ORGANIZACE CESTOVNÍHO RUCHU V REGIONU SEVERNÍ MORAVA A SLEZSKO

Transkript

1 Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Regionální rozvoj a cestovní ruch ORGANIZACE CESTOVNÍHO RUCHU V REGIONU SEVERNÍ MORAVA A SLEZSKO The organization of tourism in North Moravia and Silesia Region Bakalářská práce Vedoucí práce: Ing. Bc. Andrea Holešinská, Ph.D. Autor: Marie Špirková Brno, 2013

2

3 Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Katedra regionální ekonomie a správy Akademický rok 2011/2012 ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE Pro: Obor: Název tématu: Š P I R K O V Á M a r i e Regionální rozvoj a cestovní ruch Organizace cestovního ruchu v regionu Severní Morava a Slezsko The organization of tourism in North Moravia and Silesia Region Zásady pro vypracování Problémová oblast: Organizace a řízení cestovní ruch ve vybraném regionu Cíl práce: Cílem práce je zhodnotit vývoj organizace (uspořádání) cestovního ruchu v regionu Severní Morava a Slezsko. Postup práce a použité metody: Práce předkládá nezbytná teoretická východiska týkající se organizace a řízení cestovního ruchu v podobě přístupů a vymezení základních principů destinačního managementu s důrazem na spolupráci. Aplikační část práce vychází z dotazníkového šetření a řízených rozhovorů, které poskytují informace o vývoji spolupráce (organizace) cestovního ruchu. Veškerá poznání jsou podložena literárními prameny a jsou vhodně doplněna vlastními komentáři, návrhy a doporučeními. Stěžejní návrhy a doporučení se týkají efektivnějšího modelu organizace a řízení cestovního ruchu v regionu Severní Morava a Slezsko. Při zpracování práce budou využity metody analýzy a syntézy jakožto základní metody tvorby odborných prací. Metodu historickou a deskriptivní lze užít pro popis dosavadních poznatků ve zpracovávané oblasti, při práci s literaturou metody komparace a analogie.

4 Rozsah grafických prací: Rozsah práce bez příloh: grafy, tabulky, obrázky, schémata dle potřeby stran Seznam odborné literatury: Beritelli, P., Bieger, T., Laesser, CH.: Destination Governance: Using Corporate Governance Theories as a Foundation for Effective Destination Management. Journal of Travel Research, 2007, Vol. 46, August 2007, p ISSN Holešinská, A.: Destinační management aneb Jak řídit turistickou destinaci. 1. vyd. Brno: ESF MU, 2007, 80 s. ISBN Holešinská, A.: Destinační management jako nástroj regionální politiky cestovního ruchu. Disertační práce. Brno: ESF MU, s. Nejdl, K.: Management destinace cestovního ruchu. Praha: Wolters Kluwer, s. ISBN Pásková, M., Zelenka, J.: Výkladový slovník cestovního ruchu. Praha: MMR, 2002, 448s. Pechlaner, H., Tschurtschenthaler, P.: Tourism Policy, Tourism Organisations and Change Management in Alpine Regions and Destinations: A Eurpean Perspective. Current Issues in Tourism, 2003, Vol. 6, No. 6, pp , ISSN Ritchie, J.-B, Crouch, G.-I.: The competitive destination: a sustainable tourism perspective. Wallingford: CABI publishing, p ISBN Vystoupil, J., Šauer, M., Holešinská, A., Metelková, P.: Management cestovního ruchu. 1. vyd. Brno: ESF MU, s. ISBN Vystoupil, J., Šauer, M., Holešinská, A., Metelková, P.: Základy cestovního ruchu. 1. vyd. Brno: ESF MU, 2006, s. ISBN Sborník celostátního kolegia organizací cestovního ruchu v České republice. Pracovní materiál [online]. Praha: Česká centrála cestovního ruchu - CzechTourism, květen 2008, 60s. [cit ]. Dostupný na WWW: Marketingová strategie rozvoje cestovního ruchu v Moravskoslezském kraji pro léta Agentura pro regionální rozvoj, a.s., Ostrava, 2008/2009, 271 s. Dostupné na: eia.cenia.cz/sea/download.php?id=mzp086k&field=navrh Turistický web o Severní Moravě a Slezsku Severní Morava Moravskoslezský kraj Vedoucí bakalářské práce: Ing. Bc. Andrea Holešinská, Ph.D. Datum zadání bakalářské práce: Termín odevzdání bakalářské práce a vložení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku. vedoucí katedry děkan V Brně dne

5 Jméno a příjmení autora: Marie Špirková Název bakalářské práce: Název v angličtině: Katedra: Vedoucí práce: Organizace cestovního ruchu v regionu Severní Morava a Slezsko The organization of tourism in North Moravia and Silesia Region Regionální rozvoj a cestovní ruch Ing. Bc. Andrea Holešinská, Ph.D. Rok obhajoby: 2013 Anotace Cílem této bakalářské práce je zhodnocení stavu a vývoje organizace cestovního ruchu v regionu Severní Morava a Slezsko. V první části práce jsou předkládána teoretická východiska a jsou definovány pojmy jako destinace, destinační management a organizace cestovního ruchu. V práci jsou rovněž definovány jednotlivé funkce organizací, možné právní formy, způsoby financování, organizační struktura a význam kooperace. V další části jsou představeny jednotlivé organizace cestovního ruchu, které působí v regionu Severní Morava a Slezsko. V poslední části je provedeno zhodnocení stavu organizace cestovního ruchu v regionu na základě dotazníkového šetření, které proběhlo mezi organizacemi působícími právě v daném regionu. Annotation The goal of this thesis is to evaluate stadium and development of the Tourism Organization in North Moravia and Silesia Region. In the first part are presented theoretical backgrounds and there are defined terms as destination, destination management and Tourism Organisation. The work also defines various functions of the organization, possible legal forms, financing possibilities, organizational structure and the importance of cooperation. The next section presents the various tourism organizations operating in the region of North Moravia and Silesia. The last part evaluates status of tourism organizations in the region, based on survey, that took place amo organizations operating in the region. Klíčová slova: Cestovní ruch, organizace cestovního ruchu, destinace, destinační management, Severní Morava a Slezsko. Key words: Tourism, Tourism Organization, Destination, Destination Management, North Moravia and Silesia.

6 Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma Organizace cestovního ruch v regionu Severní Morava a Slezsko vypracovala samostatně pod vedením Ing. Bc. Andrei Holešinské, Ph.D. a uvedla v seznamu literatury všechny použité literární a odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne vlastnoruční podpis autora

7 Ráda bych poděkovala vedoucí práce, paní Ing. Bc. Andree Holešinské, Ph.D., za metodickou pomoc a cenné odborné rady při zpracování zadané bakalářské práce. A rovněž patří dík mé rodině a příteli, kteří mě podporovali.

