1 Struktura plánu informačních a komunikačních technologií

Transkript

1 Obsah 1 Struktura plánu informačních a komunikačních technologií Struktura plánu Aktuální stav Požadovaný stav Proces dosažení cílového stavu Zpětná vazba Metodika tvorby plánu informačních a komunikačních technologií Postup tvorby plánu Analýza aktuálního stavu Činnosti Služby Přiřazení služeb ICT činnostem Kompetence zaměstnanců Požadovaný stav Vize vedení školy Analýza vnějšího a vnitřního prostředí školy Vize pedagogů Vize rodičů a žáků Stanovení školních priorit a cílů Popis přechodu od aktuálního stavu k cílovému Evaluace plánu informačních a komunikačních technologií Přílohy Podklady pro ICT plán Dotazník pro žáky Dotazník pro rodiče Příklad stanovení autoevaluačních kritérií plnění ICT plánu

2 1 Struktura plánu informačních a komunikačních technologií Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy stanovilo pro jednotlivé druhy škol vzdělávací rámce tzv. rámcové vzdělávací programy (RVP) 1. Na jejich základě si každá škola vytvořila svůj školní vzdělávací program (ŠVP). Ve školním roce 2012/2103 začaly platit standardy na ZŠ v předmětech Český a Anglický jazyk a Matematika. Ty definují minimální úroveň toho, co mají žáci 5. a 9. ročníků znáte a umět 2. Tyto standardy již slouží k celostátnímu povinnému testování žáků 5. a 9. ročníku všech základních škol 3. V letošním školním roce 2012/2013 proběhne 2. zkušební testování a od dalšího školního roku už bude ostré. Školní vzdělávací program slouží škole jako dokument, ve kterém je rozepsáno učivo (znalosti a dovednosti), výchovné a vzdělávací strategie. Ty povedou k zisku kompetencí, znalostí a dovedností žáků v průběhu vzdělávání na dané ZŠ. Jde tedy o jakousi dlouhodobou výchovnou a vzdělávací strategii školy. Mimo jiné je v ní začleněno používání informačních a komunikačních technologií. Míra začlenění je individuální pro každou ZŠ, od prostého splnění RVP (začlenění povinné dotace a vzdělávacího obsahu vzdělávací oblasti Informační a komunikační technologie) až po vnoření ICT do všech činností výchovy a vzdělávání. Ať už škola má ICT plán nebo o jeho tvorbě uvažuje, musí respektovat a být v souladu se ŠVP Chyba! Nenalezen zdroj odkazů.! V kapitole 3.1 je uvedena komentovaná struktura ICT plánu. Návrh metodiky vlastní tvorby je v kapitole Struktura plánu Chyba! Nenalezen zdroj odkazů. Chyba! Nenalezen zdroj odkazů. Struktura ICT plánu je v dnešní době popsána jen v několika málo zdrojích. Ve své zásadě musí každý takový plán obsahovat 4 části: 1. popis aktuálního stavu ICT ve škole, včetně kompetencí zaměstnanců k jejich používání, 2. požadovaný stav, 3. proces dosažení cílového stavu (taktika), 4. (auto)evaluace 1 Jednotlivé verze RVP jsou přístupné na 2 Opatření ministra se standardy jsou na 3 Informace k celoplošnému testování jsou na portále Niqes na 2

3 Jednotlivé kroky na sebe navazují, ale nejsou neměnné. Jakmile je jednou plán hotov, měl by být neustále hodnocen a upravován v závislosti na změně aktuálního stavu. Jakákoliv nová skutečnost dosažení dílčího cíle plánu, nový pedagog, neplánovaný zisk požadované digitální techniky, dotace na kompletní přebudování školní datové sítě apod. mění aktuální stav. Tím se mění požadovaný stav a také kroky k dosažení nového cílového stavu. Tento proces je cyklický, jak znázorňuje obrázek 1. Obr. 1 Grafické znázornění cesty od počátečního stavu k požadovanému Chyba! Nenalezen zdroj odkazů Aktuální stav Popis aktuálního stavu se skládá z několika částí: přehledu všech činností školy, ke kterým jsou využívány ICT, služeb ICT, kterými jsou jednotlivé činnosti realizovány, úrovně znalostí a dovedností v oblasti ICT jednotlivých zaměstnanců. Přehled možných činností školy, od administrativy a komunikaci přes přípravu učitelů k výuce, ve kterých se ve škole používají digitální technologie je znázorněn pomocí mentální (myšlenkové) mapy 4 (viz obrázek 2). Tato mapa je přehlednější než např. strukturovaný seznam. Na obrázku 3 jsou znázorněny služby, kterými jsou jednotlivé činnosti aktuálně zajišťovány. S popisem úrovní kompetencí aktuálních zaměstnanců je situace složitější. Jak je možné k popisu přistupovat, je blíže pospáno v kapitole Tematický zaměřený portál na myšlenkové mapy a jejich tvorby pomocí ICT je na adrese 3

