Motivační systém konkrétní organizace ve veřejném a neveřejném sektoru

Transkript

1 MASARYKOVA UNIVERZITA V BRNĚ FAKULTA SOCIÁLNÍCH STUDIÍ Katedra sociální politiky a sociální práce Motivační systém konkrétní organizace ve veřejném a neveřejném sektoru Magisterská diplomová práce Bc. Zuzana Janků Vedoucí diplomové práce: prof. PhDr. Tomáš Sirovátka, CSc. Brno

2 Čestné prohlášení Čestně prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci vypracovala samostatně, pouze s pouţitím citovaných zdrojů. V Brně dne 3. června 2010 Bc. Zuzana Janků 2

3 Poděkování Na tomto místě chci poděkovat vedoucímu magisterské diplomové práce, prof. PhDr. Tomáši Sirovátkovi, CSc., za vedení, cenné rady, připomínky, vstřícnost, ochotu a především trpělivost v průběhu psaní diplomové práce. Mé poděkování patří i mé rodině a kamarádce Ireně, za jejich podporu a trpělivost. 3

4 Obsah Úvod 6 1 Teoretická část Motivace Zdroje motivace Potřeby Návyky Zájmy Hodnoty a hodnotové orientace Ideály Závěr Spokojenost Závěr Motivace a výkon Výkon a spokojenost pracovníka z hlediska motivace Závěr Typy motivace Psychologická smlouva Závěr Teorie motivace Teorie instrumentality Teorie zaměřená na obsah Teorie zaměřené na proces Herzbergův dvoufaktorový model Závěr Motivační program Zaměstnanecké výhody Závěr 28 2 Metodologická část Cíl výzkumu Výzkumná strategie Jednotka zjišťování Výběr výzkumného vzorku Sběr dat Operacionalizace dílčích výzkumných otázek 31 4

5 3 Empirická část Stručná charakteristika Současný motivační program IT firmy Současný motivační program magistrátu města Průběh výzkumu Výsledky výzkumu a jejich analýza Spokojenost Výkon a spokojenost pracovníka z hlediska motivace Psychologická smlouva Teorie instrumentality Teorie zaměřená na obsah Teorie zaměřené na proces Herzbergův dvoufaktorový model Motivační program Zaměstnanecké výhody Závěr 65 Seznam pouţité literatury 73 Seznam obrázků a seznam tabulek 75 Anotace 76 Annotation 77 Rejstřík 78 Přílohy 81 Stať 88 Literatura ke stati 117 5

6 Úvod Místo toho, aby byli zaměstnanci seznamováni s popisy práce, měli by zaměstnanci seznámit zaměstnavatele s popisem své motivace. Jonas Ridderstrale Motivace lidské činnosti, včetně pracovní motivace, se týká nás všech, ať pracujeme v jakékoli organizaci a na jakékoli pozici. Má pro nás společenský a především ekonomický význam. Je to jedna ze základních součástí lidské osobnosti. K tématu své diplomové práce, která se bude zabývat motivačním programem, jsem si vybrala konkrétní organizaci v neveřejném (dále i soukromém) sektoru a jeden konkrétní subjekt veřejného sektoru, a to ve státní správě. Studiem a zpracováním tohoto tématu se chci pokusit zjistit, zda je motivační systém v daných subjektech pro jejich zaměstnance motivující, zda jsou spokojení s touto motivací ze strany zaměstnavatele. Motivační chování lidí je důleţitou sloţkou výkonnosti organizace, avšak motivace je vysoce individuální záleţitost. Je obecnou pravdou, ţe co je hnacím motorem pro jednoho zaměstnance, nemusí fungovat u druhého. Proto mě zajímá, zda je ve vybraných subjektech tato motivace pro zaměstnance zajímavá, zda jsou s ní spokojeni a především, zda jsou motivováni k tomu, právě u této konkrétní organizace pracovat. Bude zajímavé porovnat motivační systém v konkrétní soukromé organizaci a v konkrétním subjektu státní správy, jako byrokratické organizace. V byrokratické organizaci můţeme dle Webera najít tyto vlastnosti: autorita (pravomoc) je neosobní a formální, klade se silný důraz na funkční specializaci, pro kaţdou situaci jsou vytvořená pravidla, jsou přesně stanovené postupy (tzv. úřední šiml), stále dochází k nárůstu papírové práce, která roste i přes rozvoj informačních technologií (vše se vede papírově a současně i elektronicky). Organizace v soukromém sektoru je schopnější rychle reagovat na změny, bariéry mezi zaměstnanci nejsou tak velké jako jasná hierarchie u byrokratické organizace, je úzce spojena se zákazníky či klienty, můţe pouţít více neţ jedno jasně stanovené řešení problému, pokud se nějaký vyskytne, je v ní větší rovnováha mezi svobodou a řádem (Adair, 2005). 6

7 Jedinci, kteří jsou motivováni, pracují s vyšším pracovním nasazením, jsou sebevědomější a dosahují vyšší produktivity práce. Z toho je zřejmé, ţe pokud jsou splněna očekávání pracovníků, pak je pro organizaci jednodušší naplnit své cíle. Proto by mělo být v zájmu organizace motivovat své zaměstnance tak, aby s jejich pomocí určené cíle naplnila co nejefektivněji. Jak se tato motivace projeví u úředníků státní správy a zaměstnanců konkrétní soukromé organizace, chci zjistit v této práci. Diplomová práce je rozčleněna do tří částí. V teoretické části nastíním základní pojmy a teorie, týkající se motivace. Druhá, metodologická část, se zabývá cílem výzkumu, zvolenou výzkumnou strategií a operacionalizací dílčích výzkumných otázek. Třetí, empirická část, bude obsahovat popis vybraných organizací, výsledky výzkumu a jejich analýzu. Na základě uvedeného se pokusím o zodpovězení hlavní výzkumné otázky, která zní: Existuje rozdíl mezi spokojeností s motivačním systémem v konkrétní soukromé organizaci a konkrétním subjektem státní správy? Rozhodla jsem se, ţe srovnám motivační systém v konkrétní soukromé organizaci s konkrétním subjektem státní správy, a to z toho důvodu, ţe si myslím, ţe lidé, kteří pracují ve státní správě jsou motivováni jinými motivátory, neţ zaměstnanci v soukromém sektoru. Zajímá mě, jak jsou spokojeni zaměstnanci veřejného a neveřejného sektoru s motivací, jak motivační program vnímají, co očekávají, zda mají v dnešní době vůbec nějakou motivaci k práci ze strany zaměstnavatele, nebo jsou pouze rádi, ţe vůbec práci mají. Po zodpovězení této hlavní výzkumné otázky a zjištění eventuálních mezer v motivačním systému konkrétních subjektů zkusím navrhnout změny v motivaci, které by pomohly zaměstnancům dosáhnout spokojenosti a organizacím splnit určené cíle, to vše v rámci moţností zvolených subjektů v soukromé sféře a státní správě. Tato práce je určena nejen pro řídící pracovníky konkrétní organizace v soukromém sektoru a subjektu státní správy k tomu, aby zjistili, zda je stávající motivační systém v jejich organizaci pro spokojenost zaměstnanců motivující, ale i pro zaměstnance této organizace a subjektu státní správy, aby byli podrobně seznámeni s motivačním 7

8 programem a vyuţívali všech dostupných motivátorů ke své spokojenosti v konkrétní organizaci. 8

