SA_418 - Studie rozvoje systému Hotel Olympik Praha

Transkript

1 - Tým. Lea Blažková Lenka Malinová Lenka Kohoutová Anna Exnarová Jií Horník

2 Obsah Manažerské shrnutí... 3 Cíl studie... 4 Realizaní tým... 5 Souasný stav... 6 Úvodní charakteristika... 6 Vybavení hotel a služby pro zákazníky... 8 Hotel Olympik****... 8 Hotel Olympik Tristar***... 9 Okolí systému Legislativní podmínky Trendy na stran poptávky Informaní propojení s prvky okolí Klíové prvky okolí (Zákazník a Host) Životní cyklus hosta Strategie podniku Cíl Strategie SWOT analýza Strategie cílených služeb pro rznou klientelu Procesy Hlavní procesy Ubytování Rezervace Stravování Konferenní služby Ostatní služby Obchod Marketing Podprné procesy Informatika (IS/ICT) Housekeeping Správa budov Personalistika Právo Úetnictví, finance a administrativa Organizaní struktura Pracovní místa a jejich zabezpeení informacemi Datový model informaního systému Budoucí stav Navrhované zmny a jejich hlavní pínosy Plán realizace zmn Simulace chování systému po provedení zmn Závr Zdroje informací Pílohy LS 2005/2006 Strana 2 (celkem 25) VŠE Praha

3 Cíl studie Cílem studie rozvoje systému [SRS], kterým je v našem pípad skupina hotel Olympik, je navrhnout takový zpsob fungování systému, který bude znamenat pozitivní zmnu oproti stávajícímu stavu. Tato zmna by se mla projevit ve dvou základních aspektech, které ovlivují výkonnost a zisk hotel skupiny Olympik. Jedná se o: Zvýšení hodnoty služeb pro zákazníka - které se ve svém dsledku projeví zvýšením obsazenosti hotel bez nutnosti snižovat cenu, a tak povede (za pedpokladu pimených náklad) k rstu profitu. Snížení náklad - kterého chceme dosáhnout usilováním o ješt hospodárnjší provoz hotelu, ovšem se zachováním hodnoty poskytovaných služeb. Snížení náklad má samozejm pímý vliv na profit. Dva výše zmínné cíle jsou velmi obecné a v dalších kapitolách dostanou konkrétnjší podobu. Protože snižování náklad a zvyšování hodnoty mohou být asto protichdné, je nutné porovnávat vždy pínosy i náklady každého našeho opatení jak izolovan, tak z hlediska systému jako celku. Pi našich úvahách budeme vycházet z uritých východisek, kterými budou: Souasný stav - u kterého se zamíme pedevším na ty omezující podmínky, které lze mnit pouze ve velmi dlouhém období, nebo je nelze mnit vbec. Píkladem mže být umístní budov hotelu v konkrétní lokalit, kapacita hotelu, nebo standardní služby, které musí být hostm za každých okolností poskytnuty. Nechceme svazovat svou invenci detailní analýzou proces tak, jak v souasnosti probíhají. Na druhou stranu, velká vtšina proces je již v souasné podob systému optimalizována tak, že se nám nepodaí pípadnou zmnou dosáhnout pozitivního efektu. V takovém pípad se nebráníme pevzetí praxí osvdených postup. Podmínky okolí - z pochopitelných dvod je nutné vnjší podmínky analyzovat velmi peliv a systém projektovat tak, aby byl ve svém okolí životaschopný. Pi analýze okolí se mj. zamíme na jeho promnlivost a budeme usilovat o co nejvyšší adaptabilitu systému tak, abychom vylouili nutnost zásah ídícího systému v co nejvyšším možném potu situací. Strategie podniku - nemén dležitým východiskem pro nás bude smr, kterým chce vedení podniku smovat. Budeme tedy vycházet ze strategie deklarované nejvyššími orgány podniku a její zmny budeme pípadn navrhovat pouze ve zvlášt opodstatnných pípadech. V rámci uvedených východisek budeme tvoiv definovat jednotlivé hlavní a podprné procesy, funkní oblasti organizaní struktury podniku, jednotlivá pracovní místa (resp. role) v systému a jejich informaní poteby. Dále navrhneme takové datové objekty, které budou identifikované informaní poteby zabezpeovat. S vdomím toho, že dosáhnout pozitivní zmny u již velmi dobe fungujícího systému je nesmírn obtížné, pijímáme tuto výzvu a budeme usilovat o maximální pínos naší práce pro hotely skupiny Olympik. LS 2005/2006 Strana 4 (celkem 25) VŠE Praha