4 Obr. 2 Mapa znázorňující činnosti školy, ke kterým jsou aktuálně používány ICT. 4

5 Obr. 3 Přehled ICT služeb školy, kterými jsou zajišťovány jednotlivé činnosti školy popsané mapou na obr Požadovaný stav Tato část ICT plánu obsahuje koncový stav, kam se chce škola posunout při využívání digitálních technologií. Může se jednat o: rozšíření seznamu činnosti, stanovení a nabytí požadovaných kompetencí zaměstnanců, zefektivnění používaných služeb, sjednocení různých navzájem nespolupracujících částí informačního systému (IS) školy do jednoho navzájem propojeného systému, elektronizace školy, o objednávání obědů přes internet, o elektronická třídní kniha, o elektronická žákovská knížka apod., o studijní materiály dostupné on-line, o elektronické testování, Wi-Fi v celém areálu školy, BYOD, zisk certifikátu uznávaného certifikátu v oblasti ICT (ECDL aj.) jak pro žáky/studenty, tak i zaměstnance, definovaný stav na ICT kompetence nových zaměstnanců školy, který by měly mít při přijetí nebo k němu v určitém časovém horizontu, vybavení kmenových tříd, odborných učeben a kabinetů HW, SW vybavení k výuce, k administrativě školy, plán obnovy zastaralého HW, upgrade starších verzí SW, serverové služby vlastní i hostované, konektivita do internetu, 5

6 tiskové služby, kanály komunikace s veřejností, rodiči a žáky, Tento seznam je vhodné posléze uspořádat podle kategorií. Obvykle se propojují do matice služeb ICT se službami ICT (viz kapitola 5.2.3) Proces dosažení cílového stavu Tento krok je velice důležitý. Zde je totiž stanovena strategie přechodu z výchozího stavu do požadovaného. Strategie je zpracována z hlediska časového, personálního a finančního. S ohledem na personální a finanční prostředky školy je vhodné rozdělit ICT plán na tři skupiny plánů Chyba! Nenalezen zdroj odkazů.. 1. Strategické plány dlouhodobý směr rozvoje ICT ve škole na alespoň 3 roky 5. Jde o dlouhodobou vizi, která zastřešuje celou jednu oblast cílového stavu. Může se jednat např. o převedení všech pedagogických agend do elektronické podoby. 2. Realizační plány stanovují dílčí kroky, kterými dosáhneme strategického plánu. Jsou časově kratší než strategické plány. Ve školství se nabízí pololetní a jednoroční časové rozsahy. Pokud jde o roční období, je dobré zahájení jeho realizace oznámit všem v průběhu přípravného týdne. V případě výše uvedeného příkladu strategického plánu by mohly být realizační plány následující: a. výběr a zakoupení vhodného IS a školení odpovědného správce (2. pololetí školního roku 1), b. seznámení s možnostmi systému pedagogický sbor (závěr školního roku 1 a přípravný týden školního roku 2), c. dobrovolné (jen několik učitelů ve všech svých předmětech, ) nebo povinné (např. jen 6. ročník nebo předmět napříč ročníky, ) používání systému ve vytyčené oblasti, např. elektronická žákovská, katalogové listy žáka aj. (1. pololetí školního roku 2), jednalo by se o fázi ukazování výhod nezapojeným pedagogům, d. povinné používání pro zbytek pedagogického sboru v dané oblasti (2. pololetí školního roku 2), e. povinné používání další oblasti IS (obě pololetí školního roku 3), f. plně využívaný IS všemi pedagogy, veškerá pedagogická dokumentace je čistě elektronická (od počátku školního roku 4; plné nasazení IS do tří let od zahájení). 5 V citované literatuře je uveden časový horizont 4 10 roků. Já osobně si myslím, že optimální jsou 3, max. 4 roky. Jsem přesvědčen, že technologický vývoj ICT a stejně tak i nároky na jejich nasazení ve škole jdou dopředu tak rychle, že plány tvořené na 10 roků nedojdou nikdy svého cíle. Budou totiž technologicky, i díky požadavkům žáků, učitelů i rodičů dávno překonány a bude potřebné plány pořád měnit. Kdežto tříleté plány mají reálnou šanci dojít svého cíle i najít uplatnění v životě školy. 6

7 3. Operativní plány rozpracované realizační plány na kratší časové úseky. Jsou v nich zapracovány odpovědnosti jednotlivých členů realizačního týmu, finanční stránka plánu, pravidelné kontroly plnění a případné změny jednotlivých kroků. Ve školách jsou to obvykle měsíční či týdenní plány. Navíc mohou být různé úkoly součástí i např. týdenních plánů školy připomenutí účasti na školení, realizace workshopů pro pedagogy, oznámení o instalaci nové digitální techniky apod Zpětná vazba Plán musí obsahovat rovněž autoevaluační kroky a nástroje. Těmi bude možné zjišťovat, jak postupuje plnění jednotlivých plánů pro případnou modifikaci operačních plánů ke zdárnému dosažení realizačních a strategických plánů. Dále musí obsahovat měřitelné výstupy, kterými bude možné poznat, jak jsou plány plněny a zda již došlo k jejich dokončení. 7

