VYUŢITÍ METOD PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "VYUŢITÍ METOD PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ"

Transkript

1 Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Management VYUŢITÍ METOD PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ The Use of Project Management Methods Bakalářská práce Vedoucí diplomové práce: Ing. Petr SMUTNÝ, Ph.D. Autor: Eva Slavíková Brno, květen 2009

2 Jméno a příjmení autora: Eva Slavíková Název bakalářské práce: Vyuţití metod projektového řízení Název práce v angličtině: The Use of Project Management Methods Katedra: Podnikové hospodářství Vedoucí bakalářské práce: Ing. Petr Smutný, Ph.D. Rok obhajoby: 2009 Anotace V této bakalářské práci se věnuji metodám projektového řízení, které v praktické části pouţiji při plánování dílčího projetu s názvem Vizualizace pracovních procesů v podniku. Cílem práce je vytvoření plánu projektu. Vyuţití metod projektového řízení je po teoretické části pouţito v praxi. Annotation I deal with project management methods in my thesis, that I apply for planning of particular project with title Procedure visualization in the company, in practical part. The aim is to built project plan. The use of project management methods is used practically after theory part. Klíčová slova Projektové řízení, rizika projektu, ţivotní cyklus, plánování. Keywords Project management, project risks, project life cycle, planning.

3 Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci Vizualizace pracovních procesů vypracovala samostatně pod vedením Ing. Petra Smutného, Ph.D. a uvedla v ní všechny pouţité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne

4 Poděkování Tímto bych ráda poděkovala svému vedoucímu bakalářské práce panu Ing. Petru Smutnému, Ph.D. za čas, který mi věnoval a za jeho cenné rady. Mé poděkování dále patří panu Ing. Jakubovi Fialovi za konzultace o vyuţití metod projektového řízení v praxi.

5 Obsah Anotace... 2 Prohlášení... 3 Poděkování... 4 Obsah Úvod Metodika projektu Charakteristika projektu Kritické faktory úspěchu projektu Rizika projektu Analýza rizik (Risk management) Kvalitativní metody Kvantitativní metody Organizace projektu Životní cyklus projektu Iniciace projektu (Initiation) Zadání projektu Studie proveditelnosti Plánování a návrh řešení (Planning) Analýza Návrh řešení Realizace řešení (Implementation) Uzavření (Completion) Plánování Stanovení cíle Měření cíle projektu Metriky Stanovení aktivit Časový plán Rozpočet Metody tvorby rozpočtu Metody plánování Úsečkové grafy Ganttův diagram (Gannt Chart) Síťové grafy P.E.R.T (Program Evaluation and Review Technique) Vizualizace pracovních procesů ve firmě Strojírenská, s. r. o O společnosti Popis současného stavu (výchozí stav) Zadání projektu společností Strojírenská s. r. o Vybrané procesy k vizualizaci Procesní manuály Pracovní postupy a návody Vstupní dokumenty analýzy projektu Zdroje Stanovení a zhodnocení cíle projektu Omezení projektu a řízení rizik Omezení projektu Struktura (organizace) týmu Řízení rizik (Risk managament) Rozpis prací Alokace lidských zdrojů... 39

6 5.9 Časový rozpis prací (Harmonogram) Rozpočet projektu Závěr Použitá literatura Příloha č Příloha č Příloha č

7 1. Úvod O Project Managementu, respektive o projektovém řízení slýcháme v současné době z různých stran velmi intenzivně. Toto je dáno rozvojem projektového řízení ve firmách, společnostech, ale i ve státní správě a dalších veřejných institucích. Přestoţe cíle kaţdého z těchto projektů jsou stejné (dostat se z bodu A do bodu B), metody, které jsou při tomto vyuţívány, jsou ovšem často velmi různé a mnohé projekty jsou tak vedeny neodborně a stylem AD HOC. Ve své bakalářské práci bych chtěla tyto metody projektového řízení správně definovat a poté vyuţít v praktickém návrhu projektu Vizualizace pracovních procesů. Bakalářská práce je rozdělena na dvě hlavní části část teoretická a část praktická. Teoretická část se věnuje sjednocení terminologie, popisu metod projektového řízení a moţnostem projektového řízení. Jednotlivé metody budu srovnávat a vyhodnocovat proto, abych je mohla v praktické části správně vyuţít k dosaţení poţadovaného cíle konkrétního projektu. Popíši všechny fáze projektového řízení za účelem získání komplexní představy o projektovém řízení. Toto povaţuji za velmi důleţité z hlediska celkového přehledu o metodách projektového řízení. V praktické části bude navrţen projekt z pohledu jeho vedoucího. Zde budou pouţity popsané metody projektového řízení s cílem vytvořit fungující plán projektu. Cílem bakalářské práce je vytvoření plánu projektu s názvem Vizualizace pracovních procesů. Vytvořím časový plán a rozpočet projektu. Vyberu vhodný model pro harmonogram (porovnám výhody a nevýhody dílčích metod). Dále naplánuji tým pracovníků, kteří se budou na projektu podílet, a přidělím jim jednotlivé činnosti. Dále se budu zabývat riziky, se kterými se během projektu mohu setkat. Společnost si nepřeje zveřejňovat své jméno, v celé bakalářské práci je tedy uváděn název společnosti Strojírenská s. r. o.. Projektové řízení je agregací několika různorodých činností (např. řízení, vyhodnocování, komunikace, kontrola úkolů, zvládání krizí atd.), které by měl vedoucí projektového řízení (vedoucí projektu) zvládat. Díky této skutečnosti jsou dobří vedoucí projektu velmi dobře placeni a poptávka po nich je velká, a to právě z důvodu náročnosti vedení, které je dáno různorodými oblastmi. 7

8 2. Metodika projektu V této části provedu sjednocení terminologie projektového řízení za účelem definice teoretických poznatků, které budu v praktické části aplikovat. Mou snahou není pouze kompilace teoretických poznatků, ale také analýza jednotlivých metod, jejich výhod a nevýhod a pouţitelnost pro konkrétní prostředí. Projekt je činnost, při které je prováděna řada různorodých koordinovaných aktivit za účelem vyvinutí nového procesu nebo vytvoření nového produktu či sluţby. Cílem projektu je tedy nový proces (Rosenau, 2007, s. 5), produkt nebo sluţba, časové omezení a vynaloţení úsilí (lidské zdroje, finanční prostředky, technologie, atp.). Kaţdý projekt je unikátní je realizován pouze jednou výsledný produkt nebyl nikdy předtím vytvořen, je dočasný a na kaţdém projektu pracuje jiný tým lidí. Projekt představuje aktivitu, která je plánovaná, řízená a koordinovaná a to vedoucím projektu, který přebírá plnou zodpovědnost. Projektem tedy není kaţdodenní rutině se opakující činnost (např.: objednávkový proces). Toto je základní diferenciace mezi projektem a procesem proces je opakující se činnost x projekt je vţdy jedinečný. Graficky lze obecnou premisu projektu znázornit obrázkem č. 2: Obrázek č. 1 Obecná premisa projektu STÁVAJÍCÍ STAV POŢADOVANÝ STAV Pramen Ing. V. Šebek, CSc, přednášky na BIVŠ předmět Podnikové procesy a projekty, upraveno autorem Obrázek č. 1 jednoznačně identifikuje projekt, neboť je to právě projektové řízení, které ze stavu A vytvoří poţadovaný stav B. Harold Kerzner, Ph.D. 1, znázornil podstatu projektu pomocí projektového trojúhelníku (známý pod pojmem Trojimperativ), který poukazuje na vzájemnou závislost tří parametrů projektu, a sice kvalita, čas, náklady (obr. č. 2). Obrázek č. 2 Trojimperativ NÁKLADY ČAS PROJEKT KVALITA Pramen ROSENAU, D. Milton., Řízení projektů, s. 20, upraveno autorem 1 přední světový teoretik projektového managementu 8

9 Klíčovým prvkem trojimperativu je provázanost jednotlivých vrcholů kvality, času a nákladu. Příklady jejich provázanosti jsou následující: - cíl zvýšení kvality růst nákladů nebo prodlouţení termínu - cíl zkrácení termínu sníţení kvality nebo růst nákladů - cíl sníţení nákladů zkrácení termínu nebo pokles kvality Já jako zákazník budu samozřejmě preferovat co nejkvalitnější produkt v co nejkratším čase a za co nejniţší cenu. Klíčovým poţadavkem je dosáhnout všech tří cílů současně. 2.1 Charakteristika projektu Projektovou činnost nazýváme projektem, pokud je: - stanovený cíl trojimperativem (rozsah, kvalita, náklady) (Co?) - existuje konkrétní postup k dosaţení cíle (Jak?) - jsou přiřazeny konkrétní zdroje (Čím?, Kdo?) - pokud jsou definovány konkrétní očekávané přínosy (Proč?) - pokud jsou definována konkrétní rizika (Proč ne?) 2.2 Kritické faktory úspěchu projektu Samotný projekt je (de)formován několika aspekty. V praxi to znamená, ţe na projektu přímo či nepřímo participují jednotlivé strany, které na daném projektu vidí jako nejdůleţitější právě ty své cíle a záleţitosti to znamená, ţe například gestor projektu (sponzor ten, kdo projekt financuje) poţaduje minimální náklady na projekt, obchodní oddělení sleduje cíle a strategické záměry společnosti, vedoucí projektu dodrţuje metodiky a cíle projektu apod. Toto všechno projekt deformuje. Hlavními podmínkami pro úspěch projektu je: - zapojení uţivatelů - reálná podpora vedení - jasné specifikace poţadavků - účinné plánování - realistická očekávání 9

