Průmyslová logistika

Transkript

1

2 VYSOKA ŠKOLA BÁŇSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA OSTRAVA HORNICKO - GEOLOGICKÁ FAKULTA Průmyslová logistika skripta Jana Magnusková Ostrava 2014

3 Recenzovali: Ing. Oldřich Vlach, Ph.D. Ing. Dominika Mindášová Ing. Jana Magnusková, Ph.D. ISBN

4 Obsah 1 Úvod Logistika vznik a historický vývoj Členění logistiky Základní pojmy logistiky Logistické toky Logistický řetězec Logistická síť Logistický proces Logistický systém a jeho dekompozice Logistické cíle Logistický informační systém EDI Elektronické tržiště Cyklus zákaznické objednávky Zákaznický servis Zásobovací logistika Členění zásob, důvody držení zásob Měření efektivity řízení zásob Normování zásob Řízení materiálového toku, bod rozpojení Volba zásobovací strategie Náklady na udržování zásob Příznaky neefektivního řízení zásob Prognózování Systém zásobování synchronizovaného s výrobou Systém JIT Metoda ABC Model ekonomického objednacího množství EOQ Dopravní logistika Vnitřní a vnější doprava Náklady na přepravu Základní typy dopravy... 66

5 6.4 Silniční doprava Železniční doprava Vodní doprava Letecká doprava Potrubní doprava Kombinovaná doprava Logistické technologie přepravy Spediční, celní a pojišťovací činnosti Manipulační a přepravní jednotky, přepravní prostředky Přepravní prostředky Balení zboží Funkce balení Vliv balení na náklady a zákaznický servis Skladovací logistika Funkce skladování Členění skladů Faktory ovlivňující velikost a počet skladů Analýza rozmístění skladů Manipulace s materiálem Manuální systémy manipulace s materiálem Automatizované systémy manipulace s materiálem Čárové kódy Nákupní logistika Výběr a hodnocení dodavatelů Průzkum trhu a plánování nákupu Řízení podle kvality Řízení nákladů v oblasti nákupu Řízení vztahů s dodavateli Použitá literatura

6 Předmluva Vážení studenti, otevíráte skripta, určena pro pochopení problematiky vyučované v rámci předmětu Průmyslová logistika, který je zařazen do studijních plánů navazujících studijních oborů Ekonomika a řízení v oblasti surovin a Komerční inženýrství v oblasti surovin. Logistika má dnes již pevné místo v oblasti distribuce, každý z nás se s ní běžně setkává, aniž si to zcela uvědomujeme. Tisíce nákladních automobilů a kamionů projíždějí denně po našich silnicích a dálnicích, aby zásobovaly podniky potřebnými vstupy, a tisíce jich opět směřuje z podniků do velkoskladů či prodejen až k zákazníkům, aby si všichni mohli koupit potraviny, průmyslové zboží apod. Logistika se však nezabývá pouze distribucí, ale i řadou dalších činností, které umožňují zvyšovat podnikům jejich výkonnost a tím i konkurenceschopnost. Ve vyspělém tržním hospodářství, založeném na fungování zákonů nabídky a poptávky, může být úspěšný jen ten podnik, který dovede uspokojovat čím dál náročnější potřeby zákazníků, a to seriózní nabídkou kvalitního zboží a služeb. Nestačí však jen vyrobit kvalitní výrobek nebo poskytnout kvalitní službu, je třeba také zajistit, aby byly k dispozici ve správném množství, na správném místě, ve správném čase, a to vše s vynaložením minimálních nákladů. Znamená to, že tato nabídka musí být velmi pružná, aby se podnik svou pohotovostí vyrovnal, nebo ještě lépe předčil konkurenci. Současně si ale musí počínat hospodárně, aby ceny jeho zboží či služeb byly srovnatelné s cenami u konkurentů. Jestliže si zákazník může vybrat mezi zbožím, které má stejnou cenu i kvalitu, obvykle se rozhodne pro to, které je dodáno rychleji! Věřím, že Vám tato skripta pomůžou lépe se orientovat v základech průmyslové logistiky a jejich procesů a stanou se vhodnou pomůckou pro Vaše odborné studium.

7 1 Úvod Problematice logistiky se v současné době dostává velká míra pozornosti. Je to důsledek: liberalizace světového obchodu; neustálý vývoj v oblasti informačních technologií; globalizace světového trhu, jenž vede ke vzniku nadnárodních korporací operujících na celosvětové bázi, a také vzniku mezinárodních obchodních dohod; stále větší orientace podniků na oblast kvality poskytovaných výrobků (služeb) a spokojenosti zákazníků aj. Logistika představuje významnou oblast podnikání. Její nároky na zdroje půdu, pracovní sílu, kapitál (a také informace), a její dopady na celosvětovou životní úroveň jsou obrovské. Vážný zájem o logistiku lze zaznamenat před zhruba padesáti lety, od té doby se však postavení logistiky zásadně změnilo: 1. Z nepříliš významné funkce se vyvinula oblast, kde může podnik dosáhnout značných úspor nákladů. 2. Je to činnost, která má obrovský vliv na spokojenost zákazníků a tím na objemy prodeje. 3. Je současně i marketingovou zbraní, kterou lze efektivně využít pro získání konkurenční výhody. V průmyslově vyspělých státech neustále vzrůstá význam pružnosti, který lze chápat jako rychlost reakce výrobce na zjištěnou konkrétní potřebu zákazníka. Ve výrobě, kde se uplatňuje pružná automatizace, umožňující rychle měnit vyráběný sortiment zboží, se hovoří o flexibilních továrnách apod. Výroba se často individualizuje, tj. nevyrábí hotové výrobky na sklad a teprve pak je nabízí zákazníkům, ale vyrábí a skladuje komponenty, z nichž lze sestavit hotový výrobek podle individuálního přání zákazníka, a to v co možná nejkratší době od obdržení objednávky. V dnešních podmínkách tvrdé konkurence se kromě pružnosti stává dominantní také rychlost, s níž je výrobce schopen uvádět na trh nové či inovované výrobky (služby). Ve skladovém hospodářství se uplatňují flexibilní skladové systémy, které jsou schopny rychle reagovat na objednávky a snadno se dají přizpůsobovat častým změnám skladovaného sortimentu, resp. zásob a jejich množství. V dopravě se rozšiřují takové přepravní systémy, které zaručují pružné a spolehlivé provedení přepravy zboží 1

8 k zákazníkovi, a to i v kombinaci několika druhů dopravy, a to s určitou zvolenou rychlostí a předem stanovenou dobou přistavení dopravního prostředku k nakládce a vykládce. Zároveň se rozvíjejí služby zasilatelů, kteří se stávají stabilními a rovněž pružnými partnery výrobců a obchodních podniků. Podniky se tak v současnosti dostávají do pomyslného trojúhelníku, protože jejich celková úspěšnost na trhu závisí na úspěšnosti, s jakou řeší tři základní problémy - zvýšení kvality, snížení nákladů, zvýšení pružnosti. Tyto tři faktory úspěšnosti podniku souvisí nejen s úrovní techniky a technologie, kterou podnik aktuálně disponuje, ale i s úrovní podnikové organizace a řízení a také s úrovní jeho pracovníků. Pružnost se však stává dominantním strategickým faktorem. Podniky, které sledují jen tradiční nákladovou strategii, bývají postupně vytlačovány konkurenty z trhu. Zvyšující se převaha pružnosti souvisí se změnami, které probíhají ve všech vyspělých zemích, kdy požadavky na zboží, na jeho kvalitu a cenu, na rychlost a podmínky dodání zboží, ale i na služby, které předcházejí, provázejí a následují dodání tohoto zboží, diktuje zákazník. Dosažení vysoké pružnosti je podmíněno nejen dobrým technickým vybavením, ale především řízením výrobních a oběhových procesů, což představuje nákladnou záležitost. Oběh můžeme definovat jako souhrn předvýrobních a následně povýrobních hmotných procesů, kterými prochází suroviny, základní materiál, pomocný materiál, díly, nedokončená výroba a hotové výrobky, určené k prodeji - jde tedy o fyzický pohyb materiálu a zboží. Kromě hmotných procesů patří do oběhu i nehmotné procesy, spočívající v pohybu informací a v jejich užití při rozhodování (sběr, přenos, kontrola, zpracování a uchování potřebných informací nutných k řízení oběhových procesů). Obecně platí, že za nejdražší jsou v současnosti považovány manipulační operace a přeprava. Čím pomalejší je oběh, tj. čím déle materiál (resp. zboží) leží ve skladech a čím déle trvá jeho přeprava, tím méně efektivním se oběh stává, protože se zde nachází bez užitku materiál, který již mohl být proměněn v hotové výrobky, resp. zboží, které již mohlo být prodáno a mohlo přinést zisk! Je proto zapotřebí oběh zrychlit, zpružnit a optimalizovat tak, aby se snížily jeho náklady, které mají jinak tendenci narůstat. Zkušenosti z praxe však jasně ukazují, že dílčím způsobem optimalizovat jen některé články, jimiž materiál a hotové výrobky (zboží) procházejí, nevede 2

9 ani k výraznému zpružnění a zrychlení pohybu materiálu a zboží, ani k výraznému zhospodárnění celého procesu. Je proto v zájmu podniků uceleně, tj. systematicky řešit všechny hmotné i nehmotné operace v rámci výrobních a oběhových procesů, aby bylo dosaženo tzv. synergického efektu. Je to efekt společného působení více prvků, který je obvykle větší či kvalitativně lepší než prostý součet efektů ze samostatného působení jednotlivých prvků. Tyto operace jsou vzájemně provázány do řetězců, kdy začátek řetězce představuje zjištění potřeby zákazníka po daném zboží (resp. přijetí jeho objednávky) a koncem řetězce je dodání tohoto zboží zákazníkovi. Konečným efektem je tedy uspokojení konkrétní potřeby zákazníka, a to co nejpružněji a zároveň nejhospodárněji. Tento přístup se označuje jako logistický, uvedené řetězce se nazývají logistické řetězce a vědná disciplína, která vysvětluje zákonitosti tvorby těchto řetězců a dává praktické návody, jak je řídit, je logistika. Je důležité si uvědomit, že rozhodujícím článkem celého logistického řetězce je zákazník, jehož potřebám se všechny ostatní články podřizují. Zákazník je sice až na konci logistického řetězce z hlediska pohybu materiálu a zboží, ale představuje jeho začátek hlediska pohybu informací! 3

10 2 Logistika vznik a historický vývoj Logistika jako druh činností je zřejmě tisíce let stará, protože její vznik je pravděpodobně možné spojovat už s nejranějšími formami organizovaného obchodu. Z hlediska původu je pojem logistika odvozen z řeckého slova logos (slovo, řeč, rozum nebo počínání), případně od slova logistikon (důmysl, rozum). Již v 10. století byzantský král Leontos VI. ( ) označil logistikou celý proces zásobování a zabezpečení armád střelivem, zbraněmi, potravinami apod. Tento pojem se však poté vytratil z vojenské terminologie. Později však byla logistika znovu objevena jedním z významných osobností vojenské teorie v 19. století - francouzským generálem švýcarského původu Antoine-Henri Jominim. Ten ve svém díle, které bylo vydáno v roce 1837 v Paříži pod názvem Náčrt vojenského umění, hovoří o důstojnické funkci major generál de logis jako o důstojnících, kteří zajišťují ubytování a tábory pro útvary, určují pochodové směry při přesunech a upřesňují je podle místních podmínek. Ve francouzštině se tímto pojmem označovala nauka o pohybu, zásobování a ubytování vojsk, prakticky užívaná již v době napoleonských válek. V roce 1862 bylo uvedené dílo přeloženo také v Americe a Jominiho myšlenky byly následně uplatněny v oblasti amerického vojenského námořnictva. V moderních dějinách našla logistika své uplatnění za druhé světové války při přípravě a řízení operací spojeneckých vojsk na západní frontě, dále při přípravě a řízení operací ve válce v Perském zálivu ( ), kdy efektivní a výkonná distribuce a zásobování hmotných dodávek i vojenského personálu byly klíčovými faktory úspěchu amerických ozbrojených sil. Po druhé světové válce se rozšířila také do hospodářského života. První ucelenější texty o logistice se začínají objevovat na počátku 60. let 20. století. Šlo především o vědecké práce významného autora Petera Druckera ( ), uznávaného amerického teoretika a filosofa managementu, který tvrdil, že logistika je jednou z posledních možností a příležitostí, kde mohou podniky zvýšit svoji efektivnost. Důvodů k uplatnění logistiky v hospodářské sféře byla celá řada: především bylo třeba řešit stále vyspělejší a složitější výrobní procesy; rovněž narůstaly požadavky na dopravu, resp. distribuci; 4

11 bylo třeba zajistit takovou návaznost jednotlivých procesů tak, aby byly optimálně využity všechny výrobní kapacity, atd. 2.1 Členění logistiky Je třeba si od začátku uvědomit, že teoretická podstata logistiky je v zásadě jen jedna, přesto nadále vznikají její různé dílčí aplikace, se kterými se můžeme setkat v nejrůznějších publikacích, týkajících se oblasti logistiky. Pojďme si představit alespoň některá členění: Podle dosahu logistiky v národním hospodářství: makrologistika, která může být vymezena na úrovni jednotlivých odvětví, celého národního hospodářství ale i na úrovni mezinárodní (v rámci světového obchodu). Zabývá se logistickými řetězci od těžby surovin nezbytných pro výrobu určitých výrobků až po jejich prodej a dodání zákazníkovi. Lze konstatovat, že její pohled překračuje hranice jednotlivých podniků a někdy i států; mikrologistika (označována také jako podniková logistika) se zabývá logistickými řetězci uvnitř určité organizace či její části - průmyslového závodu (jeho výrobního objektu nebo areálu), dále mezi závody v rámci jednoho podniku nebo uvnitř provozního skladu, nebo mezi provozním skladem a odlehčovacími sklady v rámci velkoobchodního podniku apod. Je zřejmé, že tady se jedná o dílčí, resp. neúplné pojetí, v němž logistické řetězce nevedou až k zákazníkovi; oblast služeb poskytovaných specializovanými logistickými organizacemi. Podle toku materiálu: logistika průmyslová (resp. výrobní logistika) sem se řadí logistické procesy v oblasti výroby, tj. zásobování surovinami, výrobními prostředky, doprava, vlastní výroba, přesun materiálu uvnitř výroby až po vlastní výstup zboží z výrobního procesu; logistika obchodní (resp. oběhová logistika) představuje pohyb zboží od výroby až k zákazníkovi, tj. odbyt, doprava, činnost velkoobchodu a maloobchodu. 5

