OPTIMALIZACE ORGANIZAČNÍ STRUKTURY

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "OPTIMALIZACE ORGANIZAČNÍ STRUKTURY"

Transkript

1 Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Management OPTIMALIZACE ORGANIZAČNÍ STRUKTURY Optimalization of organization structure Bakalářská práce Vedoucí bakalářské práce: prof. Ing. Ladislav Blaţek, CSc. Autor: David Havlík Velká Losenice, květen 2009

2

3 Jméno a příjmení autora: David Havlík Název bakalářské práce: Optimalizace organizační struktury Název práce v angličtině: Optimalization of organization structure Katedra: podnikového hospodářství Vedoucí bakalářské práce: prof. Ing. Ladislav Blaţek, CSc. Rok obhajoby: 2009 Anotace Předmětem této bakalářské práce Optimalizace organizační struktury je analýza organizačního začlenění podniku engineeringových sluţeb ve struktuře nadnárodní společnosti. První část pojednává o problematice organizačních systémů a mezinárodních společností v teoretické rovině. Druhá část je zaměřena na analýzu organizačního začlenění a činností konkrétní společnosti v rámci koncernu, kde následuje návrh optimalizace, směřující k zlepšení současného stavu. Navrhované řešení je nakonec podrobeno analýze a vyhodnoceno v porovnání se současným stavem. Annotation The goal of the submitted thesis: Optimalization of organization structure is analysis of organizational incorporation of the engineering company in the multinational corporation structure. The first part disserts on questions of organization systems and multinational corporations in the theory. The second part is focused on analysis of organizational incorporation and activities of concrete company within the corporation, where follows a proposal of optimalization oriented to the present state improvement. Finally the proposed solution is analysed and evaluated in compare with the present state. Klíčová slova Maticová organizační struktura, holdingová společnost, nadnárodní společnost, globální organizace, vlastnické ovládání, hierarchie, pravomoc, odpovědnost. Keywords Matrix Organizational Structure, Holding Company, Multinational Corporation, Global Organization, Shareholder Control, Hierarchy, Autority, Responsibility.

4

5 Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci Optimalizace organizační struktury vypracoval samostatně pod vedením prof. Ing. Ladislava Blažka, CSc. a uvedl v ní všechny pouţité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. Ve Velké Losenici, dne 18. května 2009 vlastnoruční podpis autora

6 Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval prof. Ing. Ladislavu Blaţkovi, CSc., za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této bakalářské práce. Dále také chci poděkovat Ing. Pavlu Burešovi za odborné rady a všem spolupracovníkům z firmy Siemens VAI Metals Technologies s.r.o., kteří mi svojí vstřícností pomohli při vypracování bakalářské práce.

7 OBSAH ÚVOD CÍL BAKALÁŘSKÉ PRÁCE TEORETICKÁ ČÁST Organizační struktury společnosti Organizačních struktura a její tvorba Typy organizačních struktur liniové vazby Typy organizačních struktur funkcionální vazby Maticová organizační struktura Nadnárodní společnosti Organizační struktury v nadnárodních společnostech Globální organizace Holding Vlastnické ovládání, shareholder value, hierarchie, nadřízenost a podřízenost Vlastnictví společností a jejich ovládání Shareholder value Hierarchie, nadřízenost a podřízenost Pravomoc a odpovědnost Pravomoc a odpovědnost Centralizace a decentralizace, delegování pravomocí PRAKTICKÁ ČÁST Představení analyzované společnosti Základní údaje o společnosti Předmět činnosti společnosti Organizační struktura společnosti Divize a oddělení ve společnosti Zaměstnanci společnosti Začlenění analyzované společnosti do koncernu O společnosti Siemens AG a Siemens s.r.o Propojení s národní centrálou Siemensu Organizační začlenění do mezinárodního Siemensu Organizační propojení z hlediska předmětu činnosti Spolupráce v rámci pod-divize Metals & Mining... 49

8 3.3.2 Realizace projektů ve společnostech Siemens VAI Metals Technologies Spolupráce v rámci skupiny Metals Technologies Analýza činností Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. prováděných v rámci poddivize Metals & Mining a skupiny Metals Technologies Realizace zakázek ve společnosti Siemens VAI Metals Technologies s.r.o Analýza rozhodovacích a schvalovacích procesů při zakázkách v Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o Zápory přinášené současným způsobem realizace zakázek Analýza současných typů zakázek ve společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o Návrh optimalizace organizační struktury a činnosti společnosti Realizace společných dodávek konstrukce, výroby a automatizace Změny v organizační struktuře společnosti Personální změny spojené s navrhovanou optimalizací Hodnoceni navrhované změny Předpokládané výsledky Stanovení kriterií hodnocení a jejich analýza Vyhodnocení analýzy ZÁVĚR SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY SEZNAM OBRÁZKŮ SEZNAM GRAFŮ SEZNAM TABULEK... 75

9 ÚVOD V současné době, kdy světovou ekonomikou hýbe globalizace a hyperkonkurence, dochází ve větší a větší míře k růstu multinacionálních a transnacionálních korporací, které vytvářejí relativně stálé mezinárodně fungující podnikové sítě, uplatňující globální podnikové strategie, organizace a řízení. 1 Jen například počet tzv. globálních hráčů se z v roce 1980 zvýšil na dnešních a objem světového obchodu se mezi roky 1950 a 2004 zvýšil 27,5 krát. 2 Tento trend, který je patrný od druhé poloviny 20. století klade stále vyšší nároky na kvalitu managementu a hlavně na organizační uspořádání těchto gigantických firem s holdingovou strukturou. Organizační uspořádání firem i dalších institucí patří k důleţitým předpokladům jejich výkonnosti. Organizace můţe podporovat motivaci, osobní odpovědnost, spolupráci i rychlou komunikaci, můţe se ale stát i zdrojem nepruţnosti, vyšších nákladů a nadměrné zaměstnanosti. Spolu s poklesem výkonu můţe ve špatně vytvořené organizaci docházet i ke zvýšení pracovních stresů, konfliktů či vzájemných rivalit. Tvorba účelné organizace správné vymezení vzájemných vztahů a pracovních míst i jejich účelné seskupení do větších organizačních jednotek patří proto k základním úkolům managementu. 3 Kaţdá organizační jednotka, bez ohledu na to, zda se jedná o malou soukromou firmu působící na lokálním trhu nebo velké společnosti působící po celém světě, které jsou součástí mezinárodní korporace, si musí uvědomit své cíle a role v nadřazených strukturách, kterým musí být jejich organizační uspořádání přizpůsobeno. Je nutné přijmout skutečnost, ţe vytvoření organizační struktury není cílem, ale je prostředkem, s jehoţ pomocí má být těchto cílů dosaţeno. Ale ani bezchybná organizační struktura nezaručí úspěšné fungování firmy. Dalšími, neméně důleţitými, faktory pro firmu je 1 ZDRAŢILOVÁ, D. Mezinárodní Management. 2. vyd. Praha : Nakladatelství Oeconomica, s. ISBN Str Překlad autora. The Company Siemens Siemens AG. Munich : Siemens, s. Str. 7 3 URBAN, J. Tvorba a rozvoj organizačních systémů. 1. vyd. Praha : Management Press, s. ISBN Str. 7 9

10 správné vedení a schopní zaměstnanci, kteří jsou dobře motivováni a ztotoţňují se s cíly firmy. Cílem kaţdého ekonomického subjektu je kromě zisku také stabilní hospodářský růst. Kromě změn vyvolaných potřebou růstu a vlastního rozvoje je firma ovlivňována měnícím se trţním prostředím, kterému se musí přizpůsobovat. Aby byla firma úspěšná, musí včas reagovat na změnu prostředí, ve kterém působí, coţ má většinou vliv i na organizační strukturu firmy. Změna organizačního uspořádání můţe ve firmě vyvolat napětí a nejistotu a proto je úkolem managementu provádět změny tak, aby byly tyto případné negativní důsledky co nejvíce omezeny. 10

11 1 CÍL BAKALÁŘSKÉ PRÁCE Cílem této bakalářské práce je analyzovat současnou organizační strukturu a procesní souvislosti ve společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s. r.o. a její organizační začlenění do struktury nadnárodního koncernu Siemens, a následně navrhnout optimalizaci této organizační struktury tak, aby co nejlépe odráţela změny odehrávající se v okolním prostředí společnosti v souladu s jejími cíli. Hlavní faktory, které ovlivňují činnost společnosti, jsou vyvolané probíhající integrací do koncernu Siemens z důvodu změny vlastníka a měnící se situací na trhu zapříčiněnou prohlubující se globalizací. V prvních oddílech práce bude představena analyzovaná organizace včetně jejího posledního vývoje a také její mateřská společnost, která ji majetkově ovládá a prostřednictvím které je organizačně začleněna do struktur nadnárodního koncernu. Následně bude práce zaměřena na objasnění současných činností společnosti a jejího předmětného začlenění do příslušného sektoru koncernu, kde pak budou vysvětleny a analyzovány pracovní procesy spojené s jednotlivými druhy činností ve firmě a jejich pracovní napojení na sesterské organizace. Jako úvod do řešené problematiky budou v posledních částech práce objasněny konkrétní zápory současné spolupráce v rámci příslušného koncernového sektoru, které jsou důvodem pro hledání optimalizace organizační struktury analyzované společnosti, tak aby lépe vyhovovala současnému stavu. Následný předloţený návrh řešení bude v rámci analýzy porovnán se současným stavem a za uţití ordinárního hodnocení bude učiněn závěr. Teoretická část práce má za úkol všeobecně objasnit pouţívané typy organizačních struktur a problematiku jejich tvorby, dále bude zaměřená na maticovou organizační strukturu a struktury pouţívané nadnárodními koncerny. Také bude vysvětlen pojem tak zvané globální organizace a následně popsána problematika vlastnictví společností a hierarchie. Poslední část je věnována pravomoci a odpovědnosti v organizaci. 11

12 2 TEORETICKÁ ČÁST 2.1 Organizační struktury společnosti Organizačních struktura a její tvorba Organizování a jemu odpovídající organizační struktury patří k základním pilířům znalostí moderního managementu. 4 Důleţitost organizování je dána jeho posláním, které je určit a zajistit činnosti jednotlivců a kolektivů při dosahování cílů společnosti. K dosahování svých cílů vyuţívají firmy specializovaní činnosti vyplývající z dělby práce, které jsou vzájemně koordinovány. Způsob provádění jednotlivých činností a jejich vztahů je usnadněn vymezením pravomocí a zodpovědností lidí, kteří jsou účastni těchto procesů ve firmě. Formou sdruţování činností i lidí pro zabezpečení úkolů ve společnosti jsou organizační struktury. 5 Pro úspěšné fungování společnosti by měla být její organizační struktura modelována tak, aby odpovídala potřebám koordinace činností dílčích kolektivů lidí při dosahování cílů společnosti a dále utvářela vhodné podmínky k motivaci pro dosahování dobrých výsledků jejich společné práce a tím jejich spokojenost. Tvorba nebo změna organizační struktury je jednou z nejdůleţitějších činností ve společnosti, jejímţ výsledkem mají být dobré podmínky práce lidí a sladěné plnění jimi prováděných činností. 6 V případě, ţe je organizační struktura vytvořena nesprávně, můţe docházet ke špatnému fungování společnosti, zapříčiněného nedostatečným vyuţitím pracovních míst, překáţkami bránícími spolupráci a toku jednotlivých procesů v organizaci, kolizemi v pravomocech a odpovědnostech, a také pracovními konflikty a problémy mezi zaměstnanci. Z těchto důvodů musí být kladen velký důraz na projektování organizační struktury, při kterém se musí vycházet z následujícího postupu: - identifikace potřebných hlavních, obsluţných a pomocných činností dle podnikatelské strategie 4 VODÁČEK, L.; VODÁČKOVÁ, O. Management Teorie a praxe v informační společnosti. 3. dopl. a rozšíř. vyd. Praha : Management Press, s. ISBN Str VODÁČEK, L.; VODÁČKOVÁ, O. Moderní management v teorii a praxi. 1. vyd. Praha : Management Press, s. ISBN Str VODÁČEK, L.; VODÁČKOVÁ, O. Management Teorie a praxe v informační společnosti. 3. dopl. a rozšíř. vyd. Praha : Management Press, s. ISBN Str

13 - provedení racionální dělby práce - racionální sdruţování účelně specializovaných činností do strukturních jednotek - zvolení způsobu koordinace - vyřešení pravomocí a odpovědností ve strukturních jednotkách 7 Při tvorbě organizační struktury je nejčastěji postupováno cestou shora dolů, kdy jsou nejprve rozčleněny základní úseky a ty následně děleny na menší organizační jednotky a pracovní pozice. 8 Typy organizačních struktur můţeme rozdělit podle následujících klasifikačních charakteristik: - dle sdruţování činností, tedy z pohledu funkcionálních vazeb (funkcionální, produktové a ostatní struktury) - dle uplatňování rozhodovacích pravomocí (liniové, štábní a kombinované) - dle míry delegování pravomocí (centralizované a decentralizované) - dle členitosti neboli rozpětí řízení (ploché, štíhlé, široké, úzké) - dle časového trvání (stálé a dočasné) Typy organizačních struktur liniové vazby Jak jiţ bylo uvedeno výše, z pohledu uplatňování rozhodovacích pravomocí mezi organizačními jednotkami ve společnosti rozlišujeme následující organizační struktury Liniová organizační struktura Toto organizační uspořádání je pouţíváno u malých společností s přímou rozhodovací pravomocí, kde je uplatňován princip jediného vedoucího a s jednoznačně vymezenými 7 VODÁČEK, L.; VODÁČKOVÁ, O. Moderní management v teorii a praxi. 1. vyd. Praha : Management Press, s. ISBN Str URBAN, J. Tvorba a rozvoj organizačních systémů. 1. vyd. Praha : Management Press, s. ISBN Str VÁGNER, I. Systém managementu. 2. přeprac. vyd. Brno : Masarykova univerzita, s. ISBN Str DĚDINA, J. Podnikové organizační struktury Teorie a praxe. 1. vyd. Praha : Victoria Publishing, s. ISBN Str

14 vazbami mezi podřízeným a nadřízeným. Tato struktura je tvořena liniovými prvky a liniovými vazbami. V organizacích s touto strukturou je většinou uplatňováno vertikální řízení. Obrázek 1: Liniová organizační struktura Pramen: VÁGNER, I. Systém managementu. Strana 199. Upraveno autorem. - Štábní organizační struktura Štábní organizační struktura je rozšířena o štábní útvary, které plní hlavně poradní a podpůrnou funkci pro liniové řídící útvary. Štábní útvary se vyznačují vysokou odbornou specializací, ale nenesou zodpovědnost za rozhodování. Štábní útvary nemohou existovat samostatně, ale jen v kombinaci s jiným typem organizační struktury. - Kombinované liniově - štábní organizační struktura Je to v současnosti nejrozšířenější typ organizační struktury, který je pouţívaný u velkých společností. Tato organizační struktura vzniká, kdyţ liniové strukturní útvary delegují část svých rozhodovacích pravomocí na štábní útvary a tak z původních štábních útvarů vznikají organizační jednotky s částečně liniovou a částečně štábní pravomocí. Štábní organizační struktura bývá někdy označována jako funkcionální struktura DĚDINA, J. Podnikové organizační struktury Teorie a praxe. 1. vyd. Praha : Victoria Publishing, s. ISBN Str

15 Obrázek 2: Liniově - štábní organizační struktura Pramen: VÁGNER, I. Systém managementu. Strana 200. Upraveno autorem Typy organizačních struktur funkcionální vazby Hlavní metodou rozdělení činností ve společnostech, je členění dle funkcí, které jednotlivé organizační útvary vykonávají. Toto organizační uspořádání se nazývá funkcionální organizační struktura. Funkci je z tohoto pohledu moţné vymezit jako jedinou činnost či častěji jako skupinu vzájemně spjatých a obdobných činností, spojených příbuznými pracovními postupy a společnými znalostmi a schopnostmi. 12 V současnosti jsou souběţně s touto základní metodou pouţívány i jiné typy organizačních struktur, které byly vyvinuty, protoţe původní funkcionální organizační struktura přestala vyhovovat měnícím se potřebám a poţadavkům organizace. Hlavně růst velikosti společností a potřeba decentralizace vedení bylo důvodem vzniku dalších z typů organizačního uspořádání, kterými jsou divizní organizační struktury vytvořené na základě produktovém, geografickém nebo zákaznickém principu. Další z metod rozdělení činností ve společnosti je procesní organizační struktura. V praxi nejsou jednotlivé typy organizačního uspořádání jednoznačně vymezeny a jsou ve většině případů pouţívány organizační struktury zkombinované z jednotlivých typů struktur. V následujícím textu budou popsány jednotlivé typy organizačních struktur. 12 URBAN, J. Tvorba a rozvoj organizačních systémů. 1. vyd. Praha : Management Press, s. ISBN Str