10 2.3 Rizika projektu Rizika projektu jsou taková, která mohou projekt ohrozit prozatím se nestala, ale stát se mohou. Při zahájení projektu bychom měli s těmito riziky počítat a chovat se pro-aktivně (těmto rizikům předcházet). Rizika mohou být například: - neúčast managementu na projektu - špatné stanovení cíle projektu - komunikační selhání - opuštění zásad formální komunikace - přeskočení akceptační fáze - špatné výstupy práce - nezkušení členové týmu - osobní averze mezi členy týmu Abychom pro-aktivně pracovali s riziky, měli bychom si vytvořit úvodní seznam, kde bychom měli moţná rizika identifikovat. Po této identifikaci je důleţité rizika ohodnotit přiřadit těmto rizikům jejich důleţitost. Po ohodnocení je nutné seřadit rizika dle stavu rizikovosti. Poté je nezbytné vytvořit strategii na jejich sledování a případnou eliminaci (např. v jednotlivých fázích projektu rizika kontrolovat a postupně vyhodnocovat a mít připraven plán na jejich eliminaci). Je velmi důleţité rizika opakovaně vyhodnocovat a seznam rizik průběţně upravovat a doplňovat. Řešení reaktivních rizik bez připraveného plánu vede k neúspěšné realizaci projektu! Jak jsem uvedla výše, rizika ještě nenastala. Naopak omezení projektu je dopředu známé a ovlivňuje řízení projektu. Příkladem omezení je termín, kdy má být projekt dokončen, dále to můţe být rozpočet, který nesmí projekt přesáhnout, omezením mohou být také pracovní zdroje či speciální poţadavky zákazníka. 10

11 2.3.1 Analýza rizik (Risk management) Abychom dokázali rizika úspěšně řídit, musíme je nejdříve rozpoznat. K tomu nám slouţí následující metody analýz rizik. Základní členění metod je na kvalitativní a kvantitativní (Svozilová, 2006, s. 282). Jednotlivé metody blíţe rozeberu Kvalitativní metody Výstupem těchto metod je slovní vyjádření rizik. Jednotlivá rizika je také moţno obodovat číselnou stupnicí nebo mírou pravděpodobnosti. Kvalitativní metody jsou poměrně jednoduché a jejich vypracování není časově náročné, na druhou stranu jsou více subjektivní. Obvykle přináší problémy v oblasti zvládání rizik, při posuzování přijatelnosti finančních nákladů nutných k eliminaci hrozby, která můţe být kvalitativní metodou charakterizována třeba jako velká aţ kritická. Tím, ţe chybí jednoznačné finanční vyjádření, se kontrola efektivnosti nákladů znesnadňuje 2. Delphi metoda Delphi metoda je metodou účelových interview odborníků. Je definován problém, který se bude řešit, a to formou dotazníků. Dotazníky jsou zpravidla vypracovány tři, přičemţ druhý dotazník je rozeslán aţ po odevzdání a vyhodnocení prvního dotazníku. Experti jsou informování o výsledcích předchozího dotazníkového šetření, v následujícím dotazníku pak mohou své odpovědi přehodnotit či zdůraznit svůj názor. Otázky jsou sestavovány na základě výstupů z účelových pohovorů. Cílem je dosáhnout maximální shody expertů na řešení stanoveného problému. Výstupem této metody jsou návrhy řešení. Výhodou této metody je, ţe pomocí ní dokáţeme určit, co a za jakých podmínek můţe nastat. Nevýhodou je náročnost organizace této metody, dále pak časová náročnost. Vhodné pouţít při dostatku expertů a dostatečného mnoţství času. SWOT analýza Tato metoda analyzuje současný stav, především pak silné stránky (Strength) a slabé stránky (Weakness). Příkladem mohou být finanční prostředky, lidské zdroje, technické zázemí, atd. Tyto faktory patří mezi vnitřní. Mezi vnější faktory řadíme příleţitosti (Opportunities) a hrozby (Threats). Tato metoda je vhodná na začátku procesu, určíme tím, kde a v jakém stavu se právě nacházíme. Tuto metodu je vhodné pouţít v případě, ţe se na její realizaci budou podílet členové organizace z různých hierarchických stupňů organizační struktury. Tím předejdeme tomu, aby členové jedné skupiny nepřeceňovali silné stránky a naopak nepodceňovali stránky silné

12 Brainstorming Brainstorming je kreativní technika, při které se generuje větší mnoţství neotřelých nápadů. V prvotní fázi se stanoví problém, který má být vyřešen. Důleţitá je kvantita nových nápadů, neexistují zde ţádná omezení ani kritika. Více hlav více vymyslí, proto je tato metoda skupinová. Brainstorming probíhá v uvolněné atmosféře, všechny nápady se zapisují, nejlépe na tabuli, aby je všichni zúčastnění mohli vidět. Nevýhodou této techniky můţe být lenost některých členů týmu, spoléhají na to, ţe ostatní to vymyslí za ně. Výhodou je různorodost přístupů jednotlivých členů k danému tématu. Máme tak moţnost získat různorodé návrhy řešení. Tato metoda také upevňuje soudrţnost týmu. Je vhodné pouţít tuto metodu v případě, ţe ještě nebyl podobný projekt organizován a je nutné získat co nejširší záběr informací. Poučení z historických projektů Tato metoda vychází z jiţ realizovaných projektů podobného charakteru. Podle Svozilové (2006, s. 283) mezi výhody patří vyuţití poznatků z jiţ úspěšně uskutečněného projektu. Nevýhodou je průzkum zrealizovaného projektu z hlediska časové náročnosti. Navíc zrealizovaný projekt jiţ nemusí mít platná kritéria a podmínky jako náš nový projekt. Je vhodné pouţít tuto metodu v případě, ţe jiţ byl nějaký podobný projekt organizován Kvantitativní metody Kvantitativní metody jsou zaloţeny na číselném ohodnocení slovních vyjádření rizik. Lze tak snadněji stanovit priority postupů. Jsou zaloţeny na matematickém výpočtu rizika dle četnosti výskytu hrozby a dopadu. Obvykle jsou vyjádřeny v peněţních jednotkách. Riziko je nejčastěji vyjádřeno předpokládanou hodnotou roční ztráty. Rozhodovací stromy U této metody definujeme jevy, které mohou mít negativní dopady. Dále definujeme překáţky, které mohou způsobit nahodilé události. Vytvoříme strom událostí a popíšeme dopady neočekávané události. Dále stanovíme pravděpodobnost větve, která znázorňuje dílčí událost. Cílem je určit pravděpodobnost události, která následuje po události předcházející. Výhodou metody je přehlednost, nevýhodou je obtíţné zpracování dat. Simulace Simulací rozumíme napodobování reálné situace či procesu. Simulaci můţeme také nazvat hrou, při které je nám simulován určitý proces, jehoţ cílem je pomocí experimentu získat informace o rizicích a dalších oblastech, které nám byly aţ doposud skryty. Nevýhodou je dle Svozilové (2006, s. 287) obtíţná pouţitelnost pro celý rozsah projektu a dále moţná zkreslení. Kvalitativní a kvantitativní metody však lze i kombinovat, přičemţ kvalitativní předchází kvantitativní metodě. 12

13 2.4 Organizace projektu Organizace projektu zahrnuje přehled lidí, kteří se budou na projektu podílet. Jsou jim přiděleny role, které budou v daném projektu zastávat. Organizace projektu obsahuje rozdělení jednotlivých pracovníků do týmů nebo například do řídícího výboru projektu. Dále je nutné vytvořit a popsat jednotlivé vztahy mezi rolemi, jejich pravomoci a zodpovědnosti. Realizátoři projektů jsou lidé, kteří pro svou činnost vyuţívají nejlepší nástroje, postupy a metodiky. Úspěšnost projektu však nezáleţí na výkonu jednotlivého pracovníka, ale na aktivitách celého týmu, ve kterém jsou činnosti propojeny a slaďovány v plnohodnotný celek. Projekt je časově omezený (Rosenau, 2007, s. 167), na rozdíl od organizace, ve které se projekt realizuje, od které se naopak očekává trvalé působení. Organizace pak vyuţívají zdroje (lidské zdroje, hmotná aktiva, atd.) dlouhodobě a na plný úvazek. Naproti tomu projekty, které jsou časově ohraničené, vyuţívají zdroje po dobu trvání projektu a na částečný úvazek. Příkladem částečného úvazku můţe být vyuţití firemní účetní pro vyfakturování sluţeb týkající se projektu nebo částečné vyuţití hmotných zdrojů, jako například pouţívání počítačového vybavení na několik hodin denně. Kaţdá z organizací vyuţívá své disponibilní prostředky v maximální moţné míře. Nemá a ani si nemůţe z finančních důvodů dovolit mít v zásobě rezervní zdroje. Manaţeři projektů musí sladit krátkodobé vyuţití zdrojů a nalézt takový kompromis, který bude v souladu s cíli organizace a bude odpovídat potřebám projektu. Projekty by měly být v souladu s cíli organizace, od které se očekává podpora při jejich realizaci. Organizace musí počítat s omezeními a kompromisy, které jsou při uskutečňování projektů nezbytnou součástí, a kaţdá organizace na ně musí brát zřetel. Zdroje pro projekt nemusíme čerpat pouze z vnitřních zdrojů a kapacit společnosti. Například pro projektový tým můţeme najmout nové zaměstnance nebo externí poradce. Můţeme vyuţít tzv. Outsourcing vyčlenění činností ze společnosti, které pro ni nejsou dominantní, nebo vyčlenění takových činností, pro které společnost nemá potřebné vybavení či znalosti a jejich pořízení by bylo draţší neţ outsourcing neboli externí spolupráce. Tyto činnosti jsou smluvně svěřeny jiné společnosti či specializované organizaci. Pro práci na projektu můţe mít outsourcing následující výhody: - společnost (outsourcer) se nemusí obávat odchodu svého zaměstnance (a tím prodlouţení termínů, atd.), protoţe lidské zdroje zaštítí outsourcingová společnost - společnost nemusí kupovat drahá SW vybavení, popř. HW apod. - společnost (outsourcer) můţe své kapacity pouţít na jiné projekty či další práci 13