12 3 Základní pojmy logistiky V této kapitole budou představeny všechny základní logistické pojmy, protože problematika průmyslové logistiky vyžaduje jejich pochopení. 3.1 Logistické toky Dnešní logistika na rozdíl od minulosti se zabývá toky v celém jejich průřezu to znamená od vzniku požadavků na produkt ze strany zákazníka (resp. od předpovědi poptávky), přes projektování požadovaného produktu a tím i příslušných procesů, dále zajišťování potřebných vstupů do výroby, plánování výroby, vlastní výrobu (resp. poskytování služby), následně distribuci, zákaznický servis a případnou likvidaci produktu. Tokem v logistice rozumíme posloupnost stavů pohybu a přerušení pohybu (stavu klidu), která představuje pohyb jedním směrem. Toky mají podobu: hmotnou (fyzickou); informační; peněžní. Toky hmotné, informační a peněžní jsou vzájemně propojené, proto je nutné tuto skutečnost respektovat a předcházet tak situacím, kdyby došlo k přerušení fyzických toků z důvodu chybějících informací, nedostatku peněžních prostředků apod. Hmotné toky mají podobu: - surovin; - materiálů; - rozpracovaných výrobků; - hotových výrobků; - obalů; - odpadů 1. 1 Hmotné toky, které jsou spojeny se zpracováním odpadu, s oběhem vratných obalů a s likvidací produktů po ukončení jejich používání se v logistice označují jako reverzní toky. 6

13 Pokud pomineme konkrétní věcnou podobu hmotných toků, můžeme provést zobecnění a zredukovat předmět toku na zásoby, které se nalézají ve dvou stavech: - v pohybu (při zpracování surovin a materiálů, v dopravě); - v klidu (ve skladech). Informační toky jsou dnes nedílnou součástí logistiky, protože doprovázejí a dokumentují průběh toků fyzických. Jejich obsahem jsou především: - informace o požadavcích zákazníků; - řídící informace; - informace o průběhu a ukončení fyzického toku. Bez peněz obchodovat nelze. Peněžní toky mají charakter peněžních příjmů a peněžních výdajů spojených s fyzickými a informačními toky. Aby bylo možné zahájit hmotný tok a zajistit jeho hladký průběh, je třeba provést nákup potřebných vstupů do výroby (surovin a materiálu), dále pořídit potřebná zařízení, nástroje, technologie a rovněž zajistit pracovní síly. Propojení toků v logistice je zřejmé z následujícího schématu: Obrázek 1 - Schéma materiálového a informačního toku Zdroj: vlastní zpracování 7

14 3.2 Logistický řetězec Logistický řetězec je možné považovat za určitou strukturu, která vzniká propojením všech procesů, v nichž se uskutečňují jednotlivé logistické toky. Pokud je toto propojení v rámci struktury liniové, hovoříme o řetězci (pokud je toto propojení rozvětvené, používá se spíše pojem logistická síť). Logistický řetězec je tedy složen z fyzických, informačních a peněžních toků, které probíhají mezi jeho jednotlivými články. Za článek logistického řetězce (resp. logistické sítě) budeme považovat proces, který je vázán na konkrétního zákazníka, resp. na konkrétní zakázku. Na následujícím schématu je zjednodušeně znázorněn celý logistický řetězec výroby papíru od těžby potřebných vstupů do výroby až po likvidaci (resp. recyklaci) výrobku po jeho užití zákazníkem. Pokud provedeme abstrakci hmotného toku do podoby zásob, je zřejmé, že jednotlivé šipky v rámci této liniové struktury budou představovat stavy pohybu, trojúhelníky zase naznačují stavy klidu. Obrázek 2 - Příklad logistického řetězce Zdroj: vlastní zpracování 3.3 Logistická síť Jak již bylo uvedeno v předchozím textu, logistická síť představuje rozvětvenou strukturu propojených logistických procesů, v nichž se uskutečňují toky. Logistické sítě se podle hloubky a dosahu našeho zkoumání člení takto: interní logistické sítě které existující uvnitř podniku; externí (tj. mezipodnikové) logistické sítě bývají také označovány jako tzv. dodavatelské sítě (resp. dodavatelské řetězce). 8

15 Subjektů zapojených do logistických sítí je celá řada - patří sem dodavatelé (surovin, materiálů, polotovarů aj.), výrobci, distributoři (zasilatelské firmy, dopravci, organizace specializované na skladování, překládku, atd.), řídící pracovníci logistických sítí a pochopitelně i finální zákazníci. Připomeňme si, že právě oni jsou rozhodujícím článkem, který uvádí logistické toky do pohybu. 3.4 Logistický proces Procesem se rozumí skupina logicky seřazených aktivit s jasně definovaným vstupem a výstupem, přičemž vstupní zdroje se během tohoto procesu proměňují (transformují) do podoby výstupních produktů. Logistický proces se skládá z jednotlivých operací (aktivit, činností). Celý proces transformace vstupů na výstupy v rámci logistického procesu je názorně zobrazen na následujícím obrázku: Obrázek 3 - Pojetí logistického procesu Zdroj: Macurová, 2002 Ze schématu vyplývá, že proces je vymezen: dodavateli a zákazníky (odběrateli); produktem (výrobek nebo služba); 9

16 charakteristikami obslužných prvků; charakteristikami obsluhovaných prvků; postupem a parametry transformace (což je obvykle standardizovaná posloupnost jednotlivých kroků pro provádění transformace). Za obsluhované prvky procesu považujeme ty, pro něž je zapotřebí aktivovat proces, za obslužné prvky ty, pomocí kterých je prováděna transformace. Proces lze tedy zjednodušeně chápat jako prostředek pro vytvoření produktu určeného zákazníkovi. 3.5 Logistický systém a jeho dekompozice Logistický systém lze definovat jako účelně uspořádaný celek, který umožňuje aktivovat, zajišťovat, řídit a optimalizovat fungování jednotlivých toků, které se uskutečňují prostřednictvím logistických řetězců, resp. sítí. Logistický systém je tvořen třemi subsystémy: Subsystém technický jehož hlavní funkcí je realizovat proces transformace. Jak již bylo naznačeno, je tvořen obslužnými a obsluhovanými prvky (jde o výrobní zařízení, vybavení skladů, dopravní prostředky, technická infrastruktura aj). Subsystém řídící - je tvořen managementem a jeho pracovníky, používanými metodami a nástroji řízení, podnikovými informačními systémy atd. Jde tedy o organizování a řízení toků. Subsystém informační - pořizuje, zpracovává, přenáší a uchovává informace pro potřeby subsystému řídícího. Jeho prvky tvoří technické prostředky, zařízení a lidé, sloužící uvedenému účelu. Od informačního subsystému se požaduje, aby informace poskytoval na potřebném místě, v požadovaném čase, v odpovídajícím rozsahu a ve vhodné formě. Logistický systém tedy představuje určitý celek - na každý prvek tohoto celku lze pohlížet opět jako na systém, který se skládá ze subsystémů (prvků). Postupně tak lze provést rozložení (tj. dekompozici) logistického systému na jednotlivé prvky, přičemž v každém nižším stupni dekompozice můžeme dospět ke stále větším podrobnostem (připomeňme např. DuPont pyramidální rozklad rentability). Cílem tohoto rozkladu je získat představu o tom, jaké dopady a důsledky má rozhodování na těch nejnižších úrovních pro logistický systém jako celek. Na základě těchto zjištění lze zlepšit jeho výkon, pokud budeme cíleně působit na procesy, které tento výkon zásadně ovlivňují. 10

17 Provádět dekompozici systému znamená tedy hledat celkové optimum aby byla dosažena pružnost, hospodárnost a kvalita. Princip dekompozice logistického systému je uveden na následujícím obrázku: Obrázek 4 - Dekompozice logistického systému Zdroj: Macurová, 2002 Je třeba zdůraznit, že logistický cíl zůstane nedosažen, pokud budou jednotlivé prvky systému sledovat jen své úzké zájmy. Pro systémový přístup je však důležité hledání celkového optima - z hlediska času i z hlediska ekonomického. Proto dnes podniky s tradičním, tj. útvarovým myšlením ztrácejí stále více na své konkurenceschopnosti ve srovnání s moderními podniky, které v rámci svého řízení zavedly principy systémového, tj. procesního myšlení. Podnik s tradičním myšlením zajišťuje vstupní zdroje pro předem naplánované výkony, zaměřuje se na plnění funkcí jednotlivých útvarů, dílčí snaha o snižování nákladů a zvýšení produktivity je zaměřena jen na jednotlivé útvary, ne na systém jako celek. Podnik se systémovým myšlením se orientuje na pružné a kvalitní uspokojování potřeb svých zákazníků, samozřejmě s ohledem na vysokou hospodárnost a efektivitu všech procesů. Názorně tyto skutečnosti dokumentuje následující obrázek: 11

18 Obrázek 5 - Tradiční (útvarové) a procesní myšlení podniků Zdroj: Macurová, 2002 Základní rozdíly mezi tradičním a logistickým podnikovým myšlením jsou obsahem následující tabulky: Tabulka 1 - Tradiční vs. procesní myšlení podniků Tradiční myšlení Logistické myšlení - orientace na funkce, resp. útvary (vertikální pohled) - orientace na procesy (horizontální pohled) - myšlení v dávkách - myšlení v proudu, paralelnost, synchronizace - útvarová optimalizace - optimalizace celého systému, efekt synergie - zásoby jsou chápány jako majetek - zásoby jsou chápány jako faktor zpomalující obrat kapitálu - velké objemy výroby - vysoká hodnota přidaná pro zákazníka - maximální využití kapacit, minimální náklady útvarů - co nejefektivnější překonání času a prostoru Zdroj: Macurová,

19 3.6 Logistické cíle Logistický management v rámci podnikové strategie musí sledovat tři důležité faktory - pružnost, kvalitu a hospodárnost. Logistické cíle musí přirozeně na tuto strategii navazovat. Lze je chápat jako efektivní překonávání prostoru a času při uspokojování požadavků zákazníků po produktech. Logistické cíle se rozkládají do dílčích cílů, které jsou však vzájemně propojeny: Výkonový cíl Představuje dosažení potřebné úrovně logistických služeb a tím uspokojení potřeb zákazníků současně s vysokou produktivitou v logistice: a/ Úroveň logistických služeb - odráží kvalitativní stránku logistických výkonů a je součástí celkové jakosti poskytovaného produktu. Aby bylo možné úroveň logistických služeb hodnotit, musí být měřitelná, např. prostřednictvím těchto parametrů: dodací lhůta (rychlost uspokojení požadavku zákazníka); termínovaná spolehlivost dodávek (podíl dodávek dodaných včas, zpožděných a předčasných; průměrná odchylka od sjednaných termínů dodání; podíl dodávek zpožděných o 1 den, týden atd.); úplnost dodávek (podíl dodávek, u nichž bylo splněno požadované množství); pohotovost dodávek (podíl dodávek uskutečněných ze skladu bez čekání; podíl odmítnutých dodávek ze skladu); bezvadnost dodávek (podíl dodávek neobsahujících neshody ve značení, balení, způsobu dopravy, místa dodání, průvodní dokumentace, neobsahujících zboží poškozené aj.); flexibilita reakce na neobvyklé a neočekávané požadavky; dostupnost informací pro zákazníka o rozpracovanosti zakázky a o pohybu zásilky; shoda s požadavky na množství, užitné vlastnosti, místo dodání, způsob dopravy, charakter manipulační jednotky, způsob balení; přesnost a úplnost průvodní dokumentace o dodávaném produktu aj. 13

20 b/ Produktivita v logistice Znamená propustnost logistického systému za jednotku času na jednotku vynaložených zdrojů. Lze ji sledovat a hodnotit pomocí následujících parametrů: objem produkce na jednoho pracovníka (v Kč, množství) za jednotku času; objem uskladněného, resp. vyskladněného zboží za na jednoho pracovníka za jednotku času; rychlost pohybu zásob; objem přepravy za jednotku času; objem uskladněného, resp. vychystaného materiálu za jednotku času a na jednoho pracovníka, atd. Nákladový cíl Lze jej chápat jako fungování logistické sítě při přijatelných celkových nákladech. V těchto skriptech se na několika místech setkáme s pojmem koncepce celkových nákladů, která se uplatňuje v logistice a představuje základní nástroj k efektivnímu řízení celého logistického procesu. Jde o všechny náklady, které jsou spojené s organizováním a řízením toků (fyzických, peněžních, informačních) ve všech článcích logistické sítě. Mezi hlavní kategorie logistických nákladů řadíme: náklady spjaty se zákaznickým servisem; přepravní náklady; skladovací náklady; náklady na vyřizování objednávek a informační systém; množstevní náklady; náklady na udržování zásob. Je důležité věnovat náležitou pozornost také nákladům vzniklým z nedostatečné úrovně poskytovaných logistických služeb, protože můžou pro podnik představovat hrozbu v podobě nízkých objemů prodeje, resp. ztráty zákazníka: - z nedostatku zásob; 14

21 - penále za zpoždění; - náklady na přesčasovou práci; - zvýšené náklady na dopravu při dohánění zpoždění; - náklady spojené s reklamacemi neshod aj. 15

22 4 Logistický informační systém Podnikový informační systém je definován jako soubor lidí, technických prostředků, nástrojů a metod (resp. programů), zabezpečujících sběr, přenos, zpracování, uchování dat, za účelem poskytnutí všech informací pro potřeby pracovníků managementu. Logistický informační systém (LIS) představuje takové informační prostředí, v němž můžeme efektivně plánovat a koordinovat všechny aktivity, které jsou spojené s řízením hmotných toků v logistickém řetězci. Prvky informačního systému tvoří: technické prostředky (hardware); programové prostředky (software); organizační prostředky (orgware); lidská složka (peopleware); reálný svět (informační zdroje, legislativa, normy); data. Logistická databáze obsahuje velké množství dat, logistický informační systém musí být schopen tato data získávat, zpracovávat, provádět jejich analýzu (např. pomocí lineárního programování, simulačních modelů aj.), příp. vytvářet potřebné výkazy pro rozhodování managementu na úrovni strategické i operační. V moderním podniku, který uplatňuje principy procesního myšlení, je logistický informační systém pevnou součástí podnikového informačního systému a je určen k podpoře celého logistického procesu. Efektivní LIS se vyznačuje těmito znaky: disponuje aktuální databází (poskytuje přehled o objednávkách, stavu zásob hotových výrobků, plánu výroby, jeho plnění, zásobách surovin, nedokončené výroby aj.); zahrnuje všechny úrovně řízení (strategickou i operativní úroveň); zahrnuje kompletní logistický řetězec; zobrazuje změny v reálném čase; poskytuje přesný obraz o nákladech v celém logistickém řetězci. 16

