Podnikatelský záměr podniku v oblasti služeb

Transkript

1 Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra ekonomických a sociálních věd Podnikatelský záměr podniku v oblasti služeb Bakalářská práce Autor: David Beneš Bankovní management, Bankovní manaţer Vedoucí práce: Ing. Petr Petera Praha Duben, 2010

2 Věc: Prohlášení Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracoval samostatně a s pouţitím uvedené literatury. V Teplicích, dne David Beneš

3 Děkuji vedoucímu mé bakalářské práce Ing. Petru Peterovi za odborné vedení a konzultaci, které mi poskytl při psaní práce. V Teplicích, dne David Beneš

4 Anotace Záměrem mé bakalářské práce je seznámení s významem, obsahem a strukturou podnikatelského záměru v souladu s relevantní literaturou a vyuţití těchto poznatků k vytvoření podnikatelského záměru v oblasti sluţeb. Význam a obsah podnikatelského plánu definuje podnik a podnikání, místo podnikání, ţivnost. Dále definuje podnikatelský plán, jeho části, funkce a další důleţité informace, které jsou důleţité při sestavování podnikatelského plánu. Na základě významu a obsahu podnikatelského plánu je navrţen a zpracován podnikatelský plán včetně charakteristiky společnosti, sluţeb a výrobků, okolí podniku a marketingové strategie, finančního plánu a analýzy rizik. V závěrečné části jsem popsal srovnání mezi teorií a skutečností a vyhodnotil jsem naplnění cíle práce. Klíčová slova Zaloţení, podnik, podnikatel, podnikatelský plán, zdroje financování, analýza, rizika, charakteristika, sluţby, okolí, finanční, ţivnostník, likvidita, návratnost. Annotation The aim of my thesis is to introduce the meaning, content and structure of the business plan in accordance with the relevant literature and use this knowledge to create business plans for services. Meaning and content of the business plan defines the business and entrepreneurship, business, business. Further defines the business plan, its parts, functions and other important information that is important in setting up a business plan. Based on the meaning and content of the business plan has been designed and prepared a business plan including Characteristics of society, services and products, business environment and marketing strategy, financial planning and risk analysis. In the final part I describe the comparison between theory and reality, and evaluate the goal of my work.. Keywords Establishment, enterprise, entrepreneur, Business Plan, financial resources, analysis, risks, characteristics, services, environment, financial, tradesmen, liquidity, economic return.

5 Obsah Obsah... 5 Úvod Význam a obsah podnikatelského plánu Podnik Podnikání a podnikatel Místo podnikání Ţivnost Právní formy podnikání Podnikatelský plán a jeho charakteristika Proč plánovat Plánovací proces Druhy plánů Poţadavky na podnikatelský plán Obsah podnikatelského plánu Charakteristika společnosti Sluţby a výrobky Okolí podniku Marketingová strategie Finanční plán Analýza rizika Význam podnikatelského plánu Charakteristika společnosti Sluţby a výrobky Okolí podniku a marketingová strategie Finanční plán Analýza rizika Závěry a doporučení Seznam pouţité literatury Seznam tabulek: Seznam příloh: Příloha č. 1: Příloha č. 2:

6 Úvod Během celé historie lidstva se významní činovníci jednotlivých oblastí snaţili o vylepšení či modernizaci jednotlivých odvětví, ať uţ se jednalo o vojenství, výrobu či literaturu a nejinak je tomu v oblasti ekonomiky a obchodu. Modernizace či vylepšení ekonomiky a obchodu je normována v technologických postupech a jedním z těchto základních postupů je podnikatelský záměr. Kdyţ převedeme tento myšlenkový proud podnikatelského úmyslu do tištěné podoby, mluvíme o podnikatelském plánu. Podnikatelský plán je nutnou součástí kaţdého podnikání. Lze se s ním setkat, jak při zakládání nového podniku, tak v průběhu podnikání (např. při inovaci technologických postupů). Podnikatelský plán poukazuje na skutečnosti, kvůli kterým by měli moţní investoři do podniku investovat. Také dokáţe samotného podnikatele upozornit na všechna potenciální rizika a moţnosti uskutečnění jeho idejí či úmyslů. Je korekcí pro podnikatele, aby si uvědomil, zda jsou jeho ideje či úmysly realizovatelné. V případě, ţe ano, jaké podmínky potom musí splňovat. Cílem mé bakalářské práce je uvést význam a strukturu podnikatelského záměru v souladu s relevantní literaturou a tyto poznatky vyuţít k vytvoření podnikatelského záměru podniku v oblasti sluţeb. Práci člením na následující kapitoly: význam a obsah podnikatelského plánu, kde vyuţiju tyto poznatky k vytvoření podnikatelského plánu v oblasti sluţeb, charakteristika firmy, stanovení jejích cílů, jednoduchý popis firmy, místo podnikání, zázemí firmy, zaloţení firmy, sluţby a výrobky, analýza okolí podniku a marketingové strategií, vlivy mikroprostředí a makroprostředí, výběr marketingové strategii pomocí marketingového mixu, zpracování finančního plánu firmy na období tří let, kalkulace cen, analýza rizik pro malou firmu ve sluţbách. Pomocí zpracování konkrétního podnikatelského záměru si ověřím tyto představy o moţnosti podnikání: 6

7 vhodnost výběru dané sluţby, ve které chci podnikat makro a mikroklima pro zahájení podnikání zváţení konkrétních rizik pro podnikání zváţení, s jak velkým obnosem lze zahájit podnikání a kdy lze dosáhnout hranici pro návratnost vloţených prostředků V závěru práce porovnám teoretické poznatky s praktickou přípravou podnikatelského plánu na zadané téma. 7

8 1. Význam a obsah podnikatelského plánu 1.1 Podnik,,Pojem podnik je v Obchodním zákoníku chápán jako objekt právních vztahů a je definován v 5 odst. 1. Podle tohoto ustanovením rozumí podnikem soubor hmotných, jakoţ i osobních a nehmotných sloţek podnikání. Podnik jako objekt obchodněprávních vztahů zahrnuje tedy jednak sloţky hmotné (budovy, stavby, stroje a zařízení, pozemky apod.), osobní (znalosti a zkušenosti zaměstnanců podniku) a sloţky nehmotné (práva a závazky, nehmotné statky, obchodní jméno apod.). Komplex těchto poloţek tvoří podnik jako zvláštní objekt obchodněprávních vztahů (M. Synek a kol., 2000, str. 17). 1.2 Podnikání a podnikatel Obchodní zákoník podle 2 odst. 1 definuje podnikání jako soustavnou činnost prováděnou samostatně podnikatelem vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosaţení zisku. ( Podle M. Synka a kol., (2000, str. 18) je podnikatel: kaţdá osoba fyzická nebo právnická, která je zapsána do Obchodního rejstříku bez ohledu na to, zda provozuje či neprovozuje podnikatelskou činnost. Podle 2 odst. 2 písm. a) Obchodního zákoníku, právnická a fyzická osoba, která podniká na základě ţivnostenského nebo jiného podnikatelského oprávnění, fyzická osoba provozující zemědělskou činnost (tj. samostatně hospodařící rolník), pokud se zapsal do evidence obce podle zákona č. 219/1991 Sb. Pokud se do evidence nepřihlásí, nemá postavení podnikatele, i kdyţ zemědělskou výrobu můţe provozovat, neboť pro jeho provozování není nezbytné ţádné zvláštní oprávnění. ve smyslu 23 Obchodního zákoníku i zahraniční osoba, která sice nemá právo podnikat v tuzemsku, pokud má právo podnikat v zahraničí. 8

