Plánování představuje rozhodovací proces, který spočívá v navrhování, hodnocení a výběru cílů a odpovídajících prostředků k jejich dosažení.

Transkript

1 PLÁNOVÁNÍ Co rozumíme pod pojmem plánování? Plánováním se obecně rozumí určitá činnost, která zabezpečuje spojení mezi současnou situací a takovou situací, kterou bychom chtěli mít v budoucnosti. Plánování představuje rozhodovací proces, který spočívá v navrhování, hodnocení a výběru cílů a odpovídajících prostředků k jejich dosažení. Jaké známe druhy finančních plánů z časového hlediska? Dlouhodobý (Strategický) finanční plán zpravidla na 5-10 let Střednědobý (Taktický) finanční plán 1 5 let Krátkodobý (Operativní) finanční plán na roční období V jaké základní formě plánujeme? Výstupní forma plánu je ve formě základních finančních výkazů: výkaz zisku a ztrát, rozvaha, výkaz peněžních toků (cash flow) Co je výsledkem finančního plánování a jaké plány v podniku sestavujeme? Výsledkem plánování je plán podniku, který zahrnuje: Podpůrné plány: 1) plány prodeje 2) plán nákupu zboží, nebo materiálu 3) plán výroby 4) výzkumu a vývoje 5) investic a zdrojů krytí 6) personální a mzdový plán Výsledné plány: 1) plánovaný výkaz zisku a ztrát 2) finanční plán, jehož součástí je plán cash flow (finančních prostředků) 3) plánovaná rozvaha, jako podklad pro plánování majetku a zdrojů krytí 1

2 I. Dlouhodobý (Strategický) finanční plán Plánuje dlouhodobá kapitálová rozhodnutí a investiční rozhodnutí podniku. Jak postupujeme při dlouhodobém finančním plánování? a) Nejprve provedeme analýzu finanční a tržní situace, která posuzuje finanční a investiční možnosti na základě minulého vývoje podniku a s ohledem na měnící se vnější podmínky jako je vývoj poptávky, vývoj konkurence, vývoj celkové tržní situace, nákupní a prodejní ceny, devizové kursy, úrokové míry a daňové sazby. b) Sestavíme plán tržeb (plán obratu) tržby jsou základním zdrojem financování podniku a zároveň potenciálním zdrojem kladných cash flow. Plán tržeb vychází z očekávaného prodeje a sestavuje se v cenách výchozího roku, které jsou korigovány předpokládaným vývojem cen vlastních výrobků oproti vývoji reálných tržních cen v odvětví. c) Rozpočet investičních výdajů a zdrojů krytí připravované investiční projekty vstupují do plánu cash flow podniku jednak: d) Plánovaný výkaz zisku a ztrát zde plánujeme celkový objem tržeb, výši nákladů tzv. přímých nákladů, což jsou obvykle náklady materiálové, a dále náklady režijní a na základě těchto údajů naplánujeme výši hospodářského výsledku. e) Plán peněžních toků - cash flow vychází z očekávané skutečnosti běžného roku a z plánu tržeb. Sestavuje se za celé plánované období např. metodou procentního podílu na tržbách. Plán peněžních toků sestavujeme na základě informací o výši zisku, odpisů, investičních výdajů a zdrojů krytí tj. např. úvěrů. f) Plánovaná rozvaha sestavuje se na základě plánovaného cash flow a na základě výkazu zisku a ztrát..při výpočtu hodnoty dílčích položek plánované rozvahy (pohledávek, zásob atd.) se často používá tzv. regresní metody, která je založena na procentním podílu položek 2

3 rozvahy z tržeb, ale počítá se s proměnlivým poměrem, který statisticky ověřuje na základě pozorování v minulých letech. Zařazení investičního projektu do plánu se provádí na základě ekonomického hodnocení např. podle výběru kritérií čisté současné hodnoty, vnitřní míry výnosnosti, doby návratnosti apod. II. Krátkodobý (Operativní) finanční plán nebo-li rozpočet Vychází z dlouhodobého finančního plánu a vyjadřuje krátkodobá finanční rozhodnutí podniku. Sestavuje se jako roční, který se dále rozpracovává na plán čtvrtletní, měsíční nebo i týdenní. Postupuje od jednotlivých krátkodobých rozpočtů prodeje, zásobování, pracovníků zajišťující plnění podnikových cílů a teprve následně prověřuje, zda toky cash flow vyvolané zbožovými toky vyvolávají peněžní ztrátu, nebo peněžní přebytek. Tím dochází k integraci rozpočtů zisku a finančního rozpočtu podniku. Vazba rozpočtu zisku a likvidity je oboustranná. Provozní rozpočty (operating budgets) 1) Rozpočet prodeje (sales budget) je výchozím rozpočtem. Obsahuje předpokládaný objem prodaných výrobků v naturálním a peněžním vyjádření v jednotlivých měsících. 2) Rozpočet nákupu zboží, nebo materiálu (merchandise purchases budget) uplatňuje se v obchodních společnostech, obsahuje náklady na zboží, které je třeba koupit v daném období. 3) Rozpočet výroby (production and manufacturing budget) používá se ve výrobních společnostech, zahrnuje objem produkce, která má být v daném období zhotovena tj. nákup surovin a materiálu, přímé mzdy a výrobní režie 4) Rozpočet prodejních nákladů (selling expense budget) obsahuje mzdové a ostatní náklady spojené s prodejem 5) Rozpočet režijních nákladů (general and administration expense budget) - zahrnuje náklady, které přímo nesouvisí s objemem prodeje jsou to např. platy režijních zaměstnanců, odpisy, pojištění, nájemné, energie, telefony, informatika, personální služby, apod. 3