14 Člověk z outsourcingové společnosti však nemusí zapadnout mezi zaměstnance společnosti. Osobnostní snášenlivost a vzájemná komunikace mezi členy týmu je pro projekt velmi významná. Někteří zaměstnanci se mohou cítit zklamáni, ţe právě oni nebyli do projektového týmu vybráni, ale byl vybrán někdo tzv. zvenku. Toto je třeba dobře zváţit, případně zaměstnancům (zaměstnanci) vysvětlit. Projektový manaţer si musí dávat pozor, aby neztratil kontrolu nad vedením a koordinací projektových činností. Výhodou outsourcingu je spojení odborných znalostí a zkušeností, které naše společnost nemusí mít k dispozici. Společnost se stává flexibilnější a produkty či sluţby mohou být kvalitnější. Projektové řízení vyuţívá nejrůznějších metodik a pravidel, avšak bez lidí, jakoţto realizátorů procesů, by nebylo moţné projekt uskutečnit. Kaţdý jednotlivec má svůj specifický úkol, ale pouze vzájemnou kooperací je moţné dosáhnout stanoveného cíle. Budovatelem týmu je projektový manaţer. Projektový tým se skládá z odborníků (Svozilová, 2006, s. 29), kteří mohou být z různých oddělení podniku a dříve spolupracovali na jiném projektu nebo se předtím nesetkali vůbec. V týmu je pak kaţdému z členů přiřazena role, kterou bude zastávat a která nemusí být shodná s pozicí, jeţ zastává v podniku. Musí být nastavena pravidla řízení, tedy zodpovědnosti, autority a spolupráce. Vedle zkušeností a odborných znalostí musí také projektový manaţer zváţit povahové vlastnosti jednotlivých členů týmu. Z praxe totiţ vyplývá, ţe pokud si členové týmu tzv. nesednou, nedokáţou spolupracovat a komunikovat mezi sebou, velmi často toto vede k neúspěšné realizaci projektu. Členové musí být týmovými hráči. Nejvyšším orgánem je Řídící výbor projektu. Jeho úkolem je rozhodování o rozpočtu a harmonogramu projektu, dále řeší případné spory zejména mezi podnikem a externími dodavateli. Výbor pořádá pravidelné schůzky. Na schůzi se předkládá zpráva o aktuálním stavu, ve kterém se projekt nachází. Dále se předkládá seznam témat k řešení, která se pak postupně projednávají. Na závěr schůze jsou stanoveny úkoly na další jednání a zpravidla do druhého dne je rozeslán zápis z jednání. Dalšími rolemi obecné organizační struktury projektu jsou například: Manaţer projektu je řídícím orgánem projektu. Úkolem manaţera je řízení a vedení lidského kapitálu, vyjednávání, plánování, rozhodování a řešení nenadálých situací. Asistent manaţera projektu je pozice, která bývá obsazována dle potřeby a náročnosti projektu, především pak u velkých projektů. Člen projektového týmu vykonává činnosti přidělené manaţerem projektu, spolupracuje s ostatními členy týmu. 14

15 Kontrolor kvality sledujte průběh projektu, jeho výstupy a dohlíţí na dosahování parametrů kvalitu. Sponzor (gestor projektu) uvolňuje finanční prostředky a pomáhá vedoucímu projektu řešit případné nejasnosti. Liniový manaţer vedoucí v organizační struktuře podniku. Pomáhá vybírat a alokovat lidské zdroje na projekt. 3. Životní cyklus projektu U projektu rozlišujeme jednotlivé fáze, kterými projekt postupně prochází, a jejich souhrn pak nazýváme ţivotní cyklus projektu. Projekt je prvkem, který má charakter procesu, v době své existence se vyvíjí a nachází se v různých fázích. Počet a pojmenování jednotlivých fází závisí typu a rozsahu projektu a na potřebách jeho řízení. Cílem rozdělení projektu do jednotlivých fází je zpřehlednit jednotlivé procesy, které pak poskytují lepší podmínky pro následnou kontrolu jednotlivých procesů. Dále usnadňuje orientaci všech zúčastněných a zainteresovaných osob. Přechod do další fáze je podmíněn ukončením fáze předešlé, tedy naplnění dříve definovaného úkolu. Přechod mezi fázemi je zpravidla uskutečněn na základě schvalovacího procesu, který vyhodnotí a schválí moţnost postupu do další fáze projektu. Ţivotní cyklus projektu si rozdělíme do 4 základních fází (Svozilová, 2006, s. 38): - první fáze iniciace projektu (zahájení) - druhá fáze plánování a návrh řešení - třetí fáze realizace řešení - čtvrtá fáze zavádění do provozu (hodnocení) 3.1 Iniciace projektu (Initiation) Vstupem iniciace projektu (zahájení) jsou informace, které začínají projekt definovat jako celek. Je zde moţné vidět první teze a návrhy klíčových rolí projektu (jako je např. vedoucí projektu apod.). Dále jsou vstupem informace potřebné pro komplexní identifikaci projektu kdo, co, jak, kdy, proč apod. Výstupem této fáze jsou Zadání projektu, Studie proveditelnosti a další dokumenty, kterými jsou například: smlouva, jmenovací dekret, apod Zadání projektu Ve fázi iniciace projektu dochází k různým myšlenkovým pochodům různých participujících členů (a to i ze strany zákazníků), kteří své názory a myšlenky často upravují a přehodnocují. Proto je důleţité mít nějakou startovací čáru (Base line), kde jsou poţadavky a cíle jednotlivých účastníků formálně zaneseny. Toto je uskutečněno v tzv. Zadávacím listu 15

16 projektu (Project chart). Zadávací list dokumentu definuje vlastní projekt, umoţňuje oběma stranám projekt stejně chápat, pomáhá předejít nedorozuměním (obě strany s tímto souhlasí) a často také bývá hlavním dokumentem pro manaţerské rozhodnutí, zdali tento projekt realizovat, či nikoliv. Zadání projektu zpracovává následující oblasti: - identifikace projektu (název projektu, kdo ho poţaduje, cíle, vstupy a výstupy) - zahájení a ukončení - koncepce řešení - zdroje projektu (projektový tým, rozpočet projektu, technické zdroje) - omezení, rizika, kdo to bude platit, kdo převezme výstupy apod. Vlastní zadání projektu je vytvořeno v praktické části této bakalářské práce Studie proveditelnosti V této fázi projektu je vhodné vypracovat studii proveditelnosti, která slouţí k posouzení realizovatelnosti projektu. Studie proveditelnosti nám odhalí, zda je projekt smysluplný také, zda je efektivní tzn., zda jsou námi vynaloţené prostředky dobrou investicí. Cílem studie proveditelnosti je prokázat, zda 3 : - zda byla vybrána nejlepší moţná varianta - byly přesně odhadnuty potřebné finanční prostředky - byla prokázána trvalá udrţitelnost investice - byla identifikována rizika Studie proveditelnosti je velmi důleţitou součástí projektu

17 3.2 Plánování a návrh řešení (Planning) Fáze plánování je klíčovou aktivitou na celém projektu, která probíhá v rámci celého projektu. Při formulaci (tvorbě) plánování bychom měli hledat odpovědi na následující otázky: kde se nyní nacházíme, kam bychom měli dojít, jakým způsobem se tam dostaneme a zdali tam směřujeme. Fázi plánování a návrh řešení můţeme ještě dále atomizovat na následující oblasti: - organizace projektu - návrh řešení - rozpočet - harmonogram - vyjednávání a kontrakty - specifikace výsledků Analýza Analýza je fáze, která analyzuje problematiku obsahu projektu a to na základě stavu dané problematiky, které se projekt věnuje. Analýza tedy zkoumá aktuální stav. Výstupem analýzy je dokument, který obsahuje doporučení a potřeby, které dále zpracovává dokument Návrh řešení. Tento dokument můţe být také součástí dokumentu Analýza. Analýzu provádí analytik ve spolupráci se členy týmu, kteří mají o dané problematice přehled. Analýza má formální strukturu a obsah. Identifikuje dílčí prvky, komparuje různé vstupy apod Návrh řešení Vstupem této fáze je analýza. Výstupem je pak konkrétní návrh na řešení dané problematiky (dosaţení konkrétního cíle konkrétními metodami). Důleţité pro pokračování do další fáze je mít podepsán souhlas s navrhovaným řešením ze strany zákazníka. Tímto se vyhneme situaci, ţe po dokončení realizace nebude řešení zákazníkem změněno. 3.3 Realizace řešení (Implementation) V této fázi probíhá samotná realizace akceptovaného návrhu řešení. Vytváří se výstupy a k nim dokumentace, výstupy jsou testovány, schvalovány zákazníkem a případně nasazovány do ostrého provozu. Realizace řešení lze atomizovat následovně: - tvorba řešení - testování řešení 17

18 - nasazování řešení - integrace řešení - školení Obrázek č. 3 Fáze návrhu řešení a realizace Analýza Návrh řešení R E A L I Z A C E Realizace řešení a testy Nasazení Školeni čas Provoz s dohledem Pramen Ing. Václav Vinklárek, WiseMan, Project Management, upraveno autorem Uzavření (Completion) Poslední fáze projektového řízení. Můţe zahrnovat další dohody o podpoře stávajícího projektu. Dále zahrnuje zhodnocení projektu, jeho přínos a splněná očekávání. Dále zahrnuje: - ukončení - schválení - zúčtování, fakturace - vyhodnocení 18

