Sport a podnikání ve financích mají mnoho společného

Transkript

1 4/09 Petr Kroupa Lék na frustraci je zažívat úspěchy Budovat si dobré vztahy a udržovat je na co nejlepší úrovni Vyžaduji maximální nasazení v práci a fair play je důležitá podnikatelská vlastnost 1

2

3 9 Chtěl bych pozměnit tok investic, které plynou do budování nosné značky Partners, tedy do reklamní kampaně, více ve prospěch menších regionálních projektů. Do nového roku Rok 2008 byl ve znamení prudkého růstu nové společnosti, rok 2009 přinesl stabilizaci a určité vydechnutí a ohlédnutí za uplynulým vývojem. Jaký bude pro společnost Partners rok 2010? Zatím to vypadá, že bude jedním slovem novátorský. Další měsíce přinesou mnoho novinek, strategických projektů, které Partners posunou o velký kus vpřed ve směru kvality, expanze, profesionality i stability. Nelze jednoznačně říci, který z projektů má pro společnost největší význam: někdo ho vidí v zavedení systému centrálního vzdělávání, od nováčků až po ředitelskou akademii; jiný spatřuje hluboký smysl v rozšiřování Klientských center a prohlubování s nimi spojené důvěryhodnosti a stability v očích veřejnosti. Obrovská očekávání přináší projekt Partners Banky, který svou jedinečností vnese nový impuls na český poradenský trh. Pak je zde ale mnoho dalších: spuštění FIPu, call centrum pro poradce, nová podoba firemního webu, outsourcovaná logistika, vlastní investiční platforma Schopnost inovace je pro společnost, která se chce dlouhodobě rozvíjet a růst, naprosto zásadní. Ochota zabývat se i zdánlivě bláznivými sci-fi nápady odlišuje Partners od ostatních firem kolem nás. Neméně zásadní je i vůle nejlepší z těchto inovací dotáhnout až do zdárné realizace a spuštění. Rok 2010 bude narozeninovým rokem mnoha těchto jedinečných inovací. V tomto duchu vyznívá i vánoční číslo časopisu JsmePartners. Jeho hlavním cílem je stát se inspirací pro všechny poradce i náhodné čtenáře. Petr Kroupa, jeden z dlouhodobě nejúspěšnějších ředitelů v Partners, poskytl rozhovor na téma motivace a práce ve strukturální firmě do slovenské knihy o lídrech. Vybranou část tohoto rozhovoru si máte možnost přečíst na následujících stranách. Nechybí ani představení nových ředitelů Partners, Kristiny Žůrkové a Marka Lišky, stejně jako povýšených manažerů na pozice M2 a M3. Mnoho článků se věnuje právě novoročním novinkám: call centru, změnám v charitativních projektech, zavedení nového systému logistiky namísto vnitřní pošty, plánu centrálního vzdělávání i chystanému certifikátu FA ve spolupráci se sdružením AFIZ. Nechybí rozhovor s novým CEO centrály Martinem Víchou nebo čerstvou posilou vedení centrály Vlastou Divokým. Doufám, že prosincové číslo JsmePartners vám umožní se v době vánočních svátků na chvíli zastavit, začíst se a zasnít nad potenciálem novinek, které Partners čekají Lada Kičmerová tisková mluvčí Partners 13 Pro nás je Klientské centrum velikým přínosem jako nástroj pro rozšiřování našich týmů a zvyšování výkonu. KC jsou základní předpoklad k nahrazení práce bank a ostatních finančních institucí. 16 Nemám ve struktuře nikoho, kdo by přešel z nějaké vysoké pozice v zaměstnání. Vždy se mi lépe dařilo pracovat s lidmi, kteří byli na začátku kariéry a představovali nepopsaný list. 26 Na kurz k certifikátu FA se hodně těším, protože i mně samotnému přinese znalosti, které mi chybí, a díky kterým mi spousta věcí dále docvakne

4 Sport a podnikání ve financích mají mnoho společného V podnikání je třeba dělat nejen věci, které mě baví, ale i ty, které nejsou právě příjemné. Sportovec také nemůže hrát jenom zápasy, říká Senior director Petr Kroupa, jehož ředitelství pravidelně vede tabulku ranklistů. Co pro vás znamená vaše práce? Hrozně moc. Je to pro mě životní styl. Věřím, že pokud někdo chce být v nějakém oboru skutečně dobrý, tak svou prací musí žít. Kdyby mě práce nebavila a nenaplňovala, tak bych v ní nikdy nemohl být úspěšný. V podnikání nelze rozlišovat volný čas a čas strávený v práci, je to totiž ve výsledku jedno a to samé. Mimochodem je to stejné jako např. ve sportu: čas věnovaný sportu není jen ten, který trávím na povinných trénincích. Abych byl úspěšný sportovec, musím 4

5 vedle toho také zajít do posilovny, zajímat se o nové trendy, sledovat soupeře a utkání jiných týmů. Zkrátka a dobře musím tím sportem žít. Se svou prací to mám podobně. A když se mi potom v byznyse daří, tak to vnímám jako určité zadostiučinění. Mám pocit, že asi dělám něco opravdu dobře. Naopak když se nedaří, tak to beru jako výzvu. V poradenství jste ale již deset let. Je to vůbec možné, aby si člověk podobný pozitivní vztah k práci udržel dlouhodobě? Dlouhodobě pozitivní vztah ke své práci jsem si udržel především díky tomu, že na každé pozici u nás ve firmě se dělá trochu něco jiného. Po mnoha letech, kdy lidé dělají stále to samé, se v každé práci zpravidla dostaví pocit vyhoření. Jediný způsob, jak z toho ven, je dostat nový impulz. Máme to štěstí, že budujeme své vlastní týmy, a to nám zaručuje, že v každé fázi své kariéry děláme něco jiného, věnujeme se jiným aktivitám. Problém je, pokud se někdo na určité pozici zasekne a dostává se do fáze stereotypu, práce ho přestává bavit. Proto je velmi důležité, aby měli naši lidé otevřenou možnost postupovat ve své kariéře a mohli díky tomu zažít nejenom řadu úspěchů, ale hlavně nedostávat se do stereotypů. Přesto musejí být momenty, kdy se u nováčků ve finančním poradenství dostavují, únava, stres a chuť toho všeho nechat. Co s tím? Naše práce není náročná fyzicky, ale psychicky velice. Nejnáročnější pro každého začínajícího podnikatele je podle mě to, že nemá co dělat. Chce pracovat a ví, že musí pracovat, ale neví zkrátka, jak začít, nebo nemá zakázky. To je velmi stresující. Proto mu nepomůže dovolená, ale naopak zvýšení pracovní aktivity. Dovolená může pomoci až lidem, kteří mají za sebou měsíce intenzivní práce a naopak pracují až moc. Lék na frustraci je tedy jednoduchý, je třeba zažívat úspěchy. A ty lidé budou zažívat pouze tehdy, pokud budou mít dostatek zakázek a pracovních aktivit. Jeden ze zásadních rozdílů mezi vedením zaměstnanců a mezi prací s týmem spolupracovníků podnikatelů je v motivaci. V čem spočívá ten hlavní rozdíl? Při motivaci zaměstnance používáme určité nástroje. Zaměstnanec není ochoten položit život za svoji firmu. Dobří zaměstnanci jsou samozřejmě ke své firmě loajální, ale tím, že není jejich, tak pro ni první poslední zkrátka neudělají. Na druhou stranu v zaměstnanecké firmě má jejich nadřízený k dispozici nástroje, kterými je může chválit nebo naopak kárat. Většinou jsou to nástroje spojené s penězi to znamená, že nadřízený může říci: Jestli neuděláš tuto práci, tak ti snížím odměny o tolik a tolik. Nebo naopak, pokud ji uděláš, budeš mít nárok na prémie. Existuje zde přímá vazba na peníze a takzvaná metoda cukru a biče u zaměstnanců bez problému funguje. Kdežto ve strukturální firmě se bavím s podnikateli a mým cílem je v daném kolegovi vzbudit pocit, že chce pracovat a že máme stejné cíle a kráčíme tak jednou cestou. A toho dosáhnu zejména prací s motivy, tedy s odpovědí na otázku: Proč by ten člověk se mnou měl chtít spolupracovat? Musím vědět, s jakými nástroji hrát: jestli je zájmem dotyčného kariéra, ambice, potřeba uznání nebo např. peníze. Velice často se dělá ta chyba, že se do podnikání motivují lidé pouze na peníze. Ale zdaleka ne pro všechny jsou peníze tím hlavním motivem. Daleko silnější může být potřeba uznání, pocitu seberealizace. Motivující může být i možnost vybrat si nezávisle své spolupracovníky, lidi, se kterými budu pracovat. Velmi dobrým motivem může být možnost ovlivňovat svou kariéru. To je mnohdy daleko silnější motiv než získání větších peněz. Zkrátka: na rozdíl od zaměstnanecké firmy ve strukturální firmě nemám žádné páky ve stylu cukru a biče na to, abych lidi nutil k práci, abych je nutil jezdit na víkendové semináře a pracovat po večerech. Jediné, co mohu, je předat jim způsob, jak tu práci dělat, a vizi, se kterou by jí dělat měli. Musejí pochopit, že dostali velkou příležitost, a najít v sobě vnitřní motor, který je požene vpřed. Opět je to stejné jako ve sportu: Michaela Jordana také nikdo nemusel nutit vstávat každé ráno na tréninky, protože on věděl, proč basketbal hraje, čeho chce dosáhnout a proč kvůli tomu musí makat. Jako jeden z důležitých motivů jste uvedl možnost dělat prestižní práci, získat úctu a uznání okolí. Pro mnoho lidí ale dnes nemá v české společnosti práce finančního poradce prestiž. Stále ho považují za jakéhosi prodejce drahých pojištění. Není to trochu v rozporu? Vím, na co narážíte, ale za posledních deset let, co jsem v tomto oboru, se názor na finanční poradenství razantně vyvinul. Je to vývoj ve vel- 5

