MÍRA PARTICIPACE A STYL ROZHODOVÁNÍ

Transkript

1 MANAŽERSK ERSKÉ ROZHODOVÁNÍ KI/MR Katedra managementu, inovací a projektů Ing. Jiří Vacek, h.d.. Skupinové Osnova Míra participace a styl Organizační aspekty řednosti a nevýhody skupinového Kvalita skupinového Model Vrooma a Yettona MÍRA ARTICIACE A STYL ROZHODOVÁNÍ míra participace: vliv subjektu na vyplývající z aktivní účasti v procesu styl : autokratický týmová příprava, prava, vlastní provádí jedinec skupinové : členové skupiny se podílej lejí na vlastní volbě rozhodnutí Faktory ovlivňuj ující míru participace osobnostní charakteristiky manažera vžitý styl, tradice řízení v organizaci (organizační kultura, existence či i neexistence norem) ochota k participaci ostatních členů skupiny sladění cílů a zájmz jmů členů a skupiny povaha řešených ených problémů: : vyšší míra participace vhodná pro řešení špatně strukturovaných problémů ORGANIZAČNÍ ASEKTY ARTICIACE míra participace na řízení a ovlivňuje následujn sledující aspekty organizace: kvalita rozhodovacích ch procesů rozvoj lidského potenciálu sladění cílů a uspokojení členů organizace (motivace) doba trvání rozhodovacích ch procesů 6

2 Kvalita rozhodovacích ch procesů závisí na rozsahu a kvalitě disponibilních informací a znalostí skupina přinp ináší více informací,, znalostí, pohledů výhody při p řešení rozsáhlých a složitých problémů důležitá správný výběr členů skupiny a její velikosti (+ více v informací a znalostí, koordinace) Cíle a zájmy z členů skupiny mohou být zčásti z konfliktní vertikáln lně: : odlišnosti zájmz jmů a cílůc na různých r hierarchických úrovních horizontáln lně: : konfliktní zájmy mezi útvary na stejné úrovni hierarchie absence společného cíle c a/nebo nesoulad mezi cíli c organizace s cíly c jednotlivců ohrožuje dosažen ení dobrých výsledků 7 8 Míra shody rozdíln lné názory, konfrontace, zpochybňov ování: mohou pomoci při p i hledání správn vného řešení mohou vést v k disharmonii, polarizaci, hněvu maximalizovat přínosy, p minimalizovat negativa jeli soulad v cílech c a rozpory se týkají způsobu jejich dosažen ení,, lze diference úspěšně odstranit nebezpečí skupinového myšlen lení pokud je shoda úplná,, nerozhodovat Rozvoj a motivace rozhodovací proces je procesem učenu ení (se) vyšší míra participace přispp ispívá k rozvoji znalostí a dovedností lidí vytváří zkušenosti a návyky n vzájemn jemného chování podporuje kooperaci a kolegiáln lní vztahy pozitivně ovlivňuje vztah skupiny k organizaci (integrace cílůc jednotlivců a organizace, růst r loajality) zvýšen ení pracovního uspokojení,, motivace, morálky lepší vztah k nadřízeným 9 Čas vyšší míra participace prodlužuje uje řešení rozhodovacích ch problémů je náron ročná i na čas členů skupiny ŘEDNOSTI SKUINOVÉHO ROZHODOVÁNÍ více informací a znalostí kombinace různých r přístupp stupů a dovedností širší spektrum přístupp stupů k řešení problému lepší pochopení problému vyšší přijatelnost řešení stimulace myšlen lení podmínka: kooperativní atmosféra