16 - Funkcionální organizační struktura V této organizační struktuře jsou jednotlivé odborně specializované činnosti sdruţovány do organizačních jednotek neboli útvarů. Hlavním principem je uplatňování hierarchie a odbornosti. V čele organizace je generální ředitel, kterému jsou podřízeni odborní manaţeři jednotlivých útvarů (výrobní ředitel, finanční ředitel, marketingový ředitel, personální ředitel, atd.). Útvary organizace jsou vytvářeny podle předmětu činnosti konkrétní organizace. Obrázek 3: Funkcionální organizační struktura Pramen: URBAN, J. Tvorba a rozvoj organizačních systémů. Strana 75. Upraveno autorem. - Divizní organizační struktura V organizaci jsou vytvářeny divize, tedy menší organizační jednotky, které jsou odpovědné za výrobu a prodej určitého produktu, nebo výrobu a prodej na určitém území, nebo výrobu a prodej určitým zákazníkům. Odtud rozlišujeme divizní produktovou organizační strukturu nebo divizní geografickou organizační strukturu nebo divizní zákaznickou organizační strukturu. Cílem tohoto typu organizačního uspořádání je sníţit zátěţ nejvyššího vedení společnosti a decentralizovat rozhodování. Obrázek 4: Divizní produktová organizační struktura Pramen: URBAN, J. Tvorba a rozvoj organizačních systémů. Strana 82. Upraveno autorem. 16

17 Obrázek 5: Divizní geografická organizační struktura Pramen: URBAN, J. Tvorba a rozvoj organizačních systémů. Strana 83. Upraveno autorem. Obrázek 6: Divizní zákaznická organizační struktura Pramen: URBAN, J. Tvorba a rozvoj organizačních systémů. Strana 82. Upraveno autorem. - Procesní organizační struktura Základním principem tohoto typu organizačního uspořádání je rozdělení společnosti do jednotlivých organizačních jednotek, podle technologických procesů nebo fází výroby, popřípadě prodeje produktu. Výsledkem činností organizačních jednotek jsou polotovary nebo subdodávky, postoupené následující části organizace, která technologicky navazuje. 17

18 Obrázek 7: Procesní organizační struktura Pramen: URBAN, J. Tvorba a rozvoj organizačních systémů. Strana 84. Upraveno autorem Maticová organizační struktura Kombinací výše uvedených organizačních uspořádání vznikají smíšené organizační struktury, jejichţ hlavním představitelem je maticová organizační struktury. Maticová organizační struktura vychází ze snahy minimalizovat slabé a maximalizovat silné stránky funkcionální a produktové organizační struktury. 13 Tato organizační struktura napomáhá k prolnutí liniových vertikálních řídících vztahů s horizontálními řídícími vztahy. Z pohledu řízení projektů nebo výroby ve společnosti to znamená, ţe určitý pracovník je členem svého funkcionálního útvaru (například z oddělení konstrukce) a současně členem určitého projektového (případně zákaznického nebo produktového) týmu a tak je odpovědný dvěma nadřízeným současně. Jedním z nich je jeho nadřízený vedoucí z funkcionálního útvaru, druhým projektový manaţer. 14 Maticová struktura je pruţná, čímţ můţe rychle reagovat na změny v okolním prostředí, a také umoţňuje společně efektivně vyuţívat všech zdrojů, 13 DONNELLY, J.H.; GIBSON, J.L.; IVANCEVICH, J.M. Management. Dotisk Praha : Grada, s. ISBN Str URBAN, J. Tvorba a rozvoj organizačních systémů. 1. vyd. Praha : Management Press, s. ISBN Str

19 kterými organizace disponuje. Na druhou stranu je tato struktura náročná na předávání a zpracování informací pro potřeby rozhodování. 15 V praxi se pouţívají maticové organizační struktury nejen k řízení projektů, ale i v určitých modifikacích k organizačnímu uspořádání nejrůznějších typů a velikostí organizací. Můţe to být například členění mezinárodních koncernů z hlediska teritoriálního a produktového, uspořádání výrobního a obchodního členění organizací vzhledem k trhům, a podobně. Obrázek 8: Maticová organizační struktura Pramen: URBAN, J. Tvorba a rozvoj organizačních systémů. Strana 87. Upraveno autorem. 15 DONNELLY, J.H.; GIBSON, J.L.; IVANCEVICH, J.M. Management. Dotisk Praha : Grada, s. ISBN Str

20 2.2 Nadnárodní společnosti Organizační struktury v nadnárodních společnostech V posledních desetiletích musí management velkých společností řešit problematiku organizování také v mezinárodním měřítku. Hranice managementu a hranice státu se uţ neshodují. 16 Stále častěji jsou uváděny označení multinacionální a transnacionální korporace, kde dle definice OECD jsou multinacionální korporací společnosti nebo jednotky, jejichţ vlastnictví je soukromé, státní nebo smíšené, které jsou zaloţené v různých zemích a vzájemně propojené tak, ţe jedna nebo více z nich můţe vyvíjet významný vliv na činnost druhých, zvláště s ohledem na společné vyuţívání znalostí a zdrojů. 17 Transnacionální korporace chápeme jako určité rozvinuté stádium multinacionální korporace, ve kterém je uplatňována globální podnikatelská strategie, organizace a řízení. Vzniku multinacionálních a transnacionálních korporací však předcházel proces internacionalizace, jeţ probíhá ve třech stádiích. První fáze je zaloţení zahraniční dceřiné společnosti, druhou fází je začlenění zahraničních aktivit do mezinárodní divize, a konečně ve třetí fázi je vytvořena globální organizace. Cíle nadnárodních společností se odlišují od cílů společností podnikajících pouze na domácím prostředí. Nadnárodní organizace naráţejí na mnoho překáţek v hostitelských zemích. Jsou to například politické překáţky chránící domácí firmy, odlišná kultura, jazykové bariery, odlišný legislativní systém, odlišné trhy, a jiné. Management společnosti vstupující na zahraniční trhy musí myslet na tyto odlišnosti jiţ při tvorbě organizační struktury, která musí být přizpůsobena podmínkám v hostitelských zemích. Velké geografický rozptyl značně komplikuje organizační uspořádání a informační toky ve společnosti. V nadnárodních organizacích jsou pouţívány následující základní organizační struktury Výrobková organizační struktura 16 DRUCKER, P.F. Výzvy managementu pro 21. století. 1. vyd. Praha : Management Press, s. ISBN X. Str ZDRAŢILOVÁ, D. Mezinárodní Management. 2. vyd. Praha : Nakladatelství Oeconomica, s. ISBN Str DONNELLY, J.H.; GIBSON, J.L.; IVANCEVICH, J.M. Management. Dotisk Praha : Grada, s. ISBN Str

21 Tato struktura rozděluje společnost na organizační jednotky, které zodpovídají za určitý produkt a to ve všech geografických oblastech, kde společnost působí. Výrobková organizační struktura je vhodná pro společnosti s mnoha produktovými řadami působící v mezinárodním měřítku. Organizační schéma se shoduje s Obrázkem 4, kdy jsou jednotlivé divize zároveň produktovým sektorem. - Geografická organizační struktura V geografické organizační struktuře jsou vytvořeny organizační jednotky podle jednotlivých oblastí, které provádí všechny činnosti ve své oblasti. Toto organizační uspořádání je pouţíváno nadnárodními společnostmi s úzkým produktovým programem. Organizační schéma se shoduje s Obrázkem 5, kde je kaţdá divize zároveň regionální organizační jednotka. - Funkcionální organizační struktura V tomto typu organizačního uspořádání jsou v organizaci vytvořeny organizační jednotky k zabezpečování jednotlivých funkcí managementu a zodpovídají za své konkrétní funkční činnosti v celé nadnárodní společnosti. Tato forma je vhodná u nadnárodních společností podnikajících v jednom oboru. Organizační schéma se shoduje s Obrázkem 3, kdy jednotlivé funkcionální divize působí pro všechny regiony. V praxi neexistuje takové organizační uspořádání, které by úplně vyhovovalo konkrétním případům podnikání v nejrůznějších firmách, ať uţ na domácí nebo mezinárodní scéně. Z tohoto důvodu si nadnárodní společnosti vytvářejí organizační struktury kombinované z výše uvedených typů struktur, tak aby co nejblíţe vyhovovaly strategii a cílům společnosti. Řízení nadnárodní společnosti klade vysoké nároky na kvalitu managementu, a proto je také nanejvýš nutné při výběru a sestavování managementu brát v úvahu regionální odlišnosti, uvedené v začátku tohoto pododdílu. Účinnost manaţerské práce se můţe v jednotlivých regionech lišit, protoţe motivační stimuly a styly vedení jsou ovlivňovány celou řadou faktorů, které mohou být v kaţdé zemi různé DONNELLY, J.H.; GIBSON, J.L.; IVANCEVICH, J.M. Management. Dotisk Praha : Grada, s. ISBN Str

22 2.2.2 Globální organizace Jak bylo uvedeno na začátku tohoto oddílu, globální organizace je poslední fází internacionalizace společnosti, kdy v tomto typu organizace vedení nediferencuje mezi domácími a zahraničními činnostmi, ale přistupuje k oběma naprosto rovnocenně, posuzuje je podle stejných kritérií. 20 Globální organizace chápe světový trh jako celek a přijatá rozhodnutí v rámci organizace jsou činěna z pohledu tohoto světového trhu a organizace jako celku. Z organizačního hlediska je globální organizace rozdělena na následující dimenze: - Globální strategické podnikatelské jednotky Vznikají na centrální úrovni pro celou globální organizaci a jejich úkolem je zavádění celosvětově pouţívaných značek produktů. Jsou zaměřeny na konkrétní skupinu výrobků pro určité zákazníky a mají své vedení, které vytváří celosvětový strategický plán pro vlastní produkt. - Regionální centrály a místní vedení Jsou zřizovány pro řízení lokálních aktivit a rozvíjení pozice na místních trzích. - Centra funkce korporace Jedná se o vrcholový management korporace, jehoţ hlavní činností je provádět strategické analýzy a tvořit koncernové vize v oblasti strategického marketingu, controllingu a financování. - Centra sdílených sluţeb Jejich hlavním úkolem je společně generovat a následně vyuţívat know-how v rámci celé globální organizace. Členové těchto center jsou nejlepší specialisté v daném oboru, vybraní ze všech zemí koncernu, kteří rozvíjejí potřebné znalosti, které pak následně distribuují do dceřiných společností v nejrůznějších regionech. V následujícím Obrázku 9 je uveden příklad vícedimenzionální globální struktury. 20 ZDRAŢILOVÁ, D. Mezinárodní Management. 2. vyd. Praha : Nakladatelství Oeconomica, s. ISBN Str

23 Obrázek 9: Vícedimenzionální globální struktura Pramen: ZDRAŽILOVÁ, D. Mezinárodní Management. Strana 70. Upraveno autorem Holding Z hlediska organizačně právního mívají nadnárodní korporace formu akciové společnosti s holdingovou strukturou. Holdingová společnost je základem efektivního nastavení podnikatelské struktury. Pomáhá chránit majetek, optimalizovat daňové zatíţení či chránit firemní investice. 21 Tato organizační forma umoţňuje nadnárodním společnostem pronikat na zahraniční trhy a obejít tak případná ochranářská opatření tamních vlád. Dalším důvodem můţe být optimalizace daňového zatíţení prostřednictvím vyuţívání vnitřních transferových 21 STEHNO, P. Holdingové společnosti zaloţte v daňových rájích. Finweb.ihned.cz [online]. Leden 2007 [cit ]. Dostupný na WWW: 23

24 cen, rozloţení podnikatelského rizika na více subjektů, a také pruţné řízení menších autonomních jednotek. Z pohledu řízení se můţe holding vyskytovat ve dvou podobách, a to finanční (nebo také čistý) holding a řídící (neboli kombinovaný) holding. O finanční holding se jedná v případě, kdy mateřská společnost vystupuje pouze jako řídící článek, rozhoduje o strategických záleţitostech, zejména o strategických investicích, řídí a kontroluje finanční toky v rámci holdingu, ale nezabývá se provozní činností. Dceřiné společnosti často podnikají v různých vzdálenějších oborech. 22 O řídící, resp. kombinovaný holding se jedná v případě, kdy mateřská organizace souběţně s řízením holdingu také vykonává vlastní provozní činnost a poskytuje svým dceřiným firmám i jiné sluţby, jako například koordinace logistických procesů, společný marketing, centrální nákup a další. V tomto typu holdingu dceřiné společnosti často podnikají ve společných oborech. 2.3 Vlastnické ovládání, shareholder value, hierarchie, nadřízenost a podřízenost Vlastnictví společností a jejich ovládání V průběhu historie se typy vlastnictví společností měnily, princip však stále zůstává: kdo organizace vlastní, to je kdo nese hlavní riziko spojené s jejich fungováním a komu na základě jejich vlastnění náleţí výsledný zisk, či kdo nese jejich případnou ztrátu. 23 Tyto výše uvedené principy dávají vlastníkům právo na ovládání a řízení vlastněných společností. Z pohlednu nadnárodních korporací, ale i velkých místních firem, které mívají formu akciových společností je zřejmé, ţe hlavní roli při jejich ovládání hrají kapitálové trhy. Vlastnické podíly těchto gigantických společností jsou rozděleny mezi akcionáře, kterým náleţí dle velikosti vlastnického podílu právo na rozhodování a vedení vlastněné společnosti a právo na zisk. Ve většině případů není ani moţné, aby se vlastníci podílů přímo účastnili na vedení společnost, a tak prostřednictvím valné hromady delegují k řízení těchto společností vybraný management. Vlastnické ovládání nemusí být chápáno pouze jako ovládání fyzických osob s vlastnickými podíly v konkrétní společnosti, ale také jako ovládání jedné společnosti vlastnící podíly v jiné společnosti. I v tomto případě jsou vlastnické principy 22 ZDRAŢILOVÁ, D. Mezinárodní Management. 2. vyd. Praha : Nakladatelství Oeconomica, s. ISBN Str URBAN, J. Tvorba a rozvoj organizačních systémů. 1. vyd. Praha : Management Press, s. ISBN Str

25 totoţné. Management vlastnické společnosti se můţe podílet na vedení a rozhodování ve vlastněné společnosti přímo, nebo deleguje k řízení vlastněné společností vybraný management. K realizaci úkolu spojených se správou společností jsou vytvářeny tzv. správní orgány společnosti, kterými jsou například valná hromada, dozorčí rada, představenstvo, rada ředitelů a další. Velikost a struktura správních orgánů se liší dle velikosti a typu společnosti. Odlišnosti jsou také patrné v jednotlivých zemích. Z pohlednu funkce správních orgánů však všechny vycházejí z podobné systémové logiky - rozdělení kompetencí na činnosti exekutivní výkonné a činnosti kontrolní a schvalovací. 24 Správní orgány se zabývají formulací strategie, dohledem a kontrolou, tvorbou firemní politiky, schvalovacími a výkonnými aktivitami. K zlepšení elektivnosti činností správních orgánů mohou být ustanoveny další aktivity, jako například přijetí systému Compliance (jednání v souladu s platnými právními předpisy) nebo zavedení interních auditů. Funkce správních orgánů musí být oddělena od funkce managementu. Zatímco úkolem managementu je vykovávat podnikatelskou činnosti, správní orgány sledují, zda je tato činnost vykonávána efektivně a stanovují směr dalšího vývoje společnosti. V praxi existují různé typy modelů správních orgánů, a to například model německé společnosti, model angloamerické společnosti, model jednoúrovňový nebo dvouúrovňový, a jiné. V následujícím Obrázku 10 jsou znázorněny zjednodušená schémata modelu německé společnosti a modelu anglo-americké společnosti. 24 HUČKA, M.; MALÝ, M.; OKRUHLICA, F. Správa společností. 1. vyd. Praha : Kernberg Publishing, s. ISBN Str