8

9 OBSAH OBSAH... 9 ÚVOD TEORETICKÁ VÝCHODISKA Organizace cestovního ruchu Funkce organizace cestovního ruchu Právní formy Organizační struktura Financování Kooperace Problémy řízení a organizace cestovního ruchu REGION SEVERNÍ MORAVA A SLEZSKO Základní vymezení regionu Organizace cestovního ruchu Subjekty s působností na celý region Severní Morava a Slezsko Subjekty s působností v turistických oblastech DOTAZNÍKOVÉ ŠETŘENÍ VÝSLEDKY DOTAZNÍKOVÉHO ŠETŘENÍ Shrnutí výsledků ZÁVĚR SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ SEZNAM TABULEK SEZNAM GRAFŮ A OBRÁZKŮ SEZNAM ZKRATEK SEZNAM PŘÍLOH... 49

10 ÚVOD Cestovní ruch se velmi významnou měrou podílí na ekonomickém i sociálně kulturním rozvoji regionu. Specifikem odvětví cestovního ruchu je nutnost spolupráce celé řady subjektů na mnoha úrovních od drobných podnikatelů, místní a krajské samosprávy, státní správy, neziskových organizací a dalších. Aby cestovní ruch mohl dlouhodobě působit na regionální rozvoj, musí být koncepčně řízen. Za klíčový nástroj řízení cestovního ruchu je možné v této oblasti jednoznačně považovat funkční a kvalitní organizační strukturu. Přední roli v tomto procesu hrají organizace cestovního ruchu, které vytvářejí strategie rozvoje cestovního ruchu na svém území. Tento typ organizací je u nás spíše ve fázi rozvoje a v některých místech vůbec nepůsobí. Pro rozvoj cestovního ruchu je zásadní definovaná koncepce státní politiky cestovního ruchu, která usiluje o konkurenceschopnost produktů cestovního ruchu. Ke konci roku 2011 Ministerstvo pro místní rozvoj zahájilo zpracování nové Koncepce státní politiky cestovního ruchu, jejímž cílem je příprava nového strategického dokumentu pro oblast cestovního ruchu v České republice na období Jedním z východisek pro zpracování tohoto dokumentu jsou dosavadní zkušenosti vyplývající ze současně platné Koncepce státní politiky cestovního ruchu na období Koncepce vychází z analýzy aktuálního stavu a definuje cíle, kterých má být dosaženo. Nicméně dosažení vytyčených cílů je komplikováno nedostatečnou koordinací v rámci samosprávy. Kraje, reprezentující samosprávu, nejsou povinny, se Koncepcí jako dokumentem nelegislativní povahy řídit a materiál pro ně představuje pouze jakési doporučení. Dlouhodobá absence funkčního systému řízení cestovního ruchu tak vede k nedůslednému naplňování cílů státní politiky cestovního ruchu. Řešení tohoto stavu může přinést připravovaný zákon o podpoře a řízení cestovního ruchu (HOZDECKÝ, A., 2012:11). Odpovědnost za rozvoj cestovního ruchu v turistických regionech spadá v současnosti především do kompetence krajů, konkrétně pak odborů, které mají na starosti cestovní ruch. Turistický region Severní Morava a Slezsko jako destinace cestovního ruchu je vymezen z marketingového pohledu a zahrnuje území Moravskoslezského kraje. Jeho potenciál pro cestovní ruch je velmi diferencovaný a reprezentuje prakticky všechny formy cestovního ruchu. Cílem předkládané bakalářské práce je zhodnotit vývoj organizace cestovního ruchu a navrhnout směr možného rozvoje v regionu Severní Morava a Slezsko. Daného cíle bude dosaženo na základě vyhodnocení zjištěných informací z dotazníkového šetření a řízených rozhovorů, a také pomocí analýzy dokumentů. Z takto získaných údajů bude možné zhodnotit současný stav kooperace organizací cestovního ruchu působících v daném regionu a identifikovat slabiny čí nedostatky a navrhnout další předpoklady pro možný rozvoj a zvýšení efektivity spolupráce. Předkládaná bakalářská práce je členěna na dvě hlavní části, a to část teoretickou a část praktickou. První část předkládá teoretická východiska a stručně definuje základní pojmy, jako je destinace a destinační management. Především se však zabývá pojmem organizace 10

11 cestovního ruchu, funkcemi a možnými právními formami, možnostmi financování a organizační strukturou organizací. Zabývá se problematikou kooperace jakožto důležitým a nedílným prvkem organizací cestovního ruchu. Také jsou v této části představeny základní problémy ovlivňující činnost organizací cestovního ruchu. Při zpracování dané práce budou primárně využity metody analýzy a syntézy, dále pak metody deskripce, komparace, třídění, analogie a vyhodnocení. 11

12 1 TEORETICKÁ VÝCHODISKA Teoretické odborné materiály vztahující se k tématice cestovního ruchu do svých aktivit zahrnula World Tourism Organisation (UNWTO). Ve svých publikacích zdůrazňuje především význam organizací při koordinaci aktivit a podpoře tvorby propagace daného regionu. Dále také uvádí, že organizace cestovního ruchu nemají funkci kontrolní, ale pouze funkci spojovací a zaštiťovací. Rovněž i Kaspar (1995) se zabývá organizací cestovního ruchu jakožto zvláštní organizační strukturní jednotkou, která přebírá koordinační funkci cestovního ruchu v daném místě. A rovněž zastává názor, že úkolem organizací je spolupráce a jakési zastřešení jednotlivých aktérů cestovního ruchu, které pak přispívá k tvorbě nabídky. Co se týče pojmů destinace, destinační management a organizace cestovního ruchu, přehledně je ve své publikaci objasňují a definují autoři Pásková a Zelenka (2002). Na organizaci cestovního nahlíží jako na organizaci zaměřenou na management destinace v oblasti vytváření a posuzování destinace a jejich produktů cestovního ruchu na trhu, realizující změny destinačního managementu. Organizace cestovního ruchu je zaměřena na vývoj a aktivní prodej hlavních produktů, koordinuje a řídí tvorbu produktů cestovního ruchu, cenovou politiku a aktivní prodej destinace. Je zpravidla podporována nebo vytvořena hlavními poskytovateli služeb v destinaci. Obecná teoretická východiska této problematiky najdeme v publikacích autorů Palatková (2011, 2006), Kiráĺová (2003), Hesková (2006), Vajčnerová (2009) a Ryglová (2011), která kombinuje teorii s praktickými aplikacemi. Podrobně se celé problematice destinačního managementu a procesu řízení destinace věnuje Holešinská (2012) a nabízí jak teoretická, tak i praktická východiska mimo jiné založená na zahraničních zkušenostech mapujících tuto tématiku. Jako klíčová, v problematice řízení cestovního ruchu v územních celcích, je považována práce Biegera (2008), kterýžto pod pojmem destinace chápe určitý prostor disponující ubytovacími, stravovacími zařízeními a samozřejmě atraktivitami, díky čemuž se produkt stává jednotkou hospodářské soutěže a je nezbytné ji strategicky zajistit. Dalšími významnými zahraničními autory, kteří se zaměřují na problematiku organizací a destinačního managementu jsou Ritchie, Crouch a Pike. Ritchie a Crouch (2003) uvádí, že právě zajištění konkurenceschopnosti destinace je klíčovým prvkem celé kooperace. Kooperace posiluje destinaci, protože zvyšuje snahu relevantních organizací dosáhnout společného cíle. K dosažení konkurenceschopnosti destinace se očekává ochota společností spolupracovat v oblasti marketingu destinace (RITCHIE, G. A CROUCH, G., 2003). Pike (2008) tento názor dále doplňuje, že kromě zajištění konkurenceschopnosti musí být také brána v potaz ochrana životního prostředí, podpora místních obyvatel a také naplnění očekávání spotřebitelů. Organizačním uspořádáním v destinaci se zabývá Nejdl (2011) a dokládá, že organizační uspořádání má přispět k vytvoření příznivého prostředí pro rozvoj cestovního ruchu v destinaci, podporovat přínosné a naopak eliminovat negativní funkce cestovního ruchu. 12