9 1 Teoretická část V této části nastíním a vysvětlím základní pojmy, týkající se motivace, potřeb, spokojenosti a také motivační teorie Motivace Motivace začíná touhou. Když něco chceš, máš motiv to získat. Denis Waitley Pojem motivace má původ v latinském slovu moveo, coţ znamená hýbat, pohybovat se. V různých odborných publikacích se uvádí velké mnoţství definic motivace, které vyzdvihují různé aspekty. Vybrala jsem pouze některé z nich: Motivace ve svém nejširším smyslu zahrnuje individuální úsilí, jisté zaměření tohoto úsilí a vytrvalost. Je to vůle k výkonu (Brooks, 2003, s. 42). Motivace jsou všechny aktivity, které mají vyvolat a vyvolávají ţádoucí motivy, a současně i pro stav, v jakém se člověk z hlediska působení motivů nachází (Plamínek, 2000, s. 38). Motivace se týká faktorů, které ovlivňují lidi, aby se určitým způsobem chovali (Armstrong, 2008, s. 219). Pokud motivujeme jiné lidi, tak je uvádíme do pohybu směrem, kterým chceme, aby se ubírali, např. k dosaţení určitého výsledku (Armstrong. 2008). Motivace je hnací motor, který působí zvnějšku (stimulace) a zevnitř (potřeby) (Lubasová, 2008). Dle Bedrnové, Nového a kol. lze za základní pojmy v problematice motivace povaţovat motiv a stimul (2007). Motivace přichází zevnitř člověka, stimul zvenčí (Plamínek, 2000, s. 52) a) Motiv = popud, pohnutka. Určitá vnitřní psychická síla, která můţe být chápána jako psychologická příčina či důvod určitého chování či jednání člověka (Bedrnová, Nový a kol., 2007, s. 363). S pojmem motiv se také pojí pojem cíl. Obecným cílem kaţdého motivu je dosaţení určitého finálního psychického stavu nasycení (Bedrnová, Nový a kol., 2007, s. 363), které můţe mít podobu dobrého pocitu z dosaţení cíle motivu. Motivy se však mohou ubírat 9

10 stejným směrem, pak se posilují a podporují vznik a průběh motivované činnosti, nebo se mohou sejít protikladné motivy a pak se průběh motivované činnosti můţe oslabit, narušit, případně zcela znemoţnit (Bedrnová, Nový a kol., 2007). Plamínek uvádí, ţe pokud chceme zajistit dostatečnou motivaci lidí, musíme zařídit, aby je k určené činnosti poháněla síla jejich vlastních vnitřních podnětů, kterým můţeme říkat motivy (2000, s. 37). Jako příklad motivu uvádí potřebu být respektován druhými (2000). b) Stimul a stimulace. Tyto pojmy se často zaměňují za pojmy motiv a motivace. Jak však píše Bedrnová, Nový a kol., stimulace je vnější působení na psychiku člověka, kdy dochází k určitým změnám psychických procesů a tím také na změnu jeho motivace. Stimulem přitom můţe být jakýkoliv podnět, který vyvolává určité změny v motivaci člověka (2007, s. 365). Také Plamínek označuje za stimul vnější podněty, kdy i tyto působí ve směru ke kýţené činnosti, jejíchţ zdroj ovšem neleţí v člověku, ale v jeho okolí (2000, s. 37). Jako typický příklad stimulu uvádí Plamínek finanční odměnu (2000) Zdroje motivace Zdroje motivace jsou ty skutečnosti, které motivaci vytvářejí (Bedrnová, Nový a kol., 2007). Mezi základní zdroje motivace podle těchto autorů patří: potřeby návyky zájmy hodnoty a hodnotová orientace ideály Potřeby Potřeby jsou většinou prezentovány jako základní zdroj motivace, jelikoţ jsou to vnitřní stavy, které jsou vlastní nejen člověku. V rovině proţívání se potřeba projevuje jako nelibě pociťovaný stav napětí, který vyvolává tendence k odstranění tohoto napětí (Bedrnová, Nový a kol., 2007, s. 366). Při nedostatku či nadbytku vzniká potřeba, ta 10

11 vede k motivaci, motivace si najde činnost zaměřenou na cíl a pak je odstraněn nedostatek či nadbytek. Bedrnová, Nový a kol., rozeznávají potřeby biologické, fyziologické, viscerogenní, ke kterým patří potřeby kyslíku, tekutin, potravy a nazývají se také jako primární potřeby a dále potřeby sociální, společenské, psychogenní (2007, s. 366), coţ jsou tzv. sekundární potřeby, patří k nim např. potřeba seberealizace, lásky a jsou spojeny s člověkem tvorem sociálním, kulturním a společenským, s člověkem jako bytostí, ne pouze jako s biologickou entitou, jako je tomu u primárních potřeb. Pocit nepohody, mít dojem, ţe člověku něco chybí, nebo nemít náladu znamená, ţe existují nejen vědomé, ale i nevědomé potřeby, tj. potřeby, u nichţ si objekt neuvědomuje motivační souvislosti (Bedrnová, Nový a kol., 2007, cit. dle Hyhlík, Nakonečný, 1977) Návyky Tento pojem označuje činnost, kterou člověk dělá pravidelně, na kterou si jiţ navykl a dokonce ji můţe dělat i automaticky, aniţ by si uvědomil, ţe mu tato činnost není vrozená. Bedrnová, Nový a kol., uvádí, ţe jako návyk označujeme opakovaný, fixovaný a zautomatizovaný způsob činnosti člověka v určité situaci (2007, s.367). Návyky se ve svém výzkumu nebudu zabývat, avšak uvádím je zde jako jeden ze zdrojů motivace Zájmy Dalším zdrojem motivace jsou tzv. zájmy. Bedrnová, Nový a kol. citují Zájmy jsou motivy, zdroji poznávací činnosti a současně jejími produkty (Rubinštejn, 1961, cit. dle Hyhlík, Nakonečný, 1977). Nelze spočítat, kolik zájmů by se mohlo počítat mezi motivy. Kaţdý člověk má své oblíbené činnosti, které můţe nazvat zájmem o určitou věc. Zájmy také nejsou náplní výzkumu, který bude proveden, jsou zde rovněţ uvedeny pouze pro orientaci v základních zdrojích motivace. 11

12 1.2.4 Hodnoty Ve svém ţivotě se člověk stále setkává se situacemi a skutečnostmi, které jsou pro něj nové, neznámé. Tyto situace a skutečnosti poznává, hodnotí a přisoudí jim ve svém ţivotě určitý význam, případně důleţitost. Jelikoţ se toto poznávání a hodnocení odehrává zároveň s proţíváním, je zřejmé, ţe hodnoty nikdy neodráţejí jen objektivní význam věcí a jevů, ale i jejich subjektivní individuální smysl, (Bedrnová, Nový a kol., 2007, s. 368), který mají pro určitého jedince. Kaţdý jedinec si tedy průběţně vytváří svůj hodnotový systém, tzv. ţebříček hodnot. Některé skutečnosti jsou pro něj důleţitější neţ jiné. Tento ţebříček hodnot, hodnotová orientace, je velmi významným zdrojem motivace veškeré lidské činnosti, jak uvádí Bedrnová, Nový a kol., Kaţdý člověk má své určené hodnoty a onou hodnotou můţe být cokoliv. Přesto však existují i obecně platné hodnoty, mezi něţ řadíme např. práci, rodinu, děti, zdraví, vzdělání, peníze a další Ideály Ideálem rozumíme určitou ideovou či názorovou představu něčeho subjektivně ţádoucího, pozitivně hodnoceného, co pro daného jednotlivce představuje významný cíl jeho snaţení, skutečnost, o kterou usiluje (Bedrnová, Nový a kol., 2007, s. 370). Většinou se týkají osobního ţivota člověka nebo jeho představy o určitém ţivotním stylu, který by chtěl vyznávat a ţít Závěr Potřeby, návyky, zájmy, hodnoty i ideály, představují základní zdroje motivace veškeré lidské činnosti, kdy se člověk o něco snaţí, po něčem touţí, k něčemu směřuje, něco odmítá apod. (Provazník, Komárková, 2004, s. 34). Důleţité je tedy poznání konkrétní povahy zdrojů motivace určitého člověka, v našem případě to budou zaměstnanci konkrétních organizací ve státní správě a soukromém sektoru, pro efektivnější ovlivňování jeho činnosti a efektivnější stimulování. 12