19 4. Plánování Vzhledem k cíli této bakalářské práce, kterým je vytvoření plánu vlastního projektu, je plánování uvedeno jako samostatná kapitola. Plánování projektu je nejdůleţitější aktivitou v projektovém řízení. Jednotlivé fáze plánování zobrazuje obr. č. 4: Obrázek č. 4 Fáze plánování Stanovení cíle P L Á N O V Á N Í Stanovení aktivit Časový plán Plán zdrojů čas Plán rozpočtu Pramen Ing. Václav Vinklárek, WiseMan, Project Management, upraveno autorem Obr. č. 4 nám definuje, jakým způsobem lze projekt plánovat. Nejdříve je nutné definovat, čeho chceme dosáhnout to znamená, probíhá zde dekompozice cílů, specifikují se výstupy apod. Dále je nutné stanovit aktivity projektového řízení = jaké aktivity a činnosti jsou potřebné k tomu, abychom dosáhli stanovených cílů Rozpis prací. Proces plánování dále zahrnuje odpověď na otázku KDY tzn. odhad časové náročnosti a sestavení časového plánu (harmonogramu). Koho k tomu potřebujeme a jaké by měli být další zdroje, řeší fáze Plán zdrojů zde dochází k alokaci zdrojů na jednotlivé aktivity. Nedílnou součástí plánování je také určení nutných nákladů ve fázi Plánu rozpočtu. 4.1 Stanovení cíle Základní poţadavky na správně stanovený cíl/úkol jsou shrnuty do označení SMART (Vágner 2007, s. 159). SMART je soubor pravidel, která nám pomáhají efektivně definovat cíl projektu. Toto označení je sestaveno z počátečních písmen anglických slov pro poţadované vlastnosti cílů. Jsou jimi: S Specific (specifické) transparentní, konkrétní, srozumitelné M Measurable (měřitelné) umoţňuje přesně vyjádřit, sledovat a kontrolovat a prokázat plnění cílů A Achiavable (dosaţitelné) ambiciózní, ale realistické 19

20 R Realistic (reálné) reálně dosaţitelné disponibilními prostředky T Time framed (časově vymezené) stanovit poţadovaný termín splnění Měření cíle projektu Cíle a výstupy projektu musí mít měřitelné parametry. Proč je toto tak důleţité definovat před vlastním projektem? Jako vedoucí projektu se při konečné akceptaci projektu ze strany zákazníka vyhneme jeho slovům jako např. Takto to ale být nemělo či Tohle se přeci řešit nemělo. Cíle projektu musí být zákazníkem odsouhlaseny a vše je nutné mít podepsané. U měřitelných parametrů se definuje: - metrika mnoţství, čas (např. Projektem zajistíme, ţe montáţ dílu A se zrychlí o 15 sekund) - způsob zjištění a zdroj dat (z denního výkazu vytvořit sestavu, která reportuje o počtu smontovaných dílů a jejich času) Pokud nelze indikátory vyhodnotit (či jejich vyhodnocení by bylo nákladné), pak je nutné toto změnit Metriky V projektovém řízení vyuţíváme tzv. metrik (přesně vymezený ukazatel) k hodnocení úrovně efektivnosti a výkonnosti řízení. Základní rozdělení metrik je na tvrdá a měkká kritéria. Tvrdá kritéria - jsou snadno a objektivně měřitelná - můţeme je jednoznačně číselně ohodnotit - lze je převést na data, například na finanční ukazatele Příklady tvrdých kritérií: - počet telemarketingů za jeden den - počet napsaných stránek za jednu hodinu - počet zaslaných nabídek za týden Měkká kritéria - nejsou objektivně měřitelná - pro interpretaci se vyuţívají číselné stupnice - hodnocení cílů, spokojenosti apod. Příklad měkkých kritérií: 20

Projektové řízení (Projektový cyklus)

Projektové řízení (Projektový cyklus) Projektové řízení (Projektový cyklus) Vzdělávací program v rámci projektu Rekonstrukce učitelů - posílení profesní a kompetenční připravenosti učitelů (CZ.1.07/1.3.10/02.0052) 1 Projektový cyklus Metodické

Více

Projekt: Koordinační centrum pro zavádění e-gov v územní veřejné správě. Koncepční dokument pro oblast řízení. Procesní model

Projekt: Koordinační centrum pro zavádění e-gov v územní veřejné správě. Koncepční dokument pro oblast řízení. Procesní model Koncepční dokument pro oblast řízení a koordinaci e-gov: Procesní model 18. 09. 2013 OBSAH Obsah... 2 Seznam zkratek... 3 Použité pojmy... 4 1 Úvodní informace... 6 2 Procesní model: životní cyklus e-gov...

Více

Management projektů. Programová podpora auditu sytému managementu kvality HOT 4IT. Plán projektu

Management projektů. Programová podpora auditu sytému managementu kvality HOT 4IT. Plán projektu Management projektů Programová podpora auditu sytému managementu kvality HOT 4IT Plán projektu Historie Verze Datum Status Kdo Poznámka 0.1 8. 4. 2010 Špaček Petr Vytvoření 0.2 11. 4. 2010 Špaček Petr

Více

19.11.2013. Projektový management. Projektový management. Další charakteristiky projektu. Projekt

19.11.2013. Projektový management. Projektový management. Další charakteristiky projektu. Projekt Projektový management Lekce: 8 Projektový management Doc. Ing. Alois Kutscherauer, CSc. Projektový management je typ managementu uplatňovaného k zabezpečení realizace jedinečných, neopakovatelných, časově

Více

CZ.1.07/1.3.49/01.0002

CZ.1.07/1.3.49/01.0002 Název projektu: Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízeních Reg. č. projektu: Modul : Uplatnění řízení týmů a projektů v praxi Pro vyžití ve školních projektech Jde

Více

MODERNÍ MANAGEMENT ŘÍZENÍ PROJEKTŮ

MODERNÍ MANAGEMENT ŘÍZENÍ PROJEKTŮ MODERNÍ MANAGEMENT ŘÍZENÍ PROJEKTŮ STUDIJNÍ CÍLE VYSVĚTLIT POJEM PROJEKT, PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ. SESTAVIT PROJEKT NA VYMALOVÁNÍ POKOJE. PROJEKTOVÝ MANAGEMENT PODLE IPMA PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ NEBOLI PROJEKTOVÝ

Více

kapitola 2 předprojektová fáze 31

kapitola 2 předprojektová fáze 31 OBSAH 6 projektové řízení Předmluva 3 Kapitola 1 Základní pojmy a východiska 13 1.1 Úvod do řízení projektů 14 1.1.1 Co je to projektové řízení 14 1.2 Základní pojmy projektového řízení 17 1.2.1 Projekt

Více

Příloha č. 10 Obecná pravidla (rámcová metodika) pro vykazování skutečných nepřímých nákladů v projektech OP VaVpI

Příloha č. 10 Obecná pravidla (rámcová metodika) pro vykazování skutečných nepřímých nákladů v projektech OP VaVpI Příloha č. 10 Obecná pravidla (rámcová metodika) pro vykazování skutečných nepřímých nákladů v projektech OP VaVpI 1 Úvod Tato metodika se zabývá dílčí problematikou vykazování skutečných způsobilých nákladů

Více

Management. Rozhodování. Ing. Vlastimil Vala, CSc. Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky

Management. Rozhodování. Ing. Vlastimil Vala, CSc. Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky Management Rozhodování Ing. Vlastimil Vala, CSc. Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky Vytvořeno s podporou projektu Průřezová inovace studijních programů Lesnické a dřevařské fakulty MENDELU

Více

HODNOCENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU VE SPOJITOSTI SE STRATEGICKÝMI CÍLY

HODNOCENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU VE SPOJITOSTI SE STRATEGICKÝMI CÍLY 29 HODNOCENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU VE SPOJITOSTI SE STRATEGICKÝMI CÍLY POKORNÝ Karel Abstrakt: Metoda Balanced Scorecard (BSC) její podstata, obsah a principy. Vztah BSC ke strategickému a operativnímu řízení

Více

Popis obsahu a struktury programu

Popis obsahu a struktury programu Popis obsahu a struktury programu (Příloha k Žádosti o akreditaci vzdělávacího programu u Společnosti pro projektové řízení, o. s.) 1 Vzdělávací subjekt: HM PARTNERS s.r.o. Název programu: Projektové řízení

Více

Cíl výuky: Cílem předmětu je uvedení studentů do problematiky projektování, seznámit posluchače se zásadami

Cíl výuky: Cílem předmětu je uvedení studentů do problematiky projektování, seznámit posluchače se zásadami PM_prezenční a kombinované bakalářské studium Česky Projektový management Anglicky Project Management Garant Ing. Zdeněk Voznička, CSc. Zakončení Zápočet Anotace: Úvod do projektového managementu, základní

Více

Proces je definovaný soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více druhů vstupů a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu

Proces je definovaný soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více druhů vstupů a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu Proces je definovaný soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více druhů vstupů a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu EPC(Event driven Process Chains) s funkcemi, událostmi, organizačními jednotkami

Více

1. Stavební management

1. Stavební management 1. Stavební management Klíčová slova: Management, podstata managementu, organizační uspořádání podniku, organizační struktura, rozhodování, osobnost manažera, projektové a procesní řízení. Anotace textu:

Více

Příloha č. 2. Charta projektu plné znění (pro MŠMT/ČŠI a příspěvkové organizace zřízené MŠMT)

Příloha č. 2. Charta projektu plné znění (pro MŠMT/ČŠI a příspěvkové organizace zřízené MŠMT) Příloha č. 2. Charta projektu plné znění (pro MŠMT/ČŠI a příspěvkové organizace zřízené MŠMT) Charta projektu má za cíl poskytnout úplné a pevné informační základy pro schválení projektu. Následně je Charta

Více

Projektové řízení 2. část. Plánování projektu, sledování projektu, integrace projektu, změny v projektu, řešení problémů, projektový tým

Projektové řízení 2. část. Plánování projektu, sledování projektu, integrace projektu, změny v projektu, řešení problémů, projektový tým Projektové řízení 2. část Plánování projektu, sledování projektu, integrace projektu, změny v projektu, řešení problémů, projektový tým Projektové etapy 3. VEDENÍ vedení projektového týmu k včasnému a

Více

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Procesy, procesní řízení organizace Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Co nového přináší ISO 9001:2008? Vnímání jednotlivých procesů organizace jako prostředku a nástroje

Více

Projektové řízení. Ing. Miroslav Žilka, Ph.D.