13 Dále píše, že hlavní metodou jednotlivých aktivit by měla být koordinace a především klade důraz na spolupráci. 1.1 Organizace cestovního ruchu Dříve než přistoupíme k samotnému pojmu organizace cestovního ruchu, stručně si představíme pojmy destinace a destinační management, které s organizacemi cestovního ruchu neodmyslitelně souvisí. Destinační management Destinační management je ve své podstatě soubor technik, nástrojů a opatření používaných v destinaci (PÁSKOVÁ, M., ZELENKA, J., 2002). Holešinská (2007) uvádí, že je třeba si uvědomit, že destinační management, resp. destinační řízení, je specifická forma klasického managementu, která se na rozdíl od řízení firmy zabývá řízením destinace, což představuje mnohem komplexnější proces. Pojem destinační management není označení pro organizaci ve smyslu instituce či společnosti. Management destinace zahrnuje komplexní provázané manažerských techniky a nástroje, využívané pro koordinaci, kooperaci a komunikaci v rámci destinačního celku. Manažerské funkce zahrnují jak plánování, organizování, tak i řízení, rozhodování a regulaci. Díky těmto funkcím má destinace charakter konkurenčního subjektu a je tedy žádoucí jej řídit strategicky, tak aby bylo dosaženo tržní konkurenceschopnosti a zároveň udržitelného rozvoje a také celkové maximalizace efektivity řízení. Organizace cestovního ruchu Organizace cestovního ruchu vzniká v destinaci z důvodu nutnosti zajištění funkčního iniciování a řízení procesů rozvoje. Organizace cestovního ruchu neustále reagují na změny vnějšího i vnitřního prostředí. Tyto změny utvářejí celkový charakter organizace cestovního ruchu. Podle Kiráľové (2003) je žádoucí aby v organizaci cestovního ruchu byly zastoupeny podnikatelské subjekty, občanské a kulturní organizace, orgány státní správy, orgány místních samospráv a obyvatelé destinace. Dále také uvádí, že vzhledem k tomu, že v sobě organizace cestovního ruchu různorodé podnikatelské i jiné subjekty, je tedy koordinace zájmů podmínkou nekonfliktního rozvoje. Aby tento rozvoj mohl být zajištěn je nutná spolupráce subjektů, podnikatelské myšlení, společné vypracování koncepce rozvoje, stanovení společných cílů, znalost společných zájmů a tvorba předpokladů pro dosažení cílů a realizaci zájmů. V této oblasti není zcela jednotná odborná terminologie pro organizaci cestovního ruchu. Je možné se setkat s pojmem destinační společnost (HOLEŠINSKÁ, A., 2007), organizace cestovního ruchu (KIRÁĹOVÁ, A., 2003), společnost pro destinační řízení (ATTL, P. a NEJDL, K., 2004), společnost pro management destinací (HESKOVÁ, M., 2006) a v praxi také destinační agentura a destinační marketingová agentura (např. Destinační 13

14 agentura Dolní Poohří o.p.s., Destinační agentura Krušné hory o.p.s., Destinační agentura České středohoří o.p.s Funkce organizace cestovního ruchu Organizace cestovního ruchu řídí v dané destinaci celkový rozvoj cestovního ruchu. Při výkonu těchto funkcí je ovšem nutné, aby organizace přihlížela k ochraně jednotlivých památek a životního prostředí, aby maximálně redukovala možné negativní vlivy na rozvoj cestovního ruchu a zároveň aby brala v úvahu potřeby návštěvníků destinace. Různí autoři mají na funkce organizací cestovního ruchu různé názory a pojmenovávají hlavní funkce odlišně. Podle Biegera (2008) jsou hlavními funkcemi organizace cestovního ruchu funkce plánovací, funkce nabídková, funkce zastupování zájmů cestovního ruchu a funkce marketingová. - Plánovací funkce vychází z faktu, že celkový produkt je složen z dílčích produktů, které jsou nabízeny jednotlivými podniky. Úkolem organizace cestovního ruchu je tedy zajistit koordinaci při vytváření celkového produktu. - Funkce nabídky zajišťuje poskytování služeb, které nejsou finančně atraktivní pro soukromé subjekty. Jedná se o služby veřejného charakteru. Nejdl (2011) tuto funkci také nazývá jako optimalizační. - Funkce zastupování zájmů cestovního ruchu vychází z faktu, že cestovní ruch přináší jednak pozitivní efekty, ale také negativní, jako je vliv na ekologii a společnost. Z tohoto důvodu je tedy nutné, aby organizace zastupovala zájmy jednotlivých poskytovatelů služeb. - Prostředkem marketingové funkce je například značka destinace, která garantuje určitou kvalitu služeb, dále tato funkce také upevňuje image destinace, podporu prodeje a orientaci na informování a získávání nových zákazníků. Tyto funkce definuje i Holešinská (2007) a dodává, že pro funkci plánovací je klíčový strategický dokument, který představuje dohodu o rozvoji destinace, který je ve vzájemné shodě realizován všemi subjekty cestovního ruchu působícími v dané destinaci. Pro tvorbu strategického dokumentu je nutné znát nynější stav a dosavadní vývoj destinace stejně tak jako potenciální vývoj konkurenční situace destinace. Také je nutné definovat konkrétní kroky, které povedou k realizaci předem vytyčeného cíle. 1 Ve Velké Británii se taková společenství často řídí americkým modelem informačních kanceláří. Například v Birminghamu a v Glasgow existují agentury financované jak místními úřady, tak příspěvky soukromých firem, mezi něž patří hotely a návštěvnické atraktivity. Často však tyto smíšené agentury s obtížemi hledají zdroje ze soukromé sféry, a musí se proto víceméně spoléhat na zajištění své finanční stability veřejným sektorem (HORNER, S. a SWARBOOKIE, J., 2003) 14