13 1.3 Spokojenost V literatuře je pojem pracovní spokojenost neboli spokojenost s prací často zmiňována, avšak ne přesně definována. Můţeme tak např. nazvat postoje a pocity, které lidi ke své práci mají, včetně vztahu k pracovním podmínkám, kolektivu, pracovišti, organizaci apod. Slovní spojení, neboli termín pracovní spokojenost můţe znít jako kladný vztah pracovníka k různým oblastem práce. Avšak pracovní spokojenost můţe být i negativní. Člověk má tendence vyhnout se strastem a vyhledává to, co je pro něj příznivé. Jestliţe pracovní činnost probíhá v podmínkách, které navozují problémy a nepříjemnosti, posiluje se u zaměstnanců pracovní nespokojenost. I kdyţ jsou však tito činitelé odstraněni, neznamená to, ţe se dostaví pocit spokojenosti, jak uvádí Růţička, (1992). Spokojenost zaměstnanců s prací bývá velmi často spojována s personálním hodnocením organizace v tom smyslu, ţe čím více jsou zaměstnanci v práci spokojeni, tím lépe se o ně organizace stará a čím víc se o ně organizace stará, tím víc jsou zaměstnanci spokojeni. O spokojenosti zaměstnanců se však také hovoří jako o podmínce pro efektivní vyuţívání pracovní síly. Různá pojetí pojmu pracovní spokojenost lze znázornit i v tabulce. 13

14 tabulka č. 1 Významy pojmu pracovní spokojenost 1. význam 2. význam 3. význam subjektivní vyjádření vnitřní uspokojení nízká úroveň nároků ke kvalitě péče o z práce zaměstnance podniku VZTAHUJE SE k pracovním podmínkám k proţitku aktivního k pasivnímu sebe- pracovníka naplnění pracovníka uspokojení pracovníka ZNAMENÁ úroveň péče o mobilizaci pracovních sil demobilizaci pracovních zaměstnance sil "Čím víc se snažím, tím "Mně to stačí, co bych se víc mě to baví!" snažil (a)! Provazník, Komárková (2004) Závěr Neexistuje ţádný univerzální prvek spokojenosti či nespokojenosti, který motivaci ovlivňuje určitým způsobem (Provazník, Komárková, 2004). Spokojenost s prací má mnoho podob, podle toho, kdo se k této spokojenosti vyjadřuje. Souhrnná spokojenost se zjistí pouze sdělením, jak jsou jednotlivé prvky spokojenosti pro člověka, v našem případě zaměstnance, subjektivně důleţité. 1.4 Motivace a výkon Všude tam, kde jde o výkon, je významné i téma motivace. Spolu se schopnostmi tvoří motivace dvě základní skupiny subjektivních, osobnostních determinant výkonu (Bedrnová, Nový a kol., 2007, s. 374), coţ je výkonnost člověka. 14

15 Tato skutečnost se dá vyjádřit vzorcem V = f (M. S), kde V = úroveň výkonu (v dimenzích kvantity a kvality), M = úroveň motivace (míra chtění člověka k podání výkonu), S = úroveň schopností (vědomostí, dovedností, znalostí). Bedrnová, Nový a kol., uvádí, ţe se vztah motivace a výkonu můţe zdát na první pohled velmi jednoduchý, ale pokud chce člověk něco moc, výsledek se nedaří a také pokud chce málo, nebo vůbec nechce, nebývá výsledek jeho činnosti zcela uspokojivý. Přílišná motivovanost přináší totiţ také vysokou míru vnitřního napětí, to oslabuje či narušuje běţné fungování lidské psychiky a pak se výkon logicky sniţuje (2007). Rozeznat typ a úrovně výkonové motivace u konkrétního člověka je sice moţné, ale ne spolehlivé. Existují určitá kritéria měření motivace k výkonu (test LMI), která mohou být dle Lubasové (2008), např. tyto: Vytrvalost, Dominance, Angaţovanost, Důvěra v úspěch, Flexibilita, Flow pohlcení problémem, Nebojácnost, Internalita - výsledky dosaţené vlastní osobou, ne vnějšími příčinami, Kompenzační úsilí, Hrdost na výkon, Ochota učit se, Preference obtíţnosti, Samostatnost, Sebekontrola, Orientace na status, Soutěţivost, Cílevědomost. Některé z těchto kritérií, které jsou zaměřeny na výkon, by mohly být shodné u zaměstnanců v konkrétní organizaci v soukromém sektoru a v subjektu státní správy. V soukromém sektoru je dle mého názoru mnohem větší orientace na výkon neţ ve státní správě. Ve státní správě je důleţité úkol splnit za určitých podmínek, za pouţití mnoha zásad, především zásady legitimity a zákonnosti, nejde tudíţ přímo o výkon, ale vyřešení problému či splnění zadaného úkolu Výkon a spokojenost pracovníka z hlediska motivace Výsledek práce, její kvalita a mnoţství, by neměla být nikdy posuzována jen vzhledem k pracovníkovi a jeho předpokladům. Je potřeba vnímat další faktory, jako např. ekonomické, technické, sociální, organizační, které výkon zaměstnance také ovlivňují. Velmi významná je v tomto případě motivační sloţka osobnosti zaměstnance. Jak uvádí Růţička (1992), veškeré motivační pohnutky budou neúčinné, kdyţ pracovní 15

