VYUŢITÍ METOD PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "VYUŢITÍ METOD PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ"

Transkript

1 Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Management VYUŢITÍ METOD PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ The Use of Project Management Methods Bakalářská práce Vedoucí diplomové práce: Ing. Petr SMUTNÝ, Ph.D. Autor: Eva Slavíková Brno, květen 2009

2 Jméno a příjmení autora: Eva Slavíková Název bakalářské práce: Vyuţití metod projektového řízení Název práce v angličtině: The Use of Project Management Methods Katedra: Podnikové hospodářství Vedoucí bakalářské práce: Ing. Petr Smutný, Ph.D. Rok obhajoby: 2009 Anotace V této bakalářské práci se věnuji metodám projektového řízení, které v praktické části pouţiji při plánování dílčího projetu s názvem Vizualizace pracovních procesů v podniku. Cílem práce je vytvoření plánu projektu. Vyuţití metod projektového řízení je po teoretické části pouţito v praxi. Annotation I deal with project management methods in my thesis, that I apply for planning of particular project with title Procedure visualization in the company, in practical part. The aim is to built project plan. The use of project management methods is used practically after theory part. Klíčová slova Projektové řízení, rizika projektu, ţivotní cyklus, plánování. Keywords Project management, project risks, project life cycle, planning.

3 Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci Vizualizace pracovních procesů vypracovala samostatně pod vedením Ing. Petra Smutného, Ph.D. a uvedla v ní všechny pouţité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne

4 Poděkování Tímto bych ráda poděkovala svému vedoucímu bakalářské práce panu Ing. Petru Smutnému, Ph.D. za čas, který mi věnoval a za jeho cenné rady. Mé poděkování dále patří panu Ing. Jakubovi Fialovi za konzultace o vyuţití metod projektového řízení v praxi.

5 Obsah Anotace... 2 Prohlášení... 3 Poděkování... 4 Obsah Úvod Metodika projektu Charakteristika projektu Kritické faktory úspěchu projektu Rizika projektu Analýza rizik (Risk management) Kvalitativní metody Kvantitativní metody Organizace projektu Životní cyklus projektu Iniciace projektu (Initiation) Zadání projektu Studie proveditelnosti Plánování a návrh řešení (Planning) Analýza Návrh řešení Realizace řešení (Implementation) Uzavření (Completion) Plánování Stanovení cíle Měření cíle projektu Metriky Stanovení aktivit Časový plán Rozpočet Metody tvorby rozpočtu Metody plánování Úsečkové grafy Ganttův diagram (Gannt Chart) Síťové grafy P.E.R.T (Program Evaluation and Review Technique) Vizualizace pracovních procesů ve firmě Strojírenská, s. r. o O společnosti Popis současného stavu (výchozí stav) Zadání projektu společností Strojírenská s. r. o Vybrané procesy k vizualizaci Procesní manuály Pracovní postupy a návody Vstupní dokumenty analýzy projektu Zdroje Stanovení a zhodnocení cíle projektu Omezení projektu a řízení rizik Omezení projektu Struktura (organizace) týmu Řízení rizik (Risk managament) Rozpis prací Alokace lidských zdrojů... 39

6 5.9 Časový rozpis prací (Harmonogram) Rozpočet projektu Závěr Použitá literatura Příloha č Příloha č Příloha č

7 1. Úvod O Project Managementu, respektive o projektovém řízení slýcháme v současné době z různých stran velmi intenzivně. Toto je dáno rozvojem projektového řízení ve firmách, společnostech, ale i ve státní správě a dalších veřejných institucích. Přestoţe cíle kaţdého z těchto projektů jsou stejné (dostat se z bodu A do bodu B), metody, které jsou při tomto vyuţívány, jsou ovšem často velmi různé a mnohé projekty jsou tak vedeny neodborně a stylem AD HOC. Ve své bakalářské práci bych chtěla tyto metody projektového řízení správně definovat a poté vyuţít v praktickém návrhu projektu Vizualizace pracovních procesů. Bakalářská práce je rozdělena na dvě hlavní části část teoretická a část praktická. Teoretická část se věnuje sjednocení terminologie, popisu metod projektového řízení a moţnostem projektového řízení. Jednotlivé metody budu srovnávat a vyhodnocovat proto, abych je mohla v praktické části správně vyuţít k dosaţení poţadovaného cíle konkrétního projektu. Popíši všechny fáze projektového řízení za účelem získání komplexní představy o projektovém řízení. Toto povaţuji za velmi důleţité z hlediska celkového přehledu o metodách projektového řízení. V praktické části bude navrţen projekt z pohledu jeho vedoucího. Zde budou pouţity popsané metody projektového řízení s cílem vytvořit fungující plán projektu. Cílem bakalářské práce je vytvoření plánu projektu s názvem Vizualizace pracovních procesů. Vytvořím časový plán a rozpočet projektu. Vyberu vhodný model pro harmonogram (porovnám výhody a nevýhody dílčích metod). Dále naplánuji tým pracovníků, kteří se budou na projektu podílet, a přidělím jim jednotlivé činnosti. Dále se budu zabývat riziky, se kterými se během projektu mohu setkat. Společnost si nepřeje zveřejňovat své jméno, v celé bakalářské práci je tedy uváděn název společnosti Strojírenská s. r. o.. Projektové řízení je agregací několika různorodých činností (např. řízení, vyhodnocování, komunikace, kontrola úkolů, zvládání krizí atd.), které by měl vedoucí projektového řízení (vedoucí projektu) zvládat. Díky této skutečnosti jsou dobří vedoucí projektu velmi dobře placeni a poptávka po nich je velká, a to právě z důvodu náročnosti vedení, které je dáno různorodými oblastmi. 7

8 2. Metodika projektu V této části provedu sjednocení terminologie projektového řízení za účelem definice teoretických poznatků, které budu v praktické části aplikovat. Mou snahou není pouze kompilace teoretických poznatků, ale také analýza jednotlivých metod, jejich výhod a nevýhod a pouţitelnost pro konkrétní prostředí. Projekt je činnost, při které je prováděna řada různorodých koordinovaných aktivit za účelem vyvinutí nového procesu nebo vytvoření nového produktu či sluţby. Cílem projektu je tedy nový proces (Rosenau, 2007, s. 5), produkt nebo sluţba, časové omezení a vynaloţení úsilí (lidské zdroje, finanční prostředky, technologie, atp.). Kaţdý projekt je unikátní je realizován pouze jednou výsledný produkt nebyl nikdy předtím vytvořen, je dočasný a na kaţdém projektu pracuje jiný tým lidí. Projekt představuje aktivitu, která je plánovaná, řízená a koordinovaná a to vedoucím projektu, který přebírá plnou zodpovědnost. Projektem tedy není kaţdodenní rutině se opakující činnost (např.: objednávkový proces). Toto je základní diferenciace mezi projektem a procesem proces je opakující se činnost x projekt je vţdy jedinečný. Graficky lze obecnou premisu projektu znázornit obrázkem č. 2: Obrázek č. 1 Obecná premisa projektu STÁVAJÍCÍ STAV POŢADOVANÝ STAV Pramen Ing. V. Šebek, CSc, přednášky na BIVŠ předmět Podnikové procesy a projekty, upraveno autorem Obrázek č. 1 jednoznačně identifikuje projekt, neboť je to právě projektové řízení, které ze stavu A vytvoří poţadovaný stav B. Harold Kerzner, Ph.D. 1, znázornil podstatu projektu pomocí projektového trojúhelníku (známý pod pojmem Trojimperativ), který poukazuje na vzájemnou závislost tří parametrů projektu, a sice kvalita, čas, náklady (obr. č. 2). Obrázek č. 2 Trojimperativ NÁKLADY ČAS PROJEKT KVALITA Pramen ROSENAU, D. Milton., Řízení projektů, s. 20, upraveno autorem 1 přední světový teoretik projektového managementu 8

9 Klíčovým prvkem trojimperativu je provázanost jednotlivých vrcholů kvality, času a nákladu. Příklady jejich provázanosti jsou následující: - cíl zvýšení kvality růst nákladů nebo prodlouţení termínu - cíl zkrácení termínu sníţení kvality nebo růst nákladů - cíl sníţení nákladů zkrácení termínu nebo pokles kvality Já jako zákazník budu samozřejmě preferovat co nejkvalitnější produkt v co nejkratším čase a za co nejniţší cenu. Klíčovým poţadavkem je dosáhnout všech tří cílů současně. 2.1 Charakteristika projektu Projektovou činnost nazýváme projektem, pokud je: - stanovený cíl trojimperativem (rozsah, kvalita, náklady) (Co?) - existuje konkrétní postup k dosaţení cíle (Jak?) - jsou přiřazeny konkrétní zdroje (Čím?, Kdo?) - pokud jsou definovány konkrétní očekávané přínosy (Proč?) - pokud jsou definována konkrétní rizika (Proč ne?) 2.2 Kritické faktory úspěchu projektu Samotný projekt je (de)formován několika aspekty. V praxi to znamená, ţe na projektu přímo či nepřímo participují jednotlivé strany, které na daném projektu vidí jako nejdůleţitější právě ty své cíle a záleţitosti to znamená, ţe například gestor projektu (sponzor ten, kdo projekt financuje) poţaduje minimální náklady na projekt, obchodní oddělení sleduje cíle a strategické záměry společnosti, vedoucí projektu dodrţuje metodiky a cíle projektu apod. Toto všechno projekt deformuje. Hlavními podmínkami pro úspěch projektu je: - zapojení uţivatelů - reálná podpora vedení - jasné specifikace poţadavků - účinné plánování - realistická očekávání 9