15 Obr.č.1: Funkce destinačního managementu Zdroj: BIEGER, 2008, str Právní formy Organizace cestovního ruchu mohou nabývat různých právních forem, přičemž volba té či oné právní formy závisí na vnitřních i vnějších podmínkách destinace. Kiráľová (2003) předkládá možné formy organizace cestovního ruchu jakou je například strategická aliance, což je volné spojení subjektů za účelem dosažení stanoveného cíle, nebo sdružení cestovního ruchu zaměřující se na zvyšování dlouhodobé prosperity místních obyvatel, maximalizaci uspokojení návštěvníků, vytváření komplexního produktu, podporu prodeje, tvorbu cenových strategií, komunikaci s návštěvníky a partnery a zavádění moderních technologií do praxe. Konkrétnější úrovně spolupráce nabízí Vystoupil a kol. (2006). Spolupráce subjektů cestovního ruchu na úrovni turistických destinací může probíhat v zásadě na třech úrovních: spolupráce mezi podnikatelskými subjekty, spolupráce mezi veřejnoprávními subjekty (např. obcemi), veřejno-soukromé partnerství (public-private partnership). V podmínkách České republiky přichází do úvahy pět potenciálně možných právních forem vhodných pro turistickou organizaci (SRB, 2003): sdružení právnických osob 2, příspěvková organizace, řídící subjekt jako integrální součást dobrovolného svazku obcí, obecně prospěšná společnost, společnost s ručením omezeným. Každá z forem má své silné i slabé stránky a je tudíž více či méně vhodná pro konkrétní situaci. Při rozhodování o vhodné právní formě je nutné vzít v úvahu všechna 2 Dle nového občanského zákoníku (zákon č. 89/2012 Sb.) s účinností od již nebude možné zakládat nová sdružení právnických osob. cit Dostupné na www: html 15

16 rozhodovací kritéria, která tvoří charakter jednotlivých forem. Srb (2003) definuje některá z kritérií, podle kterých je možné formy posuzovat: např. možnost financování ze strany obcí, z jiných veřejných zdrojů a fondů EU, autonomie řízení, zapojení podnikatelského sektoru, realizace neziskových a komerčních aktivit způsob založení atd. 1.4 Organizační struktura Jeden model pro strukturu organizace cestovního ruchu neexistuje, variant, jak uspořádat organizaci je mnoho. Organizační struktura organizace cestovního ruchu je důležitá v tom smyslu, že pouze plně funkční struktura může úspěšně implementovat zvolenou strategii rozvoje cestovního ruchu. Holešinská (2007) uvádí základní principy pro funkční organizační strukturu. Výchozím bodem je vyjasnění si pozic v rámci organizační struktury, což představuje definování vazeb v dané struktuře a přesný popis a určení činnosti, kompetencí a zodpovědnosti na všech úrovních struktury. Dalším bodem je zajišťování informovanosti v rámci dané struktury a od toho se vyvíjející kooperace. V neposlední řadě je podstatným bodem financování, bez kterého nemůže být zaručena samotná realizace projektů a marketingových aktivit 1.5 Financování Pro poskytování svých aktivit potřebují organizace finanční prostředky, přičemž způsobů jejich získávání je několik. Činnosti organizací se rok od roku liší a tudíž i objem nutných financí může být odlišný. Klíčové ovšem je, aby organizace byla finančně stabilní. Jako možné finanční zdroje můžeme uvést (KIRÁLOVÁ, A., 2003): členské příspěvky, místní poplatky, příjmy z vlastní komerční činnosti, příspěvky od obcí, dotace a granty, úvěrové programy, strukturální fondy EU ERDF, ESF, fondy programy se státní podporou, fondy a programy krajů, soukromé zdroje (sponzoring, dárcovství), nadační programy. Jednotlivé možnosti financování závisí na dané právní formě organizace, proto je dobré, při volbě právní formy zohlednit i toto hledisko. 16

17 1.6 Kooperace Kooperace, jakožto součinnost působení aktérů, kteří jsou zainteresovaní na efektivním výsledném produktu svých společných aktivit, je stavebním kamenem efektivně fungující destinace. Nejdl (2011) uvádí, že destinace tímto způsobem přispívá k rozvoji všech sdružených jednotek a nevylučuje ani spolupráci subjektů, které jsou v rámci destinace konkurenty. Díky kooperaci dochází ke zkvalitnění výsledných produktů a také k úsporám nákladů. Ritchie a Crouch (2003) upozorňuje, že ochota spolupracovat zvyšuje konkurenceschopnost destinace, ovšem na druhou stranu může špatně zvolená forma kooperace odstraňovat veškerou soutěživost mezi subjekty a tím pádem i bránit rozvoji konkurenceschopnosti. Do destinačního managementu vstupují jednotlivé tržní subjekty cestovního ruchu a právě mezi těmito subjekty probíhá spolupráce, nezbytná k rozvoji. Holešinská (2007) rozděluje jednotlivé aktéry spolupráce cestovního ruchu do čtyř základních skupin, a to na veřejný sektor, soukromý sektor, dobrovolný sektor a místní obyvatelstvo. Dále také specifikuje veřejný sektor jako klíčový a nejčastější co do iniciace spolupráce v oblasti cestovního ruchu. Tento sektor se mimo jiné ve své činnosti zabývá poskytováním služeb a naplňováním veřejného zájmu. 3 Jako soukromý sektor uvádí především malé a střední podnikatelské subjekty zajišťující materiálně-technické služby turistické infrastruktury. 4 Do kategorie dobrovolného sektoru pak spadají různá zájmová sdružení a asociace zastupující zájmy svých členu v této oblasti. Zástupci dobrovolného sektoru mohou zpravidla nabývat právních forem soukromoprávních institucí či veřejnoprávních institucí. 5 Skupinou místní obyvatelstvo se pak rozumí obyvatele dané destinace, kteří přicházejí do styku s návštěvníky destinace a takto dochází k vzájemným interakcím mezi oběma skupinami. Proto by i tato specifická skupina měla mít vliv na činnost dané destinace. Spolupráce v oblasti cestovního ruchu prochází z vývojového hlediska několika základními fázemi. Holešinská (2007) uvádí dělení vývoje do tří fází a to fáze budovací, růstové a koncentrační. První z fází je fáze budovací, kterou můžeme časově zařadit do 60. let 20. stol. Pro tuto prvotní fázi jsou typická základní sdružení zabývající se zlepšováním dané destinace. Tato sdružení působí v oblasti reklamy a propagace formou účasti na veletrzích a výstavách, tvorbou společných propagačních materiálů a pořádáním různých kulturních akcí. Další fází vývoje je fáze růstová objevující se zpravidla v období let století. Toto období se neslo v duchu rozvoje cestovního ruchu. Pro toto období jsou typické lokální organizace cestovního ruchu na úrovních regionů. Vedle propagace se organizace zabývaly zejména tvorbou strategie, ale také podporou prodeje a organizací informačních služeb. Do této činnosti byly také zapojovány různé subjekty cestovního ruchu. Nejdl (2011) dodává, že toto období znamenalo kvantitativní růst nabídky a také se objevily první teorie o negativních dopadech na životní prostředí. Podle Holešinské (2007) je následující fáze fází koncentrační a 3 Jako konkrétní příklad veřejného sektoru lze uvést ministerstva, úřady (krajské, městské, obecní), správy NP a CHKO, či NPÚ. 4 Do této skupiny lze zařadit např. hoteliéry, CK, CA, tour operátory, provozovatele pohostinství a další poskytovatele služeb cestovního ruchu. 5 A.T.I.C. ČR, HO.RE.KA ČR, ACK ČR, a další 17

