JIHO ESKÁ UNIVERZITA V ESKÝCH BUD JOVICÍCH Zem d lská fakulta DIPLOMOVÁ PRÁCE Jan Kálal

Transkript

1 JIHOESKÁ UNIVERZITA V ESKÝCH BUDJOVICÍCH Zemdlská fakulta DIPLOMOVÁ PRÁCE 2012 Jan Kálal

2 JIHOESKÁ UNIVERZITA V ESKÝCH BUDJOVICÍCH Zemdlská fakulta Studijní program: M4101 Zemdlské inženýrství Studijní obor: Provozn podnikatelský obor DIPLOMOVÁ PRÁCE Optimalizace logistického systému spolenosti Fereník s.r.o. Vedoucí diplomové práce: Ing. Radek Toušek, Ph.D. Autor: Jan Kálal 2012

3

4

5 Prohlášení Prohlašuji, že svoji diplomovou práci na téma Optimalizace logistického systému spolenosti Fereník jsem vypracoval samostatn pouze s použitím pramen a literatury uvedených v seznamu citované literatury. Prohlašuji, že v souladu s 47b zákona. 111/1998 Sb. v platném znní souhlasím se zveejnním své diplomové práce, a to v nezkrácené podob elektronickou cestou ve veejn pístupné ásti databáze STAG provozované Jihoeskou univerzitou v eských Budjovicích na jejich internetových stránkách, a to se zachováním mého autorského práva k odevzdanému textu teto kvalifikaní práce. Souhlasím dále s tím, aby toutéž elektronickou cestou byly v souladu s uvedeným ustanovením zákona. 111/1998 Sb. zveejnny posudky školitele a oponent práce i záznam o prbhu a výsledku obhajoby kvalifikaní práce. Rovnž souhlasím s porovnáním textu mé kvalifikaní práce s databází kvalifikaních práci Theses.cz provozovanou Národním registrem vysokoškolských kvalifikaních práci a systémem na odhalování plagiát. V Hluboké nad Vltavou dne Jan Kálal

6 Podkování Na tomto míst bych rád podkoval vedoucímu mé diplomové práce panu Ing. Radku Touškovi, Ph.D, za jeho odborné rady, pipomínky a pomoc pi vzniku této diplomové práce. Dále dkuji majitelm a pracovníkm Zahradnického centra Fereník s.r.o., Flor-express Kada, s.r.o. za umožnné konzultace a poskytnuté informace potebné ke vzniku této práce.

7 OBSAH 1 Úvod 2 Literární rešerše 2.1 Logistika Vznik a vývoj Co je logistika 2.2 Logistický etzec Materiálový tok Informaní tok 2.3 ízení dodavatelského etzce - Suplly chain Management 2.4 ízení zásob Druhy zásob Náklady na zásoby 2.5. Skladování Funkce skladování 2.6 Trendy v logistice 2.6.1Outsourcing Reverse engineering Strategické aliance Strategické aliance v logistice 3 Metodický postup 3.1 Cíl diplomové práce 3.2 Metody sbru dat Pozorování

8 3.2.2 Vytžení podnikové evidence ízené rozhovory 3.3 Metodika práce 4 Charakteristika spolenosti 4.1 Historie 4.2 Základní informace o spolenosti 5 Vlastní práce 5.1 Analýza logistického systému Historie logistického systému ve spolenosti Dvody vytvoení strategické aliance Pínosy vstupu do aliance Vliv vstupu spolenosti do aliance na logistiku Logistika dopravy kvtin Analýza interních tok Analýza hmotných tok Píjem zboží Skladování Zptný odvoz vratných obal Reklamace Archivace a kontrola 5.2 Vymezení kritických faktor 5.3 Návrhy a doporuení. 6 Diskuze 7 Závr 8 Summary 9 Pehled literatury.

9

10 1. ÚVOD Slovo logistika už slyšel ve svém život snad každý dosplý lovk. Avšak ne každý lovk ví, co se skuten za tímto pojmem schovává. Nkdo si myslí, že logistika je napíklad pepravování zboží z místa A do místa B. Jiný si myslí, že logistikou je uskladnní zboží ve sklad nebo pesouvání daného zboží v obchod. Tyto jednotlivé innosti samy o sob nejsou logistikou, jsou jen jejími souástmi. Logistika lze nazývat stav, když všechny tyto innosti vedou k tomu, aby se požadované zboží z místa A dostalo v daném ase, ve správné kvalit a požadovaném množství do místa B, a to za optimální náklady. V souasné dob je logistika jako taková podstatnou souástí strategie každé organizace i podniku. ím rychleji roste trh a konkurence, tím je požadavek na co možná nejnižší konenou cenu výrobku ze strany koneného zákazníka vtší. Toto vede podniky k tomu, aby zaaly hledat možnosti, jak náklady ovlivující konenou cenu minimalizovat. Souástí tchto dležitých náklad jsou i náklady vynaložené na logistiku. Proto by se ml každý podnik, který chce být konkurenceschopný, soustedit na optimalizaci informaních a materiálových tok takovým zpsobem, aby tyto náklady byly efektivn vynaložené. Informaní a materiálové toky jdou ruku v ruce, protože ím efektivnji dokážeme ovládat informaní toky, tím efektivnji jsme schopni ídit i toky materiálové. Zárove ím efektivnji dokážeme nakládat s informaními toky, tím lépe jsme schopni optimalizovat velikost zásob a nastavit úrove zákaznického servisu na požadovanou mez. Cílem je tedy dosáhnout co možná nejkratší a nejpímjší cesty zboží, a to bez nadbyteného kížení cest a minimální manipulace s ním. Dále je nezbytné nastavit tok informací takovým zpsobem, který umožní plynulé fungování materiálového toku. Tato diplomová práce se zabývá logistickým systémem, jeho materiálovými a informaními toky ve spolenosti Fereník s.r.o., která se zabývá prodejem zahradnického sortimentu, kde draz je kladen pedevším na prodej rostlin. Kvli specifinosti dopravy a prodeje rostlin, kdy je vtšina kvtinového sortimentu, který spolenost prodává, nakupována a následn dovážena ze zahraniní, je nezbytné, aby celý logistický systém fungoval tak jak má, protože kvalita kvtin je dána nejenom jejím bezvadným vzhledem, ale pedevším dobou mezi tím, kdy je kvtina uíznuta, až po okamžik, kdy je daná kvtina nabídnuta k prodeji koncovému zákazníkovi. 1