10 2.3 Rizika projektu Rizika projektu jsou taková, která mohou projekt ohrozit prozatím se nestala, ale stát se mohou. Při zahájení projektu bychom měli s těmito riziky počítat a chovat se pro-aktivně (těmto rizikům předcházet). Rizika mohou být například: - neúčast managementu na projektu - špatné stanovení cíle projektu - komunikační selhání - opuštění zásad formální komunikace - přeskočení akceptační fáze - špatné výstupy práce - nezkušení členové týmu - osobní averze mezi členy týmu Abychom pro-aktivně pracovali s riziky, měli bychom si vytvořit úvodní seznam, kde bychom měli moţná rizika identifikovat. Po této identifikaci je důleţité rizika ohodnotit přiřadit těmto rizikům jejich důleţitost. Po ohodnocení je nutné seřadit rizika dle stavu rizikovosti. Poté je nezbytné vytvořit strategii na jejich sledování a případnou eliminaci (např. v jednotlivých fázích projektu rizika kontrolovat a postupně vyhodnocovat a mít připraven plán na jejich eliminaci). Je velmi důleţité rizika opakovaně vyhodnocovat a seznam rizik průběţně upravovat a doplňovat. Řešení reaktivních rizik bez připraveného plánu vede k neúspěšné realizaci projektu! Jak jsem uvedla výše, rizika ještě nenastala. Naopak omezení projektu je dopředu známé a ovlivňuje řízení projektu. Příkladem omezení je termín, kdy má být projekt dokončen, dále to můţe být rozpočet, který nesmí projekt přesáhnout, omezením mohou být také pracovní zdroje či speciální poţadavky zákazníka. 10

11 2.3.1 Analýza rizik (Risk management) Abychom dokázali rizika úspěšně řídit, musíme je nejdříve rozpoznat. K tomu nám slouţí následující metody analýz rizik. Základní členění metod je na kvalitativní a kvantitativní (Svozilová, 2006, s. 282). Jednotlivé metody blíţe rozeberu Kvalitativní metody Výstupem těchto metod je slovní vyjádření rizik. Jednotlivá rizika je také moţno obodovat číselnou stupnicí nebo mírou pravděpodobnosti. Kvalitativní metody jsou poměrně jednoduché a jejich vypracování není časově náročné, na druhou stranu jsou více subjektivní. Obvykle přináší problémy v oblasti zvládání rizik, při posuzování přijatelnosti finančních nákladů nutných k eliminaci hrozby, která můţe být kvalitativní metodou charakterizována třeba jako velká aţ kritická. Tím, ţe chybí jednoznačné finanční vyjádření, se kontrola efektivnosti nákladů znesnadňuje 2. Delphi metoda Delphi metoda je metodou účelových interview odborníků. Je definován problém, který se bude řešit, a to formou dotazníků. Dotazníky jsou zpravidla vypracovány tři, přičemţ druhý dotazník je rozeslán aţ po odevzdání a vyhodnocení prvního dotazníku. Experti jsou informování o výsledcích předchozího dotazníkového šetření, v následujícím dotazníku pak mohou své odpovědi přehodnotit či zdůraznit svůj názor. Otázky jsou sestavovány na základě výstupů z účelových pohovorů. Cílem je dosáhnout maximální shody expertů na řešení stanoveného problému. Výstupem této metody jsou návrhy řešení. Výhodou této metody je, ţe pomocí ní dokáţeme určit, co a za jakých podmínek můţe nastat. Nevýhodou je náročnost organizace této metody, dále pak časová náročnost. Vhodné pouţít při dostatku expertů a dostatečného mnoţství času. SWOT analýza Tato metoda analyzuje současný stav, především pak silné stránky (Strength) a slabé stránky (Weakness). Příkladem mohou být finanční prostředky, lidské zdroje, technické zázemí, atd. Tyto faktory patří mezi vnitřní. Mezi vnější faktory řadíme příleţitosti (Opportunities) a hrozby (Threats). Tato metoda je vhodná na začátku procesu, určíme tím, kde a v jakém stavu se právě nacházíme. Tuto metodu je vhodné pouţít v případě, ţe se na její realizaci budou podílet členové organizace z různých hierarchických stupňů organizační struktury. Tím předejdeme tomu, aby členové jedné skupiny nepřeceňovali silné stránky a naopak nepodceňovali stránky silné

12 Brainstorming Brainstorming je kreativní technika, při které se generuje větší mnoţství neotřelých nápadů. V prvotní fázi se stanoví problém, který má být vyřešen. Důleţitá je kvantita nových nápadů, neexistují zde ţádná omezení ani kritika. Více hlav více vymyslí, proto je tato metoda skupinová. Brainstorming probíhá v uvolněné atmosféře, všechny nápady se zapisují, nejlépe na tabuli, aby je všichni zúčastnění mohli vidět. Nevýhodou této techniky můţe být lenost některých členů týmu, spoléhají na to, ţe ostatní to vymyslí za ně. Výhodou je různorodost přístupů jednotlivých členů k danému tématu. Máme tak moţnost získat různorodé návrhy řešení. Tato metoda také upevňuje soudrţnost týmu. Je vhodné pouţít tuto metodu v případě, ţe ještě nebyl podobný projekt organizován a je nutné získat co nejširší záběr informací. Poučení z historických projektů Tato metoda vychází z jiţ realizovaných projektů podobného charakteru. Podle Svozilové (2006, s. 283) mezi výhody patří vyuţití poznatků z jiţ úspěšně uskutečněného projektu. Nevýhodou je průzkum zrealizovaného projektu z hlediska časové náročnosti. Navíc zrealizovaný projekt jiţ nemusí mít platná kritéria a podmínky jako náš nový projekt. Je vhodné pouţít tuto metodu v případě, ţe jiţ byl nějaký podobný projekt organizován Kvantitativní metody Kvantitativní metody jsou zaloţeny na číselném ohodnocení slovních vyjádření rizik. Lze tak snadněji stanovit priority postupů. Jsou zaloţeny na matematickém výpočtu rizika dle četnosti výskytu hrozby a dopadu. Obvykle jsou vyjádřeny v peněţních jednotkách. Riziko je nejčastěji vyjádřeno předpokládanou hodnotou roční ztráty. Rozhodovací stromy U této metody definujeme jevy, které mohou mít negativní dopady. Dále definujeme překáţky, které mohou způsobit nahodilé události. Vytvoříme strom událostí a popíšeme dopady neočekávané události. Dále stanovíme pravděpodobnost větve, která znázorňuje dílčí událost. Cílem je určit pravděpodobnost události, která následuje po události předcházející. Výhodou metody je přehlednost, nevýhodou je obtíţné zpracování dat. Simulace Simulací rozumíme napodobování reálné situace či procesu. Simulaci můţeme také nazvat hrou, při které je nám simulován určitý proces, jehoţ cílem je pomocí experimentu získat informace o rizicích a dalších oblastech, které nám byly aţ doposud skryty. Nevýhodou je dle Svozilové (2006, s. 287) obtíţná pouţitelnost pro celý rozsah projektu a dále moţná zkreslení. Kvalitativní a kvantitativní metody však lze i kombinovat, přičemţ kvalitativní předchází kvantitativní metodě. 12

13 2.4 Organizace projektu Organizace projektu zahrnuje přehled lidí, kteří se budou na projektu podílet. Jsou jim přiděleny role, které budou v daném projektu zastávat. Organizace projektu obsahuje rozdělení jednotlivých pracovníků do týmů nebo například do řídícího výboru projektu. Dále je nutné vytvořit a popsat jednotlivé vztahy mezi rolemi, jejich pravomoci a zodpovědnosti. Realizátoři projektů jsou lidé, kteří pro svou činnost vyuţívají nejlepší nástroje, postupy a metodiky. Úspěšnost projektu však nezáleţí na výkonu jednotlivého pracovníka, ale na aktivitách celého týmu, ve kterém jsou činnosti propojeny a slaďovány v plnohodnotný celek. Projekt je časově omezený (Rosenau, 2007, s. 167), na rozdíl od organizace, ve které se projekt realizuje, od které se naopak očekává trvalé působení. Organizace pak vyuţívají zdroje (lidské zdroje, hmotná aktiva, atd.) dlouhodobě a na plný úvazek. Naproti tomu projekty, které jsou časově ohraničené, vyuţívají zdroje po dobu trvání projektu a na částečný úvazek. Příkladem částečného úvazku můţe být vyuţití firemní účetní pro vyfakturování sluţeb týkající se projektu nebo částečné vyuţití hmotných zdrojů, jako například pouţívání počítačového vybavení na několik hodin denně. Kaţdá z organizací vyuţívá své disponibilní prostředky v maximální moţné míře. Nemá a ani si nemůţe z finančních důvodů dovolit mít v zásobě rezervní zdroje. Manaţeři projektů musí sladit krátkodobé vyuţití zdrojů a nalézt takový kompromis, který bude v souladu s cíli organizace a bude odpovídat potřebám projektu. Projekty by měly být v souladu s cíli organizace, od které se očekává podpora při jejich realizaci. Organizace musí počítat s omezeními a kompromisy, které jsou při uskutečňování projektů nezbytnou součástí, a kaţdá organizace na ně musí brát zřetel. Zdroje pro projekt nemusíme čerpat pouze z vnitřních zdrojů a kapacit společnosti. Například pro projektový tým můţeme najmout nové zaměstnance nebo externí poradce. Můţeme vyuţít tzv. Outsourcing vyčlenění činností ze společnosti, které pro ni nejsou dominantní, nebo vyčlenění takových činností, pro které společnost nemá potřebné vybavení či znalosti a jejich pořízení by bylo draţší neţ outsourcing neboli externí spolupráce. Tyto činnosti jsou smluvně svěřeny jiné společnosti či specializované organizaci. Pro práci na projektu můţe mít outsourcing následující výhody: - společnost (outsourcer) se nemusí obávat odchodu svého zaměstnance (a tím prodlouţení termínů, atd.), protoţe lidské zdroje zaštítí outsourcingová společnost - společnost nemusí kupovat drahá SW vybavení, popř. HW apod. - společnost (outsourcer) můţe své kapacity pouţít na jiné projekty či další práci 13