16 činnost, kterou má zaměstnávat vykonávat, nebude v dostatečné míře podloţena jeho odbornými předpoklady. Jeden zaměstnanec můţe být silně motivován, ale přesto nemůţe pro nedostatek odbornosti a zkušeností dosáhnout vyššího výkonu a v práci selhává. Selhat můţe však i pracovník, který má dostatek odbornosti a zkušeností, avšak není dostatečně motivován. Silná motivace je hnacím motorem ke zvyšování vzdělání, úrovně dovedností i zkušeností. Projevuje se zájmem o zvyšování kvalifikace, studiem apod. Růţička předpokládá, ţe motivační úroveň ovlivňuje rozvoj odborných předpokladů a následně vysoká úroveň odborných předpokladů příznivě ovlivňuje ochotu zaměstnance k práci (1992) Závěr Spokojenost a motivace s orientací na výkon jsou vzájemně velmi propojeny. Pokud dosahuji vytčeného cíle pomocí výkonu, dosáhnu také většího uspokojení a tudíţ spokojenosti v práci. V této diplomové práci však nebudu zkoumat výkon v návaznosti na motivaci, tuto návaznost výkonu s motivací uvádím jen pro upřesnění, jelikoţ pokud se mluví o motivaci, mluví se také o výkonu. Ve své diplomové práci chci pouze zjistit, jaká je spokojenost pracovníků s prací, kterou vykonávají a zda v motivačním systému existuje něco, co by je podnítilo k vyššímu pracovnímu úsilí. Dle mého názoru by mohlo platit, ţe budu-li spokojena v práci, nemusí to nutně znamenat, ţe jsem v práci motivována a budu dosahovat většího výkonu. Zajímá mě tedy, jakým způsobem souvisí motivace a tím spokojenost pracovníků jak ve státní správě, tak v soukromém sektoru. Zda budou za motivátor povaţovat zaměstnanci v soukromém sektoru a ve státní správě také moţnosti dalšího vzdělávání a zvyšování odbornosti a zda se tedy projeví názor, ţe rozvoj odborných předpokladů ovlivňuje ochotu a následně spokojenost zaměstnance v práci. 1.5 Typy motivace Pracovní motivaci lze dosáhnout dvěmi moţnostmi. Jedna z nich je ta, ţe člověk motivuje sám sebe tím, ţe hledá a nalézá práci, která jeho potřeby uspokojuje nebo od ní očekává splnění svých cílů. Druhá je ta, ţe je člověk motivován jinými lidmi, a to 16

17 různými metodami, jako např. pochvalou, odměňováním, povyšováním, apod. (Armstrong, 2008). Jak původně zjistil Herzberg a kol. (1957) uvádí Armstrong (2008) a také Lubasová (2008), existují dva typy motivace vnitřní a vnější. Vnitřní motivace lidé si sami vytvářejí faktory, které je ovlivňují tak, aby se vydali určeným směrem nebo aby se chovali určitým způsobem. Je to pocit, ţe naše práce je důleţitá a ţe máme nad svými vlastními moţnostmi kontrolu. Odpovědnost sami za sebe a volné konání. Lubasová (2008) píše, ţe vnitřní motivace mohou mít podobu potřeby, úkolu nebo poţadavku, s nimiţ se osobnost ztotoţnila, nebo jejichţ dosaţení povaţuje za nezbytný prostředek k dosaţení jiného cíle (jiné potřeby, motivu). To má mimo jiné i vztah na jeho morální jednání, coţ jsou vnějškově vnucené cíle. Motivační sílu má i tehdy, kdyţ neodpovídá jeho skutečným vnitřním motivům. Vnější motivace vše, co se pro lidi dělá, aby byli motivováni. Mohou ji tvořit odměny, zvýšení platu, pochvala, povýšení, ale také tresty, kritika či disciplinární řízení (Armstrong, 2008). 1.6 Psychologická smlouva Kaţdý pracovník, který nastoupí do organizace, s touto uzavírá tzv. psychologickou smlouvu. Není to písemná smlouva ani dokument, jde o soubor recipročních očekávání mezi zaměstnancem a organizací, především z pohledu zaměstnance. Týká se norem, hodnot, postojů a čím je jasnější od začátku nástupu zaměstnance do organizace, tím lépe. Uvedení zaměstnance do organizace je dobrá moţnost, jak jej informovat o všem, co je v organizaci důleţité, jak to tam chodí a co se od něj očekává. Obsahem této smlouvy můţe být např. určité očekávání zaměstnance: podám-li domluvený výkon, získám za něj od organizace dohodnutou odměnu, případně společenský status a uznání. Zaměstnanec také očekává, ţe se bude organizaci věnovat s plným nasazením, ale přesto mu zbude volný čas na zájmy, rodinu. Zároveň se snaţí učinit svou práci zajímavější, podnětnější a smysluplnější. Touţí po pocitu hrdosti a sebeúcty. Psychologické smlouvy jsou velmi dynamické. Pokud se v organizaci odehraje jakákoli změna, psychologická smlouva se změní, vyvíjí se. Hrozí také nebezpečí, ţe pokud v organizaci dojde např. k organizační změně, tato smlouva se poruší a můţe 17

18 mít na různé zaměstnance různé dopady. Takto mohou narušit psychologickou smlouvu i konflikty mezi zaměstnanci navzájem nebo mezi zaměstnanci a zaměstnavatelem. S konceptem "psychologická smlouva" přišel před cca 45 lety Edgar H. Schein (1969), který uvedl, ţe pokud příslušníci organizace souhlasí se systémem pravomocí organizace, pak teprve můţe organizace fungovat. Dodal, ţe souhlas členů organizace závisí především na dodrţování psychologické smlouvy mezi organizací a jejími členy. Lidé mají vnitřní potřebu vyuţívat svůj potenciál odpovědným způsobem a produktivně. Jak taková psychologická smlouva funguje? Pokud chceme, aby lidé dosáhli pracovních úspěchů a zároveň získali uspokojení z práce, musí být vytvořeny dvě podmínky: aby očekávání lidí toho, co jim má organizace dát a co mají dát oni organizaci bylo shodné s tím, co očekává organizace, ţe zaměstnancům poskytne a co za to od nich dostane. Pokud jsou tato vzájemná očekávání stejná, specifikuje se druhá podmínka, a ta je: co se za co mezi organizací a zaměstnanci směňuje. Není však zcela pravděpodobné, ţe budou obě strany, jak zaměstnavatel tak zaměstnanec v chápání psychologické smlouvy vzájemně zcela pochopeny. Obr. č. 1 Model psychologické smlouvy Příčiny Obsah Důsledky Kultura organizace Slušnost/spravedlnost Občanství v organizaci Personální politika a praxe Oddanost organizaci Zkušenost Důvěra Motivace Očekávání Alternativy Plnění dohody Spokojenost a blahobyt Armstrong (2008) 18

19 1.6.1 Závěr Předpokládám, ţe v soukromé organizaci by obsahem psychologické smlouvy mohla být pro zaměstnance např. příleţitost pro seberealizaci a podnětná práce za vysokou produktivitu, kvalitu práce a tvořivost při plnění organizačních cílů. Ve státní správě pak uspokojení sociálních potřeb a bezpečí, zaměstnavatel zase očekává kvalitně odvedenou práci a loajalitu. V obou typech organizace by to mohly být peníze, které zaměstnanec očekává za čas strávený v práci, jistota zaměstnání a myslím si, ţe zaměstnanec očekává také moţnost vyuţití svých schopností. 1.7 Teorie motivace Dle Lubasové (2008), existuje řada teorií motivace k práci. Mezi nejznámější patří: Maslowova teorie hierarchie potřeb Adamsova teorie spravedlivosti (teorie psychologické smlouvy) Herzbergova teorie dvou faktorů (hygienických faktorů a satisfaktorů/motivátorů) McClellandova - Atkinsonova teorie tendence (dosáhnout úspěchu a vyhnout se selhání) Bűhlerové teorie stanovení cílů (osobní cíle jako zdroj motivace ) Armstrong (2007) uvádí tyto teorie motivace: Teorie instrumentality Teorie zaměřené na obsah Maslowova teorie potřeb Teorie zaměřené na proces Expektační teorie, Teorie cíle, Teorie spravedlnosti Herzbergův dvoufaktorový model Teorie instrumentality Tato teorie zastává názor, ţe odměny a tresty, tzv. politika cukru a biče, je nejvhodnější k tomu, aby se zaměstnanci chovali či jednali tak, jak se od nich dle řádu organizace, očekává. Domnívám se, ţe se tato teorie v plném rozsahu potvrdí v subjektech státní správy. Dle ust. 16 odst. 1 a 2 zák. č. 312/2002 Sb, o úřednících územních 19