26 Obrázek 10: Zjednodušená schémata modelu německé společnosti a modelu anglo-americké společnosti Pramen: HUČKA, M.; MALÝ, M.; OKRUHLICA, F. Správa společností. Strana 117. Upraveno autorem Shareholder value V posledních letech se objevil v teorii managementu pojem shareholder value, vyjadřující jednu ze strategií řízení podniků, která si klade za cíl zvyšovat hodnotu kapitálu firmy a pro majitele je hlavně orientovaná na výnos a nárůst zisku. Sledováním hodnoty firmy z pohledu jeho vlastníků, je jediné platné měřítko řízení a výkonnosti firmy, a jsou jím sledovány zájmy vlastníků na růstu ceny akcií a zvyšování zisku. V trţním hospodářství, zaloţeném na soukromém vlastnictví má management společnosti jedinou hlavní zodpovědnost, a to vytvářet shareholder value. Tato zodpovědnost se dá přeneseně aplikovat i na holdingové struktury nadnárodních společností Hierarchie, nadřízenost a podřízenost Pravidla nadřízenosti a podřízenosti jsou v organizacích vymezena prostřednictvím hierarchie. Hierarchie udává postavení a úkol jednotlivých organizačních jednotek v rámci organizace. Dosahování cílů organizace je prováděno prostřednictví řízení a koordinování jednotlivých činností, které je zabezpečováno zadáváním příkazů hierarchicky níţe postaveným místům v organizaci a následně kontrola jejich plnění. Hierarchický aspekt organizace můţe být výraznější (a to v podobě silné subordinace, sloţitě strukturované a mnohoúrovňové 25 LANG, H. Management: Trendy a teorie. 1. vyd. Praha : C. H. Beck, s. ISBN Str

27 organizace) nebo naopak slabší (v organizaci s vyšší odpovědností jednotlivých pracovníků a plochou řídící strukturou). 26 Protoţe všechny činnosti v organizaci nelze hierarchicky přikazovat, je důleţitým principem stanovit obecná pravidla, která povedou ke spontánní koordinaci. Hierarchický příkaz je zaloţen na podřízenosti a pravomocech, naproti tomu stanovená obecná pravidla v organizaci vytvářejí prostor pro vlastní úsudek a samostatnost jejich členů. Flexibilita a výkonnost organizace je ovlivňována právě mírou pouţívání příkazů a hierarchických aspektů a naopak na spontánní koordinaci v rámci stanovených pravidel. Pouţívání hierarchických příkazů ve větší míře můţe podporovat koordinace a soudrţnost ve společnosti, ale můţe být také příčinou poklesu motivace a kreativity členů týmu. Naproti tomu organizace s niţší mírou hierarchických příkazů získává konkurenční výhodu v podmínkách rychle se měnícího prostředí, kdy jsou její členové schopni rychleji a lépe reagovat na změny. V moderním managementu se klade důraz na ploché hierarchické uspořádání, který dává větší prostor k seberealizaci organizačních jednotek, a které je podpořeno jejich motivací. Úkolem takového managementu je vychovat zaměstnance k samostatnému podnikatelskému uvaţování a motivovat je ke ztotoţnění se s cíli a pravidly organizace. Hierarchické uplatňování pravomocí je typické pro management, který předáváním příkazů shora dolů vede organizaci k naplnění jejích cílů a pomáhá jí koordinovat její specializované funkce 27 Zatímco, u správních orgánů se princip hierarchie neuplatňuje. Členové správních orgánů jsou rovnocenní partneři, kteří přijímají rozhodnutí na základě konsensu nebo hlasováním. 2.4 Pravomoc a odpovědnost Pravomoc a odpovědnost Důleţitým z úkolů v organizace je vymezení pravomocí a odpovědností managementu, čímţ je vytvořen prostor pro jeho práci a na druhou stranu je tak vyvíjen tlak k výkonu. Pravomocí se rozumí právo určitého subjektu managementu rozhodovat a vydávat příkazy 26 URBAN, J. Tvorba a rozvoj organizačních systémů. 1. vyd. Praha : Management Press, s. ISBN Str HUČKA, M.; MALÝ, M.; OKRUHLICA, F. Správa společností. 1. vyd. Praha : Kernberg Publishing, s. ISBN Str

28 k provádění těchto rozhodnutí, bez nutnosti získat souhlas nadřízeného subjektu, zatímco odpovědností se rozumí nesení důsledků za rozhodnutí, vyplývajících z pravomoci. 28 Pravomoc připadající dané pozici v organizační struktuře dává právo konkrétní osobě zastávající tuto pozici k volnosti rozhodování a k ovlivňování jednání osob podřízených. Pravomoc musí být vyváţena v souladu s odpovědností a společné působení pravomoci a odpovědnosti je nazýváno kompetence Centralizace a decentralizace, delegování pravomocí Organizace skládající se z více úrovní se často potýkají s problémem, jak rozdělit kompetence mezi jednotlivými úrovněmi. Přenášení jednotlivých kompetencí na vyšší stupně v organizační hierarchii je označováno jako centralizace a naproti tomu přidělování kompetencí niţším stupňům je označováno jako decentralizace. V současné době se centralizace kompetencí soustředí pouze na strategické, finanční a investiční aktivity společností, u všech ostatní činnosti v organizacích je soustředěna snaha na decentralizaci směrem k niţším stupňům organizační hierarchie, coţ umoţňuje potřebnou flexibilitu vůči zákazníkům a okolnímu prostředí. V praxi trţního hospodářství není ţádná organizace plně centralizovaná nebo decentralizovaná. Ke stanovení tendence k centralizaci nebo decentralizaci pro konkrétní firmu je nutné přihlíţet k takovým faktorům, jako je vliv okolí, úroveň vrcholového managementu, kvalifikace niţšího a středního managementu, styl vedení, stanovené strategie a vytvořený rozsah spolupráce mezi útvary na různých organizačních stupních. Rozdělení kompetencí v organizaci mívá trvalý charakter a případná nutnost změny poměru mezi centralizací a decentralizací můţe trvat i delší dobu. K operativnímu přesunu kompetencí se v manaţerské praxi pouţívá nástroj nazvaný delegování. Delegováním je svěření části povinností a zároveň přenesení potřebné pravomoci a z ní vyplývající odpovědnosti delegujícím subjektem managementu na jiný subjekt. 29 Delegováním pravomocí dochází k rozvoji manaţerských schopností u delegovaných osob, které se tím mohou podílet na řešení důleţitých úkolů v organizaci, coţ zvyšuje jejich samostatnost a tím vše přispívá k schopnosti organizace pruţně reagovat na změny VÁGNER, I. Systém managementu. 2. přeprac. vyd. Brno : Masarykova univerzita, s. ISBN Str VÁGNER, I. Systém managementu. 2. přeprac. vyd. Brno : Masarykova univerzita, s. ISBN Str DONNELLY, J.H.; GIBSON, J.L.; IVANCEVICH, J.M. Management. Dotisk Praha : Grada, s. ISBN Str

29 3 PRAKTICKÁ ČÁST 3.1 Představení analyzované společnosti Představení společnosti a její historie Analyzovaným podnikem, dle zadání je společnost Siemens VAI Metals Technologies, s. r.o., jejímţ hlavním předmětem činnosti jsou inţenýrské sluţby pro hutní průmysl, a která je se svými více jak 160 technickými pracovníky jedním z největší konstrukčně vývojových metalurgických center v České republice. Sídlem společnosti je Praha (Opletalova 55, Praha 1, ). Dále má společnost 3 pobočky, a to ve Ţďáře nad Sázavou, Ostravě a Košicích. V kaţdé pobočce je soustředěno několik konstrukčních a automatizačních oddělení, specializovaných na různé typy hutních zařízení. Od roku 2003 byla vytvořena divize Nákup, prodej a supervize (Sales & Supervision), která rozšířila portfolio činností o zajišťování výroby strojních zařízení u českých dodavatelů a supervizi výroby. Důvody, proč byly pobočky otevřeny právě ve Ţďáře nad Sázavou, Ostravě a Košicích jsou zřejmé. Tyto lokality mají historicky silné zázemí velkých strojírenských podniků a tak jsou zde k dispozici kvalifikovaní a zkušení pracovníci, ale také strojírensky zaměřené školství, apod. Obchodní jméno firmy bylo aţ do konce roku 2006 VAI Praha Engineering, spol. s r.o. Tato společnost je nástupcem Hutního projektu Praha s.p., zaloţeného roku 1951 v původním sídle Praţské ţelezářské společnosti, která byla v roce 1945 znárodněna. Hutního projekt Praha s.p. byl v roce 1993 zprivatizován a vznikla tak společnost VAI HP a.s., později VAI Praha Engineering, spol. s r.o. ve stoprocentním vlastnictví rakouské firmy VOEST-ALPINE Industrieanlagenbau GmbH&Co. Činnost společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s. r.o. navazuje na dlouholetou tradici jednoho z průkopníků průmyslové revoluce v českých zemích Praţské ţelezářské společnosti a jejího nástupce Hutního projektu a také na téměř dvacetileté působení pod křídly mezinárodní společnosti VOEST-ALPINE Industrieanlagenbau, zaujímající přední místo v oboru. 29

30 3.1.1 Základní údaje o společnosti Obchodní firma: Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. Sídlo: Praha 1, Opletalova 55/1015, PSČ Identifikační číslo: DIČ: CZ Právní forma: Předmět podnikání: Společnost s ručením omezeným - inţenýrská činnost v investiční výstavbě - kopírovací práce - zprostředkování obchodu - správa a údrţba nemovitostí - realitní činnost - poskytování software a poradenství v oblasti hardware a software - zpracování dat, sluţby databank, správa sítí - činnost podnikatelských, finančních, organizačních a ekonomických poradců - činnost technických poradců v oblasti metalurgie, architektury, hutnictví, strojírenství, energetiky a chemie - příprava a vypracování technických návrhů - projektová činnost ve výstavbě - velkoobchod - pořádání odborných kurzů, školení a jiných vzdělávacích akcí včetně lektorské činnosti - činnost účetních poradců, vedení účetnictví, vedení daňové evidence Statutární orgán: - jednatel: Ing. Johannes Rosner - jednatel: Ing. Jakub Debef Základní kapitál: Společníci: ,- Kč Siemens s.r.o. Praha 6, Evropská 33a, PSČ Identifikační číslo: Obchodní podíl: 100% 31 Justice.cz - Výpis z Obchodního rejstříku [online] [cit ]. Dostupný na WWW:< 30

31 3.1.2 Předmět činnosti společnosti Jak jiţ bylo zmíněno, činnost společnosti se skládá se tří hlavních pilířů, a to strojírenská konstrukce, automatizace a sluţeb v oblasti výroby strojních zařízení. Kaţdá z činností je vykonávána jednotlivými divizemi (úseky), které jsou dále členěny na specializovaná oddělení, umístěná v některé z poboček. Konstrukční divize je zaměřena na zpracovávání návrhů (basic engineering) a detailní výrobní dokumentace (detail engineering) k nejrůznějším typům metalurgických zařízení. Týmy zkušených konstruktérů jsou specializované pro oblast výroby ţeleza, výroby oceli a technologie pro ochranu ţivotního prostředí, zařízení plynulého odlévání oceli, válcovny tyčí a profilů, válcovny pásů, válcovny plechů (ocel & hliník) a linky na finální úpravu pásů (ocel & hliník). Divize automatizace je zaměřena na průmyslovou automatizaci hutních technologií, kde zpracovává elektro dokumentace a vyvíjí SW aplikací. Poslední z hlavních činností je nákup výrobních kapacit a supervize při výrobě u českých i zahraničních výrobců. Převáţná část kapacity společnosti byla a je vyuţívána pro potřeby sesterských společností Siemens VAI Metals Technologies a dalších společností koncernu Siemens, pod-divize Metals & Mining, působících nejen v Evropě, ale také po celém světě. 32 Mezi vedlejší činnost, která však také přináší do společnosti nezanedbatelné zisky, je pronájem kancelářských prostor v sídle společnosti v centru Prahy a ve Ţďáře nad Sázavou. Z výše uvedeného vyplývá, ţe má společnost tři hlavní skupiny příjmů, a to: 1. projekční činnost (konstrukční práce pro strojírenství, automatizace, dohled nad výrobou, neboli supervize výroby) trţby za sluţby 2. výroba strojních zařízení dle vlastní konstrukční dokumentace prostřednictvím různých výrobních strojírenských firem v České republice trţby za zboţí 3. pronájem nemovitostí (firma vlastní budovu na Opletalově ulici v Praze 1, kterou částečně pronajímá, dále pak pronájem části budovy ve Ţďáře n. S., kterou má v nájmu) 32 Siemens.cz - Siemens VAI MT [online] [cit ]. Dostupný na WWW: <http://www.siemens.cz/siemjet/cz/home/vai/main/index.jet> 31

32 3.1.3 Organizační struktura společnosti Organizační strukturu Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. je moţné zařadit jako liniově - štábní. V čele společnosti stojí dva jednatelé a to Ing. Johannes Rosner (CEO výkonný ředitel) a Ing. Jakub Debef (CFO finanční ředitel), kterým jsou podřízeni manaţeři osmi divizí (úseků) a tři štábní úseky zajišťující personalistiku, administrativní a ekonomický servis a IT sluţby. Jednotlivé divize jsou zároveň zisková střediska (profit centra). Některé z divizí jsou členěny na specializovaná oddělení, která jsou nákladová střediska (cost centra). Tato organizační struktura byla budována v průběhu existence společnosti v souladu se strukturou činností mateřské firmy a také, jako odezva na poptávky po konkrétních inţenýrských sluţbách, tj. konstrukce určitého typu zařízení, supervize výroby, apod. Z původní konstrukční kanceláře v Praze, která byla zaměřena na konstrukci zařízení pro výrobu ţeleza a oceli a ocelové konstrukce, se společnost rozrostla o pobočku ve Ţďáře nad Sázavou, specializovanou na technologii válcování a finální úpravy plechů. V další etapě růstu byly otevřeny pobočky v Ostravě a Košicích a v neposlední řadě došlo v roce 2003 k otevření divize Nákup, prodej a supervize, jako reakce na poţadavek mateřské firmy zřídit specializovaný tým k podpoře nákupních aktivit v České republice. Základní organizační jednotkou firmy je nákladové středisko. Nákladová střediska jsou sdruţována do ziskových středisek a ta do divizí, které podléhají vedení společnosti. V organizační struktuře jsou produktivní úseky, kromě divize Real Estate (Správa budov), podřízeny výkonnému řediteli. Real Estate (Správa budov) a neproduktivní úseky Human Resources & Administration Services (Personální oddělení a administrativní sluţby), Business Administration (Ekonomický úsek) a CIO Operation & Application (Správa informačních technologií a aplikací) spadají pod finančního ředitele. V současném organizačním uspořádání je ve většině úseků pouze jedno ziskové středisko. Pouze v divizích Ţďár a Košice je více ziskových středisek. Typ organizačního uspořádání pouţitého ve společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. je znázorněn na následujícím Obrázku

33 Obrázek 11 Organizační uspořádání pouţité ve společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. Pramen: Úsek BA společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o Divize a oddělení ve společnosti V následujícím textu budou představeny jednotlivé divize a oddělení s detailním popisem činností, kterými se zabývají. A. Divize Continuous Casting (Plynulé odlévání oceli) a. Oddělení Mechanical Steelmaking I (Výroba oceli mechanická konstrukce I) - sídlo Praha, 8 pracovníků - činnost: konstrukce mechanických zařízení pro projekty plynulého odlévání oceli, realizované společností Siemens VAI M.T. GmbH & Co. (Rakousko) b. Oddělení Mechanical Steelmaking II (Výroba oceli mechanická konstrukce II) - sídlo Praha, 8 pracovníků - činnost: konstrukce mechanických zařízení pro projekty plynulého odlévání oceli, realizované společností Siemens VAI M.T. GmbH & Co. (Rakousko) B. Divize Praha Steelmaking&Environmental (Výroba oceli a technologie pro ochranu ţivotního prostředí) 33