14 Člověk z outsourcingové společnosti však nemusí zapadnout mezi zaměstnance společnosti. Osobnostní snášenlivost a vzájemná komunikace mezi členy týmu je pro projekt velmi významná. Někteří zaměstnanci se mohou cítit zklamáni, ţe právě oni nebyli do projektového týmu vybráni, ale byl vybrán někdo tzv. zvenku. Toto je třeba dobře zváţit, případně zaměstnancům (zaměstnanci) vysvětlit. Projektový manaţer si musí dávat pozor, aby neztratil kontrolu nad vedením a koordinací projektových činností. Výhodou outsourcingu je spojení odborných znalostí a zkušeností, které naše společnost nemusí mít k dispozici. Společnost se stává flexibilnější a produkty či sluţby mohou být kvalitnější. Projektové řízení vyuţívá nejrůznějších metodik a pravidel, avšak bez lidí, jakoţto realizátorů procesů, by nebylo moţné projekt uskutečnit. Kaţdý jednotlivec má svůj specifický úkol, ale pouze vzájemnou kooperací je moţné dosáhnout stanoveného cíle. Budovatelem týmu je projektový manaţer. Projektový tým se skládá z odborníků (Svozilová, 2006, s. 29), kteří mohou být z různých oddělení podniku a dříve spolupracovali na jiném projektu nebo se předtím nesetkali vůbec. V týmu je pak kaţdému z členů přiřazena role, kterou bude zastávat a která nemusí být shodná s pozicí, jeţ zastává v podniku. Musí být nastavena pravidla řízení, tedy zodpovědnosti, autority a spolupráce. Vedle zkušeností a odborných znalostí musí také projektový manaţer zváţit povahové vlastnosti jednotlivých členů týmu. Z praxe totiţ vyplývá, ţe pokud si členové týmu tzv. nesednou, nedokáţou spolupracovat a komunikovat mezi sebou, velmi často toto vede k neúspěšné realizaci projektu. Členové musí být týmovými hráči. Nejvyšším orgánem je Řídící výbor projektu. Jeho úkolem je rozhodování o rozpočtu a harmonogramu projektu, dále řeší případné spory zejména mezi podnikem a externími dodavateli. Výbor pořádá pravidelné schůzky. Na schůzi se předkládá zpráva o aktuálním stavu, ve kterém se projekt nachází. Dále se předkládá seznam témat k řešení, která se pak postupně projednávají. Na závěr schůze jsou stanoveny úkoly na další jednání a zpravidla do druhého dne je rozeslán zápis z jednání. Dalšími rolemi obecné organizační struktury projektu jsou například: Manaţer projektu je řídícím orgánem projektu. Úkolem manaţera je řízení a vedení lidského kapitálu, vyjednávání, plánování, rozhodování a řešení nenadálých situací. Asistent manaţera projektu je pozice, která bývá obsazována dle potřeby a náročnosti projektu, především pak u velkých projektů. Člen projektového týmu vykonává činnosti přidělené manaţerem projektu, spolupracuje s ostatními členy týmu. 14

15 Kontrolor kvality sledujte průběh projektu, jeho výstupy a dohlíţí na dosahování parametrů kvalitu. Sponzor (gestor projektu) uvolňuje finanční prostředky a pomáhá vedoucímu projektu řešit případné nejasnosti. Liniový manaţer vedoucí v organizační struktuře podniku. Pomáhá vybírat a alokovat lidské zdroje na projekt. 3. Životní cyklus projektu U projektu rozlišujeme jednotlivé fáze, kterými projekt postupně prochází, a jejich souhrn pak nazýváme ţivotní cyklus projektu. Projekt je prvkem, který má charakter procesu, v době své existence se vyvíjí a nachází se v různých fázích. Počet a pojmenování jednotlivých fází závisí typu a rozsahu projektu a na potřebách jeho řízení. Cílem rozdělení projektu do jednotlivých fází je zpřehlednit jednotlivé procesy, které pak poskytují lepší podmínky pro následnou kontrolu jednotlivých procesů. Dále usnadňuje orientaci všech zúčastněných a zainteresovaných osob. Přechod do další fáze je podmíněn ukončením fáze předešlé, tedy naplnění dříve definovaného úkolu. Přechod mezi fázemi je zpravidla uskutečněn na základě schvalovacího procesu, který vyhodnotí a schválí moţnost postupu do další fáze projektu. Ţivotní cyklus projektu si rozdělíme do 4 základních fází (Svozilová, 2006, s. 38): - první fáze iniciace projektu (zahájení) - druhá fáze plánování a návrh řešení - třetí fáze realizace řešení - čtvrtá fáze zavádění do provozu (hodnocení) 3.1 Iniciace projektu (Initiation) Vstupem iniciace projektu (zahájení) jsou informace, které začínají projekt definovat jako celek. Je zde moţné vidět první teze a návrhy klíčových rolí projektu (jako je např. vedoucí projektu apod.). Dále jsou vstupem informace potřebné pro komplexní identifikaci projektu kdo, co, jak, kdy, proč apod. Výstupem této fáze jsou Zadání projektu, Studie proveditelnosti a další dokumenty, kterými jsou například: smlouva, jmenovací dekret, apod Zadání projektu Ve fázi iniciace projektu dochází k různým myšlenkovým pochodům různých participujících členů (a to i ze strany zákazníků), kteří své názory a myšlenky často upravují a přehodnocují. Proto je důleţité mít nějakou startovací čáru (Base line), kde jsou poţadavky a cíle jednotlivých účastníků formálně zaneseny. Toto je uskutečněno v tzv. Zadávacím listu 15

16 projektu (Project chart). Zadávací list dokumentu definuje vlastní projekt, umoţňuje oběma stranám projekt stejně chápat, pomáhá předejít nedorozuměním (obě strany s tímto souhlasí) a často také bývá hlavním dokumentem pro manaţerské rozhodnutí, zdali tento projekt realizovat, či nikoliv. Zadání projektu zpracovává následující oblasti: - identifikace projektu (název projektu, kdo ho poţaduje, cíle, vstupy a výstupy) - zahájení a ukončení - koncepce řešení - zdroje projektu (projektový tým, rozpočet projektu, technické zdroje) - omezení, rizika, kdo to bude platit, kdo převezme výstupy apod. Vlastní zadání projektu je vytvořeno v praktické části této bakalářské práce Studie proveditelnosti V této fázi projektu je vhodné vypracovat studii proveditelnosti, která slouţí k posouzení realizovatelnosti projektu. Studie proveditelnosti nám odhalí, zda je projekt smysluplný také, zda je efektivní tzn., zda jsou námi vynaloţené prostředky dobrou investicí. Cílem studie proveditelnosti je prokázat, zda 3 : - zda byla vybrána nejlepší moţná varianta - byly přesně odhadnuty potřebné finanční prostředky - byla prokázána trvalá udrţitelnost investice - byla identifikována rizika Studie proveditelnosti je velmi důleţitou součástí projektu

17 3.2 Plánování a návrh řešení (Planning) Fáze plánování je klíčovou aktivitou na celém projektu, která probíhá v rámci celého projektu. Při formulaci (tvorbě) plánování bychom měli hledat odpovědi na následující otázky: kde se nyní nacházíme, kam bychom měli dojít, jakým způsobem se tam dostaneme a zdali tam směřujeme. Fázi plánování a návrh řešení můţeme ještě dále atomizovat na následující oblasti: - organizace projektu - návrh řešení - rozpočet - harmonogram - vyjednávání a kontrakty - specifikace výsledků Analýza Analýza je fáze, která analyzuje problematiku obsahu projektu a to na základě stavu dané problematiky, které se projekt věnuje. Analýza tedy zkoumá aktuální stav. Výstupem analýzy je dokument, který obsahuje doporučení a potřeby, které dále zpracovává dokument Návrh řešení. Tento dokument můţe být také součástí dokumentu Analýza. Analýzu provádí analytik ve spolupráci se členy týmu, kteří mají o dané problematice přehled. Analýza má formální strukturu a obsah. Identifikuje dílčí prvky, komparuje různé vstupy apod Návrh řešení Vstupem této fáze je analýza. Výstupem je pak konkrétní návrh na řešení dané problematiky (dosaţení konkrétního cíle konkrétními metodami). Důleţité pro pokračování do další fáze je mít podepsán souhlas s navrhovaným řešením ze strany zákazníka. Tímto se vyhneme situaci, ţe po dokončení realizace nebude řešení zákazníkem změněno. 3.3 Realizace řešení (Implementation) V této fázi probíhá samotná realizace akceptovaného návrhu řešení. Vytváří se výstupy a k nim dokumentace, výstupy jsou testovány, schvalovány zákazníkem a případně nasazovány do ostrého provozu. Realizace řešení lze atomizovat následovně: - tvorba řešení - testování řešení 17