18 to v období 90. letech 20. století. Pro toto období je už typický destinační management jako forma spolupráce se silnými vazbami mezi jednotlivými subjekty. V tomto období je již výrazná orientace na zákazníka, podpora přímého prodeje, výstavba infrastruktury, orientace na značku a tvorba informačního a rezervačního systému. Nejdl (2011) doplňuje, že období znamenalo přechod od kvantity ke kvalitě a rozvoj psychických prvků jako je prestiž nebo životní styl. Produkt destinace cestovního ruchu se skládá z mnoha jednotlivých částí, které jsou zajišťovány nejrůznějšími subjekty v dané destinaci. Nejdl (2011) uvádí, že právě úzkou kooperací a partnerstvím je nutné vytvořit společný produkt, tj. produkt destinace. Kiráľová (2003) dodává, že pro produkt destinace cestovního ruchu je typická komplementarita, a to jak na mikroúrovni, tak i na makroúrovni. 6 Aby byl výsledný produkt dostatečně kvalitní, je zapotřebí nejen odborně odvedené práce na úrovni dílčích produktů, ale především kooperace a koordinace mezi těmito jednotlivými částmi. Palatková (2006)v souvislosti s kooperací hovoří o aliancích v destinaci cestovního ruchu, které představují jednu z vývojových fází spolupráce organizací působících v cestovním ruchu. Společně s Nejdlem (2011) zastává názor, že díky kooperaci mohou růst i malé subjekty, které by se samostatně na trhu neprosadily. Významnou charakteristikou aliance je kombinace soukromého a veřejného sektoru, kde spolu partneři sdílí některé ze svých konkurenčních výhod, infrastrukturu a nebo knowhow. Takto vytvořené aliance představují mimo jiné dodatečný příjem místních úřadů, tvorbu image anebo podporu investic a dané oblasti. Takto utvořená aliance je daleko výhodnější, než by tomu bylo, pokud by byla propagace destinace zajišťována pouze soukromým sektorem, jelikož z takto vytvořené koncepce vychází negativní externalita známá jako teorie černého pasažéra, kdy z propagace profitují i subjekty, které se na propagačních aktivitách neúčastnily (PALATKOVÁ, M., 2006). Co se týče kooperace na úrovni podnikatelských subjektů, mohou vznikat transakční náklady. Tyto náklady mohou mít tendenci působit na motivaci jako frustrátory a tedy odrazovat subjekty od kooperace. Nižších transakčních nákladů je možné dosáhnout eliminací počtu účastníků kooperace a také navázáním kooperace na již zdárně fungující standardy. Dalším krokem k úspěchu je také tvorba pozitivních předpokladů pro vnímání kooperace. Takováto politika cestovního ruchu může být zajišťována kupříkladu školením, vzděláváním, veřejně přístupnými analýzami a podklady. 1.7 Problémy řízení a organizace cestovního ruchu Vzhledem k různorodé škále kooperujících subjektů a jejich specifických zájmu v dané destinaci, není výskyt problémů či nesrovnalostí neobvyklý. Pokud například nejsou 6 mikroúroveň - mezi jednotlivými složkami produktu, makroúroveň mezi jednotlivými destinacemi 18

19 kompetence jasně definované, může docházet k duplicitnímu řízení anebo naopak k nezajištění daného úkolu. Do řízení organizace cestovního ruchu jsou z velké části zapojovány jen subjekty veřejnoprávní a subjekty podnikatelské jen v malé míře. Důvodem tohoto stavu je praktická neexistence dostatečně silných zájmových skupin, které by tak zaujímaly roli důstojných partnerů veřejnoprávním subjektům. A možná právě tento fakt brzdí vývoj celé oblasti cestovního ruchu. Rozdílem mezi veřejnými a soukromými subjekty je ten, že soukromý sektor má primární zájem na maximalizaci zisku, zatímco veřejnému sektoru nejde o zisk, ale o uspokojování potřeb občanů. Tento rozdíl může také komplikovat vzájemnou kooperaci. Problémům při řízení destinace cestovního ruchu se velmi přehledně a uceleně věnuje Holešinská (2007). Rozlišuje dvě základní příčiny vzniku problémů, které působí negativně na činnost destinační společnosti. Jsou to příčiny vnitřní a vnější. Vnitřní příčiny vznikají v samotné destinaci, resp. z interakce mezi samotnými aktéry cestovního ruchu. Míra vážnosti daného problému je tak ovlivněna jejich postoji a činností, eventuálně jejich nečinností reagovat. Naproti tomu vnější příčiny jsou způsobeny externími faktory, které subjekty cestovního ruchu v daném území nemohou (přímo) ovlivnit či jim zabránit. Jedná se tedy o vlivy vnějšího prostředí. Vnitřní příčinou je neochota jednotlivých subjektů cestovního ruchu spolupracovat, která pramení z nedůvěry. Tato nedůvěra je založena na tom, že si subjekty dostatečně neuvědomují, že takto vytvořený svazek nemá formu konkurence. Klíčovou úlohu v případě vnitřních příčin sehrává i nedostatek znalostí, vědomostí a zkušeností z oblasti řízení destinace. Obr.č.2: Podstata fungování destinačního managementu vnitřní příčiny Zdroj: HOLEŠINSKÁ, A., 2007 Holešinská (2007) dále uvádí jako vnější faktor ovlivňující řízení politické prostředí. Činnost destinační společnosti i jednotlivých subjektů cestovního ruchu je ovlivňována politickými rozhodnutími. Je potřeba řešit jakou právní formu bude daná destinace nabývat, zda její činnost bude komerční anebo nezisková a také jakým způsobem bude financována. Důležitým vnějšími faktory jsou také vymezení hranic destinace, přičemž může docházet k nepřirozenému rozdělení destinace a nedostatečné zajištění autonomie a akceptace. 19

