Univerzita Palackého v Olomouci Filozofická fakulta VLIV PRACOVNÍHO PROSTŘEDÍ NA VÝKONNOST PRACOVNÍKŮ. Bakalářská diplomová práce

Transkript

1 Univerzita Palackého v Olomouci Filozofická fakulta VLIV PRACOVNÍHO PROSTŘEDÍ NA VÝKONNOST PRACOVNÍKŮ Bakalářská diplomová práce Studijní program: Angličtina se zaměřením na aplikovanou ekonomii Vedoucí práce: Doc. Ing. Jaromír Novák, CSc. Autor: Šárka Kmoníčková Olomouc 2009

2 Univerzita Palackého v Olomouci Filozofická fakulta Studijní program: Filologie Akademický rok: PODKLAD PRO ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE PŘEDKLÁDÁ: ADRESA: OSOBNÍ ČÍSLO: KMONÍČKOVÁ Šárka V Peklovcích 489/II; Vysoké Mýto F06157 NÁZEV TÉMATU ČESKY: Vliv pracovního prostředí na výkonnost pracovníků NÁZEV TÉMATU ANGLICKY: The Influence of Working Environment on the Workers Efficiency VEDOUCÍ PRÁCE: Doc. Ing. Jaromír Novák, CSc. KAE ZÁSADY PRO VYPRACOVÁNÍ: - publikované poznatky z oblasti pracovního prostředí a jeho vlivu na výkonnost pracovníků - zkoumání jednotlivých faktorů ovlivňujících výkonnost pracovníků v několika organizacích - stanovení ideálních podmínek na pracovišti SEZNAM DOPORUČENÉ LITERATURY: Erban, V.: Zdravotní, pracovně-hygienické, preventivní a sociálně-psychologické otázky a problémy v podnicích a v jiných provozech. Liberec: Technická univerzita v Liberci, Huberová, B.: Psychický teror na pracovišti. Martin: Neografia, a.s., Mikuláštík, M.: Manažerská psychologie. Praha: Grada Publishing, a.s., Pauknerová, D.: Psychologie pro ekonomy a manažery. Praha: Grada Publishing, a.s., Veber, V.: Pracovní prostředí. Praha: Práce, PODPIS STUDENTA: DATUM:. PODPIS VEDOUCÍHO DATUM:. PRÁCE:

3 Univerzita Palackého v Olomouci Filozofická fakulta Prohlášení Místopřísežně prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma: Vliv pracovního prostředí na výkonnost pracovníků vypracovala samostatně pod odborným dohledem vedoucího bakalářské práce a uvedla jsem všechny použité podklady a literaturu. V Olomouci dne. Podpis

4 Poděkování Mé poděkování patří panu Doc. Ing. Jaromíru Novákovi, CSc. za jeho cenné rady a připomínky, kterými přispěl k vytvoření této práce.

5 OBSAH OBSAH... 5 ÚVOD... 7 A) TEORETICKÁ ČÁST PRACOVNÍ PROSTŘEDÍ Pracovní podmínky Prostorové, funkční a estetické podmínky Fyzické pracovní podmínky Organizační podmínky práce Sociální pracovní podmínky Pracovní výkon a výkonnost Vymezení pojmů Faktory ovlivňující výkonnost Motivování pracovníků k vyššímu výkonu TÝMOVÁ SPOLUPRÁCE Tým a jeho obecná charakteristika Původ slova tým Definice týmu Vytváření výkonného týmu Faktory ovlivňující výkonnost týmu Podpora ze strany organizace Přístupy k vytváření týmů Interpersonální přístup Přístup definování rolí Hodnotový přístup Přístup zaměřený na úkol Vedoucí a jeho role v týmu Poruchy a konflikty v týmu Přínos týmové spolupráce MOBBING Co je to mobbing Vymezení mobbingu

6 3.1.2 Cíle mobbingu Příčiny mobbingu Vliv pracovního prostředí a firemní kultury na vznik mobbingu Průběh mobbingu Fáze mobbingu Techniky mobbingu Následky mobbingu Vliv mobbingu na psychický stav oběti Vliv mobbingu na fyzický stav oběti Vliv mobbingu na celkovou výkonnost firmy Opatření proti mobbingu Prevence Antimobbingová opatření ve firmách Bossing B) PRAKTICKÁ ČÁST DOTAZNÍKOVÝ PRŮZKUM Výskyt projevů mobbingu mezi pracovníky Atmosféra v týmu ZÁVĚR RESUMÉ SEZNAM TABULEK SEZNAM OBRÁZKŮ SEZNAM PŘÍLOH SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY

7 ÚVOD Podniky v současné době čelí stále většímu tlaku ze strany konkurence. Jedním z hlavních faktorů rozhodujících o úspěchu či neúspěchu firmy jsou její zaměstnanci. Vysoce výkonní zaměstnanci jsou pro firmy velkou konkurenční výhodou. Efektivita pracovníků však může být zajištěna pouze v případě, že jsou na pracovišti vytvořeny vhodné pracovní podmínky. Cílem této práce je vymezit konkrétní vybrané faktory působící v pracovním prostředí, popsat jejich vliv na výkonnost pracovníků a následně prozkoumat dva vybrané sociální faktory v praxi. První část práce bude zaměřena na několik základních faktorů, které působí na pracovníky v pracovním prostředí. Budou zmíněny faktory jako například osvětlení na pracovišti, mikroklimatické podmínky či barevná úprava pracoviště. V dalších kapitolách bude rozebrána pouze problematika sociálních podmínek v pracovním prostředí. Konkrétně se bude jednat o využití týmové spolupráce při zvyšování výkonnosti pracovníků a vliv mobbingu na pracovníky. Součástí této práce bude také zkoumání celkové atmosféry panující v týmech a výskytu projevů (v odborné literatuře označováno též jako technik) mobbingu v pracovním prostředí. Zkoumání bude provedeno mezi pracovníky několika společností formou dotazníků. Důvodem k výběru tohoto tématu je upozornit na nezanedbatelný vliv pracovních podmínek na výkonnost pracovníků a jejich celkový ekonomický dopad na podniky. Mnoho zaměstnavatelů si bohužel stále neuvědomuje, že vyšší efektivity dosáhnou pouze za předpokladu zajištění příznivých pracovních podmínek pro své zaměstnance. O týmové spolupráci a jejím vlivu na výkonnost a produktivitu bylo napsáno mnoho knih. Toto téma se v současné době stalo opět velmi populární, téměř až módní záležitostí. Pravdou ovšem zůstává, že podniky mají stále velké rezervy při využívání týmové práce a možná si dostatečně neuvědomují její důležitost a přínos, který sebou přináší. Literatura zpracovávající problém mobbingu je naopak naprosto nedostačující. Mobbing je a vždy byl závažným tématem. Neovlivňuje negativně pouze podnik samotný, ale má nedozírné následky také na jedince, kteří jsou jím postihnuti, a to následky zdravotní i psychické. Společnosti tento problém z velké části ignorují, aniž by si uvědomily, jaké tím způsobí následky. Proto je důležité na tuto problematiku neustále upozorňovat. 7

8 A) TEORETICKÁ ČÁST 1 PRACOVNÍ PROSTŘEDÍ Podniky v současném globalizovaném prostředí čelí nebývalé konkurenci. Je stále těžší udržet se na trhu a prosperovat. Jednou z možných konkurenčních výhod, které mohou společnosti využít, je zajistit, aby jejich zaměstnanci podávali co nejvyšší pracovní výkon. Vysokého výkonu mohou firmy dosáhnout vytvořením vhodného pracovního prostředí, které bude na pracovníky působit pozitivně a bude je dostatečně motivovat. V první části se zaměříme na vymezení jednotlivých činitelů, které v pracovním prostředí působí, a také na výkonnost, která je těmito činiteli ovlivněna. 1.1 Pracovní podmínky Každý pracovník je při své práci ovlivňován různými vnějšími vlivy, jejichž působení si ani nemusí uvědomovat. Kdo by si však měl uvědomovat toto působení, jsou zaměstnavatelé. Zvláště pokud chtějí mít ve své firmě vysoce efektivní jedince. Pracovní podmínky působí na psychický a zdravotní stav pracovníků, na jejich spokojenost, spolehlivost a v neposlední řadě také na jejich výkonnost. Zahrnují několik oblastí: prostorové, estetické a funkční řešení pracoviště, fyzické podmínky práce, optimalizace techniky a pracovních prostředků, bezpečnost práce, organizační podmínky práce, hygienické podmínky, zdravotně-preventivní péče o pracovníky, sociálně-psychologické faktory (Pauknerová, 2006, s. 116) Prostorové, funkční a estetické podmínky Aby mohl pracovník podávat dobrý pracovní výkon, je zapotřebí na pracovišti zajistit splnění několika podmínek. 8