11 2. LITERÁRNÍ REŠERŠE 2.1 Logistika Pojem logistika je odvozen od eckého slova logos, což znamená ád, poádek, princip, systém. [8] Vznik a vývoj logistiky Vznik logistiky není pesn znám a ani vznik pojmu logistika se nevysvtluje jednotn. Nkteí autoi jej pipisují Napoleonovu ubytovateli, generálu Jominimu, který popisuje systém pro rozmístní a zásobování vojsk. Jiní uvádjí obdobná systémová ešení již v hluboké historii, nap. ve starém Egypt pi stavb pyramid. [1] Poteba organizovat zásobování a jeho toky byla vždy nejprve v armád. První náznaky se objevily již ve starovkém ecku, ímu a Byzancii. Existovali dstojníci s titulem Logistikas, kteí byli zodpovdní práv za zásobování. V moderním válenictví se dležitost logistiky ukázala naplno. Frontu bylo nutné neustále zásobovat stelivem, potravinami, lidmi i zbranmi. Do obchodu pešla logistika v 50. letech, stalo se tak v USA jako snaha ješt více snížit náklady. Systém byl vytvoen analogicky podle vojenského modelu, který se ukázal jako úspšný a rozhodl mnoho bitev. [9] Logistika patí k relativn mladým vdním disciplínám, jejíž poátky lze datovat do padesátých let minulého století, kdy koncentrace výrobních kapacit, umožnná prmyslovou revolucí, pedstihla možnosti dosavadních metod distribuce hotových výrobk, kterým zatím nebyla vnována systematická pozornost. [10] Do Evropy se logistika dostává koncem 60. let. [2] Dalším významným impulzem byl postupný pechod od trhu výrobce, charakteristického výrobou omezeného sortimentu výrobk ve velkých výrobních dávkách, k trhu zákazníka, jehož dsledkem byla poteba rychlé inovace výrobk a nutnost vyrábt široký sortiment výrobk. Vedle silného tlaku na snižování náklad, vyvolaných zmnami ekonomického klimatu v tomto období, bylo teba ešit i realizaci nových požadavk 2

12 marketingu. Šlo zejména o potebu prodeje výrobk v široké škále distribuních etzc a nutnost poskytovat zákazníkm stále širší paletu služeb. To vše vedlo k vývoji nových, levnjších a úinnjších metod distribuce hotových výrobk a surovin. Rychlý rst zájmu podnikatelské praxe o zpracování dlouhodobé logistické koncepce je vyvolán pedevším trvalým rstem náronosti logistických operací na pracovní síly. Jen systémové, integrované pojetí logistického systému umožní tento trend zastavit a nahrazovat pracovní sílu kapitálovými prostedky. Integrující funkce logistiky je všeobecn uznávaná a její vliv lze nalézt ve všech složkách managementu podnik. Její význam stále roste s rozvojem integraních tendencí, kdy jednotlivé regionální trhy nabývají charakteru trh globálních. Úspory náklad dosažitelné uplatováním logistiky jsou odhadovány na 5 až 10 % v zemích s fungujícími distribuními systémy. Za významný faktor je také považována možnost využívání logistiky jako úinného nástroje konkurenního boje pi zvyšování podílu na trhu. Cena srovnatelných výrobk se mnoho neliší, jejich kvalita je srovnatelná, reklama je stejn masivní a možnosti odlišení se zaínají sousteovat do oblasti poskytování služeb zákazníkm a snižování náklad spojených s ízením a vlastní realizací tok zboží dodavateli výchozích surovin poínaje a koneným zákazníkem kone. Prostedkem dosažení naznaených cíl je práv logistika. [10] Co je logistika Logistika je vdní obor, který se zabývá fyzickými toky zboží i jiných druh zásob od dodavatele k odbrateli a informaními toky v písemné nebo i ústní podob. Mezi toky proudící v logistice zahrnujeme toky zboží, penz a informací. [11] Logistika je souborem inností, jejichž úkolem je zajistit, aby bylo správné zboží, ve správném ase, ve správném množství, ve správné kvalit na správném míst a se správnými náklady. [11] Vda používá pojem logistika pro systémovou teorii zahrnující všechny procesy, které slouží k pekonávání prostoru a peklenutí asu libovolných objekt logistika je plánování poteby, výkonu, asu a prostoru, jakož i ízení a provádní plánovaných materiálových tok pi hledání nákladového optima. [19] 3

13 Logistika se také ale zabývá i tmito toky uvnit jednotlivých firem, a to i vetn rzných systém skladování zásob. Úelem celého oboru je tyto toky optimalizovat tak, aby pedstavovaly pro firmu co nejmenší náklady. [11] Logistika je rozmístní zdroj v ase, strategické ízení celého dodavatelského etzce. Logistika je umním a vdou ídit a kontrolovat tok zboží, energií, informací a ostatních zdroj k zákazníkovi. [12] Pojem logistika dnes skuten hýbe mnoha firmami a v niem si nezadá s popularitou slov jako e-business, elektronická komerce, B2B, ERP systémy, systémová integrace, e- procurement, e-marketing ap. Logistika jako vdní obor zahrnuje skuten obrovsky složitou a významnou problematiku. Dá se íci, že logistika je umním a vdou ídit a kontrolovat tok zboží, energií, informací a ostatních zdroj k zákazníkovi. Podmínkou úspšnosti projektu logistické reorganizace je správné urení reálné funknosti logistiky a nalezení limitujících faktor, které by mohly celý systém zhroutit nebo alespo omezují jeho výkonnost. V pípad globálnji zadaných projekt je provádn podrobnjší logistický audit, který definuje potenciální hrozby a také píležitosti s nejvtším potenciálem dosažení požadovaných cíl. Oekávané zisky jsou konfrontovány s oekávanými investiními náklady. Neustálou komunikací se zadavatelem je tvoena jeho logistická strategie. Specializované projekty jsou zacílené na vybrané logistické innosti a funkce. Nejastjší aplikace jsou zameny na dopravu, skladování a ízení zásob a logistické informaní systémy. Obsah ešení podle požadavk zadavatele zahrnuje technologické, procesní, investiní nebo technické hodnocení. [8] Logistika zahrnuje všechny innosti nutn realizované pro zajištní pedání výrobku nebo služby konenému zákazníkovi. Pi optimalizaci logistiky je nutné posuzovat její funknost jako celek. Systém zahrnuje nkolik funkcí a inností, jejichž efektivní sladní pinese požadovaný efekt ve form zvýšení kvality služeb nebo snížení nákladové ceny výrobku. [12] Logistika zahrnuje organizaci, plánování, ízení a výkon tok zboží. Vývojem a nákupem poínaje, výrobou a distribucí podle objednávky finálního zákazníka kone. Tak 4

14 aby byly splnny všechny požadavky trhu pi minimálních nákladech a pi minimálních kapitálových výdajích. [8] Nejvyšším cílem logistického ízení je pemisování zboží, informací, energie, osob a financí v žádaném okamžiku na požadované místo, pi optimálních podmínkách, nákladech a s úrovní služeb vyhovujících nárok odbratele. Logistická koordinace a synchronizace prtoku materiálu a informací napí podnikem je nesnadnou záležitostí, nebo obsahuje urité dílí cíle, které sledují jednotlivé útvary, a tyto cíle jsou asto velmi rozmanité a leckdy až protichdné. [1] Obr. 1: lenní logistiky Zdroj: [13] Zjednodušen lze íci, že logistika je nauka, ve které jde v principu o to, aby byly správné vci a ve správný as na správném míst, a to vše pi zachování minimálních náklad. [12] 5