3 NEVÝHODY SKUINOVÉHO ROZHODOVÁNÍ vyšší časová náročnost dominance některých n členů skupiny, podřízenost jiných prosazování preferované varianty zamlčov ování nesouhlasu, preference konsensu; místo m hledání nejlepší varianty snaha dosáhnout shody skupinové myšlen lení (nadměrn rná loajalita, cenzorování) možnost nákazy chybami jiných členů skupiny možnost vyloučen ení inovativních řešení hlasováním zvýšený sklon k riziku KVALITA SKUINOVÉHO ROZHODOVÁNÍ faktory ovlivňuj ující kvalitu práce skupiny: vedoucí skupiny složen ení skupiny metody práce a řízení skupiny vedení diskuse dosažen ení rozhodnutí Vedoucí skupiny požadavky: stimulovat, rozvíjet a usměrňovat diskusi převzít t odpovědnost dnost za nerušenou enou komunikaci být citlivý na nevyjádřen ené názory hájit minoritní názory a postoje udržovat chod diskuse mít t schopnost sumarizovat a činit závěryz podněcovat odlišnost pohledů,, názorn zorů,, přístupp stupů dbát, aby rozpory a konflikty neznemožň žňovaly dosažen ení shody Složen ení skupiny výběr členů podle dvou hledisek: informační a znalostní: : kompetence, heterogenita profesní orientace a pozic v organizaci synergické efekty při p řešení špatně strukturovaných problémů přijatelnosti a realizace řešení: členové,, jejichž podpora a kooperace je důled ležitá nebo nezbytná pro implementaci rozhodnutí velikost skupiny: s velikostí roste čas, náklady n a nároky na koordinaci (transakční náklady) 6 Metody práce a řízení identifikovat společné zájmy stanovit cíle c řešení tak, aby si je celá skupiny přála p dosáhnout formulace problému nesmí implikovat jediné řešení (preferované vedoucím skupiny) neformulovat problém m jako volbu mezi variantami vyhnout se personalizaci Vedení diskuse vytvořit atmosféru stimulující tvůrčí řešení podněcovat spontánn nní diskusi, zapojit všechny v účastníky, neuzavírat diskusi předp edčasně,, chránit minoritní názory volná diskuse (řešen( ení interpersonáln lních konfliktů) ) vs. řízená diskuse (rozčlen lenění problému do částí, zpracování informací) oddělit fáze f formulace problému, generování variant a hodnocení a volby varianty vedoucí nesmí osobně preferovat určit ité řešení,, nápady n i rozhodnutí by měly m být považov ovány za vlastnictví skupiny vítězi a poraženými musí být varianty řešení,, ne lidé 7 8

4 Dosažen ení rozhodnutí periodické sumarizace, sledování dosažen eného pokroku snižov ování diference názorn zorů,, konvergence k vzájemn jemné shodě zpracování přehledu výhod a nevýhod variant řešení podpora fináln lního rozhodnutí při i nedostatku konsensu hlasování, rozhodnutí vedoucího apod. 9 typ problému složen ení skupiny role členů skupiny procesy povaha interakcí Charakteristiky skupin dobře e strukturované koordinátor a specialisté přispívat speciáln lními znalostmi specifikace cílůc a variant ve dvojicích ch vysoký stres (požadavk adavků na kvalitu řešení, časový tlak) špatně strukturované heterogenní generovat a zkoumat nápady a řešení plná participace; oddělen lení fází formulace, generování a hodnocení uvolněnost, nost, zájemz konfliktní nestranný vedoucí, zástupci frakcí hledat kompromisní řešení formalizované postupy, využit ití veta upřímnost, vyhnout se emočnímu mu nepřátelstv telství, schopnost korekce standard individuáln lní originalita,otevřenost, enost, přání souhlasit, chování profesionalismus hledání konsensu svoboda nesouhlasu Modely pro volbu stylu VOLBA STYLU ROZHODOVÁNÍ podle vlastností manažera: autokratický (autoritativní) demokratický Liberáln lní podle chování manažera: podle orientace na pracovníky a na úkoly manažersk erská mřížka Situační modely Styl nezávis visí pouze na manažerovi, ale na řadě další ších faktorů: Typ rozhodovacího problému odmínky pro Styl řízení v organizaci Osobní a odborné charakteristiky rozhodovatelů Situační modely koncepce Koncepce : rozhodovací situace jsou specifické a je jim třeba t přizpp izpůsobit styl volba stylu podle orientace na vedoucího a podřízen zené Model VDL Model zralosti (životn( ivotního cyklu) Model VroomaYettona Koncepce : situace jsou specifické, nepřizp izpůsobujeme styl, ale pro vybraný styl musíme me vybrat vhodné osoby Fiedlerův v kontingenční model