6 mi pozitivním slova smyslu, směrem k prestiži. A aby bylo poradenství ještě prestižnější, je třeba lidem vysvětlit, co to práce finančního poradce doopravdy je. Že to není jen pasivní zprostředkování smluv, že to není prodej nějakých produktů, ale že to je služba pro klienta poskytovaná na základě jeho cílů a potřeb. A že stejně jako ve vyspělém světě má většina populace svého lékaře a svého právníka, prestižně, tak prostor pro růst v tomto oboru by nebyl zdaleka takový, jako je. Telefonní operátoři dnes již také nepokukují po trzích střední Evropy, které jsou plně saturované, ale dívají se na rozvíjející se asijské trhy nebo např. trhy v Africe. Pro podnikání je tedy zatím špatné chápání finančního poradenství paradoxně velkou výhodou. Pokud totiž tu myšlenku poradenství uchopíte správně, Když jste mluvil o vedení spolupracovníků ve strukturální firmě ve srovnání se společností zaměstnaneckou, zmiňoval jste hlavně práci s motivy a potřebu spolupracovníkům předat vizi, aby věděli, proč chtějí práci dělat naplno. Co je při vedení spolupracovníků dále důležité? Vedle zjištění těch správných motivů a předání vize jsou to určitě důležité dohody spolupráce a stanovení společných cílů. Rozpad dobrých přátelských vztahů poté, co se spolu dva pustili do byznysu, bývá zapříčiněn právě odlišnými cíli v podnikání, tím, že každý od toho chtěl něco jiného. Co se týká dohod, tak nemyslím nějaké složité smlouvy, ale normální mezilidské dohody, které si v práci v týmu stanovíme a které budou všichni dodržovat. Takovou dohodou může být třeba to, že na společné schůzky budeme všichni chodit včas, nebo se předem omluvíme. Ale ve chvíli, kdy máme v poradenské struktuře více než 1600 lidí, můžeme těžko očekávat, že budou mít všichni stejné cíle. Naopak nevidím důvod, proč by tomu tak nebylo. Ve firmě si přece své cíle a vize neustále předáváme, je to, jak už jsem zmínil, opakovatelný systém. Pokud mi Radim Lukeš předá své vize podnikání, tak já a další ředitelé je předáváme zase dále našim týmům. V tom právě spočívá síla společnosti Partners. V předávání vize, že tento byznys není jen o finančním poradenství, ale o budování firmy ve finančním poradenství. A toto neustále předáváme dál a dál svým lidem. Takže pokud jsou spolupracovníci dobře vedeni, školeni a motivováni, tak nevidím důvod, aby ten cíl, který ve firmě máme, nebyl jednotný. Petr Kroupa s Radimem Lukešem na golfu během zlaté cesty do Dominikánské republiky. tak má i člověka, který se jim dlouhodobě stará o finance. Chci-li se někomu o peníze starat dlouhodobě, tak ho musím dostatečně znát a musím si s ním vybudovat nějaký vztah. Není to o jednom prodeji, není to o tom, že poradím někomu s úvěrem. Když nějaký klient přijde s tím, že chce úvěr, tak se ptáme, proč ho chce a proč jde za poradcem. Všude okolo je spousta bank, které ho nabízejí. Takže proč on jde zrovna za mnou? Poradenství je úplně jiná činnost, než jak je dnes často chápána. Ale posun ve směru k prestiži je skutečně obrovský a je třeba ho osvětou dále podporovat. Na druhou stranu, kdyby bylo poradenství již dávno chápáno dokážete ji o to lépe prodat a využít k budování klientských vztahů. Platí ale, že k jednomu cíli může vést řada cest? K dosažení podnikatelského cíle sice mohou vést různé cesty, podle mě se však všechny nacházejí ve stejném podnikatelském kvadrantu. Nyní vycházím z modelu takzvaného cash-flow kvadrantu, který rozděluje lidi podle toho, odkud generují svůj příjem, a ve kterém máme na straně levé Zaměstnance a Osoby samostatně výdělečně činné (OSVČ) a na straně pravé to jsou Majitelé podniků a Investoři. Většina z nás se chce nacházet na pravé straně kvadrantu. Protože coby Zaměstnanec nebo OSVČ jsem neustále otrokem své vlastní práce. Dostávám zaplaceno za to, co udělám, ale neustále narážím na limity dané zaměstnaneckým poměrem nebo omezení plynoucí z mých časových možností a schopností. To, k jakému kvadrantu se ve finančním poradenství zařazujeme, poznáme již podle formulace odpovědi 6

7 na otázku: Co děláš? Mnoho lidí odpovídá ve stylu: Spravuji lidem finance; Starám se lidem o peníze a říkají to i moc hezky, ale tím se pořád pohybují pouze v levém kvadrantu. Roznášejí tak o sobě určitou informaci, která ve svém důsledku vede k tomu, že okolí jim doporučuje další klienty hledající finančního poradce. Osoba, která myslí jako Majitel podniku na pravé straně kvadrantu, by ale na otázku odpověděla jinak: Jsem člověk budující pobočku firmy, která se lidem stará o peníze Tak svému okolí předávám myšlenku, že poskytuji zajímavé pracovní příležitosti a ve výsledku od něj mohu získávat reference nejen na klienty, ale i na nové spolupracovníky. A protože firma může expandovat pouze přílivem nového kvalitního lidského kapitálu, je třeba naučit lidi myslet jako Majitelé podniků. Jaké vlastnosti jsou důležité pro to, aby se mohl někdo v našem byznysu prosadit a stát se úspěšným podnikatelem ve financích? Jelikož mám zkušenosti se sportem, tak musím říci, že jsou to podobné vlastnosti jako ve sportu: vůle, tah na branku, touha vítězit a schopnost dělat pro to i věci, které bolí. Jsem přesvědčený, že v podnikání je třeba dělat nejen věci, které mě baví, ale i ty, které mi přinášeí nepříjemné pocity. Sportovec také nemůže hrát jenom zápasy. Když jsem hrál vrcholově basketbal, tak jsme se vždy těšili na konec tréninku, kdy jsme posledních pár minut hráli standardní hru pět na pět. Ale devadesát procent času na tréninku bylo ve znamení posilování fyzické kondice, tréninku střelby či nacvičování herních situací. Donekonečna jsme dělali pořád ten samý pohyb, abychom si ho zakódovali a dokázali uplatnit ve hře. Trenér nám vždy říkal, že určité dovednosti umíš pouze tehdy, pokud je použiješ v zápase. Stejně jako v naší profesi umíš dané věci pouze tehdy, pokud je použiješ v praxi. Dále má podnikání společného se sportem i to, že je v něm zapotřebí mít schopnost překonávat překážky, víru ve fair play a také sebevědomí. Sportovci jsou zpravidla velice sebevědomí, což je ale i v podnikání nesmírně důležité. Přínosem týmového sportu je například i velice užitečná schopnost řešení konfliktů. Pro úspěch v podnikání je zároveň potřebné vědět, proč svou práci dělám a jaká je má vize. Musím znát své světlo na konci tunelu, abych vždycky věděl, proč mám pokračovat, i když se mi zrovna nedaří. Finanční poradenství je navíc práce v oboru, který je hodně o komunikaci, takže podmínkou úspěchu je určitě i to mít rád lidi a nebát se s nimi komunikovat. To, že je někdo talent, ještě neznamená, že dojde až na vrchol. Osmdesát procent lidí se profiluje až praxí. Ostatně bylo určitě spousta hráčů, kteří mohli být potenciálně stejně dobří jako Jágr. V práci také vyžaduji od svých spolupracovníků maximální nasazení. Ne vždy se totiž musí dařit, ne vždy se musím dostat na vrchol nebo vyhrát každou soutěž. Ale musím si sám sobě říci, že jsem pro to udělal maximum. Když potkáte nového spolupracovníka, jste schopný poznat, zda se ve společnosti Partners dokáže prosadit a být úspěšný? Opět platí stejně jako ve sportu, že na první pohled jsem schopen poznat pouze extrémy, tedy ty uchazeče, které v týmu nechci. Nebo naopak talenty, s kterými si spolupráci představit dokážu. To, že je ale někdo talent, ještě neznamená, že dojde až na vrchol. Osmdesát procent lidí se profiluje až praxí. Byla určitě spousta hráčů, kteří mohli být potenciálně stejně dobří jako Jágr. Ale někoho od hokeje odradí to, že deset zápasů za sebou nehraje, jiného moc náročný trénink, dalšího kamarádi, se kterými jde radši na pivo. Úspěch totiž nezávisí jen na trenérovi a systému, ale především na každé osobnosti a to platí v podnikání dvojnásob. Jak jste se k práci v Partners vlastně dostal vy sám? Já jsem začal ve finančním poradenství podnikat těsně po dokončení studií na VŠ, když jsem se stále ještě živil jako profesionální sportovec. Zranil jsem se a začal najednou uvažovat trochu jinak. Vlastně to ale byla náhoda, protože jsem potkal Radima Lukeše zrovna v momentě, kdy jsem nějakou zajímavou práci hledal. Proč jsem to ale opravdu začal dělat, to dodnes nevím. Možná jsem pouze vycítil unikátní podnikatelskou příležitost a možná to byl osud. Myslíte si, že práce zrovna v této oblasti vás výrazně nebo částečně ovlivnila? Osobnostně mě tato práce ovlivnila velmi. Především ve změně myšlení, a to v pozitivním slova smyslu. Setkávám se každodenně s velice zajímavými lidmi, kteří jsou pro mě další inspirací. Podnikání mě ovlivnilo i v komunikaci a sebevědomí. Dříve jsem si nedokázal představit, že bych vystupoval před nějakou skupinou lidí a říkal jim své myšlenky. Tato práce mi zároveň dala uznání, což je pro mě určitě důležité. Dala mi i velký přístup k zajímavým kontaktům, které jsou spolu s kapitálem potřebné pro získání přístupu k novým podnikatelským příležitostem. Je naopak něco, co vám úspěch v podnikání ve strukturální firmě vzal? Myslím, že největší ztrátou je pocit anonymity. Jejím důsledkem je nutnost neustále si dávat pozor na to, co říkám, co dělám, jak mě mé okolí vnímá. Byl jsem zvyklý z dob, kdy jsem ještě nepodnikal, že mohu jít se svými přáteli do společnosti, pobavit se, nehlídat se a nepřemýšlet, jak přesně v daný moment působím. Dnes mám pocit, že ačkoli bych rád zašel se spolupracovníky někam slavit, tak se to již nehodí. V některých případech si zkrátka musím držet určitý odstup, a to mě mrzí. Jakými životními hodnotami se při své práci i v osobním životě řídíte? Mám stejné hodnoty v pracovním i rodinném životě. Jsem rodinný typ, což je prý pro lidi narozené ve znamení lva typické. Největší hodnotu mám proto ve své rodině. Už jenom proto, že jsem ve svém životě poznal mnoho 7

