Jobrotation Metody jejího využití v Evropě

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "Jobrotation Metody jejího využití v Evropě"

Transkript

1 Jobrotation Metody jejího využití v Evropě Pro účely projektu FLEXIBILNÍ PRACOVIŠTĚ vypracovala analytická skupina pod vedením Mgr. Jaromíry K o t í k o v é

2 OBSAH 1) Jobrotation Koncepce rotace pracovníků Nástroj podpory celoživotního vzdělávání a zaměstnanosti Doporučení pro úspěšné fungování Jobrotation SWOT analýza Jobrotation 5 2) Účinnost Jobrotation: porovnání malých a velkých podniků Zkušenost z Rakouska Porovnání účinnosti Jobrotation v malých a velkých podnicích Velké nebo malé firmy? 9 3) Projekty Jobrotation v zemích EU Belgie (Flandry) Dánsko Schémata Jobrotation v Dánsku Možnosti a limity schémat Jobrotation Případová studie z Aalborgu Případová studie z Ostedu a oblasti Roskilde Jobrotation v oblasti Roskilde Příklad nastavení financí projektu Spolupráce mezi jednotlivými účastníky projektu Rotační projekty a rozdělení zodpovědnosti Projekty z měst Silkeborg, Vejle a Arhus Finsko Projekty ve výrobním sektoru a oblasti služeb Projekt měst Satakunty a Pori Francie Irsko Itálie (Sicílie) Německo Projekt Jobrotation v Bielfieldu Projekty Jobrotation v Brémách Modelový projekt z Duryňska Modelový projekt Modelový projekt Projekt ze Severního Porýní Vestfálska a města Berlína Nizozemí Portugalsko Rakousko Řecko Španělsko Švédsko Velká Británie (Skotsko) 40 4) Prameny 42 2

3 1. Jobrotation 1.1. Koncepce rotace pracovníků Pojem rotace pracovníků znamená situaci, ve které: Jeden či více zaměstnanců je na určitou dobu uvolněno z plnění svých běžných povinností za účelem dalšího vzdělávání, přičemž jsou v této době nahrazeni osobami nezaměstnanými Schéma rotace pracovníků je velice pružné a může být rozšířeno o nejrůznější formy vzdělávacích kursů, praktických kvalifikačních zkušeností, učňovských kursů, aby tak mohla být následně zajištěna normální zaměstnanost pro nezaměstnané osoby jakož i další kvalifikační příležitosti pro stálé zaměstnance. Účastníci procesu Dvě kategorie osob, které je možné začlenit do rotace pracovníků: zaměstnanci z jednoho či dvou podniků nezaměstnané osoby Účastnit se může každý bez ohledu na to, zdali absolvoval delší, kratší či žádné období profesního vzdělávání. Do procesu může být začleněn různý počet osob, od skupiny dvou osob jeden zaměstnanec a jeden nezaměstnaný až po několik set osob, kteří se procesu účastní všichni najednou. Dále je třeba poznamenat, že zaměstnanci nemusí být pouze z jednoho podniku. Existuje řada příkladů, kdy spolupracuje několik podniků a zaměstnanci vykonávají při práci nejrůznější funkce. To může být dokonce výhodou takových kursů rotace pracovníků, které tak účastníkům poskytují další rozměr tím, že si mohou vyměňovat zkušenosti, předkládat cizí problémové situace a někdy i nabízet alternativní řešení k těm, která se běžně používají v jiných podnicích Nástroj podpory celoživotního vzdělávání a zaměstnanosti V následující části je popsáno pět konkrétních příkladů, jak může vypadat struktura rotace pracovníků. Ta by měla být vždy šita na míru potřeb podniku, jeho zaměstnanců a náhradníků. Existuje řada možností jak toho dosáhnout. 1. Základní model nejjednodušší. Zaměstnanci absolvují školení, zatímco nezaměstnaní přebírají jejich práci. Výcvik nezaměstnaných neprobíhá předtím, než začnou vykonávat náhradní práci v podniku. 2. Rozšířený základní model nezaměstnané osoby vytvářejí kolektivní tým, kterému je po určité období umožněno školení, zaměřené účelově na konkrétní náhradní činnost. Poté 3