4 Realizaní tým Na vytvoení studie rozvoje systému se v uvedených rolích podílejí tito lidé: Jméno Role Telefon Zpracovávané otázky Lea Blažková Vedoucí týmu xblal07@vse.cz 5, 10, 15, 20. Lenka Malinová Zástupce vedoucího xmall18@vse.cz 1, 6, 11, 16. Lenka Kohoutová len týmu leniko@volny.cz 2, 7, 12, 17. Anna Exnarová len týmu xexna01@vse.cz 3, 8, 13, 18. Jií Horník len týmu xhorj37@vse.cz 4, 9, 14, 19. LS 2005/2006 Strana 5 (celkem 25) VŠE Praha

5 Souasný stav Úvodní charakteristika Skupina hotel Olympik se skládá ze tí akciových spoleností, divize ITA a zájmového sdružení SPV. V souasné dob provozuje dva hotely v Praze (3 a 4 *). Úloha spoleností ve skupin je následující: Olympik Holding, a.s. vykonává pro ostatní spolenosti holdingu innosti, které jsou z pohledu zákazníka vnímány jako podprné procesy. Jedná se zejména o následující innosti o o o o Strategické ízení, tedy stanovení a implementace strategie Vyjednávání s dodavateli a odbrateli (nap. cestovními kanceláemi), uzavírání smluv na poskytování hotelových služeb. Usiluje o naplnní kapacity hotel a minimální náklady vstup. Provádí innosti spojené s administrativou, vedením úetnictví, zajištním financování. Zajišuje právní agendu, innosti personalistiky (vetn povinných školení a rozvoje zamstnanc) a marketing. Interhotel Olympik, a.s. provozuje hotel Olympik****. Olympik Garni, a.s. provozuje hotel Olympik Tristar*** ITA divize spolenosti Olympik Holding, a.s. (Incentives Travel Agency) - Zajišuje služby domácí i zahraniní incentivní a kongresové turistiky v hotelech skupiny Olympik. Jedná se o zajištní kongresových akcí vetn doprovodných program, technického zajištní, tlumonických a pekladatelských služeb, propagace akcí, dopravních, a dalších služeb. SPV zájmové sdružení (Stedisko Praktického Vyuování Olympik) je organizací, která se stará o výchovu budoucích pracovník gastronomického provozu (Kucha, íšník, Cukrá). Stedisko spolupracuje s dalšími organizacemi z praxe a na zajištní teoretické pípravy žák se SOU. Schematické znázornní vlastnických vztah skupiny hotel Olympik nalezneme na následujícím obrázku (Obrázek 1Obrázek 2). LS 2005/2006 Strana 6 (celkem 25) VŠE Praha