9 Pracovní prostory by měly být vytvořeny pro každého pracovníka s ohledem na jeho antropometrické charakteristiky. Pracovní místo by mělo být uspořádáno tak, aby pracovník mohl účelně vykonávat patřičné pracovní pohyby. Technická zařízení by měla mít vyhovující tvar a rozměry. Pracoviště by mělo být vybaveno nábytkem o optimálních rozměrech. Pomůcky a zpracovaný materiál by měly být vhodně rozmístěny (Pauknerová, 2006, s ). Pracovníci mohou vykonávat svou činnost vestoje, vsedě, ale také v různých nepřirozených polohách. Podle Erbana (2007, s. 40) je ideální, pokud může pracovník na pracovišti z 60 % sedět, z 30 % vykonávat práci vestoje a zbylých 10 % po pracovišti přecházet. Tyto podmínky se však nedají aplikovat na všechny pracovníky (jako například na pracovníky u pásu) Fyzické pracovní podmínky Mezi fyzické pracovní podmínky, které působí na pracovníky, se řadí osvětlení na pracovišti, zvukové a mikroklimatické podmínky a barevná úprava pracoviště (Pauknerová, 2006, s. 120). Osvětlení na pracovišti Je známo, že více než 90 % všech informací přijímá člověk zrakem. Proto patří k nejdůležitějším faktorům na pracovišti podmínky vidění (Veber, 1982, s. 6). Osvětlení má velký vliv jak na výkonnost pracovníků, tak na produktivitu a bezpečnost práce 1 (Pauknerová, 2006, s. 121). Nedostatečné osvětlení zvyšuje počet úrazů a vadných výrobků (Erban, 2007, s. 50). Pro pracovní výkon je nejvhodnější denní světlo (Pauknerová, 2006, s. 120). Je to dáno jeho barevnou teplotou, která je pro zrakové orgány nejpřijatelnější. Nevýhodou je však jeho proměnlivost během dne (Veber, 1982, s. 24). Denní osvětlení nepříznivě ovlivňují zaprášené stěny a stropy (tamtéž, s. 42). Jak uvádí Erban (2007, s. 50), špinavá okna mohou snižovat viditelnost na pracovišti až o 60 % (v závislosti na intenzitě denního světla a na oblačnosti). Denní světlo však nemůže být využito vždy. Bývá proto často nahrazeno osvětlením umělým. Umělé osvětlení má však na rozdíl od denního světla několik záporů: například velké 1 Tento fakt byl znám již v 1. polovině 20. století (Pauknerová, 2006, s ). 9

10 světelné kontrasty, nerovnoměrné osvětlení, případně možné oslnění (Pauknerová, 2006, s ). Oslnění sice zdánlivě nezhoršuje vidění, ale narušuje zrakovou pohodu pracovníků a rozptyluje jejich pozornost. Po delší době se u pracovníků může objevit únava, slzení očí nebo bolesti hlavy. U vyššího stupně oslnění je pro pracovníky obtížnější rozeznávat detaily, nastává u nich pocit nejistoty a únavy, klesá pracovní výkon. Oslepující oslnění pracovníkovi znemožňuje vidění, a je tak příčinou častých úrazů (Veber, 1982, s. 13). Barevná úprava pracoviště Při barevném řešení pracoviště by se mělo využívat psychologického působení barev na člověka. Barvy se na pracovišti používají ke zvýšení bezpečnosti při práci, k potlačení rušivých vlivů a dále k estetickému účinku. Je prokázáno, že správně barevně řešené pracoviště snižuje zrakovou námahu a působí kladně na pracovní atmosféru. Jednotlivé barvy mají na pracovišti svůj význam: žlutá pozor, oranžová nebezpečí, červená stát, zelená klid, bezpečí, modrá informace, bílá pořádek, čistota. Teplé barvy podněcují k činnosti a působí na krátkodobé vystupňování výkonu. Studené barvy naopak uklidňují, poskytují úlevu zraku, podporují soustředění a udržování stálého pracovního výkonu (Veber, 1982, s ). Barvy se mohou využít také při úpravě prostor. Syté a tmavé barvy prostor opticky zmenšují. Nevýrazné barvy ho naopak zvětšují. V provozech s vysokými teplotami se upřednostňují barvy studené, protože u pracovníků navozují pocit chladna. V chladných provozech se naopak využívají barvy teplé (Pauknerová, 2006, s. 122). Zvukové podmínky na pracovišti Na pracovišti působí na pracovníky různé zvukové podněty. Mohou to být zvukové kulisy (například rádio), dále zvukové podněty, které slouží k dorozumívání mezi lidmi, případně mezi lidmi a technikou, a hluk (zvuk o nadměrné intenzitě). Hluk má negativní vliv na lidský organismus za všech okolností. Nejenže ztěžuje dorozumívání mezi lidmi, ale také negativně působí na nervovou soustavu (Pauknerová, 2006, s. 124). Sluchové orgány jsou ovlivněny nejen celkovou hlukovou hladinou, ale také frekvencí. Vysoké tóny mají na sluch negativnější dopad (Erban, 2007, s. 89). Pro člověka je nepříjemný také hluk, který rytmicky stoupá a klesá, hluk s kolísavou intenzitou a hluk přerušovaný. Méně rušivý je pro pracovníka hluk, který sám vytváří (například použitím nástroje), než hluk přicházející z okolí (Hüttlová, 1997, s. 66). 10

