Koučing jako metoda rozvoje zaměstnanců

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "Koučing jako metoda rozvoje zaměstnanců"

Transkript

1 Bankovní institut vysoká škola, a.s. Katedra podnikání a oceňování Koučing jako metoda rozvoje zaměstnanců Diplomová práce Autor: Bc. Tomáš Hotový Finance, Pojišťovnictví Vedoucí práce: Ing. Evžen Sýkora, CSc. Praha Duben

2 Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací. V Praze dne Tomáš Hotový 2

3 Anotace Ve své práci představuji koučování, jako metodu rozvoje zaměstnanců. Nejprve uvádím několik modelů, dle kterých je moţné vést a rozvíjet zaměstnance. Výčet obsahuje v dnešní době dle mého názoru nejčastěji pouţívané metody, i kdyţ rozhodně není, vzhledem k tématu diplomové práce a zaměření na koučink, vyčerpávající. Ve své práci představuji koučink z pohledu vlastních zkušeností a detailněji se věnuji třem z mého pohledu nejvýznamnějším a mnou nejoblíbenějším směrům, které v oblasti koučinku existují (Exekutivní koučink, Systemika, Krátká terapie zaměřená na řešení). Diplomovou práci jsem doplnil vlastními zkušenostmi, které jsem nasbíral při své manaţerské praxi, kdy v současné době vedu odbor čítající 250 zaměstnanců. Otázka rozvoje a vedení zaměstnanců je mi tedy velmi blízká a koresponduje s mým současným pracovním zařazením. Annotation In my Diploma thesis I present coaching as a method of employee development. First I mention several models, according to which is possible to lead and develop employees. List contains today, in my opinion, the most commonly used methods, although certainly not, due to the thesis topic, exhaustive. In my thesis I present coaching from the perspecitve of my own experience and detail is devoted to three, in my view, the most important and my favorite directions, in terms of coaching, there are (Executive coaching, Systemic coaching, Solution focused brief therapy). Thesis is supplemented by my own expirience, which I collected during my managerial practice, when currently I am responsible for a department of 250 employees. The development and management of employees is therefore very close to me and corresponds with my current job. 3

4 Obsah 1) Řízení HR v dnešní moderní firmě Hodnocení výkonnosti Řízení výkonnosti Metody poskytování zpětné vazby Fenomén svobodná firma ) Obecné představení koučinku jako metody rozvoje zaměstnanců Osobnost kouče Současné trendy koučování a finanční náročnost Výzkum vyuţití koučinku v České republice Kdy koučování selhává Budoucnost koučinku ) Přínosy koučingu ve finančním vyjádření (porovnání nákladů a přínosů) ) Koučingcentrum v konkrétní společnosti ) Exekutivní koučink Faktory přispívající k rozmachu exekutivního koučinku Výsledky exekutivního koučinku ) Systemika (Systemické koučování) Hlavní principy systemického koučování ) Krátká terapie, zaměřená na řešení Hlavní principy SFBT: Hlavní intervence Shrnutí SFBT ) Osobní zkušenosti s koučováním

5 Úvod Téma týkající se koučování jsem si vybral proto, protoţe je mi velmi blízké. Koučinkem se zabývám cca. tři roky a ve společnosti, ve které pracuji působím jako interní kouč. Cílem mé práce je podívat se nejprve obecně na nejrozšířenější metody rozvoje a řízení zaměstnanců a následně se zaměřit na koučink. Na nejrozšířenější přístupy ke koučování, ale také na ty, které jsou mi osobně nejblíţe. Koučování má široké moţnosti vyuţití. Jedná se o nástroj, prostřednictvím kterého se mohou tradičně (direktivně, striktně hierarchicky) řízené firmy posouvat k firmám zaloţeným na vzájemném respektu, uznání a příjemné pracovní atmosféře. To samo o sobě neznamená, ţe by pak firmy byly méně úspěšné, nebo dosahovaly horších hospodářských výsledků. Dle mého názoru je tomu spíše naopak. K tématu koučování se snaţím přistupovat objektivně, proto ve své práci uvedu i případy, kdy koučování nefunguje a není tou nejvhodnější metodou rozvoje. Osobně mám ke koučování pozitivní vztah. Koučování mi pomáhá při výkonu mé manaţerské praxe, ale je i metodou, kterou rád vyuţívám při svém vlastní rozvoji. 1) Řízení HR v dnešní moderní firmě V úvodu mé diplomové práce, před tím, neţ se rozepíši o koučinku jako metodě rozvoje zaměstnanců, věnuji první kapitolu tomu, jak dnes moderní společnosti přistupují k rozvoji svých zaměstnanců a jaké jsou nejčastější a nejúčinnější metody a modely řízení, vedení a rozvoje zaměstnanců. Koučink je jednou z těchto metod, ale o něm aţ v následující kapitole Hodnocení výkonnosti Základem rozvoje zaměstnanců na všech úrovních je dobře propracovaný a účinný systém jejich hodnocení a řízení výkonnosti. 5

6 Historie pracovního hodnocení je poměrně nedávná 1. Počátky lze nalézt v začátku 20. století. Ale tam byl i původ prakticky celé moderní psychologie práce a řízní HR jako takového. Formální pracovní hodnocení začalo být pouţíváno koncem druhé světové války. Mezi základní lidské tendence patří hodnotit sama sebe a své okolí. Z tohoto pohledu je i pracovní hodnocení prakticky nevyhnutelné a můţeme říci, ţe i přirozené. Ve firmách, kde neexistuje propracovaný plán hodnocení, mají lidé tendenci posuzovat svůj pracovní výkon, ale i pracovní výkon svých kolegů či podřízených náhodně, neformálně a velmi subjektivně. Bez formalizovaného systému hodnocení výkonnosti je malá naděje na to, ţe hodnocení bude spravedlivé, zaloţené na faktických a objektivních skutečnostech a ţe bude přínosné jako pro manaţera, který hodnocení realizuje, tak i pro samotného zaměstnance, pro kterého by hodnocení mělo být mimo jiné i nástrojem k jeho rozvoji a osobnímu růstu. Systémy pracovního hodnocení byly ve svém počátku vnímány hlavně jako nástroj ke zdůvodnění výše odměny. Na základě tohoto hodnocení bylo rozhodováno o výši příjmu. Pokud byla výkonnost zaměstnance niţší, respektive neodpovídala definovaným nastaveným v rámci systému hodnocení, byl plat zaměstnance sníţen. Na druhé straně, byla-li výkonnost vyšší, byl plat zvýšen, či byla přiznána nějaká mimořádná prémie. V tomto pojetí je plat povaţován za jedinou moţnost ovlivnění výkonnosti. V některých případech byl tento systém účinný, ale většinou selhal. Z různých výzkumů vyplývá, ţe zaměstnanci s přibliţně stejným pracovním zařazením a s přibliţně stejnými schopnostmi mohou mít podobné příjmy, ale přesto mají výrazně odlišnou motivaci k výkonnosti. Plat je důleţitý, ale rozhodně není jediným faktorem, který určuje výkonnost zaměstnance, jeho spokojenost s vykonávanou prací a jeho motivaci mít dobré pracovní výsledky. Výsledkem je postupné odmítnutí důrazu kladeného na mzdu jako jediný faktor určující motivaci a výkon zaměstnanců. V padesátých letech se v USA začala postupně rozpoznávat úloha pracovního hodnocení jako nástroje k motivaci a rozvoji zaměstnanců. Tehdy se začal utvářet model pracovního hodnocení tak, jak ho známe nyní z praxe zahraničních ale i mnoha českých firem. Obecný význam pracovního hodnocení můţeme definovat takto: Funkce poznávací: umoţňuje vedoucímu analyzovat činnosti podřízených pracovníků a ověřovat si vhodnost zvolených postupů a učiněných rozhodnutí. 1 Zdroj: WAGNEROVÁ, Irena, Hodnocení a řízení výkonnosti. Grada Publishing, a.s., 2008, 1. vydání. ISBN str. 60 a 61 6

7 Funkce motivační: umoţňuje podřízeným konfrontovat vlastní pracovní aktivitu a pracovní postoje s hodnocením vedoucího a na tomto základě zaměřovat své jednání. Věcné pracovní hodnocení dále člověka v pracovním úsilí podněcuje, neboť vytváří pocit společenské závaţnosti vykonávané práce. Funkce personální: umoţňuje posoudit, jak příslušný vedoucí přistupuje k práci s lidmi a jak je schopen vyuţít hodnotících poznatků pro řízení. Pracovní hodnocení můţe slouţit k dosaţení mnoha cílů. Zlepšení výkonu. Zpětná vazba umoţňuje hodnocenému zaměstnanci, vedoucímu hodnotiteli, dalším nadřízeným a personálnímu úseku díky procesu hodnocení zasahovat do výkonu a zlepšovat ho. Stanovení odměny. V mnoha organizacích jsou výsledky pracovního hodnocení podkladem k následným platovým změnám nebo ke stanovení moţnosti přidělení prémie a její výše. Zcela specifickou roli v této oblasti mají například podíly na zisku, kdy jsou předem stanovena kritéria a odpovídající odměna při jejich plnění. Rozhodování o pracovním zařazení. Na základě pracovního hodnocení se rozhoduje, zdali pracovník nadále setrvá na stejné pozici nebo ne. Je moţné, ţe potenciál, který je hodnocením zjištěn, bude podkladem k povýšení nebo přeřazení na jinou práci. V dalších případech je moţnost, ţe zaměstnanec bude přeřazen na niţší pozici. V případech, kdy jsou v hodnocení zjištěny závaţné nedostatky, které mohou být podnětem k výtce a dále k výpovědi z pracovního poměru, se postupuje dle odpovídajících ustanovení Zákoníku práce. Potřeby odborného školení a přípravy. Z hodnocení můţe vyplynout nedostatek v určité oblasti znalostí, dovedností a zkušeností. To je podkladem při sestavování plánu odborných školení. Pokud byl hodnocený shledán jako vhodný pro případný postup, je přínosné ho zařadit do tréninkového programu, odpovídajícímu přípravě na potenciální pozici. Mentální hygiena. Správně provedené hodnocení vede zpravidla k určité katarzi, k vyříkání si situace mezi hodnoceným podřízeným a jeho nadřízeným hodnotitelem. V ideálním případě by mělo pracovní hodnocení plnit i další cíle jako například: Zaměstnanci znovu připomenout,jaké jsou na něj kladeny poţadavky co se týče jeho výkonu a jeho pracovního chování. 7

8 Optimálně motivovat zaměstnance k tomu, aby podával co nejvyšší a nejkvalitnější výkon. V oblastech, kde je jeho výkon neuspokojivý, aby tento zvýšil, ať jiţ prostřednictvím získání potřebných znalostí, dovedností, případně zvýšenou pozorností věnovanou této oblasti. Definovat cíle pro další vzdělávání. Zhodnotit výkon zaměstnance za hodnocené období a ujasnit si rozdíly ve vnímání výkonu mezi hodnoceným a hodnotitelem (hodnocený vnímá jako hlavní prioritu své práce například bezproblémový chod svého úseku, hodnotitel vnímá jako nejvyšší prioritu práce hodnoceného vytváření personálních směrnic a postupů). Vytvořit podklady pro mzdové odměňování zaměstnance. Obrázek č. 1 Hodnocení a řízení výkonnosti 2 Shora uvedený model hodnocení vyuţívá i společnost, ve které pracuji. Hodnotící rozhovor (v naší společnosti se zaţil název stanovení a vyhodnocení cílů) je zaloţen na pravidelném setkávání nadřízeného a jeho podřízených, za účelem definování cílů pro daný kalendářní rok. Proces plánování začíná zpravidla v prvních dvou měsících kalendářního roku, kdy samostatně zaměstnanec a jeho nadřízený nejprve přemýšlí o moţných cílech pro daný rok. Zaměstnanec přemýšlí o tom, jaké cíle by si dle svého názoru měl pro daný rok stanovit, v čem je dobrý, čím můţe přispět k naplnění firemních cílů atd.. Nadřízený přemýšlí o tom, co od zaměstnance očekává, jak vidí jeho roli pro nadcházející rok apod. Následně při společném setkání dochází ke společnému definování cílů. V ideálním případě jsou cíle 2 Zdroj: 8

9 nadefinované zaměstnancem akceptovány, jelikoţ naplňují očekávání manaţera, případně doplněny o nějaké další cíle a poţadavky vznesené ze strany manaţera. Stanovené cíle by měly být vţdy v souladu se strategií společnosti. V praxi to pak vypadá tak, ţe nejprve jsou nastaveny firemní cíle. Cíle ředitelů odborů, podřízených přímo konkrétnímu členovi představenstva musejí tyto cíle respektovat a dále se pak rozpadají do jednotlivých strategických aktivit. Tyto strategické aktivity následně respektují cíle vedoucích oddělení, které jsou následně přenášeny na všechny zaměstnance společnosti. To samo o sobě neznamená, ţe manaţeři a zaměstnanci musí mít stanoveny pouze takové cíle, které jsou vázány na strategii společnosti, ale z podstatné části tomu tak je. Obrázek č. 2 Stanovení cílů Nad nadefinovanými cíli se pak manaţer a zaměstnanec v průběhu roku pravidelně scházejí, hovoří o průběhu plnění, případně o komplikacích, které se objevily a které v krajním případě mohou vést i k redefinování stanovených cílů. Součástí realizovaných rozhovorů je i otevřená zpětná vazba zaměstnance a nadřízeného. Zaměstnanec tak dostává pravidelnou zpětnou vazbu ke svému výkonu a i nadřízený se od zaměstnance můţe dozvědět uţitečné informace, jak vidí jeho přímí podřízení jeho, jeho manaţerský styl, co by od něj potřebovali, co by naopak potřebovali aby dělal méně nebo nedělal vůbec. Vše vede k otevřené komunikaci, k tomu, ţe podřízení a manaţeři o sobě vzájemně vědí, znají své cíle, svá očekávání a eliminují tak nepříjemné situace, které by mohly nastat v případě, kdyby nedocházelo k pravidelné interakci a informování o plnění stanovených cílů. V této časti si jiţ neodpustím zmínku o koučování, jelikoţ vedení těchto rozhovorů a hodnocení koučovacím stylem, to znamená respektujícím stylem zaloţeným na naslouchání a dávání dostatečného prostrou zaměstnanci, můţe významným způsobem přispět 9

10 identifikace cíle identifikace cíle Váha % (součet = k hladkému průběhu daných rozhovorů a k tomu, ţe jak zaměstnanec tak manaţer odcházejí z tohoto rozhovoru s tím, ţe jejich poţadavky a očekávání byla naplněna a zároveň rozhovor probíhal v příjemném nemanipulativním duchu. Níţe uvádím vzor formuláře určeného pro stanovení a hodnocení výkonových a rozvojových cílů uţívaný ve společnosti, ve které pracuji. Jméno zaměstnance: Funkce: Stanovení/Hodnocení výkonových a rozvojových cílů za rok.. Název výkonového cíle Popis cílového stavu (Jak to bude vypadat vyřešené?) Způsob ověření, měření (Kdo a jak to má/může poznat?) Předpoklady, součinnost, poznámky Domluvené datum dokončení datum 100)Skutečné dokončení Hodnocení výsledku v % (0-100) Název rozvojového cíle Popis cílového stavu (Jak se získaná dovednost projeví v praxi?) Způsob ověření, měření (Kdo a jak to má/může poznat?) Domluvené datum dokončení Skutečné datum dokončení Hodnocení výsledku v % (0-100) Celkové hodnoty (100%) 0% Datum stanovení cílů a vah: Datum vyhodnocení: Podpis vedoucího pracovníka:.. Podpis vedoucího pracovníka:.... Podpis zaměstnance:..... Podpis zaměstnance: Obrázek č. 3 Stanovení výkonových a rozvojových cílů Mělo by být samozřejmostí, ţe nadefinované cíle jsou tzv. SMART (v překladu chytrý, bystrý), coţ je zkratka slov: Stretching náročný Measurable měřitelný Agreed, Acceptable dohodnutý, přijatelný Realistic, Relevant realistický a důleţitý Time related časově přiměřený 10

11 Obrázek č. 4 SMART cíle 1.2. Řízení výkonnosti Dále se budu věnovat řízení výkonnosti. Nejprve obecně. Hlavními funkcemi managementu v obecné rovině jsou Plánování (stanovení cílů, vize, rozpočtu,.) Organizace (vytváření organizační struktury, delegování, vztahy,.) Vedení (rozhodování, motivace,.) Kontrola (stanovení KPIs klíčové ukazatele výkonnosti, měření výkonnosti, ) Řízení výkonnosti a pracovního hodnocení se týkají všechny shora uvedené funkce. Při řízení výkonnosti je velice důleţitá otázka produktivity práce. S touto oblasti mám z posledních cca. třech let poměrně bohaté zkušenosti. Ve společnosti, ve které pracuji mám pod svou řídící působností zejména útvary, které se zabývají mnoţstevním zpracováním produktů a realizováním mnoţstevních operací (zpracování a správa úvěrů, zpracování a správa smluv o stavebním spoření, zpracování a správa smluv rizikového ţivotního pojištění, call centrum a vymáhání pohledávek). Řízení těchto útvarů vyţaduje měření výkonnosti, stanovení KPIs, jejich pravidelné vyhodnocování a realizaci opatření, které ve svém důsledku vedou k zvyšování produktivity práce. Vzhledem ke skutečnosti, ţe v těchto útvarech je zaměstnáno 250 zaměstnanců, mají i na první pohled malá optimalizační opatření významné efekty. 11

12 Produktivita práce je obecně tématem, na které v poslední době bere zřetel mnoho společností. Tento fakt ještě umocnila nedávno prodělaná hospodářská krize a současná dluhová krize v Eurozóně. Podniky logicky tlačí na efektivitu a sniţování nákladů, jelikoţ toto jsou aspekty, které mohou společnostem pomoci čelit výzvám, které jsou spojeny se stávající nejistou ekonomickou situací. Produktivita práce se tak stává strategickým cílem většiny společností působících nejen na českém trhu. Pro zvýšení produktivity je mimo jiné zapotřebí stanovit jednoznačné výkonnostní cíle pro proces, organizační sloţku, ale i pro kaţdého zaměstnance. Vývoj produktivity práce v české republice znázorňuje níţe uvedená tabulka, zveřejněná Centrem výzkumu konkurenční schopnosti české ekonomiky s názvem Konkrurenční schopnost české republiky, vývoj hlavních indikátorů. Zdrojem jsou pak data českého statistického úřadu. Tabulka znázorňuje vývoj produktivity práce v jednotlivých odvětvích za posledních 14 let. Z tabulky je zřejmé, jaké obory a v jakém okamţiku začaly tlačit na zvyšování produktivity práce. Je evidentní, ţe pro obor peněţnictví a pojišťovnictví je produktivita práce velmi významnou oblastí Tabulka č. 4 Produktivita práce v ČR 3 3 Zdroj: ČSÚ, roční národní účty 12

13 Tabulka č. 5 Produktivita práce (meziroční tempa růstu) 4 Ve společnosti, ve které pracuji, měříme všechny bankovní procesy a výstupy z tohoto měření formalizujeme do procesních KPIs. Pomocí soustavy KPIs následně monitorujeme procesy a tyto procesy řídíme. KPIs zároveň slouţí jako velmi účinná zpětná vazba zaměstnancům, kteří se prostřednictvím těchto ukazatelů pravidelně dovídají o tom, jak si stojí ve srovnání se svými kolegy, zda se jim daří naplňovat stanovená KPIs, případně které parametry zatím nenaplňují. Tento způsob řízení procesů a předávání zpětné vazby zaměstnancům se ukázal jako velmi efektivní. Vede k tomu, ţe všechny zúčastněné subjekty mají k dispozici data, která potřebují k výkonu své práce. Hodnocení výkonu na základě KPIs je spravedlivé a transparentní. I přes počáteční potíţe s nastavováním tohoto způsobu řízení výkonu a přes počáteční nevoli zaměstnanců dotčených KPIs se ukázalo, ţe jsme zvolili správný přístup. Ukazatele výkonu přispěly a pomohly k jednoduššímu definování výkonových cílů. Namísto prohlášení, potřebuji abys pracoval lépe, více atd. je nyní moţné jednoduše říci, potřebuji, abys zvýšil 4 Zdroj: ČSÚ, roční národní účty 13