23 Realizovat logistické řízení v podniku bez existence a dobré činnosti logistického informačního systému není možné! Při zavádění LIS do celkového informačního systému podniku musí být zachováno toto pořadí kroků: 1. Implementační analýza. 2. Implementace. 3. Testování. 4. Optimalizace. Po implementaci někteří manažeři okamžitě očekávají výrazné snížení nákladů v celém logistickém řetězci, což je však velmi krátkozraké. Naopak podnikové náklady musí logicky nejdříve stoupnout, protože jsou zvýšeny o náklady na koupi a implementaci LIS (obvykle se jedná o poměrně vysoké částky). Ovšem budoucí pozitivní efekty, které vzniknou implementací, musí výrazně převýšit prvotní nárůst nákladů: zefektivnění a zrychlení ekonomických (podnikových) procesů; centralizace a vyčištění dat, snížení chybovosti; optimalizace pracovního toku dokumentů; dlouhodobé úspory v investicích do IS a hardware; zvýšení bezpečnosti; rychlejší výstupy (efektivnější reporting) pro vedení firmy (zaměstnanci nemusí připravovat podklady); podpora pro vedení účetnictví podle mezinárodních standardů aj. 4.1 EDI EDI (Electronic Data Interchange) lze volně přeložit jako elektronický přenos strukturovaných zpráv (např. nákupní objednávky, faktury, elektronické převody peněz pro platby, oznámení o dodávce aj.) mezi počítači, resp. počítačovými aplikacemi různých subjektů, a to bez přispění člověka. Data jsou strukturovaná podle předem dohodnutých standardů (mezinárodní standard UN/EDIFACT, který převažuje ve většině zemí). Standardy předepisují 17

24 formáty, znakové sady, datové prvky používané při výměně dokumentů. Správné fungování EDI vyžaduje: kompatibilitu počítačových prostředí (stejné komunikační standardy při přenosu dokumentů určitou rychlostí); uživatelé musí sdílet společný jazyk nebo standard zasílání zpráv (shodná slova, kódy, symboly i shodný formát a způsob přenosu). Postupně byly vyvinuty následující typy systémů EDI: 1. Systém ONE - TO - ONE - představuje nejjednodušší model elektronického obchodu, kdy společně komunikují pouze dva subjekty. 2. Systém ONE - TO - MANY - jsou to obchodní systémy na podporu prodeje v obchodních sítích a prostřednictvím obchodních zástupců - mají různé názvy, protože je vlastní, řídí a udržují jednotlivé podniky; - z pohledu vlastníka systému (silná, dominantní firma) je jeho hlavní výhodou velká míra kontroly; - jsou obvykle nákladné z hlediska pořízení i údržby, přičemž existuje riziko, že dodavatelé nebudou chtít do tohoto systému vstoupit. To však pro ně může znamenat výrazné ztráty prodejů. 3. Systém MANY - TO - MANY - někdy také označované jako sítě přidávající hodnotu, v současnosti jsou nejpoužívanějšími systémy EDI; - převádění dat mezi různými standardy realizuje tzv. třetí strana (clearingové středisko, VAN operátor apod.), která informace a dokumenty soustřeďuje, třídí a dále distribuuje, přičemž obvykle využívá funkci elektronických datových, poštovních schránek, mailboxů aj. v tom spočívá její přidaná hodnota ; - výrobci ani dodavatelé proto nemusí disponovat kompatibilními komunikačními standardy. 18

25 Výhody progresivního elektronického obchodování oproti tradičním formám (telefonicky, faxem, poštou apod.) jsou zcela zřejmé: snížení objemu papírování, omezení kancelářské práce; vyšší přesnost oproti manuálnímu zpracování; vyšší rychlost přenosu objednávek a dalších dat; snížené náklady spojené s podáváním objednávek, jejich zpracováním aj.; zvýšená informovanost jiných oddělení prostřednictvím napojení EDI na další systémy; snížení stavu zásob vzhledem k vyšší přesnosti a zkrácení doby cyklu objednávky aj. 4.2 Elektronické tržiště Klíčovým ekonomickým trendem současnosti je elektronické podnikání a obchodování, tzv. e-business. Jeho nejdůležitějšími formami jsou obchodování typu business to business - B2B (transakce mezi podniky) a business to consumer - B2C (transakce mezi firmami a spotřebiteli). O prudkém rozvoji obchodování typu B2B svědčí například skutečnost, že podniky v rámci členských států Evropské unie realizují dnes již 4,5 % obratu mezipodnikových transakcí prostřednictvím elektronických transakcí typu B2B a tento objem dále narůstá. Mezi nejdynamičtěji se rozvíjející e-business nástroje obchodování dnes patří tzv. elektronická tržiště, někdy taky označované jako elektronické burzy. Představují mimořádně efektivní prostředek pro optimalizaci dodavatelsko-odběratelských vztahů a pro realizaci prodejů a nákupů. Mezi jeho nejvýznamnější přínosy patří např.: snížení nákladů na obchodní jednání; zkrácení doby jednání; snížení ceny nakupovaného zboží; nákladů na zpracování a na realizaci transakce; zvýšení její transparentnosti a flexibility a vůbec možností všech zúčastněných stran. Veškeré obchodní transakce jsou realizovány v reálném čase, přičemž počet nakupujících a prodávajících subjektů teoreticky není omezen. Do budoucna se očekává, že např. v USA bude až 75 % B2B transakcí prováděno elektronicky, přičemž většina elektronických transakcí se odehraje na elektronických tržištích (až 57 % všech B2B transakcí). 19

26 Zřízení a provoz takového tržiště je technicky náročná a nákladná záležitost, a proto jej zpravidla zřizují specializované firmy, které jej pronajímají organizátorům jednotlivých trhů. Obchodování tu lze provádět několika způsoby. Nejčastější je výběrové řízení, které může být buď veřejné, nebo k němu zadavatel vyzve jen vybrané účastníky. Systém pak navrhne automatické vyhodnocení podle kritérií zadaných kupujícím a z vítězné nabídky se dá automaticky vytvořit objednávka. Úspora na ceně se pohybuje veřejných soutěží okolo 13%, průměrná soutěžní lhůta je 5 dní. Je to rychlá a efektivní metoda výběru obchodního partnera. Podniky často využívají i nákupní aukce v reálném čase. Aukce zpravidla trvá jen několik hodin a všichni účastníci jsou během ní on-line informováni o průběhu i nejnižší nabídce. Dodavatel může na konkurenční nabídky okamžitě reagovat po dobu konání aukce. Úspory dosažené u aukcí prováděných elektronicky se pohybují mezi 3 25%. Pokud mají firmy mezi sebou uzavřený kontrakt s průběžným objednáváním, pak využívají tzv. přímý nákup, tj. vystavení objednávky pro konkrétního dodavatele. Významné úspory nákladů, které systém obchodování prostřednictvím elektronického tržiště přináší, se do budoucna stanou konkurenční výhodou pro ty podniky, které se do něj zapojí mezi prvními, kdy elektronické obchodování jim vedle zefektivnění vnitřních procesů zpřístupní také řadu zajímavých obchodních příležitostí v jiných zemích. 4.3 Cyklus zákaznické objednávky Dominantním prvkem celého logistického systému podniku je systém vyřizování objednávek. Zákaznická objednávka slouží jako impuls, který uvede celý logistický systém do chodu. Rychlost a kvalita toku informací mají přímý vliv na náklady a účinnost celé operace. Pomalá a nespolehlivá komunikace může přivodit buď ztrátu zákazníků, nebo nadměrné dopravní náklady, skladovací náklady, náklady na udržování zásob, dále může způsobit neefektivnost výroby z důvodu častých změn výrobního programu aj. Systém vyřizování objednávek uvádí do chodu mnoho různých logistických činností: stanovení způsobu přepravy, dopravce, pořadí nakládky; přiřazení zásob a příprava balících listů; vydání zboží ze skladu a jeho zabalení; aktualizace databáze zásob (odepsání vydaných položek); 20

27 automatický tisk seznamu položek, které je třeba do skladu doplnit; příprava dopravních dokladů (nákladních listů v případě použití veřejného dopravce); doprava zboží k zákazníkovi. Kvalita a rychlost informačních toků, které se liší v závislosti na důmyslnosti systému objednávání a podnikového informačního systému, významně ovlivňují schopnost výrobce: poskytovat rychlé a spolehlivé doby cyklu objednávek; zefektivnit dopravu; dosáhnout co nejnižší hladiny zásob. Je proto logické, že systém vyřizování objednávek společně s informačním systémem tvoří základ podnikových logistických informačních systémů. Cyklus zákaznické objednávky zahrnuje veškerý čas, který uplyne od podání objednávky ze strany zákazníka až po obdržení objednaného zboží a jeho umístění do zákazníkova skladu. Typický cyklus objednávky sestává z těchto fází: příprava a předání objednávky zákazníkem; přijetí objednávky a její zanesení do systému dodavatelské firmy; vyřízení objednávky; příprava či kompletace objednávky a zabalení; doprava objednaného zboží zákazníkovi; příjem zboží u zákazníka. Celkový cyklus objednávky z pohledu zákazníka vypadá takto: 1. Zákazník podává 6. Zákazník obdrží 5. Objednávka se přepravuje objednávku objednané zboží k zákazníkovi 2. Objednávka je 3. Objednávka 4. Objednávka se kompletuje přijata výrobcem se vyřizuje a balí Příklady průměrného trvání (časový odhad) jednotlivých fází: 1. fáze: 2 dny 2. fáze: 1 den 21

28 3. fáze: 1 den 4. fáze: 5 dní 5. fáze: 3 dny 6. fáze: 1 den Celková doba cyklu objednávky činí v průměru 13 dní. Mnoho výrobců se však dopouští chyby, kdy při měření doby cyklu a jeho kontrole vychází pouze z interní části cyklu, tj. z fází, které probíhají v rámci vlastního podniku (monitorují pouze dobu od přijetí objednávky po expedici zboží tj. 7 dnů). Tento přístup je však nedostatečný - bylo by efektivní, kdyby se výrobce pokusil zkrátit např. o 1 den i tu část cyklu objednávky, která již není pod jeho přímou kontrolou. Časový odhad jednotlivých fází cyklu byl prozatím uveden bez možnosti vzniku odchylek či nepravidelností. Proměnlivost jednotlivých složek cyklu (dle obvyklého statistického rozložení) vypadá následovně: 1. fáze: 1-3 dny 2. fáze: 0,5-1,5 dne 3. fáze: 0,5-1,5 dne 4. fáze: 1-9 dní 5. fáze. 1-5 dní 6. fáze: 0,5-1,5 dní Celkem 4,5 21,5 dne. Tyto proměnlivosti (tzv. variability) v objednacím cyklu jsou pro zákazníky i výrobce velmi nákladnou záležitostí: aby byl výrobce schopen pokrýt poptávku svých zákazníků i v případě, že se dodávka opozdí, je buď nucen udržovat na skladě nadměrné zásoby, nebo musí nést riziko ztrát v případě ztracené prodejní příležitosti z důvodu nedostatečných zásob. Pokud průměrná doba cyklu objednávky činí 13 dní, ale může se prodloužit až na 21,5 dne (dle odchylek), zákazník musí udržovat na skladě dodatečné zásoby odpovídající objemu prodeje přibližně na 8 dní (13+8=21 dní). 22

29 Příklad: Jestliže denní prodej činí 20 jednotek a ekonomicky optimální objednací množství je 260 jednotek (tj. zásoba na 13 dní, tj. na průměrnou dobu cyklu objednávky), potom průměrný stav zásob je 130 jednotek, tj. polovina objednacího množství. Dodatečné zásoby nutné pro pokrytí variability cyklu objednávky ve výši 8 dní (13+8=21) činí 160 jednotek. Průměrné zásoby zákazníka se tedy kvůli proměnlivosti cyklu zvýší ze 130 na 290 jednotek ( ). Co bude mít větší vliv na stav zásob u tohoto zákazníka: Zkrácení cyklu objednávky o 5 dní? Nebo snížení variability cyklu objednávky o 5 dní? A. Základní situace denní prodej = 20 jednotek objednávka 13 - denní potřeby zásob = 20 jednotek x 13 dní = 260 jednotek 260 jednotek objednacího množství / 2 = 130 jednotek průměrných běžných zásob 20 jednotek denně x 8 dní variabilita cyklu = 160 jednotek pojistných zásob Průměrná zásoba = průměrná běžná zásoba + pojistná zásoba = 290 jednotek Pokud by zákazník pokračoval v objednávání množství 260 jednotek, potom by mu zkrácení cyklu objednávky o 5 dní přineslo jen velmi malý nebo žádný efekt. Zákazník by pouze vyčkal s podáním objednávky o 5 dní déle. B. Situace po zkrácení cyklu objednávky o 5 dní (tj. na 8 dní) 8 dní x 20 jednotek denního prodeje = 160 jednotek v objednacím množství 160 jednotek objednacího množství / 2 = 80 jednotek průměrných běžných zásob 20 jednotek denně x 8 dní variabilita cyklu (zůstává stejná)= 160 jednotek pojistných zásob Průměrná zásoba = průměrná běžná zásoba + pojistná zásoba = 240 jednotek I kdyby zákazník objednával pokaždé 160 jednotek místo 260 a dosáhl tím snížení průměrných běžných zásob ze 130 na 80 jednotek, pojistné zásoby ve výši 160 jednotek bude 23

30 muset udržovat i nadále (aby pokryl 8 denní variabilitu). Celkové průměrné zásoby by se tedy snížily o 50 jednotek (z 290 na 240). C. Situace po snížení variability cyklu o 5 dní (tj. na 3 dny) a tím snížení pojistných zásob na 5 - denní objem 260 jednotek objednací množství / 2 = 130 jednotek průměrných běžných zásob 20 jednotek denně x 3 dny variabilita cyklu = 60 jednotek pojistných zásob Průměrná zásoba = průměrná běžná zásoba + pojistná zásoba = 190 jednotek Z těchto jednoduchých výpočtů je zcela zřejmé, že díky snížení proměnlivosti cyklu o 5 dní by se snížila nutná hladina pojistných zásob o 100 jednotek a průměrný stav zásob by se tak dostal na pouhých 190 jednotek. Tento příklad názorně ukazuje, proč zákazníci dávají raději přednost vyrovnanosti cyklu objednávky (bez zbytečných výkyvů) před rychlými (ale ne vždy spolehlivými) dodávkami. Získání konkurenční výhody založené na zrychlení cyklu objednávky se proto často míjí účinkem, pokud není spojeno s vyrovnaným a spolehlivým výkonem. 4.4 Zákaznický servis Zákaznický servis lze charakterizovat jako proces, který probíhá mezi kupujícím a prodávajícím, přičemž je snahou prodávajícího, aby výsledkem procesu byla určitá přidaná hodnota, která zvýší hodnotu směňovaného výrobku nebo služby pro zákazníka. Zákaznický servis podniku je v podstatě měřítkem toho, jak dobře funguje logistický systém z hlediska vytváření užitné hodnoty pro zákazníka v čase. Jeho strategie proto musí vycházet z požadavků zákazníků. Právě příznivé reakce zákazníků na požadavky služeb, uspokojivé vyřešení jejich stížností apod. představují dnes pro podnik jednu z mála reálných možností, jak se v očích zákazníků výrazně odlišit od konkurence. Poskytování kvalitního zákaznického servisu je dnes proto považováno za důležitou součást logistických aktivit a současně představuje významný faktor konkurenceschopnosti podniku. Zákaznický servis sestává ze tří důležitých částí: 24