Projektové řízení. Ing. Miroslav Žilka, Ph.D. Projektové řízení Ing. Miroslav Žilka, Ph.D. Týmová spolupráce Prezentační dovednosti Kreativita Projekt REHP Kalkulace nákladů Přesvědčivost Rozpočet TE hodnocení projektů Diplomacie Zásady projektového

Více

Multimediální tvorba ve výuce ZUŠ

Multimediální tvorba ve výuce ZUŠ Multimediální tvorba ve výuce ZUŠ projekt (příklad projektové fiše) 1) název a lokalizace projektu Multimediální tvorba ve výuce ZUŠ Místo realizace a oblast dopadu projektu: obec Dolní Hodolany a Pardubický

Více

ADVANTA / Dokumentace: Přehled funkčních modulů

ADVANTA / Dokumentace: Přehled funkčních modulů ADVANTA / Dokumentace: Přehled funkčních modulů Primárním účelem nástroje ADVANTA je pokrýt aktuální potřeby správy projektového portfolia. Jak postupně roste úroveň akceptace a integrace do prostředí

Více

Obsah přednášky Vstupy výstupy procesu Plánování projektu Základní dokumenty plánu projektu Ostatní dokumentace projektu Ukázky dokumentů

Obsah přednášky Vstupy výstupy procesu Plánování projektu Základní dokumenty plánu projektu Ostatní dokumentace projektu Ukázky dokumentů Návrh a management projektu ČVUT FAKULTA BIOMEDICÍNSKÉHO INŽENÝRSTVÍ strana 1 Ing. Vladimír Jurka 2013 Obsah přednášky Vstupy výstupy procesu Základní dokumenty plánu projektu Ostatní dokumentace projektu

Více

PROJEKTOVÝ MANAGEMENT V CESTOVNÍM RUCHU

PROJEKTOVÝ MANAGEMENT V CESTOVNÍM RUCHU Udržitelný rozvoj venkova a cestovní ruch PROJEKTOVÝ MANAGEMENT V CESTOVNÍM RUCHU Jiří Vaníček Vysoká škola polytechnická Jihlava Strategie pro CR v EU a v ČR Priority rozvoje CR v ČR: rozvoj regionální

Více

Klasifikace a význam cílů Struktura plánu

Klasifikace a význam cílů Struktura plánu PLÁNOVÁNÍ Co je to plá Klasifikace a význam cílů Struktura plánu Strategické plá Postup při sestavování plánu Metody plá Bariéry plá - definice manažerská aktivita zaměřená na budoucí vývoj firmy, určující

Více

Řízení projektového cyklu. představení oboru

Řízení projektového cyklu. představení oboru ODBORNÉ VZDĚLÁVÁNÍ ÚŘEDNÍKŮ PRO VÝKON STÁTNÍ SPRÁVY OCHRANY OVZDUŠÍ V ČESKÉ REPUBLICE Řízení projektového cyklu (PCM - project cycle management) představení oboru Co je projekt? 2 Projekt Co je možno vlastně

Více

Způsob zpracování a pokyny k obsahu a rozsahu maturitní práce

Způsob zpracování a pokyny k obsahu a rozsahu maturitní práce Způsob zpracování a pokyny k obsahu a rozsahu maturitní práce 1 Způsob zpracování práce Práce bude odevzdána ve stanoveném termínu, a to ve dvou formách: a) Dva výtisky ve svázané podobě dle uvážení studenta

Více

24.11.2009 Václav Jirchář, ZTGB

24.11.2009 Václav Jirchář, ZTGB 24.11.2009 Václav Jirchář, ZTGB Síťová analýza 50.let V souvislosti s potřebou urychlit vývoj a výrobu raket POLARIS v USA při závodech ve zbrojení za studené války se SSSR V roce 1958 se díky aplikaci

Více

Délka (dny) 150 - - 2 terénní úpravy (prvotní) 15-20 - příprava staveniště (výstavba přístřešku pro materiál)

Délka (dny) 150 - - 2 terénní úpravy (prvotní) 15-20 - příprava staveniště (výstavba přístřešku pro materiál) Skupinová práce. Zadání skupinové práce Síťová analýza metoda CPM Dáno: Výstavba skladu zásob obilí představuje následující činnosti: Tabulka Název činnosti Délka (dny) Optimální projekt. Optimální dělníků

Více

ALTERNATIVNÍ ZDROJE FINANCOVÁNÍ VEŘEJNÉHO SEKTORU (PPP PROJEKTY A JEJICH ANALÝZA)

ALTERNATIVNÍ ZDROJE FINANCOVÁNÍ VEŘEJNÉHO SEKTORU (PPP PROJEKTY A JEJICH ANALÝZA) 1. medzinárodná internetová konferencia MLADÁ VEDA VŠEMVS 2012 Vysoká škola ekonómie a manaţmentu verejnej správy v Bratislave ALTERNATIVNÍ ZDROJE FINANCOVÁNÍ VEŘEJNÉHO SEKTORU (PPP PROJEKTY A JEJICH ANALÝZA)

Více

Organizační řád a propozice soutěţe Finanční gramotnost

Organizační řád a propozice soutěţe Finanční gramotnost Organizační řád a propozice soutěţe Finanční gramotnost ČÁST PRVNÍ POVAHA A CÍL SOUTĚŢE FINANČNÍ GRAMOTNOST Čl. 1 Povaha a cíl soutěţe Finanční gramotnost (1) Soutěţ Finanční gramotnost (dále téţ jen soutěţ

Více

KATEDRA ŘÍZENÍ PODNIKU. Obchodní, organizační, personální plán, IT

KATEDRA ŘÍZENÍ PODNIKU. Obchodní, organizační, personální plán, IT Business model KATEDRA ŘÍZENÍ PODNIKU Obchodní, organizační, personální plán, IT Mapa cílů Vyšší zisk Vyšší tržby Finanční stabilita image Rozšíření na další trhy Navýšení stávajícíc h tržních podílů Udržení

Více

D8 Plánování projektu

D8 Plánování projektu Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! D Útvarové a procesní řízení D8 Plánování projektu Toto téma obsahuje informace o správném postupu plánování projektu tak, aby byl respektován

Více

Školení v rámci zemědělské a lesnické činnosti 2014

Školení v rámci zemědělské a lesnické činnosti 2014 Vindex JIH, s.r.o. Platnéřská 191 110 00 Praha IČO: 25173278 Název projektu: Školení v rámci zemědělské a lesnické činnosti 2014 Číslo projektu: 13/0181310b/131/000199 Financováno z Programu Rozvoje Venkova

Více

Přehled základních právních forem podnikání podává tato grafika: Právní formy podnikání. k.s. s.r.o. a.s.

Přehled základních právních forem podnikání podává tato grafika: Právní formy podnikání. k.s. s.r.o. a.s. PRÁVNÍ FORMY PODNIKÁNÍ Právní formy podnikání - přehled Podrobné cíle učení: Umět vysvětlit, proč existují různé právní formy podnikání. Podnikání se vţdy uskutečňuje v určité právní formě. Chce-li někdo

Více

ZVÝŠENÍ KVALITY ŘÍZENÍ NA MĚSTSKÉM ÚŘADU LANŠKROUN V RÁMCI OP LIDSKÉ ZDROJE A ZAMĚSTNANOST. Reg. č. CZ.1.04/4.1.01/89.00080 KOMPETENČNÍ MODEL

ZVÝŠENÍ KVALITY ŘÍZENÍ NA MĚSTSKÉM ÚŘADU LANŠKROUN V RÁMCI OP LIDSKÉ ZDROJE A ZAMĚSTNANOST. Reg. č. CZ.1.04/4.1.01/89.00080 KOMPETENČNÍ MODEL ZVÝŠENÍ KVALITY ŘÍZENÍ NA MĚSTSKÉM ÚŘADU LANŠKROUN V RÁMCI OP LIDSKÉ ZDROJE A ZAMĚSTNANOST Reg. č. CZ.1.04/4.1.01/89.00080 PRAHA, 2013 Kompetenční model je nástroj práce se zaměstnanci MěÚ Lanškroun. Slouží

Více

Personální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků

Personální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků Personální audit a personální strategie na úřadech územních samosprávných celků Dělat (vybrat) správné věci je úkolem zejména zastupitelů města. Dělat (vybrat) správné věci Správně je provádět Správně

Více

Balíček vzorové dokumentace pro projektové manažery ve školství v rámci projektu PM 250+

Balíček vzorové dokumentace pro projektové manažery ve školství v rámci projektu PM 250+ Balíček vzorové dokumentace pro projektové manažery ve školství v rámci projektu PM 250+ Co je Balíček a k čemu slouží Jedná se o sadu 23 formulářů pro podporu řízení projektů ve školách a školských zařízeních.