18 - nasazování řešení - integrace řešení - školení Obrázek č. 3 Fáze návrhu řešení a realizace Analýza Návrh řešení R E A L I Z A C E Realizace řešení a testy Nasazení Školeni čas Provoz s dohledem Pramen Ing. Václav Vinklárek, WiseMan, Project Management, upraveno autorem Uzavření (Completion) Poslední fáze projektového řízení. Můţe zahrnovat další dohody o podpoře stávajícího projektu. Dále zahrnuje zhodnocení projektu, jeho přínos a splněná očekávání. Dále zahrnuje: - ukončení - schválení - zúčtování, fakturace - vyhodnocení 18

19 4. Plánování Vzhledem k cíli této bakalářské práce, kterým je vytvoření plánu vlastního projektu, je plánování uvedeno jako samostatná kapitola. Plánování projektu je nejdůleţitější aktivitou v projektovém řízení. Jednotlivé fáze plánování zobrazuje obr. č. 4: Obrázek č. 4 Fáze plánování Stanovení cíle P L Á N O V Á N Í Stanovení aktivit Časový plán Plán zdrojů čas Plán rozpočtu Pramen Ing. Václav Vinklárek, WiseMan, Project Management, upraveno autorem Obr. č. 4 nám definuje, jakým způsobem lze projekt plánovat. Nejdříve je nutné definovat, čeho chceme dosáhnout to znamená, probíhá zde dekompozice cílů, specifikují se výstupy apod. Dále je nutné stanovit aktivity projektového řízení = jaké aktivity a činnosti jsou potřebné k tomu, abychom dosáhli stanovených cílů Rozpis prací. Proces plánování dále zahrnuje odpověď na otázku KDY tzn. odhad časové náročnosti a sestavení časového plánu (harmonogramu). Koho k tomu potřebujeme a jaké by měli být další zdroje, řeší fáze Plán zdrojů zde dochází k alokaci zdrojů na jednotlivé aktivity. Nedílnou součástí plánování je také určení nutných nákladů ve fázi Plánu rozpočtu. 4.1 Stanovení cíle Základní poţadavky na správně stanovený cíl/úkol jsou shrnuty do označení SMART (Vágner 2007, s. 159). SMART je soubor pravidel, která nám pomáhají efektivně definovat cíl projektu. Toto označení je sestaveno z počátečních písmen anglických slov pro poţadované vlastnosti cílů. Jsou jimi: S Specific (specifické) transparentní, konkrétní, srozumitelné M Measurable (měřitelné) umoţňuje přesně vyjádřit, sledovat a kontrolovat a prokázat plnění cílů A Achiavable (dosaţitelné) ambiciózní, ale realistické 19

20 R Realistic (reálné) reálně dosaţitelné disponibilními prostředky T Time framed (časově vymezené) stanovit poţadovaný termín splnění Měření cíle projektu Cíle a výstupy projektu musí mít měřitelné parametry. Proč je toto tak důleţité definovat před vlastním projektem? Jako vedoucí projektu se při konečné akceptaci projektu ze strany zákazníka vyhneme jeho slovům jako např. Takto to ale být nemělo či Tohle se přeci řešit nemělo. Cíle projektu musí být zákazníkem odsouhlaseny a vše je nutné mít podepsané. U měřitelných parametrů se definuje: - metrika mnoţství, čas (např. Projektem zajistíme, ţe montáţ dílu A se zrychlí o 15 sekund) - způsob zjištění a zdroj dat (z denního výkazu vytvořit sestavu, která reportuje o počtu smontovaných dílů a jejich času) Pokud nelze indikátory vyhodnotit (či jejich vyhodnocení by bylo nákladné), pak je nutné toto změnit Metriky V projektovém řízení vyuţíváme tzv. metrik (přesně vymezený ukazatel) k hodnocení úrovně efektivnosti a výkonnosti řízení. Základní rozdělení metrik je na tvrdá a měkká kritéria. Tvrdá kritéria - jsou snadno a objektivně měřitelná - můţeme je jednoznačně číselně ohodnotit - lze je převést na data, například na finanční ukazatele Příklady tvrdých kritérií: - počet telemarketingů za jeden den - počet napsaných stránek za jednu hodinu - počet zaslaných nabídek za týden Měkká kritéria - nejsou objektivně měřitelná - pro interpretaci se vyuţívají číselné stupnice - hodnocení cílů, spokojenosti apod. Příklad měkkých kritérií: 20

P R O J E K T O V É Ř Í Z E N Í A M A R K E T I N G 1. Akad. rok 2015/2016, LS Projektové řízení a marketing - VŽ 1

P R O J E K T O V É Ř Í Z E N Í A M A R K E T I N G 1. Akad. rok 2015/2016, LS Projektové řízení a marketing - VŽ 1 P R O J E K T O V É Ř Í Z E N Í A M A R K E T I N G 1 Akad. rok 2015/2016, LS Projektové řízení a marketing - VŽ 1 Vznik a historie projektového řízení Akad. rok 2015/2016, LS Projektové řízení a marketing

Více

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ STAVEB ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE Vysoká škola technická a ekonomická v Českých PROJEKTŮ Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební

Více

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Procesy, procesní řízení organizace Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Co nového přináší ISO 9001:2008? Vnímání jednotlivých procesů organizace jako prostředku a nástroje

Více

19.11.2013. Projektový management. Projektový management. Další charakteristiky projektu. Projekt

19.11.2013. Projektový management. Projektový management. Další charakteristiky projektu. Projekt Projektový management Lekce: 8 Projektový management Doc. Ing. Alois Kutscherauer, CSc. Projektový management je typ managementu uplatňovaného k zabezpečení realizace jedinečných, neopakovatelných, časově

Více

Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT)

Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT) Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT) Charta projektu má za cíl poskytnout úplné a pevné informační základy pro schválení projektu. Následně je Charta projektu rozpracována do

Více

Cíl výuky: Cílem předmětu je uvedení studentů do problematiky projektování, seznámit posluchače se zásadami

Cíl výuky: Cílem předmětu je uvedení studentů do problematiky projektování, seznámit posluchače se zásadami PM_prezenční a kombinované bakalářské studium Česky Projektový management Anglicky Project Management Garant Ing. Zdeněk Voznička, CSc. Zakončení Zápočet Anotace: Úvod do projektového managementu, základní

Více

Management. Ing. Jan Pivoňka

Management. Ing. Jan Pivoňka Management Ing. Jan Pivoňka Stanovení osobní vize V souladu s kotvou Konkrétní představa Citový náboj Stimul pro aktivní jednání Krátkodobější cíle motivace Výjimky Jasná vize Pohodoví lidé Úspěch bez

Více

kapitola 2 předprojektová fáze 31

kapitola 2 předprojektová fáze 31 OBSAH 6 projektové řízení Předmluva 3 Kapitola 1 Základní pojmy a východiska 13 1.1 Úvod do řízení projektů 14 1.1.1 Co je to projektové řízení 14 1.2 Základní pojmy projektového řízení 17 1.2.1 Projekt

Více

Projektové řízení (Projektový cyklus)

Projektové řízení (Projektový cyklus) Projektové řízení (Projektový cyklus) Vzdělávací program v rámci projektu Rekonstrukce učitelů - posílení profesní a kompetenční připravenosti učitelů (CZ.1.07/1.3.10/02.0052) 1 Projektový cyklus Metodické

Více

Proces je definovaný soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více druhů vstupů a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu

Proces je definovaný soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více druhů vstupů a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu Proces je definovaný soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více druhů vstupů a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu EPC(Event driven Process Chains) s funkcemi, událostmi, organizačními jednotkami

Více

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice 8. DISPOZICE PROJEKTU, MANAŽER PROJEKTU, ČLENOVÉ PROJEKTOVÉHO TÝMU, PLÁNOVACÍ PROCES Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice

Více

CZ.1.07/1.3.49/01.0002

CZ.1.07/1.3.49/01.0002 Název projektu: Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízeních Reg. č. projektu: Modul : Uplatnění řízení týmů a projektů v praxi Pro vyžití ve školních projektech Jde

Více

Příloha č. 2. Charta projektu plné znění (pro MŠMT/ČŠI a příspěvkové organizace zřízené MŠMT)

