince vybrat si z řady alternativních chování práce můţe být rychlá nebo pomalá, pilná či méně pilná, zaměstnanec můţe přijít do práce nebo zůstat doma; b) očekávání je víra, ţe určité chování bude či nebude úspěšné; c) preference ( valence ) jsou hodnoty, které osoba připisuje různým výsledkům ( odměnám nebo trestům ). 23 Dalším důleţitým pojmem v této teorii je pojem účinnost. Je to pravděpodobnost, kterou člověk připisuje vazbě mezi výkonem a výsledkem, ţe určitá úroveň výkonu povede k určitému konkrétnímu výsledku. Expektační teorie motivace vyţaduje od manaţera, aby při její aplikaci znal tři věci: 1) v co daná osoba věří, pokud jde o pilnou práci a dosaţení určité úrovně výkonu ( očekávání ); 2) zda tato osoba věří, ţe různé výsledky týkající se bonifikace ( pozitivní nebo negativní ) plynou z dosaţení určité úrovně výkonu ( účinnosti ); 3) jak velkou hodnotu osoba připisuje výsledkům týkajícím se preference. 24 Manaţeři mohou ovlivňovat očekávání výběrem jedinců se zvláštními dovednostmi a schopnostmi, vzděláváním lidí za účelem zlepšení jejich dovedností a schopností a poskytováním podpory směřující k dosaţení určité úrovně výkonu jedinců. Manaţer můţe také ovlivňovat účinnost tím, ţe bude ochotný pomoci, bude realistický a bude nabízet radu. Dále můţe ovlivňovat preference tak, ţe bude vnímat potřeby zaměstnanců, vést je tak, aby jim to pomáhalo dosahovat ţádoucího výsledku pro ně samotné, a ţe jim bude poskytovat vybavení a pracovní podmínky potřebné k dosaţení ţádoucího výkonu McGregorova teorie X a Y Teorie X a Y jsou teoriemi pracovní motivace lidí, které se uţívaly a dosud ještě často uţívají v řízení lidských zdrojů a ve výzkumu organizačního chování, resp. vývoje 23 JAMES H. DONELLY, jr, JAMES L. GIBSON, JOHN M. IVANCEVICH. Management. Praha: Grada, ISBN , s JAMES H. DONELLY, jr, JAMES L. GIBSON, JOHN M. IVANCEVICH. Management. Praha: Grada, ISBN , s JAMES H. DONELLY, jr, JAMES L. GIBSON, JOHN M. IVANCEVICH. Management. Praha: Grada, ISBN , s

17 organizací ( firem ). Popisují dva velmi odlišné názory na motivaci zaměstnanců a z nich vycházející modely jejich řízení. Avšak můţeme říci, ţe v praktickém ţivotě nenajdeme čistou formu lidského jednání, která by odpovídala jednomu či druhému modelu. Ale i přesto lze definovat tendenci přiblíţení se jednomu určitému typu chování. 26 Manaţeři typu X věří, ţe: - průměrný člověk nemá rád práci a pokud můţe, vyhne se jí, - většinu lidí je potřeba do práce nutit, kontrolovat je, řídit, popř. hrozit trestem, aby vyvinuli odpovídající úsilí k dosaţení firemních cílů, - průměrný člověk preferuje situaci, kdy je řízen, přeje si mít co nejmenší zodpovědnost, je málo ambiciózní a vyhledává jistotu a bezpečí, - lidé se od přírody soustředí více sami na sebe a ne na potřeby organizace, - lidé mají od přírody odpor ke změnám, - lidé nejsou většinou příliš chytří, takţe se nechají nachytat podvodníky a demagogií. Manaţeři typu Y věří, ţe: - lidé vydávají v práci své fyzické a duševní úsilí stejně přirozeně, jako si hrají nebo odpočívají, - kontrola a hrozba trestem nejsou jedinými prostředky k vyvolání pracovního úsilí směřujícího k firemním cílům, - lidé jsou schopní sebekontroly při zajišťování cílů, které si berou za své, - snaha splnit cíle je u lidí spojená s potřebou seberealizace, úsilí k dosaţení firemních cílů ovlivňuje celkové sebeuspokojení, - při odpovídajících podmínkách se průměrný člověk snaţí přijímat zodpovědnost a dokonce ji sám vyhledává, - lidé mají běţně vysoký stupeň představivosti, tvořivosti a důvtipu, jsou schopni tyto vlastnosti vyuţívat při řešení firemních problémů, - v dnešních podmínkách moderního ţivota je vyuţíván intelektuální potenciál průměrného člověka je částečně HORSKÁ, Viola. Koučování ve školní praxi. Praha: Grada, ISBN , s Gradua CEGOS, s. r. o. vzdělávání a poradenství. Motivace a stimulace pracovníků. Praha. Studijní texty, s. 2 17

18 Podle teorie McGregora budou manaţeři Y dosahovat dlouhodobě lepších výsledků. Budou mít pod sebou lidi tvořivější a inovující, méně problematické a s malou fluktuací. Jejich lidé budou dosahovat lepších výkonů a menších ztrát Shrnutí Efektivně a správně cílově zaměřený proces pracovní motivace vyţaduje komplexní přístup. Následující obrázek dokumentuje, jak se doplňují Maslowova, Herzbergova a McGregorova teorie motivace: Obrázek 1 - Teorie motivace 28 [ vlastní zpracování ] Celková síla působících podnětů je tím vyšší - Čím více podnětů působí ve stejném směru a čím větší je jejich intenzita. - Čím je menší moţnost protikladného působení jednotlivých podnětů. - Čím menší počet podnětů má negativní charakter k ţádoucímu směru pracovního chování Gradua CEGOS, s. r. o. vzdělávání a poradenství. Odměňování pracovníků. Praha. Studijní texty, s Gradua CEGOS, s. r. o. vzdělávání a poradenství. Odměňování pracovníků. Praha. Studijní texty, s