6 Prof.Ing. Adamec Dr.SC. r / % ABR a.s. I ,34 % Olympik Holding, a.s. I ,7 % Prof.Ing. Stanislav Adamec Dr.SC. r /020 51,28 % Interhotel Olympik a.s I ,19% Prof.Ing. Stanislav Adamec Dr.SC. r / % Olympik Garni, a.s. I Obrázek 1 - Struktura vlastnických vztah ve skupin Olympik Hotely skupiny Olympik jsou lokalizovány v Praze 8, Karlínu jen nkolik minut chze (cca 300m) od stanice metra a tramvaje Invalidovna v dobrém dosahu do historického centra msta. Dobrá je také dostupnost z Pražského letišt (cca 30min). V blízkosti se nachází také další atraktivní místa (nap. Sazka arena). Díky vlastnímu velkokapacitnímu hlídanému parkovišti nemají hosté ani v tomto širším centru problém s parkováním. Z pvodn spíše prmyslové oblasti se, zvlášt po povodních v srpnu 2002, díky mnohým developerským projektm, stává moderní mstská tvr s administrativními i obytnými komplexy. Tyto zmny v budoucnu ješt zvýší atraktivitu oblasti, která již nyní tží ze své polohy. Podobný rozvoj lze ve vzdálenjší budoucnosti oekávat také v sousedních tvrtí (Libe, Vysoany). K tomuto rozvoji pispívá také skupina Olympik výstavbou nového hotelu (Artemis ****). Na obrázku (Obrázek 2) je znázornn model skupiny hotel Olympik tak, jak s ním budeme ve zbytku práce pracovat. LS 2005/2006 Strana 7 (celkem 25) VŠE Praha

7 &! 4-3#561,!"#$" %# +',- #'',-./"#"- )0+ 1'"!"!#$!%&'(')*+,-. /. 0 &#'()*" &#'()*"!"!#$!%&'(')*+,-,2%3. /. 0 ')*+,1,2%3 ')*+,-. 23% 37,! &#!,5,83 &'&9!5 &2%3( 31&,"5,1& 351!(#2-4 &2%3( 31& '( % 37,! &#!,5,83 &'&9!5 &2%3( 31& 3"4 53.!:',5; Obrázek 2 - Skupina hotel Olympik Vybavení hotel2 a služby pro zákazníky Cílem této podkapitoly je shrnutí východisek, které spoívají ve službách a komfortu, které hotel poskytuje hostm. Hotel Olympik**** Ubytování Hotel Olympik disponuje celkem 315 pokoji v následující struktue: Standard: 244 Business: 62 Apartmá: 9 - Stylový nábytek, koupelna s vanou. Všechny pokoje mají tuto výbavu: TV se satelitním a hotelovým programem, radio, trezor, minibar a telefon s pímou provolbou, klimatizace. Stravování Stravování je v hotelu Olympik zajištno v tchto zaízeních: Restaurace Ikaros - bufet, snídan. Pivnice - speciality eské kuchyn a rozmanitost druh piv. Francouzská restaurace - mezinárodní kuchyn a vína. LS 2005/2006 Strana 8 (celkem 25) VŠE Praha

8 Club bar - oberstvení a míchané nápoje. Konferenní služby Hotel Olympik nabízí pro poteby konferencí a jiných akcí v pízemí variabilní komplex tí salonk a foyer se špikovým technickým vybavením a v 19. pate sál s panoramatickým výhledem na Prahu a terasou. Prostory je možno variabiln uspoádat a jejich maximální kapacita je v pízemí 380 osob 1 a v sále Olymp 150 osob. Ostatní služby Z dalších služeb mohou hosté využít: business studio / internet; technické vybavení pro konference; room service; smnárnu; sekretáské služby; doruovací služby; rezervaci letenek, jízdenek; pekladatelské, tlumonické a prvodcovské služby; organizaci okružních jízd, výlet a exkurzí; rezervaci vstupenek na sportovní a kulturní akce; rezervaci sportovních zaízení a služeb (fitness, bazén, sauna, masáže); zprostedkování non-stop lékaské služby (anglicky); transfer penz pro hosta v "nouzi" (western union); praní prádla pro hosty; non-stop hlídaný parking; pjovnu aut; hotelové taxi; obchod s upomínkovými pedmty; kvtiny. Hotel Olympik Tristar*** Ubytování Hotel Olympik Tristar disponuje 278 standardními dvoulžkovými pokoji a dvma speciáln upravenými pokoji pro invalidy s bezbariérovým pístupem. Pokoje jsou vybaveny TV se satelitním a hotelovým programem, radiem, trezorem, minibarem a telefonem s pímou provolbou. Svým vybavení pesahují *** kategorii. Stravování V hotelu Tristar je hostm k dispozici bufetová restaurace, kavárna a bowling centrum. Konferenní služby Spoleenské akce probíhají v hotelu Tristar ve tech prostorech: Sál Tribun - kapacita max. 500 osob a dobrá akustika. Mobilní barbecue. Prostor Triumf - kapacita max. 50 osob. Bowling centrum - kapacita max. 100 osob Ostatní služby V bowlingovém centru je krom dvou drah (až 8 hrá) hostm k dispozici také billiard a šipky. Další služby z kategorie ostatní jsou totožné s ostatními službami hotelu Olympik - jsou sdíleny. 1 Kapacita je vždy uvádna pi uspoádání pro recepci, tedy bez míst k sezení. Bližší informace na LS 2005/2006 Strana 9 (celkem 25) VŠE Praha