11 Hluk prodlužuje reakční činnost, snižuje pozornost a celkový výkon (Veber, 1982, s. 181). Zhoršuje soustředění, vede k rychlejší únavě a znesnadňuje kvalitní vykonávání psychicky náročné práce. (Pauknerová, 2006, s ). Mikroklimatické podmínky na pracovišti Mikroklimatické podmínky zahrnují teplotu, vlhkost a proudění vzduchu a dále různé druhy znečištění vzduchu (Pauknerová, 2006, s. 126). Výkon pracovníka je negativně ovlivněn, zejména pokud jsou tyto podmínky v extrémních hodnotách. Mikroklimatické podmínky působí na duševní činnost, koncentraci pozornosti, rychlost reakce, svalový výkon a koordinaci pohybů (Hüttlová, 1997, s. 62). Ideální teplota na pracovišti by měla být v rozmezí C. S tím, jak se zvyšuje fyzická náročnost prováděné činnosti, by se měla teplota snižovat (Pauknerová, 2006, s. 126). Například ve výrobních halách, kde pracovníci pracují vestoje a neustále se pohybují, je ideální teplota mezi C. Při práci vsedě je to teplota od 18 do C (Erban, 2007, s. 44). Teplota může ovlivňovat nejen subjektivní pocity pracovníků, ale zároveň také jejich výkon. Při teplotě 20 C mají pracovníci pocit pohody a podávají plný výkon, při 24 C se u nich objevuje nejistota a podráždění, při 28 C dělají pracovníci při práci více chyb, při 30 C se začíná jejich výkon postupně snižovat a při 34 C přibývá úrazů (tamtéž, s. 45). Relativní vlhkost vzduchu na pracovišti by měla být kolem 50 %. Pokud je vzduch příliš suchý, může docházet k vysušování sliznice a pokožky a také ke snižování množství minerálů v těle. Pracovník se cítí více unavený a mohou se u něho objevit křeče svalstva. Pokud je relativní vlhkost vzduchu vyšší než 50 %, pracovník opět více pociťuje únavu. Starší pracovníci mohou mít potíže s dechem (tamtéž, s. 46). Pracovníci velmi negativně vnímají intenzivní proudění vzduchu. Proto by měl být pohyb vzduchu na pracovišti nejvýše v rozmezí 0,2-0,5 m/sec (tamtéž, s. 46) Organizační podmínky práce Mezi organizační podmínky se řadí zajištění efektivního výkonu pracovní činnosti, efektivní koordinace činností jednotlivých pracovníků a zajištění plynulosti práce. Organizační podmínky mají vliv nejen na výkonnost, ale také na spokojenost a celkovou atmosféru na pracovišti (Pauknerová, 2006, s. 126). Například při plnění termínovaných úkolů pracovník pociťuje nepříjemný tlak a napětí, což může negativně ovlivnit jeho pracovní výkonnost. Stres způsobený nedostatkem času 11

12 zhoršuje vnímání a koncentraci pracovníka, přispívá ke vzniku konfliktů a negativně ovlivňuje pracovní atmosféru (Mayerová, 1997, s. 63). Také směny mají vliv na pracovníky. Většina pracovníků se s menšími či většími problémy dokáže vyrovnat s prací na směny. Někteří pracovníci se ovšem mohou potýkat s různými obtížemi jako například s poruchami spánku, bolestmi hlavy, střevními či žaludečními potížemi. Mohou se objevit také problémy s oběhovým systémem, případně vznik nebo zhoršení diabetu % populace nemá předpoklady k práci na směny z důvodu již zmíněného negativního dopadu na jejich zdravotní stav (Erban, 2007, s ). Noční směny jsou vnímány jako více stresující. Důvodem je narušování přirozeného biorytmu člověka. Pracovníci mohou trpět nedostatkem spánku a porušením stravovacího režimu (Hüttlová, 1997, s. 44). Je důležité směny zorganizovat tak, aby mohli pracovníci po práci dostatečně relaxovat. Zvýší se tím nejen jejich výkonnost, ale také kvalita odvedené práce (Mayerová, 1997, s. 62) Sociální pracovní podmínky Jedním z prvních, kdo upozornil na vztah mezi sociální atmosférou na pracovišti a výkonem pracovníků, byl americký profesor Harvardské univerzity Elton Mayo. Mayo a jeho kolegové dospěli k tomuto vztahu náhodně, a to během provádění řady výzkumů, známých jako tzv. hawtornské studie 2 (Pauknerová, 2006, s. 41). Mnoho zaměstnavatelů stále zastává názor, že vztah zaměstnanců k práci ovlivňuje především materiální pracovní prostředí. Pravdou ovšem je, že pro pracovníky je mnohem důležitější kvalita mezilidských vztahů panujících na pracovišti (Beňo, 2003, s. 118). 1.2 Pracovní výkon a výkonnost Jak již bylo zmíněno v úvodu, vysoká výkonnost pracovníků může pro podniky znamenat velkou konkurenční výhodu. Tato podkapitola se bude zabývat vymezením pojmu výkonnost a přiblíží některé další faktory působící na výkonnost. 2 Hawtornské studie původně zkoumaly vliv fyzických podmínek práce na výkon pracovníků. Během výzkumu se ovšem zjistilo, že výkonnost a spokojenost pracovníků jsou významně ovlivněny také sociálními podmínkami na pracovišti (Pauknerová, 2006, s ). 12