14 svou produktivitu na úroveň XY nebo abys zpracovával daný typ úkonu o například dva dny rychleji neţ je tomu dnes. Zaměstnanec dostává jasně nadefinovaný cíl a téměř okamţitě pomocí pravidelných reportů zpětnou vazbu o tom, zda se mu daří naplňovat stanovené cíle a co je podle mého názoru naprosto klíčové, dovídá se i to, jak si stojí ve vztahu ke svým kolegům. Patří-li mezi nejvýkonnější zaměstnance, dostává se mu prostřednictvím KPIs odměna ve formě uznání od nadřízených, ale i kolegů, kteří jeho výsledky také znají. Patří-li zaměstnanec naopak ke slabšímu průměru nebo dosahuje-li nejhorších výsledků, slouţí mu tato informace k tomu, aby zmobilizoval své cíle a v další hodnotícím cyklu dopadl lépe nebo v mnohých případech takový zaměstnanec sám uzná, ţe je daná pracovní pozice nad jeho síly, ţe nedokáţe drţet krok s těmi nejlepšími a společně se svým nadřízeným hledá další moţnosti svého profesního uplatnění či ze společnosti odchází. Postupem času jsme dospěly k závěru, ţe na KPIs stanovené zaměstnancům je moţné navázat i významnou část bonusů, dříve vyplácených spíše na základě subjektivního hodnocení manaţerů. Toto vedlo velmi často k pocitu, ţe odměny nejsou rozděleny spravedlivě, ţe jsou hodně závislé na úrovni vztahů podřízený manaţer atd. Po zavedení průhledného systému měření výkonu jsou jasně dána pravidla pro přidělování odměn a naprosto tak odpadají diskuse ohledně spravedlnosti. Níţe uvádím ukázku hodnotící tabulky, kterou mají k dispozici všichni zaměstnanci, zpracovávající úvěrové případy. Kaţdý hned ví, jak si v dané hodnocené kategorii stojí ve srovnání se svými kolegy. Kaţdý týden je sestaven ţebříček všech zaměstnanců zpracovávajících danou agendu od nejlepšího po nejméně výkonného. V níţe uvedené tabulce tedy čím vyšší číslo tím lepší. Za určité časové období je pak vyhodnoceno, kteří zaměstnanci dopadli nejlépe a mají tak nárok na nadstandardní, předem stanovenou odměnu, kteří zaměstnanci dosáhli na minimální poţadovanou úroveň výkonu a mají tak nárok na určitou část odměn a kteří zaměstnanci naopak za dané časové období ţádný bonus nedostanou. Vzhledem ke skutečnosti, ţe své výsledky vidí kaţdý zaměstnanec pravidelně kaţdý týden, má moţnost v případě, ţe chce a jeho schopnosti mu to umoţňují, zvýšit svůj výkon a dotáhnout se tak na nejlepší nebo minimálně na úroveň nutnou pro výplatu finančního bonusu. 14

15 Celkem body Pořadí vyhodnocení Zaměstnanec Zaměstnanec Zaměstnanec Zaměstnanec Zaměstnanec Zaměstnanec Zaměstnanec Zaměstnanec Zaměstnanec Zaměstnanec Zaměstnanec Zaměstnanec Zaměstnanec Zaměstnanec Zaměstnanec Zaměstnanec Zaměstnanec Zaměstnanec Zaměstnanec Zaměstnanec Zaměstnanec Zaměstnanec Zaměstnanec Zaměstnanec Zaměstnanec Zaměstnanec Zaměstnanec Zaměstnanec Zaměstnanec Zaměstnanec Zaměstnanec Zaměstnanec Zaměstnanec Zaměstnanec Zaměstnanec Zaměstnanec Zaměstnanec Zaměstnanec Zaměstnanec Zaměstnanec Zaměstnanec Zaměstnanec Zaměstnanec Zaměstnanec Zaměstnanec Zaměstnanec Zaměstnanec Zaměstnanec Zaměstnanec Zaměstnanec Zaměstnanec Zaměstnanec Zaměstnanec Zaměstnanec Zaměstnanec Zaměstnanec Zaměstnanec Zaměstnanec Obrázek č. 6 Výsledky KPIs Nastavená KPIs jsou unikátní pro kaţdý tým. Například pro vymáhání pohledávek je nejdůleţitějším kritériem objem vymoţených prostředků, u úvěrářů to pak můţe být například doba zpracování či chybovost. Vedle tohoto poměrně velmi přísného a procesně orientovaného způsobu řízení zaměstnanců existují ještě hodnotící rozhovory, o kterých jsem psal shora. V rámci těchto rozhovorů manaţer a zaměstnanec stanovují cíle, které mohou jít nad rámec ryze výkonových cílů vyhodnocovaných prostřednictvím KPIs a které naplňují vedle potřeby dosaţení poţadovaného výkonu i ostatní potřeby, jako je například definování cílů pro vzdělání, osobní 15

16 růst, motivace prostřednictvím přidělení pracovního cíle/úkolu jdoucího nad rámec pravidelných pracovních povinností apod. V rámci těchto rozhovorů jsou však rozebírány i výkonové ukazatele kaţdého zaměstnance, coţ můţe být buď příleţitostí k ocenění a pochvale nebo k rozhovoru na téma, jak to udělat, aby daný zaměstnanec dosahoval poţadovaných výsledků práce. I v rámci těchto rozhovorů povaţuji za velmi uţitečné vedení rozhovoru koučovací formou. Vycházím z předpokladu, ţe kaţdý zaměstnanec sám nejlépe ví, jak to udělat, aby jeho výkon byl vyšší, rostla jeho motivace, měl zájem o osobní růst atd Metody poskytování zpětné vazby 360 zpětná vazba Nejprve opět trochu teorie, co je to 360 zpětná vazba. V jakých situacích je vyuţívána atd 360 zpětná vazba, neboli 360 feedback je nástroj, který pomocí dotazníkového šetření umoţní zjistit úroveň schopností u měřené osoby a její kompetence 5. Výsledky pomohou ukázat silné stránky a oblasti pro rozvoj daného pracovníka. Tato metoda je s oblibou vyuţívána, aby manaţerům a vedoucím pracovníkům ve firmě ukázala, jakým způsobem pracovat na rozvoji konkrétních kompetencí zaměstnanců. Obrázek č zpětná vazba Postup při hodnocení: 5 Zdroj: 16

17 1. Sestavení dotazníku Definují se oblasti\kompetence, které se budou u hodnocené osoby měřit. Obvykle to bývají standardní manaţerské kompetence. Ke kompetencím se vytvoří otázky. Odpovědi na několik otázek vypovídají o úrovni dané kompetence. Celkový počet kompetencí by neměl přesáhnout 13, celkový počet otázek by měl být mezi 40 aţ Sestavení hodnotící skupiny K hodnocené osobě je definována hodnotící skupina, která zahrnuje nadřízeného, podřízené, kolegy (na stejné úrovni), případně interní klienty. Doporučený počet je cca. 12 hodnotitelů. Hodnotící skupinu definuje HR, můţe si jí ale sestavit i hodnocená osoba 3. Seznámení hodnotitelů i hodnocených s účelem a průběhem měření. V případě, ţe 360 zpětná vazba probíhá ve firmě poprvé nebo po dlouhé době, je výhodné seznámit všechny účastníky s tím, jak vše proběhne a jak se bude nakládat s výstupy. 4. Vyplňování dotazníku Hodnocený a celá hodnotící skupina dostanou stejný dotazník. Dotazník má totoţný obsah, strukturu a všichni hodnotí tu samou osobu. Většina odpovědí se zatrhává na škále. 2 3 otázky mohou mít i slovní odpovědi. 5. Výstupní zpráva Odpovědi se zpracují do číselných výsledků a různých typů grafů. Slovní odpovědi se následně při zpracování upravují podle jednoznačných pravidel, aby byla zachována anonymita. Výstupy jsou členěny následovně: a) neanonymní - výsledky sebehodnocení a hodnocení šéfa b) anonymní - kolegové, podřízení atd.. 17

18 Obrázek č zpětná vazba 6 Osobní zkušenosti s 360 zpětnou vazbou mám jako osoba, které byla zpětná vazba poskytována, tak i jako osoba, která zpětnou vazbu poskytovala a to jak anonymně (kolegovi na stejné pozici ve firemní hierarchii), tak i neanonymně (svým podřízeným). Z pohledu příjemce zpětné vazby musím říci, ţe pro mě byla vţdy velkým přínosem. V rámci tohoto hodnocení se zaměstnanec dovídá informace, které se k němu v běţném firemním ţivotě nedostanou a které jdou velmi často nad rámec běţné, kaţdodenní pracovní rutiny. Zaměstnanec se dovídá to, jak ho lidé vnímají, co mu doporučují dělat více, co naopak méně. Zároveň je zde zajištěna bezpečnost, i přesto, ţe jde z velké části o anonymizovaný dotazník, je při jeho vyhodnocení zajištěno, ţe se k zaměstnanci nedostanou ţádné uráţky ani neetická zpětná vazba, která by jej mohla poškodit. Výstupem z této zpětné vazby je pak seznam kompetencí, u kterých je identifikován prostor pro další rozvoj a je pak na samotném zaměstnanci, jak s tímto výstupem naloţí. Dá se říci, ţe zpravidla zaměstnanci s těmito výstupy pracují, jelikoţ ve většině firem (ve všech, které znám), je poskytování 360 zpětné vazby dobrovolnou záleţitostí. Předpokládám tedy, ţe řekne-li si zaměstnanec o tuto zpětnou vazbu a dobrovolně jí podstoupí, má zájem na sobě dále pracovat a ke svému rozvoji vyuţít velmi unikátní výstupy, které tímto způsobem získá. Z pohledu zaměstnance, který zpětnou vazbu podává je situace trochu jiná. Zde do značné míry záleţí na tom, jak dobře se zaměstnance, pozvaný k poskytnutí zpětné vazby připraví. I zde platí princip dobrovolnosti. Nikdo není do poskytnutí zpětné vazby nucen a přijme-li tuto 6 Zdroj: 18

19 nabídku, měl by se dobře připravit. Z praxe však bohuţel vím, ţe toto není vţdy pravidlem a výstupy z 360 zpětné vazby tak bývají často ovlivněny mírou připravenosti respektive nepřipravenosti poskytovatelů zpětné vazby. Výjimkou jsou v tomto případě manaţeři, kteří vlastně moţnost odmítnout poskytnutí zpětné vazby nemají, ale u nich je poskytování zpětné vazby k výkonu podřízených součástí pracovní náplně, takţe se nejedná o činnost, na kterou by manaţeři nebyli připraveni. Kaţdý zaměstnance, který přijme nabídku na účasti při zpětné vazbě by si měl uvědomit, ţe tím přijal určitou zodpovědnost a s tímto vědomím k poskytování zpětné vazby přistoupit. Zaměstnanec, který přijímá zpětnou vazbu měl určitě dobré důvody k tomu, proč oslovil zrovna daného kolegu či kolegyni. Zpětná vazba by měla být dávána konkrétně a jasně tak, aby s jejími výstupy dokázal zaměstnanec přijímající zpětnou vazbu pracovat. I kdyţ je pravdou, ţe v tomto případě zde ještě sehrají svou roli lidé z HR, které výstupy standardizují a ve většině otázek si pomáhají škálami a hodnotitelům tak nedávají tolik prostoru k vlastní tvorbě. 360 zpětnou vazbu povaţuji za velmi účinný nástroj vyuţívaný pro rozvoj zaměstnanců. Nástroj, který jde hodně do hloubky, vztahuje se hodně konkrétně k hodnocené osobě a poskytuje velký potenciál pro rozvoj hodnoceného zaměstnance. Píši zde o potenciálu, jelikoţ potom je to uţ jen na vůli a energii daného zaměstnance, kterou do svého rozvoje bude investovat, ale tak je to v podstatě vţdy. I v případě koučování, o kterém bude podstatná část této diplomové práce. Vedle 360 zpětné vazby existuje ještě jeden nástroj, který je dle mého názoru ještě o něco uţitečnější, avšak klade výrazně větší nároky jak na příjemce zpětné vazby a jeho disciplínu, tak na statečnost a otevřenost poskytovatelů zpětné vazby. Je to moderovaná zpětná vazba, zpětná vazba vyuţívaná i ve společnosti, ve které pracuji. Hlavní rozdíl mezi touto zpětnou vazbou a 360 zpětnou vazbou je v absolutní neanonymně. Moderovaná zpětná vazba Jak uţ jsem uvedl shora, Moderovaná zpětná vazba je nástroj, kdy příjemce zpětné vazby přijímá zpětnou vazbu od svého nadřízeného, kolegů na stejné pozici ve firemní hierarchii a případně od svých podřízených, nikoliv však anonymně, jako je tomu u 360 zpětné vazby, ale zcela otevřeně. Při této formě poskytování zpětné vazby dokonce neexistují ani ţádné formuláře, jen HR připraví určitý formalizovaný výstup, který však pouze shrne slova, která zazní v průběhu moderované zpětné vazby. 19

20 Tento program tak směřuje k otevřené firemní kultuře. Zaměstnanci mohou beztrestně otevřeně vyjadřovat svůj názor k osobě nadřízeného či kolegy a zároveň se nemusejí obávat toho, ţe by pro ně poskytnutí zpětné vazby mělo jakékoliv negativní důsledky a dopady. Celý program je postaven na dobrovolnosti. Kaţdý zaměstnanec sám rozhoduje, zda je připraven na přijetí zpětné vazby a aţ v okamţiku, kdy se cítí být připraven, chce na sobě začít pracovat, či je jen zvědav na to, jak jej vidí kolegové z bezprostředního pracovního okolí, ţádá HR o stanovení termínu a začne s oslovováním potenciálních poskytovatelů zpětné vazby. Existuje jediná podmínka a tou je, ţe mezi poskytovateli zpětné vazby musí být přímý nadřízený příjemce zpětné vazby. Nominace ostatních členů je jiţ na kaţdém konkrétním zaměstnanci. Navíc zde existuje ještě role moderátora, kterým je speciálně vyškolený specialista HR, který uvádí a ukončuje program, nastavuje jeho rámec a moderuje průběh zpětné vazby (pokládá otázky, usměrňuje diskusi, nepřipouští kritiku,.). Program je stejně jako 360 zpětná vazba postaven hodně na přípravě před samotným aktem poskytnutí zpětné vazby. Nejprve krátce o přípravě, kterou by měl provést příjemce zpětné vazby: Obrázek č. 9 Moderovaná zpětná vazba 7 Co se o sobě potřebuji dozvědět? Oblast, ke které bych rád dostal zpětnou vazbu (osobnost, výkon, týmová práce,..) Koho si pozvat? 7 Zdroj: 20

21 To vede k přemýšlení o tom, kdo by měl být poskytovatelem zpětné vazby. Měl by to být člověk, který je ochotný, otevřený, vyrovnaný, důvěryhodný, má mou důvěru, má potenciál přidané hodnoty ţe se od něj dovím pro mě důleţité informace, které mě mohou posunout dále, je se mnou ve spolupráci zná mě, je motivován k poskytnutí zpětné vazby. Jak si pozvat poskytovatele? Rozeslat potenciálním poskytovatelům osobní pozvánky, případně se s nimi osobně setkat a předat jim instrukce k jejich přípravě. Toto jiţ probíhá ve spolupráci s HR. Příprava, kterou by měl provést poskytovatel zpětné vazby: Obrázek č. 10 Příprava na poskytnutí zpětné vazby 8 Měl by přemýšlet o příjemci a o situacích, ve kterých ho zaţil a na základě těchto reálných proţitků poskytovat konkrétní zpětnou vazbu. Měl by uvaţovat o příjemcově chování, projevech, komunikaci, výsledcích apod. Měl by mít na paměti, ţe v rámci poskytování moderované zpětné vazby nepůjde o hodnocení příjemce, ale o popis chování příjemce (kritika je přísně zakázána). Měl by promyslet a zváţit, co je v tuto chvíli pro příjemce nejdůleţitější a co by mělo zaznít. 8 Zdroj: 21

22 Průběh moderované zpětné vazby Příjemce Naslouchá Nevstupuje v průběhu ZV do diskuse Pokud má zájem, zapisuje si poznámky Na závěr poskytuje vlastní zpětnou vazbu skupině poskytovatelů, ovšem pouze v kontextu právě uskutečněné moderované zpětné vazby většinou poděkování a ocenění otevřenosti Poskytovatelé (cca. 6 osob) Poskytuje ohleduplně a účelně zpětnou vazbu příjemci Moderátor Zahajuje, ukončuje a moderuje průběh zpětné vazby Hlídá kritiku, kvalitu diskuse Fáze moderované zpětné vazby jsou znázorněny na níţe uvedeném obrázku Obrázek č. 11 Moderovaná zpětná vazba 22

23 Jak vypadá výsledek moderované zpětné vazby: Příjemce má moţnost během zpětné vazby zapisovat si své vlastní poznámky. Moderátor zpracuje po skončení programu doporučení k dalšímu rozvoji, které předá příjemci a jeho nadřízenému. Příjemce má moţnost navázat na výsledek moderované zpětné vazby sestavením rozvojového programu Fenomén svobodná firma Dle mého názoru do kapitoly věnované moderním metodám řízení HR v dnešní době patří i nový fenomén, který se dá velmi obecně a zjednodušeně nazvat svobodnou firmou, respektive snahou o vytvoření svobodného firemního prostředí. Uţ jen heslo, které razí firmy, které byly zaloţeny na principech svobody, či které svobodné prostředí tvoří zní velmi netradičně. To heslo ve zkratce zní: Nechme zaměstnance dělat to, co chtějí, zvýšíme tím produktivitu, zisk i růst. Při přečtení tohoto hesla asi většině manaţerům naskočí husí kůţe, či u nich vznikne potřeba vyjmenovat desítky důvodů, proč to tak není a nikdy nebude. Přiznám se, ţe pro mne je také sloţité připustit, ţe firmy zaloţené na svobodě, na tom, ţe lidi není potřeba řídit, ţe jediné co je potřeba dělat je nechat lidi dělat to, co je baví apd. mohou být úspěšně. A nejen, ţe mohou být úspěšné, ony i úspěšné jsou a je jich čím dál tím více. Nejen ve světě, v U.S.A., kde jsou průkopnické firmy, které tuto filosofii přinesly, ale i v u nás v ČR se jiţ objevily společnosti, které jsou postaveny na svobodě. V rostoucí řadě světových firem je svoboda v práci běţná realita 9. Na principech svobody fungují společnosti jako legendární výrobce motocyklů Harley-Davidson, nábytkářský gigant Ikea, kultovní outdoorová Patagonia nebo designová jednička IDEO. Tyto firmy přestaly do velké míry rozhodovat za své zaměstnance. Zajímavým faktem je, ţe kromě vysoké míry nasazení a nadšení zaměstnanců, vykazuje většina těchto společností trvalý růst v dvouciferných číslech nebo prakticky 100% loajalitu zaměstnanců. Na toto téma je napsáno mnoho knih, věnují se mu desítky diskusí na internetu, jsou mu věnovány specializované webové stránky atd.. Mne osobně nejvíce oslovila kniha s názvem Svoboda v práci, kterou v roce 2009 napsal Brian M. Carney a Isaac Getz. Velmi čtivým 9 Zdroj: 23

24 způsobem popisuje principy, na kterých jsou svobodné firmy zaloţeny, proč to funguje, jsou zde uvedeny konkrétní příklady z praxe a mnoho dalšího. Tomuto tématu se ve své diplomové práci věnuji jen velmi okrajově, jelikoţ se jedná o téma, které by svým rozsahem vystačilo na samostatnou diplomovou práci, nicméně dle mého názoru je zde alespoň drobná zmínka na místě. Fenomén svobodné firmy prostě mezi moderní přístupy k rozvoji zaměstnanců bezesporu patří. Níţe uvádím malé srovnán toho, jak fungují tradiční a svobodné organizace. TRADIČNÍ ORGANIZACE postavená na hierarchii stojí na následujících čtyřech nohách: 1. Povinnost Základním stavebním kamenem je zde povinnost (například pracovní), kterou je potřeba splnit před tím, neţ má člověk nárok na tzv. volný čas či na zábavu. 2. Cukr & bič Do povinnosti se uţ z podstaty většina z nás nehrne, proto jsme si navykli za ní poţadovat cukr. Ten však ne vţdy stačí, a tak existuje ještě tzv. bič. 3. Řízení Koncepty povinnosti a cukru a biče jsou umělé (nepřirozené, bez lidského přičinění neschopné samostatné existence) lidské vynálezy. Tento systém tak vyţaduje tzv. šéfa, který má mnoho forem a jmen (rodič, učitel, manaţer, předseda, ředitel,..) 4. Poslušnost Následkem tohoto systému je zpravidla to, ţe je funkční. Ovšem bez vášně. Lidé jsou spíše poslušní neţ, ţe by se do práce hnali. Poslušnost je zároveň ale to hlavní, co nadřízený po podřízeném v klasickém systému poţaduje. SVOBODNÁ ORGANIZACE, postavená na sdíleném smyslu a hodnotách stojí na krapet jiných pilířích: 1. Závazek Lidé se dobrovolně zavazují k tomu, ţe udělají to, či ono. Nejčastěji formou tzn. konsensu se dohadují na cílech a případně i postupech. 2. Mistrovství, smysluplnost & autonomie Systém stojí na třech základních lidských potřebách. Čím víc, tím hlubší a silnější motivace. Čím více vnitřní motivace, tím méně je potřeba vytahovat cukrobičíky. 24

25 3. Sebeřízení Protoţe se jedná o uspořádání stavící na univerzálních principech, není třeba řízení, tj. není třeba člověka k tomu, aby systém fungoval. (Zde autor prosí, abychom ho nebrali za slovo, protoţe příliš zjednodušuje ve většině forem svobodného uspořádání je alespoň zpočátku jakási míra koordinace nutná). 4. Angažovanost Čím více se podaří naplnit potřeby z bodu 2, tím více se lidé cítí zapojeni, tím více mají do práce chuť. Tj. systém je nejenom funkční a samořídící, ale existuje v něm i vášeň, chuť a nápaditost a především právě i svoboda a samostatnost. No a jak tedy postavit svobodnou firmu? Na webu je moţné nalézt, ţe tím tajným receptem je především desítka následujících principů. 1. Smysl a vize Kdyţ organizace a její zaměstnanci znají důvody, proč jejich firma či projekt existuje a sdílejí společný směr. Vize a poslání je jakýmsi magnetem, který (pokud funguje) spolehlivě přitáhne správné a odpudí nesprávné lidi. 2. Dialog a naslouchání Kdyţ netrváme na jediné pravdě, ale dovedeme připustit různé úhly pohledu. Kdyţ dokáţeme naslouchat a zapojit se do diskuze tak, ţe nás to dostane do nových hloubek poznání a porozumění. 3. Fair play a důstojnost Kdyţ se dokáţeme chovat ke kaţdému člověku férově, spravedlivě, tj. podle jeho nebo jejích zásluh. 4. Transparentnost Kdyţ myšlenky volně plynou a informace sdílíme svobodně a zodpovědně. 5. Zodpovědnost Kdyţ je kaţdý člověk i organizace jako celek zodpovědný jeden druhému i společnosti za své chování. 6. Jednotlivě a společně Kdyţ jednotlivci rozumí a berou za své to, jak přispívají k dosaţení společných cílů. 7. Možnosti volby Kdyţ organizace podporuje kaţdého zaměstnance k tomu, aby se sám rozhodoval o tom co, jak, kdy, kde a s kým bude dělat. 25