5 Orientace na pracovníky a úkoly Orientace na úkoly: : rozdělen lení práce, určen ení pracovního postupu, stanovení termínů,, kontrola Orientace na pracovníky ky: : rozvoj týmu i jednotlivců,, rozvoj tvořivosti, vytvářen ení vhodného pracovního prostřed edí a atmosféry Likert: : efektivnější jsou rozhodovatelé, kteří se orientují na pracovníky Manažersk erská mřížka Míra orientace na pracovníka a/nebo výkon 9 Zájem o lidi 9 Zájem o výkon 9 6 Manažersk erská mřížka krajní pozice : chudý, improvizační management :9 klubový, sousedský management 9: administrativní management 9:9 týmový management : středn ední cesta oměrn rné rozší šířená kolem 9 Westinghouse,, &G, olaroid, Texas Instruments Orientace na vedoucího a podřízen zené. Autoritativní styl manažer rozhodne a oznámí rozhodnutí. Manažer popularizuje své rozhodnutí. Manažer předlop edloží svůj j návrh n a očeko ekává dotazy a připomínky. Manažer předlop edloží návrh rozhodnutí,, které se můžm ůže změnit. Manažer předlop edloží problém, podává návrhy a nakonec rozhodne 6. Manažer definuje omezení a požádá o rozhodnutí skupinu 7. Manažer stanoví rámec, rozhoduje skupina 7 8 Orientace na vedoucího a podřízen zené faktory Uvedené styly jsou ovlivněny ny třemi t skupinami faktorů: Faktory manažera: hodnotový systém, důvěra d v podřízen zené,, osobní sklony k určit itému stylu, pocit jistoty Faktory podřízených: potřeba nezávislosti, ochota přijmout zodpovědnost, dnost, tolerance nejednoznačnosti, nosti, zájem o problém, pochopení cílů organizace a jejich sdílen lení,, znalosti a zkušenosti, očeko ekávání (motivace) Situační faktory: typ organizace, efektivnost skupiny, typ rozhodovacího problému, tlak času Nedostatek: nejednoznačné vymezení stylů Model VDL VDL = Vertical Dyad Linkage Manažer se obklopí vnitřní skupinou, která ovlivňuje,, nepřizve vnější skupinu Vnitřní skupina (ingroup group): spolehliví,, mají důvěru, ale i takoví,, jimž je manažer zavázán nebo které je dobré ve skupině spolurozhodovatelů mít t z taktických důvodd vodů Vnější skupina (out( outgroup): nevyhovující nasazení či i výkon, ale i takoví,, kteří se nedokážou ou prosadit a nepřin inášejí manažerovi přidanou hodnotu 9

6 Model zralosti Styly S nařizov izování S vedení S participace na S delegování Zralost podřízených: racovní kompetence a zkušenosti sychologická motivace, ochota k Nedostatky: skupina není homogenní,, manažer nemusí správn vně určit úrovně zralosti, sám s nemusí být ochoten flexibilně měnit svůj j zažitý styl Model zralosti volba stylu racovník k je ochoten rozhodovat NE ANO racovník k je schopen rozhodovat NE Z S nařizov izování Z S vedení ANO Z S participace Z S delegování Fiedlerův v kontingenční model Styl: direktivní permisivní Situační faktory: vztahy podřízených k vedoucímu (důvěra, oblíbenost, benost, loajalita) strukturovanost problému váha pozice vedoucího (pravomoc, míra m vlivu) Výhody: zvažuje schopnost flexibilně měnit styl Nevýhody: měřm ěření proměnných, z nichž vychází křivka modelu Míra uplatnění stylu vztahy strukturovanost váha pozice ermisivní styl Direktivní styl dobré ANO velká malá NE velká malá špatné ANO velká malá NE velká malá MODEL VROOMA A YETTONA Styly návod, jak úspěšně a rychle analyzovat problém m a zvolit vhodný styl dvě dimenze kvalita objektivní faktory akceptovatelnost přijatelnost pro členy skupiny řešení efektivní kvalitní & akceptovatelné Styl A K (C) S (G) I II Význam autokratický postup konzultativní formy skupinové řešení problémů na řešení se podílí vedoucí a nejvýše e několik n jednotlivců na řešení se podílí vedoucí a více v spolupracovníků 6 6