8 2 Metodika tvorby plánu informačních a komunikačních technologií Přístupy k tvorbě ICT plánů jsou dle dostupné literatury třichyba! Nenalezen zdroj odkazů.chyba! Nenalezen zdroj odkazů.. Níže jsou uvedeny vlastnosti těchto tří přístupů, jak je vnímám. 1. individuální požadavky zdola a. výhody přístupu ICT plán sestaven z požadavků jednotlivých pracovníků školy nejjednodušší b. rizika přístupu možná nerovnost v požadavcích ( větší ramena = lepší vybavení) možná frustrace těch s menšími rameny možné duplicity ve vybavení cílem je pouze co nejlepší vyhovění aktuálním požadavkům a akutním potřebám => nekoncepčnost na větších školách neefektivní plán spočívá pouze v přidělování financí (uspokojování požadavků) dle finančních možností na větších školách povede velice pravděpodobně k mnoha neduhům pospaných v kapitolách 2.1 až kooperace předmětových komisí a. výhody přístupu o stupeň lepší než individuální požadavky analýza potřeb jednotlivých komisí => požadavky jedinců podrobeny analýze komise v kontextu celé vzdělávací oblasti, čímž se eliminují duplicity alespoň na úrovni předmětových komisí vychází z analýzy aktuálního stavu ICT všech vzdělávacích oblastí, sestavení plánu přístup s částečným plánováním a stanovením priorit b. rizika přístupu možná nerovnost v požadavcích předmětových komisí 3. systematické plánování shora a. výhody přístupu průnik požadavků všech cílových skupin (vedení, zaměstnanci, žáci i rodiče) vznik ICT plánu v pravém slova smyslu na několik roků, který je v souladu s hlavní činností školy nejkvalitnější ICT plán (za předpokladu dobrého zpracování) b. nevýhody 8

9 časově velice náročné ICT plán definuje výchozí a cílový stav a cestu z výchozího do cílového stavu. Tato cesta je ve své podstatě projekt, který je chápán jako jedinečný proces změny z počátečního stavu do cílového Chyba! Nenalezen zdroj odkazů.. Této definici nejvíce vyhovuje přístup č. 3, o kterém jsem přesvědčen, že by měl být, když ne jako jediný vhodný k vytvoření ICT plánu školy, tak alespoň dominantní. V dalších kapitolách tedy popíši způsob tvorby ICT plánu dle tohoto přístupu. Pokud však bude kdokoliv tvořit plán dle přístupů 1 nebo 2 či jiného, najde v mém postupu jistě dostatek inspirace. Ostatně 3. přístup obsahuje i první dva. Jsem si vědom, že právě systematické plánování shora v sobě skrývá mnoho činností. A vzhledem k náročnosti procesu a vytíženosti každého ICT koordinátora a dalších pedagogů bude příprava plánu časově velice náročná. Postup tvorby plánu uvedený níže vychází ze studijního materiáluchyba! Nenalezen zdroj odkazů. zpřístupněného online, který není součástí jakékoliv mně známé monografie týkající se tvorby ICT plánu. 2.1 Postup tvorby plánu Tabulka 1 zobrazuje přehled s kroky tvorby ICT plánu, metodami, výstupy a zodpovědností, jak ji uvádí literatura Chyba! Nenalezen zdroj odkazů.. Červeně jsou vyznačeny další návrhy. 2.2 Analýza aktuálního stavu Co vše patří do aktuálního stavu, je popsáno v kapitole 3.1. Analýzou je myšlen proces získání všech informací (přehled činností s využitím ICT, ) a jejich zpracování do vhodné podoby Činnosti K získání výčtu činností je účinné použít metodu brainstorming. Hromadný pro všechny zaměstnance školy při jednom společném setkání. Tento způsob bude vhodný v menších školách (záleží na individuálním posouzení). Časově půjde o jediné setkání. Setkání jednotlivých skupin školy (vedení, předmětové komise, vychovatelky ve školní družině a správní zaměstnanci apod.). Z každé skupiny vzejde jeden výstup skupinového brainstromingu. Posléze se v dohodnutém termínu sejde ICT koordinátor s vedoucími jednotlivých skupin a udělají celkový souhrn činností školy. 9