9 Okolí systému Legislativní podmínky Zdroj informací: [INT_2] Zákon o úetnictví - nutno dodržovat úetní standardy - podmínky ovení závrky auditorem - podmínky konsolidace Zákon o rozhlasových a televizních poplatcích Zákon o pobytu cizinc na území R Obchodní zákoník - poplatek z každého televizoru (100 K/msíc) a rozhlasového pijímae (45 K/msíc) - možnost odepení vstupu - obchodní závazkové vztahy Vyhláška o hygienických požadavcích na výrobky urené pro styk s potravinami a pokrmy Zákoník práce - pracovní podmínky - nárok na dovolenou (zamstnanec nepracuje, ale musí se platit) Vyhláška o kontrolách, revizích a zkouškách plynových zaízení Zákon o daních z píjmu Zákon o požární ochran - zaízení musí odpovídat požadavkm bezpenosti práce a požadavkm požární ochrany - daov uznatelné a neuznatelné náklady - sazba dan - podmínky pro úinnou ochranu života a zdraví oban a majetku ped požáry a pro poskytování pomoci pi živelních pohromách a jiných mimoádných událostech Vyhláška o hygienických požadavcích na stravovací služby Zákon o dani z pidané hodnoty - hygienické požadavky na umístní, stavební konstrukci, prostorové a dispoziní uspoádání, zásobování vodou, vytápní, osvtlení, odstraování odpadních vod, vtrání a vybavení provozoven stravovacích služeb, - podmínky výroby, pípravy, rozvozu, pepravy, znaení a skladování pokrm a jejich uvádní do obhu, zpsob stanovení a evidence kritických bod - služby možné zaadit do snížení sazby dan LS 2005/2006 Strana 10 (celkem 25) VŠE Praha

10 Trendy na stran3 poptávky Cílem podkapitoly je zachytit nejdležitjší trendy v cestovním ruchu v eské republice (resp. v Praze). Jako zdroj informací poslouží statistiky uvedené v seznamu literatury ([INT_3], [INT_4]). Data mohou sloužit pro hrubé porovnání pozice hotel skupiny Olympik na trhu. Kapacity ubytování v hl. m. Praze o Poet lžek v hotelích a penzionech k : o Mezironí nárst: cca. 12,5% (nejvíce v kategorii ****) Poet ubytovaných osob/nocí (prmrný pobyt) v hotelích v R za rok 2005 o Celkem: / (3,26) o Domácích: / (3,44) o Cizinc: / (3,09) o Index potu penocování 2005/2004: 101,1 o Poet penocování v Praze 2004 (zahraniní turisté): Top 10 zemí podle potu penocování (nocí) 1. Nmecko 2. Spojené království 3. Itálie 4. Nizozemsko 5. Rusko 6. Spojené státy americké 7. Slovensko 8. Španlsko 9. Francie 10. Polsko 15. Japonsko 30. Jižní Korea 38. ína Top 10 nejrychleji rostoucích zemí podle indexu potu penocování 2005/ Norsko 2. Estonsko 3. Island LS 2005/2006 Strana 11 (celkem 25) VŠE Praha