20 samosprávných celků, jsou v zákoně jasně a zřetelně vymezeny povinnosti úředníka. Pokud by tyto byly porušeny, jedná se o závaţné porušení pracovní kázně a zaměstnanci mohou hrozit tvrdé personální sankce. V subjektech státní správy jsou dále vydávány různé příkazy a nařízení, jejichţ plnění se rovněţ vyţaduje Teorie zaměřená na obsah Tato teorie je známá také jako teorie potřeb, která se zaměřuje na obsah motivace. Uvádí se v ní, ţe motivace jsou především veškeré kroky, které vedou k uspokojení potřeb a také identifikuje hlavní potřeby, které ovlivňují chování. Autorem této toerie je Abraham Maslow. Nakonečný (1996) uvádí, ţe je člověk motivován, pokud pociťuje touhu nebo potřebu, ţádost nebo přání nebo nějaký nedostatek. Obrázek č. 2 Maslowova hierarchie potřeb Potřeba seberealizace Potřeba uznání (sebeúcta, uznání, status) Potřeba sociální (pocit sounáleţitosti, láska) Potřeba jistoty a bezpečí bezpečí Fyziologické potřeby (hlad, ţízeň) Maslowova teorie potřeb, která tvrdí, ţe v případě uspokojení niţší potřeby se stává dominantní potřebou potřeba vyšší a pak se jedinec soustředí na její dosaţení, nebyla ověřena empirickým výzkumem. Různí lidé mohou mít různé priority a není pevně stanoveno, ţe se lidské potřeby vyvíjí takto hierarchicky. Tato teorie však má stále intuitivní přitaţlivost a značný vliv. Maslowova teorie potřeb bude dle mého názoru uplatněna v obou typech popisovaných organizací. Vrchol této pyramidy je dle obrázku potřeba seberalizace, na niţším stupni stojí potřeba uznání. Myslím si, ţe v soukromé organizaci a státní správě 20

21 jde zaměstnanci mimo finančního ocenění také o to, aby byla naplněna jeho potřeba uznání a potřeba seberealizace Teorie zaměřené na proces Expektační teorie - prezentovaná psychologem Victorem Vroomem, vidí motivaci jako proces řídící volbu. Jedinci jsou podle této teorie při práci motivováni k tomu, aby si volili mezi různými způsoby chování - např. určitá osoba si můţe vybrat buď pomalejší, nebo rychlejší tempo práce. Volba záleţí na jedinci. Jestliţe určitá osoba věří, ţe její pracovní úsilí bude přiměřeně odměněno, bude motivována ke zvýšenému výkonu; její volbou bude pracovat tak, aby dostala ţádoucí odměnu. Logika expektační teorie je v tom, ţe jedinci vynakládají pracovní úsilí k dosaţení takového výkonu, který by měl za následek ţádoucí (preferovanou) odměnu. Tato teorie by podle mého názoru mohla být vyuţita především v soukromých organizacích, kde se odměna odvíjí od výkonu. Čím vyšší pracovní úsilí a splnění organizačních cílů, tím vyšší odměna náleţí zaměstnanci. Tímto jsou motivováni ke zvýšenému úsilí. Tato teorie by se mohla uplatnit i při zavedení podílových (provizních) mezd. Myslím si, ţe v subjektech státní správy, kde je odměňování většinou tzv. podle tabulek, kdy se jedná o pravidelnou měsíční mzdu, není důleţité, zda osoba volí pomalejší či rychlejší tempo práce. Důleţité je, aby práce byla vykonána včas a v zákonem stanovené lhůtě, proto tato teorie zřejmě nebude v subjektu státní správy potvrzena. Teorie cíle tuto teorii zformulovali Latham a Locke (1979). Jsou zastánci toho, ţe motivace i výkon jsou vyšší, jsou-li jednotlivcům stanoveny specifické cíle, jsou-li tyto cíle náročné, ale přijatelné a existuje-li odezva (zpětná vazba) na výkon. (Bedrnová, Nový a kol., 2007). Teorie cíle byla propojena s řízením podle cílů, které pocházejí z šedesátých let. Byla však pouţívána byrokraticky a tudíţ často selhávala. Vedoucí pracovníci neposkytovali zaměstnancům skutečnou podporu a také nepouţívali zpětnou vazbu. Cíle jsou dle této teorie důleţité proto, aby měl před sebou zaměstnanec vidinu konkrétní úrovně výkonu, aby se jí řídil a podnikl veškeré kroky k dosaţení tohoto výkonu. Zpětná vazba pak sleduje, jakým způsobem cíle pracovník dosáhl, jak dobře pracoval a tím získává pocit uspokojení a motivace dosahovat dalších, vyšších cílů. 21

22 Vyuţití teorie cílů bych očekávala v soukromé organizaci. Ve státní správě jsou cíle jasné a zřejmé, dané zákonem. Teorie spravedlnosti zabývá se tím, jak zaměstnanci vnímají zacházení s nimi v porovnání s jinými zaměstnanci. Jde o nediskriminační zacházení, s člověkem by mělo být jednáno stejně jako s kteroukoliv jinou skupinou lidí nebo jakoukoliv jinou osobou. Jde vţdy o subjektivní porovnávání, pocity, vnímání. Tato teorie zastává názor, ţe zaměstnanec bude lépe motivován, pokud se s ním bude zacházet spravedlivě. Nebude motivován, pokud nastane opak. Adams (1965) připomíná, ţe existují dva druhy spravedlnosti: distributivní, jak lidé cítí, ţe jsou odměňováni podle svého přínosu organizaci v porovnání s ostatními a dále procedurální, která se týká vnímání spravedlnosti u pracovních postupů pouţívaných organizací v oblastech hodnocení pracovníků, povyšování a disciplinárních záleţitostech. (Bedrnová, Nový a kol., 2007) Tato teorie spravedlnosti bude podle mého názoru uplatněna v obou typech organizací. V soukromém sektoru i ve státní správě. Domnívám se, ţe v obou zmiňovaných sektorech bude zaměstnanec motivován, bude-li se všem měřit stejným metrem, samozřejmě podle kategorií dle vykonávané práce Herzbergův dvoufaktorový model Herzbergova teorie se zaměřuje na vnitřní a vnější motivační faktory. Podle této teorie se dá ovlivnit očekávání, tedy to, co zaměstnanci vnímají jako hodnotu za svou práci, za své výsledky, coţ ovlivní jejich výkon a poté i uspokojení z práce. Tato teorie tvrdí, ţe pokud zaměstnanec vnímá tzv. hygienické faktory 1 jako nezajímavé či neadekvátní, nemá ze své práce uspokojení, ale pokud tyto faktory jako zajímavé či adekvátní vnímá, přesto nedochází u stejných zaměstnanců k významné motivaci. Jako příklad uvádí Brooks (2003) situaci, kdy zaměstnanec není spokojený se svým platem, dochází u něj k pocitu neuspokojení, ale pokud je se svým platem výrazně spokojený, není to pro něj motivace k vyšším výkonům, případně k většímu uspokojení. 1 Hygienické faktory jsou součástí práce a zahrnují plat nebo jiné odměny, jistotu zaměstnání, pracovní podmínky a firemní politiku (Brooks, 2003). 22