8 velmi úspěšných a bohatých lidí, ale jenom málokdo z nich je opravdu v životě šťastný. Chybí jim totiž kvalitní zázemí, rodina, za kterou se člověk každý den rád vrací. A bez toho úplně šťastní být nemůžete. Co se týče hodnot pracovních, tak si hodně zakládám na etice a schopnosti hrát fair play a přenést na sebe zodpovědnost. Mám rád lidi, kteří dokážou za své dobré i špatné činy nést odpovědnost. Co se mi naopak nelíbí, mají jak dobré vztahy, tak kvalitní rodinné zázemí. Jaké vlastnosti by měl člověk mít, aby se mohl stát úspěšným vedoucím týmu, zkrátka lídrem? Měl by umět naslouchat, nést odpovědnost za svá rozhodnutí a nebát se rozhodnout. Důležité je mít trpělivost při prosazování svých myšlenek a obrovskou výhodou je i charizma. Opravdový lídr je totiž osobnost, za kterou pochopit, že se jejich spolupracovníci mění a vyvíjejí. Důležité je naučit se pracovat s lidmi a uvědomit si, že každý v průběhu svého života dělá řadu chyb. To, že si dnes s někým nerozumím, neznamená, že v budoucnu nebudeme dobrými partnery. Snažím se své lidi naučit, aby si k lidem ve svém okolí nepálili mosty. Často jde totiž jen o úhel pohledu, kterým se člověk na daný problém dívá. Stalo se mi mnohokrát v kariéře, že jsem některé kroky svého vedoucího nepochopil ba dokonce jsem byl naštvaný a měl jsem pocit, že jsou namířené proti mně. O tři roky později v jeho pozici se mi stala podobná situace a najednou jsem zjistil, že jsem se zachoval úplně stejně. Protože tentokrát jsem problém vnímal z jiného pohledu a viděl jsem již za další kopce. Ke změnám a vývoji myšlení každého člověka je tudíž potřeba zachovat si určitou pokoru. Kdybychom svým kolegům neodpouštěli některé křivdy, pracovalo by se nám velmi špatně. Budovat si dobré vztahy a udržovat je na co nejlepší úrovni je velmi důležitá podnikatelská vlastnost. Petr Kroupa se svou ženou Ivanou. je alibismus. Jak jsem říkal již dříve, chci-li něco dokázat, musím dělat i věci, které jsou nepříjemné. A přehazováním odpovědnosti na druhé si vytváříme falešné alibi, kterým svůj neúspěch omlouváme. Život určitě není jen o pracovních úspěších, ale o spokojenosti i v životě mimo práci. Navíc platí, že pokud je někdo spokojený ve svém osobním životě, má díky tomu daleko více energie a daleko lépe se mu daří i v práci. Proto také za většinu svého úspěchu vděčím své ženě. Vážím si jí za to, že se mnou zažila tu cestu od začátku, už od doby, kdy jsme se před dvanácti lety poznali. Když se zamyslím nad tím, kdo je dnes v mé skupině nejúspěšnější, tak to jsou právě lidé, kteří mezi sebou lidé chtějí jít, která vzbuzuje přirozený respekt. Měl by se řídit heslem, že každý správný lídr zná a umí dělat práci lidí, které vede. Aby byl přínosem pro svůj tým, musí se neustále dále vzdělávat. Obtížným úkolem lídra je nebát se dělat i nepopulární kroky, ale vždy vysvětlovat, proč jsou nutné. Podle čeho se ještě pozná dobrý lídr, kvalitní manažer? Někteří lidé v podnikání a na vedoucích pozicích obecně nedokážou Kdo vás profesně nejvíce ovlivnil? Na začátku určitě můj vedoucí Radim Lukeš, který mi předal podnikatelské myšlení, tolik odlišné od myšlení mnoha lidí a jiných poradenských společností. Radim mi vysvětlil svou vizi a já jsem v něm viděl vzor a vůdce. Mít hned v začátcích dobrého kouče je v práci velmi důležité. Určitě mě hodně ovlivnila i má žena, která se mnou absolvovala celý profesní koloběh. Dodnes se s ní o pracovních věcech radím, protože jednak Když se zamyslím nad tím, kdo je dnes v mé skupině nejvíce úspěšný, tak to jsou právě lidé, kteří mají jak dobré vztahy s týmem a kolegy, tak i kvalitní rodinné zázemí. má na věci ženský pohled, a jednak stojí mimo samotný byznys, který ale přesto zná. Hodně mě ovlivnili i lidé v mém týmu, kteří mi neustále dávají zpětnou vazbu na moji práci, ať již pozitivní nebo negativní. A v poslední době mě velmi ovlivňuje můj osobní kouč, který se mi snaží dávat i jiný pohled na podnikání. lada kičmerová 8

9 Chci se zabývat i hodně odvážnými projekty Na podzim posílil tým centrály Partners Vlasta Divoký, který se stal novým ředitelem úseku obchodu a marketingu. Přichází k nám po sedmileté zkušenosti s řízením marketingové komunikace v pojišťovně Allianz. Jaké jsou jeho plány pro rozvoj marketingu v Partners? Jak jste znal společnost Partners, než jste se začal zajímat o práci v ní? Partners jsem znal už z dob strávených v Allianz. Neznal jsem vedení osobně, ale jména jako Tomáš Prouza nebo Pavel Kohout jsem potkával často. Asi nejlépe jsem znal aktivity Dušana Šídla, který pojišťovnám docela zatápěl svými prohlášeními a analýzami, které ale vždycky měly hlavu a patu a koneckonců ji pořád mají. Jak jste před příchodem do společnosti vnímal coby marketingový expert značku Partners? Vnímal jsem především samotný fakt, že značku Partners je jako jedinou z oboru finančního poradenství velmi dobře vidět. Líbila se mi odvaha, kdy se Partners snažili zbořit hranice a jít do široké mediální komunikace, kterou jim mohly závidět i některé velké nadnárodní společnosti. Ze všeho nejvíce se mi líbily PR aktivity, které především v počátcích firmy naprosto nešlo přehlédnout: mediální vyjádření Katky Palkové, Pavla Kohouta, Tomáše Prouzy nebo Honzy Majera byla svého času opravdu všude. Často jsem si říkal, jak je vůbec možné, že někdo dokáže tak výraznou publicitu získávat jen prostřednictvím neplaceného PR. Dodnes si živě vzpomínám, jak byly PR aktivity Partners dávány za příklad v oddělení komunikace a PR Allianz I s odstupem času nezbývá než složit poklonu Honzovi Majerovi a dalším, kteří se o tuhle oblast starali. To všechno mě utvrdilo v názoru, že tu jsou lidi, kteří to dělají dobře. Samotnou marketingovou komunikaci tím myslím reklamní kampaň jsem zachytil hned po jejím spuštění, protože jsem deformovaný prací a žádné reklamy v televizi nepřepínám. Je vystavěna na tradičních hodnotách finanční reklamy : důvěryhodnost, spolehlivost, jistota, partnerství, důležité životní okamžiky, péče. Určitě není náhodou, že podobné atributy využívají i jiné společnosti poskytující finanční produkty. Tento přístup s sebou nese také určité riziko, že si lidé reklamy finančních institucí pletou. Partners naštěstí dokázali účinně využít dostupné kreativní a produkční možnosti, jak se co nejvíce odlišit od ostatních, takže věřím, že lidé dokážou jasně identifikovat, že jde o naši reklamu. Takže kdybyste o kampani rozhodoval Vy sám, udělal byste ji stejně? V prvním období existence firmy, kdy je třeba začít budovat silnou a důvěryhodnou značku, určitě ano. Partners budou podle mého názoru v této fázi ještě zhruba jeden až dva roky. Kampaň nyní plní to, co se od ní při tvorbě značky očekává: snaží se nabrat obecnou povědomost o Partners, navodit pozitivní hodnoty s ní spojené. V budoucnu, až bude naši značku spontánně znát cca 25 30% české populace, by se mi určitě líbilo, aby kampaně byly ještě odvážnější, inovativnější, zkrátka aby vybočovaly z řady. Můžete tedy shrnout, s jakou marketingovou strategií počítáte pro Partners? Chci se snažit o to, aby náplní marketingu a podpory distribuce bylo vždy hledat věci, způsoby, procesy, zkrátka něco, co děláme JINAK a podporovat tak náš firemní slogan. Možná je lepší říci, že bych chtěl, abychom podle tohoto sloganu pracovali. Jsem si jistý, že zde pracuje spousta schopných lidí, kteří dokážou přicházet s hodně inovativními myšlenkami a mým cílem je, abychom alespoň některé z nich přetavili v naši konkurenční výhodu. To je samozřejmě spíše vize než něco, co bychom aktuálně řešili. Spíš tím chci demonstrovat svou vůli zabývat se do budoucna v oddělení obchodu a marketingu i zdánlivě bláznivými projekty, ve kterých může být skryta značná inovace. Takovým projektem je pro mne dnes Partners Banka. Zároveň bych rád prosadil, abychom se pokusili vlastními marketingovými aktivitami vzdělávat věřejnost v oboru finančního poradenství a založit na něm naši komunikaci. Určitě je toho hodně, co lidé o našem oboru nevědí a my bychom si to mohli přivlastnit jako naši vlastní výhodu (např. že poradenství je zdar- 9