11 4. Maarsko 5. Rumunsko 6. Litva 7. Lucembursko 8. Japonsko 9. Nizozemsko 10. Bulharsko Top 10 zemí podle výdaj na osobu/den (za rok 2003) 1. Japonsko 2. Rusko 3. Izrael 4. Dánsko 5. Belgie 6. Velká Británie 7. Španlsko 8. USA 9. Kanada 10. Rakousko Prmrná obsazenost pokoj v roce 2005: 42,4% Prmrná msíní mzda na zamstnance v sektoru ubytování a stravování v roce 2005: 9994 K Informaní propojení s prvky okolí Kontextový diagram + vysvtlující text Klíové prvky okolí (Zákazník a Host) V okolí jsme identifikovali jako klíové zejména prvky Zákazník a Host. V následujících odstavcích vysvtlíme, pro tyto dva prvky rozlišujeme a pedevším, pro je považujeme za klíové. Dvody obojího jsou zejmé z následujících charakteristik. Zákazník je v našem chápání osoba (fyzická, nebo právnická), která naše služby objednává a platí. Prakticky to mže být nap. cestovní kancelá, letecká spolenost, podnik, který objedná prostory na školení nebo prezentaci, hlava rodiny, jednotlivec (ten je pak souasn hostem) atd. Je tedy zákazníkem proces Obchod, Rezervace, Finance/Úetnictví, Marketing. LS 2005/2006 Strana 12 (celkem 25) VŠE Praha

12 Host je potom každý jednotlivec, který služby hotelu erpá. Mže být zárove naším zákazníkem, zákazníkem jiné spolenosti (CK ), nebo lenem skupiny pro kterou zákazník služby objednal a platí. Z tohoto dvodu vždy usilujeme o jeho maximální spokojenost, protože ta zprostedkovan ovlivuje spokojenost zákazníka. Je zákazníkem hlavních proces Rezervace Ubytování, Stravování, Konferenní služby, Ostatní služby a Marketing. Dležitost tchto skupin vyplývá z toho, že jsou zdrojem píjm a tedy i zisku. Jejich vztah je takový, že každý host je piazen njakému zákazníkovi. Pokud je to jedna osoba, jsou stále drženy dva datové objekty, protože každý obsahuje jiné informace. Pokud je zákazníkem firma (nap. CK), která ješt nedodala žádné hosty, je evidován pouze zákazník s nula hosty. Jeden host naopak mže pijet do hotelu opakovan s rznými zákazníky (CK, zamstnavatel, rodina). Proto jejich vtah odpovídá obrázku (Obrázek 3).!2% < 0 = 0 4-3#56- Obrázek 3 - Vztah Host-Zákazník Životní cyklus hosta Ve vztahu k hostu rozlišujeme následující fáze jeho životního cyklu, které se liší jednak informacemi, které o hostu máme a také procesy, které s ním budou v interakci : Turisté míící do Prahy jsou našimi potenciálními hosty. Známe statistiky o jejich potu, resp. struktue dle národnosti, délce pobytu, spotebním chování apod. Psobí na n marketingový proces s cílem získat je pro hotel. Marketing psobí zprostedkovan pes zákazníka. Anonymní host je ten, u kterého známe pouze zaátek a konec pobytu. Tento stav vznikne provedením rezervace zákazníkem, kdy tento uvede pouze poet osob a délku pobytu. Tento stav je v ím dál tím více nežádoucí s blížícím se datem píjezdu. Cílem je zjistit další informace a pejít do jednoho z následujících stav (ideáln již pi rezervaci). Do stavu blíže specifikovaný host se dostane zjištním dalších informací jako je typ hosta (student, businessman, dchodce ), národnost apod. Z dvodu plánování je žádoucí mít hosta v tomto stavu nejpozdji 7 dn ped píjezdem (check-in). Konkrétní host je ten, u kterého známe Jméno, datum narození, adresu trvalého bydlišt atd. Tyto informace musíme zjistit nejpozdji pi zapsání do knihy host (check-in), je však žádoucí zjistit je co nejdíve (ideáln pi rezervaci). Check-in (v den píjezdu) - akce, kterou se pejde do následujícího stavu. Ubytovaný host je ten, který aktuáln erpá služby hotelu (Ubytování, Stravování, Konferenní a Ostatní). V datovém objektu je potom teba udržovat informace o tchto službách jednak z dvodu vyútování, sledování rentability a také pro poteby marketingových analýz. Dále je teba evidovat stížnosti, pipomínky a další poznámky sloužící ke kontinuálnímu zkvalitování služeb. Check-out (v den odjezdu) - akce, kterou se pejde do následujícího stavu. LS 2005/2006 Strana 13 (celkem 25) VŠE Praha