15 2.2 Logistický etzec Z anglitiny je známo slovní spojení The Total Supply Chain, které v pekladu znamená logistický etzec. V anglickém spojní je pouze zdraznno, že se jedná o integrovaný etzec, tedy ucelený vztah od dodavatele k zákazníkovi. [5] Logistický etzec je chápán jako jednota hmotné a nehmotné stránky, piemž hmotná stránka spoívá v pemísování vcí (surovin, základního a pomocného materiálu, nakupovaných díl, nedokonených a nových výrobk, obal a odpadu), popípad energie nebo osob a nehmotná stránka spoívá v pemisování informací potebných k tomu, aby se pemístní vcí, energie i osob mohlo uskutenit. Dále spoívá v pemisování penz (zpravidla v bezhotovostní form), ízeném v zájmu udržení likvidity podniku. [20] Logistický etzec je systém propojený od dodavatel až po finální zákazníky, ehož je dosahováno pomocí integrované koordinace a synchronizace proces. [21] Logistické etzce je možné rozdlit do tí rzných typ podle jejich složitosti: tradiní etzec s nepetržitými toky výrobky se vyrábjí ve velkém množství, aby bylo docíleno snížení cen vstup, pro tento tok jen nutná existence sklad a mezisklad je uplatován push princip (tlaný); etzec s kontinuálními toky opakem prvního toku je etzec s kontinuálními toky, který se snaží odstranit sklady a vyrábt pouze pro poteby koneného zákazníka, resp. podle jeho objednávek, materiálový tok je plynulý, je uplatován systém pull (taženého) principu Just-in-time; etzec se synchronním tokem pedpokladem tohoto toku je existence vysplé komunikace, a to automatická identifikace a elektronická výmna dat mezi lánky etzce, který je složen pouze z dodavatele, výrobce a zákazník, nov zde musí být vytvoen ídící lánek, který má za úkol synchronizovat dle všech dostupných informací všechny procesy v etzci. [22] 6

16 Mezi lánky dodavatelského etzce proudí v obou smrech toky finanní, informaní, materiálové a rozhodovací: finanní zahrnuje rzné podoby finanních transakcí (platby, úvry apod.); informaní zabezpeuje etzce veškerými potebnými informacemi (plány, objednávky apod.); materiálový zahrnuje všechny toky surovin, meziprodukt, hotových výrobk, reklamace, vrácení, servis, recyklace a likvidace produkt mezi dodavateli a odbrateli v obou smrech tohoto toku; rozhodovací tok, který ovlivuje celkový prbh a výkon etzce, je ovlivován rozhodnutími a jednáními každého z úastník. [23] Materiálový tok Materiálový tok je souástí logistického etzce dynamické propojení trhu spoteby s trhy surovin, materiál a díl v jeho hmotném a nehmotném aspektu, které úeln vychází od poptávky (objednávky) koneného zákazníka (kupujícího spotebitele), resp. které se váže na konkrétní zakázku, výrobek, druh i skupinu výrobk. Materiálový tok je potom oznaován jako pohyb materiálu ve výrobním procesu nebo v obhu, provádný pomocí aktivních prvk (nejastji pomocí manipulaních dopravních, pepravních a pomocných prostedk) cílevdom tak, aby materiál byl k dispozici na daném míst a v potebném množství, nepoškozený v požadovaném okamžiku, a to s pedem urenou spolehlivostí. [24] Pro materiálové toky platí celá ada ekonomických závislostí, z nichž nkteré se projevují i na úrovni celého logistického etzce. Napíklad jednicové náklady na materiálový tok jsou ovlivnny následujícími initeli: povahou materiálu, množstvím materiálu, trasou, úrovní ízení, asem. [24] 7

17 2.2.2 Informaní tok Hlavním cílem informaního zabezpeení logistického procesu je plánování a koordinace jednotlivých operací. Jde o to, aby byl k dispozici dostatek informací pro sladní rozpor, které mohou mezi velikostí objednávek, dostupnosti zásob a naléhavostí plnní jednotlivých požadavk vzniknout. Management se sousteuje pedevším na: pedpovdi poptávky zákazník na jednotlivé výrobky; zpracování objednávky; plánování výroby; plánování poteby zásob a kapacity. [28] Aby mohl finanní tok plnit svoji funkci, musí být k dispozici úinný výpoetní systém s aktuální databází poskytující pehled o objednávkách odbratel, stavu zásob hotových výrobk, plánu výroby a jeho plnním, zásobách surovin a nedokonené výroby. [28] 2.3 ízení dodavatelského etzce Supply Chain Management Pokud spolenost vyrábí z materiálu zakoupeného od dodavatel a tyto výrobky jsou prodávány zákazníkm, pak se jedná o dodavatelský etzec. Nkteré dodavatelské etzce jsou jednoduché, zatímco jiné jsou pomrn složité. Složitost dodavatelského etzce se liší v závislosti na velikosti podniku a složitosti a potu položek, které jsou vyrábny. Jednoduchý dodavatelský etzec se skládá z nkolika prvk, které jsou spojeny s pohybem zboží. Dodavatelský etzec zaíná a koní se zákazníkem. [32] ízení dodavatelského etzce pedstavuje integraci obchodních proces od koncového uživatele až po prvotní dodavatele, kteí poskytují výrobky, služby a informace, jež pedávají hodnotu. [25] 8

18 Aby bylo zajištno, že dodavatelský etzec funguje co nejúinnji a vytváí nejvyšší úrove spokojenosti zákazník s co nejnižšími náklady, firmy pijaly Supply Chain Management. Supply Chain Management má ti úrovninností: strategické; taktické; operativní. Strategické innosti Na této úrovni se vedení spolenosti zamí na vysokou úrove strategických rozhodnutí týkajících se celé organizace, jako je velikost a umístní výrobních závod, prodejních trh a partnerství s dodavateli produkt. Taktické innosti Je nutné se zamit na pijetí opatení, která budou vytváet nákladové výhody jako je využití osvdených postup, rozvoj nákupní strategie, práce s logistickými spolenostmi, snížení náklad na skladování zásob. Provozní innosti Rozhodnutí na této úrovni se provádí každý den, Mají vliv na produkty v rámci dodavatelského etzce. Operativní rozhodnutí zahrnují vytváení harmonogramu zmn výroby, kupních smluv s dodavateli, píjímání objednávek od zákazník a pesun výrobk i zboží. [25] Pokud spolenost oekává dosažení výhody plynoucí z jejich procesního ízení dodavatelského etzce, budou nutné urité investice do technologií. Pilíem mnoha velkých firem byla velmi nákladná Enterprise Ressource Planning (ERP), jako je napíklad SAP a Oracle. Vzhledem k tomu, že již je bžné využití internetových technologií, všechny podniky mohou využít okamžité komunikace mezi prodejci a zákazníky. Internet umožuje vasnou aktualizaci informací, která je klíová v ízení dodavatelského etzce. [25] Zatímco firmy v minulosti optimalizovaly zejména takové funkce, jako jsou nákup, výroba a odbyt, musí v budoucnosti lépe vzájemn sladit horizontální sít a obchodní procesy. 9