10 Tab. 1 Stručný přehled postupu tvorby ICT plánu. Krok Činnost Metoda Výstup Zodpovídá 1. Přehled činností ve škole analýza (brainstorming) hierarchická struktura, myšlenková mapa 2. Přehled služeb ICT mind map strukturovaný víceúrovňový výčet ICT služeb, myšlenková mapa 3. Průnik činností a služeb ICT přiřazování matice činností a služeb "dnes a zítra 6 " 4. Finanční náročnost přiřazování matice činností a financí "provoz a nákup" vedení školy s ICT koordinátorem ICT koordinátor se správcem sítě a učiteli informatiky ICT koordinátor se zástupci předmětových komisí ICT koordinátor a ekonom 5. Lidské zdroje přiřazování matice činností a lidí ICT koordinátor s vedením školy 6. Priority činností osobní jednání váhy (důležitost) činností a pořadí jejich realizace 7. Harmonogram činností dle vazeb plánování síťový (úsečkový) diagram 8. Dílčí úkoly přiřazení Gantův diagram s termíny a lidmi ICT koordinátor s vedením školy ICT koordinátor s vedením školy ICT koordinátor s vedením školy 9. Zpracování ICT plánu Syntéza výsledný dokument ICT koordinátor Přístup vhodný pro větší školy. Z časového hlediska jde např. o týden, kdy musí skupiny vytvořit svůj výstup, a pak jeden termín setkání vedoucích skupin. Ať už zvolí škola jakýkoliv způsob získání přehledu činností, je dalším krokem rozčlenění těchto činností do tematických skupin, které spolu úzce souvisejí. Pan Maca Chyba! Nenalezen zdroj odkazů. shrnuje činnosti do 5 skupin, které budou pravděpodobně na všech školách. V přehledu činností (obr. 2) je těchto oblastí více. Počet a názvy oblastí se budou lišit škola od školy a budou záviset na vnímání té které činnosti osobou nebo osobami, které budou seskupování provádět. Jestliže vznikl přehled prvním způsobem (brainstorming všech zaměstnanců), není to již vhodné pro seskupování. To by měl udělat tým složený pod vedením ICT koordinátor složený ze zástupců pedagogů, vedení a správních zaměstnanců, nejlépe hned po vytvoření přehledu činností. Bylo-li postupováno podle druhého způsobu (u větších škol), pak stejný tým, který vytvořil finální podobu přehledu, by mohl pokračovat seskupováním. V obou případech je dobré pracovat v učebně s dataprojektorem a promítat jak vytváření přehledu, tak i seskupování. Každý člen týmu rovnou vidí činnosti i skupiny a může konstruktivně zasahovat do procesu. Pokud jde o přehlednost, doporučuji využití myšlenkových map. Nicméně můžete použít i tabulku, strukturovaný seznam apod. 6 V textu tuto možnost nepopisuji. Matice by musela vzniknout dle mého názoru až po stanovení cílů. 10

11 2.2.2 Služby V této fázi analýzy aktuálního stavu jde o vytvoření přehledu všech provozovaných služeb ICT ve škole tak, aby bylo patrné, jak a kde jsou využívané Chyba! Nenalezen zdroj odkazů.. Opět doporučuji využít k získání výčtu služeb brainstorming. Nejdříve se vypíší všechny služby, které členy týmu napadají, pak se kriticky zhodnotí a nakonec se z nich udělá soupis. Ten je kvůli přehlednosti vhodné zpracovat jako myšlenkovou mapu (viz kap , obr. 3). O tuto fázi by se měl postarat tým složený z ICT koordinátora, správce sítě, správce ICT a učitelů informaticky založených předmětů. Časově půjde pravděpodobně o jednu schůzku Přiřazení služeb ICT činnostem Dalším krokem k popisu současného stavu je vytvoření tzv. matice činností a ICT služeb, tedy přiřazení jednotlivých služeb ICT k činnostem. K vytvoření tohto přehledu je možné s výhodou použít tabulkový program (Excel, Calc aj.). Má totiž výhodu ve filtrování. Můžete tak zobrazit jen požadované informace. Použití Excelu je zobrazeno na obrázku 4. Obr. 4 Matice činností a ICT služeb s využitím Excelu Chyba! Nenalezen zdroj odkazů.. 11