9 1.3 Místo podnikání Obchodní zákoník podle 2 odst. 1 definuje: místem podnikání fyzické osoby je adresa zapsaná jako její místo podnikání v obchodním rejstříku nebo v jiné zákonem upravené evidenci. Podnikatel je povinen zapisovat do obchodního rejstříku své skutečné místo podnikání. Sídlem organizační sloţky podniku ( 7) se rozumí adresa jejího umístění. ( 1.4 Živnost,,Ţivnost je definována v ţivnostenském zákoně jako soustavná činnost provozovaná samostatně, vlastním jménem, na vlastní odpovědnost, za účelem dosaţení zisku a za podmínek stanovených tímto zákonem (viz 2 Ţivnost). Ţivnostmi nejsou činnosti vyjmenované v 3, tj. například činnost lékařů, notářů, auditorů a daňových poradců, makléřů, přírodních léčitelů apod. (M. Synek a kol., 2000, str. 31) Ţivnost můţe provozovat fyzická i právnická osoba na základě ţivnostenského oprávnění. Fyzická i právnická (následující podmínky musí splňovat odpovědný zástupce) osoba musí splňovat všeobecné podmínky, které jsou nutné k získání souhlasu s provozováním ţivnosti, tj. dosaţní věku 18 let; způsobilost právním úkonům; bezúhonnost, pokud ţivnostenský zákon nestanoví jinak; splnit daňové povinnosti vůči státu. Zvláštní podmínkou k provozování ţivnosti jsou odborná nebo jiná způsobilost, tedy pokud ji zákon vyţaduje. V nařízení vlády je uveden seznam vybraných ţivností, kde ţivnost musí vykonávat výhradně osoby odborně způsobilé tak, aby nemohlo dojít k ohroţení zdraví. Fyzické nebo právnické osoby nemohou provozovat ţivnost, pokud na jejich majetek byl prohlášen konkurs nebo správním orgánem uloţen zákaz provozování ţivnosti (M. Synek a kol., 2000, str ). 1.5 Právní formy podnikání,,obchodní zákoník a další právní formy nabízí podnikatelům různé právní formy podnikání, jejichţ výběr plně záleţí na podnikateli. Kaţdá právní forma je však podřízena dalším právním normám, které rovněţ ovlivňují podnikatelské rozhodování. Volba právní formy patří k dlouhodobě působícím rozhodnutím (M. Synek a kol., 2000, str. 23). 9

10 Právní formy podnikání můţeme rozdělit do následujících skupin: samostatný podnikatel (ţivnostník nebo-li fyzická osoba) řízeno ţivnostenským zákonem, podrobněji uvedeno v předchozí kapitole 1.4, obchodní společnosti můţeme dále rozdělit na osobní obchodní společnosti (veřejná obchodní společnost a komanditní společnost) a na kapitálové společnosti (společnost s ručením omezeným a akciová společnost). U Osobní obchodní společnosti mohou jednat jménem společnosti společníci, které ručí neomezeně za její závazky. Zákon u tohoto typu neukládá kapitálový vklad společníků. U kapitálové společnosti předpokládají majetkovou účast společníků na podnikání. Zákon jim neukládá osobní účast na podnikání, avšak jejich povinností ze zákona je přinést kapitálový vklad společnosti. Ručení za závazky jsou pouze omezené nebo dokonce ţádné. Společníci se podílejí na vytváření základního jmění, ale podnikatelskou činnost ovlivňují pouze nepřímo, prostřednictvím valné hromady, druţstva, státní podniky, ostatní (M. Synek a kol., 2000, str ). 1.6 Podnikatelský plán a jeho charakteristika HISRICH,R. D., PETERS, M. P. (2008, str. 11, cit. podle V. Korába, J. Peterky, M. Reţňákové, str. 11) uvádí, ţe podnikatelský plán je písemný dokument zpracovaný podnikatelem, popisující všechny klíčové vnější i vnitřní faktory související se zaloţením i chodem podniku. Podnikatelský plán umoţňuje komparovat podnikatelské plány se skutečností a pokud se odlišují, identifikovat, kde se liší, v jaké míře a proč. Podnikatelský plán pomáhá plánovat výdaje a tedy i v konečném důsledku získat lepší podmínky od dodavatelů či například leasingových společností. Pokud se podniku daří dobře, podnikatelský plán ukáţe, kdy začne zvýšený prodej vyţadovat i vyšší provozní kapitál. Naopak pokud se podniku nedaří, podnikatelský plán upozorní, ţe je potřeba situaci neprodleně řešit, aby podnik dostál svým obchodním závazkům. Podnikatelský plán je tedy podklad slouţící majitelům, manaţerům či investorům pro stanovení ţivotaschopnosti, plánování, posouzení příleţitosti na investování do konkrétního druhu podnikání, nebo k dalším identifikačním a rozhodovacím procesům (V. Koráb, J. Peterka, M. Reţňáková, 2008, str. 13). 10

11 1.7 Proč plánovat Plánování se obecně pojí s podnikáním ve všech jeho stádiích, při začátcích podnikání, tj. při rozjezdu podniku, v průběhu reálného ţivota podniku i při poklesu (pádu) nebo prodeji podniku. Ze zkušeností západních trţních ekonomik, a to platí pro podniky všech velikostí, je obecně známo, ţe úspěšné podniky pouţívají plánování na odlišných stupních a vyuţívají téţ různé druhy plánů (V. Koráb, J. Peterka, M. Reţňáková, 2008, str. 9). 1.8 Plánovací proces Plánovací proces sestává ze tří stupňů: Porozumění výrobku V této části si musíme uvědomit, zda-li jsou naše produkty nebo sluţby z pohledu zákazníků lepší neţ produkty nebo sluţby u konkurence, tj. cena, kvalita, odlišnost od ostatních výrobků nebo sluţeb. Dále je důleţité porozumět našim zákazníků, jestli jsou zákazníci s našimi výrobky či sluţbami spokojeni a co je vede k tomu, ţe si od nás naše výrobky a sluţby kupují. Tady bychom jsme se měli zaměřit na identifikaci trţních segmentů (marketingový mix, tj. dostat správný výrobek nebo sluţbu ve správný čas a na správný místo zákazníkovi), na nalézání nových potencionálních zákazníků a na hrozby a příleţitosti, se kterými se musíme potýkat na trhu, jimiţ máme na mysli zejména makroekonomické (sociální, právní, ekonomické, politické a technologické změny na trhu) a mikroekonomické (zákazníci, dodavatelé a naši konkurenti) vlivy. Směřování podnikání Při této otázce si určíme cíle podnikání a v souvislosti s tím naše osobní cíle. Chci vést firmu k růstu, k prosperitě nebo se seberealizovat? Určené cíle by měly být specifikovatelné, měřitelné a reálně dosaţitelné ve stanoveném čase. Tyto cíle nazýváme tzv. SMART kritérii (specifický, měřitelný, akceptovatelný, reálný, dosaţitelný v čase). K signalizaci toho, zda-li jsou námi vytyčené cíle dosahovány, nám pomohou specifická měřítka. Plánování dosažení cílů K dosaţení cílů dospějeme koordinací všech oblastí podnikání. Vytvoříme strategii dosaţení cílů, marketingový plán a finanční rozpočet. Plánování je velmi důleţitý 11