31 1. Předprodejní složky zákaznického servisu - písemné prohlášení o politice v oblasti zákaznického servisu, předání písemného prohlášení zákazníkům, pružnost systému aj. mívají zásadní vliv na to, jak zákazníci vnímají podnik. Jsou zákazníkům poskytovány nezávisle a mimo běžný cyklus objednávky, proto jsou rozhodnutí v této fázi zákaznického servisu relativně stabilní, pro zákazníky znamenají určitou jistotu. 2. Prodejní složky zákaznického servisu - úroveň vyčerpání zásob, informace o stavu objednávky, přesnost systému, rovnoměrnost cyklu objednávky, speciální řešení dodávek, substituce produktů aj. jsou přímo spojovány s podstatou pojmu zákaznický servis. Z pohledu zákazníka jsou bezprostředně spojeny s dodávkami požadovaného zboží, proto je jim obvykle věnováno nejvíce pozornosti. 3. Poprodejní složky zákaznického servisu - instalace, záruka, opravy, náhradní díly, sledování produktů, náhrada produktů, stížnosti zákazníků, reklamace, vrácení zboží aj. zabezpečují podporu produktu nebo služby poté, co jej zákazník obdržel. 25

32 5 Zásobovací logistika Zásobování je považováno za jednu z nejdůležitějších logistických aktivit, protože zajišťuje vstupy potřebné k činnosti podniku. Zásoby v podniku lze chápat v pozitivním i negativním smyslu. Negativní význam zásob spočívá hlavně v tom, že: váží kapitál; spotřebovávají práci a prostředky; nesou s sebou riziko znehodnocení, nepoužitelnosti nebo neprodejnosti. Na druhé straně však zásoby: řeší časový, místní, kapacitní a sortimentní nesoulad mezi výrobou a spotřebou; zajišťují plynulost výrobního procesu; kryjí různé nepředvídané výkyvy. Zásobovací cyklus od dodavatele k zákazníkovi je ve zjednodušené podobě znázorněn na následujícím obrázku: Obrázek 6 - Koloběh zásob Zdroj: vlastní zpracování Cílem řízení zásob je přispívat k růstu rentability podniku 2, dále předvídat dopad podnikových strategií na stav zásob a v rámci koncepce celkových nákladů přispět k optimalizaci logistických činností při současném uspokojování požadavků na zákaznický servis. 2 Rentabilita (výnosnost) obecně představuje poměr dosaženého zisku k celkovému vloženému kapitálu, jde o vrcholový ukazatel pro měření efektivnosti podnikání. 26

33 Častým problémem mnoha českých podniků bývá strategie udržování nadnormativních objemů zásob (ve formě tzv. pojistných zásob). Problém je v tom, že nadměrný stav zásob snižuje rentabilitu podniku, a to dvojím způsobem: snižuje čistý zisk o náklady spojené s udržováním těchto zásob; zvyšuje celkový kapitál o částku vázanou v těchto zásobách. Jestliže se management naopak rozhodne objednávat menší množství zásob a potřebuje zjistit, jaký to bude mít vliv na rentabilitu podniku, musí provést porovnání úspor nákladů na udržování zásob se zvýšenými náklady na objednávání a přepravu (v souvislosti s častějším objednáváním menších dodávek). S tím souvisí koncepce celkových logistických nákladů - je to takový stav, kdy se minimalizuje (z pohledu logistiky spíše optimalizuje) součet všech logistických nákladů podniku ve sledovaných obdobích. Dosažení optimálního vztahu mezi náklady na udržování zásob a úrovní zákaznického servisu však vyžaduje kvalitní plánování, a to je zase závislé na dostupnosti potřebných informací. Proto je v této souvislosti opět velmi důležité zdůraznit potřebu efektivního logistického informačního systému, jehož výhody byly již popsány v předchozím textu. 5.1 Členění zásob, důvody držení zásob Podnikové zásoby lze klasifikovat z různých hledisek: z hlediska podnikové ekonomie; z logistického hlediska; z hlediska funkce. Z hlediska podnikové ekonomie řadíme zásoby do oběžného majetku (oběžných aktiv v rozvaze), což je majetek, u něhož lze předpokládat, že se přemění na peněžní prostředky během 1 roku nebo během jednoho provozního cyklu. Struktura oběžného majetku je tvořena zásobami, pohledávkami a finančním majetkem. Zásoby v praxi potom představují skladovaný materiál a suroviny, nedokončené výrobky, polotovary vlastní výroby, hotové výrobky vlastní výroby a zboží nakoupené k prodeji. 27

34 Z logistického hlediska je možné následující členění: hmotné zásoby (užší pojetí) materiál, suroviny, polotovary, náhradní díly, rozpracovaná výroba, hotové výrobky; nehmotné - goodwill (dobré jméno firmy, přitažlivá síla, která přivádí zákazníky), obchodní známky, obchodní tajemství, patenty, autorská práva, kvalifikace, zručnost, zkušenosti pracovníků, pracovní morálka, pracovní a jakostní normy, firemní politika a strategie. Je to schopnost firmy vytvářet větší než normální zisk. Z hlediska funkce je můžeme členit podle účelu, pro který jsou v podniku udržovány: běžné (cyklické) zásoby; zásoby na cestě; spekulativní zásoby; sezónní zásoby; mrtvé (neprodejné) zásoby; pojistné zásoby. Především pojistné zásoby a důvody jejich držby na skladech jsou poměrně diskutabilní: umožňují podniku dosáhnout efektů/úspor založených na rozsahu výroby; vyrovnávají nabídku a poptávku; umožňují specializaci výroby; poskytují ochranu před nepředvídatelnými výkyvy v poptávce a v době cyklu objednávky; poskytují jakýsi tlumič mezi kritickými spoji v rámci distribučního kanálu; zvyšují však celkové logistické náklady a váží kapitál. Na následujícím příkladu je podrobně popsáno stanovení celkového, resp. průměrného stavu zásob podniku při měnících se tržních podmínkách (na straně poptávky a doby doplňování zásob). 28

35 Situace 1: Stav zásob v případě konstantní poptávky a konstantní doby doplňování zásob Na obrázku 8 je znázorněna výše průměrného stavu zásob podniku v podmínkách jistoty (tj. konstantní poptávka, konstantní doba doplňování zásob). Znamená to, že firma je schopna předpovědět nejen poptávku ale i dobu doplnění zásob. Pokud by např. denní prodej určitého výrobku činil konstantně 2 jednotky a celková doba doplnění zásob by byla vždy 20 dní, pak kromě běžných zásob (40 jednotek objednacího množství) by nebylo potřeba udržovat žádné další zásoby na skladě. Nová dodávka by dorazila přesně v okamžiku, kdy je prodána poslední jednotka. Průměrná běžná zásoba se tedy rovná polovině objednacího množství, tj. 20 jednotek. Obrázek 7 - Zásobovací cyklus v podmínkách jistoty Zdroj: vlastní zpracování Situace 2: Stav zásob v případě variabilní poptávky a konstantní doby doplnění zásob Kdyby poptávka ve skutečnosti činila 3 jednotky denně (místo plánovaných 2 jednotek) a celková doba doplňování zásob by zůstala stejná (20 dní), zásoby by se vyčerpaly již 13. den. Protože další objednané množství by dorazilo až 20. den, podnik by měl po 7 dní vyčerpané zásoby tohoto zboží. Při poptávce 3 jednotky denně by se jednalo o celkový výpadek zhruba o 20 jednotek (při přesném propočtu: 1 jednotka by zbyla ještě na 14. den). Pokud by management počítal s odchylkou (variabilitou) poptávky 1 jednotky, potom pojistná zásoba, která bude nutná pro pokrytí variability poptávky, by činila 20 jednotek. Znamená to, že by bylo třeba udržovat průměrnou zásobu ve výši 40 jednotek (20 jednotek průměrné běžné zásoby + 20 jednotek pojistné zásoby). 29

36 Situace 3: Stav zásob v případě konstantní poptávky a variabilní doby doplnění zásob Výše poptávky bude konstantní a doba doplnění zásob se může měnit s odchylkou +/- např. 2 dny. Pokud objednané množství dojde o 2 dny dříve, bude vzniklá zásoba odpovídat 22denní potřebě, tj. 44 jednotkám, protože prodej činí 2 jednotky denně a v době, kdy přijde nová zásilka, budou na skladě zbývat ještě 4 jednotky. Pokud by však objednané zboží dorazilo o 2 dny později (tj. 22. den), což je daleko obvyklejší situace, podnik by měl již 2 dny vyčerpané zásoby (výpadek 4 jednotky). Pokud by management vycházel z předpokladu, že dodávka se nikdy neopozdí o více než tyto 2 dny a pokud by poptávka zůstala konstantní, pak by pojistná zásoba, nutná pro pokrytí variability v celkové době doplnění zásob, činila 4 jednotky. To by vyžadovalo udržovat průměrnou zásobu ve výši 24 jednotek (20 jednotek průměrné běžné zásoby + 4 jednotky pojistné zásoby). Situace 4: Stav zásob v případě variabilní poptávky i variabilní doby doplnění zásob V reálném životě se však management potýká s obvykle nejhorší variantou, označovanou jako kombinovaná nejistota. Jen zřídkakdy je prognózování natolik přesné, aby předpovědělo poptávku, a poptávka samotná je vzhledem k neustále se měnícím tržním podmínkám jen málokdy konstantní. I proměnlivost doby doplňování zásob je dnes běžnou skutečností, a to v důsledku zpožďování dopravy, dodavatelských problémů, aj. Předpokládejme, že poptávka přesáhla předpověď a činí 3 jednotky denně (místo 2 jednotek) a objednané zboží přichází o 2 dny později (až za 22 dní). Výsledkem jsou vyčerpané zásoby (26 jednotek - 20 jednotek v důsledku zvýšené poptávky o 1 jednotku, 6 jednotek v důsledku opožděné dodávky). Pokud by se management chtěl zajistit i proti této kombinované variabilitě, musel by v podniku udržovat pojistnou zásobu ve výši 26 jednotek. Tato strategie s vyloučením situace vyčerpání zásob by vyústila v průměrnou zásobu ve výši 46 jednotek (20 jednotek průměrné běžné zásoby + 26 jednotek pojistné zásoby). Je tedy zřejmé, že variabilita cyklu objednávky, způsobena neustálými změnami na trhu vyžaduje existenci pojistných zásob. Jejich udržování však stojí podnik nemalé peníze, management by proto měl neustále hledat způsoby, jak variabilitu odstranit, nebo alespoň snížit. Pro přesnější předpovídání poptávky, které pak vede k nižším pojistným zásobám, lze využít prognózování. Pro snížení variability v celkové době doplňování zásob je vhodné se zaměřit na ty dopravce, kteří poskytují včasné a hlavně spolehlivé dodávky. Tato koncepce je dnes známá pod názvem dodávky s pevnou dodací lhůtou. Cílem proto není zajištění co 30

37 nejrychlejších dodávek, ale co nejspolehlivějších, které umožní podniku snížit pojistnou zásobu a zásoby přesněji naplánovat. 5.2 Měření efektivity řízení zásob Zásoby jsou hlavním konzumentem provozního kapitálu podniku. Má-li zásob podnik více, než je účelné, vznikají mu zbytečné náklady a tím si snižuje zisk (v důsledku toho klesá rentabilita podniku), má-li jich naopak méně, přichází zase o tržby. Klíčovým měřítkem efektivnosti řízení zásob je proto jejich dopad na rentabilitu podniku, kterou lze zvyšovat dvěma způsoby: snižováním nákladů; zvyšováním prodeje. Měření efektivnosti řízení zásob lze provádět pomocí následujících ukazatelů ukazatele obrátky zásob a ukazatele doby obratu zásob. Nejčastějším měřítkem výkonu v oblasti řízení zásob je obrátka zásob (resp. rychlost obratu zásob). Vyjadřuje počet obrátek za sledované období, tj. kolikrát se zásoby v podniku obrátí a vrátí se zpět v podobě peněžních prostředků (resp. kolik Kč tržeb připadá na 1 Kč zásob). roční objem prodeje obrátka zásob [ Kč tržeb/1 Kč zásob] (1) průměrná hodnota zásob Pokud se ostatní podmínky nezmění, vyšší obrátka zásob znamená pro podnik pozitivní trend, neboť naznačuje, že zásoby procházejí podnikem rychle a nejsou udržovány na skladě po dlouhé období. Hodnota ukazatele se obvykle porovnává s odvětvovým průměrem. Obrátka zásob by se však neměla používat jako jediný ukazatel efektivity řízení zásob, ale měla by být doplněna dalšími měřítky, která vyjadřují kvalitu a úroveň zákaznického servisu. Převrácenou hodnotou obrátky zásob je ukazatel doba obratu zásob. Doba obratu zásob představuje vyjádření zásoby ve dnech, tj. kolik dní v průměru jedna obrátka zásob trvá. doba obratu zásob 1 roční objem prodeje průměrná hodnota zásob (2) 31

38 Cílem řízení zásob je zvyšovat počet obrátek (zkracovat dobu obratu), což vede ke zvyšování dosahovaného zisku, resp. ke snižování potřebné výše kapitálu při dosahování stejného zisku. Snížení doby obratu oběžného majetku (tedy zvýšení rychlosti jeho obratu) vede k uvolňování peněžních prostředků, které mohou být použity v jiných oblastech činnosti podnikatelského subjektu, resp. umožní zvýšit objem produkce při stejné výši oběžného majetku. Jak již bylo uvedeno, zvýšení objemu prodeje lze dosáhnout také tím, že se zvýší hladina pojistných zásob v podniku tím se docílí vyšší dostupnosti zásob a vyšší úrovně zákaznického servisu. Obecným ukazatelem výkonu zákaznického servisu v oblasti zásob je míra (spolehlivost) plnění dodávek, která se vyjadřuje nejčastěji jako % jednotek, které jsou zákazníkovi dostupné v okamžiku, kdy je požaduje. Např. 95 % míra plnění dodávek znamená, že jen 5 % požadovaných jednotek nebylo v době, kdy zákazník podal objednávku, k dispozici. O stanovení výše tohoto ukazatele (a tím i příslušné hladiny zásob) rozhoduje vždy management podniku. Opět je třeba zdůraznit, že příliš nízká hladina zásob může vést ke snížení míry plnění dodávek, tím k poškození kvality zákaznického servisu a následně ke ztrátám prodejů. 5.3 Normování zásob Stanovení potřebného množství peněžních prostředků, které budou trvale vázány v zásobách, je prováděno normováním, na základě kterého lze stanovit tzv. normativ zásob. Vypočítá se pomocí dvou ukazatelů - časové normy a průměrné denní spotřeby jednotlivých položek zásob. 3 a/ Časová norma - určuje ve dnech dobu, po kterou má podnik vázány peněžní prostředky v jednotlivých typech zásob. Z matematického vztahu vyplývá, že délka období vázanosti je závislá na více faktorech: c č p t [dny], kde (3) 2 3 je to důležité především u výrobních zásob pro skupinu A viz metoda ABC 32