26 8. Celistvost Kdyţ se kaţdý jednotlivec i organizace jako celek drţí sdílených etických a morálních principů. 9. Decentralizace Kdyţ se moc rozprostře do všech úrovní a částí organizace. 10. Reflexe a zhodnocení Kdyţ všichni cítí potřebu průběţné zpětné vazby, potřebu se učit z minulosti a budovat tak lepší budoucnost. 2) Obecné představení koučinku jako metody rozvoje zaměstnanců Nyní se pokusím trochu blíţe představit metodu koučování. Nejprve teoreticky a následně s vyuţitím svých praktických zkušeností s metodou koučování, které jsem nasbíral po dobu svého působení v bankovním prostředí jako interní kouč, vyuţívaný zejména interními zaměstnanci banky. Při své praxi jsem se vţdy opíral zejména o systemický přístup ke koučování, kterému budu věnovat jednu kapitolu této diplomové práce. Co je to tedy koučování? K obecnému představení myslím dobře poslouţí tato definice 10 : Koučování je strukturovaný proces, řízený vztahem mezi koučem a jeho klientem. Konečným záměrem koučování je vyvinou vnitřní a vnější struktury, které lidem pomohou dosáhnout úspěchu. Koučování rozvíjí potenciál lidí rozšířením jejich smyslu pro to, co je možné. Koučování je o objevování, uvědomování si a volbě. Lidé, kteří se nechávají koučovat, chtějí vidět výsledky. Koučování není psychoterapie. Smyslem koučování není léčba, odstraňování nedostatků nebo skrytých příčin. I když může koučování mít někdy podobný efekt jako psychoterapie, cesta k němu nevede přes psychologické a psychoterapeutické teorie, ale klient si našel, vybudoval k výsledku vlastní cestu. Koučování se zaměřuje na rozvoj způsobilostí koučovaného, na odhalení, aktivizaci a vyuţití jeho rezerv a jeho silných stránek, zlepšuje vnímání reality a pocit odpovědnosti 11. Koučování 10 Zdroj: (Wikipedie) 11 Zdroj: 26

27 cíleně odstraňuje bariéry koučovaného tak, aby byl plně vyuţit jeho potenciál vedoucí k rychlejšímu a snadnějšímu dosaţení stanoveného cíle. Koučování pomáhá sladění cílů s osobními hodnotami koučovaného. Jak je jiţ shora uvedeno, koučování není v ţádném případě terapie. Terapie pátrá po kořenech problémů v minulosti a pomáhá zbavit člověka bariér, které mu minulost staví. Pro koučování má minulost význam jen tehdy, pokud přináší zdroje, kterých lze vyuţít k dosaţení stanoveného cíle. Kouč podněcuje svým přístupem ke koučovanému jeho kreativitu a motivaci tak, aby se snaţil aktivně dosáhnout chtěných změn. Kouč neradí koučovanému, jak přesně by se věci měly řešit, kouč se ptá, jak je chce řešit koučovaný. Koučování je určeno pro všechny věkové kategorie i profese a můţe se zaměřit jak na pracovní cíle a výsledky, tak na rodinné, vztahové či volno-časové situace. Metoda samotná je založena na mnohaúrovňovém koučovacím procesu 12 : Prvoplánově jde o nalezení a jasné vymezení cíle, kterého chce klient dosáhnout, s následným vyhledáváním vhodné cesty k němu. Z vlastní zkušenosti mohu říci, ţe hledání skutečného cíle koučování je prakticky to nejtěţší na celém procesu koučování a podaří-li se definovat skutečný cíl, je v podstatě z pohledu koučování hotovo. Cesta k jeho naplnění se následně konstruuje mnohem jednodušeji. Dá se říci, ţe víme-li co opravdu chceme, zdroje a cestu k naplnění cíle ve většině případů bez větších problémů nalezneme. Má zkušenost je taková, ţe velmi zřídka přichází koučovaný do koučovacího rozhovoru s jasně vydefinovaným cílem a s jasně definovanou zakázkou, s čím by rád po ukončení koučovacího procesu odcházel. Většinou je to právě naopak a ke skutečnému cíli se koučovaný propracuje aţ v průběhu koučování a ne vţdy na jiţ prvním koučovacím sezení. Povaţuji to za logické, jelikoţ nalezení správného cíle je z mého pohledu podstatou koučování. Bude-li koučovaný znát svůj cíl a bude-li si jistý, ţe je to ten správný cíl, jehoţ naplnění chce v budoucnu věnovat svou energii, zpravidla jiţ ţádné koučování nepotřebuje. Paralelně s objevováním cíle dochází ke zlepšování sebereflexe, sebedůvěry, sebevědomí, sebeúcty atd Dále ke schopnosti rozhodovat se a také se zvyšuje schopnost přijímat větší odpovědnost. Skrze změny myšlení a postojů a zlepšování vztahu k sobě sama se rozšiřuje pole moţností daného člověka. Zpřístupňují se zejména jeho vnitřní zdroje. V souvislosti s tímto se zlepšují jeho vztahy k druhým lidem. Podporováním pozitivní energie dochází 12 Zdroj: wikipedia 27

28 k aktivizaci klienta, k rozvoji jeho tvořivosti a intuice. Ještě na hlubších úrovních se koučování můţe zabývat identitou, integritou, případně smyslem ţivota nebo posláním. Zlepšení jednotlivých kvalit se můţe stát a často také stává cílem koučování. Za podmínky, ţe klient je ochoten přijmout odpovědnost, tedy samostatně volit a rozhodovat, lze koučování povaţovat za univerzální metodu dosahování stanovených cílů. Koučování odstraňuje obavy, strach a stres. Řeší problém vyhoření a umí pracovat i s organizací času a sil. Podíváme-li se na popis metody z pohledu klienta, nacházíme zejména tyto přínosy: Vedle práce s cílem koučování spouští změnu postojů a smýšlení lidí. Klient si vyjasňuje, lépe uvědomuje co chce, své postupy, přístupy a postoje. Koučování doposud nebývale ctí a podporuje individualitu, jedinečnost člověka. Těţiště hodnocení se pozvolna přesouvá do nitra jedince. Sebehodnocení se stává důleţitější neţ hodnocení vnější autoritou. Vztah s koučem vytváří bezpečné podporující prostředí pro další růst člověka. Člověk se pak stává aktivním tvůrcem svého ţivota a opouští reaktivní model, při kterém se zříká své odpovědnosti a stává se více méně obětí vnějších podmínek. Získává větší pocit moci nad svým ţivotem, lepší odhad, větší kompetenci, pocit oprávněnosti kdyţ je ochoten přijmout svou odpovědnost. Koučování je dobrý způsob jak začít něco s rozmyslem měnit. Vede i k umění sebekoučování. Kriteria typu koučování Podle hloubky, kterou zasahuje 1. Transakční koučování podporuje změnu akce 2. Transformační koučování mění člověka samotného Podle oblasti ţivota, které se dotýká 2. Profesní koučování týkající se pracovních záleţitostí 3. Osobní koučování nebo ţivotní koučink (Life Coaching) zabývající se tématy soukromého ţivota lidí Podle počtu osob, se kterými se pracuje 1. Individuální koučink 2. Týmový (skupinový) koučink Teoretické zdroje koučování 28

29 Koučové zpravidla kombinují svůj osobní přístup s několika různými teoriemi Maslowova teorie lidských potřeb Výzkumy mozku za posledních 10 let Pozitivní myšlení Psychosyntéza Roberta Assagioliho Gestalt terapie Humanistická terapie Systémový přístup Systemický přístup Ericksonovský přístup Neurolingvistické programování Duchovno 2.1. Osobnost kouče V koučovacím procesu jsou koučové vnímáni jako spolupracovníci, průvodci, důvěrníci, partneři. Pracují s jedinci tak, ţe je navigují pomocí otázek k různým úhlům pohledu na věc, dávají podporu a povzbuzení. Kouč klientovi neradí a neovlivňuje ho svým postojem. U kouče je důleţitá jeho osobní zralost. Osobnost kouče a poţadavky na něj kladené poměrně dobře dokresluje etický kodex kouče 13 Budu se vţdy chovat tak, jak vyţaduje moje profese kouče a důsledně se budu vyhýbat všemu, co by mohlo jakýmkoliv způsobem poškodit obraz koučinku v očích veřejnosti nebo sníţit akceptaci koučinku jako profese. Budu systematicky pracovat na svých vlastních způsobilostech kouče identifikuji jejich současnou úroveň budu se poctivě snaţit vyuţít veškerý svůj potenciál. Nebudu přehánět a podávat mylné informace o mé kvalifikaci, zkušenostech nebo výsledcích v oblasti koučinku. Při kaţdém navazování vztahu s novým klientem si pečlivě ověřím, ţe klient přesně rozumí tomu, co koučink znamená a co mu můţe přinést. Nedopustím, aby měl klient mylná očekávání od naší případné budoucí spolupráce. Nikdy nebudu klientovi slibovat výsledky, které nejsem schopen splnit a garantovat. 13 Zdroj: 29

30 Budu za všech okolností respektovat důvěrnost informací, které získám od svých klientů. Jedinou výjimkou jsou informace, k jejichţ zveřejnění dá klient výslovný souhlas nebo pokud by tyto informace byly ze zákona povinné k nahlášení. Kdykoliv budu pouţívat jména svých klientů z důvodů referencí, vyţádám si k tomu jejich písemný souhlas. Pokud zjistím, ţe můj klient přestal profitovat z koučinku mnou vedeného a já nejsem schopen tuto situaci změnit, doporučím mu koučink ukončit, případně přejít k jinému kouči. Nedopustím, aby došlo ke konfliktům zájmů mezi mnou a mým klientem. Pokud se stane, ţe bude v průběhu koučinku hrozit moţnost konfliktu zájmu, klienta na tuto moţnos upozorním a budeme hledat společné řešení této situace. Vţdy budu na prvním místě respektovat zájmy klienta. Pokud bude potřeba do koučinku zainteresovat třetí strany, tuto moţnost s klientem nejprve prohovořím a získám jeho souhlas. Budu klienta včas a přesně informovat o finančních nárocích třetích stran. Budu plně respektovat všechny dohody, které si s klientem v rámci koučinku odsouhlasíme. Stejně tak budu plně respektovat všechny dohody, které uzavřu s tím, kdo bude finančně kompenzovat koučink mých klientů. Nikdy nebudu klientovi podávat důvěrné informace týkající se třetích osob, informace zkreslující nebo informace nepravdivé nebo neověřené, které by mohly vést k dezorientaci klienta. Budu pracovat tak, abych respektoval ostatní profesní kolegy budu dbát jejich ochranných známek, duševního vlastnictví a ostatních práv, které se k této oblasti vztahují. Budu dbát všech právních ujednání a plně je dodrţovat. Jelikoţ se oblastí koučingu intenzivně zabývám jiţ několik let, přečetl jsem na téma koučing velké mnoţství literatury, knih a článků publikovaných v ekonomických časopisech, časopisech zaměřených na rozvoj a vzdělávání, ale i v různých volnočasových časopisech, mířících na širší skupiny čtenářů. Téma koučování je podle mého názoru v současné době velmi aktuální a alespoň soudě podle frekvence publikovaných článků a studií na téma koučování i populární. 30

31 2.2. Současné trendy koučování a finanční náročnost Kdybych měl shrnout současné trendy v oblasti koučování, uvedl bych, ţe firmy se dle mého názoru začaly přiklánět k vytrénování vlastních koučů. Tento přístup je zprvu finančně náročný, ale do budoucna přináší velká pozitiva. Interní kouči jsou k dispozici zaměstnancům společnosti, mají větší povědomí o firemní kultuře a aktuálních otázkách a problémech, které daná společnost řeší a mohou tak být velmi dobrými partnery pro koučování interních zaměstnanců. Jsou-li mezi interními kouči zaměstnanci, kteří zastávají manaţerské pozice, dá se hovořit i o změně firemní kultury, kdy je s lidmi komunikováno jako s rovnými partnery, je jim dán prostor pro realizaci, pro řešení pracovních otázek a problémů vlastní cestou, s vyuţitím svých specifických znalostí a dovedností. Manaţer tak ve spolupráci se zaměstnancem definuje kýţený budoucí stav\řešení daného pracovního úkolu a zaměstnanci nechá volnou ruku v nalezení cesty k řešení a ve způsobu realizace daného úkolu. To však neznamená, ţe by zmizel tlak na výkon nebo, ţe by zaměstnanci pracovali méně či méně kvalitně. Naopak očekávání řádného splnění úkolu ve stanoveném termínu a s přiděleným rozpočtem je ve firemní kultuře, která se opírá o zásady koučování naprostým standardem. Zaměstnanci, kteří firmě nepřináší poţadované pracovní výsledky v takové firemní kultuře často velmi brzy končí. Nepřináší-li poţadovaný efekt, je tato skutečnost velmi rychle rozeznána. Koučovací firemní kultura tedy na jedné straně dává velkou volnost zaměstnancům při výkonu svých pracovních povinností, na druhou stranu na ně klade velké nároky a vyţaduje vysoké pracovní výkony. Firmy, které začaly koučování vyuţívat ve větší míře postupem času dospěly k tomu, ţe koučovací styl řízení s sebou nese i poměrně vysoké nároky na zaměstnance a více neţ na jejich odbornou způsobilost (která je na druhou stranu naprostým standardem) přihlíţí i k osobnostní charakteristice. Ke schopnosti zaměstnanců přijímat a nést odpovědnost za svá jednání, komunikovat, pozitivně přistupovat k řešení svěřených úkolů atd. Jedna ze zásad, kterou jsem mohl v posledních letech vypozorovat a kterou se řídí například naše společnost je zásada: Rychle propouštět a pomalu nabírat. Tzn. není li nadřízený spokojen s pracovními výkony svých podřízených, dochází v nejrychlejším moţném termínu k rozvázání pracovního poměru. Naopak při nabírání nových zaměstnanců je postupováno velmi obezřetně formou několikakolových výběrových řízení, assesment center atd Pro informaci o finanční náročnosti výcviku interních zaměstnanců můţe slouţit níţe uvedený přehled výcviků pro interní kouče. Je nutné dodat, ţe interním koučem se člověk nestane po absolvování jednoho kurzu, ale zpravidla se jedná o úspěšné absolvování dvou aţ třech 31

32 výcviků v rozsahu cca. 300 výcvikových hodin. Cena za kurz výcviku koučovacích schopností u renomovaných společností působících na trhu vzdělávání v rámci České republiky: Delta training Extima Systemický institut Coachingworld Kč bez DPH Kč bez DPH Kč bez DPH Kč bez DPH Oproti nákladům potřebným na vytrénování interních koučů můţeme postavit náklady, které společnosti vynakládají za koučován svých manaţerů a klíčových zaměstnanců profesionálními kouči. Výhody profesionálního koučinku jsou nesporné 14. Profesionální kouč je zpravidla vyzrálou osobou, která za svůj ţivot nasbírala bohaté koučovací zkušenosti, ve umění koučování se neustále rozvíjí a vzdělává, koučování je jeho\její hlavní pracovní náplní a proto se rozvíjení této kompetence naplno věnuje. Profesionální koučová bývají zpravidla velmi respektovanými důvěryhodnými osobami, které při vedení koučovacích rozhovorů fungují velmi efektivně a pracovníka dovedou neinvazivním způsobem dovést v poměrně krátké době ke kýţeným výsledkům. I přes skutečnost, ţe výchova vlastních interních koučů je finančně náročná, o čemţ vypovídá shora uvedený pehled, angaţování externích koučů bývá zpravidla finančně náročnější. Kaţdá firma si tak musí určit, co je pro její provoz a pro rozvoj jejich zaměstnanců efektivnější a přínosnější. Zda vyuţívání externích koučů, či rozvoj koučů interních. Zpravidla pak funguje model, kdy řadoví zaměstnanci jsou koučování interními kouči, většinou z řad manaţerů a pro manaţery jsou najímání kouči externí. Pro dokreslení uvádím doporučení České asociace koučů pro firmy, které si chtějí objednat sluţby externího kouče. Ceny jsou uvedené za 1 blok koučování, který trvá zpravidla 2 hodiny: Cena od 1000 do 3000 Kč cena budoucích koučů procházejících odborným výcvikem Cena do cca Kč podezřelá cena, pravděpodobně nejde o profesionální koučování Cena Kč cena běţného profesionálního kouče Cena nad 6000 Kč velmi zkušený, špičkový kouč 14 Zdroj: 32

33 2.3. Výzkum využití koučinku v České republice Níţe uvádím výsledku jednoho velmi zajímavého výzkumu, který mapoval vyuţití koučinku jako nástroje rozvoje zaměstnanců v České republice: Nezávislá organizace EMCC (European Mentoring & Coaching Council Evropská rada pro mentoring a koučink) představila výsledky výzkumné sondy, jejímţ cílem bylo zmapovat aktuální situaci vyuţití koučinku jako nástroje rozvoje lidských zdrojů, shrnout dosavadní zkušenosti firem s nabízenými sluţbami v oblasti koučinku, analyzovat přínosy koučinku pro firemní praxi a odhadnout další vývoj potřeb trhu v rámci ČR 15. Průzkum probíhal v termínu květen aţ srpen 2008 metodou strukturovaného rozhovoru mezi členem EMCC CZ a zástupcem (typicky HR manaţer nebo vedoucí úseků vzdělávání) dotazované firmy. Celkem se do výzkumu zapojilo 45 společností všech velikostí a segmentů. Vedle ryze českých firem byly poptávány i české pobočky zahraničních vlastníků. Poznatky sondy shrnuje výsledná zpráva s názvem Koučink ve firemní praxi v České republice. Sonda odhalila, ţe koučink jako nástroj rozvoje lidských zdrojů začíná být standardem i ve firmách v České republice (poslední roky tento trend jen umocnily). Koučink dnes vyuţívají malé, střední i větší firmy z nejrůznějších oblastí podnikání bez ohledu na to, zda se jedná o české či zahraniční firmy. Ve srovnání se státní správou je soukromý sektor v oblasti koučinku jednoznačně progresivnější a má větší chuť aplikovat nejmodernější trendy na poli rozvoje zaměstnanců. Koučink je velmi mladá disciplína, a proto doba praktického vyuţití ve firmách v naší republice je jen několik málo let. Ve firmách ponejvíce vyuţívají koučink vrcholoví a střední manaţeři. V naprosté většině případů se jedná o tzv. business koučink, který je zaměřený na dosahování obchodních cílů. To potvrzuje i výsledek dotazování na přínosy koučinku v organizacích 15 Zdroj: 33

34 Graf č. 12 Přínosy koučinku 16 Pro Českou republiku je typické, ţe zpočátku firma vyuţívá zejména externí zdroje a časem čím dál více pouţívá svých vlastních koučů manaţerů. To má samozřejmě mimo jiné vliv i na objem financí, který pak firma do koučinku investuje. Budoucnost koučinku ve firmách v České republice je podle výsledků sondy velmi optimistická, v následujících 2 letech můţeme očekávat další růst. Firmy v ČR budou kromě business koučinku stále více vyuţívat i kariérní a týmový koučink. Cílovou skupinou zůstanou především vedoucí pracovníci a z hlediska přínosů bude, kromě dosahování cílů, kladen důraz na motivaci zaměstnanců a jejich rozvoj. 16 Zdroj: EMCC CZ 34

35 Graf č. 13 Plány pro nejbliţší 2 roky očekávaný vývoj nákupu koučinku 17 V České republice poskytuje firmám koučinkové sluţby zhruba 200 lidí, coţ je relativně vysoké číslo na to, o jak mladý obor se v našich zeměpisných šířkách jedná. Posledních několik let lze v oblasti koučinku pozorovat dynamický rozvoj nabídky a poptávky a spolu s tím se zvyšuje i kvalita poskytovaných sluţeb. O EMCC EMCC je přední světová nezávislá nezisková organizace zaměřená na propagaci best practice, zvyšování povědomí o koučinku a standardech koučinku. Organizace zajišťuje odbornou i marketingovou podporu všem svým partnerům rekrutovaným z řad koučů, firem poskytujících koučinkové sluţby a vzdělávání, subjektů akademické, veřejnosprávní i sportovní sféry a vytváří platformu pro sdílení zkušeností, setkávání a propojování zástupců jednotlivých zájmových skupin. Více informací je moţné nalézt na (www.prcom.cz) 2.4. Kdy koučování selhává Jak jsem uvedl jiţ v úvodu mé diplomové práce, myslím, ţe je na místě zabývat se i skutečností, ţe koučování nemusí vţdy pomoci, existují situace, kdy koučování selhává a není efektivním nástrojem pro rozvoj zaměstnanců. 17 Zdroj: EMCC CZ 35