12 neustálý proces. Dobrý podnikatel je při plánování flexibilní, aby vyuţil investiční příleţitosti či naopak odvrátil hrozby (V. Koráb, J. Peterka, M. Reţňáková, 2008, str. 9-10). 1.9 Druhy plánů Další druhy plánů, které mohou být i součástmi podnikatelských plánů, můţeme rozdělit dle funkčních oblastí na několik druhů: marketingové plány nám odpovídají na otázky typu Jak mohu získat zákazníky?, Za jakou cenu? nebo Jakým druhem reklamy?, výrobní plány, které určují záleţitosti, jakými jsou např. velikost výrobní plochy, zázemí pro poskytované sluţby, stroje a technologické vybavení, kontrola odpadů a kvalita výrobků/sluţeb či legislativní poţadavky, které musí podnik splňovat, organizační plány vymezují jaké typy znalostí a dovedností bude potřeba pro podnikání, jaké jsou poţadavky na znalosti pro personál, jaká bude organizační struktura podniku nebo jak zabezpečíme proud informací ve firmě, finanční plány zase určují mnoţství finančních prostředků potřebných pro zahájení podnikání, jaký bude finanční tok během prvního, druhého či třetího roku, stav majetku a jeho krytí na začátku nebo na konci prvního roku, osobní příjmy z podnikání, způsob financování podnikání a odkud budou pocházet finanční zdroje (podrobněji rozebráno v kapitole ), v plánech řízení kvality zjišťujeme a určujeme, jak budou naše výrobky či sluţby vyhovovat zákazníkům, jak se promítnou vlastnosti našeho výrobku či sluţby do unikátnosti výrobku a jak budeme řídit kvalitu svých výrobku nebo sluţeb, při plánech výzkumu a vývoje si odpovídáme jaké výrobky nebo sluţby budou vyvíjeny, jak budeme financovat rozvoj nových výrobků či sluţeb a jak bude časově naplánován vývoj nových výrobků, posledním příkladem specializovaného plánu jsou počítačové plány. V počítačových plánech zkoumáme jaké vybavení, technické i programové, bude během našeho podnikání třeba, a to jak z hlediska výroby, tak pro informační tok (vnitropodnikový i komunikace se zákazníky či dodavateli). Dalšími otázkami, které počítačový plán zodpoví je cena a doba, kdy bude vybavení pořízeno či jak 12

13 nám pořízené vybavení dopomůţe k růstu, zisku a úspěchu (V. Koráb, J. Peterka, M. Reţňáková, 2008, str ). Dále můţeme plány rozdělit z termínovaného hlediska, a to na krátkodobé, střednědobé a dlouhodobé. U krátkodobých plánů hovoříme o operativních plánech. Střednědobé plány můţeme téţ nazvat taktickými plány. Dlouhodobé plány řeší hlavně strategie a slouţí k realizaci podnikatelského záměru (V. Koráb, J. Peterka, M. Reţňáková, 2008, str. 14) Požadavky na podnikatelský plán J. Fotr (1995, str ) uvádí, ţe zpracovaný podnikatelský plán by měl splňovat následující poţadavky, a to: být stručný a přehledný, být jednoduchý a nezacházet do technických a technologických detailů (tj. má být srozumitelný pro bankéře a investory, coţ jsou zpravidla osoby bez hlubších technických základů), ukázat výhody produktu či sluţby pro uţivatele, resp. zákazníka (investoři oceňují trţně orientovanou podnikatelskou činnost), orientovat se na budoucnost, tj. ne na to, čeho jiţ firma dosáhla, ale na vystiţení trendů, zpracování prognóz a vyuţití k charakteristice toho, co má být dosaţeno, být co nejvěrohodnější a realistický (např. otevřené ohodnocení konkurence zvyšuje důvěryhodnost podnikatelského plánu), nebýt příliš optimistický z hlediska trţního potenciálu, neboť to sniţuje jeho důvěryhodnost v očích poskytovatele kapitálu, nebýt však ani příliš pesimistický, neboť při podceňování můţe být daný podnikatelský projekt pro investora málo atraktivní, nezakrývat slabá místa a rizika projektu (i případné chyby, kterých se firma v minulosti dopustila). Jestliţe totiţ investor odhalí určité negativní faktory neuvedené v podnikatelském plánu, můţe to v jeho očích značně oslabit důvěryhodnost projektu. Naopak identifikace rizik a existence plánu korekčních opatření demonstruje připravenost manaţerského týmu na zvládnutí případných problémů s vyuţitím minulých zkušeností, 13

14 upozornit na konkurenční výhody projektu, silné stránky firmy a kompetenci manaţerského týmu, a to nejen z hlediska nezbytných manaţerských a podnikatelských dovedností, ale i schopnosti práce jako efektivního týmu, prokázat schopnost firmy hradit úroky a splátky v případě uţití bankovního úvěru k financování projektu, prokázat, jak můţe poskytovatel kapitálu formou účasti, rizikového kapitálu aj. získat zpět vynaloţený kapitál s patřičným zhodnocením, být zpracován kvalitně i po formální stránce. Podle J. Fotra (1995, str. 175) je třeba v závěru uvést, ţe ani vysoká kvalita podnikatelského projektu nezaručuje úspěch plánu, neboť jde stále o rizikový projekt. Výše kvalitní přípravy projektu se projeví tím, ţe: zvyšuje naději úspěchu jednotlivých podnikatelských projektů, a tím se zlepšují hospodářské výsledky firmy z dlouhodobého hlediska, sniţuje nebezpečí takového neúspěchu podnikatelských projektů, který můţe váţně ohrozit finanční stabilitu firmy a případně i samou její existenci. Vzhledem k významnému vlivu kvality přípravy podnikatelských projektů a podnikatelského plánování na dosaţení prosperity firem v trţním prostředí je třeba, aby vedení těchto podniků věnovalo zpracování podnikatelských plánů zaslouţenou pozornost. Současně je však třeba upozornit na to, ţe zpracovaný podnikatelský plán nebude vzhledem k proměnlivosti podnikatelského okolí platit beze změny delší dobu. Podnikatelský plán je třeba proto chápat jako stále ţivý a vyvíjející se dokument, který je třeba neustále adaptovat a upravovat vzhledem k měnícím se podmínkám. 14

15 1.11 Obsah podnikatelského plánu,,obsah podnikatelského plánu je pro kaţdý podnik individuální záleţitostí, některé atributy by však měl obsahovat kaţdý podnikatelský plán, ať jiţ je vypracován pro jakýkoliv podnik a jakoukoliv skupinu uţivatelů (V. Koráb, J. Peterka, M. Reţňáková, 2008, str. 36) Podnikatelský plán by měl obsahovat tyto základní části: Charakteristika společnosti Sluţby výrobky Okolí podniku a marketingová strategie Finanční plán Analýza rizik Jednotlivé části podnikatelského plánu budou rozebrány následně 15