13 Po odhlášení z hotelu je host dále evidován jako Obsloužený host. Tato evidence jednak slouží jako datová základna pro marketingové analýzy, ale souasn ji využijeme pi opakované návštv hosta v hotelu, kdy host peskoí již pi rezervaci pímo do stavu Konkrétní host. O uzavení této smyky usilujeme cílenou marketingovou inností, protože tím ušetíme náklady na akvizici (získání) hosta ze skupiny Turisté míící do Prahy a jsme schopni jej kvalitnji obsloužit. (,2%?*6B6167! 3$) %3%,2%,-) 5!5)*56$!2% &#& "31& #4-3#56-&*!',-E 7)E.'6@&2+&1,9,-!"35> $!2% +B&25C56,59! *316 $&1-A!(% )+$!2%3 82'!(@&5> $!2% 3 -&%,5; % 3"!"456 &#& "31& 8)%!"456!5-?%56 $!2%!5- &%,#31& $!2%3 $&1-A,5!59& &5D562'(@8) 8)%!"35> $!2% 2%3%562'(@8) Obrázek 4 - Životní cyklus hosta LS 2005/2006 Strana 14 (celkem 25) VŠE Praha

14 Strategie podniku Cíl Cílem hotelu je být úspšný, konkurenceschopný hotel, který si na svj rozvoj dokáže vydlat sám. Podle dostupných informací vyplácení dividend není souástí cíle. Tento cíl by ml korespondovat pedevším s pedstavou majitel a samozejm by ml být zahrnut ve výroních zprávách. Strategie Výše definovaný cíl je nutné podpoit správnou strategií, která by jej umožnila naplnit. Samozejm konkrétní globální strategie musí být podpoena dílími strategiemi, pro tuto studii je dležité spojení pedevším globální strategie s informaní strategií. Což je jedna s dílích strategií. Existuje nkolik strategií, které by umožnili dosažení výše definovaného cíle. Tyto strategie vycházejí ze spoleného cíle a tak je samozejmé, že se do urité míry pekrývají. Strategie 1. Zamení každého hotelu na jinou klientelu Tato strategie pedpokládá, že každý z hotel, které vlastní Olympik Holding, a.s., se bude specializovat na rozdílnou klientelu. Tento pedpoklad podporuje souasná situace, kdy hotel Olympik je 4. hvzdikový, hotel Tristar je 3. hvzdikový. Už toto rozdlení napovídá rozdílné cílové skupin. V plánu rozvoje je stavba dalších hotel, které budou opt odlišné, co se týe cílové skupiny. V souasné dob je rozestavn hotel Artemis, který má být také 4. hvzdikový,ovšem svým vybavením by ml korespondovat s požadavky, které klade na ubytování pedevším Asijská klientela. Zárove se oekává velké zvýšení poptávky po kongresových službách a s tím spojená poptávka po ubytování a innosti, které je hotel schopen poskytnout po ukonení pracovní ásti kongres. Strategie 2. Zamení jen na nejlukrativnjší klientelu Tato strategie by sledovala požadavky té ásti klientely, která do hotelu pináší nejvtší finanní zisky. To by ovšem znamenalo bu se zbavit, nebo pebudovat souasné rozdlení