Příloha č. 2. Charta projektu plné znění (pro MŠMT/ČŠI a příspěvkové organizace zřízené MŠMT) Příloha č. 2. Charta projektu plné znění (pro MŠMT/ČŠI a příspěvkové organizace zřízené MŠMT) Charta projektu má za cíl poskytnout úplné a pevné informační základy pro schválení projektu. Následně je Charta

Více

Školení v rámci zemědělské a lesnické činnosti 2014

Školení v rámci zemědělské a lesnické činnosti 2014 Vindex JIH, s.r.o. Platnéřská 191 110 00 Praha IČO: 25173278 Název projektu: Školení v rámci zemědělské a lesnické činnosti 2014 Číslo projektu: 13/0181310b/131/000199 Financováno z Programu Rozvoje Venkova

Více

Logický rámec projektu (Logical Framework Matrix LFM)

Logický rámec projektu (Logical Framework Matrix LFM) Logický rámec projektu (Logical Framework Matrix LFM) Při přípravě, realizaci, monitorování a hodnocení programů a projektů se obvykle uplatňuje ve vyspělých zemích i v mezinárodních organizacích (EU,

Více

Management projektů. Programová podpora auditu sytému managementu kvality HOT 4IT. Plán projektu

Management projektů. Programová podpora auditu sytému managementu kvality HOT 4IT. Plán projektu Management projektů Programová podpora auditu sytému managementu kvality HOT 4IT Plán projektu Historie Verze Datum Status Kdo Poznámka 0.1 8. 4. 2010 Špaček Petr Vytvoření 0.2 11. 4. 2010 Špaček Petr

Více

Evropská obchodní akademie, Děčín I., Komenského náměstí 2, příspěvková organizace,

Evropská obchodní akademie, Děčín I., Komenského náměstí 2, příspěvková organizace, Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízeních CZ.1.07/1.3.49/01.0002 Modul : Uplatnění řízení týmu a projektů v praxi Evropská obchodní akademie, Děčín I., Komenského

Více

ZÁPADOČESKÁ UNIVERZITA V PLZNI FAKULTA EKONOMICKÁ. Bakalářská práce. Řízení rizik projektu přesunu sběrného dvora

ZÁPADOČESKÁ UNIVERZITA V PLZNI FAKULTA EKONOMICKÁ. Bakalářská práce. Řízení rizik projektu přesunu sběrného dvora ZÁPADOČESKÁ UNIVERZITA V PLZNI FAKULTA EKONOMICKÁ Bakalářská práce Řízení rizik projektu přesunu sběrného dvora Risk management of the scrap yard dislocation Jana Široká Plzeň 2014 Prohlašuji, že jsem

Více

Globální strategie, podnikové procesy, IT strategie. Jaroslav Žáček jaroslav.zacek@osu.cz http://www1.osu.cz/~zacek/

Globální strategie, podnikové procesy, IT strategie. Jaroslav Žáček jaroslav.zacek@osu.cz http://www1.osu.cz/~zacek/ Globální strategie, podnikové procesy, IT strategie Jaroslav Žáček jaroslav.zacek@osu.cz http://www1.osu.cz/~zacek/ Globální podniková strategie Co budeme dělat? Jak to budeme dělat? Jak využijeme IT Co

Více

A. Návrhy na nové aktivity v roce 2015:

A. Návrhy na nové aktivity v roce 2015: AKČNÍ PLÁN ZLEPŠOVÁNÍ PROCESU MÍSTNÍ AGENDY 21 Co je Akční plán zlepšování procesu místní Agendy 21? Součástí každé metody modernizace veřejné správy, každého úspěšného procesu, je formulace přehledného

Více

Struktura Pre-auditní zprávy

Struktura Pre-auditní zprávy Příloha č. 1 k Smlouvě o Pre-auditu: Struktura Pre-auditní zprávy 1. Manažerské shrnutí Manažerské shrnutí poskytuje nejdůležitější informace vyplývající z Pre-auditní zprávy. 2. Prohlášení o účelu a cílů

Více

Projekt: Koordinační centrum pro zavádění e-gov v územní veřejné správě. Koncepční dokument pro oblast řízení. Procesní model

Projekt: Koordinační centrum pro zavádění e-gov v územní veřejné správě. Koncepční dokument pro oblast řízení. Procesní model Koncepční dokument pro oblast řízení a koordinaci e-gov: Procesní model 18. 09. 2013 OBSAH Obsah... 2 Seznam zkratek... 3 Použité pojmy... 4 1 Úvodní informace... 6 2 Procesní model: životní cyklus e-gov...

Více

Řízení projektového cyklu. představení oboru

Řízení projektového cyklu. představení oboru ODBORNÉ VZDĚLÁVÁNÍ ÚŘEDNÍKŮ PRO VÝKON STÁTNÍ SPRÁVY OCHRANY OVZDUŠÍ V ČESKÉ REPUBLICE Řízení projektového cyklu (PCM - project cycle management) představení oboru Co je projekt? 2 Projekt Co je možno vlastně

Více

POKYNY PRO ŽADATELE PŘÍLOHA C2 ZÁVAZNÉ OSNOVY PRO ZPRACOVÁNÍ STUDIE PROVEDITELNOSTI K AKCI PŘEDKLÁDANÉ DO GS JKS GRANTOVÁ SCHÉMATA SROP

POKYNY PRO ŽADATELE PŘÍLOHA C2 ZÁVAZNÉ OSNOVY PRO ZPRACOVÁNÍ STUDIE PROVEDITELNOSTI K AKCI PŘEDKLÁDANÉ DO GS JKS GRANTOVÁ SCHÉMATA SROP Moravskoslezský kraj POKYNY PRO ŽADATELE PŘÍLOHA C2 ZÁVAZNÉ OSNOVY PRO ZPRACOVÁNÍ STUDIE PROVEDITELNOSTI K AKCI PŘEDKLÁDANÉ DO GS JKS 28.6.2006 Strana 1 z 5 ZÁVAZNÁ OSNOVA STUDIE PROVEDITELNOSTI (SP) TITULNÍ

Více

SWOT ANALÝZA. Příloha č. 2, Pracovní list č. 1 SWOT analýza 28.4.2014. SWOT analýza - obsah. SWOT analýza. 1. Základní informace a princip metody

SWOT ANALÝZA. Příloha č. 2, Pracovní list č. 1 SWOT analýza 28.4.2014. SWOT analýza - obsah. SWOT analýza. 1. Základní informace a princip metody SWOT ANALÝZA 1 SWOT analýza - obsah 1. Základní informace a princip metody 2. Vnější a vnitřní faktory 3. Užitečné tipy a příklady z praxe 2 SWOT analýza I. ZÁKLADNÍ INFORMACE A PRINCIP METODY 3 1 SWOT

Více

Řízení rizik. Ing. Petra Plevová. plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz

Řízení rizik. Ing. Petra Plevová. plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz Řízení rizik Ing. Petra Plevová plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz Procesní řízení a řízení rizik V kontextu současných změn je třeba vnímat řízení jakékoli organizace jako jednoduchý,

Více

Personální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků

Personální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků Personální audit a personální strategie na úřadech územních samosprávných celků Dělat (vybrat) správné věci je úkolem zejména zastupitelů města. Dělat (vybrat) správné věci Správně je provádět Správně

Více

Příloha č. 2 - Výběrová kritéria

Příloha č. 2 - Výběrová kritéria Příloha č. 2 - Výběrová kritéria Program INOVACE - Inovační projekt, Výzva č. IV - prodloužení Dělení výběrových kritérií Pro kaţdý projekt existují tyto typy kritérií: I. Binární kritéria - kritéria typu

Více

KATEDRA ŘÍZENÍ PODNIKU. Obchodní, organizační, personální plán, IT

KATEDRA ŘÍZENÍ PODNIKU. Obchodní, organizační, personální plán, IT Business model KATEDRA ŘÍZENÍ PODNIKU Obchodní, organizační, personální plán, IT Mapa cílů Vyšší zisk Vyšší tržby Finanční stabilita image Rozšíření na další trhy Navýšení stávajícíc h tržních podílů Udržení

Více

Příloha č. 10 Obecná pravidla (rámcová metodika) pro vykazování skutečných nepřímých nákladů v projektech OP VaVpI

Příloha č. 10 Obecná pravidla (rámcová metodika) pro vykazování skutečných nepřímých nákladů v projektech OP VaVpI Příloha č. 10 Obecná pravidla (rámcová metodika) pro vykazování skutečných nepřímých nákladů v projektech OP VaVpI 1 Úvod Tato metodika se zabývá dílčí problematikou vykazování skutečných způsobilých nákladů

Více

Cíl vzdělávacích modulů:

Cíl vzdělávacích modulů: PŘÍLOHA č. 9 OBSAH VZDĚLÁVACÍHO PROGRAMU Projekt rozšiřuje nabídku dalšího vzdělávání prostřednictvím vytvoření vzdělávacího programu se speciální SW aplikací a skripty pro personalisty a vedoucí pracovníky,

Více

Řízení podniku a prvky strategického plánování

Řízení podniku a prvky strategického plánování 6.2.2009 Řízení podniku a prvky strategického plánování Semestrální práce z předmětu KMA/MAB Vypracoval: Tomáš Pavlík Studijní č.: Obor: E-mail: A05205 GEMB - Geomatika pavlikt@students.zcu.cz 1 Úvod Podnikové

Více

24.11.2009 Václav Jirchář, ZTGB

24.11.2009 Václav Jirchář, ZTGB 24.11.2009 Václav Jirchář, ZTGB Síťová analýza 50.let V souvislosti s potřebou urychlit vývoj a výrobu raket POLARIS v USA při závodech ve zbrojení za studené války se SSSR V roce 1958 se díky aplikaci

Více

Projekt znamená změnu. Jdete od výchozíhostavu k cíli po své jedinečné cestě. Svým. materiál).