36 Koučování můţe být velice efektivní metodou osobního rozvoje, často však není 18. Neefektivní koučování je proto třeba rozeznat včas. V první řadě je třeba si uvědomit, ţe pro dospělé lidi není snadné měnit chování. Vyţaduje to tvrdou práci a odhodlání. Nebude-li se dotyčný aktivně snaţit, změna sama nepřijde. Pokud bude očekávat, ţe změnu povede kouč, také neuspěje. Úspěšné úsilí o změnu musí vycházet zevnitř. Zadruhé je třeba dávat pozor na mylnou představu, ţe koučování je informativní proces. Není pravda, ţe lidé podávají špatné výkony proto, ţe jim nikdo neopakoval, aby se změnili. Změna přichází tehdy, kdyţ si vytvoříme nové dovednosti pro řešení starých situací. Je k tomu zapotřebí praxe, učení se z chyb a zájem o zkoušení nových věcí. Nevidíte-li zájem o praktický rozvoj nových dovedností, nemůţete očekávat, ţe se zázračně objeví. Změny vychází ze zájmu vidět sebe sama upřímně, bez výmluv. Bez snahy pochopit sebe sama, převzít osobní odpovědnost a zbavit se výmluv, přijít nemůţe. V takových případech koučování nemá smysl. Nejčastější příčiny selhání koučování zahrnují 19 : - Kouč postrádá dovednosti, zkušenosti nebo rozhled k tomu, aby mohl efektivně poskytovat potřebnou podporu svým svěřencům. - Koučovaný se staví na odpor změnám. - Firemní kultura není nastavena tak, aby bylo bezpečné přiznávat zranitelnost. - Vlastnosti, které zprvu vypadají slibně, mohou ve skutečnosti být projevy hlubších poruch osobnosti, které nelze snadno měnit. - Koučovaný hledá snadné řešení místo postupného budování dovedností pro svůj budoucí úspěch. 18 Zdroj: Refresher publications, sekce CEO Refresher 19 Zdroj: Refresher publications, sekce CEO Refresher 36

37 Ani nejlepší kouč na světě nemůţe úspěšně koučovat lidi, kteří by koučováni být neměli 20. Dobrá zpráva je, ţe tyto nekoučovatelné" lze poměrně snadno odhalit. Je potřeba všímat si následujících čtyř ukazatelů, abychom se nesoustředili na koučování špatných lidí. - Nemyslí si, že mají problém. Tito úspěšní lidé nemají zájem o změnu, jejich chování jim vyhovuje. Pouze bychom ztráceli čas. - Sledují špatnou strategii organizace. Tito lidé jiţ jdou špatným směrem. Jediné, čím bychom jim koučováním mohli přispět je to, aby došli ke svému cíli rychleji. - Jsou na špatném místě. Někteří lidé mají pocit, ţe jsou ve špatné pozici ve špatné firmě. Domnívají se, ţe jsou předurčeni dělat něco jiného nebo jejich dovednosti nejsou dostatečně vyuţity. Uvědomme si, ţe nemůţeme změnit nespokojené. Můţeme pouze změnit chování, které dělá nešťastnými lidi kolem nich. - Myslí si, že problém mají všichni ostatní. Nepřipouštějí si chyby a nechtějí měnit sebe, ale pouze ty kolem nich. Nelze pomáhat někomu, kdo vidí chyby jen u druhých. Těţko budeme měnit chování někoho, kdo je povaţuje za správné Budoucnost koučinku Poměrně zajímavé je pokusit se podívat do blízké i poněkud vzdálenější budoucnosti. Bude zachován stávající trend vyuţívání koučování jako efektivního nástroje pro rozvoj zaměstnanců? Budou tu jiné, nové, modernější trendy v rozvoji zaměstnanců..? Na tuto otázku se snaţí odpovědět článek s názvem Koučování v roce 2018 uveřejněný na portále Americké manaţerské asociace 21 : Odborné výzkumy, jako například nedávná globální studie Americké manažerské asociace, ukazují, ţe koučování přináší řadu výhod od vyšší produktivity po lepší trţní výkonnost. Článek shrnuje odhadované trendy v oblasti koučování, které by se měly rozvinout a posílit 20 Zdroj: - Harvard Business Review 21 Zdroj: - American Management Association 37

38 v následující dekádě. - Vzroste potřeba koučů. Koučování se podle studie bude dále rozvíjet jako firemní postup, zejména mimo Severní Ameriku. Jelikoţ poroste potřeba rychle a efektivně rozvíjet novou generaci vůdců, koučování bude představovat důleţitý nástroj pro řešení manaţerských otázek v globálním obchodování. - Exekutivní koučování dozraje do podoby průmyslového odvětví. Budou je vykonávat zkušenější profesionálové, členové větších organizací konzultačních skupin nebo koučovacích agentur. Začnou se uzavírat více standardizované kontrakty a rozvinou se metody, které budou lépe zajišťovat návratnost investic. - Koučování jako odvětví bude čelit více překážkám. Objeví se důslednější certifikace a způsoby hodnocení, zejména pro kouče pracující ve firemním prostředí. Sníţí se počet nekvalifikovaných koučů. Zaměstnavatelé budou při výběru koučů klást větší důraz na pohovory s kouči a doporučení od minulých klientů. - Koučování kolegů a interní koučování se lépe zavede. Vzroste počet firem, které zdokonalí tento typ koučování s vyuţitím interních i externích zdrojů. Moduly koučování kolegů budou zabudovány do firemních rozvojových programů a bude se více vyuţívat e- learning. - Správný výběr koučů se stane základní praxí. Organizace budou více pouţívat softwarové programy, které pomohou spojovat správné kouče se správnými svěřenci na základě jejich osobností a odborné působnosti. Vzroste také důraz kladený na pohovory s kouči. - Měření se stane běžnou praxí. Organizace najímající kouče se zdokonalí v měření jejich výkonnosti. Koučové budou schopni nabízet různé strategie měření návratnosti investic do koučování. - Externí zdroje pro rozvoj koučování získají větší převahu. Ukazuje se, ţe externí rozvojové programy v oblasti koučování jsou úspěšnější neţ interní. To představuje trţní příleţitost pro univerzity a vzdělávací další instituce. S rozvojem koučování jako odvětví se některé tyto instituce vyprofilují jako nejlepší školy. 38

39 - Koučování bude více virtuální. Rozvoj technologií umoţní virtuální koučovací vztahy. Profesionální koučové budou lépe umět doporučit konkrétní e-learningové moduly svým klientům. 3) Přínosy koučingu ve finančním vyjádření (porovnání nákladů a přínosů) Vzhledem ke sniţování rozpočtů na vzdělávání vyţaduje stále více organizací hmatatelné výsledky vzdělávacích aktivit včetně koučinku. Lze ale finančně vyčíslit hodnotu koučování? Na toto téma jsem četl zajímavý článek, ve kterém se touto otázkou zabývá Alan Ward, ředitel koučování z britské společnosti Performace Consultants, která od roku 2003 zajišťuje akreditované koučovací programy na University of Portsmouth 22. Mezi koučováním a ziskovostí firem podle Warda neexistuje přímá spojitost. Prvním důvodem je skutečnost, ţe koučink není hmatatelný. I kdyţ pak koučování vede ke zvýšení produktivity organizací, tento úspěch bývá přičítán celé řadě dalších faktorů. Budeme-li dotazováni na návratnost investic do koučování, měli bychom dle něj argumentovat tím, ţe jde o špatně poloţenou otázku. Otázka by totiţ měla znít: Věříte, ţe koučování můţe mít spíše větší nebo menší vliv na celkové hospodářské výsledky?" Je také moţné odpovědět protiotázkou, tj: Jakou návratnost u této investice hledáte - a jak ji chcete měřit?" Ptejme se, jakého rozdílu chce firma dosáhnout. Pomůţeme tím vedení firmy převzít odpovědnost a ujasnit si očekávané cíle. Koučování totiţ slouţí především k dlouhodobému, celkovému zlepšování výkonnosti spíše neţ k řešení specifických problémů. U koučování je velmi důleţité propojení s organizačními cíli a vytýčení výsledků, které bude moţné co nejlépe měřit. Zaloţení koučování pouze na finančních měřítcích však znamená pro kouče jistá dilemata: 22 Zdroj: - Training zone britský portál o školení a vzdělávání 39

40 Nebezpečí krátkodobých cílů. Přesunutí důrazu koučování na krátkodobá vítězství často vede k tomu, ţe firma nedosáhne udrţitelné změny. Sleduje-li jen krátkodobá finanční měřítka, koučování pravděpodobně nebude správnou volbou. Příliš úzké zaměření. Zaloţení koučování na příliš specifických cílech staví kouče před otázku, zda se drţet firemních cílů nebo individuálních potřeb zaměstnanců. Výsledek pak můţe být stejný jako v případě krátkodobých cílů. Co měřit? Koučování vypovídá spíše o hodnotách organizací a vztahuje se k psychologickému kontaktu. Pomáhá vytvářet spokojenější pracovní prostředí, v němţ lidé chtějí pracovat a lépe se vyrovnají s problémy. I kdyţ bychom tedy neměřili nic jiného, zaměřme se na hodnotu toho být podporujícím zaměstnavatelem a vlivu koučování na nábor a udrţení zaměstnanců. Koučování dokáţe formovat kulturu firmy tak, aby v ní zaměstnanci chtěli pracovat na budoucím úspěchu, nejen pro dnešek. Kdyţ budete investovat do takové organizace, bude to znamenat návratnost této investice? Alan Ward se domnívá, ţe ano. I přes shora uvedený názor, se kterým se do značné míry ztotoţňuji se nyní pokusím nahlédnout na koučing z pohledu financí. Z pohledu nákladů a přínosů. Jak jsem uvedl jiţ v předchozích kapitolách, koučování a rozvoj interních koučů je velmi podstatnou součástí rozpočtu kaţdé společnosti, která to s koučováním myslí váţně. Koučování manaţerů, stejně tak jako rozvoj interních koučů je poměrně nákladné a proto je zcela legitimní otázka, co to dané společnosti přinese. Vycházím z předpokladu, ţe investice do koučování kaţdá firma realizuje proto, aby jí to něco přineslo. Jen těţko si lze v současné době představit společnost, která bude investovat vysoké částky do rozvoje svých zaměstnanců, do rozvoje jejich koučovacích schopností a nebude mít předem jasno, proč to dělá, co to dané společnosti přinese. Přes to všechno se jedná spíše o dlouhodobé cíle formulované v obecné rovině. Těţko lze přínosy koučování vyjádřit ve standardní formě: kolik to přinese a v kterém roce můţeme tento přínos očekávat. Jedná se spíše o cíle směřující ke změně firemní kultury, ke změně myšlení zaměstnanců, k tomu, aby lidé v rámci firemního prostředí více přebírali odpovědnost atd.. Toto jsou všechno cíle, které se dle mého názoru ve střednědobém horizontu pozitivně promítají do hospodaření firem a to z podstaty věci. Jsou to vlastně všechno cíle, které míří na 40

41 změnu myšlení a chování zaměstnanců společnosti. Zaměstnanci společnosti jsou ti, na kterých záleţí zda bude firma úspěšná, jak se jí bude dařit naplňovat hospodářské cíle společnosti atd. Čím má firma lepší zaměstnance, tím má větší předpoklady k tomu, aby uspěla a právě zaměstnanci se mohou stát podstatnou konkurenční výhodou a rozhodujícím faktorem, proč některé firmy uspějí a některé firmy ne. Společnost, ve které pracuji klade velký důraz na rozvoj svých zaměstnanců. Ve firmě existuje propracovaný systém vzdělávání. Podstatnou část vzdělávacího programu tvoří výcviky koučování, moţnost koučování s profesionálními kouči a programy zaměřené na systemické koučování. Není bez zajímavosti, ţe programem pro výcvik interních koučů prošlo za poslední 4 roky 94% pracovníků na vedoucích pozicích. To samo o sobě dokazuje, jaký důraz klade tato společnost na rozvoj svých manaţerů a jejich schopnosti koučovat. Jak jsem jiţ několikrát zmínil, koučování patří k finančně nákladnějším rozvojovým programům, coţ dokládá níţe uvedená tabulka. Ve společnosti, ve které pracuji bylo za poslední 4 roky investováno do rozvoje koučovacích dovedností manaţerů a vybraných zaměstnanců Kč. Mezi roky 2010 a 2011 došlo k poměrně výraznému poklesu a tento trend bude pokračovat i v roce Dá se říci, ţe v současné době jsou všichni zaměstnanci, kteří o to projevili zájem dostatečně proškoleni a jako společnost přecházíme do fáze udrţení těchto znalostí a dovedností. K udrţování dochází formou pravidelných a placených supervizí, či formou setkávání interních koučů a výměnou jejich zkušeností. rok náklady na výcvik koučů v Kč náklady na supervize v Kč náklady celkem v Kč celkem Tabulka č. 14 Vývoj nákladů na výcvik koučů v jednotlivých letech 41

42 Graf č. 15 Investice do koučingu v Kč V posledních letech sledujeme pozitivní trend spočívající ve sniţování nákladů na individuální koučování profesionálními kouči, kdy tyto kouče nahradili kouči z řad interních zaměstnanců. V následujících letech očekávám ještě mírný pokles, ale uţ jen v řádu cca. 20%. Potřeba koučování profesionálními externími kouči nebude dle mého názoru nikdy 100% nahrazena koučováním interními kouči. Interní kouči velmi dobře zastávají svou roli, avšak existují situace, kdy není koučování interními zaměstnanci vhodně ať jiţ z důvodů zachování důvěrnosti, či z jiných důvodů. Pokles nákladů na koučování externími kouči znázorňuje níţe uvedená tabulka a graf. rok náklady na individuální koučování v Kč počet koučovacích hodin s externím koučem v Kč celkem Tabulka č. 16 Náklady na individuální koučován 42

43 Graf č. 17 Náklady na individuální koučování Níţe uvedená tabulka a graf přináší další pohled. Tentokrát pohled na návratnost investic vkládaných do rozvoje koučovacích dovedností. Přínosy představují práci interních koučů, která plně nahrazuje práci externích, profesionálních koučů, ale zároveň pro společnost nepředstavuje ţádné finanční náklady. Uznávám, ţe se jedná o poněkud zjednodušující pohled, kdy není počítáno například se mzdovými náklady, kdy interní kouč v okamţiku, kdy se věnuje koučování nevykonává svou běţnou práci, za kterou je placen. Vzhledem ke skutečnosti, ţe interní koučové jsou převáţně manaţeři, kteří koučují své podřízené však tento zjednodušený pohled můţeme akceptovat, jelikoţ rozvoj zaměstnanců, do kterého můţeme jednoznačně řadit i koučování, patří do standardní pracovní náplně kaţdého manaţera. rok náklady na individuální koučování v Kč počet koučovacích hodin s interním koučem v Kč úspora v Kč celkem Tabulka č. 18 Přehled úspor dosaţených interním koučováním 43

44 Graf č. 19 Úspory v Kč dosaţené interním koučováním Z uvedených tabulek a grafů je moţno vyčíst pozitivní trend, kdy náklady na vyuţívání externích koučů v čase klesají a naopak přínosy, generované vyuţíváním interních koučů v čase rostou. Bude-li tento trend dále pokračovat (a neexistuje důvod, proč se domnívat, ţe by tento vývoj dále pokračovat neměl), očekávám, ţe v roce 2017 dojde k bodu zvratu a přínosy investic do výcviku koučovacích dovedností budou vyšší, neţ náklady. Jako vstupy do tabulky jsem pouţil skutečné náklady a přínosy z let a odhad nákladů a přínosů v budoucím období. Vycházím z předpokladu, ţe přínosy se podaří udrţet zhruba na úrovni let 2011 a náklady na vyuţívání externích profesionálních koučů mírně poklesnou a od roku 2012 se budou drţet na stejné úrovni. Náklady na výcvik koučů by měly výrazně poklesnout a v budoucnu se bude jednat zejména o náklady spojené s udrţením stávajících kompetencí. Opět se jedná o velké zjednodušení, jelikoţ nelze vyčíslit ostatní přínosy, které nemohou být jednoznačně označeny, jako přínosy koučinku, i kdyţ to tak pravděpodobně do značné míry je. 44

45 rok náklady spojené s výcvikem koučů náklady spojené s využíváním profesionálních koučů přínosy spojené s využíváním interních koučů náklady kumulovaně Tabulka č. 20 Kumulovaně vyjádřené náklady spojené s koučováním a výcvikem koučů Graf č. 21 Graficky vyjádřené kumulované náklady a přínosy spojené s kouočvním a výcvikem koučů 4) Koučingcentrum v konkrétní společnosti Ve společnosti, ve které pracuji je koučink jiţ velmi dlouhou dobu standardně vyuţíván jako velice účinná a efektivní metoda rozvoje zaměstnanců. Rozvoj manaţerů všech úrovní v oblasti koučování se zaměřením především na systemický přistup ke koučování je velmi 45

46 podporován, čemuţ odpovídají i náklady kaţdoročně vynakládané na tento rozvoj (viz. shora uvedená kapitola). Důvody, proč je koučování podporováno jsou níţe stručně popsány. Výňatek ze Zakládací listiny koučinkcenta: V dnešní době si firmy nevystačí s direktivním přístupem. Prostředí je silně konkurenční a tím pádem se změny dějí rychleji. Právě proto, aby firmy mohly pruţně reagovat, musí být dostatečně flexibilní a otevřené změnám. Je tedy velmi nevýhodné, pokud je firma sevřena v pevné hierarchii a svázána pevnými pravidly. Firmy potřebují zaměstnance, kteří jsou samostatní, kreativní, iniciativní a právě takovíto lidé nechtějí pracovat pod direktivním přístupem. Je pro ně příjemnější přístup demokratický, se kterým se koučink pojí. Systemický koučink je jeden ze způsobů koučování. Je odvozen od směru myšlení, kterému říkáme systemické. Spočívá v sebereflexi, v myšlení o svém myšlení, ve schopnosti reflektovat proč a jak myslím. Tato schopnost pak vede k tomu, ţe je člověk schopen nacházet vlastní překáţky, zdroje, mechanismy chování, pracovat s nimi a přetvářet je tak, aby vytvářely nové, lépe fungující postupy i nové hodnoty. Systemické myšlení se vyznačuje vysokou komplexitou, coţ znamená, ţe jsme schopni zvaţovat všechny moţné varianty dané situace a neuzavíráme se do jedné či několika málo moţností. Pokud člověk myslí systemicky, jeho jednání je přátelské, respektující, podněcující a současně otevřené a přímé. Umí volit mezi vedením člověka k cílům, které povaţuje za uţitečné nebo nutné a mezi účinnou podporou člověka k tomu, aby si našel sám své cíle a uměl k nim dojít. Při učení se systemickému myšlení nevyměňujeme dosavadní chování za nové. Stávající chování rozšiřujeme, abychom si mohli z mnoha alternativ, které se nám budou nabízet vybírat. Schematicky je Koučinkcentrum znázorněno níţe. Jak je z obrázku patrné, koučinkcentrum je v zásadě program, který je řízen ze strany HR a jehoţ součástí jsou sluţby interních koučů, externích koučů a mentorů. Je to ale i o organizování akcí týkajících se koučinku a o gesci nad rozvojem koučovacích dovedností zaměstnanců. 46

47 Obrázek č. 22 Grafické znázornění koučinkcentra V současné době máme ve firmě 5 oficiálních interních koučů + kouče z řad manaţerů, kteří koučují své podřízené. Rozdíl mezi oficiálním interním koučem a koučem z řad manaţerů je hlavně v tom, ţe oficiální interní kouč můţe být a často i je osloven zaměstnancem z jiného odboru s ţádostí o koučování. Koučování realizované manaţery pak směřuje výhradně k přímým podřízeným těchto manaţerů. Vzhledem ke skutečnosti, ţe mám zkušenosti jako jeden z pěti interních koučů i zkušenosti jako kouč z řad manaţerů, mohu srovnávat. Přijde mi, ţe jako interní kouč se zaměstnanci řeším mnohem více témata týkající se jejich rozvoje a dalšího směřování v mnohem širším kontextu. Jako kouč manaţer vedu převáţně koučovací rozhovory, které zpravidla míří ke konkrétním cílům v krátkém a střednědobém horizontu. Přijde mi, jako kdybychom v koučovacích rozhovorech, které vede přímý nadřízený měli méně prostoru pro otázky týkající se rozvoje a dalšího směřování daného člověka na úkor výkonových cílů a cílů, u kterých je moţné okamţitě hodnotit efekty a přínosy. I kdyţ by to tak ryze metodicky být nemělo, koučovací rozhovory v gardu nadřízený x podřízený bývají mnohdy ovlivněny tlakem na efektivitu, na řešení business cílů atd. Trochu se z nich můţe vytrácet rozvojová část rozhovorů nad výkonovou. To však neznamená, ţe by tak koučovací rozhovory neměly 47