19 1.3 Teorie ovlivňování V této podkapitole si představíme současné trendy ve vedení a řízení lidí. Většina firem vychovává pracovníky, kteří redukují svou kreativitu na minimum. Nadřízení jim nedají moţnost se projevit, jelikoţ osobní nasazení v oblasti originálních nápadů, kreativity a nových řešení si vyhrazují sami pro sebe. Je prokázáno, ţe schopnosti pracovníků se vyuţívají maximálně ze třiceti procent. 30 V dnešní době je nutné být moderním pracovníkem. Moderní pracovník musí být chopen odpovědně a iniciativně reagovat na sloţité a specifické poţadavky. Musí mít dobrou motivaci, správnou kvalifikaci, povolení a prostor k jednání. Velmi důleţitým aspektem je ochota komunikovat a spolupracovat v týmu. Měl by umět navazovat a udrţovat vztahy a konstruktivně přistupovat k řešení konfliktů. Změny jsou pro něj šancemi, které vyuţívá prozíravě, flexibilně a s ochotou riskovat. Neustále hledá moţnosti zlepšení. 31 Důleţitou otázkou je, jakými metodami lze a je vhodné vést, ovlivňovat a donutit lidi k práci. V minulosti, ale někde i v současné době, je nejznámější vyuţívanou metodou metoda biče a cukru, pod kterou se skrývala síla, hrozby a kontroly na jedné straně a na druhé straně peněţní odměny. Musíme ale poukázat na to, ţe tato metoda je efektivní pouze z krátkodobého hlediska. Z dlouhodobého pohledu vede tato metoda k postupnému zhoršování výkonu, jelikoţ lidé na silové tlaky reagují vědomou či podvědomou vzpourou. 32 V podmínkách dnešní doby není moţné udrţet konkurenční výhodu zaváděním pouze krátkodobých opatření, která nerespektují kvalitativní potenciál zaměstnanců. Způsob, jakým vedení podniku zachází se svými zaměstnanci, velmi silně ovlivňuje způsob, jakým tito zaměstnanci komunikují dále se zákazníky, jaký mají zájem o inovace a hledání nových řešení. 33 Metod k vedení a ovlivňování lidí je celá řada. My si uvedeme pouze některé nejčastěji pouţívané v praxi. 30 HABERLEITNER, E., DEISTLER, E., UNGVARI, R.. Vedení lidí a koučování v každodenní praxi. Praha: Grada, ISBN , s HABERLEITNER, E., DEISTLER, E., UNGVARI, R.. Vedení lidí a koučování v každodenní praxi. Praha: Grada, ISBN , s FOLWARCZNÁ, Ivana. Rozvoj a vzdělávání manažerů. Praha: Grada, ISBN , s FOLWARCZNÁ, Ivana. Rozvoj a vzdělávání manažerů. Praha: Grada, ISBN , s

20 1.3.1 Koučink Pojem koučování pochází z anglického coach ( trénovat, vést ). Koučování je proces, podporující hledání individuálních řešení a rozvoj člověka v ním zvolené oblasti. Kouč není trenér ani poradce, ale hledá řešení společně s klientem. Koučování patří mezi taktní a ohleduplné ovlivňování. 34 Dle Mezinárodní federace koučů koučink představuje důvěryhodný vztah, který napomáhá klientovi podniknout konkrétní kroky za účelem dosaţení jeho vize, jeho cíle nebo přání. Koučink vyuţívá procesů zkoumání a sebeobjevování k budování klientova uvědomění a přijetí zodpovědnosti, kterého dosahuje prostřednictvím větší struktury, podpory a aktivní zpětné vazby. Proces koučinku pomáhá klientovi nejen přesně definovat jeho cíle, ale také i těchto cílů dosahovat rychleji a s větší efektivitou, neţ pokud by koučinku nevyuţíval. 35 Hlavními aktéry koučinku jsou kouč a ten, kterého kouč ovlivňuje. Cílem kouče je: - pomáhat lidem lépe stanovit jejich cíle a následně takto stanovených cílů i dosahovat; - chce od svých klientů vţdy o něco víc, neţ čeho by dosáhli bez jeho podpory; - podporovat své klienty, aby dosáhli výsledků rychleji a efektivněji; - předkládat moţnosti a nástroje, zajišťovat pomoc a strukturu pro získání větší efektivity. 36 Koučování není jediným správným nástrojem, který je vhodný pro všechny situace. Zvaţujeme ho pouze tehdy, kdyţ víme, ţe druhý má na to, aby celou věc zvládl sám a má i dostatek času. 37 Koučování nejsou jen otázky. Je to především vytvoření atmosféry, která druhému pomůţe. Můţe to být pocit důvěry, pochopení, laskavosti nebo naopak vyhecování 34 cs.wikipedia.org/wiki/koučování DAŇKOVÁ, Michaela. Koučování kdy, jak a proč. 2. vydání, Praha: Grada, ISBN , s DAŇKOVÁ, Michaela. Koučování kdy, jak a proč. 2. vydání, Praha: Grada, ISBN , s

21 k soutěţivosti. Můţeme konstatovat, ţe to je vše, co pro daného člověka je v daný okamţik nejlepší, aby zrealizoval to, co sám chce a potřebuje. 38 Kouč koučovanému pomáhá nejen k tomu, aby vyřešil konkrétní problém, ale učí ho, jak by mohl postupovat i v budoucnu. Rozvíjí jeho potenciál, sebedůvěru a tím i jeho schopnosti. Zároveň rozvíjí i sám sebe, protoţe od druhého se můţe hodně naučit Mentoring Mentoring je dalším způsobem vedení zaměstnanců. Jedná se o dobrovolnou podporu jedné osoby ( mentee ) druhou osobou ( mentor ). Mentoring také pomáhá novým zaměstnancům, aby se lépe zapracovali v novém prostředí. 40 Mentor je obvykle starší a zkušenější pracovník, který je připravený svou odborností radit svým méně zkušeným pracovníkům. Obstarává roli poradce a zúčastňuje se hodnotícího pracovního pohovoru. Mentor pomáhá svému svěřenci zvýšit sebevědomí, profesní chování a schopnosti, pomáhá mu v kariéře, nabízí mu zkušené rady a mnoho dalšího. 41 Mentoring a koučink jsou dva si velice podobné pojmy. Řada lidí si tyto dva pojmy velmi často plete, proto je třeba si je odlišit. Rozdíly znázorňují následující obrázky. Obrázek 2 Koučing 42 [ vlastní zpracování ] 38 DAŇKOVÁ, Michaela. Koučování kdy, jak a proč. 2. vydání, Praha: Grada, ISBN , s DAŇKOVÁ, Michaela. Koučování kdy, jak a proč. 2. vydání, Praha: Grada, ISBN , s