10 ma). Bývá zvykem, že právě obecnou tržní osvětu má na starosti lídr trhu a z mého pohledu nám tato role určitě patří. Ale abych se vrátil k té dlouhodobé marketingové strategii, tak bych také rád v Partners vyzkoušel, nakolik funkční by bylo pozměnit tok části marketingových investic ve prospěch menších regionálních projektů. Základní znalost značky je sice zajímavý otvírač dveří, ale ještě důležitější je, aby lidé v daném regionu, řešící otázku svých financí, věděli o nějakých konkrétních aktivitách Partners, které by tam s naší finanční výpomocí dělal příslušný poradce nebo tým poradců. Odrazí se tyto regionální aktivity i ve znalosti značky? V průzkumech se to spíše neprojeví, protože lidi absolutně nejvíce ovlivňuje v sondách znalosti značky mediální reklama. Efekt takové regionální marketingové strategie je ale v získáních místních kontaktů a potažmo i budoucích obchodů. V některých případech to může být dokonce lepší způsob seznámení s potenciálními klienty a spolupracovníky, než na základě telefonátů na doporučení. Alespoň má zkušenost z Allianz pojišťovny to potvrzuje. Jaké reálné projekty nyní oddělení marketingu a obchodu řeší? Zaměřím-li se na marketing, tak ve spolupráci s Davidem Pokorným se snažíme nyní co nejlépe nastavit systém měření efektivity marketingové komunikace. Ačkoli část údajů již máme dnes k dispozici, stále je zde několik dalších možných způsobu měření a průzkumů, které nám mohou pomoci zhodnotit efektivitu výdajů na kampaň. Dnes je hlavním měřeným parametrem spontánní a podpořená znalost značky, což jsou určitě kriteria, která budeme měřit a vyhodnocovat vždy. Zatím se v nich ale pohybujeme na statisticky poměrně nízké úrovni 10%, resp. 18% a změny v nich tak mohou být zčásti dány i přirozeným vývojem trhu a společnosti. 10 Co všechno se tedy v oblasti výzkumů a měření bude podnikat? Budeme měřit nejenom znalost značky, ale také její hodnoty. Nakolik značka působí důvěryhodně, pozitivně, nakolik dotazované pocit ze značky vybízí ke koupi, tedy k vyhledání poradce. Hlavních měřených oblastí je do deseti a výstupy mají smysl především v čase, kdy je možné pozorovat trendy, tedy co se s těmito výsledky děje. Pokud vidíme, že některý z dílčích atributů neodpovídá našim očekáváním, tak na to musíme marketingovou a mediální komunikací zareagovat. Cílem je, abychom při důležitých rozhodováních nebyli odkázáni jen na naše zkušenosti, ale mohli je dělat na základě objektivně zhodnotitelných (měřitelných) výsledků. Účinnost reklamní kampaně se dá měřit i tak, že se podíváme, jak se odrazí v počtu ů a telefonátů na call linku a nakonec i v produkci tedy měříme dopad kampaně pomocí tvrdých dat. Třetí oblast, které se chceme věnovat, je oblast měření net promoter score tedy ochoty doporučovat. Je to v současnosti oblíbená metoda s její pomocí se zjišťuje, jestli člověk, který u nás prošel analýzou a poradenstvím a má třeba nějaké produkty od poradce, je ochoten doporučovat tuto službu ve svém okolí. Nejde o aktivně braná doporučení na konci analýzy, ale o spontánní schopnosti daného člověka službu doporučovat, mluvit o ní se svými známými. Jaká otázka se tedy dotazovaným přesně klade? Přeloženo z angličtiny otázka zní: Jak je pravděpodobné, že byste doporučil poradce Partners lidem ve svém okolí? Lidé na otázku potom odpovídají ve škále 0-10 (nepravděpodobné velmi pravděpodobné). Hodnocení 0-6 se interpretuje tak, že nás klient nikdy sám aktivně nedoporučí. Dokonce se říká, že jde o takzvaného pomlouvače, který by o Partners mluvil spíše ve zlém. Potom jsou tu hodnoty 7-8, tedy lidé pasivně spokojení, kteří o tom ale nejspíš nikdy nikomu neřeknou. A jenom lidé, kteří dají v odpovědi známku 9 nebo 10, tak jsou takzvaní promotéři, od kterých se dá čekat, že budou o Partners mluvit sami a navíc hezky. Toto rozvržení stupnice je dáno i proto, že v ČR panuje silná tendence respondentů dávat střední hodnoty. Následuje samozřejmě otázka Proč? Ta je důležitá zejména u skupiny pomlouvačů z ní vyplynou věci, které neděláme dobře, a ty následně můžeme zlepšit. Důležité pak je najít vůli na těchto slabinách zapracovat, která často musí vzejít i od lidí, o jejichž klienty se jednalo. Daní poradci nebo pracovníci centrály pak například musí těmto klientům zavolat a zajistit nápravu. Z mé praxe v Allianz vím, že tato fáze bývá nejsložitější částí celého procesu. Pokud se tento průzkum dělá průběžně, celoplošně a na dostatečném vzorku, je možné vyvozovat i závěry o srovnání práce jednotlivých struktur v daných regionech. A to je také velmi zajímavé. Jaké další projekty marketing v současnosti připravuje? Velkým soustem je přepracování konceptu call centra, zvětšení rozsahu jeho činností přestane být jen pasivním příjemcem dotazů, ale bude přijímat i dotazy poradců a aktivně obvolávat vybrané klienty. Nejprve půjde o obvolávání klientů společnosti DHL a do budoucna zřejmě i o ostatní klienty. Dalším důležitým projektem je přepracování webu cz. Nyní probíhá audit webu a začátkem roku dojde k návrhu jeho nové struktury i v souvislosti s připravovaným webem Partners banky. Náš web pokulhává i z hlediska vyhledávací optimalizace to znamená, že ve vyhledávačích nenarazíte po zadání příslušných hesel hned na web související s Partners. Další webovou aktivitou je také finmag.cz, který nově také spadá do mé gesce. Z hlediska obsahů se budeme snažit naše jednotlivé firemní weby účinněji propojit a lépe si mezi nimi dohazovat čtenáře. Nový web partners.cz bude zaručeně hotový do poloviny příštího roku. Součástí marketingové strategie by se do budoucna mohl stát také kvalitní, ale jednoduchý věrnostní program pro dobré klienty. Ten by se pochopitelně připravoval v úzké spolupráci se sítí. No a bavíme-li se o obecném chodu marketingového oddělení, počínaje novým rokem bych chtěl jeho aktivity lépe plánovat. Mít zkrátka připravený a schválený přehled aktivit na následující rok a nějaký dlouhodobější výhled na tři roky dopředu. Naši práci nám to v mnohém ulehčí a jednoznačně snazší bude její vyhodnocování. lada kičmerová