34 a. Oddělení Furnace Engineering (Elektrické obloukové a pánvové pece - mechanická konstrukce) - sídlo Praha, 8 pracovníků - činnost: konstrukce mechanických částí elektrických obloukových a pánvových pecí, realizovaných společností Siemens VAI M.T. GmbH (Německo) b. Oddělení Piping Engineering (Konstrukce potrubních rozvodů) - sídlo Praha, 5 pracovníků - činnost: konstrukce potrubních rozvodů k elektrickým obloukovým a pánvovým pecím, realizovaných společností Siemens VAI M.T. GmbH (Německo) c. Oddělení Alloy Addition (Zařízení pro přidávání legur) - sídlo Praha, 2 pracovníci - činnost: konstrukce zařízení pro přidávání legur pro společnost Siemens VAI M.T. GmbH (Německo) d. Oddělení Mechanical Steelmaking III (Technologie pro ochranu ţivotního prostředí mechanická konstr. III) - sídlo Ostrava, 6 pracovníků - činnost: konstrukce zařízení pro filtraci odpadního vzduchu pro ocelárny, projekty společnosti Siemens VAI M.T. GmbH & Co. (Rakousko) C. Divize Steel Structure (Ocelové konstrukce) a. Oddělení Steel Structures I (Konstrukce ocelových konstrukcí I) - sídlo Praha, 3 pracovníci - činnost: konstrukce ocelových konstrukcí pro Siemens VAI M.T. GmbH & Co. (Rakousko) a Siemens VAI M.T. GmbH (Německo) b. Oddělení Steel Structures II (Konstrukce ocelových konstrukcí II) - sídlo Ostrava, 10 pracovníků - činnost: konstrukce ocelových konstrukcí pro Siemens VAI M.T. GmbH & Co. (Rakousko) a Siemens VAI M.T. GmbH (Německo) D. Divize Automation (Automatizace) a. Oddělení Automation Praha (Automatizace kancelář Praha) - sídlo Praha, 6 pracovníků 34

35 - činnost: automatizace a zprovozňování strojních zařízení u konečného zákazníka pro zadavatelé Siemens VAI M.T. GmbH & Co. (Rakousko), Siemens VAI M.T. GmbH (Německo), Siemens VAI M.T. Ltd. (Anglie) a Siemens AG - divize I IS (Německo, Erlangen) b. Oddělení Automation Ţďár (Automatizace kancelář Ţďár) - sídlo Ţďár n. S., 4 pracovníci - činnost: automatizace a zprovozňování strojních zařízení u konečného zákazníka pro zadavatelé Siemens VAI M.T. GmbH & Co. (Rakousko), Siemens VAI M.T. GmbH (Německo), Siemens VAI M.T. Ltd. (Anglie) a Siemens AG - divize I IS (Německo, Erlangen) c. Oddělení Automation Ostrava (Automatizace kancelář Ostrava) - sídlo Ostrava, 15 pracovníků - činnost: automatizace a zprovozňování strojních zařízení u konečného zákazníka pro zadavatelé Siemens VAI M.T. GmbH & Co. (Rakousko), Siemens VAI M.T. GmbH (Německo), Siemens VAI M.T. Ltd. (Anglie) a Siemens AG - divize I IS (Německo, Erlangen) E. Divize Košice a. Oddělení Converters (Konvertory - mechanická konstrukce) - sídlo Košice, 7 pracovníků - činnost: konstrukce konvertorů pro projekty, realizované společností Siemens VAI M.T. GmbH & Co. (Rakousko) b. Oddělení Mechanical Engineering (Mechanická konstrukce všeobecná) - sídlo Košice, 7 pracovníků - činnost: konstrukce strojních zařízení pro různé projekty, realizované společnostmi Siemens VAI M.T. GmbH & Co. (Rakousko), Siemens VAI M.T. GmbH (Německo) a Siemens VAI M.T. Ltd. (Anglie) F. Divize Ţďár a. Oddělení Processing Lines (Procesní linky na finální úpravu pásů - mechanická konstrukce) - sídlo Ţďár n. S., 8 pracovníků - činnost: konstrukce strojních zařízení pro procesní linky, dodávané při projektech společností Siemens VAI M.T. GmbH & Co. (Rakousko) a Siemens VAI M.T. SAS (Francie) a Siemens VAI M.T. Ltd. (Anglie) 35

36 b. Oddělení Flat Rolling Mill (Válcovny - mechanická konstrukce) - sídlo Ţďár n. S., 10 pracovníků - činnost: konstrukce hlavních částí válcoven plechů, realizovaných na projektech společnosti Siemens VAI M.T. Ltd. (Anglie) c. Oddělení Rolling Mills & Processing Lines (Válcovny a procesní linkymechanická konstrukce) - sídlo Ţďár n. S., 11 pracovníků - činnost: konstrukce strojních zařízení pro procesní linky, hliníkové válcovny a válcovny pásů, dodávané při projektech společností Siemens VAI M.T. GmbH & Co. (Rakousko) a Siemens VAI M.T. SAS (Francie) a Siemens VAI M.T. Ltd. (Anglie) d. Oddělení Hot Rolling Mills (Válcovny za tepla - mechanická konstrukce) - sídlo Ostrava, 13 pracovníků - činnost: konstrukce výstupních a chladících částí válcoven plechů, realizovaných na projektech společností Siemens VAI M.T. Ltd. (Anglie) e. Oddělení Piping Design I (Konstrukce potrubních rozvodů I) - sídlo Ţďár n. S., 7 pracovníků - činnost: konstrukce potrubních rozvodů pro projekty plynulého odlévání oceli, realizovaných společností Siemens VAI M.T. GmbH & Co. (Rakousko) f. Oddělení Piping Design II (Konstrukce potrubních rozvodů II) - sídlo Ţďár n. S., 7 pracovníků - činnost: konstrukce potrubních rozvodů pro projekty válcoven, realizovaných společností Siemens VAI M.T. Ltd. (Anglie) g. Oddělení Cosim (Konstrukce dělících linek) - sídlo Ţďár n. S., 4 pracovníci - činnost: konstrukce dělících linek, realizovaných společností Siemens VAI M.T. S.A. (Španělsko) h. Oddělení Pomini (Konstrukce válcoven profilů) - sídlo Ţďár n. S., 4 pracovníci - činnost: konstrukce zařízení pro válcovny profilů, realizovaných společností Siemens VAI M.T. SLR (Itálie) 36

37 G. Divize Sales & Supervision (Prodej a supervize výroby) - sídlo Ţďár n. S., 4 pracovníci - činnost: nákup výroby strojních zařízení podle dokumentace společnosti Siemens VAI Metals Technologies u českých výrobců, včetně kontroly výroby v průběhu realizace, finálních přejímek a zajištění logistických sluţeb a supervize výroby u českých nebo zahraničních dodavatelů (Čína, Rusko, Taiwan, atd..) H. Divize Real Estate (Správa budov) - sídlo Praha, 6 pracovníků - činnost: správa budov a pronájem nevyuţitých kancelářských prostor v sídle společnosti (Praha 1) a v pobočce Ţďár nad Sázavou Pozn.: Siemens VAI M.T. = Siemens VAI Metals Technologies V popisu nesmí být opomenuty štábní úseky, a to: I. Human Resources & Administration Services (Personální oddělení a administ. sluţby) - působnost pro všechny pobočky, 10 pracovníků - činnost: zajištění personalistiky ve společnosti a zajištění administrativního servisu na jednotlivých pobočkách J. Business Administration (Ekonomický úsek) - působnost pro všechny pobočky, 5 pracovníků (ekonomové poboček) - činnost: zajištění ekonomických činností a účetní administrativy na jednotlivých pobočkách K. CIO Operation & Application (Správa informačních technologií a aplikací) - působnost pro všechny pobočky, 6 pracovníků - činnost: zajištění fungování IT technologií ve společnosti a podpora uţívání konstrukčních aplikací ve společnosti L. ECC-A (Exportní kontrola) - sídlo Ţďár n. S., působnost pro všechny pobočky, 1 pracovník (0,5) činnost: exportní kontrola nových dodavatelů, odběratelů a spolupracovníků dle směrnice EU V níţe uvedeném organizačním schématu na Obrázku 12 je znázorněno souhrnné členění a umístění jednotlivých divizí a oddělení. 37

38 Obrázek 12: Organizační schéma společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. k datu Pra Pramen: Intranet Siemens VAI Metals Technologies 38

39 3.1.5 Zaměstnanci společnosti Ve čtyřech výše jmenovaných pobočkách v současné době pracuje 187 zaměstnanců, z nichţ je přes 160 přímo činných v technické oblasti. V centrále v Praze pracuje 61 zaměstnanců, v pobočce ve Ţďáře nad Sázavou 65, v Ostravě 45 a v Košicích 16 zaměstnanců. Ještě v nedávné době byl jedním z největších problémů, na které vedení společnosti zaměřovalo svoji pozornost, nedostatek kvalifikovaných pracovníků. Společnost byla nucena zvyšovat své konstrukční kapacity, aby byla schopna kvalitně a v poţadovaném termínu plnit zakázky. K hledání nových spolupracovníků byly vyuţívány tradiční cesty, jako jsou inzerce, spolupráce s pracovními agenturami, úřady práce a technickými školami. Další z aktivit směřujících k navýšení personálních kapacit bylo zřízení tréninkového centra na pobočce ve Ţďáře nad Sázavou. Cílem společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. bylo navýšit počet pracovníků v roce 2008 na 202 osob, v roce 2009 pak na 207 osob. Od konce roku 2008 se začíná projevovat světová hospodářská krize také na společnost Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. a tak z důvodu sníţení počtu zakázek vlivem pozastavení nebo zrušení mnohých projektů v zahraničí, je společnost nucena naopak některé pracovníky propouštět. Jako první opatření bylo přijato rozhodnutí - od neprodluţovat smlouvy se zaměstnanci na dobu určitou (tj. důchodci). Další uvaţovanou moţností je zkrácení pracovního týdne. V níţe uvedené Tabulce 1 a Grafu 1 je zobrazen vývoj počtu zaměstnanců v posledních osmi letech. Tabulka 1: Počet zaměstnanců k 1.1. Počet zaměstnanců k Pramen:Úsek HR společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. 39

40 Graf 1: Počet zaměstnanců k 1.1. Pramen:Úsek HR společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. (Tabulka 1) 3.2 Začlenění analyzované společnosti do koncernu O společnosti Siemens AG a Siemens s.r.o. Se svými zaměstnanci je Siemens AG jedním z největších nadnárodních elektrotechnických a elektronických koncernů světa, podnikajícím v průmyslovém a energetickém sektoru a v oblasti přístrojů pro zdravotní péči. Z malé soukromé společnosti Siemens & Halske, zaloţené roku 1847 v Berlíně, vyrostl v průběhu 160 let globální hráč s přibliţně registrovanými patenty a obratem 77,3 miliard EUR za fiskální rok Specialisté z nejrůznějších oborů poskytují svým zákazníkům široké spektrum profesionálních sluţeb, navrhnutých přímo na míru. 33 Díky svým podnikatelským úspěchům můţe koncern Siemens také pomáhat potřebným, a tak celosvětově působí charitativní program nazvaný Siemens Caring Hands, prostřednictvím kterého se dostávají ročně nemalé prostředky nebo dobrovolná pomoc zaměstnanců k těm, kteří jsou právě v nouzi. Jako světový technologický 33 Překlad autora. Siemens Corporate Webside About us [online] [cit ]. Dostupný na WWW: < 40

41 lídr se Siemens snaţí předávat své znalosti a zkušenosti, a tak ve světě působí mnoho vlastních vzdělávacích institucí nebo externích vzdělávacích programů s podporou koncern Siemens. 34 Historie Siemensu na území České republiky sahá aţ do roku 1890, kdy byla otevřena zastoupení v Praze a Brně. V průběhu let působení společnosti se v tehdejším Československu dále rozvíjelo, aţ byla v roce 1920 zaloţena firma Siemens&Co. KG v Praze. Po znárodnění výrobních závodů v Československu v roce 1945 a následném přerušení obchodních styků se západními firmami po roce 1948 se aktivity Siemensu v ČSR utlumily. 35 K opětovnému otevření zastoupení dochází aţ v roce 1990, kdy byla zaloţena národní společnost Siemens s.r.o. V novodobé historii české skupiny Siemens dochází k postupnému růstu aţ na současných zaměstnanců, coţ společnost řadí mezi největší zaměstnavatele v ČR. Obrat vykázaný skupinou podniků Siemens v České republice za fiskální rok 2008 činí 44 miliard Kč. Koncern Siemens působí v České republice prostřednictvím národní centrály Siemens s.r.o. v těchto hlavních oblastech: automatizace a řízení, doprava, energetika, informační technologie a komunikace, osvětlení a zdravotnictví. Siemens s.r.o. je rozdělen na následující divize: - Automatizace a pohony (A&D) - Medicínské systémy (MED) - Projekty a sluţby pro průmysl (I IS) - Procurement and Logistics Center (PLC) Nákup a logistické centrum - Energetika (POW) - Technologie budov (BT) - Transportní systémy (TS) - Komunikace 34 Překlad autora. Annual Report Siemens AG. Munich : Siemens, s. A19100-F-V75-X Siemens.cz - O nás - Historie-Siemens v ČR do roku 1990 [online] [cit ]. Dostupný na WWW: <http://www.siemens.cz/siemjet/cz/home/about/history/cz/main/index.jet> 41

42 3.2.2 Propojení s národní centrálou Siemensu Původním stoprocentním vlastníkem společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. byla od roku 1990 rakouská firma VOEST-ALPINE Industrieanlagenbau GmbH&Co., patřící do koncernu VA TECH. V roce 2006 byl koncern VA TECH převzat společností Siemens Austria. V rámci této obchodní transakce prodala mateřská společnost VOEST-ALPINE Industrieanlagenbau GmbH&Co. 100% obchodní podíl VAI Praha Engineering, spol. s r.o. společnosti Siemens s.r.o. a tak vznikla současná společnost Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. Z tohoto důvodu probíhá od počátku roku 2007 integrace společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s. r.o. do struktur koncernu Siemens. Management společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. se zodpovídá tzv. delegaci společníků, která je sloţená ze zástupců vedení mateřské firmy Siemens s.r.o. a zástupců z hlavní kanceláře skupiny Siemens VAI Metals Technologies z rakouského Lince. Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. průběţně implementuje do svých kaţdodenních činností pravidla chování a postupy v souladu s firemní politikou a firemní kulturou koncernu Siemens. Jedním z těchto pravidel je tzv. program Compliance, kde jsou zakotvena pravidla etického a právního chování v rámci celé společnosti. Zahrnuje jasné pokyny pro všechny zaměstnance k dodrţování veškerých příslušných zákonů. Zároveň obsahuje další předpisy týkající se například zpracování plateb a řádného jednání s obchodními poradci. Pro realizaci programu Compliance společnost zřídila celosvětovou organizaci i systém kontroly jeho dodrţování. 36 Dalším, neméně důleţitým pravidlem chování je tzv. Systém řízení ochrany ţivotního prostředí (EMS = ENVIRONMENTAL MANAGEMENT SYSTEM). Společnost se ztotoţnila s politikou EMS, která ustanovuje zásady aktivit společnosti, úroveň environmentální odpovědnosti a poţadovaného environmentálního profilu. Politika ţivotního prostředí, kterou vyhlásilo vedení společnosti Siemens, vyjadřuje zásady přístupu společností koncernu k otázkám ţivotního prostředí v souladu s platnými právními předpisy a normami. Garantujeme zákazníkům, ţe produkty a postupy jsou v souladu s nejnovějšími poznatky o ochraně ţivotního prostředí a neustálé sniţování případných negativních vlivů na ţivotní prostředí je zajištěno prostřednictvím zavedeného a udrţovaného systému (EMS). Siemens 36 Siemens.cz - Compliance [online] [cit ]. Dostupný na WWW: <http://www.siemens.cz/siemjet/cz/home/about/compliance/main/index.jet 42