16 Charakteristika společnosti Podle V. Korába, J. Peterky a M. Reţňákové (2008, str. 37) se v této části podnikatelského plánu uvádí podrobná charakteristika podniku. Je významné, aby byla potenciálnímu investorovi zprostředkována informace o velikosti podniku a jeho záběru. Popis podniku by měl obsahovat pouze důleţitá fakta, která se týkají jeho zaloţení, různých úspěchů, dále se v něm definuje strategie podniku a cíle a cesty k jejich dosaţení. Klíčovými prvky v této části podnikatelského plánu jsou: Stanovení cílů firmy Důvody sestavení podnikatelského záměru Jednoduchý popis firmy a podnikání (druh) Faktory ovlivňující úspěch podnikání Finanční zázemí Místo podnikání (Umístění / lokalita a velikost podniku) Náhradní programy a únikové cesty Přehled personálu podniku / organizační schéma Veškeré kancelářské zařízení a jiné technické vybavení Návratnost investovaných peněz Uţitek pro region a zákazníky Popis zaloţení firmy (datum, registrace) Finanční zázemí Záruky Zda jde o nový druh podnikání naší firmy (inovace technologie) Zajištění místa podnikání 16

17 Služby a výrobky Výrobek, resp. sluţba představuje významný marketingový nástroj. Je to první proměnná marketingového mixu (marketingový mix podrobněji v kapitole 1.7.4), kterou firma musí jasně určit; ostatní se mohou z časového hlediska vyvíjet právě aţ na základě výsledku jejího koncipování a tvorby.,,výrobek je jakýkoliv hmotný statek, sluţba nebo myšlenka, která se stává předmětem směny na trhu a je určena k uspokojení potřeby či přání člověka (J. Světlík, 1994, str. 33). Podle P. Kotlera (1991, str. 5-6) slovo výrobek normálně přivádí na mysl hmotný předmět jako je automobil. Výrazu výrobky a sluţby uţíváme proto, abychom je rozlišili mezi hmotnými a nehmotnými předměty. Ale u hmotných výrobků nespočívá jejich význam tolik v tom, ţe je vlastníme, jako v jejich uţívání, aby uspokojovaly naše poţadavky. Nenakupujeme si auto, abychom se na něj dívali, ale protoţe poskytuje dopravu. Takto jsou hmotné výrobky skutečně prostředky pro poskytování sluţeb. Ve skutečnosti jsou sluţby poskytovány také jinými prostředky, jako jsou osoby, místa, organizace a myšlenky. Jestliţe se nudíme, tak můţeme jít na fotbalový stadion a sledovat hráče (osoby); jet na dovolenou do Itálie (místo); vstoupit do klubu odloţených srdcí (organizace), nebo přijmout rozdílnou ţivotní filosofii. Jinými slovy, sluţby mohou být poskytovány prostřednictvím hmotných předmětů a ostatních prostředků. Termín výrobek budeme poţívat tak, abychom do něj zahrnovali hmotné výrobky, sluţby a jiné prostředky, které jsou schopné uspokojovat poţadavky nebo potřeby. KOTLER, ARMSTRONG (2000, cit. podle L. Janečkové a M. Vaštíkové, rok 2000, str. 12) Uvádí, ţe sluţba je jakákoliv činnost nebo výhoda, kterou jedna strana můţe nabídnout druhé straně, je v zásadě nehmotná a jejím výsledkem není vlastnictví. Produkce sluţby můţe, ale nemusí být spojena s hmotným produktem. Podniky se dostávají do spousty nepříjemností tím, ţe věnují více pozornosti svým hmotným výrobkům neţ sluţbám, které tyto výrobky poskytují. Výrobci milují své výrobky, ale zapomínají, ţe zákazníci si je kupují proto, ţe uspokojují potřeby. O prodejcích, kteří se soustřeďují na výrobek místo na zákazníkovu potřebu, se říká, ţe jsou stiţeni,,marketingovou krátkozrakostí (Phlip Kotler, rok 1991, str. 6). 17

18 Okolí podniku Podnik je při své činnosti ovlivňován prostředím, ve kterém působí. Působí na něj řada vlivů z jeho okolí i zevnitř. Některé z těchto vlivů jsou ovlivnitelné více, jiné méně. Obecně lze říci, ţe většina vlivů vnitřních, působících uvnitř podniku, je více ovlivnitelná managementem podniku neţ vlivy působící na něj z jeho makroprostředí. (J. Světlík, 1994, str. 23),,Marketingové prostředí společnosti zahrnuje aktéry a síly, které ovlivňují schopnost firmy rozvíjet se a udrţovat úspěšné transakce a vztahy se svými cílovými zákazníky ( P. Kotler, 1991, str. 140). Je moţné rozlišovat makroprostředí a mikroprostředí. Mikroprostředí zahrnuje nejbliţší účastníky společnosti, kteří ovlivňují její schopnost obsluhovat své trhy. Mezi ně patří: společnost, dodavatelé, trţní zprostředkovatelé, zákazníci, konkurenti a veřejnost. Makroprostředí se skládá z větších společenských sil, které ovlivňují veškeré účastníky v mikroprostředí. Mezi ně patří: demografické, ekonomické, přírodní, technologické, politické a kulturní síly ( Philip Kotler, 1991, str ). Jednotliví účastníci Mikroprostředí: dodavatelé subjekty, kteří zabezpečují potřebné zdroje pro společnost i její konkurenty (změny dodavatelského prostředí mohou významně ovlivnit marketingovou činnost podniku, proto je nutné plánovat dodávky), např. dodavatelé klíčových pro tvorbu našeho produktu, ale i dodavatelé finančních a bankovních sluţeb, daňových, účetních či jiných poradenských sluţeb, spedičních sluţeb (jednoduše řečeno, dodavatelé mohou být obchodní firmy nebo také jednotlivci)aj., marketingoví zprostředkovatelé podniky, které pomáhají společnosti při propagaci, prodeji a distribuci zboţí k cílovým zákazníkům, společnost z hlediska vzniků konfliktů je nutná spolupráce marketingových pracovníků s ostatními odděleními (vrcholové vedení, ekonomické oddělení, finanční oddělení, výzkumné a vývojové oddělení, personální oddělení aj.), zákazníci kaţdý zákazník má různé potřeby a různá očekávání, která buď existují, nebo je lze stimulovat, ovlivnit či dokonce vytvořit, proto vznikají organizace. Kaţdým cílem společnosti je uspokojit potřeby zákazníka. Zákazník nám určuje, co 18

19 se bude vyrábět, proto existují cílové trhy firmy, tj. spotřebitelské (domácnosti nakupující pro vlastní potřebu), průmyslové (podniky, které nakupují za účelem výroby či jiné sluţby za účelem dosaţení zisku), překupnické (velkoobchod), vládní a nevýdělečné trhy (vládní podniky, které zabezpečují veřejné sluţby), mezinárodní trhy (zahraniční kupující), konkurenti kdyţ přemýšlíme o konkurentech, tak máme na mysli další firmy, které obchodují se stejným produktem, avšak konkurenti zahrnují i jiné faktory, např. konkurence přání, konkurence druhů, konkurence forem, konkurence značek. Podniky, aby zabránily konkurenci, musí sledovat rozhodující trendy ve svém okolí a vţít se do pocitů zákazníků, veřejnost je skupina, která má skutečný nebo potencionální zájem i vliv na schopnost společnosti dosahovat svých cílů. Tyto skupiny lze rozdělit, např. zájmové skupiny občanů (hnutí greenpeace), sdělovací prostředky (noviny, rozhlas, TV), finanční veřejnost, občanská sdruţení, vládní veřejnost, interní veřejnost (zaměstnanci). Veřejnost můţe ztíţit či usnadnit dosahování cílů podniku. Jednotliví účastníci makroprostředí: ekonomické prostředí zahrnuje činitelé, kteří ovlivňují kupní sílu spotřebitele a strukturu jeho výdajů. Trhy i lidé potřebují kupní sílu. Celková kupní síla závisí na běţných příjmech, úsporách a úvěrech. Činitelé ovlivňující kupní sílu spotřebitele a strukturu jeho výdajů (inflace, úroková míra, fluktuace akciového trhu), politické prostředí zákony, vládní agentury a nátlakové skupiny ovlivňují a omezují různé organizace a jednotlivce. Mohou poškodit mnoho podniků a odrazovat je od investování a od vstupu na trh. Dále mohou zvyšovat spotřebitelské náklady a zpomalovat ekonomický růst. demografické prostředí je další důleţitou veličinou ovlivňující chování podniku. Manaţeři se zajímají o velikost světové populace, o její grafické rozloţení a hustotu, o trendy mobility, věkové rozdělení, porodnost, sňatkovost a o rasovou, etnickou a náboţenskou strukturu, technologické prostředí je nejdramatičtější silou, která formuje ţivoty lidí. Na technologickém pokroku závisí hospodářský růst. Kaţdý manaţer by měl pečlivě sledovat trendy v technologii (zrychlující se tempo technologických změn, 19