Projekt znamená změnu. Jdete od výchozíhostavu k cíli po své jedinečné cestě. Svým. materiál). 1 Projekt znamená změnu. Jdete od výchozíhostavu k cíli po své jedinečné cestě. Svým způsobem. Každý může cestu volit odlišně. Na to potřebujete čas a zdroje (lidi, finance, materiál). 2 Cíl projektu kvanitfikujete(kolik

Více

Týmová (spolu)práce. Ing. Kamil Matoušek, Ph.D. Návrh a řízení projektu technická komunikace

Týmová (spolu)práce. Ing. Kamil Matoušek, Ph.D. Návrh a řízení projektu technická komunikace Týmová (spolu)práce Ing. Kamil Matoušek, Ph.D. Návrh a řízení projektu technická komunikace Úvod Tým (staroangl.) spřežení, potah Zde: malá pracovní skupina, jejímž úkolem je komplexně a interdisciplinárně

Více

TREND 07-201 POPIS ODPOVĚDNOSTI PRACOVNÍKA MANAŽER VÝVOJE

TREND 07-201 POPIS ODPOVĚDNOSTI PRACOVNÍKA MANAŽER VÝVOJE Tel. +420 543426329 TREND 07-201 POPIS ODPOVĚDNOSTI PRACOVNÍKA MANAŽER VÝVOJE Autor: Vít Chvál Verze dokumentu: 1.0 Datum poslední změny: 18.2.2013 Obsah: 1 Pracovník 3 2 Pracovní činnosti (Náplň práce)

Více

Teorie síťových modelů a síťové plánování

Teorie síťových modelů a síťové plánování KSI PEF ČZU Teorie síťových modelů a síťové plánování Část přednášky doc. Jaroslava Švasty z předmětu systémové analýzy a modelování. Zápis obsahuje základní vymezení projektu, časového plánování a popis

Více

Kariéra projektového manažera začíná u nás!

Kariéra projektového manažera začíná u nás! CHECK-LIST Auditovaná fáze projektu: Auditor: Název projektu: Zpracoval: Datum: Navrhování projektu Návod na vyplnění: Při vyplňování Check-listu posuzujte skutečný obsah auditované dokumentace, vhodně

Více

Manažerská ekonomika

Manažerská ekonomika PODNIKOVÝ MANAGEMENT (zkouška č. 12) Cíl předmětu Získat znalosti zákonitostí úspěšného řízení organizace a přehled o současné teorii a praxi managementu. Seznámit se s moderními manažerskými metodami

Více

Popis obsahu a struktury programu

Popis obsahu a struktury programu Popis obsahu a struktury programu (Příloha k Žádosti o akreditaci vzdělávacího programu u Společnosti pro projektové řízení, o. s.) 1 Vzdělávací subjekt: HM PARTNERS s.r.o. Název programu: Projektové řízení

Více

Projektové řízení. Ing. Miroslav Žilka, Ph.D.

Projektové řízení. Ing. Miroslav Žilka, Ph.D. Projektové řízení Ing. Miroslav Žilka, Ph.D. Týmová spolupráce Prezentační dovednosti Kreativita Projekt REHP Kalkulace nákladů Přesvědčivost Rozpočet TE hodnocení projektů Diplomacie Zásady projektového

Více

Představení projektu Metodika

Představení projektu Metodika Představení projektu Metodika přípravy veřejných strategií Strategické plánování a řízení v obcích metody, zkušenosti, spolupráce Tematická sekce Národní sítě Zdravých měst Praha, 10. května 2012 Obsah

Více

Osnova studie proveditelnosti pro projekt zakládání a rozvoje klastrů

Osnova studie proveditelnosti pro projekt zakládání a rozvoje klastrů Osnova studie proveditelnosti pro projekt zakládání a rozvoje klastrů V rámci tohoto dokumentu se předpokládá využití informací a dat, zjištěných v rámci projektu Vyhledávání vhodných firem pro klastry

Více

Informační strategie. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz

Informační strategie. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz Informační strategie Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz 23 1 Firemní strategie Firma Poslání Vize Strategie Co chceme? Kam směřujeme? Jak toho dosáhneme? Kritické faktory úspěchu CSF 23 2 Strategie

Více

Délka (dny) 150 - - 2 terénní úpravy (prvotní) 15-20 - příprava staveniště (výstavba přístřešku pro materiál)

Délka (dny) 150 - - 2 terénní úpravy (prvotní) 15-20 - příprava staveniště (výstavba přístřešku pro materiál) Skupinová práce. Zadání skupinové práce Síťová analýza metoda CPM Dáno: Výstavba skladu zásob obilí představuje následující činnosti: Tabulka Název činnosti Délka (dny) Optimální projekt. Optimální dělníků

Více

SMĚRNICE DĚKANA Č. 4/2013

SMĚRNICE DĚKANA Č. 4/2013 Vysoké učení technické v Brně Datum vydání: 11. 10. 2013 Čj.: 076/17900/2013/Sd Za věcnou stránku odpovídá: Hlavní metodik kvality Za oblast právní odpovídá: --- Závaznost: Fakulta podnikatelská (FP) Vydává:

Více

Vstupní a výstupní test modul D

Vstupní a výstupní test modul D Vstupní a výstupní test modul D 1) Jaký je význam prvního řádku logického rámce? a) Na prvním řádku je uveden hlavní cíl projektu, jakožto formulace výsledného stavu v okamžiku ukončení projektu b) Význam

Více

Softwarová podpora v procesním řízení

Softwarová podpora v procesním řízení Softwarová podpora v procesním řízení Zkušenosti z praxe využití software ATTIS Ostrava, 7. října 2010 www.attis.cz ATTN Consulting s.r.o. 1 Obsah Koncepce řízení výkonnosti Koncepce řízení výkonnosti

Více

projektového řízení a vytvořit předpoklady pro osvojení základů, principů, metod a technik projektové

projektového řízení a vytvořit předpoklady pro osvojení základů, principů, metod a technik projektové PM_prezenční a kombinované bakalářské studium Česky Projektový management Anglicky Project Management Garant Ing. Zdeněk Voznička, CSc. Zakončení předmětu Zápočet Anotace: Úvod do projektového managementu,

Více

X36SIN: Softwarové inženýrství. Životní cyklus a plánování

X36SIN: Softwarové inženýrství. Životní cyklus a plánování X36SIN: Softwarové inženýrství Životní cyklus a plánování 1 Kontext Minule jsme si řekli, co to je deklarace záměru, odborný článek, katalog požadavků, seznam aktérů a seznam událostí. Seznam aktérů a

Více

Kariéra projektového manažera začíná u nás!

Kariéra projektového manažera začíná u nás! CHECK-LIST Auditovaná fáze projektu: Auditor: Název projektu: Zpracoval: Datum: Plánování projektu Návod na vyplnění: Při vyplňování Check-listu posuzujte skutečný obsah auditované dokumentace, vhodně

Více

Odměňování a benefity pro pokročilé Přednáška pro Letní HR školu

Odměňování a benefity pro pokročilé Přednáška pro Letní HR školu Odměňování a benefity pro pokročilé Přednáška pro Letní HR školu Tomáš Jurčík, Martin Kopecký Srpen 2015 Strategie odměňování LŠ C&B 2 Strategie odměňování: ovlivňující faktory LŠ C&B 3 Celková strategie

Více

HODNOCENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU VE SPOJITOSTI SE STRATEGICKÝMI CÍLY

HODNOCENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU VE SPOJITOSTI SE STRATEGICKÝMI CÍLY 29 HODNOCENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU VE SPOJITOSTI SE STRATEGICKÝMI CÍLY POKORNÝ Karel Abstrakt: Metoda Balanced Scorecard (BSC) její podstata, obsah a principy. Vztah BSC ke strategickému a operativnímu řízení

Více

Obsah. 1. Výklad pojmů 3. 2. Vývoj outsourcingu 9. 3. Strategie vyrob nebo kup (Strategy make or buy) 13

Obsah. 1. Výklad pojmů 3. 2. Vývoj outsourcingu 9. 3. Strategie vyrob nebo kup (Strategy make or buy) 13 Seznam tabulek vi Seznam obrázků vii Úvod 1 1. Výklad pojmů 3 1.1. Outsourcing 3 1.2. Insourcing 5 1.3. Vnímání outsourcingu v českých médiích 6 2. Vývoj outsourcingu 9 2.1. Z pohledu teorie ekonomie 9

Více

P2: Program rozvoje obce kontext, struktura, tvorba

P2: Program rozvoje obce kontext, struktura, tvorba Elektronická metodická podpora tvorby rozvojových dokumentů obcí (CZ 1.04/4.1.00/62.00008) Část III.b: Postupná realizace vzdělávacích aktivit projektu v řešených územích Dvoudenní vzdělávací kurz TVORBA

Více

Specifikace předmětu zakázky

Specifikace předmětu zakázky Specifikace předmětu zakázky Příloha č. 3a: První dílčí část: Procesní a bezpečnostní audit Procesní audit - identifikace průběhu současných procesů, rezerv v současném průběhu a identifikace rizik - vytvoření

Více

Podnikatelský záměr - PZ (Osnova)

Podnikatelský záměr - PZ (Osnova) Příloha č. 5 Podnikatelský záměr - PZ (Osnova) 1 Identifikační údaje žadatele o podporu 1.1 Obchodní jméno, sídlo, IČ/DIČ 1.2 Jméno a příjmení osoby statutárního zástupce žadatele/osoby oprávněné jednat

Více

Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera

Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera 1. Sleduje profesní a technický vývoj? 2. Připravuje a dodržuje realistický rozpočet? 3. Zaměřuje se na podstatné informace a neztrácí se v nedůležitých detailech?