12 2.2.4 Kompetence zaměstnanců Jak jsem se zmínil v kapitole 3.1.1, popsat aktuální kompetence zaměstnanců je složitější než např. činnosti a služby. Není problém, aby každý napsal, co používá k přípravám, k výuce, k výkonu své funkce, k řízení apod. Je ovšem daleko složitější určit úroveň kompetencí daného pracovníka v příslušné oblasti. V dobách SIPVZ byly úrovně znalostí pedagogů v oblasti ICT rozděleny na úrovně Z (základní), P (pokročilé), S (specializační, nadstandardní) a pak ještě M (pro řízení) Chyba! Nenalezen zdroj odkazů., Chyba! Nenalezen zdroj odkazů.. Nicméně toto rozdělení je dle mého názoru již dávno překonané a nevhodné. V prvé řadě musí někdo definovat ICT kompetence, škálu úrovní a kritéria jejich zvládnutí. Vzhledem k tomu, že jak kompetence, tak jejich úrovně, nejsou stanoveny centrálně z MŠMT, musí si je ve škole buď vymyslet sami, třeba i s využitím inspirace odjinud. Kdo by měl definovat kompetence, úrovně kritéria pro jejich získání? Domnívám se, že by mělo jít o kolektivní práci ICT koordinátora, vedení školy a učitelů informatiků. Je také možné probrat jimi vytvořený návrh s vedoucími skupin zmíněných v kapitole Návrh kompetencí a jejich úrovní je na obrázku 5, které vycházejí z mých představ toho, co by měli pedagogové umět a být schopni používat. Každá škola si je může upravit dle svých potřeb. Může je dělit na základní a nadstandardní, případně jiné. Učitelé ICT předmětů by určitě měli mít kompetence na vyšší úrovni, než učitelé ostatních předmětů, apod. Ať kompetence rozdělíte jakkoliv, všichni příslušní zaměstnanci školy by určitě měli být schopni svého dalšího rozvoje v oblasti ICT. Dnes jsou běžné interaktivní tabule, zítra bude běžná elektronická škola (TK, ŽK aj.), pozítří online práce s mobilní učebnou nebo bude každý žák pracovat s vlastním zařízením, za týden by mohl být standardní e-learning, webináře pro dlouhodobě nemocné s možností interakce apod. Nestačí jen učit, musíme být schopni se přizpůsobovat novým trendům a také posuzovat, jak je co nejvhodněji použít k podpoře vzdělávání nebo rovnou ke vzdělávání. Poslední otázkou zůstává, jak zjistit, zda daný zaměstnanec má či nemá potřebné kompetence a zda je má na základní (předem definované úrovni). Mnohé se poznají z jeho každodenní činnosti ová komunikace, psaní dokumentů, ukládání souborů na síťový disk apod. Většina tak snadno poznat nepůjde, alespoň ne v krátkém čase. V této situaci by bylo vhodné navrhnout test na počítači, kterým by musel projít povinně každý zaměstnanec, u kterého by nebylo zřejmé, že dané kompetence splňuje. Test by připravil ICT koordinátor ve spolupráci s učiteli informatických předmětů. Výsledky testů by zároveň sloužily k identifikaci potřeb zaměstnanců školy a jako východisko k přípravě interních cílených workshopů, seminářů a konzultací. Rovněž by bylo možné najít vhodná školení v systému DVPP MŠMT. 12

13 Na naší škole se budu snažit prosadit základní ICT kompetence pro skupiny pracovníků: pedagogové ICT předmětů, pedagogové ostatních předmětů, správní zaměstnanci, kteří pracují s počítačem, řídící pracovníci a ICT koordinátor/koordinátoři. Zde to ovšem bez podpory vedení nepůjde. Zároveň nabídneme těm, co je nebudou splňovat, pomoc v jejich dosažení interní školení, DVPP, konzultace a výměna zkušeností. 13

14 Obr. 5 Základní ICT kompetence zaměstnanců školy. Žlutě vyznačená oblast ohraničuje kompetence pro pedagogy včetně prezentačních. 14

15 2.3 Požadovaný stav Cílový stav v oblasti ICT školy bude pro každou školu individuální. Bude velice závislý na počátečním stavu, kompetencích zaměstnanců, zejména vedení a pedagogů, ale také na představách dalších zaměstnanců, zřizovatele, rodičů i samotných žáků či studentů. Je jasné, že mnohé představy se budou rozcházet, případně si budou vyloženě odporovat. I mezi učiteli mohou být zcela odlišné představy a požadavky. Rovněž je jasné, že nikdy nebude požadovaný stav odpovídat představám všech skupin dohromady. Půjde tedy o jakýsi kompromis mezi požadavky a také schopností realizovat končený stav ICT plánu. Požadovaný stav totiž musí především realizovatelný. Pokud to jen trochu jde, neměly by v něm být dočasná řešení, která nepůjdou ve finále zakomponovat do požadovaného stavu Vize vedení školy Vedoucí pracovníci školy v čele s ředitelkou/ředitelem včetně ICT koordinátora by měli mít vizi toho, kam směřovat rozvoj digitální techniky a jejího využívání. Pokud je dosud neurčitá, měli by se sejít a dát jí konkrétní podobu definovat ji. Než tak učiní, je vhodné, když na počátku vytvoří několik kategorií z oblasti informačních a komunikačních technologií HW, SW, interaktivní zařízení, pedagogická a ostatní dokumentace, webová prezentace školy, vnitřní síť a pravidla pro její využívání, komunikace atd. Obvykle se budou odrážet od ICT služeb, které škola má, případně zavedení nové může být rovnou dílčí vize. Např. škola má veškerou pedagogickou dokumentaci vedenou papírově a vizí může být postupný přechod na dokumentaci v elektronické podobě. Jsem přesvědčen, že k vytvoření jednotlivých vizí je vhodná metoda brainstormingu. Nejdříve říkají nápady, které následně zorganizují do předem definovaných oblastí, případně zavedou novou kategorii. Pak své nápady zkonzultují mezi sebou a vyjasní si priority, finální podobu vizí v každé z kategorie Analýza vnějšího a vnitřního prostředí školy Vedení školy čeká v rámci plánování ještě dva úkoly. Prvním z nich je analýza vnějšího prostředí školy a druhým analýza vnitřního prostředí školy. Analýza vnějšího prostředí spočívá v identifikaci vlivů působící na školu, které je třeba vzít v úvahu při plánování rozvoje ICT. Všechny tyt vlivy je možné rozčlenit do dvou skupin ty, které škola nemůže a může ovlivnit. Těm prvním škola přizpůsobuje směr a ty druhé se snaží škola svojí činností ovlivnit, aby pomáhali rozvoji školy Chyba! Nenalezen zdroj odkazů.. K analýze se používají různé metody, často je to metoda STEP. Ta spočívá v hodnocení vlivu faktorů na chod školy ve čtyřech oblastech: S - společenské (sociální) faktory, 15