22 Obrázek 3 - Mentoring 43 [ vlastní zpracování ] Counselling Counselling je jednou z metod formování pracovních schopností zaměstnanců. Bývá nepřesně překládán jako poradenství. Counselling je však zaloţen na vzájemném konzultování a ovlivňování, čímţ dochází k překonání jednosměrného vztahu vzdělávaný vzdělavatel. Dochází k formování obou účastníků procesu Hodnocení 360 o Hodnocení 360 o zpětná vazba je jedním z moderních nástrojů vyuţívaných při řízení a vedení lidí. Princip spočívá v tom, ţe člověk stojí uprostřed pomyslného kruhu a dostává hodnocení od více hodnotitelů od všech, kdo ho obklopují. Do hodnocení se tedy zapojují nadřízení, podřízení, kolegové, spolupracovníci, zákazníci, specialisté na hodnocení a v neposlední řadě i hodnocený sám. 45 Metoda hodnocení 360 o nabízí komplexní pohled na zaměstnance. Lze ji definovat jako systematický sběr takových dat, která nějakým způsobem ovlivňují pracovní výkon zaměstnance. Informuje nás o jeho potenciálu k růstu, ale i o překáţkách, které mu v růstu DĚDINA, J., ODCHÁZEL, J.. Management a moderní organizování firmy. Praha: Grada, ISBN , s

23 brání. Nejsou přitom sledovány jeho pracovní výsledky jako takové, ale spíše cesta, jakou jich dosahuje. 46 Výsledky této metody se pouţívají pro účely srovnávacího hodnocení. Výjimečně se můţe vyuţívat i k úpravám platu nebo změnám vzájemného postavení pracovních pozic. Ještě musíme konstatovat, ţe poskytování informací o zaměstnanci je anonymní. To vede k tomu, ţe hodnotitelé uvádějí pravdivější údaje. Důsledkem je získávání přesnějšího hodnocení svých silných stránek i oblastí vyţadujících zlepšení Talent Pool Talent pool znamená vytvoření skupiny zaměstnanců, o kterých firma předpokládá, ţe má dobrý potenciál na to, aby se připravili na převzetí vyšších nebo klíčových pozic. Je to vysoce odborný přístup na zjištění klíčových kompetencí zaměstnanců pro práci ve firmě. Firma si tak vytvoří z vlastních zdrojů databázi zaměstnanců, které dále cíleně připravuje, sleduje jejich motivovanost pro práci a zda se jim daří rozvíjet se v poţadovaném směru. 48 Čeho dosáhneme vytvořením vhodného Talent pool: - zabezpečíme a udrţíme si ve firmě nejlepší zaměstnance nepřebere nám je konkurence jde o naši dlouhodobou investici, - plánujeme si nástupnictví, abychom měli zajištěnou kontinuitu na klíčových pozicích, - dáváme zaměstnancům signál, ţe je chceme dlouhodobě zaměstnat a tím se zvýší jejich loajalita k firmě, - jako firma se zavedeným systémem talent managementu můţeme dosáhnout o ¼ vyšší ziskovosti vůči konkurenci Řízení odměňování Řízení odměňování se zabývá strategiemi, politikou a procesy potřebnými k zabezpečení toho, aby bylo to, čím lidé přispívají organizaci, uznáno a odměněno jak peněžní, tak nepeněžní formou. Je zaměřeno na podobu, realizaci a udržování systémů odměňování ( DIANE, Arthur. 70 tipů pro hodnocení pracovníků. Praha: Grada, ISBN , s

24 procesů metod a postupů odměňování ), usilujících o uspokojování potřeb organizace i osob na ní zainteresovaných. Obecným cílem je odměňovat lidi slušně, spravedlivě a důsledně podle jejich hodnoty pro organizaci, aby to posloužilo budoucímu dosahování strategických cílů organizace. 50 Řízení odměňování se zabývá jak peněţními (hmotnými) nástroji k motivaci zaměstnanců, tak nepeněţními (nehmotnými) nástroji. Motivační nástroje dělíme na hmotné a nehmotné. V následujících podkapitolách si je více rozebereme Hmotné motivační nástroje Hlavním hmotným motivačním prvkem pro pracovníky je především čistá mzda. Firma či společnost má k dispozici i další formy hmotné motivace, kterými můţe zvýšit výkon svých zaměstnanců. Mezi tyto patří: - stimulující základní mzda a osobní ohodnocení, - periodické zvyšování platu, - cílové odměny a prémie, - podíly na zisku, - zaměstnanecké akcie, - 13., nebo 14. plat, - odměna za nekrácení fondu pracovní doby z důvodu nemoci, či návštěvy lékaře, - poskytování bezúročných půjček, či úhrada části úroků, - příspěvek na ţivotní a penzijní připojištění, - sluţební automobil s moţností jeho vyuţívání i pro soukromé účely, - platba telefonních účtů, - přispění, nebo úhrada nákladů na pracovní oděv, - pozvánka na pracovní, či slavnostní oběd ( večeři ), - řešení bytové otázky, - slevy při nákupu bytových produktů, - moţnosti levného nákupu opotřebeného inventáře, - moţnost vyuţívání podnikového stravovacího zařízení, rekreačního a relaxačního zařízení, jeslí, mateřské školky, apod., 50 ARMSTRONG, Michael. Odměňování pracovníků Jak z odměňování učinit zdroj úspěšnosti podniku. Praha: Grada, ISBN , s