48 smysl, nebo ţe by nebyly ve vztahu nadřízený x podřízený vhodně. Naopak, koučovací rozhovory partnerským a respektuplným způsobem efektivně přispívají k řešení i běţných pracovních záleţitostí. Přeci jen mi ale připadá, ţe pro dlouhodobější osobnostní rozvoj je vhodnější vyuţívání sluţeb externího kouče, nebo právě koučů interních, kteří nejsou v roli nadřízených koučovaného. V těchto rozhovorech je pak mnohem více prostoru na řešení dlouhodobějších otázek nad otázkami okamţitého výkonu a přínosu. Věřím, ţe ve firemním prostředí má smysl vychovávat vlastní interní kouče, umoţnit zaměstnancům koučování i mimo hlavní řídící linii a zároveň umoţnit vyuţívání sluţeb externích, profesionálních koučů. A právě k tomu slouţí koučinkcentrum, jehoţ struktura je shora popsána. 5) Exekutivní koučink Ve firemním prostředí je Exekutivní koučink velmi rozšířenou metodou rozvoje zaměstnanců. Definic exekutivního koučinku lze v dostupné literatuře nalézt mnohou. Mě jako nejvýstiţnější definice připadá tato 23 : Exekutivní koučink je umění a vědní obor, který se zabývá tím, jak usnadnit osobní a profesní rozvoj, učení a výkon exekutivních pracovníků pomocí rozšíření jejich volby pro autentické chování. Exekutivní koučink je nedirektivní způsob rozvoje se zaměřením na vedení skrze celou délku procesu neţ pouze poskytnutí rad nebo instrukcí 24. Je aktivitou zaloţenou na činnosti, která vede ke zlepšení jednoho nebo více aspektů profesního a osobního ţivota klienta. Exekutivní koučink není bezcílná konverzace, je vţdy zaloţen na dosaţení specifických výsledků. Cílem všech koučinkových programů, a v podstatě i kaţdé aktivity pro rozvoj osobnosti, je zvýšit moţnost volby klienta. S větší moţností volby má klient více způsobů, jak dosáhnout poţadovaných cílů, coţ koneckonců znamená i větší pravděpodobnost úspěšného výsledku. Pouze omezeným rozsahem moţností volby můţe jakákoliv bariéra, která se objeví, zdrţet 23 Zdroj: DEMBKOWSKI, Sabine; ELDRIDGE, Fiona; HUNTER, Ian, 7 kroků efektivního koučování. Computer Press, a.s., 2009, 1. vydání. ISBN Zdroj: DEMBKOWSKI, Sabine; ELDRIDGE, Fiona; HUNTER, Ian, 7 kroků efektivního koučování. Computer Press, a.s., 2009, 1. vydání. ISBN str

49 nebo zastavit pokrok k vytouţenému cíli. Důraz je kladen ne na osobnost, ale na chování to je způsob, jakým někdo něco dělá. Exekutivní koučink vychází z přesvědčení, ţe ti, kteří přicházejí do koučinku, jsou psychologicky celiství a jsou schopni z tohoto procesu těţit. Exekutivní koučink není náhradou psychoterapie Faktory přispívající k rozmachu exekutivního koučinku Na celém světě lze zaznamenat rozmach zájmu o koučink a rozšřování nabídky školících center a organizací o koučink. Zadání klíčového slova na internetu vydá více nţ výsledků odkazujících na tréninkové školy. Na počátku rozmachu koučinkového odvětví na celém světě stojí sociální, kulturní, organizační a ekonomické faktory. Kaţdý z těchto faktorů zastoupených v následující tabulce přispěl k rozmachu exekutivního koučinku. Samozřejmě ţe pro kaţdého jednotlivce nebo organizaci, která se obrátí na exekutivní koučink, se míra vlivu mění a finální rozhodování mohou ovlivnit některé, všechny nebo ţádné z uvedených faktorů. Evidentně však jsou těmi hlavními stimuly a přinejmenším jeden z těchto faktorů rozhodnutí vstoupit do koučinkového vztahu ovlivňuje. Obrázek č. 23 Hlavní faktory přispívající k rozmachu exekutivního koučinku Zdroj: DEMBKOWSKI, Sabine; ELDRIDGE, Fiona; HUNTER, Ian, 7 kroků efektivního koučování. Computer Press, a.s., 2009, 1. vydání. ISBN

50 Rostoucí bohatství v zemích prvního světa Růst čistých příjmů vede k tomu, ţe mnoho jednotlivců ze zemí prvního světa si můţe dovolit se vydat na cestu porozumění sobě samým hlouběji a následně se zaměřit na rozvoj svého plného potenciálu. Aby toho mohli dosáhnout, hledají další vnější zdroje a podporu. Změna v rodinné struktuře Typické jádro rodinné struktury se v rostoucí míře stává pouze modelem z minulosti. V mnoha zemích Evropy dosahuje míra rozvodovosti kolem 50 %. Nevyhnutelně jsou tedy narušovány tradiční struktury podpory uvnitř rodiny. Následkem těchto změn se lidé obracejí mimo nejuţší kruh rodiny o pomoc a podporu. Úpadek tradičních náboženství Hlavní proudy náboţenství vţdy slouţily jako další zdroj podpory a vedení. Mnoho lidí dnes nevnímá a nevyuţívá náboţenství jako součásti kaţdodenního ţivota. Jiní zase hledají oporu a vedení v alternativních druzích náboţenství jako následek ovlivnění celebritami nebo je pohání zájem o politická témata (například poškozování ţivotního prostředí). Důsledek těchto změn vede k širšímu přijetí alternativních zdrojů podpory a vedení. Zvyšující se spletitost pracovního života I kdyţ mají manaţeři dobrý systém osobní podpory, prudké tempo změn ve firmách a obrovská sloţitost exekutivních rolí by skolily nejednoho nadšeného amatéra. Změny v organizační struktuře vedou k štíhlejšímu a méně hierarchicky členěnému provozu, coţ směřuje k tomu, ţe někteří manaţeři jsou zavaleni povinnostmi, aniţ by měli jasně definovány svoje role. Firemní struktury s pouze jednou nebo malým počtem úrovní řízení také způsobují, ţe při povýšení se lidé dostávají do situace, kdy jsou vystaveni změně svých osobních dovedností, výkonu, odpovědnosti a povinnosti. Při nedostatku času na usazení se v nové roli můţe dobře provedený exekutivní koučink pomoci provést nutné změny. Navíc v moderním světě byznysu existuje deficit integrity, který dělá jistotu práce a loajalitu k firmě minulostí. Tato nejistota přispěla k většímu tlaku na manaţery, kteří pracují dlouho do noci a dosahují ještě vyšších výsledků v kratším čase. Práce s exekutivním koučem poskytuje azyl pro mnoho manaţerů, kteří tak mohou hovořit o různých tématech beze strachu z porušení důvěrnosti 50

51 nebo strachu z propuštění, protoţe prokázali slabost. Specifické znalosti exekutivních koučů společně s pevnými osobními vztahy a vybroušenými měkkými dovednostmi se nyní ukazují jako nejdůleţitější zdroje na trhu. Globalizace kariéry Pro mnoho manaţerů je jedním z ţivotních údělů být pořád v pohybu. Někteří z nich mění místo trvalého bydliště kaţdé dva roky a mnohem více jich má časté cestování přímo jako součást zaměstnání. Toto můţe opět přispět k dalšímu úpadku sociálních vztahů v rodině a mezi přáteli. Úpadek celoživotní kariéry Ztráta jednoho zaměstnání na celý ţivot vytváří pro lidi velký zdroj stresu a nejistoty. Není vůbec jisté, ţe univerzitní diplom nebo titul z uznávané obchodní školy bude vstupenkou a jistotou pro rychlou a rychle postupující manaţerskou kariéru. Lidé si uvědomují, ţe budou muset převzít zodpovědnost za svůj osobní profesní rozvoj a nespoléhat na firemní podporu. V průměru lidé mění profesi nejméně třikrát za ţivot a pracují pro pět různých firem. Při kaţdé změně profese musejí manaţeři znovu prokazovat svoje schopnosti. Potřeba řešení právě včas Exekutivní koučink, jehoţ jádrem jsou rozhovory o specifických situacích manaţerského ţivota, vyuţívá právě modelu JIT (just in time). Toto je v ostrém rozporu s metodami just in case = pro případ, ţe ty jsou tradičními metodami vzdělávacích programů konaných ve třídách. Při vyuţití tradičních výukových metod jsou manaţeři nuceni se naučit a vstřebat informace pouze v případě, ţ se jednoho dne dostanou do situace, kdy se jim daná informace nebo teorie budou hodit. Rostoucí potřeba celoživotního vzdělávání Od manaţerů se vyţaduje, aby se učili během celého ţivota, aby udrţovali krok s měnící se situací a aby získávali nové znalosti. Exekutivní koučink je mnohem více flexibilní neţ tradiční kurzová výuka ve třídách a můţe se ušít na míru specifickým individuálním potřebám. 51

52 Mnoho z těchto faktorů přispívá ke zvýšenému pocitu izolace a úzkosti. Manaţeři se obracejí na kouče, aby jim pomohli dosáhnout jejich kariérních cílů, ale také aby jim pomohli navazovat kontakty a najít smysl jejich ţivota Výsledky exekutivního koučinku Výsledky exekutivního koučinku mohou být přičteny vhodnému pouţití a přípravě sedmi klíčových schopností: Utváření vztahů Pozorné naslouchání Kreativní kladení otázek Efektivní zpětná vazba Jasné nastavení cílů Intuice Vystupování Utváření vztahů Schopnost vytvořit propojení mezi koučem a klientem je zásadní pro úspěch vztahu v rámci exekutivního koučinku. Propojení se také prohlubuje vzájemnou důvěrou, úctou a stejnými cíli a poţadovanými výsledky programu exekutivního koučinku. Kouči musejí být schopni obměňovat úroveň propojení tak, aby vyhovovalo klientovi i úrovni koučinkového procesu. V exekutivním koučinku existuje pět fází propojení: 52

53 Obrázek č. 24 Pět fází propojení 26 Počáteční stav Tento bod popisuje pozici, ve které neexistuje ţádné propojení mezi koučem a jeho klientem. Je to stav, který dodává potřebný základ pro vstup do nebo nový začátek pracovního vztahu mezi exekutivním koučem a klientem. Základní sociální spojení Tento typ spojení je poznamenaný konvencemi a pravidly základní společenské slušnosti. Při pozorování kouče a jeho klienta v této fázi interakce zjistíme, ţe jde o kultivovanou konverzaci, kde klient slušně odpovídá na dotazy kouče. Spojení založené na procesech Tato úroveň spojení znamená shodu na základních principech koučinkového procesu. Klient na kouče pohlíţí jako na odborníka v koučinkových metodách. Spojení je v tomto případě navázáno spíše na základě respektu k metodám a technikám, které kouč vyuţívá, neţ uznání osobnosti kouče. 26 Zdroj: DEMBKOWSKI, Sabine; ELDRIDGE, Fiona; HUNTER, Ian, 7 kroků efektivního koučování. Computer Press, a.s., 2009, 1. vydání. ISBN

54 Spojení na základě odborné znalosti V této fázi klient kouči naprosto důvěřuje. Exisuje mezi nimi pevné spojení díky tomu, ţe nejen důvěřuje postupům a pouţívaným metodám, ale také věří a uznává koučem jako osobnost. V této fázi se kouč dostává do pozice, kdy se můţe pokusit o změny. Nadosobní spojení Dosaţení tohoto typu spojení vyţaduje jiţ velmi pokročilé dovednosti. Můţe být také popsán jako situace, kdy 1+1=3. Jinými slovy, dva partneři v koučinkovém procesu vystupují jako jeden podobným způsobem jako například mistrovský taneční pár, který společně předvádí vítězné vystoupení, zatímco s jinými partnery by oba působili pouze jako průměrní tanečníci. Něco, co stojí vně vztahu mezi koučem a klientem, jej ţene kupředu a umoţňuje transformovat zkušenosti. Čím silnější je přítomnost tohoto třetího elementu, tím více pravděpodobné je, ţe bude mít koučink trvalý a udrţitelný efekt. Pozorné naslouchání Naslouchání přináší uţitek klientovi i kouči, i kdyţ není často dostatečně přijímáno a oceněno. Exekutivní kouči, kteří opravdu naslouchají: Získají pochopení pro lidi a situace Dokáţou zacházet s kvalitnějšími informacemi, které jim umoţní plně a přiměřeně reagovat S menší pravděpodobností se spletou nebo zapletou do konfliktů Pro klienta můţe být chvíle, kdy je mu nasloucháno během koučinkového sezení, jediným okamţikem, kdy opravdu cítí porozumění. Klíčové znaky pozorného naslouchání jsou: Dobrý oční kontakt Naprosté soustedění na klienta Poskytnout klientovi dostatek prostoru pro vyjádření bez přerušení Podněcovat klienta k rozvinutí toho, co říká Snaţit se o porozumění situaci z pohledu klienta Reflektovat na obsah řeči klienta, abychom prokázali, ţe mu nasloucháme 54

55 Shrnou obsah, abychom prokázali a ověřili porozumění Kreativní kladení otázek Schopnost dobře pokládat otázky je jednou ze zásadních atributů exekutivního koučinku, proto je to nejdůleţitější způsob, jak můţe kouč dosáhnout přímého vlivu na vedení klienta na cestě ke změně jeho chování a dosaţení poţadovaných cílů. Pomocí obratného kladení otázek můţe kouč: Přinutit klienta myslet, zkoušet, dívat se, cítit a zapojit se Vyvolat schopnost jasně myslet Zaměřit pozornost na kritické chování Stimulovat odpovědi, které jsou popisné, ale ne odsuzující nebo kritické (aby tak zabránil sklouznutí k sebekritice) Ověřit porozumění Zvýšit klientovo povědomí o sobě Podnítit klientovu odpovědnost za vyuţívání jeho zdrojů a najít řešení Získat klientovo odhodlání Získat kvalitní zpětnou vazbu, která je nezbytná pro pohyb koučinkového vztahu dopředu Dobré koučinkové otázky můţeme charakterizovat třemi body: Jsou jednoduché otázky, které jsou zamotané nebo obsahují podotázky, mohou klienta zmást a celý proces zkomplikovat Jsou pokládány za určitým účelem Jsou vytvořeny tak, aby měly na klienta pozitivní dopad a nesnaţily se ho ovládat Na začátku koučinkového procesu se otázky pouţívají zejména na sběr informací. Exekutivní kouč se snaţí o bohatý a detailní popis klienta a jeho současné situace. Odpovědi v této fázi podají informace z klientova zázemí, přinesou fakta a začnou uvádět kouče i klienta do situace, ve které tyto věci ovlivňují klienta a jeho motivaci pro další činy. Nejefektivnější otázky začínají slovy jako: Co.? Kdy.? Kdo..? 55

56 Kde.? V seznamu slov, které bychom měli tendenci vyuţívat v kaţdodenních situacích, chybí dvě: proč, jak. Důvodem, proč chybějí na soupise je, ţe bychom doporučovali jejich pouţívání pouze s nejvyšší opatrností. Je to proto, jaký efekt na klienta otázky začínající proč a jak mají. Oba typy otázek často nesou vloţenou kritiku a mohou u klienta vyvolat obranný postoj. Poskytování efektivní zpětné vazby Exekutivní koučink je proces zaloţený na spolupráci, kdy exekutivní kouč a jeho klient pracují společně na dosaţení klientova cíle. Naslouchání klientovi a kreativní pokládání otázek jsou klíčové schopnosti, ale samy o sobě nestačí k tomu, aby klientovi umoţnily dosáhnout poţadovaného cíle. Naslouchání a kladení otázek tak, jak jsou popsané shora, jsou techniky, které klienta přímo nesměrují (nedirektivní techniky). Nicméně exekutivní koučink vyţaduje také vyuţití technik, které klienta přímo směřují a přímo se přizpůsobí klientovým potřebám v závislosti na konkrétní situaci (direktivní techniky). Celá škála technik přímo směřujících a nesměřujících je znázorněna na obrázku níţe. 56

57 NEDIREKTIVNÍ DIREKTIVNÍ Obrázek č. 25 Techniky vyuţívané při exekutivním koučinku 27 Nejefektivnější styl exekutivního koučinku, je rovnováha mezi nedirektivními technikami, jako jsou naslouchání a porozumění, které se následně odráţejí ve vhodném typu promluvy. Zatímco nabídka rad a doporučení závisí na stupni konkrétní odbornosti exekutivního kouče, poskytování efektivní zpětné vazby je klíčovou schopností, kterou disponují všichni zkušení kouči. Poskytování zpětné vazby je v podstatě více direktivní technikou, protoţe od kouče vyţaduje přímjé vyjádření a pozorování. Dříve nebo později bude klient ţádat o zpětnou vazbu toho, co jste vypozorovali. V jakémkoliv typu komunikace mezi dvěma lidmi nastanou situace, kdy kaţdá ze zúčastněných stran dává a získává zpětnou vazbu. Zpětnou vazbu získáváme jednoduše 27 Zdroj: DEMBKOWSKI, Sabine; ELDRIDGE, Fiona; HUNTER, Ian, 7 kroků efektivního koučování. Computer Press, a.s., 2009, 1. vydání. ISBN

58 pomocí vyjádření a povšimnutí si reakcí druhé osoby. Nicméně v exekutivním koučinku je zodpovědností kouče, aby poskytoval takvou zpětnou vazbu, která je účelná a má pozitivní smysl. Cílem efektivní zpětné vazby v kontextu exekutivního koučinku jsou: Vytvořit a pozvednout povědomí o vlivu, který má klient na ostatní Vytvořit větší míru sebeporozumění Posílit dovednosti nebo cíl Upravit chování Podnítit produktivní činnost Pozvednout klientovo sebevědomí Pozvednou klientům pocit duševní pohody Celkovým cílem v procesu exekutivního koučinku je poskytnout odpovídající zpětnou vazbu v nejvhodnější chvíli. Během celého koučinkového procesu je nezbytné, aby se zpětná vazba zaměřovala na fakta a pozorované chování a nikoliv na osobní vnímání toho, co si kouč o klientovi myslí. Efektivní zpětná vazba je: Zaloţená na konkrétním pozorování spíše neţ na názoru nebo soudu Faktická spíše neţ hodnotící Vztahující se spíše ke konkrétní situaci neţ k dlouhodobému časovému úseku Zohledňuje chování, nikoliv osobnost Konkrétní spíše neţ obecná Originální spíše neţ analytická Podporující spíše neţ defenzivní Nicméně nejefektivnější cyklus zpětné vazby má 5 jasných fází, které jsou zobrazeny na následujícím obrázku 58

59 Obrázek č. 26 Pět fází cyklu poskytování zpětné vazby 28 Pozorování Kouč předá klientovi shrnutí svého pozorování a poznámky k tomu, co viděl a slyšel. Vyjádření efektu Kouč vysvětlí, jaký dopad to má na něj a jaký dopad to pravděpodobně bude mít na ostatní. Pouţívá při tom věty jako: Všimnul jsem si, ţe nebo Na mě to působí tak, ţe Sdílené proniknutí do podstaty věci Kouč i klient sdílejí porozumění dopadu a následkům klientovým činů a chování. Návrhy činnosti Kouč klientovi nabízí konkrétní návrhy moţných činností tak, aby získal jasnou představu o moţných alternativách ve svém chování Dotazování 28 Zdroj: DEMBKOWSKI, Sabine; ELDRIDGE, Fiona; HUNTER, Ian, 7 kroků efektivního koučování. Computer Press, a.s., 2009, 1. vydání. ISBN

60 Kouč pokládá klientovi otevřené otázky, abyjej tak posunul kupředu a podnítil ke konkrétním činům. Jasné určení cíle Stanovení cíle je pro proces exekutivního koučinku nezbytné. Přesná formulace cíle je kritická zejména kvůli dopadu, jaký bude mít na dosaţení daného cíle. První a nejdůleţitější charakteristikou cíle je to, ţe ho klient jasně zná a vyznává. Zkušený exekutivní kouč se vţdy snaţí zajistit, aby zvolil takový cíl, který má pro klienta přímý a osobní význam, vychází přímo z jeho potřeb a ne z vnějších tlaků, jako jsou například firma nebo klientův partner. Šest výrazných rysů dobře sestaveného cíle 1. Cíl má pro klienta opravdový význam. Cíl musí být pro klienta věcný a smysluplný, a to v rámci hluboké osobní roviny musí mu na něm opravdu záleţet. Pokud je cíl pouze společensky vyţadován nebo se týká firmy, kde klient pracuje, pak je síla a motivace, která by vedla k dosaţení cíle, nedostatečná. 2. Cíl je vyzývavý a je rozdělen na dosažitelné části. Protoţe vyzývavý cíl můţe být zpočátku mimo náš dosah, je důleţité, aby se rozdělil na více snadněji dosaţitelných cílů. To umoţní dosahovat drobných úspěchů na cestě k dosaţení hlavního cíle a pomáhá jak klientovi, tak i kouči přijímat a radovat se z pokroku. 3. Cíl je reálný v prostředí klientova života. Cíle exekutivního koučinku mají tendenci být spojovány s jeho prací v rámci firmy. Klienti mají mnohem větší šanci dosáhnout cílů, pokud jsou ekologické, coţ znamená, ţe obsáhnou a zapadnou do celého klientova ţivota. 4. Cíl je určen pozitivním a aktivním stylem. Pokud se klient chce někam dostat, musí říci, kam se to vlastně chce dostat. Pomáhá to jak klientovi, tak i kouči také k tomu, aby byli schopni určit, zda něčeho jiţ dosáhli. 5. Cíl je konkrétní, přesně stanovený a týkající se chování. Je těţké měřit pokrok na cestě k dosaţení cíle, pokud není konkrétní. Je například mnohem snazší zhodnotit pokrok směrem k běhání pěti kilometrů dvakrát týdně neţ v září budu v lepší kondici, neţ jsem teď. 6. Klient vnímá cíl tak, že vyžaduje jeho osobní zapojení. To klienta donutí převzít osobní zodpovědnost za dosaţení daného cíle. 60