hotelu. Toto ešení je z hlediska pestavby a modernizace celého hotelu velmi nároné. A z pohledu rozvoje, je tato varianta velmi tžkopádná, protože pi zmn cílové skupiny (i jejích nárok) by bylo velmi obtížné celý komplex orientovat na jiné požadavky klientely. Bylo by nutné peorientovávat celý komplex, kdežto v pedchozí variant by se peorientovávala jen jedna ást holdingu. Strategie 3. Snížení náklad Tato strategie je obvykle uvádná v mnoha rzných firmách, ovšem vtšinou je souástí jiné. I v tomto pípad volba každé jiné strategie zárove znamená souasné snižování náklad a tím zvyšování finanních prostedk. Snižování náklad už v této fázi rozvoje holdingu je realizováno a je pedpokladem, že bude základem jakékoliv další innosti. LS 2005/2006 Strana 15 (celkem 25) VŠE Praha

15 Strategie 4. Poskytování co nejkvalitnjších služeb Tato strategie je samozejmostí, pokud hotel je orientován na klienta. Poskytování kvalitních služeb jde ruku v ruce se snižováním náklad, s poskytováním cílených služeb jednotlivým skupinám zákazník, se strategií co nejvíce kvalifikovanjších zamstnanc, s co nejvyšší motivací dosahování pracovních výsledk. SWOT analýza Pro stanovení konkrétní strategie je samozejmostí analýza okolí hotelu i vnitních stránek hotelu. Pro tuto analýzu jsme v poátení fázi zvolili hrubý nástin SWOT analýzy, která sleduje vnitní silné a slabé stránky a vazby na okolí (píležitosti a hrozby). Souástí okolí rozumíme zákazníky, státní správu, dodavatele, odbratele, atd. Píležitosti Hrozby rst hotelu orientace na zákazníka rozšíení služeb (hlídání a pée o dti, pjovna DVD, CD, knih,...) pokud by se vytvoil holding, fúze, zvýšila by se finanní možnosti a tím možnost rozrstání rozvoj lokality pokles klientely velká konkurence zvyšující se poptávka po dalších atrakcích, které hotel nemže nabídnout zvyšující se nebezpeí teroristických útok, tím související snižování obsazenosti Politická situace v zemi, nutnost vízové povinnosti, zákony a naízení jak státní tak v souvislosti s EU Neestetické nejbližší okolí hotelu Zmna kurzu, mnové problémy Poloha hotelu v záplavové zón Silné stránky Slabé stránky dobré zázemí tradice orientace vedení na trhu, v novinkách, sledování zmn vysoká souasná kvalita služeb, dobré jméno vhodná volba místa, s ohledem na hromadnou dopravu nevýhodné místo s ohledem na individuální dopravu nekvalifikovaní zamstnanci (asijská klientela) málo doplujících aktivit, pedevším krátkodobé, které je možné klientm nabídnout v ase po práci (nap. kino, diskotéka, zábavní program,...) LS 2005/2006 Strana 16 (celkem 25) VŠE Praha