25 - věcné dary k ţivotnímu jubileu a pracovnímu výročí, - příspěvek na dopravu do zaměstnání a ze zaměstnání, - náborový příspěvek, - příspěvek při odchodu do důchodu, - setkání důchodců, - příspěvek na dovolenou, - příspěvek na stravu, - příspěvek na kulturu a sport, - příspěvek na lékařskou péči, nebo bezplatné poskytnutí lékařské pomoci, či úhrada pracovní neschopnosti, - poskytování věrnostních preferencí, - pravidelné poskytování produktů firmy v podobě naturálií. 51 Koubek k nim ještě přidává následující nástroje hmotné motivace: - vánoční dárek, - svatební dar, - dárek k narozeninám, - příspěvek na úhradu nákladů vzdělávání i v případě, ţe nejde o podnikovou vzdělávací aktivitu, - příspěvek na vzdělávání dětí zaměstnanců, - příspěvek na péči o děti zaměstnanců v jeslích a v mateřských školkách, - dodatečná dovolená. 52 Hmotné motivační nástroje jsou silné obzvlášť pro zaměstnance s niţší ţivotní úrovní. Jakákoliv forma hmotné motivace je pro ně velmi efektivní a silně motivující. Ale s růstem jejich ţivotní úrovně tato síla klesá a postupně se sniţuje v porovnání s působením nehmotných stimulů. Od určitého okamţiku přestává hmotná odměna působit jako stimulační faktor a její výše ztrácí motivační charakter. 53 V jaké fázi tohoto procesu dochází k zastavení motivace hmotnými nástroji? Toto není lehké určit, jelikoţ kaţdý člověk je jedinečný s odlišnými poţadavky. 51 PORVAZNÍK, Ján. Celostný manažment: Piliere kompetentnosti v manažmente. 3. vydání. Bratislava: Poradca podnikateĺa, ISBN KOUBEK, Josef. Personální práce v malých podnicích. 2. vydání. Praha: Grada, ISBN PORVAZNÍK, Ján. Celostný manažment: Piliere kompetentnosti v manažmente. 3. vydání. Bratislava: Poradca podnikateĺa, ISBN

26 1.4.2 Nehmotné motivační nástroje Doplňkem hmotných nástrojů jsou nástroje nehmotné. Pro některé zaměstnance jsou tyto nástroje dokonce mnohdy důleţitější neţ peněţní forma motivace. Hmotná motivace má pro zaměstnance pouze krátkodobý charakter, kdeţto nehmotná motivace se stává součástí kaţdého z nás, a proto by měla být v pozornosti kaţdého vedoucího pracovníka. Musíme však přiznat, ţe obě formy motivace, jak hmotná, tak i nehmotná, jsou velmi důleţité. Mezi nehmotné nástroje motivace patří: - moţnosti a podmínky zvyšování kvalifikace a přístupu k celoţivotnímu vzdělávání, - účinná, bezkonfliktní a efektivní komunikace, - dobré pracovní podmínky včetně pracovních pomůcek a kulturního a zdravého prostředí, - dobré pracovní vztahy a vysoká firemní kultura, - projevování důvěry, - preference vlastních zaměstnanců při postupech a pravidelné moţnosti postupu, - péče o nově přijaté zaměstnance, - kompletní delegování úkolů, pravomoci a odpovědnosti, - společenský význam práce, produktů a firmy, - image a goodwill firmy, - vhodná lokalita firmy z hlediska docházky do zaměstnání a ţivotního prostředí, - udělování pochval a uznání, - moţnosti a podmínky pracovního oddechu po práci, - kulturní stravovací podmínky, - bezplatná lékařská péče, - doplňkové dovolené, - moţnosti vyuţívání firemních rekreačních a relaxačních zařízení, - pruţná pracovní doba, - pomoc ze strany firmy při organizování rodinných událostí a jubileí PORVAZNÍK, Ján. Celostný manažment: Piliere kompetentnosti v manažmente. 3. vydání. Bratislava: Poradca podnikateĺa, ISBN

27 Dle Koubka můţeme k výše uvedeným nástrojům zařadit ještě následující: - půjčování podnikového vybavení ( nástroje, stroje apod. ), - poradenskou činnost pro pracovníky, - poskytování tzv. daňového deštníku pracovníků ( administrování jejich daňového přiznání pro všechny příjmy. 55 Jak jiţ bylo řečeno výše, hmotné nástroje motivace se neobejdou bez nehmotných nástrojů. Obě tyto skupiny nástrojů jdou ruku v ruce spolu a jedna doplňuje druhou Cafeteria systém Systémy zaměstnaneckých výhod mají různé podoby. Firmy vyuţívají systémy pevně daných či volitelných výhod. V současné době je nejvíce vyuţíván Cafeteria Systém. Tento systém umoţňuje zaměstnancům volit si z nabízených alternativ podle vlastních hodnotových preferencí a aktuálních potřeb. 56 Některé zaměstnanecké výhody se pro zaměstnance staly natolik samozřejmými, ţe tyto jiţ nejsou vnímány jako výhody, ale jako samozřejmost. Tradičním příkladem jsou stravenky, mobilní telefony, nebo u některých pozic i osobní automobily. Důleţitým faktem je, zda je účelné všem zaměstnancům dávat zaměstnanecké výhody bez rozdílu. Při plošném přidělení výhod vyuţívá jejich rozpočet pouze % všech zaměstnanců firmy. Je na kaţdém, zda tyto výhody čerpá, či nikoli. 57 Podstatou Cafeteria Systému je, ţe kaţdý zaměstnanec má svůj vlastní rozpočet k vyuţití na zaměstnanecké výhody. Je pouze na něm samotném, jaké výhody si vybere. Kaţdý člověk je ojedinělý a má tedy i jiné preference při vyuţívání zaměstnaneckých výhod. Při výběru tohoto systému dochází k posilování vztahu zaměstnance vůči firmě, jelikoţ ten si uvědomuje, ţe jeho zaměstnavatel touto formou pečuje o své zaměstnance. Moţnost volby zaměstnaneckých výhod má motivační charakter a tím zvyšuje motivaci zaměstnanců KOUBEK, Josef. Personální práce v malých podnicích. 2. vydání. Praha: Grada, ISBN KOCIÁNOVÁ, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada, ISBN , s KUREL, V. Cafeteria zvyšuje motivaci. [online] Dostupné z: < 58 KORBELOVÁ, P. Cafereria Systems. [online] Dostupné z: < 27

28 2 Analýza systému řízení lidských zdrojů v dané firmě V této kapitole si představíme firmu, ve které bude prováděna analýza. Po představení firmy si rozebereme její aktuální systém řízení lidských zdrojů. 2.1 Základní údaje o firmě Firma si nepřeje zveřejnit své obchodní jméno a všechny identifikační údaje, proto v mé práci tato firma bude označována jako firma X. Firma X byla zaloţena v listopadu roku Začínala fungovat s počtem zaměstnanců 5 a k dnešnímu dni tato firma zaměstnává kolem 90 zaměstnanců. 2.2 Předmět podnikání Jedná se o firmu zabývající se právní činností, obzvláště pak pro leckteré osoby tak neoblíbenou exekuční činností. Předmětem podnikání a činnosti firmy je dle výpisu z Obchodního rejstříku: - právní činnost. 2.3 Organizační struktura firmy Organizační struktura firmy je zobrazena na následujícím obrázku. Obrázek 4 - Organizační struktura firmy [ vlastní zpracování ] 28