61 Intuice Intuice byla často dávána aţ na druhé místo za přísně vědeckou analýzu s pouţitím vědomého myšlení při rozhodování o tom, na kterou interpretaci situace nebo budoucí události se spolehnout. Status intuice jako schopnosti niţšího řádu můţe být způsoben částečně také v její obtíţné definici. Dalším z důvodů můţe být, ţe mnoho vysvětlení definice je vyjádřeno emociálními slovy jako pocit v břiše atd. Pouţití takových vět a frází naznačuje, ţe pro intuici jako takovou neexistuje ţádný vědecký základ a ţe je čistě iracionální. Nicméně během několika posledních let se objevil obnovený zájem o intuici z mnoha oborů tak rozdílných, jako jsou strojírenství, psychologie, obchod a management. Důvodem pro tento obnovený zájem můţe být vědomí toho, ţe výzvy, kterým čelí dnešní rapidně se měnící společnost, jsou příliš sloţité na to, aby mohly být řešeny pouze pomocí racionálního uvaţování, a ţe inteligence se skládá i z jiných neţ pouze racionálních dimenzí. Pouţití intuice v rámci koučinkového vztahu můţe celý proces obohatit a vést i k velkým průlomům. Nicméně je důleţité, aby kouč byl opatrný na předsudky a uspěchané závěry a informace získané pomocí intuice je třeba otestovat, abychom zabránili: a) Řešením, která jsme získali skokem k závěrům b) Předčasným uzavřením diskuze bez dostatečného a plného rozboru daného tématu Osobní kouzlo Co je to přesně osobní kouzlo? Jedna z definicí můţe být, ţe je to síla osobnosti. Tato síla v pozitivním slova smyslu popisuje pozitivní energii, která z někoho vyzařuje spíš neţ dominantní sílu. Klient si často vybírá kouče na základě jeho osobního kouzla a energie spíše neţ pouze podle jeho dosaţené kvalifikace, úspěchů a doporučení. Osobní kouzlo je tak důleţitým faktorem nejen při prvotním výběru kouče, ale také při rozvoji probíhajícího koučinkového spojení. 61

62 6) Systemika (Systemické koučování) Co je to vlastně systemický přístup / systemické koučování: Systemické koučování 29 je specifickou větví klasického koučování a v posledních cca 15 letech si získává stále větší popularitu jako jeden z nejprogresivnějších přístupů na poli práce s lidmi a jejich vnitřním potenciálem ve všech sférách lidského působení. Umí totéž co koučování tradiční, svoji vysokou účinnost a efektivitu však čerpá navíc z komplexního systemického přístupu. Ve svém finálním účinku je pak systemické koučování mimořádně efektivní způsob vedení lidí směrem k jejich profesnímu i lidskému rozvoji a růstu, kdy hlavní charakteristikou takovéto práce pro klienty je zaměření na pomoc při dosažení žádoucí cílové změny, při řešení problémů, dosahování konkrétních cílů a celkového zvýšení jak osobního tak i týmového (firemního) výkonu. Nejvýraznější výsledky přináší při aplikaci ve chvílích, kde již klasické přístupy terapie či poradenství nestačí. Systemické koučování je dále rozvoj pracovníků, a to tak, aby se cíleně, systematicky a profesionálně rozvíjeli, aby smysluplně překonávali své problémy, aby se stávali kompetentní ke změnám a zlepšováním ve svém (profesním i soukromém) ţivotě a v mezilidských vztazích. Jde o práci, která vychází z dojednaných potřeb zákazníka (čeho chce u svých pracovníků koučováním dosáhnout firma) i z potřeb jednotlivých pracovníků (co potřebují oni sami). Proto je koučováníţdy šité přímo na míru. Vše, co se v koučování děje, je komunikace; komunikace kouče a koučovaných jako plnoprávných partnerů. Kouč je expert na komunikaci, a pracovníci tak mohou být experty na sebe sama. Výsledkem je, ţe se v takovém vztahu umí pracovník sám motivovat a pracovat na dosaţení cílů, které stanovila firma, i na těch, které si stanovil on sám. Základní charakteristika systemického přístupu: vnímá člověka jako v podstatě kompetentní bytost, kterou se nejprve musíme naučit jako kompetentní vnímat, abychom ji poté mohli kompetentně měnit (strůjcem změny je vţdy člověk sám, my mu však můţeme velmi účinně pomoci chtít a změnit ) pomáhá lidem a systémům odhalovat a rozvíjet všechny své zdroje, potenciál, vše, co dává sílu směřovat ke změnám vpřed umí rozvíjet schopnost přesně a konkrétně vědět, co chci, plánovat a řídit si svůj ţivot staví na všem, co funguje, co se podařilo, jakých cílů uţ bylo dosaţeno, a to dále rozvíjí umí tam, kde je to třeba, vyuţívat všech zbraní tradičních přístupů 29 Zdroj: Wikipedia 62

63 Základní východiska systemického koučování Systemický přístup v sobě zahrnuje různorodé myšlenkové přístupy různých disciplín, jimţ je společné neredukcionalistické zacházení s komplexitou: radikální konstruktivismus, obecná teorie systému, teorie komunikace, sociální konstrukcionismus, teorie soběvztaţnosti, teorie sebeorganizace a dynamických systémů, teorie chaosu atp. Kouč pomáhá druhému v plnoprávném vztahu a procesu odkrývat, vyuţívat a posilovat své vlastní zdroje, pracovat se svými rezervami a se všemi svými přednostmi, svoji energii věnovat práci na své lepší budoucnosti, překonávání problémů a dosahování efektivních cílů. Jedná se o rozvoj vztahu k sobě samému, vytváření a posilování vlastní kompetentnosti v ţivotě, soukromí i práci. Proces koučování zvyšuje sebevědomí, sebeúctu a kladné sebehodnocení, pozitivní myšlení a vztah k ostatním lidem a ţivotu vůbec. Obecné cíle koučování jsou zpravidla v těchto oblastech: profesionální a lidský rozvoj pracovníků zřetelné zvýšení jejich kompetentnosti, samostatnosti a výkonnosti překonávání problémů (růst na problémech) rozvinutí schopností vést sám sebe a účinně ovlivňovat lidské vztahy zdokonalení sebereflexe (přemýšlení o tom, jak a proč přemýšlím a co, jak a proč dělám, a zda je to tak nejuţitečnější) uţitečné plánování seberozvoje a aktivní vytváření dalšího ţivota strategické, koncepční a kreativní myšlení, odbourávání operativy týmová spolupráce (vyuţití jejího synergického efektu) připravenost na změny, ochota je přijímat a vyuţívat k vlastnímu růstu pozitivní a proaktivní myšlení a jednání zvýšení sebevědomí Rozvoj systemického myšlení a jednání Systemickým myšlením rozumíme způsob přemýšlení, který se vyznačuje vysokou komplexitou. To znamená, ţe v kaţdém okamţiku jsme schopni zvaţovat většinu moţných variant dané situace, nějakého řešení a neuzavíráme se do jedné či několika málo alternativ. Vnímáme ţivot a svět v celé jeho komplexnosti, umíme ho nezjednodušovat na jednu víru, teorii, pravdu, pohled Jsme schopni rozlišovat naše vidění od vidění jiných a všem viděním dávat stejnou hodnotu, jako má momentální naše. Také to znamená, ţe umíme přemýšlet i tak, jak jsme přemýšleli dosud nejsme ale odkázáni jen na tento způsob přemýšlení, volíme ho, kdy je to uţitečné. Není to nahrazování starého novým, ale je to schopnost těţit ze svých dosavadních zkušeností, výrazně rozvíjet schopnost hledat další nová a často vhodnější řešení. Systemickým jednáním označujeme způsob zacházení se sebou samým a s ostatními, který je partnerský, respektuplný a podněcující a současně náročný, otevřený a přímý. Umíme volit mezi vedením člověka k cílům, které povaţujeme za uţitečné nebo nutné a mezi účinnou 63

64 podporou člověka k tomu, aby si našel sám své cíle a uměl k nim dojít. Tak zvyšujeme účinnost svého jednání volbou uţitečnější cesty. Cíle obecného základu programu Manaţerského koučování, výcviku, který jsem absolvoval u společnosti Delta training, s.r.o. pochopit a naučit se základní metody, techniky a postupy, jak člověka (včetně sebe sama) a lidské vztahy účinně ovlivňovat zvládnout teorii a praxi sebereflexe (přemýšlení o tom, jak a proč přemýšlím a co, jak a proč dělám a zda je to tak nejuţitečnější) zvýšit si sebevědomí efektivněji komunikovat s druhými i sám se sebou naučit se pracovat s problémy (a vyuţívat je k dalšímu rychlejšímu růstu) umět pozitivně myslet a jednat rozvíjet schopnost přenášet své poţadavky a poţadavky firmy na své spolupracovníky nekonfliktním a neagresivním způsobem rozvíjet schopnost podporovat ostatní a pomáhat jim cíleně vyuţívat svého současného i skrytého potenciálu rozvíjet schopnost efektivně moderovat skupinové činnosti (porady. mítinky, workshopy, etc.) uţitečně plánovat svůj seberozvoj a aktivně vytvářet svůj další ţivot 6.1. Hlavní principy systemického koučování 30 Problém je to, co někdo jako problém definuje Kaţdý si konstruuje svou skutečnost významem, který připisuje tomu, co vnímá. Proto si kaţdý sám definuje i své problémy. Ty neexistují samy o sobě, ale jsou subjektivní. Problémy zůstávají, dokud jim přikládáme stejný význam. Nastanou-li problémy, máme sklon hledat jejich viníky a příčiny. Bezdůvodně něco označíme jako příčinu a vynakládáme energii na to, abychom proti ní bojovali (například Ten druhý se má změnit ). Místo toho by bylo uţitečnější hledat cestu, jak jinak (lépe) zacházet s dopady problému. 30 Zdroj: HABERLEITNER, Elisabeth; DEISTLER, Elisabeth; UNGVARI Robert, Vedení lidí a koučování v každodenní paxi. Grada Publishing, a.s., 2011, 1. vydání, ISBN str

65 Lidé se mohou změnit pouze sami Lidé se často snaţí změnit ostatní přesvědčováním, domluvou, odměnou, trestem atd. Stáva se to jak v partnerství, tak ve vztazích mezi vedoucím a pracovníky. Ze zkušeností však víme, ţe tlak vyvolává protitlak. Osoba, která se má měnit, se staví na odpor. Následkem je frustrace na obou stranách. Cíleně změnit můţeme ze systemického pohledu jen sami sebe. Pouze změnou vlastního chování můţeme nepřímo ovlivnit chování svého okolí, přičemţ dopady na ostatní nelze předvídat ani plánovat. Každá změna má svou cenu Kaţdá změna je spojená s větším či menším úsilím, a má tedy svou cenu. Je třeba si tuto cenu uvědomit a rozhodnout se, zda jsme ochotni ji zaplatit. Tato ochota závisí na uţitku, který lze od změny očekávat, ve vztahu k poţadované ceně. Některé změny potřebují čas, aby začaly v systému působit. Pro vedoucího v roli kouče se proto i přes nedostatek času a vnitřní neklid vyplatí být trpělivý a důsledný, dokud se nedostaví úspěch. Nové cesty vzniknou jen tehdy, pokud budeme mít čas a sílu dělat nové kroky. Lidé jsou z principu dokonalí ne neschopní Kaţdý člověk můţe plnit své úkoly a řešit své problémy sám; rozhodovat; převzít odpovědnost za své jednání; mít z těchto schopností uţitek. Všichni v sobě máme nezměrný potenciál růstu a rozvoje a přání vyvíjet se. Tuto potřebu mohou omezovat, případně blokovat, různé zkušenosti, ačkoli tendence vyvíjet se v nás přesto zůstává. Pracovníci se tedy často cítí jako neschopní a také se tak chovají. Z tohoto chování obvykle vedoucí ukvapeně vyvozují skutečné nedostatky pracovníků a podle toho k nim přistupují, coţ jejich neschopné chování opět zintenzivní. Koučování můţe vedoucího pracovníka přimět, aby přesunul pozornost od nedostatků ke schopnostem. Lidé mají sklon chovat se podle očekávání druhých Náš postoj k ostatním ve velké míře ovlivňuje jejich chování. Pokud očekáváme, ţe někdo bude úspěšný, věříme mu tedy, příznivě se to odráţí v jeho šanci na úspěch. Pokud někomu 65

66 věříme málo, přispíváme k jeho neúspěchu, nezávisle na tom, zda svůj postoj verbalizujeme či nikoliv. Vedoucí svalují odpovědnost za slabý výkon většinou výhradně na pracovníka. Při koučování se však ptají, jak pracovníka a s ním i jeho postoj a chování ovlivnit. Změnou postoje můţou přerušit cyklus demotivace a přeměnit jej v cyklus motivace. Každý člověk má v každém okamžiku prostor k jednání a je za sebe odpovědný Lidé mají často sklon cítit se bezmocně jako oběti vnějších okolností. Postoj oběti se vyjadřuje v jazyce a chování. Chování oběti mění pohled na prostor k jednání, který má kaţdý z nás v kaţdé situaci k dispozici. Můţeme s ním nakládat podle svého, můţeme jej vyuţít nebo zúţit tím, ţe se jej vzdáme. Odpovědnosti za toto rozhodnutí se nemůţeme vyhnout. Tabulka č. 27 Rozdíl mezi jazykem oběti a jazykem tvůrce 31 Prověřovat je dobré, důvěřovat je lepší Vedoucí často nejednají podle hesla uvedeného v nadpisu, ale podle hesla jiného Důvěřuj, ale prověřuj. 31 Zdroj: HABERLEITNER, Elisabeth; DEISTLER, Elisabeth; UNGVARI Robert, Vedení lidí a koučování v každodenní paxi. Grada Publishing, a.s., 2011, 1. vydání, ISBN

67 Nadměrná kontrola, která se uplatňuje při nedostatku důvěry, zesnadňuje pracovníkovi, aby sám převzal odpovědnost, a dostává jej pod tlak. Následkem je protitlak. Někteří pracovníci vyuţívají svou kreativitu k vymýšlení strategií, jak mohou problémy obejít, místo aby se snaţili nalézt řešení. Jiní reagují na omezování frustrací, která můţe vést aţ k vnitřní výpovědi. Další se přizpůsobí a tváří se spokojeně. Přestávají však vyuţívat svůj potenciál a odnaučují se samostatně myslet a jednat. Kontrola je navíc časově náročná, zejména u přizpůsobených pracovníků, kteří neustále poţadují, aby je někdo instruoval, aby za ně rozhodoval atd. Je na vedoucím, aby povolil otěţe a inicioval změnu z koloběhu kontrol v koloběh důvěry. Každý člověk má základní potřebu získávat uznání Lidé usilují o uznání a snaţí se tuto potřebu uspokojit individuálním způsobem. Pokud se lidem specificky potřebného uznání nedostává, vyvíjejí akce, kterými si vynucují pozornost, třeba i formou kritiky. Chybějící zpětná vazba vede často i k domněnce, ţe výkon neodpovídá očekávání. Pokusy něco změnit mají bohuţel často za následek horší výkony. Naopak upřímně míněné uznání motivuje člověka, aby se snaţil získat uznání znovu. Umoţňuje mu umět přijímat i konstruktivní kritiku jako podnět k vyšším výkonům. Změna je možná kdykoliv Principálně je změna moţná vţdy, mění se ovšem ochota do změn se pouštět. Kaţdému člověku je vlastní jak snaha o změnu, tak touha po zachování stávajícího stavu. Tyto tendence mají podle povahových vlastností, věku, ţivotní situace a kontextu různou intenzitu. Obava ze změn je lidská. Zejména na počátku procesu změn je určitá míra chaosu a nejistoty nevyhnutelná. Snaţíme-li se proti tomuto chaosu bojovat, zatěţuje nás navíc negativní emoce. Je na nás, abychom k chaosu přistupovali konstruktivně. Kaţdá změna ve firmě probíhá ve fázích, ve kterých pracovníci vnímají sami sebe různě kompetentěně: 1) Šok 2) Negace, odmítání 3) Racionální pohled 4) Emocionální akceptování 5) Zkoušení, učení, nacvičování 67

68 6) Poznání 7) Integrace Obrázek č. 28 Fáze změny Šok, překvapení Pracovník je konfrontován s novými, neočekávanými podmínkami. Pochybuje o svých kompetencích, protoţe se jeho dovednosti sice osvědčily v minulých situacích, ovšem ve změněné situaci se zdá, ţe nejsou dost vhodné. Kaţdá novota vede nejdříve k nejistotě. 2. Negace, odmítání Hodnoty a postoje poskytnou dobré důvody k tomu, proč se změna nemá provést. Pracovník vnímá situaci jako přechodnou a neguje nutnost měnit své způsoby myšlení a chování. Většinou nevědomky uplatňuje tento postoj jako strategii, aby se opět cítil kompetentně. Tento obranný postoj často provází obviňování ostatních. 3. Racionální pohled Jakmile však pracovník pozná nutnost změny, začne jeho vnímání vlastní kompetence opět klesat. Hledá cesty, jak by mohl nepříjemnou situaci ukončit, místo aby hledal moţnosti, jak novou situaci zvládnout (pozice oběti). Častým důsledkem je frustrace. 32 Zdroj: HABERLEITNER, Elisabeth; DEISTLER, Elisabeth; UNGVARI Robert, Vedení lidí a koučování v každodenní paxi. Grada Publishing, a.s., 2011, 1. vydání, ISBN

69 4. Emocionální akceptování Pracovník zpochybňuje vlastní postoje a hodnoty, aby se dokázal vyrovnat se změněnou situací. Hledá nové schopnosti, dovednosti a moţnosti a svou kompetenci opět hodnotí podstatně výše. Pokud se tento krok nezdaří, znovu situaci odmítá, coţ proces změny zpomalí nebo zcela zastaví. 5. Zkoušení, učení, nacvičování Pracovník zkouší nové schopnosti a dovednosti a s nimi spojené změněné způsoby chování a nacvičuje je. Pro jeho ochotu riskovat je rozhodující, jak zachází s úspěchem a neúspěchem on i jeho okolí. Podle toho také hodnotí svou kompetenci. 6. Poznání Zpětnou vazbou získává pracovník mnoho informací, které mu pomáhají v tom, aby své chování stále lépe přizpůsoboval nové situaci. Učí se rozhodovat kdy je uţitečnější pouţít nové způsoby myšlení a chování, a kdy jsou ještě na místě ty staré. Zvyšuje se flexibilita jeho chování. Připadá si kompetentnější neţ před změnou, protoţe se rozšířil repertoár jeho myšlení a chování. 7. Integrace Pracovník integruje a prohlubuje nové způsoby myšlení a chování tím, ţe je pouţívá samozřejmě a v podstatě automaticky. Setrvá-li pracovník ve fázi šoku a odmítání, promarní šanci na skutečně zásadní změny. Moţná sice nutnost změny racionálně chápe, je však pro něj nemoţné zpochybnit sebe a své chování. Změnit se mají druzí. Každý ví, co je pro něj dobré Protoţe má kaţdý svou skutečnost, můţe také jen kaţdý sám vědět, co právě potřebuje. Pokud si vedoucí myslí, ţe ví, co je pro pracovníka dobré, nebo dokonce nejlepší, jedná se o aroganci. Přesto se právě o tom vedoucí často snaţí pracovníky přesvědčit. Naopak koučování pracovníků pomáhá, aby odhalil případně potlačené vlastní poteby. 69

70 Srovnání mechanistického/standardního a systemického myšlení Tabulka č. 29 Rozdíl mezi standardním a systemickým modelem 33 7) Krátká terapie, zaměřená na řešení Škola teorie krátké terapie zaměřené na řešení je reprezentovaná a v zásadě i zaloţená Stevem de Shazerem a jeho ţenou Insoo Kim Bergovou (teorie krátké terapie vychází ze systemického přístupu ze systemické terapie). Tento přístup mě velmi oslovil, a proto jsem se rozhodl věnovat této terapii závěrečnou část své diplomové práce. Koncem roku 2011 vyšla v českém jazyce kniha s názvem Zázračná otázka, krátká terapie zaměřená na řešení, která je z mého pohledu velmi přelomová a čtivým způsobem představuje terapii zaměřenou na řešení. Osobně při mnou vedených koučovacích rozhovorech velmi často vyuţívám De Shazerovy metody a otázku na zázrak povaţuji vůbec za jednu z nejefektivnějších otázek, 33 Zdroj: Publikace Vedení lidí a koučování v každodenní praxi ISBN

Modelový program výcviku manažerů

Modelový program výcviku manažerů Modelový program výcviku manažerů (se specifickým zaměřením na prvoliniový management) CÍL VÝCVIKU... 2 METODY VÝCVIKU... 2 NÁPLŇ VÝCVIKU... 2 1. ROLE A OSOBNOST SUPERVIZORA (= PRVOLINIOVÉHO MANAŢERA)

Více

Řízení Lidských Zdrojů

Řízení Lidských Zdrojů Katedra Řízení Podniku Řízení Lidských Zdrojů Ing. Miloš Krejčí milos.krejci@mail.vsfs.cz Řízení Lidských Zdrojů 1. Řízení lidských zdrojů jako součást podnikové strategie 2. Řízení Lidských Zdrojů Řízení

Více

Vedení lidí v praxi. Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci. PER Personální management. Kratochvílová Soňa 3.4.2013

Vedení lidí v praxi. Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci. PER Personální management. Kratochvílová Soňa 3.4.2013 Vedení lidí v praxi PER Personální management Kratochvílová Soňa 3.4.2013 Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci OBSAH ÚVOD... 3 1. Výběr správných pracovníků... 3 2. Spolupráce a poslušnost podřízených...