16 Volba strategie na základ této analýzy je pravdpodobn strategie využití píležitostí za podpory silných stránek. Samozejm je neustále poteba sledovat veškeré hrozby a slabé stránky a ve chvíli, kdy tyto faktory zanou významn ovlivovat chod hotelu a zanou být dle kritérií významné, je poteba zahrnout je do strategie. Strategie cílených služeb pro r2znou klientelu Z výše uvedeného vyplývá, že nejlepší strategie by pravdpodobn byla volba cíleného poskytování služeb každé skupin klient. Tento požadavek v souasné dob je už ásten plnn díky rzné kvalit a kapacit dvou hotel, a díky výstavb nového hotelu s dalšími cílenými službami pro asijskou klientelu. Výhody této strategie by se dali shrnout do následujících bod: k dispozici je už i v souasnosti nkolik hotel s rznou strukturou služeb, v blízké budoucnosti bude k dispozici hotel s dalšími cílenými službami orientovanými na asijskou klientelu a kongresové služby, každý hotel v souasnosti disponuje rozdílným vybavením a poskytovanými službami, existuje velký nárst asijské klientely, což sebou pináší jinak koncipované požadavky, daleko snadnjší identifikace požadavk, pi rozdlení klientely a hotel je daleko lepší možnost reakce a pizpsobení se na požadavky dané skupiny klientely, na základ cíleného dlení klientely je daleko lepší možnost identifikace požadavk a problém a s tím spojeno efektivnjší školení, kvalifikace a rst zamstnanc, efektivnjší cílený pístup k zákazníkm. S touto strategií samozejm souvisí i negativa, která ovšem jsou zvládnutelná a rizika, která sebou pinášejí, jsou snadno identifikovatelná. Pokud tyto rizika bude hotel ve svém rozvoji brát v úvahu, nemly by spolenosti zpsobovat výrazné omezení: k dispozici musí být nkolik hotel, pípadn sekcí v hotelu, výrazn rostou nároky na pípravu a ízení, zvtší se kapacity, tím vzniká otázka, zda je trh bude schopen pokrýt, nebo díky rozrstajícím se službám starší kapacity budou zstávat neobsazené, rostoucí požadavky na využití asu po skonení pracovních ástí kongres, hotel mnoho tchto aktivit zatím neposkytuje. LS 2005/2006 Strana 17 (celkem 25) VŠE Praha

17 Procesy Hlavní skupiny inností, které v hotelu probíhají. Vyplývají z požadovaného chování systému navenek. U procesu sledujeme: Zkrácený název - nap. Marketing = MAR apod. Vlastníka - kdo je garantem procesu v hotelu. Když bude proces outsourcován, tak je vlastníkem Zákazníka - kdo pebírá výstup procesu innosti - de facto subprocesy - vše co se v rámci procesu dlá Pracovníci - Jaké role vstupují do procesu Informace - Informace, které v procesu potebujeme. Z nich se odvodí datové objekty. Výstupy - i když pesn nevím, co by to mlo být. Zdroje - hmotné zdroje použité procesem Metriky - málo, jednoduché, ale výstižné. Jednotky, as, za který se mí, intervaly Hlavní procesy Ubytování Rezervace Stravování Konferenní služby Ostatní služby Obchod Marketing Podp2rné procesy Informatika (IS/ICT) Housekeeping Správa budov Personalistika Právo Úetnictví, finance a administrativa LS 2005/2006 Strana 18 (celkem 25) VŠE Praha

18 Zdroje informací Knihy [KNI_1] Adamec, S.; Trho, D.: lovk, Data, Informace; VŠE Praha 1993; ISBN [KNI_2] Adamec, S.; Trho, D.: Produkní, ídící a informaní systémy firem v tržní ekonomice; VŠE Praha 1994; ISBN [KNI_3] On-line zdroje [INT_1] [INT_2] Oficiální web hotel skupiny Olympik: Rešerše legislativy v cestovním ruchu: [INT_3] Czech Tourism: Kompendium statistik cestovního ruchu v R (2004), Kvten 2005: [INT_4] Statistiky SÚ - Služby: LS 2005/2006 Strana 24 (celkem 25) VŠE Praha