11 Call centrum na rozcestí Do call centra se dovoláte Anně Buchtové (foto) nebo Kristýně Klímkové. Call centrum plní ve většině úspěšných společností nenahraditelnou funkci. Je v dobrém slova smyslu nárazníkovým pásmem mezi dotazy a požadavky klientů a schopností firmy na ně pružně a jednoduše reagovat. Ani u nás v Partners tomu naštěstí není jinak. Již před několika týdny na semináři O nás s vámi jsme prezentovali záměr zlepšit sales support, tj. usnadnit poradcům Partners některé každodenní aktivity. Logistika je řešena v rámci nově vzniklého oddělení, a proto bych zde rád okomentoval nové nastavení druhé velké skupiny aktivit dotazy a požadavky poradců směrem k centrále. Pokud se vám někdy stávalo, že jste si nemohli před nebo při jednání u klienta rychle vzpomenout, kde v Prometeu najdete potřebnou informaci, že se vám nedařilo dovolat se se svým dotazem na centrálu nebo že jste ani nevěděli, na koho se s danou problematikou obrátit, mám pro vás dobrou zprávu. Od 1. ledna 2010 se naše call centrum otevírá také pro všechny poradce. Až do odvolání budou poradci volat na stejné číslo jako naši klienti, tedy na zelenou linku Jakmile dokončíme jednání s mobilními operátory (pravděpodobně v průběhu ledna 2010), zřídíme v rámci call centra GSM bránu, která vám umožní volat na call centrum v rámci vnitřní telefonní sítě Partners (VPN virtuální privátní síť), tj. také zdarma a navíc bez odečítání takto provolaných minut z vašeho paušálu. V průběhu prosince probíhá v rámci několika struktur pilotní provoz linky, jehož cílem je vyzkoušet užívanou techniku, zjistit, kdy je v průběhu dne a týdne nejvíce hovorů, a přizpůsobit tomu personální obsazení call centra, získat přehled o charakteru dotazů a době nutné k jejich vyřizování a prověřit, kolik dotazů jsme schopni vyřešit ihned (first call resolution). Informace pod jednou střechou Po skončení pilotu na konci letošního roku bude call centrum připraveno vám odpovídat téměř na všechno. Nemáme ambici přebírat dotazy směřující na back office (např. řešení intervencí) ani HR (poziční migrace apod.). Určitě se ale na call centrum obracejte např. s dotazy na kontakty (na poradce i centrálu), produktové portfolio, benefity nebo Prometea. Škála oblastí, na které bude call centrum schopno rychle a fundovaně odpovídat, se bude pochopitelně průběžně rozšiřovat, a to v závislosti na tom, jaké oblasti budou vás poradce nejvíce zajímat či tížit. Pracovnice budou postupně proškolovány, aby byly schopny stále více dotazů zodpovídat okamžitě při jejich položení. Z nejzmiňovanějších oblastí bude také vznikat přehled nejčastěji pokládaných otázek (FAQ), který bude vystaven a pravidelně aktualizován v Prometeu. Naším cílem je poskytnout vám na jednom místě dokonalý informační servis, který bude natolik funkční, že pro vás bude zcela přirozené obracet se se svými dotazy na call centrum místo kontaktování pracovníků příslušných oddělení centrály. Tento servis bude podpořen funkčním technickým zázemím, které zabezpečí vysokou kapacitu call centra a nulové náklady na straně poradců. Woody Allen by možná na závěr řekl: Všechno, co jste chtěli vědět o Partners, ale báli jste se na to zeptat, je vám nyní k dispozici na jednom místě. A já jen dodávám: Tak si nás prostě vyzkoušejte! Vlastimil Divoký Na call centrum se můžete obracet s těmito typy dotazů: Jakékoli kontakty na obchodního partnera nebo centrálu. Kontakt na jiného kolegu poradce v jiném městě (např. z důvodu potřeby realizace analýzy nebo školení v daném městě). Aktuální podoba produktového portfolia. Informace o nejbližší kanceláři nebo kanceláři v konkrétním městě ČR. Dostupnost benefitů pro poradce (mobilní operátor, Dell, vouchery apod.). Podmínky otevření nové kanceláře označené logem Partners. Změna adresy kanceláře; podmínky zveřejnění kanceláře na webu. Problémy se zablokovaným přístupem do Prometea. Funkcionalita rezervačního systému Partners. Dotaz kvůli špatně natipované smlouvě. Základní parametry kariérového plánu. Problémy s vygenerováním mandátní smlouvy. Chybějící registrace na pojišťovnictví, investice. Dotazy k termínům supervizí a seminářů. Informace o správném užití loga a obchodního jména Partners. Pomoc s pochopením grafického manuálu společnosti. Zapůjčení mobilních propagačních prvků (vlajka, roll-up). Koncept logistiky (svoz a odvoz materiálů a formulářů). Navigace na centrálu v Praze nebo Brně. 11

12 Partners podpoří charitativní projekty poradců v regionech V roce 2009 Partners poprvé podpořili několik dobročinných projektů zaměřených na podporu znevýhodněních skupin i kulturu. Od roku 2010 budou do společensky odpovědných aktivit přímo zapojeni i poradci Partners, kteří mohou získat granty na charitativní projekty v regionu, kde působí. Tomáš Prouza předává šek Středisku vodících psů na rok 2009 Corporate Social Responsibility (CSR) neboli společenská odpovědnost firmy Partners se v příštím roce posune zase o něco blíže konkrétním poradcům a jejich projektům v regionech, kde působí. Představenstvo firmy schválilo pravidla, podle kterých bude polovina prostředků věnována na centrálně vybrané charitativní projekty, a druhá polovina bude rozdělena mezi dobročinné projekty navržené manažery Partners. Prostředky věnované na různé charitativní projekty pochází z pokut vybraných v poradenské síti a pro rok 2010 se tak jedná o zhruba 800 tisíc korun. Tyto charitativní projekty jsou důležitou, ale ne jedinou součástí aktivit v rámci společenské odpovědnosti Partners. CSR zachycuje širší oblast činností firmy obecně jde o všechny aktivity společnosti, které nejsou podnikány za účelem zisku, ale podpory veřejného blaha. Za CSR aktivity je proto možno považovat i další činnosti Partners, například vzdělávací a přednáškovou činnost, působení zástupců Partners v různých neziskových organizacích (firemní dobrovolnictví), respektování rovných příležitostí, hospodárné nakládání s energií, recyklace a podobně. I tyto aktivity budeme nyní monitorovat a dle jejich rozsahu a charakteru komunikovat veřejnosti a do médií, říká Vlasta Divoký, ředitel marketingu a obchodu Partners. Granty na 50 tisíc Poradci od pozice M1, kteří ve svém regionu připraví dobročinnou aktivitu například na pomoc jedné ze znevýhodněných skupin obyvatel, mohou žádat o grant na tento projekt do kon- ce března roku 2010 na adrese odpovednost@partners.cz nebo poštou adresovanou V. Divokému. Z předložených projektů poté představenstvo na návrh pracovní skupiny složené z Petra Borkovce, Tomáše Prouzy a Vlasty Divokého vybere zhruba osm projektů, kterým udělí grant ve výši do 50 tisíc korun. Upřednostňovat budeme ty projekty, které mají určitou souvislost s naší profesní činností, a do kterých se poradci sami zapojí ať již formou nějaké bezplatné konzultace, služby nebo třeba účastí na brigádě, doplňuje Tomáš Prouza. Již nyní totiž mnohé aktivní týmy poradců Partners v regionech pořádají různé semináře, poskytují pomoc postiženým, přednášejí na středních školách nebo organizují dražby a charitativní večírky. Smyslem nové koncepce společenské odpovědnosti Partners je podpořit finančně a komunikačně tyto projekty, aby se usnadnila jejich organizace a zlepšila jejich komunikace směrem k veřejnosti, médiím i zbytku poradenské sítě. Partners tak udělají další krok k tomu, aby lépe ukázali, že jejich působení na českém trhu je v něčem jiné. Lada Kičmerová Jaké druhy projektů by měly být v žádostech zasílány? Aktivity přispívající ke zlepšení životní úrovně jednotlivců nebo skupin se zhoršeným sociálním uplatněním (v České republice), jejichž tíživá situace není dostatečně pokryta aktivitami státních či soukromých organizací. Především se jedná o tyto projekty: dětské domovy, ústavy sociální péče, centra tělesně či duševně postižených, výcviková centra vodicích psů, pomoc dětem z neúplných rodin, rozvojové vzdělávací programy pro děti, podpora kulturně či sportovně talentovaných dětí z nemajetných rodin, podpora důstojného života seniorů, atd. 12

13 Manažer Partners Tomáš Gross s Tomášem Prouzou a Petrem Kroupou při slavnostním otevření Klientského centra v Novém Městě nad Metují. Klientská centra jako symbol prestiže a důvěryhodnosti Poslední otevřené klientské centrum v Novém Městě nad Metují značí nový trend: koncept center s podporou centrály Partners je otevřen i menším strukturám ve velkých, středních i menších městech. V novém roce splní navíc klientská centra zásadní význam: budou hlavními nositeli nových bankovních služeb v nabídce Partners a pomohou lépe obsloužit stávajících klientů Partners i ty, které teprve získáme. Praha, Brno, Ostrava, Hradec Králové a Nové Město nad Metují. A v blízkém horizontu i České Budějovice, Opava nebo Jablonec nad Nisou. Tam všude reprezentují Partners klientská centra, která směrem ke stávajícím i potenciálním klientům vysílají signály důvěryhodnosti a serióznosti. Jsou pro veřejnost hmatatelným důkazem toho, že společnost Partners funguje na pevných základech a principech otevřenosti. Nově odpovědnost za schvalování projektů klientských center přebírá šéf distribuce Petr Borkovec. Chci podpořit i iniciativy v menších měs- 13