39 č c p t časová norma výrobních zásob ve dnech; dodávkový cyklus, tj. doba mezi dvěma po sobě jdoucími dodávkami vyjádřena ve dnech; pojistná zásoba, tj. počet dnů, na které podnik disponuje zásobami, pokud by došlo k nepředvídanému prodloužení dodávkového cyklu. Pojistná zásoba má umožnit nerušený průběh spotřeby v případech odchylek ve spotřebě nebo dodávkách zásob. Rozsah pojistné zásoby by měl odpovídat velikosti těchto očekávaných odchylek i pravděpodobnosti jejich výskytu, její výše by však neměla řešit nedostatky v zásobování; technologická (resp. technická) zásoba, tj. počet dnů, po něž je materiál technologicky upravován, než může vstoupit do výrobního procesu (např. schnutí dřeva, rozmrazování materiálu). Tato zásoba je vytvářena u těch druhů materiálů, kde je zapotřebí jejich vydáním ze skladu do spotřeby provést určité technologické, příp. technické úpravy (vysoušení materiálu, jeho homogenizace aj.). b/ Průměrná denní spotřeba - vyjadřuje v korunách spotřebu dané položky materiálu na den. Lze ji vyjádřit následovně: spotřeba ve sledovaném období s počet dní ve sledovaném období [Kč/den] (4) Normativ výrobních zásob Objem peněžních prostředků, který potřebuje podnik k zabezpečení výroby, pak lze stanovit následovně: N č s [Kč], kde (5) N č s normativ výrobních zásob v korunách; časová norma výrobních zásob ve dnech; průměrná denní spotřeba výrobních zásob v korunách. Ze vztahu pro výpočet normativu vyplývá, že optimalizovat výši výrobních zásob (tj. jejich vázanosti ve výrobním procesu) je možné pomocí snižování časové normy a snižování jejich denní spotřeby. Znamená to tedy: 33

40 zrychlení dodávkového cyklu (při dodržení zásad hospodárnosti především v dopravě materiálů) a především jeho pravidelnost (což následně umožní snížit výši pojistné zásoby); snižování průměrné jednodenní spotřeby jednotlivých druhů výrobních zásob (pomocí moderních technologií výroby, omezením zmetků či jiných ztrát ve výrobě, atd.) Snížení časové normy společně se zkrácením doby koloběhu zásob vede k tomu, že zásoby se za dané období vícekrát obrátí, tj. přinesou podniku více zisku, resp. stejný zisk ale při nižší potřebě kapitálu, vázaného v tomto oběžném majetku. 5.4 Řízení materiálového toku, bod rozpojení Důležitou součástí procesu logistického managementu je řízení oblasti materiálů, které zahrnuje: správu surovin, součástek, vyrobených dílů, balicích materiálů a zásob ve výrobě. Řízení toku materiálů se netýká přímo zákazníků, ale manažerská rozhodnutí přijatá v této oblasti přímo ovlivňují: úroveň poskytovaného zákaznického servisu; schopnost podniku konkurovat jiným firmám; objemy prodeje a zisku, kterých je podnik schopen na trhu dosahovat. Jestliže podnik nedisponuje efektivním řízením toku vstupních materiálů, pak výrobní proces nebude schopen vyrábět produkty za požadovanou cenu, a to v době, kdy jsou produkty poptávány zákazníky. Navíc ve výrobě může nedostatek vhodných materiálů v době, kdy jich je zapotřebí, vést ke zpomalení výroby nebo dokonce k výpadku výroby, jejichž důsledkem může dojít až k vyčerpání zásob (hotových výrobků). Následující obrázek zaznamenává materiálový a informační tok v podniku: 34

41 Obrázek 8 - Tok materiálů a informací ve výrobním podniku nákup plán zásobování plán výroby zpracování objednávek objednávka zákazníka objednávka DODAVATEL sklad materiálů a dílů VÝROBA sklad hotových výrobků ZÁKAZNÍK Zdroj: vlastní zpracování tok materiálu tok informací Řízení toku materiálů se týká čtyř základních oblastí: 1. předvídání materiálových požadavků (souvisí s prognózováním); 2. zjišťování zdrojů a získávání materiálů; 3. dopravení a zavedení materiálů do podniku; 4. monitorování stavu materiálu. V mnoha podnicích se i dnes stále ještě neodděluje oblast nákupu od oblasti zásobování. To však lze považovat za špatný přístup: NÁKUP ZÁSOBOVÁNÍ VÝROBA DISTRIBUCE PRODEJ tok informací VÝZKUM A VÝVOJ tok materiálu Oddělení nákupu má za úkol především zajistit: výběr dodavatele, vypracování dodavatelskoodběratelské smlouvy, neustálé hledání výhodnějšího dodavatele apod. Oddělení zásobování musí zajistit: dodávku potřebných vstupů pro výrobu s ohledem na minimalizaci nákladů, a dále operativní řízení materiálového toku na vstupu do podniku. 35

42 Řízení výroby je činnost, která tradičně spadá pod úsek výroby. Postavení řízení výroby v rámci organizace podniku však není podstatné, protože jak výroba, tak logistika poskytují vstupy pro proces plánování a řízení výroby. Vzájemný vliv výroby a logistiky spočívá ve dvou zásadních směrech: - plán distribuce určuje množství a typ hotových výrobků, které se musí vyrobit (to zase ovlivňuje, kdy a jak jsou výrobky distribuovány zákazníkům); - výroba bezprostředně určuje, jaká bude potřeba surovin, materiálu, součástek, dílů a jejich místo spotřeby v rámci výrobním procesu; rozhodnutí v oblasti řízení výroby musí být proto společně sdílená výrobou i logistikou. Když se posuneme dál ve směru toku materiálu, dostáváme se k distribuci, která má zajistit: - vysokou úroveň služeb zákaznického servisu; - vybudování sítě fyzické distribuce (počet mezičlánků, skladů a jejich kapacity); - vhodný podíl zásob skladovaných v jednotlivých skladech; - možnosti přímého prodeje. Prodejem se mění majitel daného zboží. Vliv logistiky do procesu vývoje nového výrobku přináší rovněž řadu výhod. Vývoj díky tomu musí přihlížet: k měnícím se požadavkům zákazníků; k nákladům v celém logistickém řetězci. Význam řízení oblasti toku materiálů narůstá s tím, jak se podniky rozvíjejí, přičemž jsou nuceny reagovat na neustále se měnící podmínky ekonomiky, kdy určujícím faktorem je strana poptávky, tj. zákazník. Cílem řízení oblasti materiálů je hledání problémů a optimalizace materiálových toků z celopodnikového hlediska, přičemž konkrétní cíle jsou těsně spojeny se základními cíli podniku (pružnost, kvalita, hospodárnost): - nízké náklady (optimalizace nákladů na vstupní materiály, náklady na kapitál a režijní náklady); 36

43 - vysoká úroveň zákaznického servisu (optimalizace schopnosti reakce na požadavky výroby a požadavky trhu), - zajištění kvality (udržování a zvyšování kvality materiálu a hotových výrobků); - nízká úroveň vázanosti kapitálu (optimalizace objemu kapitálu vázaného v zásobách) aj. Bod rozpojení V rámci řízení toku materiálů se setkáváme s důležitým pojmem bod rozpojení. Je to takové místo v logistickém řetězci: kde se dotýkají dva okruhy a způsoby řízení procesů okruh řízený objednávkou a okruh řízený predikcí (předpovědí prodeje); kde se nacházejí zásoby; které je klíčové z hlediska pružnosti a individuálního uspokojování zákazníka; s jehož umístěním souvisí určitá rizika. Důležitost bodu rozpojení spočívá především ve dvou aspektech: 1. od tohoto bodu až k zákazníkovi by již neměly být žádné zásoby (je to nehospodárné); 2. v místě bodu se nacházejí hlavně pojistné zásoby. Tento způsob řízení materiálového toku poprvé použila společnost Philips, která také stanovila pět základních poloh bodu rozpojení v toku materiálu výrobního podniku podle toho, jak daleko jsou udržovány zásoby (a toky) v zákaznicky neutrálním stavu. Tyto základní polohy potom určují specifické druhy výroby. Smyslem logistiky je posunout bod rozpojení co možná nejdále proti směru hmotného toku, tj. co nejblíže k dodavatelům tak, aby rozhodující část řetězce byla řízena podle objednávek. V současné evropské praxi se v rámci jednoho výrobního závodu obvykle kombinuje řízení na základě předpovědí prodeje s řízením podle zakázek, a to tak, že zdrojem pružnosti v reakci na objednávky zákazníků je promptní expedice ze zásob hotových výrobků. To znamená, že řízení podle zakázek (z pohledu ve směru od zákazníka proti toku výrobků) končí skladem hotových výrobků a větší část řetězce je řízena na základě předpovědí. Tato situace není perspektivní a v podmínkách mezinárodní konkurence výrobců je dlouhodobě neudržitelná. 37

44 Tabulka 2 - Body rozpojení Různé druhy výroby Body rozpojení Poloha bodu rozpojení Výroba a expedice na sklad BR1 Ve skladech distribuční sítě Výroba na sklad BR2 Ve skladu hotových výrobků u dodavatele Montáž na zakázku BR3 Ve skladu montážních komponent Výroba na zakázku BR4 Ve skladu surovin a nakupovaných dílů Nákup a výroba na zakázku BR5 Mimo podnik (ve skladech u dodavatelů) Zdroj: vlastní zpracování Cílem logistiky je proto posunout toto rozhraní obou okruhů řízení (bod rozpojení) hlouběji směrem do nitra výroby. Jednou z možností je jeho posunutí do montáže, resp. do meziskladu. To znamená provádět montáže na zakázku s tím, že za montáží již nebude následovat skladování hotových výrobků, ale jejich přímá cesta k zákazníkovi (do distribučního kanálu). Další možností je ještě hlubší posunutí rozhraní, a sice provádění výroby na zakázku. Nejradikálnější možností je posunutí rozhraní na samý začátek výrobního článku a provádění výroby i nákupu na zakázku. Obecně však platí, že čím silnější je potřeba zbavit se nepřiměřené tvorby zásob hotových i nedokončených výrobků, případně surovin, materiálů a dílů, čím silnější je tlak ze strany zákazníků na zvyšování počtu variant výrobků (tj. individualizaci výrobků) a čím rychlejší je proces zastarávání výrobků, tím hlouběji bude možné toto rozhraní posunout. Podmínkou je zvládnutí řízení výrobních i nevýrobních (obslužných) procesů a dosažení vysoké pružnosti celého logistického systému tak, aby nedošlo k prodlužování dodacích lhůt a k ohrožení spolehlivosti dodávek pro zákazníky. 5.5 Volba zásobovací strategie Zásobovací strategie představuje způsob doplňování a udržování podnikových zásob na straně vstupu i výstupu (výrobních zásob, zásob hotových výrobků). Podle vývoje tržní poptávky lze teoreticky rozlišovat dvě základní situace podmínky jistoty na trhu, kdy 38

45 vývoj poptávky zákazníků vykazuje konstantní průběh, a podmínky nejistoty na trhu, které jsou typické v reálném ekonomickém životě. Jsou důsledkem tržních změn, neustále se měnících požadavků zákazníků, atd. Řízení zásob v podmínkách jistoty Řízení zásob v podmínkách jistoty, kterou charakterizuje konstantní poptávka a konstantní doba doplňování zásob, je pro manažery mnohem snadnější. Při stanovení strategie doplňování zásob, tj. stanovení velikosti objednacího množství a objednacího času v podmínkách jistoty je však důležité vyčíslit a posoudit dva typy nákladů - objednací náklady a náklady na udržování zásob. Objednací náklady - pro produkty nakupované u externích dodavatelů obvykle zahrnují následující položky: náklady na vystavení objednávky, na přijetí produktu, na jeho uskladnění, na vyřízení zaplacení faktury aj.; - při převádění zásob do vlastních distribučních skladů opět zahrnují celou řadu nákladových položek: náklady na vyřízení převodu zásob, na manipulaci s produktem, na jeho přijetí v distribučním skladu, na dokumentaci aj. Náklady na udržování zásob budou blíže objasněny v následující podkapitole. Aby objednávané množství zásob bylo možné považovat za efektivní, musí manažeři stanovit takovou zásobovací strategii, jejímž cílem bude minimalizace součtu objednacích nákladů a nákladů na udržování zásob (viz model EOQ v následujícím textu). Konkrétní způsob doplňování zásob v podniku by měl vycházet z konkrétní nastavené úrovně zákaznického servisu, závisí proto vždy na úsudku a rozhodnutí managementu. Příslušní pracovníci by měli přitom posoudit takové důležité faktory, jako jsou: zákaznické vztahy, potřeby a požadavky zákazníků, konkurenci a její úroveň poskytovaného zákaznického servisu, zabezpečování plynulosti výroby apod. Řízení zásob v podmínkách nejistoty Reálný ekonomický život je však neustále v pohybu a manažeři proto musí očekávat určité výkyvy v poptávce po výrobcích daného podniku. Při řízení zásob mají proto v zásadě dvě možnosti: 39