29 2.4 Personální činnost firmy Personální činnost ve firmě je rozdělena mezi jednatele, vedoucí pracovníky a hlavní účetní. Dohromady mají za úkol tyto činnosti: - platové ohodnocení, odměny, - dovolené, - nemocenské, - péče o zaměstnance, - poradenství, - personální a účetní agendu. Výběr a nábor nových zaměstnanců, pracovní pohovory a uzavírání pracovních smluv má na starosti sám jednatel spolu s určitým vedoucím oddělení, do kterého je osoba přijímána. 2.5 Motivační prostředí ve firmě Motivační nástroje jsou poskytovány převáţně systematicky. Hlavním faktorem je délka trvání pracovněprávního vztahu, výše postavení a pracovní funkce ve firmě. Níţe si uvedeme konkrétní motivační nástroje firmy. Pravidelné zvyšování platu mzdy byly zvýšeny všem zaměstnancům pouze jedenkrát za celou dobu fungování firmy, a to před 5 lety o 2.000,- Kč. Cílové odměny a prémie k základní mzdě je moţno přidat i variabilní sloţku mzdy, která je závislá na chování zaměstnance důleţitými faktory k obdrţení této sloţky mzdy je vlastní výkon pracovní náplně, včasné a precizní plnění úkolů, kolegialita, týmová spolupráce, přesčasová práce, atd. Další sloţkou mzdy jsou odměny, které zaměstnavatel poskytuje kaţdých čtvrt roku. Výše těchto odměn je pouze v rukou jednatele po konzultaci s vedoucími pracovníky. Úhrada nákladů na penzijní připojištění příspěvek je poskytován všem zaměstnancům a je rozdělen do dvou skupin dle délky pracovní smlouvy. Zaměstnancům, u kterých trvá pracovněprávní vztah méně jak 2 roky, je poskytován příspěvek ve výši 250,- Kč měsíčně. Zaměstnancům, kteří jsou u firmy déle jak 2 roky, firma přispívá na penzijní připojištění částku ve výši 500,- Kč měsíčně. 29

30 Služební automobil s možností využívání i pro soukromé účely - sluţební automobily mají k dispozici vykonavatelé a samozřejmě jednatel firmy. Firma má 9 sluţebních automobilů. Služební mobilní telefon a placení telefonních účtů ve firmě je 20 sluţebních mobilních telefonů a jsou k dispozici jednateli firmy, vedoucím pracovníkům, asistentům vedoucích pracovníků a v neposlední řadě vykonavatelům. Služební notebook k dispozici ho má jednatel firmy a vykonavatelé, jelikoţ pracují převáţně z domova. Příspěvek na stravu stravenky všichni zaměstnanci dostávají stravenky ve výši 60,- Kč. Stravenky jsou vydávány zpětně dle počtu skutečně odpracovaných dnů. Jednu polovinu hodnoty stravenek hradí zaměstnavatel a druhou polovinu této hodnoty si zaměstnanci hradí sami. Příspěvek na kulturu a sport firma poskytuje všem zaměstnancům zdravotní cvičení na záda, které se uskutečňuje kaţdou středu od 15:45 do 16:45 v jednom fitness centru v městě sídla firmy. Narozeninový dar kaţdému zaměstnanci je věnován dárkový poukaz v hodnotě 500,- Kč. Tento poukaz je vydáván zpětně za měsíc, ve kterém měl zaměstnanec narozeniny. Pitný režim v kaţdém patře budovy ( 2 patra ) je k dispozici barel s pitnou vodou, rychlovarná konvice a kávovar. Dobré pracovní podmínky včetně pracovních pomůcek a kulturního a zdravého prostředí kaţdý zaměstnanec má k dispozici vše potřebné k výkonu své funkce. V kaţdé kanceláři je zabudována klimatizace do horkých letních dnů. Pružná pracovní doba ve firmě je nastolena pruţná pracovní doba s pevně daným časovým rozmezím, kdy se zaměstnanci musí vyskytovat na svém pracovišti ( Po Čt od 8:00 do 12:00 a od 13:00 do 15:00 a Pá od 8:00 do 12:00 ) Dobré pracovní vztahy a vysoká firemní kultura jednatel spolu s vedoucími pracovníky se snaţí o dobré pracovní vztahy. Ne vţdy se to daří, jelikoţ kaţdý člověk je jiný a ne kaţdý mu sedí. Ale i přesto trvají na dodrţování etických a morálních zásad. 30

31 Projevení důvěry zaměstnancům je dána moţnost spolurozhodování nad určitými projekty. Důleţitým faktorem je osobní komunikace se zaměstnanci a vyslechnutí jejich všech připomínek. Preference vlastních zaměstnanců při postupech a pravidelné možnosti postupu na obsazení vyšších míst organizace firma upřednostňuje osoby z vlastních řad zaměstnanců, kteří jsou jiţ osvědčeni a znají chod firmy. Image a goodwill firmy firma je na jedné straně organizací, kterou lidé neradi navštěvují ( lidé, kteří jsou dluţníky ) a na druhé straně jakousi spásou pro ostatní ( lidé, kterým někdo dluţí ). Ve společnosti se stále zvyšuje počet dluţníků a zároveň i počet věřitelů. To dává firmě jistotu fungování ještě na mnoho let zaměstnanci mají jistotu stabilního a dobrého zaměstnání. Péče o nově přijaté zaměstnance kaţdý nově přijatý zaměstnanec je svěřen do rukou stálého zaměstnance, který mu je k dispozici při zapracování. Na zaměstnance se můţe kdykoliv obrátit, jakmile bude mít nějaký problém, či dotaz. Dovolená počet dní dovolené je stanoveno zákonem na min. počet dní za rok - 20 dní za rok. Firma poskytuje svým zaměstnancům po odpracování 2 let navíc 5 dní ročně, tj. celkově 25 dní dovolené za rok. Pochvaly a uznání zaměstnancům jsou udělovány pochvaly většinou jednou ročně na Vánočním večírku před všemi zaměstnanci. Kulturní akce tzv. Vánoční večírek je pořádán zaměstnavatelem jedenkrát ročně. Na tomto večírku je shrnuta roční práce a jsou uděleny pochvaly zaměstnancům. Firemní výlet zaměstnavatel pořádá pro své všechny zaměstnance 1 2x ročně výlet ( prodlouţený víkend většinou od čtvrtka do neděle ). Shrnutí motivačních nástrojů firmy Dle výčtu motivačních nástrojů, které firma poskytuje svým zaměstnancům, se zdá, ţe by si zaměstnanci neměli na nic stěţovat. V málokteré firmě by se setkali s tolika motivačními nástroji. Přesto se určitě najdou i tací, kterým tyto nástroje nebudou vyhovovat a kteří by je vyměnili za jiné. Kaţdý člověk je ojedinělý a má odlišné preference. Popravdě, poloţme si 31