4 Způsoby sestavení rozpočtu Způsoby sestavení rozpočtu členíme na: a) centralistický způsob b) decentralistický způsob a) Centralistický systém - Rozpočet je připraven hlavním managementem - Rozpočet je předložen nižšímu managementu již hotový - Neumožňuje zapojení nižšího managementu do přípravy rozpočtu b) Decentralistický systém - Umožňuje zapojení všech stupňů řízení do přípravy rozpočtu - Rozpočty jsou připraveny nižším managementem - Vrcholné vedení rozpočty odsouhlasí, veškeré případné změny navržené vrcholným vedením musí být projednány s nižším managementem Výhody decentralistického systému - Vyšší motivace zaměstnanců, kteří se cítí za své rozpočty více odpovědni - Rozpočet by měl obsahovat lepší informace, zejména v rychle se rozvíjejících podnicích - Vyšší porozumění a zapojení manažerů nejen do procesu rozpočtování, ale i následné kontroly skutečnosti s rozpočtem - Lepší komunikace v rámci podniku - Vrcholové vedení se může soustředit na strategické cíle a nemusí řešit plánování každodenní činnosti Nevýhody decentralistického systému - Vrcholný management může ztratit kontrolu nad každodenní činností podniku - Špatná rozhodnutí nezkušených nižších manažerů, která navíc mohou mít mimo rámec strategických cílů podniku 4

5 - Pomalejší příprava rozpočtu, možný vznik konfliktů mezi jednotlivými manažery - Hodnoty mohou být zaujaté, pokud nižší management se snaží zaujmout ambiciózními cíly, nebo naopak si stanovit lehce splnitelné cíle - Některé oblasti mohou vylučovat zapojení manažerů, např. rozpočty vedoucího prodeje mohou být v nesouladu s dlouhodobým smlouvám podepsanými vrcholovým vedením Přestože je decentralistický systém obvykle upřednostňován, existují situace, kdy se používá centralistický systém. Například v menším podniku, kde pouze jeho majitel má dostatečné znalosti potřebné pro sestavení rozpočtu. Kromě toho se povahy zúčastněných pracovníků liší, někteří upřednostňují centralistický a jiní decentralistický systém. Rozpočtování je politický proces, konflikty je nutné očekávat vzhledem k mnoha cílům organizace a k osobním cílům zúčastněných na jeho přípravě. Mezi strategie při jednáních o rozpočtu patří: - nafukování rozpočtu (začleněním dodatečných nákladů a někdy i výnosů); - seskupování manažerů do zájmových skupin, aby vystupovali jednotně před vrcholový vedením; - útraty na konci roku, které mají prokázat oprávněnost celkového rozpočtu a zajistit zdroje na příští rok; - argumenty typu raději utratit nyní než později. 2.1 Časový harmonogram tvorby rozpočtu decentralistickým způsobem Oznámení politiky rozpočtu a pravidel pro jeho sestavení Určení faktoru omezujícího pro výstup, např. maximální možná poptávka po produktu společnosti nebo maximální možná kapacita 5

6 produkce společnosti Příprava klíčového rozpočtu rozpočtu prodeje/ tržeb Příprava funkčních rozpočtů, rozpočtů pro jednotlivé činnosti/ oddělení společnosti Vyjednávání o rozpočtu s nadřízenými manažery Porovnání rozpočtů a koordinace s hlavním rozpočtem Konečné schválení rozpočtu Průběžná revize rozpočtu, porovnávání se skutečností Příprava rozpočtu může být časově velmi náročný úkol, může se například stát, že: - rozpočet bude několikrát připomínkován a vrácen k přepracování; - rozpočty jednotlivých činností/ oddělení na sebe nebudou vázat nebo nebudou v souladu s hlavním rozpočtem společností; - změna v rozpočtu jednoho oddělení musí být promítnuta do navazujících rozpočtů dalších oddělení; - bude vyžadována příprava rozpočtu pro více variant objemu prodeje. Proces rozpočtování může snadno způsobit neefektivní činnosti. Například nižší management je přesvědčený, že rozpočet pro jejich útvar je nesplnitelný, a jeho cílem tedy je tento rozpočet nesplnit a tím se přesvědčit o své pravdě. 6