16 T - technické (technicko-technologické) faktory, E - ekonomické faktory a P - politickoprávní faktory Chyba! Nenalezen zdroj odkazů., Chyba! Nenalezen zdroj odkazů.. Při hodnocení jednotlivých faktorů je potřeba vycházet ze skutečnosti, že některé z nich působí nad- a celonárodní úrovni, mnohé na úrovni regionální či místní. Podle toho je nutné k nim při STEP analýze přistupovat. Ještě před zahájením analýzy je tedy nutné definovat rozsah analýzy prostředí, a to v souvislosti se spádovou oblastí školy. Ve vztahu k základní škole nemá smysl zabývat se např. dopravní obslužností v takovém rozsahu, jako v případě gymnázia nebo dokonce střední školy nabízející v kraji ojedinělý studijní program. Je třeba zabývat se jen těmi faktory, které mají nebo mohou mít přímý dopad na onu konkrétní školu, typ školy, případně obor. Důležité je také rozlišovat vlivy, které školu ovlivňují přímo, s nimiž se škola musí potýkat a reagovat na ně, od vlivů, které školu ovlivňují zprostředkovaně, nepřímo, nebo dokonce jdou mimo ni. Zároveň je také třeba rozlišovat vlivy, které působí krátkodobě, od vlivů ovlivňujících školu dlouhodobě. V neposlední řadě je nutné zabývat se trendy, očekávanými vlivy nebo faktory, u kterých je zřejmé doznívání vlivu Chyba! Nenalezen zdroj odkazů.. K analýze vnitřního prostředí školy se nejčastěji používá SWOT analýza (např. i k autoevaluaci školy). Název získala seskupením prvních písmen anglických slov čtyř oblastí zájmu: strengths vnitřní síly a přednosti (tzv. silné stránky) weaknesses vnitřní slabosti (tzv. slabé stránky) opportunities externí příležitosti (zkráceně příležitosti) threats externí hrozby (zkráceně hrozby) Při analýze musíme stanovit, co je předmětem naší analýzy a podle toho se tázat. Chyba! Nenalezen zdroj odkazů. Zpracovává se formou tabulky. Je nutné mít předem připravené oblasti, které budete analyzovat. Kategorie by měly být globálně definované a opakovat Chyba! Nenalezen se ve všech čtyřech oblastech zájmů. Jejich náplň se však bude lišit. Pan Maca zdroj odkazů. člení kategorie na: infrastruktura školy, pracovní prostředí učitele, pracovní prostředí žáka, ICT kompetence učitelů a IS školy. Jednotlivé školy si je mohou jakkoliv upravit. V tabulce 2 je zpracován příklad SWOT analýzy pro jednu z kategorií. Analýzu je dobré dělat metodou brainstroming, přičemž by se mělo dodržet několik zásad Chyba! Nenalezen zdroj odkazů. : vždy skupinově (když ji udělá jedinec, jde v podstatě jen o individuální hodnocení), nesnažit se o vytvoření analýzy při jediném setkání týmu, není-li to bezpodmínečně nutné, před započetím analýzy přesně, důkladně a pečlivě definovat, co bude podrobeno analýze (bez přesného vymezení, může tým zahrnovat skutečnosti, které mají malý relevantní vztah k řešené problematice), 16