19 Z toho vyplývá bezpoet výhod, jako napíklad nižší náklady na skladování, vyšší flexibilita dodávek, kratší prbžné procesní asy i lepší kvalita výrobk a služeb. Aby bylo možno tento optimalizaní potenciál využít, musí být do úsilí o optimalizaci proces zapojeni jak zákazníci, tak i dodavatelé. Pitom je teba usilovat o plynulý tok materiálu a informací mezi všemi zúastnnými partnery. To pedpokládá, že bude pomocí vhodných rozhraní a systémových protokol možno optimálním zpsobem propojit zpravidla heterogenní systémové svty. [27] 2.4 ízení zásob Problematika volby správných rozhodnutí v oblasti zásob patí k nejriskantnjším oblastem logistiky. [26] Zásobou se rozumí ta ást užitných hodnot, které byly vyrobeny, ale ješt nebyly spotebovány. Cílem ízení zásob je jejich udržování na takové (prmrné) úrovni a v takovém složení, aby byla zabezpeena rytmická a neperušovaná výroba, jakož i pohotovost a úplnost dodávek odbratelm, piemž celkové náklady s tím spojené by mly být co nejnižší. Hlavním pedmtem operativního rozhodování je zodpovzení otázky, kdy a kolik objednat i zadat do výroby pro doplnní zásoby. ízení zásob pedstavuje komplex inností, které spoívají v prognózování, analýzách, plánování operativních innostech a kontrolních operacích v rámci jednotlivých skupin zásob i v rámci zásob jako celku, a které vytváejí podmínky pro plnní stanovených podnikových cíl s optimálním vynaložením náklad a s optimální vázaností finanních prostedk v zásobách. [29] Druhy zásob Dle funkce zásob v logistickém etzci jsou rozlišovány tyto druhy zásob: [28] bžná zásoba; pojistná zásoba; technologická zásoba. 10

20 Zásoba bžná Bžná zásoba kryje v daných podmínkách po uritou dobu prmrnou zásobu. Vytváí se proto, že je výhodnjší objednávat výrobky po uritých dávkách než po jednotlivých kusech, což by vtšinou ani nebylo reálné. Zásoba pojistná Pojistná zásoba má vyrovnávat výkyvy jednak v poptávce, jednak v kolísání lhty v období, kdy zásoba již klesla pod objednací úrove. Pokud k tmto výkyvm dochází v dob, kdy zásoba ješt nedosáhla objednací úrovn, pedpokládá se, že se výkyvy vzájemn vyrovnají, protože toto období bývá delší. [28] Zásoba technologická zásoba pro dodržení požadované kvality zboží; zásoba nedokonené výroby; zásoba dopravní. [28] Náklady na zásoby Náklady spojené se zásobami je možné rozdlit do tí základních skupin: Objednací náklady. Zahrnují v sob náklady na administrativu spojenou s poízením a doplnním zásoby, náklady na predikci a výzkum, náklady na kontrolu, zavedení do evidence, informaní zpracování, úkony spojené s likvidací nebo úhradou faktur. Náklady na skladování. Rostou se zvyšováním zásoby. Do této skupiny patí pedevším náklady na úroky z kapitálu vloženého do zásob, náklady na skladování a správu zásob, a náklady spojené s rizikem možné neprodejnosti výrobk v dsledku poškození i technické zastaralosti. 11

21 Náklady vznikající z nedostatku zásob. Jedná se o náklady pi zajišování náhradního plnní, nevyužití výrobních kapacit nebo vznikající již pi vlastním prodeji (ztráta zákazníka, urychlená expedice apod.). [22] Žádný sklad nemže mít takové zásoby, aby mohl uspokojit všechny, i náhodn vzniklé požadavky zákazník. Cílem by mlo být dosažení vysoké, nikoliv však 100% úrovn služeb, a to prostednictvím pojistné zásoby. [28] 2.5 Skladování Skladování mžeme definovat jako tu ást podnikového logistického systému, která zabezpeuje uskladnní produkt (surovin, díl, zboží ve výrob, hotových výrobk) v místech jejich vzniku a mezi místem jejich vzniku a místem jejich spoteby, a poskytuje managementu informace o stavu, podmínkách a rozmístní skladových produkt. [25] Funkce skladování Jsou rozeznávány ti základní funkce skladování: pesun produkt; uskladnní produkt; penos informací. Pesun produkt Do pesunu produkt je možné zahrnout: píjem zboží vyložení, vybalení, aktualizace záznam, kontrola stavu zboží, pekontrolování prvodní dokumentace; 12

22 transfer i ukládání zboží pesun produkt do skladu, uskladnní a jiné pesuny; kompletace zboží podle objednávky- peskupování produkt podle požadavku zákazníka; pekládka zboží (Gross-docking) z místa píjmu do místa expedice, vynechání uskladnní; expedice zboží zabalení a pesun zásilek do dopravního prostedku, kontrola zboží podle objednávek, úpravy skladových záznam. [30] Uskladnní produkt Do uskladnní produkt je možné zahrnout: pechodné uskladnní uskladnní pro doplování základních zásob; asov omezené uskladnní týká se zásob nadmrných (nárazníkové zásoby). [30] Penos informací Penos informací se týká stavu zásob, stavu zboží v pohybu, umístní zásob, vstupních a výstupních dodávek, zákazník, personálu a využití skladových prostor (elektronická výmna dat, technologie árových kód). Využití technologie árových kód významným zpsobem usnaduje evidenci materiálu a zboží, které je automaticky odeteno i piteno na sklad. Osobní poítae hrají pi výmn dat dležitou úlohu. Nejrznjší informaní systémy znan urychlují, zefektivují a zkvalitují penos informací, potebných k zajištní všech funkcí skladování. Nepostradatelné je v této oblasti pochopiteln propojení poíta do sítí. [30] 13

23 2.6 Trendy v logistice Outsourcing Outsourcing je smluvní vztah s externím podnikem, na jehož základ je na externí podnik odsunuta interní innost a tím zárove i odpovdnost spojená s obhospodaováním daného zdroje. Toto je také hlavní rozdíl oproti klasickému dodavateli. [5] Outsourcing je penesení urité innosti, kterou podnik dosud provádl sám (nikoliv svojí hlavní innost), na externí firmu i firmy na poskytovatele služeb. Mže se penést ást innosti nebo innost celá. [22] Outsourcing je penesení inností na externího poskytovatele služeb, ímž se podnik mže pln soustedit na svoji hlavní innost a tím zefektivnit veškeré své innosti. Pedmtem outsourcingu mže být pouze nkterá z dílích inností (doprava, skladování) nebo celá logistika. [28] Outsourcing je proces, pi kterém firma deleguje vedlejší innosti a práci ze své interní struktury na specializovaný externí subjekt. Outsourcing má vést ke snížení náklad a k zamení se na dležitjší úkoly v rámci chodu podniku a tím k posílení vlastní konkurenceschopnosti. [31] Outsourcing je v posledních letech pedmtem rostoucího zájmu v oblasti zvýšených aktivit. V logistice zahrnuje outsourcing nejastji zajišování smluvních dopravc pi zajištní pepravy. Outsourcing pitom dává podniku možnost využít pi zajištní svých poteb ty nejlepší poskytovatele logistických služeb. Outsourcing mže být založen na partnerských (dlouhodobých smluvních) vztazích, anebo se sjednává ad hoc, pípad od pípadu. V tradiním pojetí jsou obchodní strany v tchto smluvních vztazích nezávislé, rovné a každé stran jde pedevším o její vlastní prospch. [25] Hlavním dvodem pro využití outsourcingu je nutnost co nejpružnji reagovat na pání zákazník. Jestliže se podnikový management zabývá vším bez rozdílu, ztrácí cenný as a energii potebnou k rozhodování o hlavní innosti. Je lépe soustedit se na hlavní innost, na to, co je silnou stránkou podniku, na co podnik mže efektivn vynaložit vlastní zdroje. Ostatní je úelné odsunout a organizan zeštíhlet. [5] 14