43 VAI Metals Technologies, s.r.o. také převzal od své nové mateřské firmy systém odměňování a školení svých zaměstnanců. Z účetního a administrativního hlediska je Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. se strukturou Siemens s.r.o. velmi úzce provázán. Siemens s.r.o. poskytuje společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o., tak jako všem svým dceřiným firmám, sluţby z oblasti IT (vyuţívání IT sítě, ového serveru, apod.), zpracování účetnictví a mezd, exportní kontrola, uţívání vnitropodnikového informačního systému Spiridon (SAP), pouţívání personálního portálu e-people (mzdy, cestovní příkazy, drobná vydání, atd.). Tyto sluţby a uţívání systému Spiridon jsou dceřinými společnostmi hrazeny. Na druhou stranu Siemens s.r.o. vykonává ve svých dceřiných společnostech pravidelné audity zaměřené na kontrolu dodrţování interních pravidel. Z pohledu předmětu své činnosti společnost Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. spadá ve struktuře Siemens s.r.o. do divize I IS (Industry; Industry Solution) - Projekty a sluţby pro průmysl se sídlem v Ostravě, která poskytuje své sluţby v tomto oboru hlavně pro zákazníky na území ČR. I kdyţ v současné době hledají obě společnosti cestu společné spolupráce v rámci českého trhu, zaujímají společně realizované akce pouze nepatrné procento z obratu Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o.. Hlavními odběrateli sluţeb Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. zůstávají zahraniční sesterské společnosti z bývalého koncernu VA TECH (VOEST-ALPINE Industrieanlagenbau GmbH&Co.) o čemţ bude pojednáno v následující kapitole Organizační začlenění do mezinárodního Siemensu Koncern Siemens je globální organizací, která se v současné době skládá z více neţ autonomních společností, ve kterých má nejméně 51 % majetkový podíl. Z hlediska organizačně právního se jedná o řídící neboli kombinovaný holding. Regionálně je koncern Siemens rozdělen do dvaceti tzv. Regional Clusters (regionální skupiny) do nichţ spadají jednotlivé národní centrály a toto hierarchické členění je realizováno podle geografického principu. Z hlediska produktového, tedy oborů činnosti, ve kterých jednotlivé společnosti podnikají, jsou zařazeny do pěti sektorů a jím podřízených divizí. Kaţdý Regional Clusters (regionální skupina), ale i sektor a divize mají svůj management. Jednotlivé společnosti koncernu jsou vlastněny národními centrálami Siemens v té zemi, ve které sídlí. Z hlediska 43

44 majetkoprávního a organizačně - provozního jsou podřízeny a zodpovídají se svému vlastníku, tedy národní centrále, ale z hlediska předmětu činnosti jsou tyto společnosti začleněny do příslušného sektoru a divize, dle produktu nebo sluţby. Toto organizační uspořádání lze pokládat za určitý typ maticové organizační struktury. Detailní maticová organizační struktura koncernu Siemens je znázorněna na Obrázku 13. Na tomto maticového zobrazení, je koncern Siemens vertikálně rozdělen do produktových sektorů (ENERGY, INDUSTRY, HEALTHCARE, CROSS-SECTOR BUSINESS & CROSS-SECTOR SERVICES), které jsou dále členěny na divize (zobrazené jednotlivými sloupci označenými zkratkami jejich názvů), pod-divize a produktové segmenty (toto podrobné členění však v níţe obrázku není zobrazeno). Horizontálně je koncern Siemens rozdělen na 20 regionálních skupin (Regional Clusters), které sdruţují národní centrály Siemens v jednotlivých regionech. Jak je z Obrázku 13 patrné, česká národní centrála - Siemens s.r.o. je začleněna do regionální skupiny Střední a Východní Evropa (Central Eastern Europe). Zobrazení struktury a managementu koncernu Siemens je uvedeno na Obrázku

45 Obrázek 13: Maticová organizační struktura koncernu Siemens z regionálního a produktového principu členění Pramen: Annual Report Siemens AG. Munich. Strana 328. Upraveno autorem. 45

46 Obrázek 14: Management a struktura koncernu Siemens Pramen: Annual Report Siemens AG. Munich. Strana

47 Jak jiţ bylo zmíněno výše, jednotlivé společnosti koncernu Siemens jsou autonomní ekonomické jednotky vlastněné Siemensem. Kaţdá společnost vstupuje na trh jako nezávislý trţní subjekt s cílem dosáhnout co nejlepšího ekonomického výsledku. Management koncernu vydává pouze strategické rozhodnutí týkající se celé korporace a do činností svých dceřiných společností přímo nezasahuje. Hierarchicky niţší managementy sektorů, divizí a pod-divizí koordinují spolupráci mezi firmami v rámci oboru činnosti a vydávají rozhodnutí týkající se jejich hierarchické úrovně. I kdyţ spolupráce mezi společnostmi v rámci koncernu funguje na bázi trţních dodavatelsko-odběratelských vztahů, dochází k vydávání příkazů, které tyto trţní principy nabourávají. Jsou to například: rozdělení trţních teritorií a tudíţ zákaz působení mimo své teritorium, určování produktů anebo blokace kapacit pro firmy v rámci divize, či pod-divize. Dceřiné společnosti koncernu musejí také vyuţívat účetní a jiné sluţby poskytované koncernem, které pro ně nemusejí znamenat ekonomicky nejvýhodnější řešení. Dále dochází ke globální koordinaci řešení krizových situací, jako například z důvodu současné celosvětové hospodářské krize byl vydán zákaz zadávání práce mimo koncern, a proto vznikl v rámci pod-divize Metals & Mining tzv. Order Management (řízení objednávek) koordinující umístění objednávek ve firmách koncernu Siemens namísto u nekoncernových dodavatelů. V návaznosti na celosvětovou transformaci společností VAI, vlastněných firmou VOEST- ALPINE Industrieanlagenbau GmbH&Co. do nástupnických společností Siemens VAI Metals Technologies, došlo k začlenění společností Siemens VAI Metals Technologies do nově vzniklé pod-divize Metals & Mining se sídlem v německém Erlangenu. Hlavní kancelář řídící skupinu Siemens VAI Metals Technologies sídlí nadále v rakouském Linci. Jak bylo popsáno výše, koncern Siemens je rozdělen do produktových sektorů (ENERGY, INDUSTRY, HEALTHCARE a CROSS-SECTOR BUSINESS & SERVICES), které jsou dále členěny na divize, pod-divize a produktové segmenty. Z pohledu produktového spadají společnosti skupinu Siemens VAI Metals Technologies do sektoru Industry (průmysl), divize Industrial Solution (průmyslová řešení) a pod-divize Metals & Mining, (hutní a těţební technologie) která se dále dělí podle specializací na produktové segmenty. Toto popsané organizační začlenění skupiny společností Siemens VAI Metals Technologies do struktury koncernu Siemens z hlediska předmětu činnosti je znázorněno na Obrázku

48 Obrázek 15: Organizační začlenění společnosti Siemens VAI do struktury koncernu Siemens z hlediska předmětu činnosti (jednotlivé úrovně znázorňují: koncern sektor divize pod-divize produktový segment) Pramen: Siemens Corporate Webside About us. Upraveno autorem. 48

49 3.3 Organizační propojení z hlediska předmětu činnosti Spolupráce v rámci pod-divize Metals & Mining Jak jiţ bylo zmíněno výše společnost Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. dodává konstrukční práce, automatizační sluţby, výrobu strojních zařízení a jiné sluţby hlavně sesterským firmám Siemens VAI Metals Technologies v Rakousku, Anglii, Německu, Francii, Španělsku, Itálii a USA. Tyto jmenované firmy patří k hlavním pobočkám Siemens VAI Metals Technologies jsou převáţně nositeli projektů pro konečné zákazníky, kterými jsou například velké průmyslové koncerny v Číně, Rusku, Indii, Saudské Arábii, Brazílii, Turecku, Mexiku, na Taiwanu, Ukrajině a v dalších zemích světa. Kaţdá z hlavních poboček Siemens VAI Metals Technologies je specializovaná na určité technologické obory v hutním průmyslu a v těchto oborech předkládá zákazníkům komplexní technická řešení. Jak je vidět z výše uvedeného schématu Obrázku 15, pod-divize Metals & Mining je rozdělena na skupinu Mining a skupinu Metals (Metals Technologies hutní technologie), která se dále člení na produktové segmenty (obory) Ironmaking, Steelmaking, Continuous Casting, Hot Rolling, Arvedi ESP Endless Strip Production, Cold Rolling, Processing Line, Aluminum Rolling a Integrated Plants. Jednotlivé realizované projekty, kterými jsou hlavně dodávky technologických celků při stavbě nových nebo rekonstrukci stávajících hutních provozů jsou řízeny konkrétní pobočkou Siemens VAI Metals Technologies, do jejichţ oboru realizovaný projekt patří. Ve většině případů přesahuje rozsah projektu rámec specializace jedné pobočky, například kdyţ zákazník objedná dodávku kompletního hutního provozu, který se skládá z primární výroby ţeleza (Ironmaking), výroby oceli (Steelmaking), plynulého odlévaní oceli (Continuous Casting), válcování (Hot Rolling) a finální úpravy plechu (Processing Line), dochází ke spolupráci mezi jednotlivými pobočkami. Nositelem projektu je v těchto případech jedna z hlavních poboček, které se podílí na projektu největší měrou a která se zákazníkem podepsala kontrakt. Do skupiny Siemens VAI Metals Technologies patří následující společnosti, které byly transformovány ze společností VAI, které byly a jsou hlavními odběrateli společnosti Siemens VAI Metals Technologie, s.r.o., viz. Tabulka 2. 49

50 Tabulka 2: Firmy Siemens VAI Metals Technologies Název společnosti Siemens VAI Metals Technologies GmbH & Co. Siemens VAI Metals Technologies Ltd Siemens VAI Metals Technologies GmbH Siemens VAI Metals Technologies SAS Siemens VAI Metals Technologies S.R.L. Siemens VAI Metals Technologies S.A. Siemens EA, Metals Technologies Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. Siemens VAI Metals Technologies Sp.z.o.o. Siemens VAI Metals Technologies Ltd Siemens VAI Metals Technologies Ltda Siemens VAI Metals Technologies Co. Ltd. Siemens VAI Metals Services (Pty) Ltd Země Rakousko Velká Británie Německo Francie Itálie Španělsko USA Česká republika Polsko Indie Brazílie Čína Jihoafrická republika Pramen:Úsek BA společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o Realizace projektů ve společnostech Siemens VAI Metals Technologies Nyní bude popsán způsob realizace projektů ve společnostech skupiny Siemens VAI Metals Technologies z organizačního pohledu. Pro realizaci projektu je vyuţívána maticová organizační struktura. Uţ ve fázi předprojektu, tzn. v době před podpisem kontraktu se zákazníkem, je sestaven projektový tým, který připravuje technické řešení pro zákazníka a je podporou pro obchodní tým. Následně, po podpisu kontraktu, začíná práce na realizaci projektu, kdy projektový tým, vedený projektovým manaţerem, přebírá všechny kompetence a odpovědnosti. Dále do projektového týmu spadá vedoucí projektový inţenýr, který se svým týmem konstruktérů zastřešuje technickou stránku projektu. Do projektového týmu je také nominován nákupčí, expeditor, logistik, QC inţenýr a manaţer stavby, kteří se podílejí na úspěšné realizaci projektu. Kaţdý člen týmu organizačně patří do jiného oddělení a je podřízen svému vedoucímu, ale pro realizaci konkrétního projektu je podřízen projektovému manaţerovi. Někteří členové týmu mohou současně pracovat v několika projektových týmech vedených různými projektovými manaţery. Vţdy záleţí na velikosti a typu projektu. Koncern Siemens má detailně propracovanou problematiku projekt managementu pod názvem 50

51 je útvar v koncernu Siemens, vytvářející systém pravidel a postupů pro koordinaci práce projektových manaţerů. Například rozeznává tři stupně projektových manaţerů (Project Director, Senior Project Manager a Project Manager). Dále také určuje pravidla pro kategorizaci projektů (kategorie A, B, C a malé projekty), slouţí jako detailní manuál projektového manaţera v jednotlivých fázích projektu a je zárukou profesionálního projekt managementu v koncernu Siemens. má také ve světě pět školících center Academy Spolupráce v rámci skupiny Metals Technologies Spolupráce mezi jednotlivými pobočkami Siemens VAI Metals Technologies je na základě obchodních vztahů. Při analýze v rámci této práce nebudou popisovány jednotlivé detailní kroky vykonávané v rámci realizace projektu, ale pozornost bude věnována vzájemným dodavatelsko-odběratelským vztahům mezi pobočkami skupiny Siemens VAI Metals Technologies, které budou základem pro pochopení role společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. Jak jiţ bylo popsáno v předchozím textu, na realizaci projektu se podílí více firem, jak koncernových, tak mimokoncernových dodavatelů. Nositel projektu je nucen nakupovat ty dodávky konstrukčních nebo automatizačních prací, které nejsou součástí jeho specializace, ale také v případě, ţe poţadované práce není schopen pokrýt z vlastních zdrojů z důvodu nedostatku kapacit. V případě dodávky strojních zařízení, je nakupována převáţná část výrobních kapacit od externích dodavatelů, protoţe společnosti skupiny Siemens VAI Metals Technologies, aţ na výjimky, nedisponují výrobními kapacitami. V průběhu desetiletí spolupráce v rámci skupiny Metals Technologies se vytvořily vzájemné pracovní vazby mezi pobočkami a konkrétními odděleními pracujícími ve stejném oboru, a tak se při zahajování nového projektu projektový tým obrací na osvědčené pracovní týmy v rámci koncernu, ale v případě potřeby i mimo něj. 37 Preklad autora. Global Project management. Siemens AG, team. 4th revised edition 02/2006. Munich : Siemens, s. E50001-U700-A168-V

52 3.3.4 Analýza činností Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. prováděných v rámci pod-divize Metals & Mining a skupiny Metals Technologies Jak jiţ bylo popsáno výše, jednotlivá konstrukční a automatizační oddělení Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. vystupují v rámci skupiny Metals Technologies jako dodavatelé konstrukčních a automatizačních prací pro konkrétní části projektů. Na druhé straně divize Sales & Supervision zprostředkovává nákup výrobních kapacity od českých výrobců pro zahraniční firmy skupiny Metals Technologies. Na jednotlivé práce a dodávky se zpracovávají nabídky, na základě kterých projektový tým vybere dodavatele, ať uţ konstrukčních prací, automatizace nebo dodávky zařízení. I kdyţ je přihlíţeno k mnoha faktorům při výběru dodavatele, je ve většině případů rozhodujícím kritériem pro výběr právě nabízená cena, a tak dochází k rozdělování dodávek konstrukčních prací a výroby na mnoho různých dodavatelů, kteří předloţili nejvýhodnější nabídku. Většinou se stává, ţe konstrukci dodává jiný zhotovitel neţ je tomu v případě výroby. V níţe uvedených Tabulkách 3 a 4 a Grafech 2 a 3 jsou uvedeny podíly získaných objednávek od jednotlivých firem koncernu Siemens (pod-divize Metals & Mining) ve fiskálním roce 2008 a v prvním pololetí fiskálního roku Při bliţším porovnání sledovaných období je patrné, ţe společnost nadále v převáţné většině obchodních případů spolupracuje se společnostmi skupiny Siemens VAI Metals Technologies (Siemens VAI Metals M.T.), ale také je zároveň moţné pozorovat, ţe ve fiskálním roce 2009 dochází k rozšíření portfolia svých zákazníků o další firmy koncernu, a to Siemens AG - divize I IS (Industry Industry Solution). Konkrétně se jedná o navázání spolupráce na konstrukčních pracích se skupinou Mining a spolupráce divize automatizace s kanceláří pod-divize Metals & Mining v německém Erlangenu. 52

53 Tabulka 3: Přijaté objednávky Fiskální rok 2008 Přijaté objednávky - Fiskální rok 2008 ( ) Přijaté Odběratel objednávky (v tis. Kč) Podíl % Siemens VAI M.T. GmbH & Co. (Rakousko) ,49% Siemens VAI M.T. Ltd. (Anglie) ,08% Siemens VAI M.T. GmbH (Německo) ,95% Siemens VAI M.T. S.R.L. (Itálie) ,11% Ostatní ,36% Celkem ,00% Pramen: Úsek BA společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. Graf 2: Přijaté objednávky Fiskální rok 2008 Pramen: Úsek BA společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. (Tabulka 3) 53