46 1. buď udržovat dodatečné zásoby ve formě pojistných zásob; 2. nebo riskovat potenciální ztrátu prodeje z důvodu vyčerpání zásob. Z toho vyplývá, že je třeba tedy hodnotit ještě další důležitý nákladový vztah: náklady na udržování zásob a náklady vyplývající z nedostatečných zásob. Velká míra nejistoty spojená s poptávkou ze strany zákazníků a s celkovou dobou doplňování zásob způsobuje, že se manažeři často zaměřují spíše na to, kdy je potřeba objednávat, než kolik je potřeba objednávat. Velikost objednávaného množství je důležité do té míry, jak ovlivňuje počet objednávek a následně počet nepříznivých situací, kdy je podnik vystaven potenciálnímu vyčerpání zásob na konci každého cyklu objednávky. Konkrétní způsob objednávání zásob může být proto založen na pevném objednacím množství nebo na pevném intervalu objednávky. Strategie pevného objednacího množství Také označována jako strategie pevného bodu objednávky znamená, že jakmile je v podniku vyčíslena výše ekonomicky výhodného objednacího množství zásob, objednává se toto pevně stanovené množství (vychází z modelu EOQ). Vývoj skutečné poptávky na trhu však může způsobit, že doba mezi jednotlivými objednávkami se bude měnit. Objednávka se podá tehdy, když zásoby na skladě dosáhnou předem stanoveného minima (signální hladiny), které je nutné pro uspokojování poptávky během cyklu objednávky. Pokud má podnik automatizovaný systém řízení zásob v rámci logistického informačního systému, v tomto momentě LIS automaticky vygeneruje objednávku, resp. vytvoří pokyn pro management. Strategie pevného intervalu objednávky V rámci této strategie se stav zásob podniku vždy v určitém pravidelném časovém intervalu kontroluje (např. každý týden, každý měsíc). Objednávky se podávají na rozdílné množství zásob v závislosti na jejich skutečném stavu. Znamená to, že se objednává taková velikost zásob, kterou je nutno doplnit, aby podnikové zásoby dosáhly potřebné výše. Tuto strategii lze využívat tehdy, když podnik dlouhodobě nakupuje u spolehlivých dodavatelů. Pokud bude preferovat vyšší frekvenci objednávek (např. týdenní), je možné u svých dodavatelů získat nákupní množstevní slevy, díky tomu dojde k určité konsolidaci a ustálení dopravy aj. 40

47 5.6 Náklady na udržování zásob Pořád zdůrazňujeme, že logistika s nejnižšími celkovými náklady je takový stav, kdy se minimalizuje, resp. optimalizuje součet všech logistických nákladů podniku (při dosažení stanovené úrovně zákaznického servisu). Celkové logistické náklady = náklady na přepravu + skladovací náklady + náklady na vyřizování objednávek a na informační systém + množstevní náklady + náklady na udržování zásob Aby byla možná optimalizace, management však musí mít k dispozici příslušná data o jednotlivých druzích nákladů na udržování zásob. Proto je tolik důležitá znalost těchto nákladů a jejich reálné vyčíslení v podniku. Náklady na udržování zásob a jejich řízení má přímý dopad nejen na počet skladů, které podnik udržuje, resp. využívá, ale může způsobit i stav vyčerpání zásob a s tím spojený vznik dodatečných nákladů, včetně negativního dopadu na zákaznický servis. Náklady na udržování zásob jsou náklady, které se mění v souvislosti s množstvím zásob na skladě (jsou tedy variabilní). Skládají se z řady různých nákladových položek a obecně představují jedny z nejvyšších nákladů logistiky. Vzhledem k tomu, že každý podnik představuje individuální tržní subjekt, měl by si také každý podnik stanovit své vlastní logistické náklady a pokoušet se různými nástroji a metodami minimalizovat jejich celkovou výši. Tyto náklady lze klasifikovat do následujících skupin: náklady kapitálu - představují cenu peněžních prostředků (úrok, resp. podnikovou diskontní míru), které jsou vloženy v zásobách. Pořízení zásob vyžaduje provozní kapitál, který by však mohl podnik použít i pro jiný účel (např. do investic). Vložením peněžních prostředků do zásob se podnik vzdává výnosů, které by jinak z takové investice mohl získat (to platí pro vlastní kapitál i kapitál získaný z externích zdrojů). Při rozhodování o kapitálu vloženém do zásob je třeba zohlednit i tzv. náklady ušlých příležitosti (tj. výnosnost, které by mohlo být dosaženo při alternativním použití těchto peněžních prostředků); náklady na služby - skládají se především z plateb pojištění (proti ohni, krádeži apod.), které se platí v důsledku držení zásob na skladě; 41

48 náklady na skladovací prostory přičemž je možné rozlišovat různé typy skladovacích prostor: - sklady v rámci výrobního závodu; - veřejné sklady; - nájemní sklady; - sklady vlastněné podnikem aj. náklady rizika znehodnocení zásob - jsou v každém podniku různé, ale obvykle obsahují tyto náklady: - náklady morálního opotřebení/zastarání; - náklady poškození; - náklady krádeží/ztrát; - náklady na přemísťování zásob. 5.7 Příznaky neefektivního řízení zásob Rozpoznání problémových oblastí v zásobování je prvním krokem k tomu, aby bylo možné stanovit způsoby ke zlepšení celkového logistického výkonu podniku. Pokud se však v podniku opakovaně vyskytují různé problémy spojené s řízením zásob, bude nutné provést hlubší analýzu procesu zásobování (např. prostřednictvím specializovaných firem). Špatné, neefektivní řízení zásob bývá doprovázeno některými z následujících příznaků: roste počet nevyřízených objednávek; rostou peníze vázané v zásobách, přičemž počet nevyřízených objednávek se nemění (neklesá); vysoká fluktuace zákazníků; zvyšuje se počet zrušených objednávek; pravidelně se opakuje nedostatek skladovacího prostoru; velké rozdíly v obrátce hlavních skladových položek mezi jednotlivými distribučními centry; 42

49 zhoršují se vztahy s odběrateli; typické je rušení a snižování objednávek ze strany dealerů; velké množství zastaralých položek na skladech aj. V mnoha podnicích bývá to nejvhodnější metodou vedoucí ke snížení stavu zásob (a tím snížení kapitálu vázaného v zásobách) zkrácení doby cyklu objednávky. Toho lze dosáhnout pomocí automatizovaného procesu vyřizování objednávek (opět zdůrazňujeme nutnost logistického informačního systému). Řízení zásob v podniku lze zdokonalit uplatněním některé z těchto metod: prognózování; systém zásobování synchronizovaného s výrobou; metoda řízení zásob JIT; ABC analýza; model ekonomického objednacího množství EOQ aj. 5.8 Prognózování Prognózování se pro účely řízení zásob snaží předpovídat budoucnost v oblasti prodeje (odbytu). Mezi nejčastější důvody, proč dělat prognózy, patří: zvýšení spokojenosti zákazníků; omezení situací vzniklých vyčerpáním zásob; snížení požadavků na pojistné zásoby; efektivnější plánování výroby a nákupu vstupů aj. Prognózování pravděpodobného nákupu jednotlivých typů produktů zákazníkem je proto důležitou součástí procesu řízení zásob a procesu nákupu. Je třeba znát odpovědi na tyto otázky: - co chceme předpovídat? - jaké metody můžeme použít? - jaká metoda má nejlepší výsledky? 43

50 - za jakých podmínek je náš model předpovědi platný? 1. Kvalitativní metody Kvalitativní metody prognózování jsou založeny na průzkumu trhu. Jednou z metod odhadu vývoje nákupu je průzkum záměrů kupujících, který se provádí formou dotazníků zasílaných poštou, telefonních hovorů aj. Získaná data se pak využívají pro stanovení prognózy prodeje. Tento přístup však může být docela nákladný a přesnost získaných informací může být nejistá. Další metodou je vyžádat si názory obchodních zástupců nebo příslušných expertů v dané oblasti. Metoda kvalifikovaných odhadů je poměrně rychlá a levná, získané údaje však podléhají možným subjektivním odchylkám dle kvality úsudku jednotlivých obchodníků a expertů. 2. Kvantitativní metody Jde o statistické zpracování historických údajů např. pomocí průměru, klouzavého průměru, exponenciálního vyrovnávání aj. Mnoho podniků plánuje budoucí prodeje jednoduše na základě údajů o minulých prodejích (využití historických dat) od jednotlivých prodejců. Vybraná metoda prognózování v konkrétním podniku musí být pochopitelná, výsledky prognózy se obvykle uvádí v jednotkách, podle skutečných položek, které se dodávají a pro konkrétně vymezené časové období (např. týden, měsíc) a udávají se v pásmech (tolerancích, např. 100 ks +/- 10 ks). Vzhledem k tomu, že většina podnikových systémů zásob vyžaduje předpověď prodeje pouze na jeden až dva měsíce dopředu, je nutné vytvářet především krátkodobé prognózy prodeje, které jsou pro logistický plánovací proces nejdůležitější. 5.9 Systém zásobování synchronizovaného s výrobou Praxe českých podniků dokazuje, že mnohé z nich často využívají extrémní způsoby pro oblast zásobování buď se potřebné vstupy do výroby pořizují až v okamžiku bezprostřední potřeby (tím se vyloučí náklady spojené s úroky, skladováním, vázaností kapitálu apod.), nebo jsou zásoby pořizovány bez ohledu na potřeby (tj. vytváří se z důvodu, aby se zajistila plynulost výroby). Oba přístupy je však možné považovat za problematické v prvním případe jde o složité plánování a zbytečné dodatečné náklady v případě pozdního 44

51 zabezpečení materiálu pro výrobu apod., v případě druhém jde o vysokou vázanost kapitálu v zásobách, což je nerentabilní. Tyto nevýhody se snaží eliminovat systém zásobování, které je synchronizované s výrobou. Na dodávky se uzavírají smlouvy, které jsou platné pro delší časové období. Dodavatel se v nich zaručí, že bude požadovaný materiál dodávat přímo do výroby v předem stanovených termínech dle potřeby zákazníka (odběratele). Znamená to, že jeho dodávky jsou řízeny výrobou zákazníka. V této souvislosti lze zmínit 3 systémové přístupy: 1. metoda přímé odvolávky; 2. metoda sbližování dodavatelů a odběratelů; 3. metoda společného řízení zásob. Přímá odvolávka Dodavatel dostane konkrétní nákupní požadavek teprve v okamžiku, kdy odběratel má k dispozici aktuální objednávky od svých zákazníků. S tím souvisí řada příslušných podkladů: - rámcová dohoda, uzavíraná zpravidla na dobu jednoho roku; obsahuje vymezení předpokládaných kapacit a potřeb podle sortimentu na čtvrtletí, dále požadavky týkající se jakosti aj.; pravidelně se aktualizuje obvykle po čtvrletích; - rámcová smlouva (kontrakt), uzavíraný obvykle na jedno čtvrtletí a aktualizovaný se po měsíci; - přímá odvolávka, která vychází z rámcové smlouvy a týká se množství, dodacích lhůt, místa dodání apod. Sbližování dodavatelů a odběratelů Vychází z myšlenky umístit dodavatele do provozní blízkosti odběratele, to je však možné pouze při výstavbě nového provozu nebo závodu dodavatele, přičemž platí podmínka, že odběratel je mnohem větší a silnější partner než dodavatel. Myšlenka sbližování je založena na splnění těchto podmínek: - nově vytvořená kapacita bude dostatečná; - odbourá se rozsáhlé skladování; - dopravní náklady nezatíží konkurenceschopnou cenu. 45

52 Je důležité najít vhodnou lokalitu pro dodavatele (uvádí se, že vzdálenost by neměla být větší než 10 km); je nutno vytvořit jednotnou koncepci dopravní a zásobovací techniky a kontroly a nedílnou součástí je informační propojení logistických systémů mezi dodavatelem a odběratelem (EDI). Dále je důležité vybudování trasy pro fyzické dodávky, zajištění rezervních dopravních kapacit a možnost pohotové náhrady při možném výpadku nebo nedostatcích v kvalitě dodávek. Přínos tohoto sblížení dodavatele s odběratelem by se měl projevit oboustranně. Pro dodavatele to může znamenat zjednodušení řízení výroby, minimální předzásobení potřebnými vstupy, bez skladování vyrobené produkce aj. Na straně odběratele dojde ke zjednodušení materiálně-technického zásobování, snížení skladovacích nákladů, aj. Společné řízení zásob Představuje časově sladěné, tj. synchronní zásobování výroby, které však bývá v reálném životě velmi problematické: - velké vzdálenosti dodavatelů od odběratelů; - velká různorodost sortimentu; - struktury dodavatele nejsou přizpůsobitelné odběrateli. Tyto překážky lze řešit vytvářením spedičních skladů. Mezi odběratelem a dodavatelem se pak uzavírají dohody s obvyklým obsahem, veškeré dodávky od dodavatele jdou výlučně do těchto spedičních skladů, dodávky jsou avizovány odběratelem přímo dodavateli a požadované zboží se odvolává odběratelem přímo ze spedičního skladu. Spediční sklad tak plní několik funkci: přejímku zboží, vyřizování dokumentů, skladování a vedení zásob, dodávání podle odvolávek, informační servis aj Systém JIT Systém, resp. koncepce JIT (Just-in-Time) nepředstavuje soubor jasně definovaných metod, pravidel a postupů, ale jedná se spíše o filozofii, která má být dotvářena v souladu s individuálními podmínkami konkrétního podniku. Tato koncepce umožňuje výrobu malých množství výrobků v krátkých průběžných dobách výroby při současném plnění individuálních požadavků zákazníků. Znamená to, že systém JIT dodává: správný výrobek; 46

53 ve správném čase; ve správném množství; na správné místo. JIT je založena na systému tahu, kterým se manažeři japonské firmy Toyota inspirovali v amerických supermarketech. Vysledovali, že v dobře organizovaném supermarketu jsou jednotlivé položky sortimentu doplňovány, jakmile začne některá z nich v regálu docházet. Doplňování položek bylo tedy vyvoláváno jeho spotřebou ze strany zákazníků. Pokud se tato myšlenka má uplatnit ve výrobě, znamená to, že by dodávající článek neměl vyrábět, dokud odebírající článek nespotřebuje předchozí dávku jeho vstupů. Tímto lze pružně reagovat na změny v poptávce zákazníků. Hlavním cílem JIT jsou nejlépe nulové zásoby (ideální stav) a stoprocentní kvalita výrobků. Tohoto cíle se nedosahuje tím, že by odběratel přenechal veškerou starost a náklady spojené se zásobami na svém dodavateli, ale tím, že oba realizují dokonalou spolupráci - koordinují a synchronizují své aktivity, proto se zásoby u obou partnerů stávají zbytečné. To přináší významné výhody pro obě strany: pro odběratele: nižší ceny při nákupu (přičemž je zajištěna 100% kvalita); úspory vyplývající z eliminace vstupní kontroly; úspory vyplývající z eliminace požadavků na skladovací kapacity a finanční zdroje (skladové objekty, pracovníci skladu, spotřeba energie); snížení vázanosti kapitálu v zásobách a tím i snížení nákladů na skladování a udržování zásob; rychlejší reakce managementu na eventuální poruchy v dodávkovém a výrobním systému aj. pro dodavatele: zajišťování průběhu výroby v pravidelných, časově plně synchronizovaných dávkách (v přesném taktu a rytmu výroby) tak, že odvádění hotových výrobků je uskutečňováno v kratších termínech; 47