32 ruku na srdce. Většina z nás, by byla nejraději, kdybychom dostávali všechny firemní benefity, co existují. V následující kapitole se přesvědčíme o spokojenosti, či nespokojenosti zaměstnanců s firemní politikou. 32

33 3 Průzkum spokojenosti zaměstnanců s firemní personální politikou Průzkum spokojenosti zaměstnanců s firemní personální politikou byl proveden prostřednictvím dotazníku, který obsahoval 30 otázek. Dotazník byl předán jednateli firmy a jeho jménem byl rozeslán všem zaměstnancům prostřednictvím u ( kaţdý zaměstnanec disponuje svou firemní ovou schránkou ). 3.1 Dotazníkové šetření Dotazník byl zaslán všem zaměstnancům firmy. Z 90 zaměstnanců vyplnilo dotazník 80, coţ je 88 % z celkového počtu zaměstnanců. Skladba lidí, kteří dotazník řádně vyplnili a odevzdali, byla následující: 55 ţen a 25 muţů, tj. 69 % ţen a 31 % muţů. Pokud se podíváme na věkovou strukturu odpovídajících, musíme říci, ţe 76 % zaměstnanců je ve věku od 30 do 50 let, 18 % ve věku pod 30 let a pouhých 6 % zaměstnanců je ve věku nad 50 let. Kolem 48 % zaměstnanců ( téměř polovina ) je ve firmě zaměstnáno jiţ po dobu 3 aţ 6 let. Více jak ¼ zaměstnanců ( 27 % ) je ve firmě více jak 6 let. Dá se říci, ţe jsou s firmou od jejího počátku. 25 % zaměstnanců má pracovní poměr s firmou trvající méně jak 3 roky. Ve firmě je několik pozic, které jsou rozlišeny dle podstaty práce. Ve firmě je ředitel = jednatel, vedoucí zaměstnanci, asistenti vedoucích, vykonavatelé a běţní zaměstnanci, kteří vykonávají administrativní práci. Jejich zastoupení ve firmě je následující: 46 % běţných zaměstnanců, 26 % asistentů vedoucích, 8 % vedoucích zaměstnanců a 20 % vykonavatelů. Práce a pracovní podmínky Jste spokojen/a s vykonávanou prací? otázka, která nám má přiblíţit, kolik zaměstnanců je spokojených s prací, kterou ve firmě vykonávají. 44 % zaměstnanců je s prací spokojených, 46 % spíše spokojených a zbylých 10 % není s prací spokojených. Tato otázka vypovídá, ţe zaměstnanci jsou z převáţné většiny s vykonávanou prací spokojeni. 33

34 Jste spokojen/a s vykonávanou prací? 4% 6% 46% 44% Ano Spíše ano Spíše ne Ne Graf 1 - Jste spokojen/a s yvkonávanou prací? [ vlastní zpracování ] Přemýšlel/a jste, ţe změníte zaměstnání ( v posledním čtvrt roku )? 36 % zaměstnanců spíše nepřemýšlelo nad změnou zaměstnání a 23 % zaměstnanců na změnu zaměstnání ani nepomysleli. Zaměstnanců, kteří by chtěli změnit zaměstnání, nebo spíše ano, bylo 41 %. Přemýšlel/a jste, že změníte zaměstnání? 23% 36% 19% 22% Ano Spíše ano Spíše ne Ne Graf 2 - Přemýšlel/a jste, že změníte zaměstnání? [ vlastní zpracování ] Jste spokojen/a s pracovním prostředím? otázka, která by nám měla dát odpověď na to, jak jsou zaměstnanci spokojeni s vybavením kanceláře, ve které vykonávají práci, s vybavením místností, které jsou zaměstnancům k dispozici, s osvětlením, atd. Od této otázky byli osvobozeni vykonavatelé, kteří vykonávají svou práci v terénu, nebo 34

35 z domova. Do firmy dojíţdějí cca 1x 2x do měsíce. Pro tyto účely je jim poskytnuta jedna místnost. 86 % dotázaných zaměstnanců je s pracovním prostředím spokojeno, nebo spíše spokojeno. Pouhých 14 % zaměstnanců je nespokojeno. Jste spokojen/a s pracovním prostředím? 3% 11% 40% 46% Ano Spíše ano Spíše ne Ne Graf 3 - Jste spokojen/a s pracovním prostředím? [ vlastní zpracování ] Jste spokojen/a s pracovní dobou? Na tuto otázku odpovědělo 69 % zaměstnanců, ţe jsou určitě spokojeni s pracovní dobou, 19 % zaměstnanců, ţe jsou spíše spokojeni, 12 % zaměstnanců, ţe jsou spíše nespokojeni a ţádný ze zaměstnanců není nespokojený vůbec. Firma poskytuje pruţnou pracovní dobu, kdy zaměstnanci musí být přítomni v práci od 8:00 do 12:00 a od 13:00do 15:00. Motivační systém Nejdůleţitějším motivačním nástrojem je určitě mzda. Proto mi nezbývalo nic jiného, neţ poloţit následující otázky: Jste spokojen/a s výší mzdy? a Odpovídá výše Vaší mzdy Vašim pracovním výkonům?. Z dotazníku vyplynulo, ţe s výší mzdy je spokojeno pouze 6 % zaměstnanců a spíše spokojeno 12 % zaměstnanců. Převáţná většina, tj, 82 % zaměstnanců, s výší mzdy spokojena není. 35