54 Tabulka 4: Přijaté objednávky Fiskální rok pololetí Přijaté objednávky - Fiskální rok pololetí ( ) Odběratel Přijaté objednávky (v tis. Kč) Podíl % Siemens VAI M.T. GmbH & Co. (Rakousko) ,25% Siemens VAI M.T. Ltd. (Anglie) ,46% Siemens VAI M.T. GmbH (Německo) ,54% Siemens AG - divize I IS (Německo, Erlangen) ,26% Ostatní ,50% Celkem ,00% Pramen: Úsek BA společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. Graf 3: Přijaté objednávky Fiskální rok pololetí Pramen: Úsek BA společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. (Tabulka 4) 54

55 3.3.5 Realizace zakázek ve společnosti Siemens VAI Metals Technologies s.r.o. Nyní bude popsán modelový postup při získávání a realizaci zakázek. Protoţe společnost Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. nerealizuje ucelené projekty pro konečné zákazníky, ale vystupuje pouze jako dodavatel jednotlivých inţenýrských sluţeb nebo strojních zařízení, jsou obchodní případy nazývány jako zakázky a nikoli projekty. Získání a průběh konstrukčních nebo automatizačních zakázek je velmi podobný, a tak bude věnována pozornost příkladu konstrukční zakázky. Ve fázi, kdy nositel projektu podepsal kontrakt se zákazníkem a nový projekt se začíná rozjíţdět, jsou poptávány divize nebo oddělení Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. specializující se na technologie poţadované v tomto projektu s konkrétním poţadavkem po konstrukčních pracích. S projektovým týmem jedná vedoucí divize nebo vedoucí oddělení, kteří na základě poptávkového poţadavku zpracují cenovou a termínovou nabídku, která je po schválení odeslána zadavateli. V některých případech je nutné zorganizovat technicko-obchodní jednání u zadavatele, na kterém jsou vyjasněny konkrétní technické poţadavky a případně dohodnuta cena, na základě které nákupčí projektového týmu vystaví objednávku. V případě konstrukčních prací se cena odvíjí od konstrukčních hodin, přičemţ basic engineering a detail engineering mají rozdílnou hodinovou sazbu. Po přijetí a potvrzení objednávky je ve vnitropodnikovém informačním systému otevřena zakázka, která opět podléhá schvalovacímu procesu. U zakázek je sledován stav a průběhu realizace a ekonomické ukazatele. Vedoucí divize rozdělí objednanou práci mezi jednotlivá oddělení podle specializace, ale také podle kapacit. Konkrétní rozdělení práce je poté rozplánováno v zakázkovém listu v zakázkovém systému na intranetu. Za realizaci a výsledek zakázky zodpovídá vedoucí oddělení, kterému je zakázka přiřazena. Vedoucí oddělení je také v kontaktu s vedoucím projektovým inţenýrem u zadavatele. V případě potřeby jsou konstruktéři pracující na zakázce vysláni do zahraniční pobočky, kde pracují společně s tamním projektovým konstrukčním týmem nebo členové tohoto týmu ze zahraničí přijíţdějí do České republiky. V průběhu zakázky jsou odpracované hodiny jednotlivých pracovníků vykazovány v pracovních záznamech v zakázkovém systému. Po dokončení konstrukčních prací je dokumentace předána ke schválení vedoucímu projektovému inţenýrovi a poté je uvolněna pro výrobu. Na základě předávacího protokolu vedoucí oddělení zadá do zakázkového systému poţadavek k fakturaci a poté zakázku uzavře. V následujícím schématu na Obrázku 16 je znázorněn proces realizace konstrukční zakázky. 55

56 Obrázek 16: Proces realizace konstrukční zakázky Pramen: Autor Realizace výrobních zakázek je do jisté míry odlišná, a proto bude nyní popsán jejich průběh. V návaznosti na ukončení konstrukčních prací, kdy je výrobní dokumentace k dispozici pro výrobu, přichází na řadu opět nákupčí projektového týmu, který rozešle poptávky na výrobu jednotlivým pobočkám skupiny Metals Technologies a poţadavkem, aby poptali strojní zařízení podle dokumentace Siemens VAI u lokálních výrobců. V některých případech nákupčí poptává konkrétní, jemu známe výrobce napřímo. Pracovníci divize Sales & Supervision určí na základě svých zkušeností vhodné dodavatele, kteří jsou poţádáni o nabídku. Po shromáţdění nabídek je předloţena souhrnná nabídka nákupčí projektového týmu, který ceny od českých výrobců zahrne do srovnávacího přehledu všech nabízejících firem z různých koutů světa. V případě, ţe je nabídka od českého výrobce nejlepší, dochází po konečném jednání o ceně mezi nákupčím projektového týmu a výrobcem, které je ve většině případů zprostředkováváno divizí Sales & Supervision. Realizace výrobních zakázek u českých dodavatelů je organizována dvěma způsoby. V prvním případě po poptávkovém řízení zorganizovaném v ČR divizí Sales & Supervision, vystaví nákupčí projektového týmu objednávku na výrobu adresovanou přímo českému dodavateli a separátní objednávku na supervizi výroby adresovanou společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. Cena objednávky na supervizi výroby je kalkulována na základě hodinové sazby nebo procentem z ceny za výrobu. V druhém případě je objednávka na výrobu adresovanou společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o., která objedná výrobu u některého z českých 56

57 dodavatelů. V tomto případě jsou jiţ v ceně za výrobu zahrnuty sluţby, které poskytuje Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. firmám skupiny Metals Technologies. Při zahájení zakázky proběhnou stejné administrativní a schvalovací úkony v zakázkovém systému jako u zakázek konstrukčních. Při samotné realizaci provátí pracovníci divize Sales & Supervision pravidelné kontroly výroby, včetně sledování časového harmonogramu, řeší s výrobcem technické dotazy a dbají na kvalitu výroby. Při dokončení výroba je provedena přejímka zařízení a v případě poţadavku Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. zorganizuje logistický servis. Po předání předmětu zakázky v místě určení je do zakázkového systému zadán poţadavek k fakturaci a poté zakázka uzavřena. V následujícím schématu na Obrázku 17 je znázorněn proces realizace výrobní zakázky. Obrázek 17: Proces realizace výrobní zakázky Pramen: Autor Analýza rozhodovacích a schvalovacích procesů při zakázkách v Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. Současná organizační struktura společnosti je navrţena shora dolů (viz. Obrázek 11). Nejvýznamnější rozhodnutí jsou vydávána na nejvyšší hierarchické úrovni, tedy vedením společnosti a méně důleţitá rozhodnutím jsou přenechána niţším hierarchickým stupňům. Z tohoto pohledu je Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. spíše decentralizovanou 57

58 společností. Management společnosti si ponechal částečnou kontrolu nad rozhodnutími svých podřízených prostřednictvím zakázkového systému v intranetu, kde jsou nastaveny schvalovací procesy. Prostřednictvím zakázkového systému jsou zadávány nabídky, došlé objednávky, zakázkové listy, fakturace zakázek, výkazy práce a odměny a podobně. A dále jsou v něm zveřejňovány vydané směrnice a informační sdělení. Pouţívání původního zakázkového systému bylo převzato z dob firmy VAI Praha Engineering, spol. s r.o., kde postupem času byly nastaveny schvalovací procedury v souladu se zvyklostmi koncernu Siemens. V probíhajícím období integrace do koncernu přechází některé operace týkající se zakázek prováděné v původním zakázkovém systému do informačního systémů Spiridon (SAP) pouţívaném v koncernu Siemens. V současné době jsou zakázky (a s nimi spojené operace) dočasně zadávány do obou systémů. Základním principem schvalovacího systému je tzv. princip šesti očí, tedy, ţe vše schvalují minimálně tři osoby. Schvalování a podpisová oprávnění jsou přiřazena jednotlivým pozicím dle jejich odpovědnosti a místa v hierarchii podle částky, která je schvalována. Schvalování a podpisová oprávnění jsou přesně vymezena vnitropodnikovou směrnicí číslo P002 Podpisový řád. Operace týkající se personalistiky (tj. cestovní příkazy, dovolené zaměstnanců, apod.) jsou od začátku roku 2009 zadávány a schvalovány prostřednictvím portálu e-people. Pro příklad je níţe v Obrázku 18 zobrazen schvalovací proces nabídky v zakázkovém systému na intranetu. V poli Schválení jsou vidět pod různými symboly jednotliví účastníci schvalovacího procesu a to: vedoucí nákladového střediska, ekonom pobočky, vedoucí ziskového střediska, finanční ředitel a výkonný ředitel. Po schválení jednotlivými účastníky schvalovacího procesu s v kolonce schválení objeví zelená fajfka, která značí, ţe nabídka byla schválena a postoupena dalšímu schvalovacímu stupni. Červený vykřičník znamená připomínku, otazník znamená, ţe nabídka čeká na schválení. 58

59 Obrázek 18: Schvalovací proces Pramen: Intranet společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. V následujících schématech na Obrázku 19 jsou znázorněna schémata schvalovacích procesů nabídek a zakázek dle jejich ceny. Obrázek 19: Schémata schvalovacích procesů nabídek a zakázek dle jejich ceny Nabídka do ,- Kč Nabídka nad ,- Kč Zakázka do ,- Kč Zakázka nad ,- Kč Pramen: Podpisový řád společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. Upraveno autorem. 59

Vytváření organizačních struktur. Aplikací optimálního rozpětí řízení vzniká hierarchické uspořádání organizace

Vytváření organizačních struktur. Aplikací optimálního rozpětí řízení vzniká hierarchické uspořádání organizace Vytváření organizačních struktur Aplikací optimálního rozpětí řízení vzniká hierarchické uspořádání organizace A. Organizační struktury vycházející z dělby pravomocí 1. Liniová organizační struktura -

Více

1. Stavební management

1. Stavební management 1. Stavební management Klíčová slova: Management, podstata managementu, organizační uspořádání podniku, organizační struktura, rozhodování, osobnost manažera, projektové a procesní řízení. Anotace textu:

Více

Přednáška č.13. Organizace firmy při zahraniční činnosti

Přednáška č.13. Organizace firmy při zahraniční činnosti Přednáška č.13 Organizace firmy při zahraniční činnosti Organizační struktura Organizační struktura je vedením určený systém hierarchicky rozčleněných míst, útvarů, skupin (organizačních jednotek). Cílem

Více

Organizační výstavba podniku

Organizační výstavba podniku Organizační výstavba podniku Proč je potřeba organizovat Jak se postupuje při tvorbě organizační struktury Co je výsledkem organizování Ovlivňují organizaci právní předpisy? Proč je potřeba organizovat

Více

ORGANIZOVÁNÍ. Osnova:

ORGANIZOVÁNÍ. Osnova: ORGANIZOVÁNÍ Osnova: 1. Organizace a trh 2. Organizační struktura 3. Parametry organizační struktury 4. Faktory ovlivňující organizační strukturu 5. Příloha - příklady Management - Organizování 1 1. ORGANIZACE

Více

T E O R I E M A N A G E M E N T U

T E O R I E M A N A G E M E N T U T E O R I E M A N A G E M E N T U 9 ZS, akad.rok 2014/2015 Teorie managementu - VŽ 1 Aspekty organizační struktury Při návrhu organizační struktury se vychází z pěti hlavních aspektů : 1) Specializace

Více

Řízení Lidských Zdrojů

Řízení Lidských Zdrojů Katedra Řízení Podniku Řízení Lidských Zdrojů Ing. Miloš Krejčí milos.krejci@mail.vsfs.cz Řízení Lidských Zdrojů 1. Řízení lidských zdrojů jako součást podnikové strategie 2. Řízení Lidských Zdrojů Řízení

Více

ORGANIZAČNÍ STRUKTURY

ORGANIZAČNÍ STRUKTURY ORGANIZAČNÍ STRUKTURY Organizační struktura Organizační struktura (OS) představuje vyjádření stavu organizace, tzn. uspořádání jednotlivých stupňů, členění organizace po stránce horizontální i vertikální,

Více

PROJEKT SYSTÉMU ŘÍZENÍ PODNIKU

PROJEKT SYSTÉMU ŘÍZENÍ PODNIKU PROJEKT SYSTÉMU ŘÍZENÍ PODNIKU PS 2015/2016 TRANSFORMACE PROCESNÍ STRUKTURY DO STRUKTURY ÚTVAROVÉ Ladislav Blaţek Dělba práce Rozpětí řízení Dělba pravomoci Faktory ovlivňující organizační strukturu 1

Více

MANAGEMENT - ORGANIZOVÁNÍ

MANAGEMENT - ORGANIZOVÁNÍ Autorem materiálu a všech jeho částí, není-li uvedeno jinak, je Ing. Jan Weiser. Dostupné z Metodického portálu www.rvp.cz, ISSN: 1802-4785, financovaného z ESF a státního rozpočtu ČR. Provozuje Národní

Více

ORGANIZAČNÍ STRUKTURY NADNÁRODNÍCH SPOLEČNOSTÍ

ORGANIZAČNÍ STRUKTURY NADNÁRODNÍCH SPOLEČNOSTÍ Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podnikové hospodářství ORGANIZAČNÍ STRUKTURY NADNÁRODNÍCH SPOLEČNOSTÍ Organizational structure of multinational companies Diplomová práce

Více

Ministerstvo průmyslu a obchodu č.j.: 59305/03/3900/1000 PID: MIPOX00I4ZP4

Ministerstvo průmyslu a obchodu č.j.: 59305/03/3900/1000 PID: MIPOX00I4ZP4 Ministerstvo průmyslu a obchodu č.j.: 59305/03/3900/1000 PID: MIPOX00I4ZP4 V Praze dne 17. prosince 2003 Rozhodnutí č. 271/2003 ministra průmyslu a obchodu, kterým se vydává Statut Agentury pro podporu

Více

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ STAVEB ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE Vysoká škola technická a ekonomická v Českých PROJEKTŮ Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební

Více

KATEDRA ŘÍZENÍ PODNIKU. Obchodní, organizační, personální plán, IT

KATEDRA ŘÍZENÍ PODNIKU. Obchodní, organizační, personální plán, IT Business model KATEDRA ŘÍZENÍ PODNIKU Obchodní, organizační, personální plán, IT Mapa cílů Vyšší zisk Vyšší tržby Finanční stabilita image Rozšíření na další trhy Navýšení stávajícíc h tržních podílů Udržení

Více

Organizační výstavba podniku

Organizační výstavba podniku Organizační výstavba podniku Posláním organizování je vymezit a hospodárně zajistit plánované i jiné nezbytné činnosti lidí při plnění cílů a dalších potřeb firmy nebo její části. Formou sdružování činností

Více

Inovace bakalářského studijního oboru Aplikovaná chemie http://aplchem.upol.cz

Inovace bakalářského studijního oboru Aplikovaná chemie http://aplchem.upol.cz http://aplchem.upol.cz CZ.1.07/2.2.00/15.0247 Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky. KFC/PEM Přednáška č 11 a 12 Řízení od nástupu anglické průmyslové

Více

Organizační řád Moravské zemské knihovny v Brně

Organizační řád Moravské zemské knihovny v Brně Organizační řád Moravské zemské knihovny v Brně vydaný na základě článku III., odst. 2b zřizovací listiny Moravské zemské knihovny v Brně (dále jen MZK ) vydané Ministerstvem kultury ČR 30. 11. 2011. A.