24 Druhým dvodem je snaha dostat se rychle na svtovou úrove anebo bez velkých náklad a nepimeného úsilí se tam udržet. [5] V rámci outsourcingu jsou nabízeny služby: Služby operátora. Operátor nabízí volnou kapacitu dopravních prostedk cizích subjekt, disponuje kontakty na jednotlivé dopravce, mže snížit náklady slouením zakázek. Služby dopravce. Firma je vlastníkem, spoluvlastníkem i provozovatelem dopravních prostedk. Služby dopravní sít. Firma zabezpeuje dopravu s využitím obvykle vlastní existující sít. Služby jednooborové dopravní logistiky. Krom vlastní dopravy jsou poskytovány i dobrovolné individuální služby (balení, pojištní, celní formality, dílí distribuce). Služby logistického podniku (logistické služby na míru ) od pepravy, skladování, tídní, kompletace, až do pebírání plné zodpovdnosti za logistické uspokojování zákazník. [28] Revers engineering Cílem zptného inženýrství je reorganizovat celý etzec vytváení výrobk a logistických inností a usmrnit jej na specifické požadavky daného tržního a konkurenního prostedí, piemž se vychází od konce etzce. Je tedy zjevné, že veškerá innost je orientována na zákazníka a na splování jeho požadavk jaké vlastnosti by ml výrobek mít, jaká cena výrobku je pro zákazníka akceptovatelná, jak dlouho je ochoten si na výrobek pokat. Firma poté eší, jaké logistické výkony mají být na daný výrobek vynakládány a s jakou jakostí. [28] 15

25 Aplikací zptného inženýrství dochází ke zvýšené pidané hodnot pro zákazníka, a to zejména prostednictvím: Optimálních lokací prací jejich pirozenou návazností. Zmnou pracovní nápln od jednotvárných úkon k rozmanitjším. Redukcí kontroly na nezbytnou míru. Permanentního vzdlávání. Zmnou zpsobu hodnocení od inností k výsledkm. Posílení pravomocí. Týmovou prací. Zmnou organizaní struktury od hierarchické k ploché. [28] Strategické aliance Od poloviny osmdesátých let zaaly ve svt narstat ostejší konkurenní stety, ješt zhoršené skokovými zmnami podmínek a pedevším revolucí v oblasti informaních technologií. Ta obrovsky urychlila globalizaní procesy a pro transnacionální giganty (je jich ve svt tém ) je dnes velmi snadné operovat na celé ploše svta a ješt za to dostanou od národních vlád zaplaceno ve form investiních pobídek. Jdou tam, kde je to pro n nejvýhodnjší. Zpsob, jak obstát v takto tvrdém konkurenním prostedí, je vytváet strategické aliance. [14] Základní formy strategických partnerství: volné formy 1. píležitostná spolupráce 2. tiché spoleenství 16

26 strategické aliance (v užším pojetí) joint ventures (obvykle zapoítávány do strategických aliancí chápaných v širším pojetí) tsné formy 3. maržingy ( fze ) 4. akvizice ( skoupení ) [4] V poslední dekád patí téma strategických partnerství (vetn strategických aliancí) k velmi aktuálním a siln diskutovaným. Platí to nejen pro moderní manažerské teorie, ale zejména pro praktickou aplikaci ve vysplých tržních ekonomikách svta. Ve stále rostoucí míe jde o téma životn naléhavé i pro eskou hospodáskou sféru a to jak z hlediska podnikatelského pežití, tak i úspchu v tvrdých konkurenních podmínkách globalizující se svtové ekonomiky. [15] Strategickou aliancí se rozumí organizaní forma, která pomáhá zajišovat spolenou kooperativní podnikatelskou innost. Tvoí ji dv i více vzájemn samostatných organizaních jednotek ( strategití partnei ). Na základ spolen stanovených strategických cíl taktických ( operaních ) pak strategická aliance psobí jako relativn autonomní podnikatelská jednotka. Posláním této jednotky je aktivovat a zhodnocovat možné dodatené efekty spolupráce ( pozitivní kooperace ) strategických partner ve stanovené zájmové oblasti podnikatelské innosti. K zajištní tohoto poslání disponuje strategická aliance vymezenými zdroji a má pravomoc i zodpovdnost jich úeln a úinn využívat. Má též vymezená práva realizovat rizikové podnikatelské operace a podílet se na jejich podnikatelských dsledcích (ziscích nebo ztrátách). [4] Pod pojmem strategická aliance se rozumí nejednou asov omezená spolupráce minimáln dvou právn, finann a hospodásky nezávislých firem, které této spolupráci pisuzují velký strategický význam a hodlají si s její pomocí vytvoit dlouhodobé a výrazné konkurenní výhody na vymezených podnikatelských polích nebo trzích. [4] Aliance umožuje jejím lenm dlouhodob zlepšit tržní pozici vi nelenm. Píiny vzniku aliancí poteba spojit finanní zdroje a rozložit riziko, poteba elit 17

27 konkurenci, získání pístupu na cizí trhy, získání know-how a nové technologie, zlepšení vlastní image firmy. [16] Velmi jednoduchou, ale mimoádn výstižnou, definici strategických aliancí vytvoil Benjamin Tomeš Casseres. Užívá ji i svtov prestižní americká Association of strategic Alliances Profesionals (ASAP). Strategické aliance charakterizují jako: dohody s oteveným koncem, mezi separátními firmami, které sdílejí nkteré zájmy a zpsoby jejich dosažení. [15] Prvním krokem pi vytváení strategických aliancí je zhodnocení dosavadní innosti a provení píležitostí. Najdeme-li mezi píležitostmi na oživení podniku i možnost strategické spolupráce s konkurentem, mžeme pistoupit k dalšímu kroku. Teoreticky jsme se tedy už rozhodli, že k alianci opravdu pistoupíme. Je ovšem poteba detailn promyslet, jakou roli bude takové spojenectví hrát v dalším rozvoji podniku. ili pesn definovat úlohu strategické aliance. Zkrátka si podnikatel musí pokládat otázky typu: potebuji se s nkým spojit? Pomže mi to? Nebude mi pak takové spojenectví pekážet v podnikání? Útok a tajení informací nemusí být vždy nejlepší obrana ped konkurencí. Dodavatel by totiž napíklad mohl být levnjší, kdyby vyrábl ve velkém a dodával i konkurenci. Oblastí, kde podnikatel mže spolupracovat s konkurencí, je ale mnohem více. Zahrnují tém všechny innosti podnikatele. Spolupracovat s konkurenty lze od výzkumu, výroby až po distribuci, prodej a vyizování reklamací. [17] Nejde pitom o zásadn dlouhodobou vazbu. Dopedu se poítá, že strategické aliance jsou flexibilní a že spolupráce mže být pouze doasná. Svazky jsou sice pojištné uritými zárukami, ale sankce za porušení ujednání o spolupráci by nemly být nijak vysoké. Nicmén na zaátku je více než dobré promyslet, co vlastn od aliance firma oekává a co do ní hodlá pinést. Strategická aliance má svá pro i proti. Podnik sice mžeme mít ze spolupráce výhody, ale stejný prospch má mít zákonit i konkurence. Nabízí se tak možnost dozvdt se nco více o ostatních v oboru. [17] 18