23 Tato teorie tedy nabízí myšlenku, ţe související faktory nemohou zajistit motivaci, i kdyţ jsou dostačující k osobní spokojenosti. Klasické přesvědčení, ţe jediným zdrojem motivace jsou peníze, plat či odměna je tedy touto teorií narušeno. Herzberg dále na základě svých výzkumů dovodil, ţe spokojenost a nespokojenost nejsou dvě strany jednoho problému, ale jedná se o dva různé, spolu nesouvisející, problémy. Jako příklad uvedl, ţe pokud bude na pracovišti hluk, bude to u zaměstnanců vyvolávat nespokojenost. Je však předpoklad, ţe nehlučné prostředí nezajistí zaměstnancům spokojenost. Faktory, které působí nespokojenost, nazval faktory hygienické, čili disatisfaktory a faktory, vyvolávající spokojenost, nazval satisfaktory, neboli motivačními faktory (motivátory). Tyto ukazuje následující tabulka: tabulka č. 2 Herzbergovy zdroje uspokojení a neuspokojení Vnější odměny Vnitřní odměny Politika a způsob řízení firmy Supervize / vztahy s nadřízenými Pracovní podmínky Vztahy s kolegy a podřízenými Status / povýšení Odměna: plat, mzda Jistota zaměstnání Brooks (2003) Pocit dosaţení výsledků Uznání Práce samotná Sluţební postup Osobní růst Zodpovědnost Herzberg dle Brookse (2003) identifikoval sérií faktorů, které podle jeho názoru vedou k uspokojení a zvýšení motivace. Jsou to vnitřní faktory (disatisfaktory), které jsou spojeny přímo s prací, s jejím obsahem. Patří tam např. dosaţení cíle, zodpovědnost, příleţitost k osobnímu růstu, kariérnímu postupu, uznání nadřízených a kolegů. Vnější odměny (satisfaktory) přirovnává k Maslowovým potřebám vyšší úrovně a hygienické či vnější faktory připodobňuje k fyziologickým potřebám niţší úrovně a pocitu bezpečí a tyto souvisí především s kontextem práce. 23

24 Teorie dvou faktorů předpokládá, ţe očekávání neboli moţnost, získat vnitřní odměnu je více motivující neţ získání lepších pracovních podmínek, vyššího platu či jistoty v zaměstnání. Tyto faktory jako zvýšení platu mohou mít výhodu pouze krátkodobě, na udrţení motivace nemají velký význam. K trvalejší motivaci vede právě uznání za odvedenou práci, moţnost osobního rozvoje a také samotná práce. Domnívám se, ţe tato teorie dvou faktorů bude mít větší uplatnění u zaměstnanců, kteří pracují ve státní správě. Jejich plat je většinou pevně daný, případné odměny a prémie nesouvisí s hospodářskými výsledky dané organizace. Proto případné zvýšení platu je sice příjemné, ale není motivující. Myslím si, ţe hlavními motivátory budou v tomto případě jistota zaměstnání, moţnost povýšení, uznání a také zodpovědnost. U zaměstnanců v soukromém sektoru bych očekávala jako hlavní způsob motivace finanční odměnu, a poté také osobní růst a pocit dosaţení výsledků. Dostatečné finanční ohodnocení však očekávám na prvním místě, coţ právě Herzbergova teorie dvou faktorů popírá Závěr Ze všech těchto teorií vyplývá (Bělohlávek, 1994), ţe stálé uspokojování základních hodnot, coţ můţe být zvyšování hmotné odměny nebo odstraňování nedostatků pracovního prostředí, nemůţe být trvalým zdrojem motivace zaměstnanců. Mělo by to být uspokojování dalších lidských potřeb, především potřeba vlastního růstu a potřeby sociální. Motivační systém nemůţe uspokojit všechny zaměstnance, jelikoţ kaţdý z nich je jiný, má jinou motivační orientaci. Např. McClelland (Bělohlávek, 1994) hovoří o potřebách výkonu, afiliace a moci. Lidé se svým zaměřením liší, proto je potřeba hledat vyuţití lidského potenciálu u jednotlivce individuálně a zjistit jeho vlastní motivaci k práci a tudíţ ke spokojenosti. 1.8 Motivační program Motivační program či motivační systém by se dal definovat jako konkrétní systém práce s lidmi v organizaci, který je zaměřený na pozitivní ovlivňování pracovní motivace pracovníků. Jeho pomocí chce organizace dosáhnout naplnění organizačních cílů, prostřednictvím ţádoucí pracovní motivace svých zaměstnanců. Jak uvádí Provazník a Komárková (2004), k nejvýznamnějším obecným pracovním předpokladům výkonnosti pracovníků patří: 24

25 - vykonávání smysluplné práce která má pro organizaci význam a s níţ se můţe zaměstnanec identifikovat - práce, která je zajímavá, přiměřeně náročná a která umoţňuje osobní rozvoj - zaměstnanci mají moţnost odborného růstu a perspektivu funkčního postupu - za práci jsou zaměstnanci hodnoceni dle mnoţství a kvality odvedené práce a významu pro podnik - zaměstnanci jsou v rámci moţností informováni o všech skutečnostech, které jsou pro ně významné nejen po pracovní stránce, ale i z obecně lidského hlediska - pracuje se v podmínkách dobrého sociálního klimatu a jsou vedeni svými nadřízenými s tolerantností a respektem. Dalším základním znakem kvalitního motivačního systému je obohacování práce, a to na základě Herzbergovy teorie, která uvádí, ţe nejvýznamnějším satisfaktorem je práce samotná. Toto obohacování můţe nabývat různých forem: - zvyšování pestrosti a různorodosti práce (Skill Variety) - důraz na celistvost pracovních úkolů (Task Identity) - zvyšování významu pracovního úkolu (Task Signiticance) - zvyšování autonomie pracovního jednání (Autonomy) - posilování zpětné vazby (Feedback) Základním krokem pro vytvoření motivačního programu, je seznámení všech pracovníků organizace s tímto motivačním programem. Uţ ta skutečnost, ţe pro zaměstnance vedení organizace něco dělá, by mělo vést k pracovní spokojenosti a k pracovní motivaci, která se pak odrazí přímo v pracovním jednání. Nejúčelnější se jeví zpracování motivačního programu do nějaké broţurky, která by měla být kdykoliv přístupná všem zaměstnancům. Motivační program by měl vycházet z konkrétní situace a potřeb organizace v daném čase, coţ znamená, ţe nelze jednou vytvořit motivační program a stále jej pouţívat. 25