20 2 REGION SEVERNÍ MORAVA A SLEZSKO 2.1 Základní vymezení regionu V roce 2010 došlo k překreslení mapy turistických regionů a Česká republika je aktuálně členěna na 17 turistických regionů z původních 15. Jednotlivé regiony jsou charakteristické příbuznou nabídkou. Viz příloha č. 1 a 2 dole. Jedním ze sedmnácti regionů je i turistický region Severní Morava a Slezsko, který leží na severovýchodě republiky. Rozkládá se na poměrně členitém reliéfu na ploše 8700 km 2 a žije zde přibližně 1,6 mil obyvatel. Centrem tohoto regionu je město Ostrava. Tento region sousedí s turistickými regiony Střední Morava a Jeseníky a Východní Morava. Svým rozložením odpovídá region Moravskoslezskému kraji. Jsou zde zahrnuty okresy Bruntál, Frýdek Místek, Karviná, Nový Jičín, Opava a Ostrava město. Tento region se skládá z šesti turistických oblastí, jejichž rozložení je dobře patrné na následující mapě: Obr. č.3: Turistické oblasti regionu Severní Morava a Slezsko Zdroj: 20

21 Jednotlivé turistické oblasti nabízejí nejrůznější atraktivity. 7 Beskydy Valašsko nabízí například CHKO Beskydy s původními lesy a vzácnými druhy fauny a flóry, řadu naučných stezek pro cyklo i pěší turistiku a v zimě i lyžařská střediska a běžecké trasy. Velmi navštěvované je malebné městečko Štramberk s věží hradu zvanou Trůba a jeskyní Šipkou známou především svými archeologickými nálezy. Dále pak zřícenina hradu Starý Jičín, komplex hradu Hukvaldy s bohatým kulturním programem. Za zmínku také stojí renesanční Žerotínský zámek v Novém Jičíně, Technické muzeum Tatra v Kopřivnici a v neposlední řadě i městská památková rezervace Příbor, či soubor lidových dřevěných staveb na Pustevnách z dílny arch. Dušana Jurkoviče. Poodří Moravské Kravařsko láká návštěvníky díky CHKO Poodří s typickými mokřady a lužními lesy, místními zámky jako je například Kunín, Fulnek anebo vagonářským muzeem ve Studénce, které je evropským unikátem. Ostravsko je známé svou hornickou tradicí. Kromě památek s ní spojených jako je hornické muzeum na Landeku, řada dolů a areál Dolní Vítkovice, ucházející se o zápis na listinu světového dědictví UNESCO, je možné navštívit třeba Slezskoostravský hrad, ZOO, Miniuni, kulturní festivaly anebo proslulou Stodolní ulici. Opavské Slezsko disponuje řadou zachovalých vojenských pevností a památek, jako je například památník II. Světové války v Hrabyni, řadou zámků, z nichž nejnavštěvovanější jsou Hradec nad Moravicí, Radůň a Kravaře. V Opavě se také nachází Slezské zemské muzeum, což je nejstarší muzeum v republice. Těšínské Slezsko, zde je možné navštívit kupříkladu lázně Darkov, zámek Fryštát s jednou z nejvýznamnějších knihoven v České republice, archeopark Chotěbuz Podobora Jeseníky - východ nabízí návštěvníkům CHKO Jeseníky, pestrou škálu sportovního vyžití, nebo hrad Sovinec. Další zajímavostí je úzkokolejná dráha Třemešná Osoblaha, nejstarší ve střední Evropě anebo lázně Karlova Studánka či střediska cestovního ruchu Malá Morávka a Karlov. 2.2 Organizace cestovního ruchu V letech byla zpracována Marketingová strategie rozvoje cestovního ruchu v Moravskoslezském kraji pro léta s výhledem do roku Tento dokument potvrdil potřebu organizace a řízení cestovního ruchu. Region Severní Morava a Slezsko hledá ideální řízení cestovního ruchu. O tom svědčí materiál s názvem Minimální požadavky na činnost společnosti destinačního managementu turistické oblasti, který vznikl v říjnu 2011 a jehož cílem je zvýšení organizovanosti a kooperace cestovního ruchu na území turistických oblastí regionu Severní Morava a Slezsko (Moravskoslezského kraje)

22 V regionu Severní Morava a Slezsko působí tři hlavní organizace cestovního ruchu: Krajský úřad Moravskoslezského kraje, Agentura pro regionální rozvoj a KLACR. V jednotlivých turistických oblastech se jedná o subjekty: Euroregion Praděd, Statutární město Opava, Statutární město Ostrava, Regionální rada rozvoje a spolupráce Třinec, Region Poodří a Destinační management Beskydy Valašsko. Celkové schéma můžeme vidět v příloze č Subjekty s působností na celý region Severní Morava a Slezsko Krajský úřad Moravskoslezského kraje Krajský úřad Moravskoslezského kraje se zabývá zabezpečováním a rozvojem cestovního ruchu na krajské úrovni. Konkrétně v rámci odboru regionálního rozvoje a cestovního ruchu existují čtyři samostatná oddělení. Oddělení regionálního rozvoje, oddělení strukturálních fondů, oddělení metodiky a zahraniční finanční podpory a oddělení cestovního ruchu. Toto oddělení aktivně spolupracuje s Ministerstvem pro místní rozvoj a Českou centrálou cestovního ruchu CzechTourism na celostátní strategii regionálního rozvoje a státních programech podpory regionálního rozvoje zaměřených na podporu cestovního ruchu a dotačních titulů. Finanční prostředky potřebné pro svou činnost čerpá jakožto orgán státní správy od státu. Tab.č.1: Základní informace - Krajský úřad Moravskoslezského kraje Krajský úřad Moravskoslezského kraje oddělení cestovního ruchu právní forma vyšší územně-správní celek zakladatel Krajský úřad Moravskoslezského kraje - Regionální rozvoj kraje (včetně zpracování a implementace rozvojových strategií) - Prezentace potenciálu CR (v tuzemsku i zahraničí) - Návrh dotačních rozvojových programů - Tvorba a spolupráce na projektech CR činnosti - Marketingové plánování - Prezentace na výstavách, veletrzích, apod. - Pořádáni presstripů a famtripů - Realizace společných projektů s ostatními kraji - Tvorba statistických dat Zdroj: vlastní tvorba Agentura pro regionální rozvoj, a. s. Agentura pro regionální rozvoj byla založena v roce 1993 jako pilotní projekt Evropské unie v rámci programu Phare, byla to tedy první agentura pro regionální rozvoj v České republice. V počátcích bylo nutné načerpat zkušenosti jiných institucí, které již v rámci Evropské unie fungovaly. 22