28 Strategické aliance jsou formou strategické spolupráce mezi firmami, to znamená, že firmy nespolupracují jenom nahodile, ale zárove ješt nejsou natolik pevn propojené vzájemnými vazbami jako napíklad u spolených podnik, že není nesnadné ze strategického partnerství vystoupit, když se zmní podmínky a je to výhodnjší. Pružnost je výhodou strategických aliancí a dává jim lepší parametry úspšnosti v souasném boulivém konkurenním prostedí. [14] Strategická aliance je v podstat smlouva mezi firmami, které vzájemn využívají vlastní zdroje k dosahování spolených cíl. Firmy mohou formulovat strategické aliance se zákazníky, dodavateli nebo konkurenty. Firmy mohou za pedpokladu úspšné strategické aliance zvýšit konkurenní pozici, proniknout na nové trhy, získat dležité dovednosti a rozdlit riziko nebo náklady hlavních vývojových projekt. [18] K vytvoení strategické aliance, by firmy mly: definovat jejich obchodní vizi a strategii podle toho, jak by vzájemná strategická aliance mla nastavit spolenou firmu tak aby bylo dosaženo vlastních cíl jednotlivých firem; ohodnotit a vybrat potencionální partnery na základ úrovn jejich synergického pínosu a schopnosti tohoto budoucího partnera pracovat spolen; vyvinou a vypracovat takovou vzájemnou spolupráci a vztahy, které by byly založeny na vzájemném poznávání a hledání píležitostí s perspektivním partnerem; vyjednávat a implementovat formální dohody, které zahrnují systémy monitoringu provádní spolených inností. Strategické aliance jsou formovány k: redukování náklad skrze ekonomiku z rozsahu nebo zvýšení znalostní báze; zajištní pístup k novým technologiím; potlaení i zniení konkurence; 19

29 vstupu na nové trhy; redukci "cycle time"; zvýšení výzkumného a vývojového úsilí; zlepšení kvality. [18] Strategické aliance pomáhají k úspchu jak vnjšího, tak i vnitního podnikání. Vnjšímu podnikání napomáhají pedevším prostednictvím pozitivních kooperaních efekt spolupráce s externími partnery. Ve vztahu k vnitnímu podnikání mže jít napíklad o penos a využití know-how k zdokonalení práce vlastních spolupracovník, respektive uení se od partner. Význam strategických aliancí pro vnitní i vnitní podnikání je velmi mnohostranný. V tom je jedna z výrazných výhod jejich aplikace, nap. ped snahou zajišovat si vlastními silami všechny možnosti, které lze získat spoluprací. Pro zúastnné partnery mohou pitom existovat rzné dvody, respektive motivy pro využití strategických aliancí. Každý z dvod mže mít navíc rznou závažnost, která se pak mže v ase pípravy a trvání strategické aliance mnit. [4] Strategické aliance jsou uzavírány v zásad ze tí dvod: strategické aliance zamené na sdílení inností a zdroj partner (spolené zásobování, prodej, výrobní kooperace apod. tato forma je historicky nejstarší a bžn se s ní lze setkat i v eské republice); strategické aliance zamené na redukci konkurenních stet firmy se konkurenním bojem vyerpávají; asto je lepší uzavít strategickou alianci pímo s konkurentem (jde-li to), nebo s jinou firmou, která posílí vaši pozici a odradí konkurenta od boje; strategické aliance zamené na vznik, penos a využití znalostí. Draz na rozvoj tohoto poslání strategických aliancí je nejnovjším svtovým trendem. [14] 20

30 2.6.4 Strategické aliance v logistice Pojem aliance vyjaduje spojenectví, které mže vzniknout rzným zpsobem a na rzné úrovni. Strategické aliance v oblasti logistiky mezi sebou uzavírají nap.: výrobci mezi sebou; finální výrobci se svými dodavateli; výrobci s poskytovateli logistických služeb; poskytovatelé logistických služeb mezi sebou (to se stává výhodným, jestliže jsou jednotliví poskytovatelé úzce specializováni; spolená komplexní nabídka služeb je tržn zajímavjší; do smluvního vztahu s objednatelem vstupuje pouze jeden z partner). Mohou vzniknout i sít strategických aliancí, prmyslové okrsky i prmyslové klastry.[7] Vznik aliancí vychází ze specializace každý dlá to, co dobe umí: Výrobce: výzkum, vývoj produkt, marketing, výroba. Obchod: obchoduje. Logistický podnik: ídí obchodníkv logistický etzec, poskytuje logistické služby (skladování, manipulace, pepravní balení, doprava, píp. i ízení zásob) vetn logistického poradenství. Jeden logistický podnik mže obsluhovat i více etzc, aby lépe vytížil svoje dopravní prostedky, sklady a balicí zaízení. 3PL = 3 party logistics = výrobce + obchodník + logistický podnik 4PL = 4 party logistics = výrobce + obchodník + logistický podnik + inf. technologie 21

31 Spolupráce v rámci 3PL a 4PL je založena na dlouhodobých smluvních vztazích. Jasn definovaná pravidla spolupráce a její dlouhodobý charakter vede k prohloubení dvry v obchodních vztazích. Jednotlivé strany musí sdílet provozní i strategické informace (EDI). [3] Výhodou pro výrobce je zejména lepší úrove služeb zákazníkm a snížení rizika chyb díky specializaci. [3] Pokud menší firmy nechtjí dlat tm velkým jen dopravce i skladníky, ale chtjí se zapojit do celého systému nadnárodní logistiky jako rovnocenní partnei, pak jednou z cest je vytváení spolených aliancí s podobnými firmami. Tím by se mohly stát rovnocennými i ješt lépe silnjšími partnery velkých zahraniních firem, které sem picházejí. [6] Je teba vidt oblast logistiky komplexn. Napíklad nejde jen o to, rozvézt po Evrop zboží, které tam do nkterého z pístav piplulo na lodi. Trh dnes žádá, aby ten, kdo poskytuje službu, pevzal celý etzec od zaátku, to znamená teba už nkde na Dálném východ, aby našel optimální dopravu do Evropy a zajistil další distribuci a související služby až ke koncovému zákazníkovi. A to všechno kvalifikovan, rychle a samozejm s co nejnižšími náklady. Aby se do takovéhoto etzce mohly menší firmy aktivn zapojit, musejí vytvoit njaké sdružení i alianci, prost silný spolený subjekt. Dohodnou-li se napíklad firmy spediní, dopravní a firmy zamené na skladovou logistiku, budou pak schopny spolen nabídnout zahraniním partnerm komplexní službu, a ten ji bude akceptovat radji, než kdyby si musel pro každou z tchto inností hledat jiného dodavatele. V této chvíli se takové aliance u nás již formují. Je to správný krok s pedstihem, protože v logistice nemžeme na vzniklou situaci jen reagovat, ale musíme se na ni dopedu sami pipravovat. Trh se stále více globalizuje, logistika je jedním z nástroj této prohlubující se globalizace a firmy musejí fungovat podle globálních pravidel. [6] Cílem logistických aliancí je nabídnout takové služby, jaké poskytují ti velcí. Práv menší firmy mají výhodu, že se dokáží rychleji pizpsobovat. Ale musejí rychle zaít pemýšlet a hledat cestu, jak se nenechat spolknout tmi velkými. Sdružování nakonec není vbec nic nového: už za první republiky existovala družstva, jejichž cílem bylo stát se rovnocenným partnerem velkým firmám. Logistika bude vždy velmi záviset na spolupráci, 22