14 ní, dobře viditelné místo o velikosti od 50 m 2. V příštím roce chceme do rozvoje klientských center, pobočkových poradců a banky investovat 12 mil. Kč a v budoucnu tato částka jistě nebude klesat. Dlouhodobou vizí je využít potenciál České republiky naplno a spolu s poradci a manažery vybudovat více než 150 klientských center ve všech regionech, dodává. Lépe než banky Bankovní služby posunou nabídku společnosti Partners o pořádný kus dál. Již nyní jsou ale klientská centra podstatnou podporou pro budování povědomí o značce Partners. Proto je zásadní vhodný výběr jejich umístění v centru města na prestižním místě ať již na náměstí, v historickém centru nebo pěší třídě. Podívejte, kde mají pobočky banky a jak lidem vsouvají své produkty z výlohy až téměř do kapsy! Klienti o vchody do poboček téměř zakopávají a jsou na to zvyklí. Lidé jsou pohodlní. Pokud mají někam přijít, musejí vědět, proč by tam měli chodit, a musí to být snadné tam přijít. Proto hraje umístění centra a jeho výlohy takovou roli, říká Tomáš Gross, který se svými spolupracovníky vybudoval nejnovější klientské centrum Partners přímo na hlavním náměstí Nového Města nad Metují. Vedle dopadu na klienty i na povědomí o značce Partners má reprezentativní klientské centrum velký vliv i na loajalitu poradců a budování sebejistoty nováčků. Kdo by nechtěl klientům říci, že se schůzka bude konat v pěkných prostorách na místě, které všichni znají? A kdo by se chtěl z reprezentativního místa stěhovat do nějakých nevybavených kanceláří někde na okraji? ptá se Tomáš Prouza. To všechno lepší obsluha klientů, vliv na znalost značky, budování její síly, odlišení se od konkurence, pro klienty možnost kontaktu, kdykoliv jej potřebují jsou střípky skládačky, kterou vybudování klientského centra přináší, dodává. Ředitel Petr Welsch (uprostřed) zastřešil vybudování nového Klientského centra v Hradci Králové. tech, které nebudou stát miliony, ale v daném regionu přesto skvěle splní svůj účel. Kritéria produkce stanovená jako podmínka pro poskytnutí finanční dotace centrálou na stavbu klientského centra budou odpovídat individuální situaci zakladatelů a budou postavena tak, aby jejich splnění bylo reálné, říká Borkovec. Klientská centra již dnes plní mnoho funkcí: jsou reprezentativními prostorami pro setkávání poradců s klienty i pro návštěvy náhodných kolemjdoucích. V menších městech mohou sloužit i jako kanceláře struktury a místo pro jednání s obchodními partnery nebo týmová školení. Zejména v menších městech je klientské centrum navíc reklamou, která dokáže Partners u všech obyvatel zviditelnit lépe než média, dodává Tomáš Prouza. V roce 2010 získají klientská centra novou zásadní roli: budou sloužit jako základní body pro nabízení portfolia bankovních služeb novým i stávajícím klientům. Takzvané branch advisory pro bankovní služby by větší klientská centra měla mít na začátku léta příštího roku, uvádí Petr Borkovec. Ale své klientské centrum i s pobočkovým poradcem si zaslouží každý region, kde je vyšší koncentrace našich poradců a samozřejmě hlavně klientů. Stačí najít vhodné město či městečko v centru takového regionu a reprezentativ- Klientsk á centr a jako personální inzerce Co všechno vlastně založení nového klientského centra obnáší? Je to poměrně jednoduché. Vyberte prestižní místo, udělejte reprezentativní vzhled, dejte do kupy tým schopných a nadšených lidí, přesvědčte o svém úmyslu vedoucí a centrálu a máte skoro vyhráno! Potom už jen zbývá grafický návrh moderního řešení, výběrová řízení na dodavatele, kdy rozdíly mezi nabídkami mohou být 200 %, a vydržíte-li dalšího půl roku (či méně) života do realizace, tak slavnostně otevíráte! říká manažer Tomáš Gross. Pro schválení podpory centrálou je třeba předložit záměr nového Klientského centra s údaji o vybrané lokalitě s fotkami, návrh rozpočtu a vizualizaci navrženého interiéru centra. Dnes je hlavním smyslem budování klientských center zajištění lepší obsluhy našich klientů. Ale vzhledem ke změnám, které chystáme při rozšiřování obsluhy klientů i produktového portfolia, se velmi rychle klientská centra stanou centrem péče o klienty, která zajistí řešení všech jejich potřeb. Žádný klient tak již nikdy nebude potřebovat nic jiného než svého poradce a klientské centrum Partners, říká Tomáš Prouza. Klientská centra mohou posloužit i jako velmi účinná personální inzerce, protože vypovídají o síle a úspěšnosti Partners. Za první měsíc k nám přišli z ulice minimálně dva regulérní uchazeči o pracovní místo. Upřímně mě toto číslo příjemně překvapilo a myslím, že je to jen začátek, dodává Tomáš Gross. lada kičmerová 14

15 Anketa: 1. Co vnímáte jako hlavní přínos přítomnosti klientského centra ve vašem městě pro váš byznys a společnost Partners jako takovou? 2. Šli byste do projektu KC znovu? Tomáš Gross KC Nové Město nad Metují 1. Obávám se, že těch přínosů je tolik, že se mi sem nevejdou! Pro nás je KC velikým přínosem jako nástroj pro rozšiřování našich týmů a zvyšování výkonu. Myslím si, že pro společnost Partners jsou KC základním předpokladem k nahrazení práce bank a všech ostatních finančních institucí na trhu. I lidé z ulice si na nás postupně zvykají a zjišťují, jaké výhody jim můžeme přinést. 2. Ano, šel bych do něho znovu a dokonce již teď plánuji, že otevřeme ještě větší a krásnější klientské centrum v Náchodě na náměstí. Zdeněk Procházka KC Ostrava 1. Z pohledu našeho byznysu vnímám hlavní přínos klientského centra v práci s klienty, ale samozřejmě dobře působí jako prestižní zázemí i u potenciálních spolupracovníků. Z pohledu společnosti Partners vidím největší přínos v podpoře většího a lepšího vnímání přítomnosti naší společnosti na trhu a zvýšení prestiže a důvěryhodnosti. 2. Velmi děkuji za tuto otázku a jednoznačná odpověď je ano. Již nyní se v mém vedení chystá otevření dalšího klientského centra v našem regionu a jistě nebude poslední. Josef Vejvoda KC Praha 1. Klientské centrum na Václavském náměstí si určitou dobu hledalo své uplatnění nejen mezi klienty, ale i mezi poradci. Statistiky prokazují, že návštěvnost a zejména využití klientského centra ze strany poradců od jara letošního roku stále stoupá. Vzhledem ke svému výjimečnému umístění, perfektnímu vybavení a spolehlivé činnosti KC mnohdy slouží i účelům, které nejsou příliš známy. Pravidelně sem například za svými klienty dojíždějí i poradci z některých krajů v Čechách a na Moravě. Manažeři někdy využívají našich služeb při náborových pohovorech a velmi oceňují celkovou atmosféru a vysokou úroveň, která má na budoucí poradce jednoznačně pozitivní vliv. Často se také stává, že se v klientském centru zastaví i stávající klienti, aby se přesvědčili o tom, jak se jako Partners prezentujeme veřejnosti a ověřili si, že to s Finančním poradenstvím jinak myslíme vážně. K velmi dobrému jménu a seriózní pověsti bezesporu přispívá i skutečnost, že v klientském centru se mohou překvapení klienti potkat s Pavlem Kohoutem, který zde má svoji kancelář. Lenka Hamerská KC Hradec Králové 1. Otázky typu přínosu pro nás a pro firmu jsem si kladla v době před otevřením i v prvních dnech po otevření velmi často. Konečnou odpověď na tuto otázku můžu objektivně dát až po tomto delším čase, kdy je centrum v provozu. Pro nás, ať už manažery nebo poradce, je centrum velkou psychologickou oporou, poskytující nám zázemí, ať už marketingové s logem Partners, tak i pro pouhá setkání s obchodními partnery. Význam centra pro společnost Partners je jednoznačně zviditelnění se v očích širší veřejnosti a možnost odpovídání na zvídavé otázky kolemjdoucích. 2. Kdybych se měla znovu ponořit do rozmýšlení, zdali otevřít klientské centrum či nikoliv, neváhala bych ani na minutu. Člověk musí jít za svými sny a vizemi, aby mohl důvěřovat takto dalekosáhlým projektům! Petr Borkovec KC Brno 1. Hlavní přínos vidím v budování značky v daném regionu. To vede k sebevědomí poradců, pocitu jistoty a bezpečí pro klienty, nižším stornům, vyšší úspěšnosti při práci s klientelou i náboru. Dalším motivem při vybudování klientského centra byla snaha vytvořit určité centrum servisu pro většinu klientely. Tedy získání prostoru pro expanzi, budování týmu i klientely a při dodržení slibu servisu a snížení rizika ztrácení klientů. Jde i o časovou efektivitu. Klientské centrum může řešit spoustu pro poradce časově neefektivních, ale nutných úkonů. Výběr z fondů, změny adres klientů, neživotní pojištění atd. 2. V každém případě a taky jsem to mnohokrát udělal a ještě mnohokrát projekt klientského centra podpořím, především finančně. Bez prostředků ředitelů mnoho klientských center manažeři na pozicích M1 či M2 neotevřou. 15