Více

Management. Rozhodování. Ing. Vlastimil Vala, CSc. Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky

Management. Rozhodování. Ing. Vlastimil Vala, CSc. Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky Management Rozhodování Ing. Vlastimil Vala, CSc. Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky Vytvořeno s podporou projektu Průřezová inovace studijních programů Lesnické a dřevařské fakulty MENDELU

Více

MODERNÍ MANAGEMENT ŘÍZENÍ PROJEKTŮ

MODERNÍ MANAGEMENT ŘÍZENÍ PROJEKTŮ MODERNÍ MANAGEMENT ŘÍZENÍ PROJEKTŮ STUDIJNÍ CÍLE VYSVĚTLIT POJEM PROJEKT, PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ. SESTAVIT PROJEKT NA VYMALOVÁNÍ POKOJE. PROJEKTOVÝ MANAGEMENT PODLE IPMA PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ NEBOLI PROJEKTOVÝ

Více

2015-2020 STRATEGICKÝ PLÁN ROZVOJE MĚSTA NOVÁ ROLE Část C Implementační část

2015-2020 STRATEGICKÝ PLÁN ROZVOJE MĚSTA NOVÁ ROLE Část C Implementační část STRATEGICKÝ PLÁN ROZVOJE MĚSTA NOVÁ ROLE Část C Implementační část ABRI, s.r.o. Zpracováno ke dni 01. 09. 2015 Strategický dokument zpracoval pracovní tým společnosti ABRI, s.r.o. Vedoucí týmu: Mgr. Miloslav

Více

PŘEHLED PŘÍSTUPŮ K MANAGEMENTU RIZIK PROJEKTŮ

PŘEHLED PŘÍSTUPŮ K MANAGEMENTU RIZIK PROJEKTŮ PŘEHLED PŘÍSTUPŮ K MANAGEMENTU RIZIK PROJEKTŮ Jan Havlík, AIT s.r.o., jhavlik@ait.cz, www.ait.cz AIT, 2002 1 Obsah 1. Příležitosti, rizika, projekty 2. Management rizik v procesech managementu projektu

Více

PROCESY CO ZÍSKÁTE: Předpoklad pro certifikace ISO. Lean Six Sigma Fast Track

PROCESY CO ZÍSKÁTE: Předpoklad pro certifikace ISO. Lean Six Sigma Fast Track PROCESY CO ZÍSKÁTE: Jasná pravidla pro provádění činností, uložení know-how Jasně definované zodpovědnosti za celý proces i jednotlivé kroky Zprůhlednění organizace plynoucí z jasně definovaných vstupů,

Více

Projektová fiše. Cíle modulu. SWOT analýza. SWOT analýza. SWOT analýza - přehled. SWOT Analýza vnitřního prostředí

Projektová fiše. Cíle modulu. SWOT analýza. SWOT analýza. SWOT analýza - přehled. SWOT Analýza vnitřního prostředí Cíle modulu Všeobecné seznámení se strukturou a cílem projektové fiše obeznámení se základními principy tvorby SWOT analýzy projektů (vyhodnocení, návaznosti apod.) dokázat stanovit cíle projektu dle kritérií

Více

Strategický plán udržitelného rozvoje města Sokolov

Strategický plán udržitelného rozvoje města Sokolov Strategický plán udržitelného rozvoje města Sokolov Implementační dokument MĚSTO SOKOLOV May 29, 2015 Autor: Profesionální servis s.r.o. Mgr. Bc. Jindřich Hlavatý, PhD. Mgr. Bc. Miloš Podlipný Pro účely

Více

STRATEGIE ROZVOJE SLUŽEB ICT VE ŠKOLE

STRATEGIE ROZVOJE SLUŽEB ICT VE ŠKOLE STRATEGIE ROZVOJE SLUŽEB ICT VE ŠKOLE Plánování ve škole (c) Radek Maca rama@inforama.cz Co je plánování Plánování je záměrná systematická sumarizace a kompletace myšlenek do souvislostí směřující k jejich

Více

Manažer programů a komplexních projektů (kód: 63-008-T) Manažer programů a komplexních projektů

Manažer programů a komplexních projektů (kód: 63-008-T) Manažer programů a komplexních projektů Manažer programů a komplexních projektů (kód: 63-008-T) Autorizující orgán: Ministerstvo pro místní rozvoj Skupina oborů: Ekonomika a administrativa (kód: 63) Povolání: Manažer programů a komplexních projektů

Více

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice 11. REALIZACE PROJEKTU, SLEDOVÁNÍ STAVU, PŘÍPRAVA PROVOZU, ZKUŠEBNÍ PROVOZ Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební

Více

SOFTWAROVÁ PODPORA TVORBY PROJEKTŮ

SOFTWAROVÁ PODPORA TVORBY PROJEKTŮ Slezská univerzita v Opavě Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné SOFTWAROVÁ PODPORA TVORBY PROJEKTŮ Distanční studijní opora Karel Skokan František Huňka Karviná 2012 Projekt OP VK 2.2 (CZ.1.07/2.2.00/15.0176)

Více

Jak napsat úspěšný projekt

Jak napsat úspěšný projekt Jak napsat úspěšný projekt PROJEKT = definovaná, v čase ohraničená změna není vhodný k pokrytí běžných činností procesy, opakování je vhodný k řešení jasně definovaných problémů: - vyřešení absence něčeho

Více

Kritérium. Vazba na cíle výzvy (oblasti podpory OP LZZ) A3 Zhodnocení cílů projektu 40 % 8 % C1 Kompetence žadatele 60 % 6 %

Kritérium. Vazba na cíle výzvy (oblasti podpory OP LZZ) A3 Zhodnocení cílů projektu 40 % 8 % C1 Kompetence žadatele 60 % 6 % Vzdělávac vací projekty financované ESF aneb jak to vidí hodnotitel Věcné hodnocení - úkol pro hodnotitele Základní zásady o Žádosti často obsahují obecné formulace, které je možné interpretovat různě

Více

Analýza a vytváření pracovních míst

Analýza a vytváření pracovních míst Analýza a vytváření pracovních míst Definice pracovního místa a role Pracovní místo Analýza role Roli lze tedy charakterizovat výrazy vztahujícími se k chování existují-li očekávání, pak roli představuje

Více

Návrh a management projektu. Řízení a koordinace projektu

Návrh a management projektu. Řízení a koordinace projektu Návrh a management projektu Řízení a koordinace projektu ČVUT FAKULTA BIOMEDICÍNSKÉHO INŽENÝRSTVÍ strana 1 Ing. Vladimír Jurka 2013 Program přednášky Komunikační nástroje Dokumenty řízení projektu Řízení

Více

Od životních situací ke kompetenčnímu modelu. Bc. František Aubrecht, MBA Ing. Miroslav Vlasák

Od životních situací ke kompetenčnímu modelu. Bc. František Aubrecht, MBA Ing. Miroslav Vlasák Od životních situací ke kompetenčnímu modelu Bc. František Aubrecht, MBA Ing. Miroslav Vlasák Obsah Životní situace Procesní model úřadu Případová studie Magistrát města Kladno Závěr Životní situace -

Více

MANAGEMENT Přístupy k řízení organizace

MANAGEMENT Přístupy k řízení organizace MANAGEMENT Přístupy k řízení organizace doc. Ing. Monika MOTYČKOVÁ (Grasseová), Ph.D. Univerzita obrany Fakulta ekonomika a managementu Katedra vojenského managementu a taktiky Kounicova 44/1. patro/kancelář

Více

PŘÍLOHA C Požadavky na Dokumentaci

PŘÍLOHA C Požadavky na Dokumentaci PŘÍLOHA C Požadavky na Dokumentaci Příloha C Požadavky na Dokumentaci Stránka 1 z 5 1. Obecné požadavky Dodavatel dokumentaci zpracuje a bude dokumentaci v celém rozsahu průběžně aktualizovat při každé

Více

Jednotný NIS Prezentace k zahájení projektu pro Radu kraje Vysočina. Projektový manažer - Ing. Ivan Sokolov, Ph.D.