36 Jste spokojen/a s výší platu? 19% 6% 12% 63% Ano Spíše ano Spíše ne Ne Graf 4 - Jste spokojen/a s výší platu? [ vlastní zpracování ] 44 % zaměstnanců se domnívá, ţe výše jejich mzdy spíše neodpovídá jejich pracovním výkonům a 32 % zaměstnanců si myslí, ţe výše mzdy určitě není odrazem jejich pracovního výkonu. Pouhá necelá čtvrtina zaměstnanců je spokojena s výší mzdy za jejich pracovní výkon. Další otázka v dotazníku mohla znít takto: Myslíte si, ţe výše Vaší mzdy je vyšší, nebo naopak niţší neţ Váš pracovní výkon? Je Váš pracovní výkon podhodnocen, či nadhodnocen?. Tato otázka v dotazníku nezazněla, jelikoţ si určitě všichni dokáţeme představit odpovědi na tuto otázku. Dovolím si říct, ţe by všichni, nebo alespoň skoro všichni, odpověděli, ţe je jejich pracovní výkon podhodnocen a dostávají niţší mzdu, neţ která odpovídá jejich pracovnímu výkonu. U otázky Je pro Vás dostatečně motivující systém vývoje mzdy a mzdových bonusů? byla struktura odpovědí: 0 % Ano, 19 % Spíše ano, 45 % Spíše ne a 36 % Ne. Největší problém zaměstnanci vidí v tom, ţe neví, z čeho se jejich mzda skládá a co mohou brát za mzdové bonusy. 0 % u odpovědi Ano není ţádným překvapením, jelikoţ ve firmě ţádný viditelný vývoj ve výši mzdy není. S předešlou otázkou hodně blízce souvisí otázka: Je mnoţství benefitů, které firma nabízí, dostačující?. 43 % ( 14 % Ano a 29 % Spíše ano ) zaměstnanců je spokojeno, nebo spíše spokojeno s mnoţstvím benefitů, které firma poskytuje a 57 % ( 40 % Spíše ne a 17 % Ne ) zaměstnanců spíše není spokojeno, nebo vůbec není spokojeno. 36

37 Je množství benefitů, které firma nabízí, dostačující? 17% 14% 40% 29% Ano Spíše ano Spíše ne Ne Graf 5 - Je množství benefitů, které firma nabízí, dostačující? [ vlastní zpracování ] V další otázce byl přehled 10 benefitů. Zaměstnanec měl k dispozici bodovou stupnici od 1 do 5, kde 1 = nejméně vyhovující a 5 = nejvíce vyhovující. Zaměstnanec měl moţnost ukázat, kterým benefitům dává větší přednost před ostatními. První tři místa obsadily benefity: Příspěvek na dovolenou, Příspěvek na zdravotní péči, masáţe a rehabilitace a Permanentky do fitness centra a na plavecký bazén. Celkové výsledky jsou zobrazeny v následující tabulce. Benefity Počet získaných bodů Pořadí benefitů Příspěvek na dovolenou Příspěvek na zdravotní péči, masáţe, rehabilitace Permanentky do fitness centra a na plavecký bazén Příspěvek na obědy Penzijní připojištění Ţivotní připojištění Příspěvek na dopravu Příspěvek na vzdělání, jazykové kurzy Poukázky do lékáren Vstupenky na kulturní akce Tabulka 1 Jakým benefitům byste dal/a přednost? [ vlastní zpracování ] 37

38 Možnost postupu Do dotazníku byly zařazeny otázky, které se týkaly moţnosti zvyšování kvalifikace, moţnosti kariérního růstu a moţnosti seberealizace ve firmě. Na otázku Máte ve firmě moţnost zvyšovat Vaši kvalifikaci? odpovědělo 81 % zaměstnanců, ţe spíše nemají, nebo vůbec nemají moţnost zvyšovat si kvalifikaci. Pouze 19 % zaměstnanců si myslí, ţe mají, nebo spíše mají moţnost si zvýšit kvalifikaci. Na otázku Je ve firmě umoţněn zaměstnancům kariérní postup? jsme obdrţeli následující odpovědi: 5 % Ano, 16 % Spíše ano, 56 % Spíše ne a 23 % Ne. Další otázkou, která by mohla být zařazena do této skupiny, je: Máte ve firmě pocit seberealizace?. Na tuto otázku zaměstnanci odpovídali: 15 % Ano, 10 % Spíše ano, 60 % Spíše ne a 15 % Ne. Z výše uvedených třech otázek vyplývá, ţe zaměstnanci nejsou v převáţné míře spokojeni s firemní politikou, která se zabývá moţností kvalifikace, moţností profesního postupu a moţností seberealizace. Zaměstnanci mají pocit, ţe se nemohou ve firmě dostat výše, ţe nemohou postoupit na lépe ohodnocenou práci, jejich pozice je trvalá. Nadřízení Nadřízený je osoba, kterou by měl kaţdý zaměstnanec respektovat. Toto ale platí i naopak. Kaţdý nadřízený by měl respektovat své zaměstnance. Velmi důleţitou funkcí nadřízeného je motivace svých zaměstnanců k vyšším pracovním výkonům. Můţeme říci, ţe se jedná o jakýsi uzavřený řetězec, kde je-li spokojený zaměstnanec, je spokojený nadřízený a tato spokojenost pokračuje aţ k vedení firmy. Vedení firmy pak jako zpětnou vazbu navrhuje zvýšení mzdy, mzdových bonusů, nebo poskytuje další nové benefity. Jste spokojen/a s prací Vašeho nadřízeného? Odpověď na tuto otázku by určitě zajímala kaţdého nadřízeného. Ve firmě je 17 % zaměstnanců spokojeno s prací nadřízeného, 46 % spíše spokojeno, 24 % spíše nespokojeno a 13 % nespokojeno. 38

39 Jste spokojen/a s prací Vašeho nadřízeného? 13% 17% 24% 46% Ano Spíše ano Spíše ne Ne Graf 6 - Jste spokojen/a s prací Vašeho nadřízeného? [ vlastní zpracování ] Další otázka zní: Předává Vám nadřízený včas veškeré informace o dění ve firmě a informace související s Vaším výkonem práce?. Přesná polovina zaměstnanců je spokojena s předáváním informací nadřízeným. Umí Vás nadřízený pochválit za dobrý výkon? Kaţdého zaměstnance potěší pochvala za dobře odvedenou práci. Toto vyplývá i z našeho dotazníku. 84 % zaměstnanců tvrdí, ţe nadřízený umí, nebo spíše umí pochválit za dobrý pracovní výkon. Umí Vás nadřízený pochválit za dobrý výkon? 11% 5% 29% Ano Spíše ano 55% Spíše ne Ne Graf 7 - Umí Vás nadřízený pochválit za dobrý výkon? [ vlastní zpracování ] Umí Váš nadřízený spravedlivě zhodnotit kvalitu Vašeho výkonu? Tato otázka nám měla dát odpověď, zda nadřízený je spravedlivý a umí spravedlivě ohodnotit odvedenou 39