26 Nedílnou součástí motivačního programu by mělo být pravidelné hodnocení pracovníků. Jak uvádí Bělohlávek (1996), toto bývá vedoucími pracovníky ve většině případech podceňováno. Vedoucí pracovníci hodnotí zaměstnance formálně, toto hodnocení odbývají nebo je zcela vynechávají, případně podřízené pouze kritizují a poukazují na jejich pracovní nedostatky. Hodnocení pracovníků by však kromě stanovení pohyblivých sloţek mzdy mělo slouţit také k osobnímu rozvoji zaměstnance, pokud je pozitivní, zvyšuje pracovní úsilí zaměstnance a v neposlední řadě také dává zpětnou vazbu zaměstnanci, jak se na jeho práci dívá jeho nadřízený Zaměstnanecké výhody Součástí motivačního programu se staly také zaměstnanecké výhody, které se nazývají benefity. Jsou to odměny, které jsou zaměstnanci poskytovány plošně, aniţ by závisely na jeho pracovním výkonu či schopnostech. Některé ze zaměstnaneckých výhod by se však mohly vázat na funkci zaměstnance, jeho postavení v organizaci, případně k délce odpracované doby. Jak uvádí Koubek (2009), dají se tyto zaměstnanecké výhody členit do tří skupin: Sociální výhody např. příspěvek na penzijní připojištění, příspěvek na ţivotní pojištění, firemní půjčky, jesle, mateřské školy apod. Výhody, které se vztahují k práci např. závodní stravování, příspěvek na stravování, vzdělávání, slevy na výrobcích či sluţbách ve firmě apod. Výhody spojené s funkcí, postavením v organizaci sluţební telefon, automobil, notebook, oděv, placení nájemného ve firemním bytě apod. Za novinky v zaměstnaneckých benefitech se dají označit tzv.: sick days", kdy se zaměstnavatelé snaţí kompenzovat situaci českého zdravotnictví a nabízí svým zaměstnancům moţnost zůstat určitý počet dní doma (zpravidla 3-5), aniţ by zaměstnanec musel přinést neschopenku od lékaře. Díky tomu se zaměstnanci vyhnou výraznému sníţení platu v prvních dnech nemoci. personal days" neboli dny osobního volna, které mají vyjít vstříc těm zaměstnancům, kteří si potřebují zařídit osobní věci na úřadech, ať uţ se jedná o 26

27 výměnu občanského průkazu, registraci vozidla nebo vyřízení půjčky. Tento benefit zatím není příliš obvyklý a společnosti, které tento benefit zavedly, obvykle poskytují zaměstnancům jeden aţ dva osobní dny" v roce (Nováková, 2010). Některé zaměstnanecké výhody jsou však takového charakteru, ţe je nevyuţijí všichni zaměstnanci a pak můţe docházet k narušení teorie distributivní spravedlnosti, kdy můţe mít zaměstnanec pocit, ţe někdo vyuţívá všechny výhody a pro mě je tady jen jedna a tím můţe vzniknout nespokojenost v práci. S tímto problémem by se mohl vypořádat systém zaměstnaneckých výhod, který je volitelný a který umoţňuje zaměstnancům vybrat si ze zaměstnaneckých výhod pouze ty, o které stojí, které jej motivují, které vyuţije. Tento volitelný systém se nazývá kafetéria systém. Jeho výhody spočívají především v tom, ţe si zaměstnanec můţe vybrat takovou skladbu odměny a poţitků, která nejlépe vyhovuje jeho potřebám či jeho aktuální finanční situaci, a zároveň odmítnout takovou, která má pro něho malý význam. Systém je navíc pro firmu hospodárnější, jelikoţ umoţňuje cíleně nakládat s finančními prostředky, kdyţ motivuje, případně stabilizuje zaměstnance (Dvořáková, 2004). Pokud jsou v organizaci zřízeny odbory, snaţí se při kolektivním vyjednávání vyvíjet úsilí k poskytnutí co největšího počtu zaměstnaneckých výhod, které jsou pak součástí kolektivních smluv. Předpokládám, ţe tím chtějí dosáhnout motivování zaměstanců a tím jejich spokojenost a stabilitu v organizaci. S kolektivní smlouvou by měli být zaměstnanci řádně seznámeni, aby mohli vyuţít všech výhod, které jim organizace nabízí. Studie Salary & Benefits Guide společnosti Robert Half (Monster, 2010) ukázala, ţe oblast zaměstnaneckých výhod byla v roce 2009 výrazně zasaţena nepříznivou ekonomickou situací, proto byly v mnoha firmách různé benefity kráceny případně zrušeny. Všeobecně nejţádanějšími benefity byly dle uvedené studie: pět týdnů dovolené, sluţební automobil k soukromým účelům, jazykové kurzy, odborné vzdělávání a stravenky (v tomto pořadí). Nejčastěji poskytovanými benefity však byly stravenky, pět týdnů dovolené, občerstvení a nápoje, pruţná pracovní doba a notebook (v tomto pořadí). 27

28 1.8.2 Závěr Motivační program včetně zaměstneckých výhod by měl být sestaven zaměstnancům konkrétní organizce na míru, pro jejich motivaci, stabilizaci, výkon a spokojenost. Organizace by se tudíţ měly zajímat, co jejich zaměstnanci preferují. Základním prvkem úspěšného motivačního systému je podle mého názoru informovanost zaměstnance. K čemu je vypracovaný motivační systém případně pestrá nabídka zaměstnaneckých výhod (benefitů), kdyţ s nimi zaměstnanec není seznámen, neví o nich? Bude proto zajímavé zjistit, zda jsou zaměstnanci konkrétních organizací ve veřejném a neveřejném sektoru seznámeni s daným motivačním systém, jaké o něm mají povědomí a jaké benefity jejich organizace nabízí, o kterých ví, které vyuţívají. Předpokládám, ţe v konkrétní organizaci veřejného sektoru budou fungovat odbory, tudíţ bude uzavřena kolektivní smlouva a právě v této organizaci by mohli být zaměstnanci lépe informováni o motivačním programu neţ v organizaci soukromého sektoru. V rozhovorech se zaměstnanci uvedených organizací se také pokusím zjistit, které benefity jsou v jejich organizacích poskytovány a zda jsou to právě ty, které jsou zaměstnavateli všeobecně poskytovány, jak bylo zjištěno ve studii Salary & Benefits Guide , uvedené výše. Co se týká hodnocení zaměstnanců, předpokládám, ţe se v konkrétní organizaci státní správy bude jednat o formalizované hodnocení, zatímco v konkrétní organizaci soukromého sektoru půjde o neformální hodnocení. Otázkou je, které z těchto hodnocení, pokud jsou ve zkoumaných organizacích praktikována, budou zaměstnanci hodnotit jako přínosné, motivující pro jejich práci. 28

29 2 Metodologická část 2.1 Cíl výzkumu Cílem této diplomové magisterské práce je zodpovězení hlavní výzkumné otázky, která zní: Existuje rozdíl mezi spokojeností s motivačním systémem v konkrétní soukromé organizaci a konkrétním subjektem státní správy? V empirické části této práce budu tedy zjišťovat, jak jsou zaměstnanci konkrétní soukromé organizace spokojeni s motivačním systém a jak jsou s motivačním systémem spokojeni zaměstnanci konkrétního subjektu státní správy. Poté porovnám případné rozdíly mezi těmito motivačními systémy a tyto zhodnotím. Mým zájmem je také zjistit, co by zaměstnanci obou konkrétních subjektů uvítali, aby byli s motivačním systémem spokojeni, případně zda jsou jiţ spokojeni natolik, ţe ţádné změny nepotřebují. 2.2 Výzkumná strategie Nejčastěji vyuţívanými výzkumnými strategiemi jsou v současné době kvantitativní a kvalitativní výzkum. Kvantitativní výzkum vyuţívá především náhodné výběry, experimenty a silně strukturovaný sběr dat pomocí testů, dotazníků nebo pozorování, jak uvádí Hendl (2005). Kvalitativní výzkum, který jsem si vybrala pro tuto diplomovou práci jako výzkumnou strategii, chápou někteří metodologové jako pouhý doplněk kvantitativních výzkumných strategií, případně je podávána její negativní definice, kterou podali metodologové Glaser a Corbinová (1989) in Hendl, 2005, tito povaţují za kvalitativní výzkum jakýkoliv výzkum, jehoţ výsledků se nedosahuje pomocí metod statistiky nebo jiných způsobů kvantifikace. Mnoho dalších autorů s tímto tvrzením nesouhlasí, kdy uvádí, ţe kvalitativní výzkum je velmi široké označení pro různé postupy. Hendl (2005) přirovnává výzkumníka k detektivovi, který pracuje v terénu, seznamuje se s novými lidmi, na základě svých úvah vybírá místo pozorování a jedince, sbírá data a rovnou je analyzuje. I kdyţ není kvalitativní výzkum mezi všemi metodology zcela oblíbený, získává si v sociálních vědách rovnocenné postavení s ostatními výzkumnými formami. V této práci tedy vyuţiji kvalitativní výzkum, který se dá také vyjádřit tím, ţe se jedná o nenumerické šetření, které nám pomáhá rozumět pozorované realitě, jelikoţ získává 29