32 protože je to komplexní služba - doprava, spedice, skladování, balení, distribuce, konsolidace zásilek, to je spousta inností a vždy je dobe, když se v rámci etzce vytvoí njaké spoleenství, které pak dokáže celý proces snáze zvládnout. [6] 23

33 3. Metodický postup 3.1 Cíl diplomové práce Cílem této diplomové práce je optimalizace logistického systému spolenosti Fereník s.r.o. zabývající se prodejem rostlin a zahradního materiálu z hlediska materiálových a informaních tok, deskripce kritických faktor a návrh opatení pro zajištní efektivity celého systému z hlediska úrovn logistických služeb a logistických náklad. 3.2 Metody sbru dat K získání dat a informací potebných k vypracování této diplomové práce byly využity následující metody: pozorování; vytžení podnikové evidence; ízené rozhovory; Pozorování ást dat potebných k napsání této diplomové práce byla získána pozorováním jak samotného procesu logistického procesu dopravy kvtinového a zahradního zboží, tak i samotného fungování spolenosti Fereník, s.r.o Vytžení podnikové evidence Další ást podkladových dat byla získána z poskytnutých údaj podnikové evidence. Podniková evidence dokumentuje pedevším systém fungování dílích logistických proces. 24

34 3.2.3 ízené rozhovory ízené rozhovory byly provádny s majitelem a zamstnanci firmy Fereník s.r.o., kteí se podílejí na logistických procesech spolenosti. K úplnosti všech informací byly provádny ízené rozhovory i se zamstnanci firmy Flor-express s.r.o., která pro spolenost Fereník s.r.o. zajišuje pevážnou ást dopravy zahradnického zboží. 3.3 Metodika práce Jako první krok bylo nutné nastudovat dostupné literární prameny týkající se logistických systém i logistiky jako takové. Vtšina potebných dat byla získána zúastnným pozorováním a pomocí ízených rozhovor s majitelem firmy i jeho zamstnanci. Rozhovory vedené s majitelem spolenosti se týkaly pedevším oblasti vývoje, inovace a cíl spolenosti i s ohledem na plánované rozšíení provozovny. Velkým pínosem pro napsání této diplomové práce byla i možnost absolvovat dv pracovní cesty s majitelem spolenosti do Holandska a na tamní kvtinovou burzu, kde vlastn celý logistický etzec týkající se spolenosti Fereník s.r.o., zaíná, a následn sledovat cestu kvtin do eské Republiky do centrálního skladu spediní spolenosti až k následnému nabídnutí kvtin konenému zákazníkovi v prodejn spolenosti. Po sbru potebných dat a informací byla provedena analýza celého logistického sytému spolenosti Fereník s.r.o., kde hlavním smyslem byl detailní rozbor jednotlivých logistických inností uvnit i mimo spolenost. Díky této analýze bylo možno zjistit kritické faktory logistického ízení a výkonnosti spolenosti. Díky vymezení kritických faktor bylo možno následn navrhnout dílí opatení, která by mla vést k optimalizaci daného logistického systému co se úrovn logistických služeb a náklad týe. 25

35 4. Charakteristika zkoumaného subjektu 4.1 Historie spolenosti V roce 1990 se rozhodli manželé Fereníkovi, že si založí soukromou živnost s názvem zahradnictví Fereník. Své podnikání zaali tím, že v Nových Hradech koupili bývalé Zámecké zahradnictví, které bylo poteba alespo ásten zrekonstruovat, aby zde následn mohla vzniknout malá prodejna a skleníky k vlastní produkci rostlin. Po získání prvních zkušeností oteveli manželé druhou prodejnu nedaleko hranic s Rakouskem veských Velenicích, což se ukázalo jako zdailý krok, pedevším díky zájmu zahraniních zákazník. V roce 1997 byla otevena další prodejna, a to v Trhových Svinech. Díky možnosti pikoupit pilehlé prostory vhodné k pstování rostlin zde pomalu vzniklo menší zahradnické centrum, které je v provozu dodnes. Po roce 2000 využila spolenost možnosti otevít prodejnu v areálu velkoobchodu Makro v eských Budjovicích. V posledních pti letech byly pedevším z ekonomických dvod zrušeny dv pvodní provozovny v eských Velenicích a v Nových Hradech. Tímto krokem se spolenost zaala sousteovat na to, jak rozšíit své podnikání v eských Budjovicích. Proto se spoleníci v roce 2004 rozhodli, že vybudují velké zahradnické centrum na Borku nedaleko eských Budjovic. Následn došlo k založení spolenosti s ruením omezeným. Obr. 2: Floracentrum Fereník - Borek Zdroj: autor 26

36 Obr. 3: Provozovna Trhové Sviny Zdroj: autor 4.2 Základní informace o spolenosti Spolenost Fereník s.r.o se zabývá prodejem rostlin, rostlinného materiálu a doprovodného zboží. Spolenost má dv provozovny. Hlavní provozovna sídlí na Borku nedaleko eských Budjovic. Druhá, menší se nachází na námstí v Trhových Svinech. V souasné dob je u spolenosti zamstnáno 24 lidí. 27

37 5. VÝSLEDKY 5.1 Analýza logistického systému Historie logistického sytému ve spolenosti Poátky firmy Fereník s.r.o. sahají do devadesátých let minulého století. Po založení prvních dvou provozoven se firma vnovala pouze prodeji ezaných a pokojových kvtin, piemž poptávku po tomto sortimentu uspokojovala firma z poloviny vlastní produkcí, k emuž sloužily ásten zrekonstruované skleníky v míst pvodního zahradnictví v Nových Hradech a z poloviny dovozem z pstíren z rzných kout eské republiky. V této fázi podnikání zajišovali chod dvou obchod 4 lidé. Veškerou dopravu kvtin si zajišovala firma sama pomocí vlastního automobilu tak, že nákup byl provádn podle aktuálních požadavk zákazník. S otevením provozovny v Trhových Svinech se rozrostl i sortiment nabízeného zboží. A to nejen o vtší množství nabízených rostlin, ale i o základní poteby pro zahradu a péi o rostliny. S otevením této provozovny se rozrostl i poet zamstnanc na 8 stálých a jednoho zamstnance na poloviní úvazek, který zajišoval dopravu a zásobování prodejen potebným zbožím. V této fázi již zaala firma bhem sezóny k pokrytí poptávky využívat služeb menší spediní firmy. S expanzí spolenosti do eských Budjovic se zaala mnit i filozofie firmy a majitelé se zaali více orientovat na uchycení se na trhu v krajském mst, což mlo jednak za následek uzavení provozoven v Nových Hradech a Velenicích a i první kontakty se zahraniními pstiteli, následné nákupy na holandských burzách, a tím i první nutnost zaít pemýšlet o logistice celého procesu dopravy zboží z Holandska, Itálie a jiných evropských státu jinak, než tomu bylo doposud, kdy více mén o pojmu logistika jako takovém neml ve firm nikdo pedstavu. Jelikož peprava kvtin je specifická (o specifice tohoto druhu pepravy bude pojednáno níže) a již nebylo možné pepravu realizovat tak, jak spolenost inila doposud, kdy dovážela pouze malé množství kvtin navíc jen z nkolika malých pstebních 28