40 práci. Získané odpovědi: 20 % Ano, 39 % Spíše ano, 21 % Spíše ne a 20 % Ne. 59 % zaměstnanců má za to, ţe nadřízený je spravedlivý. Umí Vás nadřízený nadchnout pro práci? Kaţdý nadřízený by měl mít schopnost nadchnout zaměstnance pro práci. Z obdrţených výsledků jsme zjistili, ţe 19 % zaměstnanců nadřízený umí nadchnout pro práci, 25 % spíše umí, 47 % spíše neumí a 9 % zaměstnanců neumí. Umí Vás nadřízený nadchnout pro práci? 9% 19% 47% 25% Ano Spíše ano Spíše ne Ne Graf 8 - Umí Vás nadřízený nadchnout pro práci? [ vlastní zpracování ] Komunikace Jedním z důleţitých faktorů úspěšné firmy je stav komunikace v této firmě. Jakmile ve firmě nefunguje komunikace na všech stupních organizace ( shora dolů, zdola nahoru a mezi odděleními ), nemůţe firma očekávat, ţe se jí bude dařit. Do dotazníku jsme umístili dvě otázky týkající se stavu komunikace ve firmě. První zněla: Jste spokojen/a s celkovým stavem komunikace ve firmě?. Druhá byla podobná a přeci úplně odlišná. Zněla: Jste spokojen/a se stavem komunikace na Vašem oddělení?. Většina z nás by si řekla, ţe by výsledky této otázky měly být téměř totoţné. Tomu ale tak nebylo. Následující dva grafy nám jsou důkazem. 40

41 Jste spokojen/a s celkovým stavem komunikace ve firmě? 1% 36% 20% 43% Ano Spíše ano Spíše ne Ne Graf 9 - Jste spokojen/a s celkovým stavem komunikace ve firmě? [ vlastní zpracování ] U první otázky jsme obdrţeli tyto odpovědi: 1 % Ano, 20 % Spíše ano, 43 % Spíše ne a 36 % Ne. 79 % zaměstnanců není spokojena s celkovou komunikací ve firmě. U druhé otázky nám byly poskytnuty tyto odpovědi: 25 % Ano, 45 % Spíše ano, 17 % Spíše ne a 13 % Ne. 70 % zaměstnanců je spokojena se stavem komunikace na oddělení. Většina zaměstnanců je spokojena se stavem komunikace na svém oddělení, ale na druhé straně nespokojena se stavem celkové komunikace ve firmě. Je to dáno tím, ţe lidé v rámci jednoho oddělení se snaţí navzájem se informovat a tím správně funguje i veškerá komunikace. Většinou bývá největší komunikační šum mezi jednotlivými odděleními. Jste spokojen/a se stavem komunikace na Vašem oddělení? 17% 13% 45% 25% Ano Spíše ano Spíše ne Ne Graf 10 - Jste spokojen/a se stavem komunikace na Vašem oddělení? [ vlastní zpracování ] 41

42 Vedení firmy Firmu vede jednatel firmy, který má na starosti personální, organizační a finanční věci. Řídí celou firmu a o všem rozhoduje. Jste spokojen/a s vedením firmy? Odpovědi: 14 % Ano, 42 % Spíše ano, 35 % Spíše ne a 9 % Ne. Více jak polovina zaměstnanců je s vedením firmy spokojena. Další otázka zněla: Informuje Vás vedení o cílech firmy?. Celých 72 % zaměstnanců tvrdí, ţe je vedení firmy vůbec neinformuje, nebo spíše neinformuje o cílech firmy. Důvěřujete jednateli firmy? Jednateli firmy důvěřuje 18 % zaměstnanců a spíše důvěřuje 44 % zaměstnanců. Naopak, 38 % zaměstnanců mu z nějakého důvodu nedůvěřuje. Více jak polovina zaměstnanců jednateli firmy věří. Důvěřujete jednateli firmy? 9% 18% 29% 44% Ano Spíše ano Spíše ne Ne Graf 11 - Důvěřujete jednateli firmy? [ vlastní zpracování ] Firma Jaká je firma v očích zaměstnanců? Do dotazníku byla vloţena další otázka, která zněla: Je pro Vás důleţitá dobrá pověst firmy? Odpovědi: 24 % Ano, 25 % Spíše ano, 49 % Spíše ne a 2 % Ne. Pro polovinu zaměstnanců je důleţitá pověst firmy, ale i přesto ve firmě zůstávají. V našem případě se většinou setkáváme s negativními reakcemi veřejnosti, které jsou často zmiňované i v médiích. 42

43 Další otázka: Jste celkově spokojen/a s firmou?. 21 % zaměstnanců je s firmou celkově spokojena, 30 % spíše spokojena, 21 % spíše nespokojena a 28 % nespokojena. Polovina zaměstnanců je spokojena s firmou jako celkem. Jste celkově spokojen/a s firmou? 28% 21% 21% 30% Ano Spíše ano Spíše ne Ne Graf 12 - Jste celkově spokojen/a s firmou? [ vlastní zpracování ] Poslední otázka dotazníku zněla: Doporučil/a byste firmu, jako zaměstnavatele, i svým známým?. Odpovědi: 16 % Ano, 21 % Spíše ano, 49 % Spíše ne a 14 % Ne. Převáţná většina by firmu svým známým nedoporučila. Říká se, ţe dobrou firmu poznáme tak, ţe se dobře stará o své zaměstnance a zaměstnanci ji rádi doporučí svým blízkým a známým. Doporučil/a byste firmu, jako zaměstnavatele, i svým známým? 14% 16% 49% 21% Ano Spíše ano Spíše ne Ne Graf 13 - Doporučil/a byste firmu, jako zaměstnavatele, i svým známým? [ vlastní zpracování ] 43