7 2.2 Přístupy k sestavení rozpočtu Existuje několik přístupů k sestavování rozpočtů. Známe např.: a) přístup tradiční, b) rozpočtování od nuly a c) rozpočtování podle činností (aktivity based budgeting). a) Tradiční přístup Při použití tradičního přístupu je rozpočet založen na struktuře vedení společnosti. Jednotliví manažeři stanoví očekávané tržby a finanční cíle. Rozpočty oddělení jsou pak sestaveny podle nákladů minulého období +/- něco. Rozpočet je obvykle sestavován vždy na jeden rok. Tento přístup je považován za velmi problematický: - nejsou vhodně propojeny činnosti v rámci společnosti; - nezabývá se hledáním optimálního využití zdrojů; - chybí výhled na delší období a sladění rozpočtu s dlouhodobými cíly a posláním společnosti. Některé společnosti dokonce došly tak daleko, že přestaly sestavovat tradiční rozpočty za společnost jako celek a nahradily je například krátkodobými, pružně upravovanými výhledy, sledováním klíčových indikátorů vývoje a podobně. b) Rozpočtování od nuly Jedním z alternativních přístupů k sestavování rozpočtu je tzn. rozpočtování od nuly. Při tomto procesu se sestavuje rozpočet pro každé nákladové středisko od nuly. Podstata a oprávněnost každé položky nákladů musí být obhájena, aby mohla být zahrnuta do rozpočtu. Tento přístup umožňuje: - získání podrobného ohodnocení činností společnosti; - podrobit podrobnému zkoumání alternativní činnosti a stávající úroveň nákladů; 7

8 - více efektivní alokaci zdrojů pro jednotlivé činnosti a oddělení společnosti. Na druhou stranu má však tento přístup řadu nevýhod, mezi které patří například jeho velká časová náročnost, vysoké nároky na znalosti a zkušenosti manažerů, nedostatek potřebných informací. Je však možné jej výhodně použít pro rozpočtování specifických nákladů, jako jsou například náklady na vědu a výzkum nebo školení. c) Rozpočtování podle činností Další alternativní přístup je například rozpočtování podle činností (aktivity based budgeting). Stejně jako rozpočtování od nuly je tento přístup vhodný pro nevýrobní činnosti podpůrného charakteru. Při tomto přístupu je rozpočet nákladů sestaven pro jednotlivé činnosti společnosti (namísto oddělení). Například jedny z nákladů personálního oddělení mohou být vyvolány náborem nových zaměstnanců (inzerce, výběrové řízení, vstupní kontroly, zaškolení). Pro tuto činnost je pak rozpočet sestaven na základě očekávaného počtu nových zaměstnanců. Výhodou tohoto přístupu je, že nutí manažery přemýšlet o jednotlivých činnostech, zda jsou prováděny ekonomicky a optimálně, zda mají pro společnost dostatečný přínos. Rozpočty můžeme podle jejich flexibility rozdělit na: fixní rozpočet pružný rozpočet. Fixní rozpočet je takový, který se v průběhu období nemění bez ohledu na vývoj skutečnosti: - před začátkem období vedení připraví rozpočet na základě předpokládaného objemu produkce a prodejů a neurčí, co dělat v případě, kdy se skutečné objemy budou od rozpočtovaných lišit; - v případě, kdy například vedení při kontrole měsíčních výsledků zjistí, že se skutečnost liší od rozpočtu, neprovede žádné úpravy fixního rozpočtu pro zohlednění skutečných výsledků. Pružný rozpočet je naopak takový, který reflektuje možné změny objemů: 8

9 - před začátkem období je sestaven rozpočet na základě očekávání určitých objemů produkce a prodejů; vedení společnosti zároveň sestaví rozpočet pro možné alternativně očekávané objemy; - skutečné výsledky jsou pak průběžně porovnávány s těmi rozpočty, které nejlépe odpovídají skutečně dosaženým objemům. Pro přípravu pružného rozpočtu je nutná dobrá znalost struktury nákladů a pochopení rozdílů mezi variabilními a fixními náklady. 3 SESTAVOVÁNÍ ROZPOČTU Graficky je možné typický průběh sestavování rozpočtu, kdy klíčovým faktorem podniku je poptávka po jeho produkci, znázornit následujícím způsobem: Rozpočet prodeje Rozpočet výroby Přímý materiál Přímé mzdy Výrobní režie Rozpočet odbytu HLAVNÍ ROZPOČET Rozpočetní výsledovka Rozpočet peněžních toků Rozpočetní rozvaha Rozpočet správy Investiční rozpočet Hlavní (velitelský) rozpočet (Master Budget) je tedy soubor podnikových rozpočtů a tvoří základ pro dílčí vnitropodnikové rozpočty. 9

10 10