23 Agentura pro regionální rozvoj je akciovou společností. Vlastníkem této agentury je Moravskoslezský kraj, který jako jediný akcionář vlastní 100% akcií. Statutárním orgánem je tříčlenné představenstvo a kontrolní funkci vykonává dozorčí rada skládající se z předsedy, místopředsedy a čtyř členů dozorčí rady. K významným projektům, na kterých se agentura pro regionální rozvoj podílela, patří vývoj 3D ortofotomap, které umožňují 3D prostorové zobrazení vybrané lokality a virtuální prohlídku tohoto prostoru. Aktuálně agentura také přispívá svými aktivitami k rozvoji projektu Moravskoslezský kraj konkurenceschopný region, který se zaměřuje na aktualizaci strategických rozvojových dokumentů pro následující roky. Tab.č.2: Základní informace - Agentura pro regionální rozvoj Agentura pro regionální rozvoj právní forma Akciová společnost zakladatel Krajský úřad Moravskoslezského kraje činnosti - Podpora rozvoje regionu - Budování image, propagace - Řešení brownfields - Komunikace s veřejnoprávními i soukromoprávními subjekty - Sběr a vyhodnocování statistických dat - Podpora vzdělávání Zdroj: vlastní tvorba Po faktickém ukončení činnosti Destinačního managementu Moravskoslezského, o.p.s. v roce 2009 převzalo oddělení cestovního ruchu Agentury pro regionální rozvoj roli koordinátora činností cestovního ruchu na území regionu Severní Morava a Slezsko. KLACR, o. s. Klastr cestovního ruchu Klastr je geograficky nejbližší skupina navzájem propojených společností a přidružených institucí v určité oblasti, které jsou spojeny společnými prvky (PORTER, M. 2000). KLACR působí jako občanské sdružení již od roku 2008, kdy byl zaregistrován na Ministerstvu vnitra. KLACR je sdružení aktérů cestovního ruchu. Tito aktéři mají nejrůznější zaměření, od ubytovacích a stravovacích služeb přes služby vzdělávací až po cestovní kanceláře, informační centra a další. K sdružuje KLACR 36 členů 8. Tito členové jsou vázáni povinností platit členské poplatky. Jejich výše podléhá interním pravidlům a je rozlišena podle kritérií na fyzické osoby, právnické osoby, města a obce, regionální sdružení a sdružení profesní a zájmová. 8 Členská základna KLACRU cit Dostupné na www: 23

24 Tab.č.3: Základní informace - KLACR KLACR právní forma Občanské sdružení zakladatel Fyzické i právnické subjekty (13 místních firem) činnosti - Zastupování zájmů členů - Koordinace aktivit CR - Komunikace s veřejným sektorem - Zajištění spolupráce subjektů CR - Inovace, podpora konkurenceschopnosti regionu - Reprezentace na veletrzích, výstavách, apod. - Podpora vzdělávání Zdroj: vlastní tvorba KLACR je členem ATUR (Asociace turistických regionů), čímž zajišťuje přenos informací z republikové úrovně a naopak, zástupce klastru je také členem týmu koordinátorů CzechTourism a členem Kolegia cestovního ruchu České republiky. Destinační management Moravskoslezský, o. p. s. V některých publikacích, internetových stránkách či dokumentech se také objevuje Destinační management Moravskoslezský, o.p.s. coby organizace cestovního ruchu fungující v Moravskoslezském kraji. Tento subjekt byl zapsán v roce 2004 jako obecně prospěšná společnost, která se zabývá rozvojem marketingového řízení cestovního ruchu regionu, marketingovou komunikací a rozvojem lidských zdrojů. Zakladatelem Destinačního managementu Moravskoslezského byla společnost Enterprise plc, s.r.o. Destinační management Moravskoslezský, o.p.s. vyvíjel aktivní činnost v oblasti cestovního ruchu do roku 2008, nicméně od roku 2009 již nevykazuje aktivity v této oblasti na území Moravskoslezského kraje. V letech , kdy byl podporován Moravskoslezským krajem, plnil roli společnosti destinačního managementu turistického regionu Severní Morava a Slezsko, tedy i Moravskoslezského kraje. Konkrétně kromě jiného zajišťoval propagační akce, marketingová šetření, sledování a vyhodnocování statistik, jednání poradního sboru cestovního ruchu, přípravu rozvojových projektů. V letech byly aktivity Destinačního managementu Moravskoslezského, o.p.s. realizovány především na základě smlouvy o zajištění služeb s CzechTourism. Kromě výše uvedených subjektů působí celoplošně v regionu Severní Morava a Slezsko taktéž Úřad regionální rady regionu soudržnosti Moravskoslezsko, jehož úkolem je zajištění rozdělení financí z Regionálního operačního programu Moravskoslezsko v období V současné době jsou na podporu cestovního ruchu a záležitostí s ním souvisejících stanoveny priority: Rozvoj regionální silniční dopravní infrastruktury, Rozvoj a dostupnost letiště Ostrava, Rozvoj cestovního ruchu. 24

25 2.2.2 Subjekty s působností v turistických oblastech Turistická oblast Jeseníky východ V turistické oblasti Jeseníky působí několik subjektů zabývajících se problematikou cestovního ruchu. Tyto subjekty ovšem územně pokrývají pouze část turistické oblasti Jeseníky východ. Jsou jimi Euroregion Praděd, Mikroregion Krnovsko, Mikroregion Slezská Harta, Sdružení obcí Rýmařovska. Euroregion Praděd Euroregion Praděd je zájmovým sdružením právnických osob vedeným na Krajském úřadě Moravskoslezského kraje. Sdružuje v sobě jak subjekty na české, tak i na polské straně. V současné době sdružuje euroregion 72 obcí na straně české a 34 obcí na straně polské. Zakládajícími členy sdružení jsou na české straně obce Bruntálska, Jesenicka, Osoblažska, Rýmařovska a Vrbenska. 9 Členové sdružení se podílí na financování činnosti sdružení podle pravidel, které schvaluje valná hromada. Mimo příspěvků řádných i přidružených členů je euroregion Praděd financován z dotací, grantů, darů a příjmů z vlastní hospodářské činnosti. Orgány sdružení Euroregion Praděd jsou valná hromada skládající se ze zástupců měst a obcí, rada sdružení jakožto výkonný orgán, dále sekretariát, což je výkonný orgán sdružení se všeobecnou působností, který plní úkoly rady mezi jejími zasedáními, a jako kontrolní orgán zde působí revizní komise. Tab.č.4: Základní informace - Euroregion Praděd Euroregion Praděd právní forma zájmové sdružení právnických osob zakladatel Obce Bruntálska, Jesenicka, Osoblažska, Rýmařovska a Vrbenska + obce Opolského vojvodstí činnosti - Podpora příhraniční spolupráce - Rozvoj oblasti (infrastruktura, lidské zdroje, podnikání, rozvoj venkova a CR) - Tvorba marketingové strategie a strategických dokumentů - Podpora vzdělávání aktérů CR - Tvorba regionálních produktů - Certifikace místních originálních produktů a služeb - Propagace Zdroj: vlastní tvorba 9 Tím pádem vyvíjí činnost v Moravskoslezském i Olomouckém kraji. 25