17 k závěrům analýzy uvést datum dne, k jakému byla analýza vytvořena, včetně odhadu její platnosti. Po uplynutí doby platnosti je potřeba analýzu zopakovat, případně revidovat, jestliže se nějaká fakta změnila odstranění hrozby, vznik nové příležitosti apod. Tab. 2 Ukázka SWOT analýzy pro pracovní prostředí učitele. Silné stránky ICT kompetence pedagogů - asi 1/3 splňují základní úroveň stanovených kompetencí - ve škole působí více než jeden učitel s nadstandardními kompetencemi Slabé stránky ICT kompetence pedagogů - většina nedosahuje základní úroveň stanovených kompetencí - menší úroveň kompetencí než základní brání pedagogům využívání ICT k podpoře výuky - mnoho školních a třídních aktivit neposkytující dostatek času k soustavné přípravě pro nabytí kompetencí Příležitosti Hrozby ICT kompetence pedagogů - učitelé s nadstandardními kompetencemi mohou jít příkladem, motivovat a pomáhat jim v dosažení základní úrovně - možnost vytvořit akreditované kurzy a školit pedagogy z jiných škol v dosažení standardních kompetencí i k rozšíření doplňkové činnosti školy ICT kompetence pedagogů - někteří učitelé mají nechuť dále se vzdělávat v oblasti ICT k dosažení základní úrovně kompetencí z důvodu brzkého odchodu do důchodu - nedostatečné vybavení školy brání v upevňování a rozšiřování kompetencí všem pedagogům stejně, u některých hrozí jejich postupná ztráta - nedostatečné vybavení školy zvyšuje nechuť pedagogů k získávání kompetencí, když je nemohou uplatnit dle svých představ v praxi Kdo by měl SWOT analýzu tvořit? Můj názor je takový, že celou by ji mělo zpracovat vedení školy ve spolupráci s ICT koordinátorem a případně učiteli informatických předmětů. Tento krok navazuje na matici činností a ICT služeb, takže dohromady by měli mít přehled o všech ICT ve škole i jejich využívání. Rovněž sem mohou zahrnout výsledky vize a představ pedagogů (viz níže) Vize pedagogů Z této částí plánování cílového stavu by měly vzejít vize toho, co chtějí pedagogové. Opět v předem stanovených oblastech. Těch bude pravděpodobně méně než v předchozím případě u vedení, protože je nezajímají například oblasti školního stravování či 17

18 účetnictví, zkrátka služeb, které podporují a rozšiřují výchovně vzdělávací činnosti školy. K získání těchto informací lze využít stejného přístupu jako v kapitole k analýze současného stavu. Dokonce se dá udělat při stejném setkání. Kromě brainstromingu by se dal využít dotazník 7. Pedagogický by se lišil od těch pro školní družinu a ostatní zaměstnance. K jeho tvorbě lze využít buď tvorby formulářů ve Wordu, nebo jiném ekvivalentním textovém editoru. Ve Wordu je nutné nejdříve zobrazit kartu Vývojář pro tvorbu formulářů. Dále je možné tvořit online dotazník pomocí formulářů Google. Ten je možné vytvořit na Disku Google. K přístupu na disk potřebujete být připojeni k internetu a mít účet Google. Pro tvorbu dotazníků jsou i další možnosti, např. dotazník v Moodle atd. Výhodou dotazníku v textovém editoru je, že může být anonymní, pokud o to máte zájem. Výhodou online formuláře Google je automatický sběr a vyhodnocení odpovědí. Navíc máte přehled, kdo už dotazník odeslal k vyhodnocení a kdo ne. Další výhodou je, že u každé otázky můžete zvolit, zda je povinou či nepovinnou. Dotazník vytvoříte, nasdílíte přes ové adresy a čekáte na odpovědi. Systém Moodle je vhodný jen ve chvíli, kdy v něm má účet každý zaměstnanec školy nebo alespoň pedagog. Pro pedagogy bych v závislosti na počtu zaměstnanců spíše volil metodu brainstorming Vize rodičů a žáků Pro žáky i rodiče je vhodné dotazníkové šetření. Zde je vhodné zvážit nasazení online dotazníků. Pro žáky i rodiče je použitelný Google a pro žáky vedené v Moodle i tento LMS. Je rovněž k úvaze, zda nechat žáky vyplnit dotazník ve škole v rámci výuky v informatickém předmětu nebo třídnické hodiny nebo mimo školu. Starší žáky na 2. stupni bych nechal vyplňovat dotazník ve škole v rámci výuky informatiky, mladší zase doma s případnou pomocí rodičů. Otázkou je, zda nechat vyplňovat dotazník všechny žáky i ty nejmladší nebo ne. Zde bych spíše preferoval brainstorming v rámci třídnické hodiny. Mnozí totiž vůbec nemusí mít ponětí, o co jde, protože jejich znalosti v oblasti ICT budou značně omezené. U rodičů bych jednoznačně volil online dotazník Google, s tím, že by škola rozeslala y rodičům s žádostí o vyplnění včetně motivace, proč by měli dotazník vyplnit. 7 Několik knih, které se zabývají pravidly pro tvorbu dotazníků: Kohoutek, R. Metoda dotazníku pro pedagogy. Brno: CERM akademické nakladatelství, s. ISBN Gavora, P. Výzkumné metody v pedagogice: příručka pro studenty, učitele a výzkumné pracovníky. Brno: Paido, s. ISBN X. Gavora, P. Úvod do pedagogického výzkumu. 1. vyd. Brno: Paido, 2000, 207 s. ISBN