30 podrobný popis a vhled při zkoumání jedince, skupiny, událostí, fenoménu. Zkoumá fenomén v přirozeném prostředí (Hendl, 2005, s. 52). 2.3 Jednotka zjišťování Jelikoţ je hlavním tématem této diplomové práce motivační systém v konkrétní organizaci ve veřejném a neveřejném sektoru, zvolila jsem si jako jednotku zjišťování zaměstnance konkrétní organizace ve veřejném sektoru, a to jedno oddělení Odboru správního Magistrátu města, nacházejícího se v Moravskoslezském kraji. Pro účely této práce budu tuto organizaci nazývat magistrát města. Jako další organizaci, tentokrát v neveřejném sektoru jsem si zvolila zaměstnance soukromé počítačové firmy, která se rovněţ nachází v Moravskoslezském kraji. Pro účely této práce budu tuto firmu nazývat IT firma. Kaţdá z obou jednotek zjišťování má 7 zaměstnanců. 2.4 Výběr výzkumného vzorku Pro výběr výzkumného vzorku jsem vyuţila metodu záměrného (účelového) výběru, kdy jsem si vybrala vzorek podle toho, co chci pozorovat. V daném případě tedy zaměstnance konkrétní organizace ve veřejném a neveřejném sektoru. Tento vybraný vzorek, 14 zaměstnanců konkrétní organizace ve veřejném a neveřejném sektoru, není reprezentativním vzorkem populace, ale je vyhovující pro zodpovězení hlavní výzkumné otázky, která se týká zjištění rozdílu ve spokojenosti s motivačním systémem v daných organizacích. 2.5 Sběr dat Ke sběru dat v tomto kvalitativním výzkumu jsem zvolila metodu interview ve formě polostandardizovaného (polostrukturovaného) rozhovoru, jelikoţ mě pro účely této práce zajímá, co si lidé myslí, co cítí a jak co vnímají. Polostandardizovaný rozhovor se vyznačuje definovaným účelem, připravenou osnovou a pruţností při získávání informací, rovněţ se uplatní při nízkém počtu dotazovaných. Z těchto důvodů se mi zdála pro zodpovězení hlavní výzkumné otázky tato metoda nejvhodnější. Jako doplňkovou metodu jsem zvolila studium dokumentů, jelikoţ předpokládám, ţe zejména 30

31 v konkrétní organizaci veřejného sektoru bude k dispozici v písemné formě určitá část motivačního programu. Hlavní výzkumnou otázku, která jiţ byla několikrát zmíněna, mi pomohou zodpovědět dílčí výzkumné otázky. Na tyto dílčí výzkumné otázky jsem zaměřila dotazy v polostandardizovaném rozhovoru. Otázky mají přesné znění a všem respondentům jsou poloţeny ve stanoveném pořadí, přesto však dávají v případě potřeby prostor pro poloţení doplňujících podotázek. Na začátku rozhovorů budou zaměstnanci seznámeni s účelem mého výzkumu, budou informováni o tom, ţe účast na výzkumu je dobrovolná, ţe mohou kdykoliv interview ukončit a také o tom, ţe rozhovor bude nahráván na diktafon 2. Budou také ubezpečeni, ţe informace, které od nich pro účely výzkumu získám, nebudou nijak zneuţity a nahrávky ani písemné přepisy těchto rozhovorů nebudou poskytnuty třetí osobě, v daných případech především zaměstnavateli. Také jim bude sděleno, ţe při rozhovorech bude zachována anonymita, tudíţ budou rozhovory při přepisu anonymizovány. 2.6 Operacionalizace dílčích výzkumných otázek Operacionalizace dílčích výzkumných otázek mi umoţnila sestavit polostandardizovaný rozhovor na základě kterého pak mohu zodpovědět hlavní výzkumnou otázku. Kromě otázek, které tvoří polostandardizovaný rozhovor jsem pro respondenty připravila tzv. karty, které předloţím při poloţení otázky. Ke kaţdé ze tří dílčích výzkumných otázek jsem připravila jednu kartu, která respondentovi přiblíţí, o co konkrétně se při poloţení otázky zajímám, abych dostala odpovědi, které se týkají hlavního tématu mé diplomové práce. 2 Hloubkový (nekategorizovaný) rozhovor musí být zaznamenán na diktafon. (Zich, 2004, s. 107) 31

32 DVO 1 Jaké faktory ovlivňují spokojenost a motivaci zaměstnanců? Jak jste spokojen se zaměstnáním v této organizaci? Co pro Vás znamená pracovat v této organizaci? (peníze, prestiţ, naplnění, sebeuspokojení, seberealizace) Co očekáváte od organizace, ve které pracujete? Naplňuje tato organizace Vaše očekávání? V čem ano? V čem ne?(karta č. 1 v příloze) Co je podle Vás důleţité pro motivaci zaměstnance v organizaci? Co zaměstnanci podle Vás od organizace očekávají? Myslíte si, ţe se organizaci daří naplnit očekávání zaměstnanců? DVO 2 Jaké mají zaměstnanci povědomí o motivačních nástrojích v organizaci? (motivační systém organizace, jedná se o konkrétní zaměstnance a konkrétní organizaci) Existuje ve vaší organizaci formální motivační systém? Co tento motivační systém obsahuje? Který prvek stávajícího motivačního systému, podle vás, je pro zaměstnance nejvíc motivující? Jaký systém odměňování se ve vaší organizaci pouţívá? (tabulky, mzda podle výkonu či jiný?) Myslíte si, ţe je tento systém odměňování ve vaší organizaci motivující? Pokud ano, proč? Poskytuje vaše organizace zaměstnancům nějaké výhody, benefity či sociální programy? Jaké? (karta č. 2 - v příloze) Jakým způsobem jsou zaměstnanci ve Vaší organizaci hodnoceni? Je to hodnocení formalizované či neformální? Vyhovuje Vám tento způsob hodnocení? (ano/ne) Proč? Myslíte si, ţe jsou ostatní zaměstnanci se stávajícím systémem hodnocení spokojeni? Domníváte se, ţe je tento hodnotící systém ve vaší organizaci spravedlivý? Jsou Vám známa kritéria hodnocení, která Vaši nadřízení pouţívají? 32