13 1.2.1 Vymezení pojmů V textu se často objevují pojmy výkon a výkonnost. Měli bychom si proto ujasnit jejich přesný význam. Wagnerová (2008, s. 12) definuje pracovní výkon jako výsledek určité pracovní činnosti člověka dosažený v daném čase a za daných podmínek. Pracovní výkonnost je dlouhodobým vyjádřením pracovního výkonu. Člověk může uskutečnit určitý výkon, pokud má odpovídající odbornou průpravu (znalosti, schopnosti, dovednosti, zkušenosti), ale také ochotu tento výkon podat. Tento vztah se dá vyjádřit vzorcem: V = P M, kde V vyjadřuje výkon, P představuje potřebné předpoklady a M vyjadřuje motivaci pracovníka. Člověk při plnění pracovních povinností většinou uplatňuje pouze část své výkonnosti, zbytek tvoří jistou výkonovou rezervu pro případ mimořádných okolností a také pro usnadnění obnovy pracovních sil (Mayerová, 1997, s. 91). Pracovní výkon se může měřit podle množství nebo kvality vykonané práce, množství chyb, stability výkonu, průběhu pracovní činnosti nebo podle náročnosti pracovního zatížení (Mikuláštík, 2007, s. 271) Faktory ovlivňující výkonnost Na pracovní výkonnost mají vliv vnější a vnitřní faktory. Některé vnější faktory již byly zmíněny v předešlém textu. Výkonnost však ovlivňují také další faktory, které zahrnují: a) technické, ekonomické a organizační podmínky například technická úroveň vybavení, celkové uspořádání pracoviště, delegování práce, způsob odměňování pracovníků, pracovní doba, b) společenské podmínky například úroveň a kvalita vedení lidí, kvalita sociálních vztahů na pracovišti, úroveň komunikace mezi pracovníky, c) situační podmínky například celospolečensky významné politické a hospodářské události, změny ve firmě, inovace výroby, mimořádné osobní či rodinné události, d) osobnostní determinanty například tělesné a duševní předpoklady, kvalifikovanost, osobnostní vlastnosti, zdravotní stav (Pauknerová, 2006, s ). Na výkonnost pracovníků působí také jejich psychický stav vyvolaný vnějšími podmínkami. 13

14 Vliv úzkosti Mírná úzkost ovlivňuje výkonnost zdravého člověka pozitivně, silná úzkost naopak negativně. Pokud člověk nepociťuje vůbec žádnou úzkost, je sice vyrovnaný, klidný a spokojený, ale zároveň mu chybí impuls k aktivitě (Wagnerová, 2008, s. 19). Vliv pracovní spokojenosti Jak vyplývá z výzkumů, není zde přímá souvislost mezi vysokou pracovní spokojeností a vysokou výkonností - spokojený pracovník nemusí podávat vysoké výkony, vysoce výkonný pracovník nemusí být nutně spokojen. Avšak je zde jistá vazba mezi pracovní spokojeností a nízkým absentérstvím a fluktuací pracovníků. Pracovní nespokojenost je spojena jak s absentérstvím, tak se ztrátou zájmu o práci, což může vyústit v opuštění zaměstnání (Wagnerová, 2008, s. 18). Mezi pracovní spokojeností a pracovní výkonností jistě určitý vztah je. Avšak nedá se tvrdit, že by Wagnerová neměla pravdu. Za vše mluví příklad z praxe. Příklad z praxe V jednom z oddělení jisté společnosti pracovníci podávali průměrné výkony. Byla zde však pracovnice, která svou výkonností a kvalitou odvedené práce výrazně převyšovala všechny ostatní. Překvapivě tato žena nebyla s náplní práce dlouhodobě spokojena, což po určitém čase vyústilo v její odchod z podniku. Stres a jeho vliv na výkonnost Člověk se může potýkat s různými druhy a stupni stresu. Odolnost vůči stresu závisí jak na psychickém, tak na fyzickém stavu člověka (Mayerová, 1997, s. 51). Pokud je pracovník na pracovišti vystaven dlouhodobému psychickému zatížení, snižuje se jeho výkonnost, objevují se u něho poruchy vnímání a koncentrace, zhoršuje se paměť, zpomaluje se jeho motorická činnost, procesy myšlení a rozhodování. Všechny tyto faktory mohou vést k pracovním úrazům, chybným rozhodnutím, ale také ke konfliktům s kolegy. Krátkodobý a slabý stres však může vést u některých pracovníků naopak ke zvýšenému výkonu (tamtéž, s. 57). 14