54 upevňování pozice firmy na trhu - nejen u odběratele, ale i u dodavatele se snižují zásoby rozpracované výroby, zásoby hotových výrobků se zcela eliminují - tím se snižuje vázanost kapitálu v zásobách, který lze využít efektivněji. Ekonomické přínosy vyplývající ze zavedení systému JIT jsou zřejmé: Zlepšení produktivity. Snížení stavu výrobních zásob a zásob hotových výrobků a tím menší potřeba skladového prostoru. Zkrácení doby výrobního cyklu. Výrazné zlepšení obrátky zásob aj. Za ideální případ dodávek JIT je možné považovat dosažení nepřetržitého jednokusového toku, tj. situaci, kdy se vyrábí jedna jednotka takovým tempem, které odpovídá poptávce zákazníků. Ve srovnání s tradiční výrobou v dávkách je v tomto případě výrobní dávka rovna jedinému kusu. Pro přerušovanou dávkovou výrobu je dále typické čekání (dlouhé průběžné doby výroby) a s tím spojené vysoké zásoby. V každé fázi výrobního procesu stojí velké dávky rozpracované výroby ve skladech a čekají dlouhou dobu, dokud nebudou přesunuty do další fáze. Výroba dílů se rovněž provádí o něco dříve, než je potřeba. Takto vzniklé zásoby vytvářejí zbytečné náklady spojené s jejich udržováním. Názorně lze tato fakta ilustrovat na jednoduchém příkladu výrobního procesu, který zahrnuje tři výrobní provozy - X, Y, Z. Výrobní proces zpracovává materiál na hotový výrobek s technologickými návaznostmi odpovídajícími pořadí uvedených provozů. Nejprve je zpracován materiál v provoze X, poté přechází do provozu Y a odtud do provozu Z, kde vzniká finální výrobek. Předpokládejme, že zpracování materiálu v každém z provozů trvá přibližně 10 min. (dobu na převoz materiálu mezi provozy pro zjednodušení zanedbáváme). Tyto charakteristiky převedeme do podmínek přetržité dávkové výroby a nepřetržité JIT výroby: Přetržitá dávková výroba (1 dávka odpovídá velikosti např. 10 kusů) 10 ks 10 ks 10 ks PROVOZ X PROVOZ Y PROVOZ Z 1ks/10 min 1ks/10 min 1ks/10 min 48

55 Nepřetržitá JIT výroba (1 dávka je tvořena jediným kusem, tj. jednokusový tok) 1 ks 1 ks 1 ks PROVOZ X PROVOZ Y PROVOZ Z 1 ks/10 min 1 ks/10 min 1 ks/10 min Z příkladu vyplývá, že v případě přetržité dávkové výroby trvá vyrobení 10 ks hotových výrobků 300 minut (každý provoz zpracovává dávku o 10 ks 100 minut). První výrobek je tak připraven k odeslání zákazníkovi za 210 minut (první kus z dávky je v posledním provoze Z zpracován za 10 minut). V každém provozu se postupně hromadí (na straně výstupu) a spotřebovává (na straně vstupu) zásoba v rozmezí 1 až 10 ks. Nepřetržitý jednokusový tok umožní vyrobit 10 ks hotových výrobků za 120 minut, protože první hotový výrobek je vyroben za 30 minut a následujících 9 ks opouští poslední provoz Z každých 10 minut. Uvedených 30 minut ve skutečnosti představuje čas, v němž se přidává materiálu hodnota, přičemž zásoby se v tomto případě vůbec netvoří. Ve srovnání s dávkovou výrobou tak došlo ke zkrácení celkové doby výroby 10 ks výrobků o 60 %, doby výroby prvního hotového výrobku o cca 86 % a hlavně k úplnému odstranění zásob. Zavedením koncepce JIT nedochází pouze ke snížení nákladů na udržování zásob, které vznikají z důvodu výroby v dávkách. Zkrácení průběžné doby výroby může snížit rovněž další významnou nákladovou položku náklady na udržování pojistných zásob spojených s kolísáním poptávky. K lepšímu pochopení je nutné vymezit dvojí význam dodací lhůty: dodací lhůta požadovaná zákazníkem; celková dodací lhůta vnímaná podnikem, protože zahrnuje průběžnou dobu výroby a distribuci výrobku k zákazníkovi. Pokud je dodací lhůta zákazníka větší nebo případně rovna dodací lhůtě výrobce (např. zákazník potřebuje dodávku do 10 dnů, ale podnik ji vyrobit a dodat do 5 dnů), může podnik na objednávku vyčkat a teprve poté zahájit výrobu (tzv. výroba na objednávku). Pokud je dodací lhůta zákazníka menší než dodací lhůta výrobce (např. zákazník chce dodávku do 10 dnů, ale podnik je schopen ji vyrobit a dodat až za 15 dnů), potom nezbývá 49

56 podniku nic jiného, než přijaté objednávky uspokojovat z předem vyrobených zásob hotových výrobků (tzv. výroba na sklad). Co je pro podnik výhodnější? Vyrábí-li podnik hotové výrobky na sklad, musí předpovídat očekávanou poptávku. Vzhledem k jejímu neustálému kolísání vlivem tržních změn je však každá předpověď zatížena určitou chybou. Z důvodu snížení rizika ztráty prodejů podnik raději udržuje určitou výši pojistné zásoby, která by ho měla chránit. Zavedení koncepce JIT tak může vést k takovému zkrácení průběžné doby výroby, při kterém podnik nebude nucen vyrábět na sklad a udržování pojistných zásob tak bude pro něj zbytečné Metoda ABC Jednou z možností, jak řešit problémy řízení zásob spojené s udržováním jejich nadměrného stavu (v podmínkách nejistoty) je sledovat významné rozdíly a výkyvy v úrovni poptávky pro každý z produktů zvlášť a řídit stav jejich zásob rozdílnými metodami. Metoda ABC je považována za základní analýzu pro řízení zásob. Vychází z Paretova principu 4 80 : 20 (80 % jevů je ovlivněno 20 % nejvýznamnějších potenciálních příčin). Paretův princip je možné využít např. v těchto situacích: 20 % dodavatelů se podílí 80 % na dodávkách materiálu; 20 % skladovaných položek se podílí 80 % na celkové hodnotě zásob, či celkovém obratu; 20 % skladovaných položek zabírá 80 % plochy skladu; 20 % skladovaných položek se podílí 80 % na celkovém počtu výdejů aj. ABC analýza vychází ze skutečnosti, že je obvykle velmi pracné a často neefektivní věnovat všem položkám v zásobách stejnou pozornost a sledovat je stejně podrobně jednotnými postupy a metodami. Praxe dokazuje, že firmy navíc velmi často uplatňují v zájmu jednoduchosti stejné režimy doplňování zásob u většiny položek. Tento přístup je však 4 Italský sociolog a ekonom Vilfredo Pareto ( ) ve své studii o rozdělení majetku v Miláně zjistil, že 20 % lidí kontroluje 80 % veškerého majetku. Koncepce, že kritické záležitosti jako bohatství nebo důležitost jsou soustředěny do relativně malého počtu (lidí, faktorů), se odtud nazývá Paterův zákon. Tento zákon lze vztáhnout na náš každodenní život většina problémů, se kterými se setkáváme, má malou důležitost, zatímco pouze několik z nich je kritických, dlouhodobých - a zcela jistě má tento zákon platnost pro systém zásob. 50

57 nehospodárný je nutné jej změnit. Žádoucí je diferenciace při nákupu, při plánování budoucí spotřeby, při doplňování zásob i při jejich vlastním řízení. Východiskem pro uplatnění metody ABC je rozčlenění materiálových druhů na tři skupiny (A, B, C), resp. více skupin. Prvním krokem analýzy je seřazení položek zásob do těchto skupin podle různých kritérií, přičemž za nejčastější kritérium bývá považován hodnotový rozsah spotřeby jednotlivých položek. Protože ve většině podniků můžeme pozorovat velmi nerovnoměrnou hodnotovou strukturu spotřeby za určité sledované období (rok, čtvrtletí, měsíc), rozdělíme jednotlivé druhy materiálu (vstupů) podle jejich hodnotového podílu na celkové výši celoroční spotřeby a dojdeme ke zjištění, že existují v zásadě tři (příp. čtyři) skupiny s tímto složením počtu druhů a jejich podílu na celkové hodnotě spotřeby viz následující obrázek: Obrázek 9 - Rozdělení zásob do skupin A, B, C Zdroj: Skupina A (velmi důležitá) - 5 až 15 % druhů položek zásob představuje % podíl na celkové (kumulativní) hodnotě spotřeby jde tedy o několik málo druhů zásadních, rozhodujících položek materiálu, podílejících se významně na spotřebě. Zde se řadí především základní suroviny, které firma nezbytně potřebuje pro svou výrobu, je proto nutné pečlivě stanovovat pojistnou zásobu, pravidelně sledovat stav zásob a porovnávat jej s normou či plánovaným stavem. Tyto suroviny firma spotřebovává ve velkém množství (utratí za ně tedy mnoho peněz), a proto je důležité podrobně spočítat velikost optimální zásoby (např. normováním zásob). U položek 51

58 skupiny A je vhodné provádět denní nebo průběžnou kontrolu stavu zásob, protože sice bývají druhově málo početné, ale objemem vynaložených financí zaujímají v zásobách největší prostor. Pokud management soustředí svoji největší pozornost na položky A, klade tak důraz na ty produkty, které nejvíce přispívají k objemům prodeje a rentabilitě podniku. Skupina B (středně důležitá) - 15 až 25 % druhů položek představuje % podíl na celkové hodnotě spotřeby. Sem patří zásoby, které se relativně snadno a rychle objednávají a jejich spotřeba už pro firmu není tak nákladově významná. U těchto druhů zásob stačí stanovit určitou minimální signální hladinu a hlídat tento skladový limit. Pokud klesne zásoba na tuto hranici, je to pro nákupce signál, aby vystavil a poslal objednávku dodavateli, který doveze novou zásobu. Počet druhů zásob patřící do této skupiny je výrazně vyšší než u skupiny A, ale objemem spotřeby jsou tyto zásoby nižší než ve skupině A. Skupina C (málo důležitá) - 60 až 80 % druhů položek představuje 5-15 % podíl na celkové hodnotě spotřeby (velký počet položek běžného nákupního charakteru, kde jednotlivé položky mají nepodstatný podíl na spotřebě). Tato skupina je počtem druhů zásob největší, ale objemem spotřeby ve finančním vyjádření je pro firmu nejméně významná. Zařadíme sem např. zásoby kancelářského materiálu, hygienických potřeb pro zaměstnance apod. Vzhledem k zanedbatelným nákladům uložených v těchto zásobách není efektivní plánovat nákup samostatně po jednotlivých položkách a doporučuje se využívat metodu souhrnného finančního normativu na určitý časový interval (např. na měsíc), který nákupce využívá operativně na nákup zrovna potřebných druhů zásob - materiál se objednává dle okamžité potřeby, pojistná zásoba je určena odhadem, kontrola není pravidelná. Poměr 80/20 představuje základní pravidlo. Hranice se případně může upravit tak, aby vznikly smysluplné skupiny. Metoda ABC bývá někdy doplňována analýzou XYZ, která vychází z hodnot ukazatele rychlosti obratu zásob (neboli obrátkovosti ). Rozlišují se 3 situace: Situace X: - vysoká obrátkovost (hodně se prodá, málo se drží na skladě), spotřeba je konstantní, má pouze příležitostné výkyvy, možnost predikce je vysoká; 52

59 Situace Y: - střední obrátkovost, spotřeba má silné výkyvy, možnost predikce je střední; Situace Z: - nízká obrátkovost (hodně zásob se drží na skladě), spotřeba je zcela nepravidelná, možnost predikce je nízká. Pro zásobování synchronizované s výrobou jsou nejvhodnější materiály s označením AX, BX a AZ. Pro dodávky vstupů ve skupině AX je za nejvhodnější považována metoda zásobování v režimu JIT (tolerance v dodávkách je v řádu minut, resp. hodin). U dodávek skupin AZ a BX bývá rozptyl v dodávkách v řádu hodin Model ekonomického objednacího množství EOQ Při stanovení způsobu objednávání, jejímž cílem má být minimalizace součtu nákladů na udržování zásob a objednacích nákladů v podniku, lze použít model ekonomického objednacího množství (Economic Order Quantity) EOQ, pomocí kterého lze matematicky stanovit optimální objednací množství. Výpočet vychází z výše objednacích nákladů a nákladů na udržování zásob. Lze konstatovat, že ekonomicky optimální objednací množství vzniká tehdy, když přírůstkové objednací náklady se rovnají přírůstkovým nákladům na udržování zásob. Z toho vyplývá, že optimalizace objednacího množství (a tím i velikosti dodávek) v tomto případě není posuzována z hlediska celkových logistických nákladů, ale pouze z hlediska nákladů na objednání a nákladů na udržování zásob. Jednotlivé nákladové vztahy, které je potřeba brát v úvahu při určení ekonomického, tj. optimálního objednacího množství (objednací náklady, náklady na udržování zásob, celkové náklady), jsou graficky znázorněny na obrázku

60 Obrázek 10 - Ekonomické objednací množství Zdroj: http: vlastní zpracování Ekonomické objednací množství v příslušných jednotkách zboží lze vypočítat pomocí následujícího matematického vztahu: 2PD EOQ, kde (6) CV P D C V objednací náklady (na 1 objednávku); roční poptávka, resp. spotřeba produktu (počet jednotek); roční náklady na udržování zásob (resp. procento z výrobních nákladů nebo hodnoty); průměrné náklady, resp. hodnota jednotky zásob. Příklad: Podnik Alfa s.r.o. nakupuje polotovar, jehož jednotková cena činí v přepočtu Z očekávané poptávky zákazníků po hotových výrobcích byla odvozena roční spotřeba polotovaru ve výši P = ks. Denní spotřeba kolísá pouze minimálně, může být tedy považována za konstantní. Dosud firma objednávala polotovar 51 krát za rok s množstvím Q = ks v jedné objednávce. K realizaci dodávky je využíván dopravce, který si účtuje za jednu přepravu. K výkyvům v cyklu realizace objednávky nedochází. Nakoupený polotovar je skladován v externím skladě, kde roční nájemné činí 210 tis. a osobní náklady skladníka představují 126 tis. /rok. Část osobních nákladů jednoho administrativního pracovníka, která je přímo spojená se zpracováním objednávek a přijímáním dodávek byla 54