Více

Globální strategie, podnikové procesy, IT strategie. Jaroslav Žáček jaroslav.zacek@osu.cz http://www1.osu.cz/~zacek/

Globální strategie, podnikové procesy, IT strategie. Jaroslav Žáček jaroslav.zacek@osu.cz http://www1.osu.cz/~zacek/ Globální strategie, podnikové procesy, IT strategie Jaroslav Žáček jaroslav.zacek@osu.cz http://www1.osu.cz/~zacek/ Globální podniková strategie Co budeme dělat? Jak to budeme dělat? Jak využijeme IT Co

Více

SWOT ANALÝZA. Příloha č. 2, Pracovní list č. 1 SWOT analýza 28.4.2014. SWOT analýza - obsah. SWOT analýza. 1. Základní informace a princip metody

SWOT ANALÝZA. Příloha č. 2, Pracovní list č. 1 SWOT analýza 28.4.2014. SWOT analýza - obsah. SWOT analýza. 1. Základní informace a princip metody SWOT ANALÝZA 1 SWOT analýza - obsah 1. Základní informace a princip metody 2. Vnější a vnitřní faktory 3. Užitečné tipy a příklady z praxe 2 SWOT analýza I. ZÁKLADNÍ INFORMACE A PRINCIP METODY 3 1 SWOT

Více

Teorie síťových modelů a síťové plánování

Teorie síťových modelů a síťové plánování KSI PEF ČZU Teorie síťových modelů a síťové plánování Část přednášky doc. Jaroslava Švasty z předmětu systémové analýzy a modelování. Zápis obsahuje základní vymezení projektu, časového plánování a popis

Více

Projektové řízení. 1. část. http://knihy.abz.cz/obchod/projektovy-management http://www.method123.com/free-projectmanagement-book.

Projektové řízení. 1. část. http://knihy.abz.cz/obchod/projektovy-management http://www.method123.com/free-projectmanagement-book. Projektové řízení 1. část http://knihy.abz.cz/obchod/projektovy-management http://www.method123.com/free-projectmanagement-book.php http://www.amazon.com/project-management- Books/lm/R2JSEO2N6WOUEJ Definice

Více

Evropská obchodní akademie, Děčín I., Komenského náměstí 2, příspěvková organizace,

Evropská obchodní akademie, Děčín I., Komenského náměstí 2, příspěvková organizace, Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízeních CZ.1.07/1.3.49/01.0002 Modul : Uplatnění řízení týmu a projektů v praxi Evropská obchodní akademie, Děčín I., Komenského

Více

VYUŽITÍ SWOT ANALÝZY PRO DLOUHODOBÉ PLÁNOVÁNÍ

VYUŽITÍ SWOT ANALÝZY PRO DLOUHODOBÉ PLÁNOVÁNÍ OBRANA A STRATEGIE Anotace: VYUŽITÍ SWOT ANALÝZY PRO DLOUHODOBÉ PLÁNOVÁNÍ Ing. Monika Grasseová, Ph.D. Cílem příspěvku je informovat o praktickém postupu použití SWOT analýzy při dlouhodobém plánování,

Více

Projektový management

Projektový management Projektový management 2009 Ludmila Fridrichová Použité zdroje 1. Svozilová, A.: Projektový management. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006. ISBN-80-247-1501-5 2. Němec, V.: Projektový management. Praha:

Více

Osnova studie proveditelnosti pro projekt zakládání a rozvoje klastrů

Osnova studie proveditelnosti pro projekt zakládání a rozvoje klastrů Osnova studie proveditelnosti pro projekt zakládání a rozvoje klastrů V rámci tohoto dokumentu se předpokládá využití informací a dat, zjištěných v rámci projektu Vyhledávání vhodných firem pro klastry

Více

III/2 Inovace a zkvalitnění výuky prostřednictvím ICT

III/2 Inovace a zkvalitnění výuky prostřednictvím ICT III/2 Inovace a zkvalitnění výuky prostřednictvím ICT Číslo klíčové aktivity Název klíčové aktivity Vazba na podporovanou aktivitu z PD OP VK Cíle realizace klíčové aktivity Popis realizace klíčové aktivity

Více

TREND 07-201 POPIS ODPOVĚDNOSTI PRACOVNÍKA MANAŽER VÝVOJE

TREND 07-201 POPIS ODPOVĚDNOSTI PRACOVNÍKA MANAŽER VÝVOJE Tel. +420 543426329 TREND 07-201 POPIS ODPOVĚDNOSTI PRACOVNÍKA MANAŽER VÝVOJE Autor: Vít Chvál Verze dokumentu: 1.0 Datum poslední změny: 18.2.2013 Obsah: 1 Pracovník 3 2 Pracovní činnosti (Náplň práce)

Více

Obsah 1. CÍLE A PŘEDMĚT AUDITU... 3 1.1. Hlavní cíle... 3 2. INFORMAČNÍ ZDROJE... 3 2.1. Dokumentace... 3 2.2. Ţivotopisy... 3 2.3.

Obsah 1. CÍLE A PŘEDMĚT AUDITU... 3 1.1. Hlavní cíle... 3 2. INFORMAČNÍ ZDROJE... 3 2.1. Dokumentace... 3 2.2. Ţivotopisy... 3 2.3. Provedení personálního auditu ve zprostředkujícím subjektu Ministerstva vnitra pro Integrovaný operační program a program Lidské zdroje a zaměstnanost Manaţerské shrnutí Září 2009 Zpracováno: Ministerstvo

Více

POŘÍZENÍ A IMPLEMENTACE INFORMAČNÍCH SYSTÉMŮ

POŘÍZENÍ A IMPLEMENTACE INFORMAČNÍCH SYSTÉMŮ POŘÍZENÍ A IMPLEMENTACE INFORMAČNÍCH SYSTÉMŮ ŽIVOTNÍ CYKLUS IS Stejně jako stroje a technologické linky, které jsou pořízeny, provozovány a následně, po opotřebování vyřazeny, má i informační systém svůj

Více

projektového řízení a vytvořit předpoklady pro osvojení základů, principů, metod a technik projektové

projektového řízení a vytvořit předpoklady pro osvojení základů, principů, metod a technik projektové PM_prezenční a kombinované bakalářské studium Česky Projektový management Anglicky Project Management Garant Ing. Zdeněk Voznička, CSc. Zakončení předmětu Zápočet Anotace: Úvod do projektového managementu,

Více

A. Návrhy na nové aktivity v roce 2015:

A. Návrhy na nové aktivity v roce 2015: AKČNÍ PLÁN ZLEPŠOVÁNÍ PROCESU MÍSTNÍ AGENDY 21 Co je Akční plán zlepšování procesu místní Agendy 21? Součástí každé metody modernizace veřejné správy, každého úspěšného procesu, je formulace přehledného

Více

Manažerské účetnictví

Manažerské účetnictví Manažerské účetnictví Program 1. Úvod 2. Význam manažerského účetnictví pro řízení 3. Několik definic 4. Řízení nákladů 5. Podpora typických rozhodování manažerským účetnictvím 6. Jednotlivé složky manažerského

Více

X36SIN: Softwarové inženýrství. Životní cyklus a plánování

X36SIN: Softwarové inženýrství. Životní cyklus a plánování X36SIN: Softwarové inženýrství Životní cyklus a plánování 1 Kontext Minule jsme si řekli, co to je deklarace záměru, odborný článek, katalog požadavků, seznam aktérů a seznam událostí. Seznam aktérů a

Více

E3 Plánování osobních výdajů projektu

E3 Plánování osobních výdajů projektu Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! E Finance a finanční nástroje E3 Plánování osobních výdajů projektu Anotace tématu: V rámci tématu jsou popsány jednotlivé role v projektovém

Více

SOFTWAROVÁ PODPORA TVORBY PROJEKTŮ

SOFTWAROVÁ PODPORA TVORBY PROJEKTŮ Slezská univerzita v Opavě Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné SOFTWAROVÁ PODPORA TVORBY PROJEKTŮ Distanční studijní opora Karel Skokan František Huňka Karviná 2012 Projekt OP VK 2.2 (CZ.1.07/2.2.00/15.0176)

Více

SNÍŽENÍ ADMINISTRATIVNÍ ZÁTĚŽE

SNÍŽENÍ ADMINISTRATIVNÍ ZÁTĚŽE SNÍŽENÍ ADMINISTRATIVNÍ ZÁTĚŽE Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost (OP VK) Operační program Výzkum a vývoj pro inovace (OP VaVpI) Ing. Michal Zaorálek, náměstek ministra školství, mládeţe

Více

METODIKA SPOLEČNÉHO PROJEKTU

METODIKA SPOLEČNÉHO PROJEKTU METODIKA SPOLEČNÉHO PROJEKTU Název školy: Obchodní akademie, Olomouc, tř. Spojenců 11 Název společného projektu: Hlavní tematické zaměření společného projektu: Hlavní cíl společného projektu: Připravujeme

Více

Název projektu: Systém interního lektorství jako nedílná součást komplexního systému rozvoje a vzdělávání zaměstnanců

Název projektu: Systém interního lektorství jako nedílná součást komplexního systému rozvoje a vzdělávání zaměstnanců I. Základní informace o projektu Název projektu: Systém interního lektorství jako nedílná součást komplexního systému rozvoje a vzdělávání zaměstnanců Firma: Statutární město Hradec Králové Československé