15 Druhy stresorů Hans Selye rozlišuje dva druhy stresorů 3. První skupinou jsou fyzikální stresory, mezi které se řadí například hluk, vibrace, změny tlaku vzduchu. Druhou skupinu tvoří emocionální stresory, které zahrnují například úzkostnost, strach, nenávist, zlobu a nepřátelství. V pracovním prostředí jsou nejčastějšími stresory pracovní přetížení, konflikty, nejistota, mimořádná zodpovědnost, konflikt rolí a mezilidské vztahy v organizaci (Mayerová, 1997, s. 61). Účinky stresu v pracovním prostředí Stres se projevuje ve třech oblastech: - fyziologické poruchy: změny krevního tlaku, potíže s dýcháním, zvýšení srdečního tepu, svalové napětí, diabetes mellitus, - emocionální poruchy: úzkost, agresivita, deprese, malá sebejistota, špatná koncentrace, zhoršená schopnost rozhodování, nervozita, podrážděnost, přecitlivělost, neuspokojení z práce, - poruchy chování: snížená výkonnost, absentérství, úrazy, častější fluktuace, problémy s komunikací, impulzivní chování, požívání návykových látek (tamtéž, s ). Dlouhodobý stres může vyvolat chronickou únavu, která má za následek snížení pracovní schopnosti, zhoršení myšlení, snížení imunity organismu a zhoršování psychického i fyzického stavu pracovníků. Chronická únava se vyskytuje zejména u lidí, kteří mají sedavé zaměstnání spojené se zvýšenou psychickou zátěží a kteří pracují v rušném prostředí (tamtéž, s. 69). Jak uvádí Mayerová (1997, s. 69), Cohen (1980) sledoval v několika studiích účinek stresu na výkonnost a chování pracovníků. Stresory, které do svých studií zahrnul, byly: hluk, elektrický šok, diskriminace, informační přetížení, přelidnění a byrokratický styl vedení. Jak zjistil, tyto stresory nepůsobily na snížení výkonnosti ihned, ale jejich vlivem se prodloužila doba potřebná k adaptaci na požadovanou výkonnost Motivování pracovníků k vyššímu výkonu Motivování pracovníků podávat vyšší pracovní výkon lze docílit několika způsoby. Podle Mayerové (1997, s. 68) mohou být motivačními prvky například zlepšování pracovního prostředí, využívání moderních technologií při práci, rozvíjení inovací, vhodné úpravy pracovní 3 Stresory jsou podněty, které vyvolávají stres (Mayerová, 1997, s. 60). 15

16 doby a směn, zlepšování kvality pracovního života, zlepšování bezpečnosti práce a ochrany zdraví při práci či zlepšování metod hodnocení a odměňování pracovníků. Pracovník by měl mít také pocit, že může jistým způsobem ovlivnit organizaci. Takto je motivován k vyššímu sebeuplatnění, což je spojeno s vyšším výkonem (Wagnerová, 2008, s. 24). Jak z této kapitoly vyplývá, v pracovním prostředí působí na pracovníky mnoho faktorů. Některé faktory jsou zřejmé na první pohled, jiné působí skrytě a pracovník si jejich vliv často ani neuvědomuje. Mohou působit pozitivně i negativně na psychický i fyzický stav každého pracovníka a v konečném důsledku také na celkovou výkonnost. Pokud chce firma dosáhnout u svých zaměstnanců vysoké efektivity práce, musí začít dostatečně vnímat tyto faktory a nepodceňovat jejich vliv. Každé zlepšení pracovních podmínek se podniku vrátí ve formě vyšší produktivity práce a také ve vyšší spokojenosti pracovníků. 16