Jednotný NIS Prezentace k zahájení projektu pro Radu kraje Vysočina. Projektový manažer - Ing. Ivan Sokolov, Ph.D. Prezentace k zahájení projektu pro Radu kraje Vysočina Projektový manažer - Ing. Ivan Sokolov, Ph.D. Obsah Úvod Cíle projektu Rozsah projektu Projektové řízení základní východiska Základní organizační

Více

PROJEKTOVÝ ZÁMĚR. Základní škola a Mateřská škola Verneřice, příspěvková organizace Název projektu: Moderní škola 2011 Název operačního programu:

PROJEKTOVÝ ZÁMĚR. Základní škola a Mateřská škola Verneřice, příspěvková organizace Název projektu: Moderní škola 2011 Název operačního programu: PROJEKTOVÝ ZÁMĚR Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Oblast podpory 1.4 Zlepšení podmínek pro vzdělávání na základních školách Ţadatel projektu: Základní škola a Mateřská škola Verneřice,

Více

Výklad pojmů. Kapitola 1 DEF. 1.1 Outsourcing. Outsourcing

Výklad pojmů. Kapitola 1 DEF. 1.1 Outsourcing. Outsourcing Pro pochopení textu publikace je důležité sjednocení terminologie popisované problematiky. Kapitola výklad pojmů je proto jakýmsi glosářem k tématu outsourcingu. Vedle definování pojmů jako outsourcing,

Více

Ing. Jiří Fejfar, Ph.D. Geo-informační systémy

Ing. Jiří Fejfar, Ph.D. Geo-informační systémy Ing. Jiří Fejfar, Ph.D. Geo-informační systémy Definice, budování a život GIS Kapitola 1: Vztahy strana 2 Data, informace, IS, GIS Kapitola 1: Vztahy strana 3 Rozhodnutí Znalosti Znalostní systémy. Informace

Více

Společného monitorovacího výboru operačních programů Praha Adaptabilita a Praha Konkurenceschopnost

Společného monitorovacího výboru operačních programů Praha Adaptabilita a Praha Konkurenceschopnost U S N E S E N Í Společného monitorovacího výboru operačních programů Praha Adaptabilita a Praha Konkurenceschopnost číslo 3 ze dne 5. prosince 2007 ke Kritériím pro výběr projektů Operačního programu Praha

Více

Gymnázium a Střední odborná škola, Rokycany, Mládežníků 1115

Gymnázium a Střední odborná škola, Rokycany, Mládežníků 1115 Číslo projektu: Číslo šablony: Gymnázium a Střední odborná škola, Rokycany, Mládežníků 1115 CZ.1.07/1.5.00/34.0410 VI/2 Rozvoj finanční gramotnosti Název materiálu: ISO 9001 Úvod, Kapitoly 1-3 Ročník:

Více

Samostatná odborná práce

Samostatná odborná práce Samostatná odborná práce 65-51-H/002 KUCHAŘ-ČÍŠNÍK PRO POHOSTINSTVÍ 65-51-H/01 KUCHAŘ-ČÍŠNÍK A. Zadání samostatné odborné práce (SOP) Samostatná odborná práce je součástí jednotného zadání závěrečných

Více

SEMINÁŘ 4 UPLATNĚNÍ ZÁSADY HODNOTY ZA PENÍZE V INVESTIČNÍM CYKLU PROJEKTŮ DOPRAVNÍ INFRASTRUKTURY

SEMINÁŘ 4 UPLATNĚNÍ ZÁSADY HODNOTY ZA PENÍZE V INVESTIČNÍM CYKLU PROJEKTŮ DOPRAVNÍ INFRASTRUKTURY SEMINÁŘ 4 UPLATNĚNÍ ZÁSADY HODNOTY ZA PENÍZE V INVESTIČNÍM CYKLU PROJEKTŮ DOPRAVNÍ INFRASTRUKTURY Část 2: Moţnosti uplatnění zásady hodnoty za peníze při nakupování veřejného sektoru Základní přístupy

Více

Individuální plány aneb people management v praxi

Individuální plány aneb people management v praxi Individuální plány aneb people management v praxi Mgr. MUDr. Vratislav Kalenda, MSc. in SHRM Jednatel, Image Lab Ing. Stanislav Sýkora Generální ředitel, Asseco Solutions Image Lab Asseco Solutions Image

Více

To vše odděleně! Přitom mají stejný cíl: spokojeného zákazníka.

To vše odděleně! Přitom mají stejný cíl: spokojeného zákazníka. Firmy investují nemalé prostředky do posílení loajality zákazníků, zjišťování jejich spokojenosti a vnímání značky. Další prostředky směřují do výběru a motivace zaměstnanců, tréninků a školení, do průzkumů

Více

ROZHODOVÁNÍ ROZHODOVACÍ PROBLÉM A PROCES

ROZHODOVÁNÍ ROZHODOVACÍ PROBLÉM A PROCES ROZHODOVÁNÍ ROZHODOVACÍ PROBLÉM A PROCES doc. Ing. Monika MOTYČKOVÁ (Grasseová), Ph.D. Univerzita obrany Fakulta ekonomika a managementu Katedra vojenského managementu a taktiky Kounicova 44/1. patro/kancelář

Více

HR controlling. Ing. Jan Duba HRDA 26.9.2014

HR controlling. Ing. Jan Duba HRDA 26.9.2014 HR controlling Ing. Jan Duba HRDA 26.9.2014 Anotace Zkušenosti s nastavováním systému měření výkonu pracovních skupin a jednotlivců Jak zavést živý controlling pro řízení firmy? Anotace Interim HR manažer

Více

Projektové řízení a rizika v projektech

Projektové řízení a rizika v projektech Projektové řízení a rizika v projektech Zainteresované strany Zainteresované strany (tzv. stakeholders) jsou subjekty (organizace, lidé, prostory, jiné projekty), které realizace projektu ovlivňuje. Tyto

Více

Plánování ve stavební firmě

Plánování ve stavební firmě Co je to podnikatelský plán? Podnikatelský plán je dokument, který popisuje podnik (ideu pro stávající nebo začínající) a způsob, jak dosáhne ziskovosti Plán by měl zahrnovat: všechny náklady a marketingový

Více

Modelový program výcviku manažerů

Modelový program výcviku manažerů Modelový program výcviku manažerů (se specifickým zaměřením na prvoliniový management) CÍL VÝCVIKU... 2 METODY VÝCVIKU... 2 NÁPLŇ VÝCVIKU... 2 1. ROLE A OSOBNOST SUPERVIZORA (= PRVOLINIOVÉHO MANAŢERA)

Více

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice 10. PLÁN RIZIK, PROJEKTOVÁ DOKUMENTACE, VÝBĚROVÉ ŘÍZENÍ A NÁKUPY Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební materiál

Více

PODNIKATELSKÝ PLÁN. Střední odborná škola a Gymnázium Staré Město. Ing. Miroslava Kořínková III/2 Inovace a zkvalitnění výuky prostřednictvím ICT

PODNIKATELSKÝ PLÁN. Střední odborná škola a Gymnázium Staré Město. Ing. Miroslava Kořínková III/2 Inovace a zkvalitnění výuky prostřednictvím ICT Název školy Číslo projektu Autor Název šablony PODNIKATELSKÝ PLÁN Střední odborná škola a Gymnázium Staré Město CZ.1.07/1.5.00/34.1007 Ing. Miroslava Kořínková III/2 Inovace a zkvalitnění výuky prostřednictvím

Více

E3 Plánování osobních výdajů projektu

E3 Plánování osobních výdajů projektu Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! E Finance a finanční nástroje E3 Plánování osobních výdajů projektu Anotace tématu: V rámci tématu jsou popsány jednotlivé role v projektovém

Více

Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost

Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost Školení je šance Komplexní vzdělávání zaměstnanců společnosti T-MAPY spol. s r.o. 2010-2012 Komplexní vzdělávání zaměstnanců společnosti T-MAPY T-MAPY AMOS

Více

KONTROLNÍ ŘÁD OBCE BRLOH

KONTROLNÍ ŘÁD OBCE BRLOH KONTROLNÍ ŘÁD OBCE BRLOH I. Obecná část Finanční kontrola, vykonávaná podle zákona č. 320/2001 Sb., o finanční kontrole ve veřejné správě, ve znění pozdějších předpisů (dále jen zákon o finanční kontrole)

Více

Plán udržitelné mobility Plzně

Plán udržitelné mobility Plzně Plán udržitelné mobility Plzně Zdroj: www.mobilityplans.eu Úrovně zapojení do projektu 1. 2. 3. Pracovní skupina = tým vytvářejících průběžné i závěrečné výstupy PUMP, složený z odborníků s gescí v oboru

Více

Vnitřní kontrolní systém a jeho audit

Vnitřní kontrolní systém a jeho audit Vnitřní kontrolní systém a jeho audit 7. SETKÁNÍ AUDITORŮ PRŮMYSLU 11. 5. 2012 Vlastimil Červený, CIA, CISA Agenda Požadavky na VŘKS dle metodik a standardů Definice VŘKS dle rámce COSO Role interního

Více

ZÁSADY A POSTUPY PROJEKTOVÁNÍ, FÁZE PROJEKTOVÁNÍ

ZÁSADY A POSTUPY PROJEKTOVÁNÍ, FÁZE PROJEKTOVÁNÍ PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ STAVEB ZÁSADY A POSTUPY PROJEKTOVÁNÍ, FÁZE PROJEKTOVÁNÍ Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební

Více