Více

TÝMOVÝ VÝSTUP. Týmový výstup 360 zpětné vazby. 360 zpětná vazba

TÝMOVÝ VÝSTUP. Týmový výstup 360 zpětné vazby. 360 zpětná vazba TÝMOVÝ VÝSTUP Týmový výstup 360 zpětné vazby 360 zpětná vazba ÚVOD Týmový výstup nabízí přehled výsledky napříč zvolenou skupinou. Výstup odpovídá strukturou individuálním výstupním zprávám a pracuje s

Více

Základy managementu Řízení lidí. Ing. Ivana Pražanová

Základy managementu Řízení lidí. Ing. Ivana Pražanová Základy managementu Řízení lidí Ing. Ivana Pražanová Historie Lidé na začátku minulého století hlavně nositeli fyzické síly Normy, úkolová mzda, personální agenda metody řízení Postupně se práce stala

Více

Psychodiagnostika Hogan a 360 dotazník

Psychodiagnostika Hogan a 360 dotazník Psychodiagnostika Hogan a 360 dotazník Na svých pozicích řešíte množství situací a vztahů, které jsou pro vás náročnější než jiné a pravděpodobně si kladete otázku proč. Jednou z možností, jak na tuto

Více

2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû

2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû EFEKTIVNÍ V ROBA část 2, díl 4, kapitola 1, str. 1 2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû Co se týká personální oblasti, tak právě v této oblasti můžeme konkrétně měřit jen poskromnu. Není to tak

Více

Rozsah a zaměření jednotlivých kurzů vzdělávacího programu

Rozsah a zaměření jednotlivých kurzů vzdělávacího programu Rozsah a zaměření jednotlivých kurzů vzdělávacího programu Cílové skupiny: Sociální pracovníci Popis kurzů 1. Standard č. 5 Individuální plánování Cílem kurzu je rozšířit odborné znalosti a dovednosti

Více

PSYCHOLOGICKO SOCIÁLNÍ DOVEDNOSTI

PSYCHOLOGICKO SOCIÁLNÍ DOVEDNOSTI Slezská univerzita v Opavě Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné PSYCHOLOGICKO SOCIÁLNÍ DOVEDNOSTI Distanční studijní opora Monika Chobotová Jarmila Šebestová Karviná 2011 Projekt OP VK 2.2 (CZ.1.07/2.2.00/15.0176)

Více

Etický kodex sociálních pracovníků

Etický kodex sociálních pracovníků Etický kodex sociálních pracovníků 1. Etické zásady Sociální práce je založena na hodnotách demokracie, lidských práv a sociální spravedlnosti. Sociální pracovníci proto dbají na dodržování lidských práv

Více

NADSTAVBOVÝ KURZ PRO KOUČE

NADSTAVBOVÝ KURZ PRO KOUČE NADSTAVBOVÝ KURZ PRO KOUČE Obsah kurzu Jak rozjet koučovací kulturu ve firmách Koučink má v dnešní době již své pevné místo v oblasti vzdělávacích a rozvojových aktivit pro zaměstnance. Firmy někdy nahodile,

Více

Přínos koučování pro lektory

Přínos koučování pro lektory Přínos koučování pro lektory Vyhodnocení elektronického dotazníku ke koučování Červen 2012 Veřejná zakázka KURIKULUM S - Vzdělávání lektorů a konzultantů formou koučování se realizovala od 6. března do

Více

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku Předmět: PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ Téma 4: HODNOCENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU, ODMĚŇOVÁNÍ ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU Nutnost Formulování

Více

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T 3 LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 1 Proces strategického managementu LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 2 Strategický management

Více

Osobnostní vzdělávání finální návrh harmonogramu a obsahu kurzů

Osobnostní vzdělávání finální návrh harmonogramu a obsahu kurzů Osobnostní vzdělávání finální návrh harmonogramu a obsahu kurzů Kurz/workshop 1 skupina 2 skupina Kurz Sebereflexe, sebediagnostika a diagnostika (- skupina cca 15 osob, 4 hodinový kurz, celk. 2 běhy 20.9.,

Více

Management. Základy chování,motivace. Ing. Jan Pivoňka

Management. Základy chování,motivace. Ing. Jan Pivoňka Management Základy chování,motivace Ing. Jan Pivoňka Postoje Hodnocení (příznivá i nepříznivá) o předmětech, lidech nebo událostech Složka poznání přesvědčení, názory, znalosti, informace Složka cítění

Více

Analýza a vytváření pracovních míst

Analýza a vytváření pracovních míst Analýza a vytváření pracovních míst Definice pracovního místa a role Pracovní místo Analýza role Roli lze tedy charakterizovat výrazy vztahujícími se k chování existují-li očekávání, pak roli představuje

Více

CO ZVYŠUJE ENGAGEMENT ZAMĚSTNANCŮ A PROČ JE TAK DŮLEŽITÝ?

CO ZVYŠUJE ENGAGEMENT ZAMĚSTNANCŮ A PROČ JE TAK DŮLEŽITÝ? CO ZVYŠUJE ENGAGEMENT ZAMĚSTNANCŮ A PROČ JE TAK DŮLEŽITÝ? Dale Carnegie Training Bílá kniha Copyright 2012 Dale Carnegie & Associates, Inc. All rights reserved. driveengagement_101512_wp DŮLEŽITOST LIDÍ

Více

Jak si vychovat vlastního nástupce. Monika Kavanová Eva Hejlová Sales2Win www.sales2win.eu

Jak si vychovat vlastního nástupce. Monika Kavanová Eva Hejlová Sales2Win www.sales2win.eu Jak si vychovat vlastního nástupce Monika Kavanová Eva Hejlová Sales2Win www.sales2win.eu O čem to dnes bude HR procesy v organizaci Kompetenční modely versus popisy práce Zjišťování potenciálu pracovníků

Více

NADSTAVBOVÝ KURZ PRO KOUČE II

NADSTAVBOVÝ KURZ PRO KOUČE II NADSTAVBOVÝ KURZ PRO KOUČE II Obsah kurzu Jak rozjet koučovací kulturu ve firmách Koučink má v dnešní době již své pevné místo v oblasti vzdělávacích a rozvojových aktivit pro zaměstnance. Firmy někdy

Více

Profesionální manažerská diagnostika. Vyhodnocení. Jan Novák

Profesionální manažerská diagnostika. Vyhodnocení. Jan Novák Profesionální manažerská diagnostika Vyhodnocení Jan Novák May. 2014 Čtyři úrovně Úroveň Vzorová Účastníci rozumí a přizpůsobují se celé složitosti svého prostředí, vytváří aktivní vztahy a zajišťují zvyšování

Více

Příloha č. 1. Etický kodex Koučovacího centra ČSOB. Etický kodex ČSOB Koučovacího centra (vychází z etického kodexu ICF) 1) Filozofie koučinku

Příloha č. 1. Etický kodex Koučovacího centra ČSOB. Etický kodex ČSOB Koučovacího centra (vychází z etického kodexu ICF) 1) Filozofie koučinku Etický kodex Koučovacího centra ČSOB Příloha č. 1 Etický kodex ČSOB Koučovacího centra (vychází z etického kodexu ICF) 1) Filozofie koučinku Mezinárodní federace koučů (ICF) a ČSOB Koučovací centrum podporuje

Více

Odměňování a benefity pro pokročilé Přednáška pro Letní HR školu

Odměňování a benefity pro pokročilé Přednáška pro Letní HR školu Odměňování a benefity pro pokročilé Přednáška pro Letní HR školu Tomáš Jurčík, Martin Kopecký Srpen 2015 Strategie odměňování LŠ C&B 2 Strategie odměňování: ovlivňující faktory LŠ C&B 3 Celková strategie

Více

ŘÍZENÍ ŠKOLY A ORGANIZACE PROCESU VZDĚLÁVÁNÍ School & Education Management Rating Scale

ŘÍZENÍ ŠKOLY A ORGANIZACE PROCESU VZDĚLÁVÁNÍ School & Education Management Rating Scale School & Education Management Rating Scale Vážená paní kolegyně, vážený pane kolego, cílem tohoto evaluačního dotazníku je především získání objektivních informací a názorů od všech členů pedagogického

Více

PORADENSKÁ ŠKOLA W. GLASSERA: REALITY THERAPY

PORADENSKÁ ŠKOLA W. GLASSERA: REALITY THERAPY PORADENSKÁ ŠKOLA W. GLASSERA: REALITY THERAPY PRO PORADENSKOU PRAXI NENÍ NIC PRAKTIČTĚJŠÍHO NEŢ DOBRÁ TEORIE Proto odborná výuka poradců má obsahovat především teoretické principy, na jejichţ základě lze

Více

Jméno autora: Ing. Juraszková Marcela Datum vytvoření: 16. 11. 2012 Ročník: II. Vzdělávací oblast: Ekonomika a právo Vzdělávací obor: Podnikání

Jméno autora: Ing. Juraszková Marcela Datum vytvoření: 16. 11. 2012 Ročník: II. Vzdělávací oblast: Ekonomika a právo Vzdělávací obor: Podnikání Jméno autora: Ing. Juraszková Marcela Datum vytvoření: 16. 11. 2012 Ročník: II. Vzdělávací oblast: Ekonomika a právo Vzdělávací obor: Podnikání Tematický okruh: Marketing a management Téma: Motivace Číslo

Více

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj Mgr. Petra Halířová ZS 2009/10 Literatura Bedrnová, Nový: Psychologie a sociologie řízení, s.

Více

Vyučovací předmět:: Etická výchova. A. Charakteristika vyučovacího předmětu. a) Obsahové, časové a organizační vymezení předmětu

Vyučovací předmět:: Etická výchova. A. Charakteristika vyučovacího předmětu. a) Obsahové, časové a organizační vymezení předmětu Vyučovací předmět:: Etická výchova A. Charakteristika vyučovacího předmětu a) Obsahové, časové a organizační vymezení předmětu Etická výchova je volitelným předmětem, který je realizován v rozsahu dvou

Více

yourchance o.p.s. Výroční zpráva 2010

yourchance o.p.s. Výroční zpráva 2010 yourchance o.p.s. Výroční zpráva 2010 Obsah O yourchance o.p.s.... 3 Hodnoty společnosti yourchance o.p.s.... 3 Základní údaje o společnosti... 3 Organizační struktura společnosti... 3 Správní rada...

Více

KOMPETENČNÍ MODEL NÁZEV PROJEKTU: ZVÝŠENÍ KVALITY POSKYTOVANÝCH VEŘEJNÝCH SLUŽEB MĚSTEM KRÁLÍKY A ŘÍZENÍ MĚÚ PRO KLIENTA

KOMPETENČNÍ MODEL NÁZEV PROJEKTU: ZVÝŠENÍ KVALITY POSKYTOVANÝCH VEŘEJNÝCH SLUŽEB MĚSTEM KRÁLÍKY A ŘÍZENÍ MĚÚ PRO KLIENTA Kontaktní osoba: Ing. Petr Sára, Ph.D. Mobil: +420 605 941 994 E-mail: sara@mc-triton.cz NÁZEV PROJEKTU: ZVÝŠENÍ KVALITY POSKYTOVANÝCH VEŘEJNÝCH SLUŽEB MĚSTEM KRÁLÍKY A ŘÍZENÍ MĚÚ V RÁMCI OPERAČNÍHO PROGRAMU

Více

Závěrečná zpráva z realizace vzdělávacích kurzů v rámci projektu CZ.1.04/1.1.02/35.00262 Vzdělávání - cesta ke kvalitě

Závěrečná zpráva z realizace vzdělávacích kurzů v rámci projektu CZ.1.04/1.1.02/35.00262 Vzdělávání - cesta ke kvalitě Závěrečná zpráva z realizace vzdělávacích kurzů v rámci projektu CZ.1.04/1.1.02/35.00262 Vzdělávání - cesta ke kvalitě Oblastní nemocnice Jičín a.s. Souhrn výstupů ze vzdělávání v rámci projektu Vzdělání

Více

Týmová (spolu)práce. Ing. Kamil Matoušek, Ph.D. Návrh a řízení projektu technická komunikace

Týmová (spolu)práce. Ing. Kamil Matoušek, Ph.D. Návrh a řízení projektu technická komunikace Týmová (spolu)práce Ing. Kamil Matoušek, Ph.D. Návrh a řízení projektu technická komunikace Úvod Tým (staroangl.) spřežení, potah Zde: malá pracovní skupina, jejímž úkolem je komplexně a interdisciplinárně

Více

MEZINÁRODNÍ STANDARDY PRO PROFESNÍ PRAXI INTERNÍHO AUDITU

MEZINÁRODNÍ STANDARDY PRO PROFESNÍ PRAXI INTERNÍHO AUDITU MEZINÁRODNÍ STANDARDY PRO PROFESNÍ PRAXI INTERNÍHO AUDITU Základní standardy 1000 Účel, pravomoci a odpovědnosti Účel, pravomoci a odpovědnosti interního auditu musí být formálně stanoveny ve statutu interního

Více

JAN NOVÁK. Manažerské kompetence. Dynamičnost Cílesměrnost Pečlivost (odpovědnost) -0,59 -0,93

JAN NOVÁK. Manažerské kompetence. Dynamičnost Cílesměrnost Pečlivost (odpovědnost) -0,59 -0,93 HODNOCENÍ Z DEVELOPMENT CENTRA Jméno a příjmení hodnoceného: JAN NOVÁK A. Manažerské kompetence,2 Manažerské kompetence,1 -,2 -,4 Psychická stabilita Dynamičnost Cílesměrnost Pečlivost (odpovědnost) Předvídání

Více

Hodnocení zaměstnance.

Hodnocení zaměstnance. Jedličkův ústav, příspěvková organizace Lužická 920/7, 460 01 Liberec 1 Staré Město Hodnocení zaměstnance. Platnost od: 01. 08. 2011 Standard č. 10 a I. Základní ustanovení. Zaměstnanci Jedličkova ústavu

Více

E F E K T I V N Í V Z D Ě L Á V Á N Í ZAMĚSTNANCŮ. NABÍZÍME VÁM OTEVŘENÉ KURZY OBDOBÍ 1. pololetí 2016 REALIZOVANÉ PŘEVÁŽNĚ V PARDUBICÍCH

E F E K T I V N Í V Z D Ě L Á V Á N Í ZAMĚSTNANCŮ. NABÍZÍME VÁM OTEVŘENÉ KURZY OBDOBÍ 1. pololetí 2016 REALIZOVANÉ PŘEVÁŽNĚ V PARDUBICÍCH Pro Centre s.r.o. Jana.biskova@procentre.eu telefon 606628873 www.procentre.eu E F E K T I V N Í V Z D Ě L Á V Á N Í ZAMĚSTNANCŮ NABÍZÍME VÁM OTEVŘENÉ KURZY OBDOBÍ 1. pololetí 2016 REALIZOVANÉ PŘEVÁŽNĚ

Více

Společenská odpovědnost - nabídnout víc, než co zákon vyžaduje a společnost očekává

Společenská odpovědnost - nabídnout víc, než co zákon vyžaduje a společnost očekává Společenská odpovědnost - nabídnout víc, než co zákon vyžaduje a společnost očekává 1. ročník konference: Společenská odpovědnost v organizacích veřejné správy, 19. 11. 2013 Brno JUDr. Věra Vojáčková,

Více

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium Hodnocení a odměňování zaměstnanců. Kariérové plánování Mgr. Petra Halířová ZS 2009/10 Literatura Bedrnová, Nový: Psychologie a sociologie řízení,

Více

VEŘEJNÉ KNIHOVNY: tradiční místa občanského vzdělávání Jak využít tradici pro dnešní výzvy?

VEŘEJNÉ KNIHOVNY: tradiční místa občanského vzdělávání Jak využít tradici pro dnešní výzvy? VEŘEJNÉ KNIHOVNY: tradiční místa občanského vzdělávání Jak využít tradici pro dnešní výzvy? KONFERENCE KNIHOVNY SOUČASNOSTI 2012 Pardubice, 13.9.2012 Mgr. Petr Čáp Občanské vzdělávání Demokracie se opírá

Více

Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera

Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera 1. Sleduje profesní a technický vývoj? 2. Připravuje a dodržuje realistický rozpočet? 3. Zaměřuje se na podstatné informace a neztrácí se v nedůležitých detailech?

Více

Význam dalšího vzdělávání v sociální práci pro zvyšování kvality sociálních služeb

Význam dalšího vzdělávání v sociální práci pro zvyšování kvality sociálních služeb Význam dalšího vzdělávání v sociální práci pro zvyšování kvality sociálních služeb PhDr. Hana Janečková, PhD. Institut postgraduálního vzdělávání ve zdravotnictví Praha 16.2.2006 Význam vzdělávání v dějinách

Více

6. přednáška. Hodnocení a odměňování zaměstnanců. Kariérové plánování. Mgr. Petra Halířová 2010

6. přednáška. Hodnocení a odměňování zaměstnanců. Kariérové plánování. Mgr. Petra Halířová 2010 Manažerská psychologie (X16MP1, X16MPS, A0M16MPS, A0B16MPS) 6. přednáška Hodnocení a odměňování zaměstnanců. Kariérové plánování Mgr. Petra Halířová 2010 Literatura Armstrong: Řízení lidských zdrojů, s.

Více

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ FIRMY V PRAXI Personální metody a metodologie v malé, střední a velké firmě Ing. Monika DAVIDOVÁ, Ph.D.

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ FIRMY V PRAXI Personální metody a metodologie v malé, střední a velké firmě Ing. Monika DAVIDOVÁ, Ph.D. PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ FIRMY V PRAXI Personální metody a metodologie v malé, střední a velké firmě Ing. Monika DAVIDOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní

Více

PROFIL KOUČE ALEXANDRA KNOBLOCHOVÁ. "Směr, jakým vítr vane sice nezměníte, ale zcela jistě můžete změnit směr svých plachet"

PROFIL KOUČE ALEXANDRA KNOBLOCHOVÁ. Směr, jakým vítr vane sice nezměníte, ale zcela jistě můžete změnit směr svých plachet PROFIL KOUČE ALEXANDRA KNOBLOCHOVÁ "Směr, jakým vítr vane sice nezměníte, ale zcela jistě můžete změnit směr svých plachet" Změna je život, K Lesu 345, 142 00 Praha 4, tel: +420777 350 612, PROFIL KOUČE

Více

Rozvoj zaměstnanců metodou koučování se zohledněním problematiky kvality

Rozvoj zaměstnanců metodou koučování se zohledněním problematiky kvality Univerzita Karlova v Praze Filozofická fakulta Katedra andragogiky a personálního řízení studijní obor andragogika studijní obor pedagogika Veronika Langrová Rozvoj zaměstnanců metodou koučování se zohledněním

Více

HODNOTÍCÍ MODUL HOW 2 KNOW MODEL MANAŽER

HODNOTÍCÍ MODUL HOW 2 KNOW MODEL MANAŽER A IS IS, a.s. F l o r i á nsk é nám. 1 0 3-27 2 0 1 K l a d no - h2 k.a i si s.c z T e l., f a x: +4 2 0 312 245 8 1 8 - e -m a il: h2 k @ a i si s. c z HODNOTÍCÍ MODUL HOW 2 KNOW Nástroj pro hodnocení

Více

ZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB

ZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB ZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB CROSSLINE SERVICES s.r.o. Jeremiášova 870 155 00 Praha 5 IČO: 241 43 065 DIČ: CZ24143065 Kontaktní osoba: Ing. Veronika Kimmer GSM: +420 777 755 618 veronika.kimmer@crosslineservices.cz

Více

Změna Leadershipu: jak na to?