Více

MO-ME-N-T MOderní MEtody s Novými Technologiemi

MO-ME-N-T MOderní MEtody s Novými Technologiemi Projekt: Reg.č.: Operační program: Škola: Tematický okruh: Téma: Jméno autora: MO-ME-N-T MOderní MEtody s Novými Technologiemi CZ.1.07/1.5.00/34.0903 Vzdělávání pro konkurenceschopnost Hotelová škola,

Více

Řízení podniku a prvky strategického plánování

Řízení podniku a prvky strategického plánování 6.2.2009 Řízení podniku a prvky strategického plánování Semestrální práce z předmětu KMA/MAB Vypracoval: Tomáš Pavlík Studijní č.: Obor: E-mail: A05205 GEMB - Geomatika pavlikt@students.zcu.cz 1 Úvod Podnikové

Více

19.11.2013. Projektový management. Projektový management. Další charakteristiky projektu. Projekt

19.11.2013. Projektový management. Projektový management. Další charakteristiky projektu. Projekt Projektový management Lekce: 8 Projektový management Doc. Ing. Alois Kutscherauer, CSc. Projektový management je typ managementu uplatňovaného k zabezpečení realizace jedinečných, neopakovatelných, časově

Více

ZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB

ZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB ZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB CROSSLINE SERVICES s.r.o. Jeremiášova 870 155 00 Praha 5 IČO: 241 43 065 DIČ: CZ24143065 Kontaktní osoba: Ing. Veronika Kimmer GSM: +420 777 755 618 veronika.kimmer@crosslineservices.cz

Více

Obecná ustanovení. 1. Působnost a zásady směrnice

Obecná ustanovení. 1. Působnost a zásady směrnice Základní škola a Mateřská škola Chlebičov, příspěvková organizace, Školní 105, 747 32 Chlebičov 1. ORGANIZAČNÍ ŘÁD Č.j.: 115 /2015 A.1. A5 Vypracoval: Schválil: Mgr. Milena Široká, ředitelka školy Ilja

Více

ORGANIZAČNÍ ŘÁD. Centra ICT Karviná, příspěvkové organizace

ORGANIZAČNÍ ŘÁD. Centra ICT Karviná, příspěvkové organizace ORGANIZAČNÍ ŘÁD Centra ICT Karviná, příspěvkové organizace Centrum ICT Karviná Strana 1 (celkem 6) Obsah: Článek I... 2 ÚČEL... Chyba! Záložka není definována. Článek II... 3 ZÁKLADNÍ ÚDAJE CHARAKTERIZUJÍCÍ

Více

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia předmětu Management ve finančních službách Název tematického celku: Základní koncepční přístupy a osobnost manažera Cíl: V návaznosti na poznatky

Více

Okruhy otázek a literatura k přijímacím zkouškám na navazující magisterské studium z odborného předmětu

Okruhy otázek a literatura k přijímacím zkouškám na navazující magisterské studium z odborného předmětu a literatura z odborného předmětu 1 a literatura k přijímacím zkouškám na navazující magisterské studium z odborného předmětu Aktualizace: 9. 10. 2007 Podniková ekonomika 1. Pojetí podniku a jeho právní

Více

Úvodní přednáška. Význam a historie PIS

Úvodní přednáška. Význam a historie PIS Úvodní přednáška Význam a historie PIS Systémy na podporu rozhodování Manažerský informační systém Manažerské rozhodování Srovnávání, vyhodnocování, kontrola INFORMACE ROZHODOVÁNÍ organizace Rozhodovacích

Více

ORGANIZAČNÍ ŘÁD MATEŘSKÉ ŠKOLY

ORGANIZAČNÍ ŘÁD MATEŘSKÉ ŠKOLY Mateřská škola, Liberec, Matoušova 468/12, Liberec 1, 460 01, příspěvková organizace ORGANIZAČNÍ ŘÁD ŠKOLY Č.j.: 1/14 Účinnost od: 1. 1. 2014 Spisový znak: 1.1 Skartační znak: A 10 Změny: nahrazuje Organizační

Více

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T 3 LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 1 Proces strategického managementu LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 2 Strategický management

Více

Controlling je většinou podřízen přímo CFO resp. exekutivnímu vedení. n=219

Controlling je většinou podřízen přímo CFO resp. exekutivnímu vedení. n=219 Agenda 0 Hlavní závěry controllingového panelu 2012 1 Údaje ke studii 2 Plánování 3 Reporting / řízení / analýza / kontrola 4 Role a organizace controllingu 5 Softwarová podpora v controllingu 6 Zhodnocení

Více

GIS Libereckého kraje

GIS Libereckého kraje Funkční rámec Zpracoval: Odbor informatiky květen 2004 Obsah 1. ÚVOD...3 1.1. Vztah GIS a IS... 3 2. ANALÝZA SOUČASNÉHO STAVU...3 2.1. Technické zázemí... 3 2.2. Personální zázemí... 3 2.3. Datová základna...

Více

Bakalářský studijní obor Manažerská ekonomika specializace Marketing. pro studenty studující od roku 2011/2012

Bakalářský studijní obor Manažerská ekonomika specializace Marketing. pro studenty studující od roku 2011/2012 Studijní obor Manažerská ekonomika Bakalářský studijní obor Manažerská ekonomika specializace Marketing pro studenty studující od roku 2011/2012 V první fázi studia oboru Manažerská ekonomika získá student

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Studium předmětu umožní studentům základní orientaci v procesech, které

Více

TEMATICKÉ OKRUHY PRO OPAKOVÁNÍ K MATURITNÍ ZKOUŠCE

TEMATICKÉ OKRUHY PRO OPAKOVÁNÍ K MATURITNÍ ZKOUŠCE strana: 1/8 TEMATICKÉ OKRUHY PRO OPAKOVÁNÍ K MATURITNÍ ZKOUŠCE Název předmětu u maturitní zkoušky: Studijní obor: Ekonomika Podnikání Školní rok: 2012 2013 1.1. Předmět: Ekonomika 1) Předmět ekonomie a

Více

Příloha č. 2 - Výběrová kritéria

Příloha č. 2 - Výběrová kritéria Příloha č. 2 - Výběrová kritéria Program INOVACE - Inovační projekt, Výzva č. IV - prodloužení Dělení výběrových kritérií Pro kaţdý projekt existují tyto typy kritérií: I. Binární kritéria - kritéria typu

Více

3. Očekávání a efektivnost aplikací

3. Očekávání a efektivnost aplikací VYUŽÍVANÍ INFORMAČNÍCH SYSTÉMŮ V ŘÍZENÍ FIREM Ota Formánek 1 1. Úvod Informační systémy (IS) jsou v současnosti naprosto nezbytné pro úspěšné řízení firem. Informačním ním systémem rozumíme ucelené softwarové

Více

Manažerská ekonomika

Manažerská ekonomika PODNIKOVÝ MANAGEMENT (zkouška č. 12) Cíl předmětu Získat znalosti zákonitostí úspěšného řízení organizace a přehled o současné teorii a praxi managementu. Seznámit se s moderními manažerskými metodami

Více

ORGANIZAČNÍ ŘÁD ŠKOLY

ORGANIZAČNÍ ŘÁD ŠKOLY Č.j.: Základní škola Bedřicha Hrozného Lysá nad Labem, okres Nymburk příspěvková organizace nám. B. Hrozného 12, 289 22 Lysá nad Labem ORGANIZAČNÍ ŘÁD ŠKOLY 18/2012 Jar Spisový znak, skartační znak: A.1.

Více

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace B5 Program Téma obsahuje informace o programech a programovém řízení a klade si za cíl především vysvětlit

Více

- klady a zápory FORMY VLASTNICTVÍ STAVEBNÍCH FIREM. ČESKÉ VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V PRAZE Fakulta stavební Katedra ekonomiky a řízení ve stavebnictví

- klady a zápory FORMY VLASTNICTVÍ STAVEBNÍCH FIREM. ČESKÉ VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V PRAZE Fakulta stavební Katedra ekonomiky a řízení ve stavebnictví ČESKÉ VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V PRAZE Fakulta stavební Katedra ekonomiky a řízení ve stavebnictví FORMY VLASTNICTVÍ STAVEBNÍCH FIREM - klady a zápory Samostatná práce pro předmět Management podniku Gabriela

Více

ABC s.r.o. Výtisk číslo: PŘÍRUČKA ENVIRONMENTU. Zpracoval: Ověřil: Schválil: Č.revize: Počet příloh: Účinnost od:

ABC s.r.o. Výtisk číslo: PŘÍRUČKA ENVIRONMENTU. Zpracoval: Ověřil: Schválil: Č.revize: Počet příloh: Účinnost od: ABC s.r.o. PŘÍRUČKA EMS Výtisk číslo: Zpracoval: Ověřil: Schválil: Tento dokument je duševním vlastnictvím společnosti ABC s.r.o. Rozmnožování a předávání třetí straně bez souhlasu jejího jednatele není

Více

Západomoravská vysoká škola Třebíč, o.p.s.

Západomoravská vysoká škola Třebíč, o.p.s. Západomoravská vysoká škola Třebíč, o.p.s. Ladislav Dokoupil (Jméno) Datum : úterý, 11. října 2011 Obsah : Obsah :... 2 1 Veřejnosprávní studia... 3 1.1 Studijní program Hospodářská politika a správa...

Více

Regionální sektorová analýza - terénní průzkum v podnicích JM kraje

Regionální sektorová analýza - terénní průzkum v podnicích JM kraje Regionální sektorová analýza - terénní průzkum v podnicích JM kraje Ing. Petr Adámek, MBA 2008 Berman Group. Cíle rozhovorů ve firmách Poznat a popsat situaci ve firmách působících v oborech klíčových

Více

Struk ur přednášk. Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování.

Struk ur přednášk. Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování. Struk ur přednášk Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování. Vymezení pojmu management Management jako specifická aktivita (řízení) Management jako

Více

Marketing a management

Marketing a management Studijní obor Marketing a management Studijní program Ekonomika a management SPRÁVNÁ VOLBA PRO VZDĚLÁNÍ studijní obor je odborně garantován Katedrou podnikové ekonomiky a managementu výuka je zajišťována

Více

Personální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků

Personální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků Personální audit a personální strategie na úřadech územních samosprávných celků Dělat (vybrat) správné věci je úkolem zejména zastupitelů města. Dělat (vybrat) správné věci Správně je provádět Správně

Více

Základy managementu Řízení lidí. Ing. Ivana Pražanová

Základy managementu Řízení lidí. Ing. Ivana Pražanová Základy managementu Řízení lidí Ing. Ivana Pražanová Historie Lidé na začátku minulého století hlavně nositeli fyzické síly Normy, úkolová mzda, personální agenda metody řízení Postupně se práce stala

Více

Příklad dobré praxe VI

Příklad dobré praxe VI Projekt Další vzdělávání pedagogických pracovníků středních škol v oblasti kariérového poradenství CZ 1.07/1.3.00/08.0181 Příklad dobré praxe VI pro průřezové téma Člověk a svět práce Richard Samec 2010

Více

Název semináře Workshop 6. 9. 2007 Ostrava Řízení výrobních procesů pomocí tahového principu KANBAN. Obsah workshopu

Název semináře Workshop 6. 9. 2007 Ostrava Řízení výrobních procesů pomocí tahového principu KANBAN. Obsah workshopu 6. 9. 2007 Ostrava Řízení výrobních procesů pomocí tahového principu KANBAN Připravit pracovníky pro navrhování a implementaci tahového systému řízení výroby KANBAN ve výrobních, zásobovacích a distribučních

Více

Gymnázium a Střední odborná škola, Rokycany, Mládežníků 1115

Gymnázium a Střední odborná škola, Rokycany, Mládežníků 1115 Gymnázium a Střední odborná škola, Rokycany, Mládežníků 1115 Číslo projektu: Číslo šablony: Název materiálu: Ročník: Identifikace materiálu: Jméno autora: Předmět: CZ.1.07/1.5.00/34.0410 62 Vytváření podmínek

Více

Studijní opora. Podstata, cíle a obsah personálního řízení v rezortu MO. 1. Vymezení PŘ v rezortu MO a jeho institucionální zabezpečení

Studijní opora. Podstata, cíle a obsah personálního řízení v rezortu MO. 1. Vymezení PŘ v rezortu MO a jeho institucionální zabezpečení Studijní opora Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách Téma 9: Podstata, cíle a obsah personálního řízení v rezortu MO Obsah: Úvod 1. Vymezení PŘ v rezortu MO a jeho institucionální zabezpečení

Více

Podpora výzkumu, vývoje a inovací pro potřeby průmyslu. Senát PČR 10. 4. 2014

Podpora výzkumu, vývoje a inovací pro potřeby průmyslu. Senát PČR 10. 4. 2014 Podpora výzkumu, vývoje a inovací pro potřeby průmyslu Senát PČR 10. 4. 2014 Systém výzkumu, vývoje a inovací (VaVaI) v ČR Legislativa VaVaI zákon č. 130/2002 Sb., o podpoře výzkumu, experiment. vývoje

Více

Bakalářský studijní program Stavební inženýrství MANAGEMENT A EKONOMIKA VE STAVEBNICTVÍ

Bakalářský studijní program Stavební inženýrství MANAGEMENT A EKONOMIKA VE STAVEBNICTVÍ Bakalářský studijní program Stavební inženýrství obor MANAGEMENT A EKONOMIKA VE STAVEBNICTVÍ STRUKTUROVANÉ STUDIUM Délka studia 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 BAKALÁŘSKÉ STUDIUM bakalářská práce státní závěrečná

Více

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj Mgr. Petra Halířová ZS 2009/10 Literatura Bedrnová, Nový: Psychologie a sociologie řízení, s.

Více

Test pro přijímací řízení do magisterského navazujícího studia modul ekonomika řízení lidských zdrojů Varianta - B -

Test pro přijímací řízení do magisterského navazujícího studia modul ekonomika řízení lidských zdrojů Varianta - B - 1. Kdo se podílí na řízení v organizaci: a) personalisté, vrcholový management, liniový management b) vrcholový management, liniový management, personální agentura c) úřad práce, personalisté, vrcholový

Více

MIKROEKONOMIKA TYPOLOGIE PODNIKŮ II

MIKROEKONOMIKA TYPOLOGIE PODNIKŮ II MIKROEKONOMIKA TYPOLOGIE PODNIKŮ II Podniky podle sektorů a hospodářských odvětví Podniky podle velikosti Kritéria třídění: - Počet zaměstnanců (nejpoužívanější) - Velikost obratu - Velikost kapitálu -

Více

To vše odděleně! Přitom mají stejný cíl: spokojeného zákazníka.

To vše odděleně! Přitom mají stejný cíl: spokojeného zákazníka. Firmy investují nemalé prostředky do posílení loajality zákazníků, zjišťování jejich spokojenosti a vnímání značky. Další prostředky směřují do výběru a motivace zaměstnanců, tréninků a školení, do průzkumů

Více

Magisterské studium otázky ke státním závěrečným zkouškám. Personální řízení

Magisterské studium otázky ke státním závěrečným zkouškám. Personální řízení Magisterské studium otázky ke státním závěrečným zkouškám Personální řízení 1. Předmět teorie organizace a řízení Předmět teorie organizace a řízení. Přehled základních koncepcí vědeckého a předvědeckého

Více

BKB. BKB Metal, a.s. O b s a h : I. Základní údaje a charakteristika společnosti BKB Metal, a.s. II.

BKB. BKB Metal, a.s. O b s a h : I. Základní údaje a charakteristika společnosti BKB Metal, a.s. II. Výroční zpráva za rok 2013 O b s a h : I. Základní údaje a charakteristika společnosti II. III. Orgány společnosti Hlavní předmět činnosti společnosti IV. Výkony a zisky po zdanění v letech 1996 až 2013

Více

Vstupní test. vyhodnocení

Vstupní test. vyhodnocení Vstupní test vyhodnocení Jaké obchodní společnosti umožňuje zakládat Obchodní zákoník? Uveďte orgány obchodních společností a družstva a vyznačte statutární orgán. Obchodní společnost je právnickou osobou

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. KMK ML Základy marketingu

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. KMK ML Základy marketingu Základy marketingu (B_Mar) ZS 09 Bakalářské studium Garant předmětu: Ing.Miloslav Vaňák Vyučující:.. Ing. M. Vaňák Typ studijního předmětu: povinný roč./sem.:.. 1/1 Rozsah studijního předmětu:.. 2/0/0

Více

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice OBCHODNÍ ČINNOST 5. MALOOBCHOD A MALOOBCHODNÍ SÍŤ Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební materiál vznikl v rámci

Více

SWOT ANALÝZA. Příloha č. 2, Pracovní list č. 1 SWOT analýza 28.4.2014. SWOT analýza - obsah. SWOT analýza. 1. Základní informace a princip metody

SWOT ANALÝZA. Příloha č. 2, Pracovní list č. 1 SWOT analýza 28.4.2014. SWOT analýza - obsah. SWOT analýza. 1. Základní informace a princip metody SWOT ANALÝZA 1 SWOT analýza - obsah 1. Základní informace a princip metody 2. Vnější a vnitřní faktory 3. Užitečné tipy a příklady z praxe 2 SWOT analýza I. ZÁKLADNÍ INFORMACE A PRINCIP METODY 3 1 SWOT

Více

3.5.2 Členění a klasifikace kontrolních procesů 3.5.3 Kritéria hodnocení používaná v kontrolní činnosti 3.5.4 Specifika strategické kontroly 3.