20 neomezené marketingové příleţitosti, vysoké výdaje na výzkum a vývoj, orientace na menší zdokonalení a rostoucí regulace technologických změn), kulturní a sociální prostředí ovlivňuje způsob ţivota i chování lidí, coţ působí na jejich nakupování a eventuálně i na ekonomické, politické a právní prostředí. V kaţdé společnosti existují skupiny lidí, kteří mají společné zájmy, hodnotový systém, zvyky a manaţeři by měli tyto skupiny identifikovat a jejich odlišnosti vyuţít pro segmentaci trhu a efektivnímu působení na něj, přírodní prostředí působí zejména prostřednictvím omezenosti přírodních zdrojů a nutnosti podniků chovat se k přírodě a ţivotnímu prostředí co nejšetrněji. Manaţeři si musí být vědomi váţných ohroţení a příleţitostí spojených se čtyřmi tendencemi v přírodním prostředí, tj. nedostatek surovin, zvýšené náklady na energii, zvýšený stupeň znečistění a měnící se úloha vlády při ochraně ţivotního prostředí (P. Kotler, 1991, str ). K provádění externí (vnější) analýzy lze s výhodou pouţít rámců SLEPT analýzy (především pro analýzu makroprostředí), který by měl strukturovat uvaţování tak, abychom nezapomněli ţádný z důleţitých faktorů makroprostředí a Porterova modelu konkurenčních sil (především pro analýzu mikroprostředí), který se pouţívá pro získání hlubších pohledů na soutěţivost v daném oboru (V. Koráb, J. Peterka, M. Reţňáková, 2008, str. 62). STEP (PEST) analýza Prognozování změn je vţdy nesnadné. Jedním způsobem, jak přistoupit k problému, je pohled na vývojové trendy okolí. Širší okolí, ve kterém jsou firma a její obor umístěny, lze pro prognostické účely rozdělit do čtyř sektorů: politické okolí (daňová politika, legislativa) ekonomické okolí (inflace, nezaměstnanost) sociální okolí (mobilita obyvatel, vzdělanost zaměstnanců, distribuce příjmů) technologické okolí (nová technologie, moderní vybavenost podniku) Tato technika známá jako PEST nebo STEP analýza, můţe být uţitečná, kdyţ nás to povzbudí zamyslet se hlouběji nad vlivy okolí na podnik. Dokonce i kdyţ můţeme předvídat, ţe daný trend bude pokračovat (např. stoupající inflace), často vůbec není 20

21 známo, jak se to dotkne našeho podniku. Můţeme pouţít model pěti sil (uveden v následující kapitole) jako zprostředkující krok mezi širším makroekonomickým okolím a podnikem. Co můţeme dělat, je to, jak by trendy mohly ovlivňovat kaţdou z pěti sil (C. Bowman, 1996, str. 38). Porterův model pěti sil,,uţíváme Porterův model pěti sil k tomu, abychom získali hlubší pohledy na soutěţivost v daném oboru podniku (Cliff Bowman, rok 1990, str. 31). Podle Portera E. M., (1994, str. 3) má struktura odvětví velký vliv na určování konkurenčních pravidel hry, stejně jako na stanovení strategií firmě potenciálně dostupných. Vnější vlivy mimo odvětví jsou důleţité především v relativním smyslu; jelikoţ vnější vlivy obvykle působí na všechny firmy v odvětví, je klíčová rozdílná schopnost firem vyrovnat se s nimi. Intenzita konkurence v odvětví není ani věcí náhody, ani smůly. Spíše je moţné říci, ţe konkurence v odvětví vyrůstá z podhoubí jeho ekonomické struktury a daleko přesahuje chování současných konkurentů. Úroveň konkurence v odvětví závisí na pěti konkurenčních silách: nově vstupující firmy přinášejí do odvětví novou kapacitu, snaţí se získat podíl na trhu a často značné zdroje. To můţe vést ke sníţení ziskovosti tím, ţe stlačí ceny nebo zvýší náklady. Hrozba vstupu nových firem do odvětví závisí na existujících překáţkách vstupu, tj. úspory z rozsahu, diferenciace produktu (zavedené firmy mají své zavedené značky a věrnost zákazníků, tzn. byly v odvětví mezi prvními), kapitálová náročnost, přístup k distribučním kanálům, nákladové znevýhodnění nezávislé na rozsahu a vládní politika, nebezpečí substitučních výrobků substituty (náhraţky) limitují potenciální výnosy v odvětví tím, ţe určují cenové stropy, vyjednávací vliv odběratelů odběratelé ovlivňují ziskovost tím, ţe tlačí na cenu, usilují o vyšší kvalitu produkce odvětví a staví konkurenty proti sobě, vyjednávací vliv dodavatelů dodavatelé uplatňují převahu nad ostatními účastníky odvětví hrozbou zvýšení cen nebo sníţení kvality nakupovaných statků a sluţeb, soupeření stávajících konkurentů rivalita mezi stávajícími konkurenty má známou formu obratného manévrování k získání výhodného postavení na trhu. 21

22 Těchto pět konkurenčních sil odráţí skutečnost, ţe konkurence v odvětví daleko přesahuje zavedené hrací pole. Zákazníci, dodavatelé, substituty a potenciálně nově vstupující firmy jsou všichni,,konkurenty firmám v odvětví a mohou se stát více či méně významnými v závislosti na zvláštních okolnostech. Konkurence můţe být v tomto obecnějším smyslu definována jako rozšířené soupeření (M. E. Porter, rok 1994, str. 3-29).,,Všech pět konkurenčních sil společně určuje intenzitu odvětvové konkurence a ziskovost. Největší síla nebo síly získávají převahu a stávají se rozhodujícími z hlediska formulování strategie (M. E. Porter, rok 1994, str. 6) Marketingová strategie,,marketing je proces řízení, jehoţ výsledkem je poznání, předvídání, ovlivňování a v konečné fázi uspokojení potřeb a přání zákazníka efektivním a výhodným způsobem zajišťujícím splnění cílů organizace (J. Světlík, rok 1994, str. 21). Výše uvedené marketingové řízení je vědomé úsilí dosahovat ţádoucích výsledků směny na cílových trzích. Nyní se ptáme, jaká filosofie by měla vést toto marketingové úsilí a jak velký význam by měl být přikládán zájmům organizace, společnosti a zákazníka? Tyto zájmy jsou velmi často v rozporu. Marketingová aktivita by měla být jasně prováděna podle nějaké dobře promyšlené filosofie účinného, efektivního, odpovědného marketingu. Existuje pět koncepcí, které jsou si navzájem konkurující a podle nichţ by organizace měly vést svou marketingovou aktivitu: výrobní koncepce zastává stanovisko, ţe spotřebitelé si oblíbí ty výrobky, které jsou za nízkou cenu a široce dostupné. Manaţeři výrobně orientovaných podnicích se soustřeďují na dosahování vysoké efektivnosti výroby a širokého rozsahu distribuce. Je jednou z nejstarších koncepcí, výrobková koncepce zastává názor, ţe spotřebitelé si oblíbí ty výrobky, které nabízejí větší výkon a kvalitu. Manaţeři v těchto výrobkově orientovaných podnicích soustřeďují svou energii na vyrábění dobrých výrobků a na jejich postupné zlepšování. Výrobková koncepce vede k,,marketingové krátkozrakosti, k nepřiměřenému soustředění se spíše na výrobek neţ na potřebu klienta, prodejní koncepce zastává stanovisko, ţe spotřebitelé, kdyby byli ponecháni sami sobě, si nekoupí dost výrobků podniku. Podnik proto musí vyvíjet prodejní a propagační úsilí, 22