16 Ředitelka Kristina Žůrková: ve svém týmu mám ráda sportovce a tělocvikáře Co se týče strategických projektů Partners, za nejdůležitější považuji koncept centrálního vzdělávání, rozjezd dalších klientských center a Partners Banku, říká Kristina Žůrková, která tento kvartál oslavila povýšení na pozici Director. Přečtěte si příběh její kariéry ve financích a názor na ředitelské vzdělávání i výběr spolupracovníků. Kristina Žůrková s manželem Petrem a Verunkou. Se svou kariérou ve financích jsem začala ještě v OVB v březnu Předtím jsem neměla s financemi nic společného kromě toho, že jsem vlastnila bankovní účet: vystudovala jsem v Brně Fakultu sportu (FSpS fakultu sportovních studíí) a Pedagogickou fakultu (německý a francouzský jazyk). To byla také práce, kterou jsem v té době dělala učila jsem dva roky na střední škole. Příchod do OVB byl čistá náhoda, nastoupila jsem tam pod vedením Lucie Vrabcové, dnes Borkovcové, se kterou jsme se znaly z cvičení ve fitku. Všechno se seběhlo skutečně ráz na ráz, jednou po cvičení jsme se v kavárně bavily s kamarádkami a já jsem se jich ptala, co dělají, a ony, že něco s penězi. Lucka říkala, že v sobotu bude zajímavý seminář, tak ať se přijdu podívat. Tak to začalo. Mou první motivací bylo, že bych se sama o penězích něco chtěla dozvědět, protože financím jsem vůbec nerozuměla a štvalo mě, že mě někdo může snadno napálit. Zároveň mě lákala vidina nějakého přivýdělku. Od března do června jsem stále ještě byla ve škole na hlavní pracovní poměr a k tomu jsem se zaškolila a začala s poradenstvím. Naplno jsem se již jen poradenské práci začala věnovat v červenci roku Ani ne rok nato vznikli Partners. Mé rozhodnutí bylo naprosto jednoznačné, byla jsem nadšená a vnímala to jako revoluci. Zažila jsem si, jaké to je otvírat pod OVB pobočky v jižních Čechách, kde společnost neměla vůbec dobré jméno kvůli náborovým akcím na vysokých školách. Proto jsme se v týmu skutečně těšili, že budeme mít novou značku a nezkažené jméno. Bylo to zároveň náročné období pro mě jako pro mladou manažerku, protože jižní Čechy byly dost odříznuté od dění v Brně a v Praze, takže jsem tam musela hodně jezdit a předávat novinky, ale transformace se povedla. V té době už jsme měli pobočku v Českém Krumlově a čerstvě otevřené kanceláře v Českých Budějovicích. Jižní Čechy: práce i kořeny Jak se vlastně stalo, že jsem se najednou z Brna ocitla v jižních Čechách a velká část mé struktury se nachází právě v tomto regionu? Stává se mi často, že se mě lidé ptají: Tak co, jak je v Budějovicích?, přitom já již deset let žiji v Brně. Ale z Českého Krumlova pocházím a mám tam rodiče. Do Brna jsem šla až na vysokou školu a poté tam začala učit. Jedním z mých motivů pro vstup do tohoto oboru byla právě i možnost vlastní organizace času. Manžel byl totiž z Brna a začínala jsem si uvědomovat, že se tam usadím a do jižních Čech bych se tak už moc nepodívala, a to se mi příliš nelíbilo. A najednou mi svitla myšlenka, že kariéra ve financích by mi umožnila působit i v jižních Čechách, spojit profesi a rodinu a sama si zvolit, zda třeba od čtvrtka do neděle budu blízko rodiny a stíhat k tomu i práci. Zkrátka jsem skloubila příjemné s užitečným, rodinu i práci. Otěhotněla jsem v době, kdy jsem byla na pozici M2. Těhotenství pro mě bylo náročné, šest měsíců mi bylo špatně. Ale obrovskou výhodu jsem měla v tom, že týmy v jižních Čechách již v té době byly velice samostatné. Rok a půl předtím jsem tam hodně jezdila a věnovala se rozvoji struktury v regionu, takže v momentě, když už jsem tolik jezdit nemohla, dokázali 16

17 si mí spolupracovníci spoustu věcí zastřešit sami. Dnes mi říkají, že jim tato nuceně nabytá nezávislost pomohla postavit se na vlastní nohy. Určitě v tomto směru nesehrálo ale jedinou roli mé těhotenství, šlo zejména o to, že byli geograficky dost odloučeni a v regionu hodně věcí rozjížděli jako první a museli si sami spoustu věcí vybudovat. Mám zde skvělé manažery Jirku Máčeho, Petru Břicháčkovou a Elišku Valaščíkovou, kteří jsou zároveň mí dobří přátelé. Dnes bych řekla, že v jižních Čechách je zhruba % mé struktury. Dříve to bylo i více, ale za poslední rok se nám podařilo rozjet i takzvanou moravskou sekci. V Brně mám nyní dva manažery, mého manžela Petra Žůrka a Pavla Kňákala. Jejich týmy působí kromě Brněnska ve Vysokém Mýtě, na Svitavsku, v Jindřichově Hradci, a Pavel Kňákal k tomu pomáhá zastřešovat pobočku v Táboře. Ačkoli jsem si totiž před rokem řekla, že se budu soustředit na Brno, tak jsem nyní půl roku pravidelně jezdila do Tábora. Zkrátka do jižních Čech mě to stále táhne. neřešit práci i večer doma u stolu. Každopádně pozitiv takové spolupráce je opravdu hrozně moc a nedovedu si představit, že bychom založení rodiny a skloubení s prací jinak zvládli. Rozdělili jsme si, co kdo ve firmě dělá, já vím, že se o něj mohu opřít v oblasti produktů a tvorby portfolií a sama se zase díky tomu více soustředím na firmu a spolupracovníky. A tím, že jsme oba na volné noze, tak se nám čas mnohem lépe daří Jsme nová firma, věci se pořád vyvíjejí a jde o to najít si ten správný způsob, jak dělat práci i s dítětem. Obecně bych řekla, že není úplně vhodná doba založit si rodinu hned na začátku nebo na pozici Team managera, kdy má člověk tolik práce s týmem. Dnes si říkám, že kdybych otěhotněla o rok později, až na pozici M3, tak by to proběhlo více v klidu. Jenže takové to plánování podle pravítka stejně nefunguje, takže podstatné je spíše S manželem jsme tým V Partners nyní podniká již i můj manžel Petr Žůrek. Znali jsme se ještě ze studií z Fakulty sportu v Brně a po škole začal na univerzitě učit. Nejprve vůbec neuvažoval o tom, že by do této branže šel také, byl ze své práce na fakultě nadšený. Ale zhruba po roce a půl u mě viděl, čeho jsem dosáhla, co jsem se naučila, a začal uvažovat, co bude s jeho působením na škole dál. Důležitým momentem bylo také mé těhotenství, kdy jsme začali uvažovat o tom, jak naše práce skloubíme, abychom nepřišli o to, co se nám zatím podařilo vybudovat. Nám práce ve stejné firmě a branži funguje, i když pracovní život a soukromý se tím hodně propojil. Ale vlastně jsme rádi, že firemních akcí se nyní účastníme oba a máme i ve firmě spoustu společných přátel. Je to náročné v tom, že se musíme učit K. Žůrková: lyžování je můj velký koníček, na funcarving jsem psala diplomku. plánovat, nejsme omezení žádnou pracovní dobou od do. Na mateřskou jsem vlastně po narození Verunky před rokem a půl ani pořádně nenastoupila. Nedovedla Rozhodla jsem se věnovat naplno týmům, především manažerům. Nejvíce energie dávám vzdělávání budoucích vedoucích, pro které jsem nyní na podzim uspořádala manažerskou akademii. jsem si představit, že bych z práce úplně, třeba na rok, vypadla. Připadalo mi, že návrat by byl potom hrozně těžký. Byla jsem doma dva měsíce a ve třetím jsem začala pomalu zkoušet chodit na porady, školení, individuály apod. Často se mě kolegyně ve firmě ptají, kdy je v našem byznysu vhodná doba na založení rodiny, a já jim říkám, že žádný ideální moment není. soustředit se na hledání způsobů, jak to zvládnout. Vzdělávání vedoucích jako priorita Když se narodila Verunka, tak jsem si musela udělat jasno v tom, čemu se chci v práci věnovat. Proto jsem přestala dělat klientskou práci a své dosavadní klienty jsem se snažila předat. Hodně z nich nyní servisuje manžel a v jižních Čechách klienty předávám svým manažerům. Rozhodla jsem se věnovat naplno týmům, především manažerům. Nejvíce energie dávám vzdělávání budoucích vedoucích, pro které jsem nyní na podzim uspořádala manažerskou akademii. Vzdělávací workshop jsem zorganizovala i pro své manažery, abych jim předala to množství skvělých nových zkušeností získaných na semi- 17

18 Kristina Žůrková s manželem a manažery Partners Petrou Břicháčkovou a Jiřím Máčem. nářích Roberta Stuchlíka. Protože je moje struktura hodně geograficky roztříštěná, tak vzdělávací víkendy slouží i k tomu, že se zde mohou jednotlivé skupinky poznat a vzájemně se inspirovat. Na podzim také odstartovalo roční ředitelské vzdělávání, kterého se účastním. Jsem hrozně ráda, že k němu došlo. S Petrem Borkovcem jsme se na to téma bavili již asi před půl rokem a říkala jsem mu, že cítím potřebu, abychom i na těchto pozicích dál pracovali na vzdělávání ne třeba jen ve smyslu praktických věcí a vědomostí, ale abychom si udělali jakýsi teoretický obal, kdy se naučíme věci správně pojmenovávat a díky tomu je budeme moci dále předat. V praxi totiž dokážeme perfektně nováčky naučit, jak telefonovat, jak reagovat na námitky, ale často to probíhá tím stylem, že jim dáme manuál s praktickými příklady, co konkrétně mohou říkat. Pokud však budeme chtít, 18 aby u toho sami za sebe přemýšleli a nacházeli cesty, které jim budou fungovat, tak ten návod potřebujeme nejprve umět nějak uchopit, pojmenovat. Ředitelské vzdělávání mě hrozně baví, jsem ráda, že se učím nové věci i to, že jsme ve skupině ředitelů z Brna, se kterými jsme se třeba dříve takto pohromadě nestýkali. Nyní máme vždy ty dva dny na to vyměnit si spoustu zkušeností a je to zároveň i pořádná legrace. Tajemství dobrého týmu Co se týče strategických projektů Partners, tak jako nejdůležitější vnímám koncept centrálního vzdělávání nebo rozjezd dalších klientských center. Manažer Jirka Máče spolu s ostatními manažery z mé struktury v jižních Čechách aktuálně připravuje klientské centrum na prestižním místě v Českých Budějovicích. Zásadním projektem je určitě i Partners banka. Věřím, že pokud budeme nabídku bankovních produktů u stávajících klientů řešit na servisech, které jsou založené na dobrém vztahu s klientem, a budeme jim moci nabídnout zajímavý a výhodný produkt, tak bude mít Partner Banka úspěch. Spojení důvěryhodného poradce a bankovního produktu, který ještě více zajistí klientovi bezstarostnost v jeho finančních otázkách, může rozhodně fungovat. Spousta lidí se totiž skutečně nechce financemi zabývat a uvítá, když se jim o ně někdo kompletně postará. Výběr těch správných spolupracovníků je velmi důležitý, i proto, že mám strukturu roztroušenou napříč regiony a od manažerů potřebuji samostatnost a odpovědnost. Pro mě je docela specifické, že nemám ve struktuře nikoho, kdo by přešel z nějaké vysoké pozice v zaměstnání. Vždy se mi lépe dařilo pracovat s lidmi, kteří byli na začátku kariéry a představovali tak trochu nepopsaný list. Také mám ve svém týmu hodně tělocvikářů a učitelů obecně. Myslím, že zde funguje několik věcí najednou: jednak můj osobní příklad, ale i to, že tělocvikáři jsou dobří organizátoři, sportovci, umějí tvrdě trénovat, zvládat neúspěchy, jsou samostatní a baví je práce s lidmi. Nakonec Výběr těch správných spolupracovníků je velmi důležitý, i proto, že mám strukturu roztroušenou napříč regiony a od manažerů potřebuji samostatnost a odpovědnost. v manažerské pozici vlastně zase učí, a proto je skvělé, že nemají problém si stoupnout před lidi a něco přednášet. Hodně z nich si už v minulosti zkusilo učitelskou práci, která je bavila, ale teď do toho přišly další motivy: rodina, zajištění, možnost kariéry, v jižních Čechách i jedinečná možnost podnikat, protože příležitostí zde vedle turismu mnoho není. A tým složený ze sportovců a navíc mých přátel je opravdu skvělý, když vyrazíte na firemní víkend někam do hor.