17 2 TÝMOVÁ SPOLUPRÁCE Pro dnešní společnost je typická individualita jednotlivců. Lidé nechtějí splynout s davem, chtějí vynikat, což se projevuje také v pracovním prostředí. Pracovníci spolu spíše navzájem soupeří, než aby si pomáhali a spolupracovali. Určitý podíl viny nesou sílící konkurenční boje a doba, která nahrává především lidem s ostrými lokty. Je však dobře, že si firmy pomalu, ale jistě, opět začínají uvědomovat důležitost spolupráce mezi lidmi a vracejí se zpět k týmové práci. Týmy jsou důležitou součástí pracovního prostředí, protože pokud správně fungují, mohou podniku přinést hodně užitku. Tato kapitola bude pojednávat o vzniku týmu, přínosech týmové spolupráce a o problémech, které se mohou v rámci týmu objevit. 2.1 Tým a jeho obecná charakteristika Původ slova tým Slovo tým má své kořeny v anglosaském prostředí, kde znamenalo rodinu nebo potomstvo. Později se takto pojmenovávala zapřažená zvířata. Důvodem bylo zjištění, že zvířata táhnou lépe, pokud jsou příbuzná. Nakonec se tímto termínem začaly označovat skupiny osob, které mají nějaký společný cíl (Adair, 1994, s. 15) Definice týmu Tým je skupina lidí, kteří sdílejí nějaký společný cíl a jejich jednotlivé činnosti a dovednosti na sebe navzájem navazují (tamtéž, s. 7). Pracovní týmy se dají dělit na dočasné a trvalé. Dočasné týmy jsou vytvářeny pro specifické účely a po dosažení plánovaného cíle se rozpouštějí. Trvalé pracovní týmy existují po dlouhou dobu a jsou pouze doplňovány o nově přijímané pracovníky. Výhodou těchto stálých týmů je, že se členové nejen dobře znají mezi sebou, ale znají také dovednosti a schopnosti druhých, což může přispět k lepší spolupráci (tamtéž, s. 167). K podstatě týmové práce patří přenesení odpovědnosti na týmy tak, aby při plnění úkolů nemusely pokaždé žádat vyšší složky o schválení. Jak uvádějí podnikoví psychologové, lidé, kteří mají více odpovědnosti, jednají mnohem odpověděni. Organizace s přílišným autoritativním systémem mají většinou pasivní a zatrpklé zaměstnance (Hayes, 2005, s. 20). 17

18 2.2 Vytváření výkonného týmu Vytváření úspěšných týmů není snadnou záležitostí. Nestačí pouze dát dohromady několik pracovníků a myslet si, že ihned začnou pracovat efektivně. Je zde několik zásad, které by měly být ze strany podniku dodrženy, pokud má být tým výkonný Faktory ovlivňující výkonnost týmu Budoucí úspěch týmu ovlivňuje několik faktorů. 1. Jasně formulované cíle Prvním faktorem a základní podmínkou úspěchu jsou jasně formulované cíle týmu. Z prováděných výzkumů vyplývá, že pokud má tým jasný a důležitý cíl, je více spokojený (Hermochová, 2006, s. 26). Tvůrci týmu by se měli vyvarovat vybírat do týmu samotářské nebo vysoce individualistické pracovníky, protože, jak uvádí Adair (1994, s. 130), takovýto lidé se jen těžko podřizují společnému cíli. 2. Vnitřní struktura týmu Druhým faktorem je vnitřní struktura týmu (Hermochová, 2006, s. 26). Z výzkumů vyplývá, že týmy složené z podobných typů osobností si rychleji porozumí a rychleji rozhodují při řešení problémů. Je však velmi pravděpodobné, že se budou dopouštět stále stejných chyb z důvodu nedostatku jiných úhlů pohledu. Proto je u takovýchto týmů vítána externí spolupráce. Týmy složené z odlišných typů si porozumějí pomaleji a také jejich řešení problémů bude probíhat pomaleji. Budou však pravděpodobně rozhodovat lépe než týmy se stejnými typy, protože zde bude zastoupeno více názorů a pohledů na problém. Tento fakt je důvodem, proč by měly být v týmu zastoupeny různorodé typy lidí (Crkalová, Riethof, 2007, s. 142). Podle Krügera (2004, s. 33) je k vytvoření efektivního týmu zapotřebí také správná velikost týmu. Týmy, které se skládají z méně než pěti členů, mají menší potenciál podávat vysoké výkony. Na druhou stranu týmy s více než 11 členy se mohou rozpadat do podskupin. U těchto týmů je obtížnější výměna informací a klesá produktivita práce. 3. Osobnostní a odborné předpoklady členů týmu Třetím faktorem je připravenost členů týmu na plnění úkolu, což znamená, že by v týmu měli být lidé s potřebnými odbornými a osobnostními předpoklady (Hermochová, 2006, s. 27). Podle Katzenbacha a Smithe (1993) by měla být v týmu rovnováha dovedností technických a odborných, dovedností spojených s řešením konfliktů a rozhodováním a dovedností týkajících 18