Více

Architektura řízení v návaznosti na IT systémy

Architektura řízení v návaznosti na IT systémy Koncepční dokument pro oblast řízení a koordinaci e-gov: Architektura řízení v návaznosti na IT systémy 11. 09. 2013 OBSAH Obsah... 2 Seznam zkratek... 3 Použité pojmy... 4 1 Úvodní informace... 7 1.1

Více

KIV/SI. Přednáška č.8. Jan Valdman, Ph.D. jvaldman@dns.cz

KIV/SI. Přednáška č.8. Jan Valdman, Ph.D. jvaldman@dns.cz KIV/SI Přednáška č.8 Jan Valdman, Ph.D. jvaldman@dns.cz 19.4.2011 Outsourcing Co je to outsourcing Vyčlenění nějaké činnosti a její zajištění externím dodavatelem De-facto nákup služby Outsourcují se podpůrné

Více

Jsme firma, která už působí na trhu několik let. Za tu dobu jsme nasbírali

Jsme firma, která už působí na trhu několik let. Za tu dobu jsme nasbírali K.O.D.A. s.r.o Jsme firma, která už působí na trhu několik let. Za tu dobu jsme nasbírali dost zkušeností v našem oboru. Zabýváme se vývojem informačního systému pro výrobní podniky a dále konzultačními

Více

ANALÝZA A ZAPOJENÍ ZAINTERESOVANÝCH STRAN PŘI ŘEŠENÍ NESTRUKTUROVANÝCH PROBLÉMŮ

ANALÝZA A ZAPOJENÍ ZAINTERESOVANÝCH STRAN PŘI ŘEŠENÍ NESTRUKTUROVANÝCH PROBLÉMŮ Jaromír PITAŠ 1, Hubert ŠTOFKO 2 ANALÝZA A ZAPOJENÍ ZAINTERESOVANÝCH STRAN PŘI ŘEŠENÍ NESTRUKTUROVANÝCH PROBLÉMŮ Abstract: The article deal with the definition is a stakeholder and stakeholder management.

Více

POKYNY PRO ŽADATELE PŘÍLOHA C2 ZÁVAZNÉ OSNOVY PRO ZPRACOVÁNÍ STUDIE PROVEDITELNOSTI K AKCI PŘEDKLÁDANÉ DO GS JKS GRANTOVÁ SCHÉMATA SROP

POKYNY PRO ŽADATELE PŘÍLOHA C2 ZÁVAZNÉ OSNOVY PRO ZPRACOVÁNÍ STUDIE PROVEDITELNOSTI K AKCI PŘEDKLÁDANÉ DO GS JKS GRANTOVÁ SCHÉMATA SROP Moravskoslezský kraj POKYNY PRO ŽADATELE PŘÍLOHA C2 ZÁVAZNÉ OSNOVY PRO ZPRACOVÁNÍ STUDIE PROVEDITELNOSTI K AKCI PŘEDKLÁDANÉ DO GS JKS 28.6.2006 Strana 1 z 5 ZÁVAZNÁ OSNOVA STUDIE PROVEDITELNOSTI (SP) TITULNÍ

Více

Operační plány jako součást Krizového plánu Moravskoslezského kraje Anotace Legislativa 2. Místo operačních plánů ve struktuře krizového plánu

Operační plány jako součást Krizového plánu Moravskoslezského kraje Anotace Legislativa 2. Místo operačních plánů ve struktuře krizového plánu Kratochvílová D., Hendrych T., Krömer A., Operační plány jako součást Krizového plánu Moravskoslezského kraje 112, Odborný časopis požární ochrany, integrovaného záchranného systému a ochrany obyvatelstva,

Více

Metodika SWOT analýzy

Metodika SWOT analýzy Metodika SWOT analýzy Praha, 7. 1. 2011, 23:42 Strategické řízení firmy využívá pro svá rozhodování několik analýz. K těm nejvíce známým patří SWOT analýza. Její význam je neoddiskutovatelný, neboť její

Více

Co to je BIM, jaké přínosy můţe poskytnout stavebnictví a co brání rychlému vyuţití

Co to je BIM, jaké přínosy můţe poskytnout stavebnictví a co brání rychlému vyuţití Co to je BIM, jaké přínosy můţe poskytnout stavebnictví a co brání rychlému vyuţití Ivana Vinšová, Milan Hampl 2011 ARCHIBUS, Inc. All rights reserved. BIM PROČ? 2 Nízká produktivita oboru Neměnné trendy

Více

MS Project jako nástroj pro analýzu spolehlivosti

MS Project jako nástroj pro analýzu spolehlivosti MS Project jako nástroj pro analýzu spolehlivosti Petr Kolář 1. Představení aplikace MS Project Manažeři, kteří koordinují plánování, průběh a hodnocení libovolných projektů, jsou nuceni pracovat s velkým

Více

OSNOVA PODNIKATELSKÉHO ZÁMĚRU (PZ)

OSNOVA PODNIKATELSKÉHO ZÁMĚRU (PZ) Příloha č. 4 OSNOVA PODNIKATELSKÉHO ZÁMĚRU (PZ) 1 Identifikační údaje žadatele o podporu 1.1 Obchodní jméno, sídlo, IČ/DIČ 1.2 Jméno a příjmení osoby statutárního zástupce žadatele/osoby oprávněné jednat

Více

Projektová fiše. Cíle modulu. SWOT analýza. SWOT analýza. SWOT analýza - přehled. SWOT Analýza vnitřního prostředí

Projektová fiše. Cíle modulu. SWOT analýza. SWOT analýza. SWOT analýza - přehled. SWOT Analýza vnitřního prostředí Cíle modulu Všeobecné seznámení se strukturou a cílem projektové fiše obeznámení se základními principy tvorby SWOT analýzy projektů (vyhodnocení, návaznosti apod.) dokázat stanovit cíle projektu dle kritérií

Více

Podnik jako živý organismus - konkurenční výhoda. Ing. Olga Girstlová Víceprezidentka a generální ředitelka skupiny GiTy

Podnik jako živý organismus - konkurenční výhoda. Ing. Olga Girstlová Víceprezidentka a generální ředitelka skupiny GiTy Podnik jako živý organismus - konkurenční výhoda Ing. Olga Girstlová Víceprezidentka a generální ředitelka skupiny GiTy PODNIKATEL Vytváří podnikatelský model v daném oboru podnikání Definuje svého zákazníka

Více

P2: Program rozvoje obce kontext, struktura, tvorba

P2: Program rozvoje obce kontext, struktura, tvorba Elektronická metodická podpora tvorby rozvojových dokumentů obcí (CZ 1.04/4.1.00/62.00008) Část III.b: Postupná realizace vzdělávacích aktivit projektu v řešených územích Dvoudenní vzdělávací kurz TVORBA

Více

Prodlouţení ţivotnosti bytového fondu

Prodlouţení ţivotnosti bytového fondu Fakulta stavební VŠB TU Katedra městského inţenýrství Vzdělávací program na zvýšení fyzické dostupnosti bydlení a sníţení regionálních rozdílů ve fyzické dostupnosti bydlení Prodlouţení ţivotnosti bytového

Více

Marketingový plán základ podnikatelského plánu část 2. MUDr. Jan Šrogl 21.5.2013

Marketingový plán základ podnikatelského plánu část 2. MUDr. Jan Šrogl 21.5.2013 Marketingový plán základ podnikatelského plánu část 2 MUDr. Jan Šrogl 21.5.2013 Doporučená struktura I. Titulní strana II. Shrnutí plánu (executive summary) III. Popis Vaší společnosti IV. Popis vašeho

Více

ICT a strategické sluţby

ICT a strategické sluţby ICT a strategické sluţby Informace o programu podpory Program ICT a strategické služby Program ICT a strategické služby, který jiţ vyuţilo několik set význačných podnikatelských subjektů, dotuje primárně

Více

Projektový. management. Vítejte na workshopu. Vlastík Holčák. vlastik@holcak.eu. www.poznani.net www.holcak.eu. Sabris Brno, 5.4.

Projektový. management. Vítejte na workshopu. Vlastík Holčák. vlastik@holcak.eu. www.poznani.net www.holcak.eu. Sabris Brno, 5.4. www.poznani.net www.holcak.eu vlastik@holcak.eu Projektový Sabris Brno, 5.4.2013 management Vítejte na workshopu lektor trenér kouč Self management a osobní produktivita, Obchodní dovednosti, Komunikace

Více

Informační strategie. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz

Informační strategie. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz Informační strategie Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz 23 1 Firemní strategie Firma Poslání Vize Strategie Co chceme? Kam směřujeme? Jak toho dosáhneme? Kritické faktory úspěchu CSF 23 2 Strategie

Více

Mohou se žáci bez zdravotního postižení vzdělávat i nadále v základních školách s upraveným vzdělávacím programem?

Mohou se žáci bez zdravotního postižení vzdělávat i nadále v základních školách s upraveným vzdělávacím programem? Výklad vyhlášky č. 73/2005 Sb., o vzdělávání dětí, žáků a studentů se speciálními vzdělávacími potřebami a dětí, žáků a studentů mimořádně nadaných, ve znění vyhlášky č. 147/2011 Sb. nejčastější otázky

Více

Použití informačního systému Helios Orange Personalistika

Použití informačního systému Helios Orange Personalistika Použití informačního systému Helios Orange Personalistika 2014 BüroKomplet, s.r.o. Obsah 1 Kontakty... 3 2 Obecné... 4 3 Školení, lékařské prohlídky... 5 3.1 1. krok kategorie školení, lékařských prohlídek...