19 Centrála se správnými lidmi na správném místě Na podzim se role šéfa centrály Partners ujal Martin Vícha, dosavadní vedoucí Operations. Jaký je jeho názor na fungování centrály, spolupráce se sítí a dlouhodobý rozvoj společnosti? Lidi a pozitivní vztahy mezi nimi vnímám jako zcela zásadní předpoklad pro udržitelný růst a další rozvoj společnosti. Na podzim jste vystřídal Katku Palkovou, která odešla na mateřskou, v čele centrály. V Partners jste ale již od vzniku společnosti. Jak jste se vůbec k práci pro Partners dostal? Už to tak v životě někdy bývá, že řada událostí je spojena s osudovým okamžikem. Po několika letech jsem v Praze potkal Katku Palkovou. Katka uvažovala o změně práce a hledala zajímavé projekty, já jsem byl na tom stejně. Oba dva jsme pracovali v renomovaných finančních institucích v Praze. Ověřili jsme si, že myslíme hodně podobně a máme jedno společné, rádi tvoříme a budujeme na zelené louce. Jednoho dne mě Katka oslovila, že by se mnou ráda spolupracovala na úplně novém projektu a že by si přála, abych ji supportoval. Slovo dalo slovo a vše nabralo rychlý spád. Detaily spolupráce jsem řešil až následně, důležitá pro rozhodování byla osobnost Katky. Jak se vám spolupracuje s týmem, který se vytvořil a stále tvoří na centrále? Musím říci, že skvěle. Je hodně dynamický, otevřený, tvůrčí a zapálený pro novou značku. S tímto zapáleným přístupem jsem se zatím nesetkal. Je to asi tím, že firma je ještě mladá a zraje. Centrála Partners ušla od svého vzniku v létě 2007 poměrně velký kus cesty nejen po stránce technologické a věcné, ale zejména po stránce lidské. Vnímám lidi a pozitivní vztahy mezi nimi jako zcela zásadní předpoklad pro udržitelný růst a další rozvoj společnosti. Dnešní tým Partners 19

20 určitě splňuje tento předpoklad a má v sobě dlouhodobý potenciál, který je potřeba využít. Lidé, kteří se nesžili s požadavkem na základní disciplínu a kulturu Partners, už u nás nepracují. Odešli sami anebo jsme se s nimi korektně rozloučili. Na druhé straně jsme řadu velmi schopných a nadějných talentů do společnosti přijali. Na novou pozici přecházíte z pozice COO. Jak se s novou pozicí CEO centrály změnila vaše náplň práce? Možná je příliš krátká doba na nějaké konkrétnější vyhodnocení. Svou náplň vnímám nyní jako syntetičtější, zatímco dříve jsem viděl analytičtěji do detailu a tento detail jsem udržel. Už nejsem v některých ových aliasech, změnila se obsahová náplň řešených úkolů. Mám méně návštěvníků v kanceláři a změnila se jejich struktura. Postupně se mění struktura zástupců u obchodních partnerů, neopouštím však své kontakty, se kterými jsem byl v úzké komunikaci v provozních záležitostech. Hodně nyní analyzuji, hledám nové souvislosti a přemýšlím, kde se dají procesy zlepšit. Slyšela jsem, že na první prezentaci Partners v Brně v roce 2007 jste potenciálním poradcům sdělil, že pokud bude všechno v operations fungovat, tak vás ani neuvidí? Platí toto tvrzení i nadále ve vaší nové pozici? Ne, toto tvrzení už neplatí. Práce výkonného ředitele centrály je přirozeně otevřená. Charakter práce v operations je uzavřenější a musí být hodně nezávislý na jakémkoliv požadavku zvnějšku. Stovky lidí představují stovky názorů, zájmů a chutí a z provozního hlediska je potřeba vytvářet v prvé řadě stabilní systém, v druhé řadě jej více uvolňovat a případně šít na míru novým výzvám. Navíc je to u nové firmy v porovnání s velkými zaběhnutými společnostmi úplně kompetenčně a rizikově jinak. Není prostor pro víceúrovňové schvalování. V této fázi je to o důvěře a zralosti uvažování vzájemně se doplňujících a podporujících kompetentních lidí. Pravidelná viditelnost a otevřená komunikace by naši práci v operations příliš vyčerpávala, proto toto uzavření dávalo smysl. Jaké největší projekty nyní jako výkonný ředitel řešíte? Neřeším jednotlivé projekty, ale řeším koordinaci jednotlivých probíhajících projektů, které čerpají lidi, technologie, pracovní čas strávený na poradách, priority, někdy duplicity, finanční požadavky a vzájemné vztahy mezi nimi. Mým dlouhodobým úkolem od vzniku Partners je utváření a konsolidace organizační struktury, která se logicky mění v čase tak, jak firma roste a klade požadavky na nové útvary, nové profese a nové výzvy. V roce 2010 zavádíme divizní uspořádání společnosti, přičemž posilujeme synergii mezi centrálou a distribuční sítí poradců vytvořením nové divize Distribuce. Poradci a centrála skutečně budou na jedné lodi. Roky 2007, 2008 byly ve znamení stálého růstu Partners, rok 2009 předběžně také. Jaké jsou vyhlídky pro další rok? Záleží asi na tom, jakým měřítkem růst měříme a co myslíme růstem. Jestli se jedná o ekonomické veličiny, podíl na trhu, strukturu a velikost produktového portfolia nebo kombinaci více podobných faktorů. Z manažerského úhlu pohledu nelze říci nic jiného, než že se předpokládá dlouhodobý a trvalý růst společnosti, nicméně za sebe dodávám, trvale udržitelný růst. To znamená růst, který je generován vyhodnocováním příležitostí na trhu s ekonomickým kalkulem, vnímáním rizika kolem sebe a neustálou analýzou slabých stránek jednotlivých procesů. Představíte stručně nový koncept logistiky? Proč přistoupila centrála ke změně? Vlastní vnitřní pošta, kterou jsme na počátku spustili, dávala smysl a byla bezkonkurenční výhodou adekvátní době a stadiu vzniku firmy. Spojovala rozvoz prázdných partnerských formulářů a korporátních brandovaných materiálů na pobočky se svozem vyplněných produktových smluv a HR dokumentů zpět na centrálu. Auto navštívilo distribuční pobočku, něco předalo, něco odebralo a přijelo na centrálu. Jedna cesta, jeden náklad. Toto je pravda jen do doby, kdy obsluhujeme určitý omezený počet poboček. V okamžiku, kdy společnost roste, rozrůstají se pobočky a roste nespravedlnost doručování mezi nimi. Pak existují dvě varianty. Buď se posílí vnitřní pošta novými trasami a novými auty, anebo se zavede spravedlivý systém všichni na svou odpovědnost a za své. Vše jsme v létě vyhodnocovali a přistoupili jsme k levnější a efektivnější variantě a od počátku roku 2010 rušíme systém vnitřní pošty a logistiku outsoursujeme. Odesilatel, ať už centrála anebo poradce, vše hradí sám a nese odpovědnost za obsah zásilky. Poradci se však mohou těšit na zvýhodněné přepravní ceny významného logistického partnera a technologický komfort vypořádání ceny přepravy přímo ze svých provizí. V roce 2010 zavádíme divizní uspořádání společnosti, přičemž posilujeme synergii mezi centrálou a distribuční sítí poradců vytvořením nové divize Distribuce. Poradci a centrála skutečně budou na jedné lodi. Neustále rostoucí poradenská společnost s sebou přináší i stále nové výzvy v oblasti hlídání kvality a dobrého jména značky. Jaké hlavní kroky Partners v tomto směru podnikají? Kvalitu vnímám poměrně široce, a to jak v rovině samotné kvality poradců a zaměstnanců, tak v rovině kvality procesů, produktové nabídky a v oblasti komunikace směrem k poradcům a klientům. Předně je potřeba zmínit první krok, a to zavedení supervizí při výběru nových poradců od počátku roku Nyní nás čeká první roční vyhodnocení a analýza dopadu zavedení supervizí nejen na fluktuaci poradců. Zmíním rovněž etický výbor, který řeší složitější stížností klientů, kterých naštěstí není mnoho. Po více než dvouleté historii společnosti jsme zavedli a dále připravujeme sérii optimalizačních opatření, nejen v oblasti logistiky, přísnější kontroly kompletnosti přejímaných smluv na vstupu, ale zaměříme se více na servis klientů, budování nového call centra a informační podporu pro- 20