3.5.2 Členění a klasifikace kontrolních procesů 3.5.3 Kritéria hodnocení používaná v kontrolní činnosti 3.5.4 Specifika strategické kontroly 3. 1. ZÁKLADY MANAGEMENTU V MAJETKOVÉ STRUKTUŘE 1.1 Vymezení pojmu a předmětu správy majetku a správy společností 1.1.1 Pojem správy majetku a správy společností 1.1.2 Předmět správy majetku a správy společností

Více

Andragogika Podklady do školy

Andragogika Podklady do školy Andragogika Podklady do školy 1 Vzdělávání dospělých 1.1 Důvody ke vzdělávání dospělých Vzdělávání dospělých, i přes významný pokrok, stále zaostává za potřebami ekonomik jednotlivých států. Oblast vzdělávání

Více

ÚVOD DO BSC - základy metody vyvážených ukazatelů. Ing. Petra Plevová

ÚVOD DO BSC - základy metody vyvážených ukazatelů. Ing. Petra Plevová ÚVOD DO BSC - základy metody vyvážených ukazatelů Ing. Petra Plevová Kvalita Norma ČSN EN ISO 9000:2001 Jakost (resp. synonymum kvalita) je stupeň splnění požadavků souborem typických znaků. Požadavkem

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. KMK ML Základy marketingu

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. KMK ML Základy marketingu Základy marketingu (B_Zmar) ZS 09 Bakalářské studium Garant předmětu: Ing.Miloslav Vaňák Vyučující:.. Ing. M. Vaňák Typ studijního předmětu: povinný roč./sem.:.. 1/1 Rozsah studijního předmětu:.. 6 (KS)

Více

Praktické aspekty ABC

Praktické aspekty ABC Praktické aspekty ABC Metoda maticového propočtu 1. Zjednodušený procesní model 2. Produktový přístup k nákladům 3. Analýza vnitřních produktů 4. Sestavení ABC rozpočtů 5. Maticový propočet Tomáš Nekvapil

Více

Opravdu Nový Klimentov

Opravdu Nový Klimentov Role obce Velká Hleďsebe při realizaci projektu Opravdu Nový Klimentov JiříBytel Karel Zuska Jiří Bytel Historie 50. léta 20. století vznik kasáren Klimentov Role obce 1990 obnovení samostatnosti Obce

Více

ORGANIZAČNÍ ŘÁD ŠKOLY

ORGANIZAČNÍ ŘÁD ŠKOLY Základní škola a mateřská škola Liběchov, okres Mělník ORGANIZAČNÍ ŘÁD ŠKOLY Č.j.: 01/ŠPE/2014 Spisový znak Skartační znak Počet příloh: Vypracoval: Schválil: Pedagogická rada projednala dne: Směrnice

Více

Studijní opora. Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách. Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO. Obsah: Úvod

Studijní opora. Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách. Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO. Obsah: Úvod Studijní opora Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách Téma 10: Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO Obsah: Úvod 1. Řízení vzdělávání a rozvoje pracovníků v organizaci 2. Koncepce přípravy

Více

ALTERNATIVNÍ ZDROJE FINANCOVÁNÍ VEŘEJNÉHO SEKTORU (PPP PROJEKTY A JEJICH ANALÝZA)

ALTERNATIVNÍ ZDROJE FINANCOVÁNÍ VEŘEJNÉHO SEKTORU (PPP PROJEKTY A JEJICH ANALÝZA) 1. medzinárodná internetová konferencia MLADÁ VEDA VŠEMVS 2012 Vysoká škola ekonómie a manaţmentu verejnej správy v Bratislave ALTERNATIVNÍ ZDROJE FINANCOVÁNÍ VEŘEJNÉHO SEKTORU (PPP PROJEKTY A JEJICH ANALÝZA)

Více

Dlouhodobý záměr vzdělávací a vědecké, výzkumné, vývojové, inovační a další činnosti B.I.B.S., a. s. vysoké školy na období 2015 2020

Dlouhodobý záměr vzdělávací a vědecké, výzkumné, vývojové, inovační a další činnosti B.I.B.S., a. s. vysoké školy na období 2015 2020 Dlouhodobý záměr vzdělávací a vědecké, výzkumné, vývojové, inovační a další činnosti B.I.B.S., a. s. vysoké školy na období 2015 2020 Září 2015 Dlouhodobý záměr vzdělávací, vědecké a výzkumné, vývojové,

Více

SPP 423 Principy personálního řízení (Personální analýza, plánování, strategie) Povinný kurz specializace Personální management a organizační rozvoj.

SPP 423 Principy personálního řízení (Personální analýza, plánování, strategie) Povinný kurz specializace Personální management a organizační rozvoj. 1 SPP 423 Principy personálního řízení (Personální analýza, plánování, strategie) garant kurzu: PhDr. Jiří Winkler, PhD. Vyučující : PhDr. Alena Lubasová, Ph.D. Identifikace kurzu : Magisterské prezenční

Více

EKONOMICKÝ A LOGISTICKÝ SOFTWARE. Luhačovice 24.10.2013

EKONOMICKÝ A LOGISTICKÝ SOFTWARE. Luhačovice 24.10.2013 EKONOMICKÝ A LOGISTICKÝ SOFTWARE Luhačovice 24.10.2013 CRM řízení vztahů se zákazníky CRM - je zkratka z anglického Customer Relationship Management a označují se tak systémy pro řízení vztahů se zákazníky.crm

Více

Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost

Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost Školení je šance Komplexní vzdělávání zaměstnanců společnosti T-MAPY spol. s r.o. 2010-2012 Komplexní vzdělávání zaměstnanců společnosti T-MAPY T-MAPY AMOS

Více

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice OBCHODNÍ ČINNOST 9. KOOPERACE V OBCHODNÍM PODNIKÁNÍ Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební materiál vznikl v rámci

Více

ZADÁVACÍ PODMÍNKY VÝBĚROVÉHO ŘÍZENÍ

ZADÁVACÍ PODMÍNKY VÝBĚROVÉHO ŘÍZENÍ Název projektu: Číslo projektu: Tradice rodinné firmy je závazkem, ale i výzvou ke zvýšení konkurenceschopnosti BIERHANZL GROUP, a. s. CZ.04.1.03/4.1.02.3/0006 ZADÁVACÍ PODMÍNKY VÝBĚROVÉHO ŘÍZENÍ Název

Více

Studijní texty. Název předmětu: Krizové řízení. Krizové řízení v České republice. Ing. Miroslav Jurenka, Ph.D.

Studijní texty. Název předmětu: Krizové řízení. Krizové řízení v České republice. Ing. Miroslav Jurenka, Ph.D. Studijní texty Název předmětu: Krizové řízení Téma: Krizové řízení v České republice Zpracoval: Ing. Miroslav Jurenka, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace

Více

ČSAD Brno holding, a.s. Opuštěná 4, 602 00 Brno

ČSAD Brno holding, a.s. Opuštěná 4, 602 00 Brno Opuštěná 4, 602 00 Brno Výroční zpráva za rok 2014 DrSc. Prof. Ing. Petr Němeček, Vážení akcionáři, Vážení obchodní partneři. Předkládáme Vám výroční zprávu akciové společnosti ČSAD Brno holding, a.s.

Více

V Praze dne 28. května 2010. Výroční zpráva 2009

V Praze dne 28. května 2010. Výroční zpráva 2009 V Praze dne 28. května 2010 Výroční zpráva 2009 Obsah : Představení společnosti Identifikační údaje Organizační struktura Prohlášení Účetní závěrka - rozvaha, výkaz zisku a ztráty, příloha účetní závěrky

Více

du39k 32 338/2000-22 METODICKÝ POKYN k environmentálnímu vzdělávání, výchově a osvětě ve škole a školských zařízeních

du39k 32 338/2000-22 METODICKÝ POKYN k environmentálnímu vzdělávání, výchově a osvětě ve škole a školských zařízeních 32 338/2000-22 METODICKÝ POKYN k environmentálnímu vzdělávání, výchově a osvětě ve škole a školských zařízeních Ministerstvo školství, V Praze dne 14. prosince 2001 mládeže a tělovýchovy ČR 1. Úvodní ustanovení

Více

PROJEKTOVÝ ZÁMĚR. Základní škola a Mateřská škola Verneřice, příspěvková organizace Název projektu: Moderní škola 2011 Název operačního programu:

PROJEKTOVÝ ZÁMĚR. Základní škola a Mateřská škola Verneřice, příspěvková organizace Název projektu: Moderní škola 2011 Název operačního programu: PROJEKTOVÝ ZÁMĚR Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Oblast podpory 1.4 Zlepšení podmínek pro vzdělávání na základních školách Ţadatel projektu: Základní škola a Mateřská škola Verneřice,

Více

Mateřská škola, Dvůr Králové nad Labem, Drtinova 1444 ORGANIZAČNÍ ŘÁD

Mateřská škola, Dvůr Králové nad Labem, Drtinova 1444 ORGANIZAČNÍ ŘÁD Mateřská škola, Dvůr Králové nad Labem, Drtinova 1444 ORGANIZAČNÍ ŘÁD Dvůr Králové nad Labem 5.8.2014 1 Úvodní ustanovení 1. Organizační řád mateřské školy (dále jen škola) upravuje organizační strukturu

Více

PREZENTACE STUDIJNÍHO OBORU EKONOMIKA A PRÁVO V PODNIKÁNÍ

PREZENTACE STUDIJNÍHO OBORU EKONOMIKA A PRÁVO V PODNIKÁNÍ PREZENTACE STUDIJNÍHO OBORU EKONOMIKA A PRÁVO V PODNIKÁNÍ HLAVNÍ CÍL STUDIA OBORU: znalost právního rámce regulujícího počínání ekonoma OJEDINĚLOST OBORU: Ekonomická fakulta VŠB TU Ostrava jako první ekonomická

Více

METODICKÁ PŘÍRUČKA k aplikaci pojmu jeden podnik z pohledu pravidel podpory de minimis OBSAH

METODICKÁ PŘÍRUČKA k aplikaci pojmu jeden podnik z pohledu pravidel podpory de minimis OBSAH METODICKÁ PŘÍRUČKA k aplikaci pojmu jeden podnik z pohledu pravidel podpory de minimis OBSAH 1. Účel příručky... 2 2. Definice jednoho podniku... 2 3. Je subjekt propojeným podnikem?... 3 3.1. Podniky

Více

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice OBCHODNÍ ČINNOST 4. PODNIKATELSKÉ PROSTŘEDÍ A OBCHOD Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební materiál vznikl v rámci

Více

Organizační řád Drážní inspekce

Organizační řád Drážní inspekce Ústřední át Těšnov 5 110 00 Praha 1 Č. j.: 5 227/2009/DI Organizační řád Drážní inspekce Vydán na základě Rozhodnutí ministra dopravy ze dne 24. května 2007, kterým se vydává úplné znění statutu Drážní

Více

Organizační chování. Pracovní skupiny a pracovní týmy

Organizační chování. Pracovní skupiny a pracovní týmy Organizační chování Pracovní skupiny a pracovní týmy Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty vojenského leadershipu Registrační

Více

VÝVOJ MANAGEMENTU - MANAGEMENT, ROZHODOVÁNÍ, PLÁNOVÁNÍ

VÝVOJ MANAGEMENTU - MANAGEMENT, ROZHODOVÁNÍ, PLÁNOVÁNÍ Metodické listy pro kombinované studium předmětu MANAGEMENT 1 * VEŘEJNÁ SPRÁVA Název tematického celku: Metodický list č. 1 VÝVOJ MANAGEMENTU - MANAGEMENT, ROZHODOVÁNÍ, PLÁNOVÁNÍ Rozložení tematického

Více

Sociální inovace. Mgr. Ivo Škrabal

Sociální inovace. Mgr. Ivo Škrabal Sociální inovace Mgr. Ivo Škrabal Obsah Sociální ekonomika Sociální podnikání Inovace Sociální inovace Příklady Sociální ekonomika teorie o má za úkol hledat a vytvářet příležitosti pro osoby ohrožené

Více

SWOT analýza současného stavu. odborného vzdělávání a přípravy

SWOT analýza současného stavu. odborného vzdělávání a přípravy SWOT analýza současného stavu odborného vzdělávání a přípravy Cíle: - uvědomit si slabé a rizikové stránky stávající praxe a přístupu k odbornému vzdělávání a přípravě. - Identifikovat silné stránky a

Více

PRAVIDLA ŘÍZENÍ STŘETU ZÁJMŮ

PRAVIDLA ŘÍZENÍ STŘETU ZÁJMŮ 1 PRAVIDLA ŘÍZENÍ STŘETU ZÁJMŮ vnitřní předpis závazný pro zaměstnance, vázané zástupce a ostatní spolupracující osoby společnosti Květen 2014 2 Společnost, IČ 030 02 578, sídlem K Moravině 7, Praha 9,

Více

Úvod do projektu. Standardizace provozních funkcí ÚSC. Součást projektu Korporátní styl řízení ve veřejné správě

Úvod do projektu. Standardizace provozních funkcí ÚSC. Součást projektu Korporátní styl řízení ve veřejné správě Úvod do projektu Standardizace provozních funkcí ÚSC Součást projektu Korporátní styl řízení ve veřejné správě Měníme zvyky a posouváme mentální bloky POPTÁVKA Tlak na rozpočet, obtížně stanovitelné rozpočtové

Více

ŘÁD Služby veřejného zájmu. ARR Agentura regionálního rozvoje, spol. s r.o. (se sídlem v Liberci)

ŘÁD Služby veřejného zájmu. ARR Agentura regionálního rozvoje, spol. s r.o. (se sídlem v Liberci) ŘÁD Služby veřejného zájmu Pro služby poskytované společností ARR Agentura regionálního rozvoje, spol. s r.o. (se sídlem v Liberci) ODDÍL I. OBECNÉ PODMÍNKY Článek 1 Předmět úpravy 1. Účelem řádu Služby

Více

29.02.2008 Brno. Aktuální a připravované výzvy v rámci Operačního programu podnikání a inovace. Mgr. et Mgr. Martin Potůček

29.02.2008 Brno. Aktuální a připravované výzvy v rámci Operačního programu podnikání a inovace. Mgr. et Mgr. Martin Potůček 29.02.2008 Brno Aktuální a připravované výzvy v rámci Operačního programu podnikání a inovace Mgr. et Mgr. Martin Potůček Priority, programy, alokace Operační program Podnikání a inovace Prioritní osa

Více

Z ř i z o v a c í l i s t i n a

Z ř i z o v a c í l i s t i n a V Hradci Králové dne Čj. K R Á L O V É H R A D E C K Ý K R A J Wonkova 1142, 500 02 Hradec Králové Zastupitelstvo Královéhradeckého kraje Z ř i z o v a c í l i s t i n a Příspěvkové organizace Královéhradeckého

Více

MEKOS GROUP a.s. Výroční zpráva 2007

MEKOS GROUP a.s. Výroční zpráva 2007 MEKOS GROUP a.s. Výroční zpráva 2007 OBSAH 3 I. Profil společnosti 5 13 III. Firemní dokumenty 17 IV. Referenční stavby 3 I. Profil společnosti MEKOS GROUP a.s. 1. IDENTIFIKAČNÍ ÚDAJE Obchodní firma: Právní

Více

Příloha 4 Autorita pro řízení systému výzkumu, vývoje a inovací v ČR (podrobněji viz podkladové materiály pro 5. kulatý stůl příloha 3 B)

Příloha 4 Autorita pro řízení systému výzkumu, vývoje a inovací v ČR (podrobněji viz podkladové materiály pro 5. kulatý stůl příloha 3 B) Příloha 4 Autorita pro řízení systému výzkumu, vývoje a inovací v ČR (podrobněji viz podkladové materiály pro 5. kulatý stůl příloha 3 B) Instituce zodpovědná za oblast VaVaI (ať již ministerstvo s centrální

Více

Léto 2014 Interní audit vymezení IA a outsourcing, benchmarking Ing. Petr Mach 1. Vymezení interního auditu, vztah k EA 2. Interní audit a outsourcing 3. Interní audit a benchmarking 2 Cíle auditu: Externí

Více

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Procesy, procesní řízení organizace Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Co nového přináší ISO 9001:2008? Vnímání jednotlivých procesů organizace jako prostředku a nástroje

Více