Změna Leadershipu: jak na to? Změna Leadershipu: jak na to? PhDr. Jana Novotná Ing. Mgr. Rostislav Benák Obsah 1. Zrod projektu, příprava, design 2. Cíle projektu 3. Fáze projektu (Q1 07 Q1 08) 4. Výsledky první etapy projektu a prozření

Více

Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví

Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví Projekt CZ.1.04/1.1.01/02.00013 Posilování bipartitního dialogu v odvětvích Realizátor projektu: Konfederace

Více

Cíl vzdělávacích modulů:

Cíl vzdělávacích modulů: PŘÍLOHA č. 9 OBSAH VZDĚLÁVACÍHO PROGRAMU Projekt rozšiřuje nabídku dalšího vzdělávání prostřednictvím vytvoření vzdělávacího programu se speciální SW aplikací a skripty pro personalisty a vedoucí pracovníky,

Více

Asertivita 5.5 ASERTIVNÍ PRÁVA

Asertivita 5.5 ASERTIVNÍ PRÁVA 5.5 ASERTIVNÍ PRÁVA Kaţdý má právo mít a vyjádřit své vlastní názory, jeţ se mohou lišit od ostatních lidí. Má právo být vyslechnut a brán váţně. Můţe s námi nesouhlasit. Má právo vyjádřit hněv, přiznat

Více

Struktura Pre-auditní zprávy

Struktura Pre-auditní zprávy Příloha č. 1 k Smlouvě o Pre-auditu: Struktura Pre-auditní zprávy 1. Manažerské shrnutí Manažerské shrnutí poskytuje nejdůležitější informace vyplývající z Pre-auditní zprávy. 2. Prohlášení o účelu a cílů

Více

TOP MANAGEMENT PROGRAM

TOP MANAGEMENT PROGRAM 1/1/2015 TTI SUCCESS INSIGHTS TOP MANAGEMENT PROGRAM Popis metody František Vlčík Top Mananagement Program Lidé ve vrcholných pozicích společnosti dosáhli svého postavení kombinací vlastních dovedností,

Více

1. MANAGEMENT. Pojem management zahrnuje tedy tyto obsahové roviny:

1. MANAGEMENT. Pojem management zahrnuje tedy tyto obsahové roviny: 1. MANAGEMENT - činnost bez které se neobejde žádný větší organizační celek - věda i umění zároveň - nutnost řízení také v armádě, na univerzitách v umění i jinde. Potřeba řídit se objevuje už se vznikem

Více

Vnitřní pravidla č. 7/2013 pro zjišťování spokojenosti osob se způsobem poskytování sociálních služeb

Vnitřní pravidla č. 7/2013 pro zjišťování spokojenosti osob se způsobem poskytování sociálních služeb Vnitřní pravidla č. 7/2013 pro zjišťování spokojenosti osob se způsobem poskytování sociálních služeb (ke standardu 15) I. Příprava zjišťování spokojenosti uživatelů se sociálními službami 1. Před zahájením

Více

V rámci projektu Kvalifikovaný pracovní tým v Auto-Poly spol. s r.o. Kurz 12 Vedení lidí. Lektor: Kateřina Novotná

V rámci projektu Kvalifikovaný pracovní tým v Auto-Poly spol. s r.o. Kurz 12 Vedení lidí. Lektor: Kateřina Novotná V rámci projektu Kvalifikovaný pracovní tým v Auto-Poly spol. s r.o. Kurz 12 Vedení lidí Lektor: Kateřina Novotná Praha a EU Investujeme do vaší budoucnosti 1 Smyslem projektu Kvalifikovaný pracovní tým

Více

Osobnost vedoucího pracovníka

Osobnost vedoucího pracovníka 1 Osobnost vedoucího pracovníka (přerod spolupracovníka v nadřízeného, silné a slabé stránky, budování autority) odpovědnosti a převažující činnosti v jednotlivých rolích legislativní rámec odpovědností

Více

MANAGEMENT VEDENÍ LIDÍ. Zpracoval Ing. Jan Weiser

MANAGEMENT VEDENÍ LIDÍ. Zpracoval Ing. Jan Weiser MANAGEMENT VEDENÍ LIDÍ Zpracoval Ing. Jan Weiser VEDENÍ LIDÍ A PRACOVNÍCH SKUPIN 1. Vedení lidí jako manažerská funkce 2. Pracovní motivace 3. Způsoby a metody vedení lidí 4. Autorita a pravomoc manažera

Více

NETRADIČNÍ FORMY VZDĚLÁVÁNÍ VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ V MOTIVUJÍCÍM PROSTŘEDÍ MONIKA FENYKOVÁ, AV MEDIA, A.S.

NETRADIČNÍ FORMY VZDĚLÁVÁNÍ VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ V MOTIVUJÍCÍM PROSTŘEDÍ MONIKA FENYKOVÁ, AV MEDIA, A.S. NETRADIČNÍ FORMY VZDĚLÁVÁNÍ VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ V MOTIVUJÍCÍM PROSTŘEDÍ MONIKA FENYKOVÁ, AV MEDIA, A.S. AV MEDIA, A.S. KDO JSME Inspirace Inovace - Integrace HODNOTY - LIDÉ Jsme si vědomi, že náš úspěch

Více

1. Vymezení pojmu talent management

1. Vymezení pojmu talent management Bc. Lenka Jankůjová Vzdělávání a rozvoj pracovníků s důrazem na práci s talenty 1. Vymezení pojmu talent management Skutečný talent management spočívá ve využití silných stránek každého člověka, ve vítězství

Více

od roku 1989 procesem transformace sociální péče zajišťovaná státem se proměnila v široké spektrum nabídky sociálních služeb poskytovaných též

od roku 1989 procesem transformace sociální péče zajišťovaná státem se proměnila v široké spektrum nabídky sociálních služeb poskytovaných též od roku 1989 procesem transformace sociální péče zajišťovaná státem se proměnila v široké spektrum nabídky sociálních služeb poskytovaných též nestátními neziskovými organizacemi, církvemi, samosprávou

Více

Gymnázium a Střední odborná škola, Rokycany, Mládežníků 1115

Gymnázium a Střední odborná škola, Rokycany, Mládežníků 1115 Gymnázium a Střední odborná škola, Rokycany, Mládežníků 1115 Číslo projektu: Číslo šablony: Název materiálu: Ročník: Identifikace materiálu: Jméno autora: Předmět: CZ.1.07/1.5.00/34.0410 62 Vytváření podmínek

Více

Motivace, stimulace, komunikace

Motivace, stimulace, komunikace Řízení lidských zdrojů Motivace, stimulace, komunikace Analýzy fungování firem jednoznačně prokazují, že jedním ze základních faktorů úspěšnosti firem je schopnost zformovat lidské zdroje a využívat je

Více

Obsah. Předmluva sir John Whitmore Poděkování. KAPITOLA PRVNÍ Úvod 5. KAPITOLA DRUHÁ Co je to exekutivní koučink 11. Jak využít tuto knihu 7

Obsah. Předmluva sir John Whitmore Poděkování. KAPITOLA PRVNÍ Úvod 5. KAPITOLA DRUHÁ Co je to exekutivní koučink 11. Jak využít tuto knihu 7 Obsah Předmluva sir John Whitmore Poděkování iii xiii xv KAPITOLA PRVNÍ Úvod 5 Jak využít tuto knihu 7 Poznámka o rodech osobních zájmenech 8 KAPITOLA DRUHÁ Co je to exekutivní koučink 11 Úvod 11 Co je

Více

Vzdělávací obsah předmětu matematika a její aplikace je rozdělen na čtyři tématické okruhy:

Vzdělávací obsah předmětu matematika a její aplikace je rozdělen na čtyři tématické okruhy: 4.2. Vzdělávací oblast: Matematika a její aplikace Vzdělávací obor: Matematika a její aplikace Charakteristika předmětu Matematika 1. Obsahové vymezení vyučovacího předmětu Vzdělávací oblast matematika

Více

Metodika Programu pro pěstounské rodiny Slezské diakonie

Metodika Programu pro pěstounské rodiny Slezské diakonie Metodika Programu pro pěstounské rodiny Slezské diakonie Program pro pěstounské rodiny Slezské diakonie jako Pověřená osoba v oblasti náhradní rodinné péče má zpracovanou METODIKU - funkční systém vnitřních

Více

Jak lépe organizovat práci CFO a získat více času na strategická rozhodnutí

Jak lépe organizovat práci CFO a získat více času na strategická rozhodnutí Jak lépe organizovat práci CFO a získat více času na strategická rozhodnutí Výsledky rychlého průzkumu Praha, 10. 6. 2014 V rámci krátkého dotazníkového šetření jsme oslovili členy CFO Clubu Struktura

Více

P o s t u p. při realizaci adaptačního procesu nových zaměstnanců ve sjednané zkušební době, se závěrečným hodnocením

P o s t u p. při realizaci adaptačního procesu nových zaměstnanců ve sjednané zkušební době, se závěrečným hodnocením P o s t u p při realizaci adaptačního procesu nových zaměstnanců ve sjednané zkušební době, se závěrečným hodnocením P o s t u p při realizaci adaptačního procesu nových zaměstnanců ve sjednané zkušební

Více

Systém hodnocení zaměstnanců Městského Úřadu

Systém hodnocení zaměstnanců Městského Úřadu Příjemce dotace: Město Moravská Třebová Název projektu: Zvýšení kvality řízení a poskytovaných služeb MÚ Moravská Třebová Registrační číslo projektu: CZ.1.04/4.1.01/89.00116 Systém hodnocení zaměstnanců

Více

PODNIKATELSKÝ PLÁN. Střední odborná škola a Gymnázium Staré Město. Ing. Miroslava Kořínková III/2 Inovace a zkvalitnění výuky prostřednictvím ICT

PODNIKATELSKÝ PLÁN. Střední odborná škola a Gymnázium Staré Město. Ing. Miroslava Kořínková III/2 Inovace a zkvalitnění výuky prostřednictvím ICT Název školy Číslo projektu Autor Název šablony PODNIKATELSKÝ PLÁN Střední odborná škola a Gymnázium Staré Město CZ.1.07/1.5.00/34.1007 Ing. Miroslava Kořínková III/2 Inovace a zkvalitnění výuky prostřednictvím

Více

Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT)

Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT) Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT) Charta projektu má za cíl poskytnout úplné a pevné informační základy pro schválení projektu. Následně je Charta projektu rozpracována do

Více

Kompetentní interní trenér

Kompetentní interní trenér Kompetentní interní trenér Vzdělávací moduly A - Rozvoj osobnosti interního trenéra B - Odborné trenérské dovednosti interního trenéra C - Nové trendy v rozvoji osobnosti a dovedností interního trenéra

Více

Formulář sebehodnocení

Formulář sebehodnocení Příloha č.2: Roční hodnocení Formulář sebehodnocení Prostor pro Váš růst Informace pro zaměstnance: Roční hodnocení zaměstnanců je velmi důležité. Je to jedinečná příležitost k dialogu o vykonané práci

Více

Výstupy závěrečné evaluace projektu Kariérový koučink do škol

Výstupy závěrečné evaluace projektu Kariérový koučink do škol Výstupy závěrečné evaluace projektu Kariérový koučink do škol V průběhu projektu byly připraveny, odzkoušeny a do základních a středních škol zavedeny účinné nástroje kariérového poradenství: 1. V první

Více

Vedení týmů a týmová práce. Vedení týmu

Vedení týmů a týmová práce. Vedení týmu Vedení týmů a týmová práce Vedení týmu Efektivní vedení Teorie rysů Zvláštní způsob chování (GRID) Situacionalistický přístup Nové vedení (charisma) Teorie rysů Úspěšný vedoucí se vyznačuje určitými rysy

Více

POZVÁNKA NA SEMINÁŘE PRO MANAŽERY

POZVÁNKA NA SEMINÁŘE PRO MANAŽERY POZVÁNKA NA SEMINÁŘE PRO MANAŽERY POZITIVNÍ PŘÍSTUP, TVOŘIVÉ MYŠLENÍ A MOTIVACE K DOSAHOVÁNÍ VÝSLEDKŮ Termín: 7. 8. ledna 2015 ŘÍZENÍ VÝKONU, HODNOCENÍ A MOTIVACE Termín: 18. 19. března 2015 MÍSTO KONÁNÍ:

Více

Strategický plán rozvoje školy na období roků 2007 2012

Strategický plán rozvoje školy na období roků 2007 2012 Strategický plán rozvoje školy na období roků 2007 2012 ŠKOLA PRO ŢIVOT, VE KTERÉM CHCEME OBSTÁT JAKO LIDÉ Cílem je připravit takového žáka, který bude mít dovednosti, vědomosti i morální vlastnosti použitelné

Více

Systémová podpora profesionálního výkonu sociální práce

Systémová podpora profesionálního výkonu sociální práce Systémová podpora profesionálního výkonu sociální práce Supervize a koučování v kontextu sociální práce Adéla Mojžíšová Zdravotně sociální fakulta Jihočeské univerzity v Českých Budějovicích Cílem koučování

Více

Charakteristika předmětu TĚLESNÁ VÝCHOVA

Charakteristika předmětu TĚLESNÁ VÝCHOVA Charakteristika předmětu TĚLESNÁ VÝCHOVA Obsahové, časové a organizační vymezení předmětu Předmět TĚLESNÁ VÝCHOVA je součástí vědního oboru kinantropologie a zabývá se pohybovým učením, vyučováním a výchovou.

Více

Informace k realizaci projektu Kvalitní výuka (Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost -EU)

Informace k realizaci projektu Kvalitní výuka (Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost -EU) Informace k realizaci projektu Kvalitní výuka (Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost -EU) Projekt Kvalitní výuka v ZŠ Senohraby (dále jen projekt) bude realizován v předpokládaném termínu

Více

TOGETHER WE CAN projekt interních koučů v UniCredit Bank

TOGETHER WE CAN projekt interních koučů v UniCredit Bank TOGETHER WE CAN projekt interních koučů v UniCredit Bank Firma: UniCredit Bank Czech Republic, a.s. Na Příkopě 858/20 111 21 Praha 1 www.unicreditbank.cz Kontaktní osoba: Lenka Štěpánová Learning & Development

Více

DOTAZNÍK. Cena hejtmana kraje za společenskou odpovědnost. Základní údaje

DOTAZNÍK. Cena hejtmana kraje za společenskou odpovědnost. Základní údaje Základní údaje Cena hejtmana kraje za společenskou odpovědnost DOTAZNÍK Subjekt veřejného sektoru: Sídlo: Kategorie: (*nehodící se škrtá) a) obec s rozšířenou působností nebo obec s pověřeným obecním úřadem

Více

Vzděláváním ke konkurenceschopnosti chemického průmyslu v ČR

Vzděláváním ke konkurenceschopnosti chemického průmyslu v ČR Vzděláváním ke konkurenceschopnosti chemického průmyslu v ČR Společnost TEMPO byla založena na podzim roku 1996 v Ostravě. V roce 1998 jsme začali působit v Praze. Nyní školíme po celé ČR. Nabízíme vám

Více

Metodické doporučení MPSV č. 3/2009 k vytvoření individuálního plánu péče o dítě

Metodické doporučení MPSV č. 3/2009 k vytvoření individuálního plánu péče o dítě Metodické doporučení MPSV č. 3/2009 k vytvoření individuálního plánu péče o dítě VYTVOŘENÍ INDIVIDUÁLNÍHO PLÁNU PÉČE O DÍTĚ V okamžiku, kdy sociální pracovnice a přizvaní odborníci a organizace dokončili

Více

Masarykova univerzita Právnická fakulta. Katedra finančního práva a národního hospodářství. Osobní management. Sebepoznání

Masarykova univerzita Právnická fakulta. Katedra finančního práva a národního hospodářství. Osobní management. Sebepoznání Masarykova univerzita Právnická fakulta Katedra finančního práva a národního hospodářství Osobní management Sebepoznání Zpracoval: Dušan Hlavatý, 348467 Datum zadání práce: 13. 4. 2011 Datum odevzdání:

Více

TEORIE ŘÍZENÍ. ČVUT Fakulta stavební

TEORIE ŘÍZENÍ. ČVUT Fakulta stavební TEORIE ŘÍZENÍ ČVUT Fakulta stavební FREDERICK HERZBERG ZNAMENANÝ Zdeněk ŠVESTKA Tomáš CHALOUPKOVÁ Kamila * 18. 4. 1923 Lynn Massachusetts t 19. 1. 2000 Salt Lake City - Utah FREDERICK IRVING HERZBERG Obsah

Více

SELF MANAGEMENT TRAINING OSOBNÍ ROZVOJ

SELF MANAGEMENT TRAINING OSOBNÍ ROZVOJ SELF MANAGEMENT TRAINING OSOBNÍ ROZVOJ Individuální koučink Motto: K čemu je dobrá inspirace, když po ní nenásleduje čin? (Anthony Robbins) Vážení zájemci o osobní rozvoj, dovolujeme si Vás oslovit s možností

Více

ROZVOJ KOUČINKOVÝCH DOVEDNOSTÍ JAKO NÁSTROJE LEADERSHIPU. Tim Šlapák

ROZVOJ KOUČINKOVÝCH DOVEDNOSTÍ JAKO NÁSTROJE LEADERSHIPU. Tim Šlapák ROZVOJ KOUČINKOVÝCH DOVEDNOSTÍ JAKO NÁSTROJE LEADERSHIPU PRVOLINIOVÝCH VEDOUCÍCH Tim Šlapák Jak na to půjdeme Potřeba rozvoje leadershipu u prvoliniových manažerů Specifika koučinku a mentoringu v této

Více

AKTIVITY, DNY PROJEKTOVÉ VÝUKY PRAKTICKÁ CVIČENÍ ZÁŢITKOVÉ SEMINÁŘE

AKTIVITY, DNY PROJEKTOVÉ VÝUKY PRAKTICKÁ CVIČENÍ ZÁŢITKOVÉ SEMINÁŘE AKTIVITY, DNY PROJEKTOVÉ VÝUKY PRAKTICKÁ CVIČENÍ ZÁŢITKOVÉ SEMINÁŘE Aktivity pro ţáky byly realizovány v rámci projektu na desítkách škol. Měly různý charakter, od praktických cvičení, přes projektovou

Více

PILOTNÍ ZKOUŠKOVÉ ZADÁNÍ

PILOTNÍ ZKOUŠKOVÉ ZADÁNÍ INSTITUT SVAZU ÚČETNÍCH KOMORA CERTIFIKOVANÝCH ÚČETNÍCH CERTIFIKACE A VZDĚLÁVÁNÍ ÚČETNÍCH V ČR ZKOUŠKA ČÍSLO 7 PROFESNÍ CHOVÁNÍ A KOMUNIKACE PILOTNÍ ZKOUŠKOVÉ ZADÁNÍ ÚVODNÍ INFORMACE Struktura zkouškového

Více

1 OTÁZKY OBSAHOVÉHO RÁMCE (W) Oblast A: Čemu ve výuce věřím, jaká mám východiska? A1/1 Jak se ve výuce odráží skutečnost, že je každý žák jiný?

1 OTÁZKY OBSAHOVÉHO RÁMCE (W) Oblast A: Čemu ve výuce věřím, jaká mám východiska? A1/1 Jak se ve výuce odráží skutečnost, že je každý žák jiný? 1 OTÁZKY OBSAHOVÉHO RÁMCE (W) Oblast A: Čemu ve výuce věřím, jaká mám východiska? Podoblast A1: Individualizace výuky A1/1 Jak se ve výuce odráží skutečnost, že je každý žák jiný? A1/2 Představme si úsečku.

Více

Cíle personální práce v podniku

Cíle personální práce v podniku PERSONÁLNÍ PRÁCE Cíle personální práce v podniku Organizace personálnípráce Plánování pracovníků Získávánía výběr pracovníků Hodnocení pracovníků a jejich výkonů Podnikové vzdělávání Pracovní podmínky

Více

ROZVÍJENÍ ČTENÁŘSKÉ GRAMOTNOSTI NA ZÁKLADNÍ ŠKOLE Lauderovy školy, Praha

ROZVÍJENÍ ČTENÁŘSKÉ GRAMOTNOSTI NA ZÁKLADNÍ ŠKOLE Lauderovy školy, Praha ROZVÍJENÍ ČTENÁŘSKÉ GRAMOTNOSTI NA ZÁKLADNÍ ŠKOLE Lauderovy školy, Praha Náš předpoklad Výuka čtenářské gramotnosti je plnohodnotným vzdělávacím cílem běţné výuky. Škola obvykle určitou úroveň čtenářské

Více

Projekt Systematickým vzděláváním k rozvoji zaměstnanců a kvalitě řízení Městského úřadu Luhačovice"

Projekt Systematickým vzděláváním k rozvoji zaměstnanců a kvalitě řízení Městského úřadu Luhačovice Projekt Systematickým vzděláváním k rozvoji zaměstnanců a kvalitě řízení Městského úřadu Luhačovice" Registrační číslo: CZ.1.04/4.1.01/69.00060 Zkrácený název projektu: Vzdělávání v MěÚ Luhačovice Datum

Více

Individuální plány aneb people management v praxi

Individuální plány aneb people management v praxi Individuální plány aneb people management v praxi Mgr. MUDr. Vratislav Kalenda, MSc. in SHRM Jednatel, Image Lab Ing. Stanislav Sýkora Generální ředitel, Asseco Solutions Image Lab Asseco Solutions Image

Více

Zadávací dokumentace

Zadávací dokumentace Zadávací dokumentace 1. Název zakázky: Školení a trénink zaměstnanců společnosti TRW-Carr s.r.o. pro podporu inovačních a organizačních změn 2. Zadavatel: Název: TRW-Carr s.r.o. Mladá Boleslav, Řepov Sídlo:

Více

STANDARD č.10 Pečovatelská služba OASA Opava o.p.s. Pečovatelská služba OASA Opava

STANDARD č.10 Pečovatelská služba OASA Opava o.p.s. Pečovatelská služba OASA Opava Pečovatelská služba OASA Opava Provozovatel: Sídlo: Raduň, Poštovní 239, 74761, IČ 26839857, Spisová značka: O 181 vedená u rejstříkového soudu v Ostravě Číslo registrované sociální služby: 3941485 Standard

Více

Co nejvíce brání uskutečňování změn ve firmách a jak to řeší systemický přístup. Olga Boukalová Silva Černá Věra Koubová

Co nejvíce brání uskutečňování změn ve firmách a jak to řeší systemický přístup. Olga Boukalová Silva Černá Věra Koubová Co nejvíce brání uskutečňování změn ve firmách a jak to řeší systemický přístup Olga Boukalová Silva Černá Věra Koubová Něco o naší společnosti Českomoravská stavební spořitelna, a.s. Jednička na trhu

Více

Marketingový plán základ podnikatelského plánu část 2. MUDr. Jan Šrogl 21.5.2013

Marketingový plán základ podnikatelského plánu část 2. MUDr. Jan Šrogl 21.5.2013 Marketingový plán základ podnikatelského plánu část 2 MUDr. Jan Šrogl 21.5.2013 Doporučená struktura I. Titulní strana II. Shrnutí plánu (executive summary) III. Popis Vaší společnosti IV. Popis vašeho

Více