23 marketingová koncepce zastává názor, ţe klíč k dosahování cílů podniku spočívá v určování potřeb a poţadavků cílových trhů a v poskytování jejich poţadovaného uspokojování účinněji a efektivněji neţ u konkurence. Tato koncepce vznikla za účelem soutěţit s předcházejícími koncepcemi. Marketingová koncepce spočívá ve čtyřech hlavních oblastech: 1. soustředění se na trh podniky definují své cílové trhy a pečlivě připravují svůj marketingový program určený pro kaţdý cílový trh (automobil pro zaměstnanou ţenu), 2. orientace na zákazníka cílem kaţdého podniku je definování potřeb zákazníka a zároveň jejich potřeby uspokojit, 3. koordinovaný marketing manaţeři musí plnit různé funkce (reklama, řízení výrobku aj.) a dobře koordinovat marketing s ostatními odděleními podniku, 4. ziskovost (výkonnost) cílem je pomáhat podnikům v dosahování svých cílů za dobře odvedenou práci (Philip Kotler, rok 1991, str ). V. Koráb, J. Peterka a M. Reţňáková (2008, str. 14) uvádí, ţe strategie je program, jak řídit podnikové zdroje (lidské materiální/technické a finanční) dosaţení zisku. Podle P. Kotlera (1991, str. 74) marketingová strategie musí obsahovat obecné principy, při jejich uplatnění marketingový management očekává, ţe dosáhne svých ekonomických a marketingových cílů na zvoleném cílovém trhu. Skládá se ze základních rozhodnutí o marketingových nákladech, z marketingového mixu a z rozvrţení marketingové alokace. Marketingový management rozhoduje, jaká úroveň marketingových nákladů je potřebná k tomu, aby bylo dosaţeno marketingových cílů. Firmy většinou stanovují svůj marketingový rozpočet obvyklým procentem z trţby. Firmy, vstupující na trh, se pokoušejí dozvědět, jaký poměr marketingových rozpočtů vůči trţbám má konkurence Firma taky rozhoduje, jak rozdělovat celkový marketingový rozpočet mezi jednotlivé nástroje marketingového mixu. Marketingový mix je jedním z klíčových pojmů v moderní teorii marketingu. Jaroslav Světlík (1994, str ) uvádí, ţe podniky volí velmi často nový přístup ke svým zákazníkům. Zejména tehdy, jestliţe poznají, ţe jejich zákazníci jsou velmi odlišní 23

24 ve svých potřebách, příjmech, zájmech a nákupním chování. Na tento segment potom firma také orientuje svůj marketingový mix. Tento postup se nazývá cílený marketing. Po rozdělení svých výrobků na jednotlivé segmenty, musí podnik v souladu se svou marketingovou strategií rozhodnout, na který segment se zaměří. Tuto fázi cíleného marketingu nazýváme trţním zacílením. Marketingový mix Podle M. Synka a kolektivu (2000, str ) je pro ovlivňování potřeb a přání, formulujících se na cílových trzích, je určena řada aktivit, označujících jako marketingový mix. Do těchto jednotlivých skupin bývají zpravidla zařazovány následující nástroje: produkt (výrobek, služby) progresivita, jakost, záruční podmínky, balení, velikost, servis, moţnost výměny, design, záruční podmínky, technická úroveň (podrobněji rozebráno v kapitole Sluţby a výrobky), prostorové přemisťování (marketingová, resp. tržní logistika) volba dodavatele, odbyt, velikost zásob, velikost a umístění nákladů, přepravní prostředky, článkovitost odbytových a prodejních cen. Vyrobené výrobky se musí dostat ke svému konzumentovi, tzn. vyrobené výrobky se musí dostat ve správný čas s nejmenšími náklady dostat na správné místo, prodejní cena rabaty, slevy katalogové ceny, platební a úvěrové podmínky. Cena se sjednává při nákupu a prodeji a je definována jako směnná hodnota, která je vyjádřena v penězích jako ve všeobecném ekvivalentu. Cena se také určuje dle působení nabídky a poptávky, podněcování odbytu (komunikační mix) - Kaţdý podnikatel musí najít vhodné způsoby, jak upozornit své okolí na své nabízené produkty, na jejich úroveň, kvalitní rysy, cenu, dosaţitelnost a odlišnosti v porovnání s konkurenční nabídkou. Reklama, osobní prodej, podpora prodeje a publicity hrají důleţitou roli při podněcování odbytu. 24

25 Finanční plán V. Koráb, J. Peterka a M. Reţňáková (2008, str. 127) uvádí ţe, sestavený finanční plán, který promítá podnikatelský záměr do peněţních toků, je završením tvorby podnikatelského plánu. Je spojovacím článkem mezi představami a touhami vlastníků podniku, případně jeho managementu a realitou. Ověřuje reálnost podnikatelského plánu, případně přesvědčuje investora o jeho výnosnosti. Podle M. Synka a kolektivu (2000, str. 371) je úkolem finančního plánování, abychom finančně zajistili splnění cílů podniku a udrţeli jeho finanční rovnováhu. Ve finančních plánech se promítá veškerá činnost podniku; současně finanční plány zpětně působí na tyto činnosti tím, ţe je finančně zabezpečují. Dlouhodobé cíle podniku zajišťují dlouhodobé finanční plány (rozpočty), krátkodobé (roční a kratší) cíle zabezpečují krátkodobé (roční, čtvrtletní, měsíční, denní) finanční plány (rozpočty). Ve finančních potřebách i ve zdrojích jejich financování v průběhu roku dochází ke značným výkyvům. Za této situace je často značně obtíţné udrţet finanční rovnováhu podniku, tj. soulad mezi potřebami (výdaji) a zdroji jejich financování (příjmy) a vyţaduje dokonalou znalost nejen podnikové ekonomiky, ale i různých právních norem a předpisů (o obchodních vztazích, daňové předpisy atd.). K udrţení finanční rovnováhy podniku slouţí finanční plánování. Součástí finančního plánování je: plánování aktiv a pasív (rozpočtová, plánová rozvaha), plánování výnosů, nákladů a zisku (rozpočtová, plánová výsledovka), plánování peněţních příjmů a výdajů (plán cash flow). Plánování aktiv a pasív (rozvaha) Rozvaha nebo-li bilance podniku je písemný přehled o majetku podniku a jeho zdrojích k určitému datu. Rozvaha by měla být taková, aby přehledně ukazovala, co podnik vlastní, tj. strukturu majetku podniku, z jakých zdrojů byl majetek pořízen, tj. strukturu kapitálu, v jaké se nachází finanční situaci, stupeň jeho zadluţení a likvidity, aj. Porovnáním dvou rozvah za dvě po sobě jdoucí období umoţňuje zjistit, jak se finanční situace vyvíjí a učinit potřebná dlouhodobá i krátkodobá opatření k efektivnímu rozvoji podniku. Kaţdá hospodářská operace (např. nákup materiálu, prodej výrobků atd.) vyvolává změny v poloţkách rozvahy. Abychom nemuseli při kaţdé operaci měnit rozvahu, je z poloţek rozvahy odvozena celá soustava účtů, a to v souladu se stranami rozvahy účty aktivní a 25