Více

Manažer programů a komplexních projektů (kód: 63-008-T) Manažer programů a komplexních projektů

Manažer programů a komplexních projektů (kód: 63-008-T) Manažer programů a komplexních projektů Manažer programů a komplexních projektů (kód: 63-008-T) Autorizující orgán: Ministerstvo pro místní rozvoj Skupina oborů: Ekonomika a administrativa (kód: 63) Povolání: Manažer programů a komplexních projektů

Více

Hodnocení úrovně vzdělávání

Hodnocení úrovně vzdělávání Hodnocení úrovně vzdělávání Srpen 2012 Hodnocení úrovně vzdělávání Srpen 2012 Dokument byl vypracován skupinou odborných konzultantů KA 02 ve složení: Lucie Jindrová, Martina Heřmanová, Martin Ježek HODNOCENÍ

Více

Organizační řád Moravské zemské knihovny v Brně

Organizační řád Moravské zemské knihovny v Brně Organizační řád Moravské zemské knihovny v Brně vydaný na základě článku III., odst. 2b zřizovací listiny Moravské zemské knihovny v Brně (dále jen MZK ) vydané Ministerstvem kultury ČR 30. 11. 2011. A.

Více

Projektové řízení I. doc. Ing. Jaroslav Jánský, CSc.

Projektové řízení I. doc. Ing. Jaroslav Jánský, CSc. Projektové řízení I. doc. Ing. Jaroslav Jánský, CSc. Doporučená literatura SVOZILOVÁ, A. Projektový management. 1. vyd. Praha: Grada, 2006. 353 s. ISBN 80-247-1501-5, ROSENAU, M. D. Řízení projektů. 3.

Více

Podnikatelský záměr - PZ (Osnova)

Podnikatelský záměr - PZ (Osnova) Příloha č. 5 Podnikatelský záměr - PZ (Osnova) 1 Identifikační údaje žadatele o podporu 1.1 Obchodní jméno, sídlo, IČ/DIČ 1.2 Jméno a příjmení osoby statutárního zástupce žadatele/osoby oprávněné jednat

Více

Jak na podnikání? VYPRACOVÁNÍ PODNIKATELSKÉHO ZÁMĚRU

Jak na podnikání? VYPRACOVÁNÍ PODNIKATELSKÉHO ZÁMĚRU Projekt reg. č.: CZ.1.04/3.4.04/88.00372 je financován z prostředků ESF prostřednictvím OP LZZ a státního rozpočtu ČR, název projektu: PODNIKATELSKÝ MINIINKUBÁTOR. Jak na podnikání? VYPRACOVÁNÍ PODNIKATELSKÉHO

Více

MINISTERSTVO ŽIVOTNÍHO PROSTŘEDÍ 100 10 PRAHA 10 - VRŠOVICE, Vršovická 65 STANOVISKO. Ministerstva životního prostředí

MINISTERSTVO ŽIVOTNÍHO PROSTŘEDÍ 100 10 PRAHA 10 - VRŠOVICE, Vršovická 65 STANOVISKO. Ministerstva životního prostředí MINISTERSTVO ŽIVOTNÍHO PROSTŘEDÍ 100 10 PRAHA 10 - VRŠOVICE, Vršovická 65 V Praze dne 16. 5. 2012 Č. j.: 38561/ENV/12 STANOVISKO Ministerstva životního prostředí podle zákona č. 100/2001 Sb., o posuzování

Více

Abychom definovali dimenze kompetencí, položili jsme si otázku: S kým/čím vstupujete do vzájemné interakce?

Abychom definovali dimenze kompetencí, položili jsme si otázku: S kým/čím vstupujete do vzájemné interakce? Profily kompetencí Úvodní situace před testováním E-learningový modul obsahuje šest interaktivních situací orientovaných na kompetence, které mají svou roli v maloobchodní společnosti. Všechny maloobchodní

Více

ORGANIZAČNÍ POKYNY A FORMÁLNÍ ÚPRAVA DIPLOMOVÉ PRÁCE

ORGANIZAČNÍ POKYNY A FORMÁLNÍ ÚPRAVA DIPLOMOVÉ PRÁCE ORGANIZAČNÍ POKYNY A FORMÁLNÍ ÚPRAVA DIPLOMOVÉ PRÁCE ORGANIZAČNÍ POKYNY Studijním programem UPA DFJP na akademický rok 2014/2015 je určen termín odevzdání 22. 5. 2015. Studentovi, který včas neodevzdá

Více

DOPAD FISKÁLNÍ/MONETÁRNÍ POLITIKY NA ŘÍZENÍ PODNIKU. seminární práce

DOPAD FISKÁLNÍ/MONETÁRNÍ POLITIKY NA ŘÍZENÍ PODNIKU. seminární práce DOPAD FISKÁLNÍ/MONETÁRNÍ POLITIKY NA ŘÍZENÍ PODNIKU seminární práce OBSAH ÚVOD... 1 1. Fiskální politika... 1 2. Monetární politika... 3 3. Dopad nástrojů fiskální politiky na řízení podniku... 4 4. Dopad

Více

Projektové řízení základní pojmy. Michal Beránek 17.1.2015

Projektové řízení základní pojmy. Michal Beránek 17.1.2015 Projektové řízení základní pojmy Michal Beránek 17.1.2015 Obsah Základní pojmy, definice Řízení projektu Souvislost strategie a projektu Životní cykly projektu Procesy řízení projektu Důležité techniky

Více

MANUÁL PRO STUDENTY ŠKOLNÍ INFORMAČNÍ SYSTÉM

MANUÁL PRO STUDENTY ŠKOLNÍ INFORMAČNÍ SYSTÉM MANUÁL PRO STUDENTY ŠKOLNÍ INFORMAČNÍ SYSTÉM Obsah 1. SLOVO NA ÚVOD... 2 2. MANUÁL K JEDNOTLIVÝM ÚKONŮM... 2 A. PRVNÍ PŘIHLÁŠENÍ DO ŠISU... 2 B. UŢIVATELSKÉ JMÉNO A HESLO... 3 C. ÚVODNÍ STRÁNKA (HOME)

Více

Ing. Jana Košťálová Uplatnění nástrojů projektového řízení v ESF projektech

Ing. Jana Košťálová Uplatnění nástrojů projektového řízení v ESF projektech Ing. Jana Košťálová Uplatnění nástrojů projektového řízení v ESF projektech Univerzita Pardubice Uplatnění nástrojů projektového řízení v ESF projektech ESF fondy a aktuální rozšíření realizace projektů

Více

EKONOMICKÁ STUDIA NA FF UP V OLOMOUCI SWOT ANALÝZA

EKONOMICKÁ STUDIA NA FF UP V OLOMOUCI SWOT ANALÝZA EKONOMICKÁ STUDIA NA FF UP V OLOMOUCI SWOT ANALÝZA Východisko rozvojového projektu č. 11 Rozvoj spolupráce s hospodářskou sférou při realizaci studijního oboru Aplikovaná ekonomická studia Vnitřní podmínky

Více

Oponentní vyjádření k analýze outsourcingu IT na ÚMČ Praha 10. Městská část Praha 10

Oponentní vyjádření k analýze outsourcingu IT na ÚMČ Praha 10. Městská část Praha 10 Oponentní vyjádření k analýze outsourcingu IT na ÚMČ Praha 10 Městská část Praha 10 Finální verze 2.3.2015 1 Předmět zakázky a přístup k realizaci 1.1 Předmět zakázky Předmětem tohoto oponentního vyjádření

Více

Modelový program výcviku manažerů

Modelový program výcviku manažerů Modelový program výcviku manažerů (se specifickým zaměřením na prvoliniový management) CÍL VÝCVIKU... 2 METODY VÝCVIKU... 2 NÁPLŇ VÝCVIKU... 2 1. ROLE A OSOBNOST SUPERVIZORA (= PRVOLINIOVÉHO MANAŢERA)

Více

Výběrová kritéria pro oblast podpory 2.4 Rozvoj infrastruktury základního, středního

Výběrová kritéria pro oblast podpory 2.4 Rozvoj infrastruktury základního, středního Rozvoj Regionální rada regionu soudržnosti Jihozápad 1 I. stupeň hodnocení a) hodnocení formálních náležitostí o žádost v tištěné podobě je předložena v požadovaném počtu vyhotovení, z nichž alespoň jedna

Více

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL.S R. O.

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL.S R. O. VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL.S R. O. Mgr. Evgeniya Pavlova Rozvojová strategie podniku ve fázi stabilizace Diplomová práce 2013 Rozvojová strategie podniku ve fázi stabilizace Diplomová práce

Více

Procesní modelování agend (PMA)

Procesní modelování agend (PMA) Procesní modelování agend (PMA) 22. 01. 2015 Strana 1 Procesní modelování agend (PMA) Podklady pro konferenci Řízení informatiky v soukromém a veřejném sektoru Pořádané ČSSI a itsmf dne 22.-23.ledna 2015

Více

Inovace výuky předmětu Řízení projektů aneb přínosy projektu IN2.

Inovace výuky předmětu Řízení projektů aneb přínosy projektu IN2. Inovace výuky předmětu Řízení projektů aneb přínosy projektu IN2. Pavel Jirava, Ing. Ph.D. Ústav systémového inženýrství a informatiky Fakulta ekonomicko-správní Univerzita Pardubice Studentská 84, 532

Více

PŘEDSTAVENÍ STANDARDŮ PM. Ing. Jan Doležal, Ph.D., PMP, IPMA B

PŘEDSTAVENÍ STANDARDŮ PM. Ing. Jan Doležal, Ph.D., PMP, IPMA B PŘEDSTAVENÍ STANDARDŮ PM Ing. Jan Doležal, Ph.D., PMP, IPMA B Ing. Jan Doležal, Ph.D. 2 Ředitel a jednatel PM Consulting s.r.o. IPMA level B (senior projektový manažer) PMI Project Management Professional

Více