19 se interpersonálních interakcí v týmu (Hayes, 2005, s ). Jak dále uvádí Adair (1994, s ), měl by každý člen týmu umět plnit více funkcí tak, aby byla zajištěna pružnost týmu. 4. Atmosféra v týmu Čtvrtým faktorem je atmosféra v týmu podporující spolupráci. Mezi členy týmu by měly panovat dobré vztahy, důvěra, otevřenost, čestnost a vzájemný respekt (Hermochová, 2006, s. 27). Pracovníci by si měli navzájem pomáhat v rozvoji a povzbuzovat se (Adair, 1994, s ). Významným faktorem při vytváření soudržnosti mezi členy týmu je komunikace. Je však stejně důležité, aby byly vytvořeny také komunikační kanály směrem od týmu ke zbytku podniku. Této komunikace může být dosaženo například pravidelnými zpětnovazebními sezeními, prostřednictvím ového zpravodaje, případně během společenských setkání nebo školení (Hayes, 2005, s. 50). Podle výzkumů je mezi pracovníky nejdůležitější již zmíněná důvěra, která pracovníkům umožňuje soustředit se na stanovený úkol. Členové týmu nemusejí řešit osobní otázky, které odvádějí pozornost od daného cíle a snižují výkon týmu (Hermochová, 2006, s. 27). 5. Podpora a uznání Pátým faktorem je externí podpora a uznání, které zvyšují nejen motivaci, ale také výkon (tamtéž, s. 28). 6. Vedoucí týmu Šestým faktorem je kompetentní vedení. Vedoucí ovlivňuje nejen atmosféru v týmu, ale také jeho celkový výkon (tamtéž, s. 29). Pro tým jsou důležité nejen funkční dovednosti vedoucího, ale také jeho osobní kvality. Vedoucí by neměl pouze budovat tým a udávat jeho směr, ale měl by ho také jistým způsobem inspirovat (například svou vizí, nadšením a úsilím), což je obzvláště důležité, pokud tým pracuje v nepříznivých podmínkách, kde hrozí úpadek morálky (Adair, 1994, s ). Vedoucí by měl umožnit členům týmu podílet se na rozhodování, čímž se zvýší jejich motivace při realizaci úkolu (tamtéž, s. 151). Tým nemůže fungovat, pokud mu jeho vedoucí nedůvěřuje, případně přehlíží rozhodnutí, která tým udělal (Hayes, 2005, s. 36). 19

20 2.2.2 Podpora ze strany organizace Pro zaručení efektivity týmu je zapotřebí podpory ze strany organizace. Hackman (1990) vymezil šest forem této podpory. První oblastí je jasné vymezení úkolů, které má tým splnit. Druhou oblastí je poskytnutí základních zdrojů, jako například zdroje finanční, lidské apod. Třetí oblastí je umožnění přístupu ke spolehlivým informacím. Čtvrtou oblastí je školení a vzdělávání, které je nezbytné pro plnění daného úkolu. Pátou oblastí je zpětná vazba ze strany organizace, například formou zpravodaje, pomocí informací získaných z průzkumů apod. Šestou oblastí je technická podpora, která je nutná k efektivnímu plnění zadaných úkolů (Hayes, 2005, s ). Mezi důležité motivační prvky ze strany organizace patří také ocenění výkonu, přijímání nápadů od jednotlivých členů týmu, jejich zapojení do rozhodování a dále delegování pravomocí (Crkalová, Riethof, 2007, s. 140). 2.3 Přístupy k vytváření týmů Při budování týmů je nejdůležitější vytvořit silné vazby ke skupině. Tým nebude správně fungovat, pokud se členové budou vnímat pouze jako skupina jednotlivců. (Hayes, 2005, s ). Obecně lze rozlišit čtyři metody budování týmu. Hayes (2005, s ) tyto metody pojmenovala jako: interpersonální přístup, přístup definování rolí, hodnotový přístup a přístup zaměřený na úkol. Většina metod využívaných k budování týmu je odvozena od těchto přístupů. Nyní si jednotlivé přístupy přiblížíme Interpersonální přístup Tento přístup se zaměřuje na dosažení vysoké úrovně sociální vnímavosti mezi členy. Členové týmu se učí naslouchat jeden druhému a ocenit zkušenosti druhých. Důležité je, aby se členové vnímali jako tým a ne jako skupina jednotlivců (tamtéž, s. 65). Existuje několik přístupů, které kladou důraz na pevné mezilidské vztahy. Nejznámější jsou tzv. T-skupiny, které si získaly oblibu především v 60. letech 20. století. Skupiny lidí se účastnily cvičení, jejichž cílem bylo emoční sblížení členů týmu a zpracování jejich osobních zábran, které by mohly omezovat interakci s ostatními členy týmu. Tato cvičení byla organizována jako pobytové programy, trvající dva až čtyři dny, které se odehrávaly mimo pracovní prostředí (tamtéž, s ). 20