7 AI AII KI KII SII vedoucí vyřeší problém m sám, s stačí mu informace, které má momentáln lně k dispozici vedoucí získává informace od podřízených, rozhoduje sáms vedoucí probere problém m s jednotlivci, zváží podněty, při p i rozhodnutí může e brát t v úvahu názory ostatních (ale nemusí) vedoucí svolá poradu všech, v shromáždí podněty, při p i rozhodnutí může e brát t v úvahu názory ostatních (ale nemusí) celá skupina diskutuje o problému a snaží se dospět t ke společnému řešení 7 A B C D F Náplň situační analýzy ožadavek kvality Dostatek informací Strukturovanost Význam akceptovatelnosti E Akceptovatelnost pro spolupracovníky Cílová orientace spolupracovníků G ravděpodobnost konfliktů mezi spolupracovníky 8 Rozhodovací strom 9 A ožadavek kvality Do jako míry m je důled ležitá kvalita rozhodnutí? Jak se od sebe liší jednotlivé varianty z hlediska kvality? B Dostatek informací Má vedoucí dostatek informací k tomu, aby mohl sám s m dospět t k dostatečně kvalitnímu rozhodnutí? kvalita důled ležitá, řešení různě kvalitní ANO kvalita hraje malou roli nebo varianty jsou z hlediska kvality srovnatelné NE 7

8 C Strukturovanost Je problém m strukturován, tj. jsou vedoucímu jasné cíle, varianty řešení a kritéria, ria, podle kterých se budou varianty hodnotit? nestrukturované problémy: vedoucí neví,, kde informace získatz nedostane údaje včasv ví,, kdo informace má, m, ale téžt ví, že e mu nebudou poskytnuty D Význam akceptovatelnosti Je pro efektivní realizaci rozhodnutí důležité,, aby je podřízen zení akceptovali? ANO: je nutný víc v c než věcný souhlas vedoucí nemá možnost kontrolovat plnění požadavk adavků pokus o dosažen ení jednomyslnosti aža po učinu iněném rozhodnutí může e mít m t nepříjemn jemné následky dívat se dále, d aža realizace rozhoduje o úspěchu E Akceptovatelnost pro spolupracovníky Jestliže e vedoucí rozhodne sám, s budou podřízen zení toto autoritativní rozhodnutí akceptovat? důvody pro: kulturní: : autorita a hierarchie přirozenp irozené, nepochybuje se o nich podnikové klima: vedoucí v roli otce; požadavek účasti podřízených na považov ován n za slabost F Cílová orientace spolupracovníků Jsou cíle c podřízených v souladu s cíli c organizace? jsou podřízen zení motivováni, aby řešili stanovený problém m v souladu s cíli c organizace? budou podřízen zení sledovat spíš íše e vlastní zájmy nebo zájmy organizace? všichni jsme na jedné lodi ANO podřízen zení navrhují řešení prospěšnější ší vlastním cílům m než cílům m organizace NE 6 G ravděpodobnost konfliktu Myslíte si jako vedoucí, že e by mezi spolupracovníky mohlo dojít t ke konfliktu, týkajícího se správn vného výběru prostředku řešení problému? pozor nesměšovat s F, zde jsou všichni v jednotní v názoru n o cíl, c jde o prostředky jeho dosažen ení VOLBA VHODNÉHO STYLU rozhodovací strom: doporučených stylů alternativy výběru: model A: časově efektivní,, s preferencí času preferuje nejvíce autokratický styl (vlevo) model B: časově náročný, preferuje nejvíce participativní styl (vpravo) A: klade váhu v na čas, neklade důraz d na rozvoj B: neklade váhu v na čas, klade důraz d na rozvoj 7 8 8