26 Turistická oblast Opavské Slezsko Hlavním subjektem zastřešujícím roli destinačního managementu turistické oblasti Opavské Slezsko je Statutární město Opava. Jako partneři v některých společných projektech za turistickou oblast působí rovněž Euroregion Silesia, Sdružení obcí Hlučínska. Tyto subjekty ovšem územně pokrývají pouze část turistické oblasti. Statutární město Opava Aktivity spojené s cestovním ruchem jsou v rámci města Opavy realizovány odborem rozvoje města a strategického plánování. Tento odbor je spravován pěticí referentů a jedním vedoucím pracovníkem. Jakožto orgán státní správy je financován státem. Tab.č.5: Základní informace - Statutární město Opava Statutární město Opava odbor rozvoje města a strategického plánování právní forma Statutární město zakladatel Statutární město Opava činnosti - Propagace a prezentace (tuzemský i zahraniční trh) - Podpora TIC - Tvorba rozvojových dokumentů a databáze rozvojových ploch - Příhraniční spolupráce Zdroj: vlastní tvorba Turistická oblast Ostravsko Rozvoj cestovního ruchu v turistické oblasti Ostravsko (město Ostrava a blízké okolí) má na starosti Statutární město Ostrava. Statutární město Ostrava Statutární město Ostrava plní roli destinačního managementu turistické oblasti Ostravsko. Oddělením zodpovědným za realizaci aktivit spojených s organizací cestovního ruchu je oddělení marketingu, investičních příležitostí a turismu. Stejně jako v případě Opavy, je i toto oddělení financováno ze státního rozpočtu. Statutární město Ostrava má zpracován Strategický plán rozvoje města Ostravy na léta a Koncepci rozvoje cestovního ruchu statutárního města Ostrava. Tab.č.6: Základní informace - Statutární město Ostrava Statutární město Ostrava - oddělení marketingu, investičních příležitostí a turismu právní forma Statutární město zakladatel Statutární město Ostrava činnosti - Podpora rozvoje CR, budování turistických atraktivit - Tvorba a koordinace strategického plánování - Propagace, příprava propagačních materiálů - Podpora kongresové, business turistiky, městské a poznávací turistiky Zdroj: vlastní tvorba 26

27 Turistická oblast Těšínské Slezsko Hlavním subjektem spolupracujícím v rámci regionu Severní Morava a Slezsko z pozice turistické oblasti Těšínské Slezsko je Regionální rada rozvoje a spolupráce se sídlem v Třinci, která je tvořena Radou cestovního ruchu turistické oblasti Těšínské Slezsko vykonávající činnost destinačního managementu. Jako partneři v některých společných projektech za turistickou oblast působí rovněž Euroregion Těšínské Slezsko, Město Karviná. Všechny z uvedených subjektů ovšem územně pokrývají pouze část turistické oblasti. Regionální rada rozvoje a spolupráce Třinec Regionální rada rozvoje a spolupráce Třinec je neziskové sdružení obcí, měst, podnikatelských subjektů a neziskových organizaci, která vznikla v roce Členy této rady je v současnosti 24 měst a obcí, 11 významných podnikatelských subjektů a 7 neziskových organizaci, které navzájem propojuje. Financování probíhá členskými příspěvky, z vlastní podnikatelské činnosti a různými dotacemi. Hlavními orgány Regionální rady je osmičlenné představenstvo, kancelář regionální rady a kontrolu vykonává tříčlenná revizní komise. Tab.č.7: Základní informace - Regionální rada rozvoje a spolupráce Třinec Regionální rada rozvoje a spolupráce Třinec Právní forma Zájmové sdružení právnických osob Zakladatel Obce, fyzické a právnické subjekty, neziskové organizace činnosti - Podpora rozvoje CR - Strategické plánování v rámci oblasti - Rozvoj spolupráce subjektů - Podpora zaměstnanosti - Propagace na veletrzích, výstavách, apod. - Průzkum spotřebitelského chování v oblasti CR Zdroj: vlastní tvorba Euroregion Těšínské Slezsko Jedná se o subjekt, který především zajišťuje rozdělování prostředků z operačního programu přeshraniční spolupráce. Součástí podporovaných priorit je i rozvoj cestovního ruchu v turistické oblasti. Turistická oblast Poodří Moravské Kravařsko Turistická oblast je reprezentovaná Regionem Poodří, dobrovolným svazkem obcí. Jedná se o sdružení subjektů, které koordinují rozvoj cestovního ruchu. Region Poodří Svazek obcí regionu Poodří v sobě zahrnuje území Sdružení obcí Bílovecka, mikroregionu Oderska, Regionu Poodří včetně měst Fulneku, Příbora a Studénky Tento svazek připravuje společné projekty, marketingové materiály a společnou prezentaci. Svazek je samostatnou právnickou osobou a organizačně je řízen valnou hromadou, pracovním předsednictvem a kontrolu zajišťuje kontrolní výbor. Svazek obcí získává finanční prostředky 27

28 pro své aktivity z vlastní podnikatelské činnosti a správou vlastního majetku a také z darů a dotací. Tab.č.8: Základní informace - Svazek obcí Region Poodří Svazek obcí Region Poodří Právní forma dobrovolný svazek obcí Zakladatel Obce mikroreginu Poodří činnosti - Rozvoj CR a komunikace mezi subjekty CR - Propagace oblasti - Podpora podnikání - Rozvoj infrastruktury - Vzdělávací programy Zdroj: vlastní tvorba Turistická oblast Beskydy - Valašsko Původně v této turistické oblasti působila sdružení Region Beskydy a Region Valašsko. V roce 1998 vznikla agentura Beskydy-Valašsko, tato regionální agentura cestovního ruchu působí jako organizace cestovního ruchu v oblasti Beskyd a Valašska registrací u Krajského úřadu Moravskoslezského kraje. Agentura zvolila právní formu zájmového sdružení právnických osob s právní subjektivitou. Tím pádem veškeré aktivity jsou zaštítěny touto agenturou a evidovány pod vlastním identifikačním číslem organizace. Agentura stále vykazuje svoji činnost, nicméně v roce 2011 byl statutárním městem Frýdek- Místek založen Destinační management turistické oblasti Beskydy Valašsko, o.p.s., který zajišťuje destinační management v turistické oblasti a s regionální agenturou spolupracuje. Destinační management turistické oblasti Beskydy Valašsko, o.p.s. Hlavními orgány je devítičlenná správní rada a kontrolním orgánem je tříčlenná dozorčí rada. Finanční prostředky jsou získávány z provozní činnosti, ze správy vlastního majetku a dotacemi a dary. Tab.č.9: Základní informace - Destinační management turistické oblasti Beskydy Valašsko, o.p.s. Destinační management turistické oblasti Beskydy Valašsko Právní forma obecně prospěšná společnost Zakladatel Statutární město Frýdek-Místek činnosti - Podpora rozvoje CR - Zajištění inovací a koordinace nabídky CR - Podpora kooperace subjektů - Propagace - Zlepšení infrastruktury v oblasti - Realizace marketingových mixů - Vzdělávání aktérů CR Zdroj: vlastní tvorba 28