26 účty pasívní. Ze základní rovnice rozvahy,,aktiva = pasíva, vyplývá, ţe kaţdá změna je zachycována dvakrát jednou na levé straně účtu (strana,,má dáti ), podruhé na pravé straně druhého účtu (strana,,dal ). Rozvaha se sestavuje při zaloţení podniku (počáteční rozvaha); v návaznosti na výsledku jednotlivých účtů pravidelně na konci účetního období (většinou roku, někdy pololetí nebo měsíce), tzv. řádné rozvahy; ke konci účetního období ( u nás většinou k 31.12) se označuje jako konečná (výroční) rozvaha - ta spolu s výkazem zisků a ztrát (výsledovkou) a přílohou, která vysvětluje a doplňuje oba výkazy, tvoří tzv. roční závěrku; při zvláštních příleţitostech (např. rozdělení podniku, likvidaci) se dělá tzv. mimořádná rozvaha (M. Synek a kol., 2000, str ) Plánování výnosů, nákladů a zisku M. Synek a kolektiv (2000, str ) uvádí, ţe peněţní částky, které podnik,,získal z veškerých svých činností za určité účetní období (měsíc, rok) bez ohledu na to, zda v tomto období došlo k jejich inkasu jsou výnosy podniku. Hlavní výnosy výrobního podniku jsou trţby za prodej vlastních výrobků a sluţeb, obchodního podniku tzv. obchodní rozpětí, tj. rozdíl mezi prodejní a kupní cenou, bankovního podniku rozdíl mezi úroky, které banka získá za poskytnuté úvěry a úroky, které zaplatí za vklad. Náklady podniku jsou peněţní částky, které podnik účelně vynaloţil na získání výnosů. Rozdíl mezi výnosy a náklady tvoří hospodářský výsledek podniku: převyšují-li výnosy náklady, jde o zisk, převyšují-li náklady výnosy, jde o ztrátu. Nyní se podíváme na výnosy, náklady a hospodářský výsledek z hlediska současné právní úpravy účetních výkazů a vedení finančního účetnictví. Plánování peněţních příjmů a výdajů (plánování cash flow) Nutnost existence tohoto specifického finančního plánování vyplývá z rozdílu mezi příjmy a výnosy, výdaji a náklady a mezi peněţními toky (cash flow) a ziskem. Výnosy, náklady a zisk jsou plánovány v tzv. plánované výsledovce. Nestačí plánovat jen výnosy, náklady a zisk (plánová výsledovka), ale i peněţní příjmy a výdaje, čemuţ se věnujeme nyní. Nástrojem krátkodobého plánování peněţních příjmů a výdajů je peněţní rozpočet (téţ plán peněţních příjmů a výdajů, v některých podnicích plán cash flow, platební kalendář nebo pokladní rozpočet). Peněţní rozpočet sestává z rozpočtů všech příjmů a rozpočtů všech výdajů. Rozdíl příjmů a výdajů (saldo) je hlavní informací, kterou rozpočet 26

27 poskytuje signalizuje především nedostatek (manko) peněţních zdrojů, které podnik musí nějakým způsobem získat (např. zvýšením peněţních příjmů vyšším prodejem nebo účinnějším vymáháním pohledávek, prodejem nepotřebného majetku, sníţením peněţních výdajů sníţením nákladů, odloţením investičních akcí to vše jsou vnitřní zdroje). Vykáţe-li rozpočet přebytek peněţních prostředků, můţe jej podnik umístit na peněţním trhu nebo jej převést do dalšího období. V rozpočtu by podnik měl počítat i s určitou peněţní rezervou pro nepředvídané výdaje. Peněţní rozpočet se většinou sestavuje na rok a na jednotlivé měsíce, v některých podnicích na týdny i dny. Sledování a napravování odchylek skutečnosti od plánovaného stavu se stalo náplní nové aktivy, tzv. controllingu. (M. Synek a kol., 2000, str ) Finanční analýza Příprava finančního plánu, předchozí a současné situace v podniku a analýzy okolí podniku je nemoţnému bez analýzy. Plán vyjadřuje pouze přání podniku a splnění takového plánu je těţko realizovatelné. Nelze se ani uspokojit pouze s analýzou okolí, protoţe k jejich dosaţení musí mít podnik vytvořené vnitřní předpoklady (výrobní kapacita, marketing a prodej, logistika, zaměstnance atd.). Analýza vnitřních podmínek je důleţitou informací pro kvalifikované sestavení kaţdého plánu, proto se ve finančním plánu musí jednat o analýzu finančních výsledků, pro niţ se pouţívá označení finanční analýza. (V. Koráb, J. Peterka, M. Reţňáková, 2008, str. 161) M. Synek a kol. (2000, str. 354) tvrdí, ţe veškeré finanční rozhodování musí být podloţeno finanční analýzou, na jejíchţ výsledcích je zaloţeno řízení majetkové i finanční struktury podniku, investiční a cenová politika, řízení zásob atd. Hlavním úkolem finanční analýzy je poskytovat informace o finančním zdraví podniku. Finanční analýzu, která je součástí podniku provádí celé vrcholové vedení podniku a finanční manaţeři. Můţeme ji nazvat interní analýza. Tato analýza vychází nejen z údajů a ukazatelů, o kterých dále budeme jednat v souvislosti externí analýzou, ale i z údajů interních, které jsou často dostupné (údaje z kalkulací, finančního, manaţerského a vnitropodnikového účetnictví). Externí analýza společnosti je prováděna z vnějšku, tj. banky, konkurenční podniky aj. Pramenem údajů jsou běţně dostupné údaje, které poskytují finanční výkazy jako je rozvaha, výsledovka, výkaz o cash flow, výroční zpráva, výroky auditora aj. 27

28 Důleţitými poměrovými ukazateli jsou: ukazatelé likvidity měří schopnost podniku, aby se dostal ke svým běţným závazkům. Tento ukazatel můţeme dále rozdělit na běţnou likviditu (měří platební schopnost podniku hlediska kratšího období) a rychlou likviditu (měří platební schopnost podniku po odečtení zásob z oběţných aktiv). Běžná likvidita = oběţná aktiva / krátkodobé závazky rychlá likvidita = oběţná aktiva krátkodobé zásoby / krátkodobé závazky, ukazatelé aktivity měří schopnost podniku vyuţívat své zdroje ukazatelé zadluţenosti měří rozsah, v jakém je podnik financován cizím kapitálem ukazatelé výnosnosti měří celkovou účinnost řízení podniku ukazatelé trţní hodnoty podniku měří cenu akcií a majetek podniku (dále o ukazatelích, repetivě o finanční analýze viz. Manaţerská ekonomie, Miloslav Synek a kol, 2000, str ). 28