19 Jen rodinám s obtížným přístupem k internetu či počítači vůbec bych poskytnul dotazník v tištěné formě. Návrh žákovského dotazníku je v příloze 2 a pro rodiče v příloze Stanovení školních priorit a cílů V této kapitole se budu snažit navrhnout způsob, jak stanovit na základě aktuálního stavu analýzy vnějšího a vnitřního prostředí školy a vizí a potřeb vedení, zaměstnanců a žáků školy a rodičů těchto žáků školní priority. Obecně se priority stanovují na základě Eisenhowerova principu, kdy se úkoly řeší od důležitých a naléhavých až po ty méně naléhavé a méně důležité 8. Mohlo by se zdát, že stanovení priorit bude náročné. Nicméně, opak může být mnohdy pravdou. Od počátku je nutné si uvědomit, že ne vše půjde realizovat za současných podmínek, které jsou ve škole, a také, že ne všem půjde vyhovět, i když by podmínky mohly být příznivé. V kapitole 5 jsem zmínil tři možné přístupy tvorby ICT plánu. Pokud půjde škola první nejlehčí, leč nesystematickou cestou, může ředitel, ICT koordinátor nebo jiný pověřený pedagog školy stanovit na základě všech požadavků priority, které budou realizovány dle dostupných financí. Doporučuji, aby je stanovila skupina, ve které bude ředitel či jeho zástupce, ICT a ŠVP koordinátor, případně učitel vzdělávací oblasti informačních a komunikačních technologií (IKT 9 ). Při stanovování priorit nesmí rozhodovat osobní sympatie či vlastní touha po technologické novince, ale v prvé řadě soulad s naplňováním ŠVP! Výše zmíněná skupina by měla být dostatečnou zárukou nezaujatého stanovení priorit rozvoje ICT ve škole. Osobně jsem zastáncem třetího přístupu plánování ICT systematického plánování shora. Postup bych rozfázoval do několika kroků: stanovení rámcových priorit rozvoje ICT ve škole (na základě vizí vedení školy a analýzy vnějšího a vnitřního prostředí školy), které budou plně v souladu se ŠVP (ředitel hlavní slovo, zástupci ředitele, ŠVP a ICT koordinátor poradci), seznámení zaměstnanců školy (malá škola), případně jen zástupců předmětových komisí a nepedagogických zaměstnanců (větší a velká škola) s rámci rozvoje, diskuze a napasování požadavků do rámců stanovených vedením školy s ohledem na analýzu školy, dobu realizace a finanční prostředky (ředitel a jeho zástupci, ICT koordinátor, správce sítě, učitelé informatických předmětů, případně vedoucí předmětových komisí). 8 Viz 9 Vzdělávací oblast definovaná v RVP; český ekvivalent zkratky ICT. 19

20 2.5 Popis přechodu od aktuálního stavu k cílovému Když už je stanoven cílový stav (strategické cíle), je nutné definovat cestu (procesy), která posune školu z výchozího stavu do cílového. Ta spočívá v: rozdělení strategického cíle na dílčí cíle a ty pak na jednotlivé kroky, výstupu jednotlivých činností a způsobu jejich ověření, vytvoření souvislostí mezi kroky k naplnění strategických cílů a výstupy. K popisu cesty je podle mého nejlepší metoda logického rámce (Log Frame, LR). Tato metoda slouží jako pomůcka při stanovování cílů projektu a jako podpora k jejich dosahování Chyba! Nenalezen zdroj odkazů.. Tuto metodu nemůže tvořit jediný člověk, ale zástupci všech zainteresovaných stran vedení školy, ICT koordinátor a zástupci jednotlivých předmětových komisí a dalších nepedagogických úseků školy. Metoda totiž nestanovuje jen co a jak, ale bere v potaz i zdroje (peníze, lidé, ), časový rámec, objektivně ověřitelné ukazatele a prostředky k jejich ověření (autoevaluaci). Na webové adrese je ke stažení 30denní verze programu Logframe k tvorbě LR. Mimo komfortní práci s rámcem umožňuje export do Excelu, Wordu i MS Projektu. Mimo jiné je na tomto webu i pojednání o metodě LR. Způsob jeho čtení ukazuje obrázek 6. Obr. 6 Způsob čtení logického rámcechyba! Nenalezen zdroj odkazů.. Zjednodušeně se dá říci: Splníme-li položky popsané na daném řádku, což dokážeme prostřednictvím ukazatelů, které ověříme definovaným způsobem, tak za platnosti předpokladů a při ošetření rizik plníme úroveň vyššíchyba! Nenalezen zdroj odkazů.. Celý LR vychází z předběžných podmínek. Tabulka 3 znázorňuje LR jako výstup z programu malinko upravenou a okomentovanou dle Chyba! Nenalezen zdroj odkazů.. Lehce jiný LR pak uvádí Maca Chyba! Nenalezen zdroj odkazů.. Mě osobně se více líbí ten, který uvádím jako tabulku 3, protože zohledňuje rámcově i zdroje. Pokud se rozhodnete pro 2. logický rámec Chyba! Nenalezen zdroj odkazů., musíte ještě bokem zpracovat časový harmonogram a předpokládané finanční zdroje. V tabulce 4 je pro bližší představu zpracován LR pro vybraný strategický cíl. Při bližším pohledu do 20