9 Časově efektivní RAVIDLA RO VOLBU STYLU odmínky ravidlo Nevhodný styl Zdůvodn vodnění A, B informace AI brání lepší šímu rozhodnutí A, F sladění cílů SII zanedbání cílů firmy A, B, C velmi nejasný problém AI, AII, KI chybějící informace D, E akceptovatelnost AI, AII nedostatečná komunikace D, E, G konflikt AI, AII, KI obtížné vyjasnění konfliktů A, D, E 6 férovost AI, AII, KI, KII chybějící souhlas skupiny D, E, F 7 přednost akceptovatelnosti AI, AII, KI, KII nedostatečný ný podíl l na 9 Vysvětlen tlení pravidla eliminují nevhodné styly jejich obsah mám zajistit, aby nebyla zanedbána na ani kvalita, ani akceptovatelnost řešení příklad čtení tabulky první řádek: Jestliže existuje požadavek na kvalitu řešení a vedoucí nemá dost informací,, platí pravidlo č.. styl AI je nevhodný, protože e zabraňuje dosažen ení lepší šího řešení NEDOSTATKY MODELU VY nedává jednoznačné doporučen ení nediferencuje mezi nedoporučenými enými styly nebere v úvahu všechny v významné rozdíly (vyžaduje odpovědi di ANONE, NE, neumožň žňuje rozlišovat ovat míru) m opomenutí významných atributů neptá se na informovanost podřízených nebere v úvahu možný časový tlak nerespektuje geografická omezení ZDOKONALENÍ MODELU Další text pouze pro informaci model lze vylepšit, detailní provedení představitelné pouze s počíta tačovou podporou hodnocení podle relativní efektivnosti D ef D ef = D k + A D t D k kvalita rozhodnutí A angažovanost k rozhodnutí D t penalizace za spotřebu času celková efektivnost C ef : C ef = D ef + R N N náklady, R rozvoj organizace (lidský kapitál) 9

10 Atributy 6 Atributy 7 Otázka stupnice Otázka stupnice QR Jak důled ležitá je kvalita rozhodnutí? V 7 CO Jsou pravděpodobn podobné konfliktní názory? CR Jak důled ležitá je angažovanost podřízených? V 8 SI Mají podřízen zení dostatečné informace? 6 LI ST C GC Máte dostatečné informace? Je problém m dobře e strukturovaný? řijmou podřízen zení autoritativní rozhodnutí? Sdílej lejí podřízen zení cíle organizace? 9 TC GO MT MD Existuje časový tlak znemožň žňující participaci? Jsou náklady n vyvolané vzdálenost leností vysoké? Jak důled ležitá je minimalizace času řešení? Jak důraz d kladete na rozvoj? V V 6 Stupnice hodnocení V význam žádný malý středn ední vysoký kritický pravděpodobnost podobnost ne pravděpodobn podobně ne snad, možná pravděpodobn podobně ano ano 7 Atribut QR CR MT MD LI ST C GC CO SI TC Transformace atributů,7,7,7,7,7,7 Stupeň,,,,,, GD 8,,,,,, arametry modelu Výpočet Styl AI AII KI KII SII f,9,, arametry modelu f f f D ef = D k + A D t C ef = D ef + R N D k = QR QR/ * [f *LI + f *LI*ST + f *GC + +f *LI*(+GC)*CO/ + f *SI/] A = CR CR/*[f *C(f +f +)*CO*C/] D t = (D( k +A)*(+f )*TC R=MD/*QR*[(+f )(f +f )*(GC+,)*CO] N = MT/6*[(+f )*(ST) ST)(f +f )*CO/] *(f )*GD 9 6

11 oužit ití modelu. Zodpovědět t dotazů týkajících ch se charakteristik problému. Transformace atributů. Výpočet pro jednotlivé styly s použit itím m parametrů f i. Uspořádání podle klesajících ch hodnot C ef, volba stylu s nejvyšší hodnotou C ef Grafická verze modelu Možné odpovědi di dichotomické stupně vysoký/nízký (V/N) nebo ano/ne () očet charakteristik snížený na 8 (předp( edp. Neexistují přísná časová omezení, podřízen zení nejsou místnm stně vzdáleni) Dvě modifikace: reference spotřeby času (MT=, MD=) reference rozvoje členů organizace (MT=, MD=) 6 6 QR Otázka Jak důled ležitá je kvalita rozhodnutí? odpověď V/N reference času CR Jak důled ležitá je angažovanost podřízených? V/N LI ST Máte dostatečné informace? Je problém m dobře e strukturovaný? C řijmou podřízen zení autoritativní rozhodnutí? 6 7 GC CO Sdílej lejí podřízen zení cíle organizace? Jsou pravděpodobn podobné konfliktní názory? 8 SI Mají podřízen zení dostatečné informace? 6 6 reference rozvoje oužit itá literatura Fotr J., Švecová L., Dědina D J., Hrůzov zová H., Richter J.: Manažersk erské, Ekopress,, 6, ISBN