61 stanovena na 84 tis. /rok. Pokud by byly peněžní prostředky vázané v zásobách investovány jinak, měly by přinést firmě zhodnocení ve výši 14 % (tj. stejné jako je stanovená podniková diskontní míra). Management chce vyčíslit výši úspor v případě, že bude optimalizovat dosavadní způsob objednávání pomocí aplikace modelu EOQ. a/ Současný způsob řízení zásob v podniku: Roční náklady na udržování zásob = pronájem skladu + osobní náklady skladníka + roční náklady z vázanosti kapitálu v zásobách = , /2 530 tis. Roční náklady na objednávání = osobní náklady administrativního pracovníka + přepravní náklady v případě 51 realizovaných objednávek = = 186 tis. Celkové roční náklady na řízení zásob stávajícím způsobem = roční náklady na udržování zásob + roční náklady na objednávání 716 tis. b/ Řízení zásob pomocí modelu EOQ: Pro stanovení EOQ je nutné nejdříve vyloučit všechny položky nákladů, které se nemění v závislosti na velikosti objednacího množství (tj. v případě nákladů na udržování zásob na výši zásob a v případě nákladů na objednávání na počtu realizovaných objednávek). Takovými náklady jsou v našem příkladu náklady na pronájem skladu, osobní náklady skladníka a osobní náklady administrativního pracovníka. Roční velikost spotřeby zásob (P) = ks/rok Roční náklady na skladování udržování jednotky zásob (C.V) = 0, = 140 /ks (upravené roční náklady na udržování jednotky zásob zahrnují pouze náklady z vázanosti kapitálu v zásobách) Náklady na realizaci 1 objednávky (D) = /objednávku (upravené náklady na realizaci jedné objednávky zahrnují pouze náklady na realizaci přepravy 1 objednávky) Velikost ekonomického objednacího množství lze spočítat následovně: EOQ 2PD CV ks / 1objednávku Bude-li podnik objednávat v 1 objednávce ks polotovaru místo původních ks, povede to: 55

62 ke snížení průměrné zásoby z 2778/2 = 1389 ks na 2017/2 = 1008,5 ks a tedy ke snížení ročních nákladů z vázanosti kapitálu v zásobách ze tis. na ,5 141 tis. ; ke zvýšení počtu objednávek z 51 na /2017 = 70,56 za rok, čímž se zvýší roční náklady přepravy z původních = 102 tis. na , tis.. Celkové roční náklady na řízení zásob [( ) + ( )] = 702 tis. Roční úspora = 14 tis. Model EOQ si získal značné uplatnění v praxi, ovšem jen za předpokladu, že platí tyto podmínky: - Nepřetržitá konstantní a známá výše poptávky. - Konstantní a známá celková doba doplnění zásob. - Konstantní nákupní ceny nezávislé na objednacím množství nebo době objednávky. - Konstantní přepravní náklady nezávislé na objednacím množství nebo době objednávky. - Uspokojení veškeré poptávky (nepřipouští se vyčerpání zásob). - Žádné zásoby nejsou na cestě. - Jde o nezávislé položky zásob (v zásobě je jen jeden typ produktu nebo mezi produkty neexistují žádné vzájemné souvislosti). - Nekonečný, resp. neomezený plánovací horizont. - Neexistuje omezená dostupnost kapitálu. Jak již bylo uvedeno, v praxi však díky neustálým změnám na trhu není obvyklé, aby poptávka i celková doba doplňování zásob byly konstantní. Je však prokázáno, že řešení stanovené na základě modelu EOQ je poměrně málo citlivé na malé změny ve vstupních údajích. Mezi typické úpravy, které je dále nutné v modelu EOQ provést, bývá zahrnutí různých přepravních sazeb v závislosti na objemu přepravy a zahrnutí případných množstevních slev 56

63 (jednoduchý model EOQ tyto dva faktory nebral v úvahu). Rozšířený vzorec potom vypadá takto: Q 1 rd = 2 ( 1 r). Q 0, kde (7) C Q 1 maximální množství, jehož objednávka je ekonomická, a přitom zůstává zachován nárok na slevu ceny za jednotku; r D C Q 0 procento snížení ceny v případě objednání většího množství; roční poptávka v jednotkách; procento nákladů na udržování zásob; EOQ vypočtené z běžné ceny. Objednávání podle modelu EOQ představuje zásobovací strategii pevného bodu objednávky. Jakmile se takto stanoví výše ekonomického objednacího množství (velikosti objednávky), objednává se pokaždé toto pevně stanovené množství. Vývoj skutečné poptávky však může způsobit, že doba mezi jednotlivými objednávkami se bude měnit - objednávka se podá až tehdy, když zásoby na skladě dosáhnou předem stanoveného minima, které je nutné pro uspokojování poptávky během cyklu objednávky. 57

64 6 Dopravní logistika Doprava je jednou z nejvýznamnějších složek celého logistického řetězce probíhá na straně vstupu (od dodavatelů surovin k výrobcům) i na straně výstupu (od výrobců ke konečným spotřebitelům z průmyslového nebo spotřebního trhu). Má tedy své pevné místo ve sféře výroby i ve sféře oběhu. Dopravou rozumíme fyzické přemístění výrobků z místa, kde se vyrábějí, do místa, kde je jich zapotřebí, a to prostřednictvím dopravních prostředků po dopravních cestách. Tento přesun v prostoru přidává výrobku hodnotu, která se nazývá přínos místa. Současně doprava (podobně jako skladování výrobků do doby, než je jich zapotřebí pro zákazníky) determinuje přínos času určuje totiž, jak rychle a spolehlivě se výrobek přesune z jednoho místa do jiného. Pokud výrobek není k dispozici přesně tehdy, kdy je ho zapotřebí, může to mít pro podnik nákladné důsledky (např. ztrátu prodejů, nespokojenost zákazníků, výpadek výroby v případě, že je výrobek jejím vstupem, a další). Proto významní světoví poskytovatelé dopravních služeb (např. společnosti FedEx, UPS, DHL aj.) dosáhli úspěchu právě proto, že jsou trvale schopni zajišťovat svým zákazníkům spolehlivé doby přepravy a tím zvýšit přínos času a místa. Pokud výrobky přicházejí na trh včas, nepoškozené, v požadovaném množství a kvalitě, přispívá to k vyšší úrovni zákaznického servisu. U samotného přemísťovacího procesu lze rozlišovat dvě jeho stránky, přičemž oba termíny se často zaměňují: dopravní proces, tj. přemístění dopravních prostředků; přepravní proces, tj. vlastní přemístění zboží, resp. osob. V tomto vzájemném vztahu se provozovatel dopravy, tj. ten, který zabezpečuje přemístění zboží, nazývá dopravce a uživatel jeho služeb, tj. zákazník, který zadává přemístění zboží je přepravce. Zopakujme: Cílem logistiky je maximalizovat efektivnost výrobních a oběhových procesů, přičemž doprava jakožto nedílná součást těchto procesů by měla vycházet ze stejných principů. Na základě průzkumů o požadavcích zákazníků (přepravců) by měli dopravci nabízet takové dopravní 58

65 služby, které budou optimální zákazníci logicky upřednostní jejich nabídku před konkurencí ostatních dopravních společností, kterých je na trhu velké množství. Pro zákazníky (přepravce) a jejich rozhodování v oblasti dopravy jsou důležité tyto údaje, týkající se náplně, kvality a ceny poskytovaných dopravních služeb: - možnosti zabezpečení dopravních služeb z hlediska způsobu přepravy a ložních manipulací, expedičních množství zboží, místa a doby nakládky a vykládky, kapacity dopravních prostředků aj.; - typy a parametry dopravních prostředků, tj. ložný prostor, rozměry dopravního prostředku, speciální vybavení aj.; - rychlost přepravy; - pravidelnost a spolehlivost dopravní obsluhy; - možnost poskytování dalších služeb, např. balení, třídění, expedice; - ceny za různé způsoby přepravy a různé vzdálenosti atd. Pro dopravce je důležité získat od zákazníků tyto údaje o přepravních požadavcích: - požadované množství přepravovaných hmotnostních jednotek; - předpokládané směry a vzdálenosti přeprav; - požadavky na typ vozidla; - údaje o zboží, např. hmotnost, způsob balení a další vlastnosti ovlivňující způsob přepravy (např. materiál nebezpečný, sypký aj.); - hodnota zboží (z důvodu možnosti připojištění) aj. Z hlediska úrovně zákaznického servisu je v současnosti vnímána doprava jako jeden z nejdůležitějších procesů. Důvody jsou zřejmé - musí být pružná a spolehlivá, neméně důležité jsou doby přepravy a pokrytí trhu. Pro zákazníka je rovněž velmi důležitá schopnost dopravců řešit ztráty či poškození zboží, ke kterému během přepravy může dojít. Lze konstatovat, že doprava v logistickém systému je efektivní, pokud jsou ve vzájemném souladu tři faktory: 1. Objednávka přepravy, která stanovuje kvalitativní úroveň přepravy. 59

66 2. Kapacita dopravy z pohledu technologického. 3. Kvalita přepravy pro uspokojení zákazníka. Ztráty v dopravě mohou nastat v z několika důvodů: přeprava může být neúčelná, zbytečná např. přeprava surovin, které lze ve stejné kvalitě a ceně získat z místních než ze zahraničních zdrojů, resp. z blíže položených lokalit; přemístění nesplní svou funkci vinou dopravy např. zásilka je dodána po lhůtě určené ke spotřebě, což je důležité např. u potravinářského zboží; překročení optimálních nákladů kdy vinou dlouhých dodacích lhůt jsou v převáženém zboží vázány značné kapitálové náklady (vytváří se tak nepravé sklady zboží v dopravních prostředcích) aj. 6.1 Vnitřní a vnější doprava Vnitřní, tj. vlastní vnitropodniková doprava se uskutečňuje v rámci výrobního procesu většinou specializovanými dopravními a manipulačními prostředky uvnitř dílen, provozoven a závodů. Tento pohyb souvisí bezprostředně s výrobním procesem podniku, přičemž u jednotlivých organizací může mít individuální charakter. Vnější, tj. mimopodniková doprava probíhá mimo prostory podniků - na veřejných komunikacích v rámci zásobování nebo distribuce zboží (příp. při přesunu polotovarů mezi jednotlivými závody či jejich dílčími pracovišti). Pro management je velmi důležité rozhodnutí, zda i pro účely vnější dopravy vytvořit a používat vlastní, vnitropodnikovou dopravu, nebo raději využívat služeb veřejných dopravců. Vlastní doprava má totiž své kladné ale i záporné stránky vždy záleží na konkrétních podmínkách v jednotlivých podnicích a záměrech jejich managementu. Pro přepravu zboží po veřejných komunikacích má vlastní doprava tyto výhody: je operativnější při náhle vzniklých potřebách; používání specializovaných dopravních prostředků na přepravovaný materiál; obsluha dopravních prostředků může být lépe seznámena s vlastnostmi přepravovaného materiálu i požadavky na jeho přepravu, atd. 60

67 Při zajišťování vnější dopravy po veřejných komunikacích vlastními silami jde především o používání silničních dopravních prostředků (především nákladních automobilů). Některé podniky vlastní soukromé železniční vozy, jejichž přeprava po železnici je zajišťována za zvláštní tarify. V posledních letech navíc ztrácí železniční doprava monopol na provozování dopravy po železnici a platná právní úprava dovoluje provozovat po železničních tratích dopravu vlaky i jiných organizací než jsou České dráhy, a.s. 5 Použití vlastní automobilové dopravy může být výhodné především v případech, kdy jde o přepravu zboží, vyžadujícího mimořádnou péči, kterou by veřejná doprava nedokázala zajistit, nebo by ji zajistila za příliš vysokou cenu. V ostatních případech je třeba zvážit všechny klady a zápory uplatnění vlastní dopravy, protože pokud nebudou kapacity vlastních dopravních prostředků a jejich řidiči dostatečně využiti, budou náklady na zajištění těchto přeprav zbytečně narůstat. Pro vnější dopravu používají většina podniků služeb veřejné dopravy, protože může přinášet tyto výhody: nižší náklady na zabezpečení přepravy (oproti nákladům, vyplývajícím z nízkého využití vlastních dopravních prostředků); veškeré úsilí, finanční a lidské zdroje, je možné věnovat hlavní činnosti podniku; možnost využití i jiných druhů dopravy než vlastní silniční dopravy, které můžou lépe vyhovovat požadavkům na optimální zajištění distribuce zboží aj. Při zabezpečování vnější dopravy prostřednictvím veřejných dopravců je třeba zvolit takový druh dopravy, který nejvíce vyhovuje konkrétním požadavkům pro optimální zajištění logistického řetězce v oblasti distribuce. Lze zvolit kterýkoliv z pěti základních druhů dopravy, mezi které se dnes řadí doprava silniční, kolejová, letecká, lodní a potrubní (lze použít i různé kombinace). Další přepravní možnosti, které nabízejí přepravcům široký rozsah služeb, zahrnují využití dopravních zprostředkovatelů, zasilatelských firem, či tzv. třetích stran - nezávislých poskytovatelů 5 Železniční nákladní dopravu provozuje dceřiná společnost ČD Cargo, a.s., na síti více než 9,5 tis. kilometrů železničních tratí České republiky. ČD Cargo, a.s., zajišťuje přepravu průmyslových a zemědělských komodit, surovin, automobilů, paliv a pohonných hmot, zboží, kontejnerů a nadměrných nákladů. Zajišťuje nájem a pronájem nákladních vozů, vlečkové a další přepravní služby. Svým zákazníkům poskytují služby nákladní dopravy v celkem 1088 (včetně 31 stanic na tratích privatizovaných). Denně přepravuje po železniční síti cca 25 tis. vozů ložených nejrůznějším zbožím. 61

68 služeb. Je na rozhodnutí řídících pracovníků logistiky, aby vhodně zvolili optimální způsob přepravy, který jim současný trh nabízí. Dopravní zprostředkovatelé Jedná se o firmy (spediční, dopravní), které poskytují služby v oblasti zajištění a koordinace přepravy produktů - za své služby si účtují zprostředkovatelský poplatek. Existují však mezi nimi určité rozdíly: spediční společnost není vázána dopravu realizovat, pouze ji smluvně obstarat, nemusí proto vlastnit dopravní prostředky (jedná vlastním jménem, ale na účet jiné osoby -příkazce); dopravní společnost zajišťuje přepravu vlastními dopravními prostředky (jedná vlastním jménem, na vlastní účet a riziko). Zasilatelské (logistické) firmy Jsou to společnosti spojené s komplexními službami dle individuálních potřeb zákazníka, vztaženými k přesunu zásilky od dodavatele k odběrateli. Obrázek 11 - schéma kompletace dodávek (doplnění dodávek na stav úplnosti dle potřeb zákazníků) Zdroj: Macurová, 2008 Zasilatelské firmy zabezpečují celou řadu služeb zákazníkům: kompletaci, konsolidaci a dekonsolidaci zásilky (viz obrázek 12, 13), adekvátní zabalení, manipulaci (např. v železničních, leteckých a námořních terminálech), vlastní distribuci zásilky za pomoci vhodných dopravních prostředků (vlastních či pronajatých), uskladnění, vyřízení 62