29 Analýza rizika Analýza rizika tvoří důleţitou část hodnocení kaţdého jednotlivého projektu, proto je či by měla být součástí kaţdého podnikatelského záměru, aby zjistila jeho hlavní rizikové faktory (ceny výrobků, surovin a energií, měnové kurzy, poptávka atd.) a zároveň jimi předcházela. K jejich určení se u velkých firem vytváří specializované týmy a pouţívají různé metody (rozhodovací stromy, scénáře, simulace aj.). Analyzuje se citlivosti (sensitivity analysis). Ta u zjištěných rizikových faktorů určuje sílu jejich vlivu na zisk (hospodářský výsledek) projektu. Např. zjistí, ţe 10% změna ceny výrobku zmenší zisk o 28 %, zatímco 10% změna průměrných mezd pracovníků jen o 2 %. Nízká citlivost projektu působení rizikových faktorů svědčí o jeho odolnosti (M. Synek a kol., 2000, str. 327). Podnikatelské riziko,, Podnikatelské riziko můţeme definovat jako nebezpečí, ţe dosaţené výsledky podnikání se budou odchylovat od výsledků předpokládaných (J. Vlach, 2001, str. 155). Odchylky mohou být, buď pozitivní (vyšší výsledky v objemu produkce, rentabilitě apod.) nebo negativní (dosaţení poklesu výroby, ztráty apod.). Někdy se riziko úzce chápe jako moţnost vzniku ztrát, především účetních.,,respektování rizika je nutným základním atributem správného rozhodování o investicích (J. Vlach, 2001, str. 154). Podnikání přináší s sebou nejen vidinu úspěchu, zisku, společenského postavení, ale i nebezpečí podnikatelského neúspěchu, ztráty, úpadku atd. Poměrně vysoká neúspěšnost podnikání existuje zejména při zavádění nových druhů výrobků na trh (neúspěšnost nových výrobků a sluţeb) a při podnikovém výzkumu a vývoji, zejména při základním a aplikovaném výzkumu, pokud se v podnicích uskutečňuje, tj. kdyţ vynaloţíme výrobky na vývoj a výzkum, které se na trhu nakonec neobjeví, výzkum je neúspěšný. Vlach J. (2001, str ) uvádí, ţe v podniku vznikají rizika z mnoha důvodů a my je můţeme rozdělit podle následujících druhů podnikatelského rizika: 1. Podle závislosti či nezávislosti na podnikové činnosti (závislosti na příčinách, které je vyvolaly): 29

30 a) Vnější příčiny vyvolávající objektivní rizika (nezávislé na činnosti podnikatelského subjektu): Přírodní (ţivelné pohromy), Ekonomické (změna devizových kurzů, inflace cel, daní), Institucionální (státní zásahy, zásahy ze stran obcí, kulturních i jiných institucí), Politické (změna státního zřízení, vlády), Sociálně patologické (podvody, teroristická akce, loupeţe). b) Vnitřní příčiny vyvolávající subjektivní rizika (závislé na podnikatelské činnosti): nedostatečné technické, ekonomické a personální znalosti, nedbalost, nepozornost, nedostatečná schopnost adaptace změny. c) Vnější a vnitřní příčiny mohou vyvolávat kombinovaná rizika, tj. kombinace ekonomických (politických) změn a neschopnost podniku přizpůsobit se (příčinou je objektivní a subjektivní faktor dohromady). 1. Podle jednotlivých činností podniku: a) provozní (zavinění haváriemi, znehodnocením zásob, stávky), b) trţní (riziko odbytu, cen, kurzů), c) inovační (zavádění nových výrobků, technologií), d) investiční (vyvolané alokací peněz do majetku), e) finanční (pouţívání vlastní a cizí insolvence). 2. Podle závislosti na celkovém ekonomickém vývoji či na vývoji v jednotlivé firmě (podle působení ekonomického prostředí): a) riziko systematické nebo trţní vzniká v důsledku dílčí měny v celkovém ekonomickém prostředí (změna úrokové míry, kursů měn, daňových zákonů, cen základních vstupů), b) riziko nesystematické nebo jedinečné specifické pro jednotlivé obory, podniky, projekt (riziko výbuchů v plynárnách), diversifikací je moţné je sniţovat. 3. Podle hlediska ovlivnitelnosti (měřitelnosti): a) ovlivnitelná (měřitelná) rizika lze je ovlivnit, tj, moţnost odchylek se dá statisticky zkoumat a odhadovat s určitou pravděpodobností (bezpečnostní zařízení, kvalita výrobků, kvalita pracovníků), 30

31 b) neovlivnitelná (neměřitelná) rizika nelze je ovlivnit, patří sem značná část rizik, tj. odchylky se vyskytují ojediněle (politická situace v zemi, daňové podmínky atd.) Význam podnikatelského plánu V. Koráb, J. Peterka, M. Reţňáková, (2008, str ) uvádí, ţe jednou z klíčových podmínek úspěšnosti jinak věcně slibného podnikatelského plánu je jasná odpověď autora plánu na otázku:,,k čemu vlastně plán primárně potřebuji? V zásadě jsou dva základní typy moţné odpovědi, které nejsou vzájemně v rozporu a pochopitelně je lze větším stupněm detailu dále různě strukturovat do podrobnějších členění podnikatelských plánů. Nicméně podnikatelský plán bude obecně slouţit (pomineme-li studijní účely): jako manaţerský nástroj určený k řízení ţivnosti či společnosti nebo jako podklad pro získání cizích (finančních) zdrojů, typicky podnikatelského úvěru z banky. Samozřejmě podnikatelský plán můţe být,,sekundárně pouţit i pro jiné účely. Například k argumentaci při prosazení podnikatelského záměru před společníky ve firmě nebo obhajobě záměru před týmem vedení, k podloţení argumentace při získávání souhlasu rodinného příslušníka, přítele nebo jiných lidí klíčových pro naše podnikání, při zastavení společného majetku, poskytnutí půjčky nebo vkladu do podnikání, tedy obecně poskytnutí nějakých,,nevlastních zdrojů (třeba i prostor pro podnikání). Plán můţe být často sestavován,,jenom k utříbení myšlenek a nápadů ve vzájemných souvislostech a jejich zdokumentování pro další práci a pouţití. Mimochodem, jiţ v této fázi je vhodné zdůraznit, ţe,,umět plánovat nelze bez procesu,,učení se plánovat, a učit se smysluplně a efektivně především znamená skutečně začít prakticky plánovat. Samotné studium jakékoliv literatury můţe pouze a jenom ovlivnit rychlost a kvalitu nabytí dovednosti typu,,plánování. Nicméně výše uvedené rozlišení povahy podnikatelského plánu, odvozené od otázky,,k čemu nebo proč vlastně sestavit podnikatelský plán?, je postačující. Charakterizuje totiţ zároveň i adresáta plánu, tedy v zásadě určení plánu primárně pro mě, resp. pro autora(y) plánu nebo primárně nikoliv pro mě, tedy pro jiného nebo jiné příjemce. Nejde jenom o větší či menší volnost při sestavování plánu, tedy potřebu respektovat psaná 31