38 zahradnictví z eské republiky, bylo poteba se zaít zajímat, jakým zpsobem bude peprava kvtin a zboží do zahradního centra provádna. V této dob uzavela spolenost svou první významnjší smlouvu s logistickou firmou Flor-express-Kada s.r.o. Poté, co se spolenost pesthovala do moderního a velkokapacitního centra a sortiment se rozrostl o nové druhy venkovních, vnitních a ezaných kvtin, ale i o trendové zboží, jako je keramika, znakové kvtináe, bytové doplky, i sezónní zboží, vyvstala otázka, jak všechno toto zboží dostat pod jednu stechu v požadované kvalit za co nejkratší dobu a pedevším za co nejnižší náklady. Poté, co se spolenosti povedlo úspšn etablovat zahradní centrum Flora na Borku, nastala otázka, jakým zpsobem se zane ešit uspokojování ím dál tím vtší poptávky po erstvých rostlinách a jiných nabízených produktech. Vedení firmy zaalo pomalu vadit, že se stávají vícemén otroky logistických firem zabývajících se pepravou kvtin jak po eské republice, tak ze zahranií. Výbr dopravní spolenosti, která dovážela kvtiny z pstíren v eské Republice, vypadal povtšinou tak, že každou jednotlivou dodávku zajišovala jiná firma, a to ta, která pišla s nejlepší finanní nabídkou a byla schopna dopravit zboží v pijatelné kvalit. Ale jelikož se firma zaala sousteovat i na nákup rostlin, které nebylo možné v echách sehnat - buto z dvodu chybjící nabídky, nebo špatné kvality produktu - musela spolenost zaít nakupovat i v zahranií, a to pedevším v Holandsku. V prbhu sezóny, kdy díky zvýšené poptávce zákazník byla firma schopna zaplnit zbožím celý kamión, byly náklady na dopravu pijatelné. Problém nastal mimo sezónu, protože pokud chtli majitelé udržet nastolený trend prodeje kvalitních a erstvých kvtin ze zahranií, museli pistoupit k tomu, že obas putoval z Holandska do ech nevytížený kamión, ovšem se stejnými náklady na dopravu jako tomu bylo v sezón u plného. V této fázi mla spolenost dv možnosti. Bu omezit prodej zboží ze zahraniní, což by znamenalo krok zpátky v nastoleném podnikání a tím i de facto poátek konce plán na udržení moderního a kvalitního zahradního centra, nebo nezbývalo majitelm nic jiného, než se zaít poohlížet po partnerech ze stejného odvtví, se kterými by založili strategickou alianci a výrazn tak posílili své vyjednávací možnosti vi logistickým firmám a tím i ušetili velkou ást náklad s logistikou spojených. 29

39 5.1.2 Dvody vstupu spolenosti do strategické aliance Pvodním zámrem bylo sehnat strategického partnera v Jihoeském kraji, což se nepovedlo, protože v té dob nebyl na jihoeském trhu žádný jiný hrá, který by co do velikosti nabízeného sortimentu i pedstavách o budoucím smru podnikání v oblasti rostlin ml alespo podobné smýšlení jako manželé Fereníkovi. Proto se spolenost rozhodla, že se poohlédne i po jiných krajích eské republiky. Zde se jí vedlo lépe, a jakožto silnému hrái s jasnou vizí se jí podailo stát se lenem profesního Sdružení zahradnických center CZ. Toto sdružení se skládá ze skupiny devíti špikových center podnikajících po celé eské Republice. Pedsedou sdružení je pan Jií Chládek a výkonným manažerem pan Petr Nechyba. Spolu se zahradním centrem Fereník s.r.o. jsou leny sdružení: AZ Garden s.r.o. Pardubice Zahradnické centrum Brabec, s.r.o., psobící v Modicích Zahradnictví Dvoák a syn z Teplic Flora Garden s.r.o., mající provozovnu v Jiín Zahradnické centrum Chládek z Prahy Zahrada Lisý, podnikající v Králov Dvoe Zahradnictví Líbeznice Zahradnictví u Kopiv s.r.o. s provozovnami v Blansku, Tišnov a Šeberov Obr. 4: Logo Sdružení zahradnických center Zdroj [33] 30

40 5.1.3 Pínosy vstupu do aliance Ped tím, než se spolenost rozhodla vstoupit do aliance, provedla celou adu krok, aby zjistila pípadný pínos tohoto vstupu. Jako nejdležitjší krok v rozhodnutí zda vstoupit i nevstoupit byla analýza konkurenceschopnosti a SWOT analýza. Cílem analýzy konkurenceschopnosti bylo zjistit: jak silné je postavení firmy na trhu a jak se toto postavení bude zhoršovat, i zlepšovat; jakou pozici má podnik ve srovnání se svými konkurenty; zdali má podnik vi svým konkurentm výhodu a pokud ano, je-li schopen si tuto výhodu udržet. Cílem SWOT analýzy bylo odhalit silné a slabé stránky spolenosti, které by mohly ohrozit, nebo naopak podpoit vstup spolenosti do aliance a hlavn nastínit pínosy i hrozby, které budou se vstupem spojeny. Z obou tchto analýz nakonec majitelm jednoznan vyšlo, že vstup do strategické aliance s ostatními centry je jediným možným ešením, pokud si chce firma udržet své dominantní postavení na trhu, chce zvyšovat efektivitu a tak i úinnost svého podnikání a chce nadále pokraovat ve svém rstu. Jak ukázaly následující roky, byl tento krok jednoznan krokem správným. A to nejen proto, že díky vstupu do aliance získala mnoho nových poznatk o trhu s kvtinami od zkušenjších len aliance, ale pedevším jim tento krok pinesl velké snížení náklad a možnost pístupu k novým, díve jak finann, tak logisticky nedostupným rostlinám, ímž firma získala v regionu náskok ped svou konkurencí. Hlavními pínosy vstupu spolenosti Fereník s.r.o. do aliance jsou: vzájemné setkávání lenských zahradnických center a následné získávání dležitých informací, a to jak formou spolených školení, tak i formou spolených návštv rzných veletrh a konferencí; zvyšování kvality, kvantity a kulturnosti prodeje nabízeného zboží; 31