4 následuje samotná rotace pracovníků, při které přebírá náhradník práci zaměstnance během jeho školení. 3. Školící kolečko možnost několika kursů rotace pracovníků za sebou. Náhradníci se točí stále dokola, zatímco stálí zaměstnanci nastupují a vystupují. Nezaměstnané osoby vytvářejí kolektivní tým, kterému je po určité období umožněno školení, zaměřené účelově na konkrétní náhradní činnost. Náhradník přebírá práci zaměstnance během jeho školení. Jakmile se zaměstnanec vrátí, náhradník přebírá práci dalšího zaměstnance, který odchází na školení. 4. Účast zaměstnanců z několika různých podniků vhodný pro menší podniky, které si nemohou dovolit vytvořit celý tým. Mohou se proto spojit s ostatními a vytvořit společný model Jobrotation. Nezaměstnané osoby vytvářejí kolektivní tým, kterému je po určité období umožněno školení, zaměřené účelově na konkrétní náhradní činnost. Po skončení školení jsou náhradníci zaměstnání v jednotlivých podnicích a stálí zaměstnanci vytvářejí kolektivní tým a pokračují ve školeních. 5. Rotace jednotlivce o potřeby nezaměstnaných je postaráno podle toho, jaké vzdělávací programy jsou k dispozici a zdali mají místo ještě pro jednoho účastníka. To je pak propojeno s obdobím praktického školení v podniku. Náhradník pak převezme práci, zatímco stálý zaměstnanec absolvuje školení Doporučení pro úspěšné fungování Jobrotation Specifické potřeby, mající vliv na úspěšné fungování rotace zaměstnanců: potřeba podpory vzájemné spolupráce a rozšiřování zkušeností a znalostí z projektů, školení instruktorů a mentorů na pracovištích, rozvoj modelu Jobrotation jako dalšího a doplňkového vzdělávání v zaměstnání, větší jistota příjmu pro účastníky modelu, prozkoumání specifických potřeb společností (podniků) a zlepšené řízení modelů Jobrotation. Zkušení instruktoři a mentoři s vysokou úrovní dovedností, dostatečně dlouhou praxí a schopností předávat dál své znalosti a dovednosti mladším kolegům jsou pro Jobrotation klíčoví. Základní myšlenka Jobrotation se bez nich nikdy nemůže uskutečnit. Rozvojová aktivita Jobrotation network Metoda Jobrotation network musí být vytvořena jako systém podporující Jobrotation pomocí školení a vzájemné spolupráce Zkušení lidé s hlubokými znalostmi světa businessu a projektového řízení musí být vyškoleni k implementaci Jobrotation Instruktoři/mentoři na pracovišti Školení pro instruktory/mentory musí být integrální součástí Jobrotation Každý náhradník by měl mít na pracovišti jednoho instruktora/mentora 4

5 Další a doplňující pracovní školení Trénink trh práce Firemní rozvoj potřebuje Jobrotation Trénink v rámci Jobrotation by měl být součástí systému dalšího a doplňujícího pracovního školení Nezaměstnaným, kteří se účastní modelu Jobrotation, musí být poskytnuta větší jistota příjmu (např. pracovní smlouva na dobu určitou a vyšší příjem během období praktického tréninku) Jasné rozvojové potřeby firem musí být definovány před začátkem projektu. Všechny projekty musí obsahovat studii firemního rozvoje a potřeby kvalifikace ve spolupráci s ostatními zúčastněnými subjekty (tréninkové instituce, úřady práce, firmy) SWOT analýza Jobrotation Následující tabulka ukazuje stručnou SWOT analýzu Jobrotation: silné stránky a příležitosti z hlediska podniku, zaměstnanců a nezaměstnaných. Slabé stránky a hrozby jsou spojeny s financováním, získáváním vhodných uchazečů, nalezením vhodné práce, praktickým tréninkem a spoluprací. Silné stránky Slabé stránky Z hlediska podniku: Financování: Funguje jako tréninkový program šitý na míru Systém financování je rigidní kvůli firmě. byrokracii EU, náročnými podmínkami Funguje jako nábor nových pracovníků přihlášek a pomalému přihlašovacímu a jejich trénink zároveň. procesu. Je k dispozici i v době propouštění nebo přerušení Je těžké financování vůbec získat. práce jako způsob ohodnocení loajality Komplikované řízení zaměstnanců a vyškolení rezervy nových zaměstnanců. Nenákladný model, i z hlediska veřejného Získávání vhodných uchazečů: sektoru. Je těžké najít vhodné uchazeče pro Umožňuje, aby probíhalo školení i bez přerušení školení na náhradníky výroby/nutných pracovních procesů. Implementace Jobrotation je pomalá. Stávající zaměstnanci mohou být školeni současně Zlepšuje image podniku Spolupráce: Zesiluje spolupráci mezi podniky Spolupráce s různými účastníky projektu je obtížná. Z hlediska zaměstnance: Podporuje kariérní postup Umožňuje studovat, většinou při plném platu Je těžké připravit trénink na míru pro malé podniky Malé podniky nechtějí vždy spolupracovat 5

6 Podporuje zaměstnance, aby se vzdělávali a rozvíjeli se v zaměstnání Kombinuje teorii a praktický trénink usnadňuje přenos pracovních dovedností v práci z jedné generace na druhou Malé podniky nemají vždy tréninkový a rozvojový plán Z hlediska nezaměstnaného: Dává nezaměstnanému i zaměstnavateli možnost vzájemného seznámení Kombinuje teorii a praktický trénink Poskytuje informace o budoucím zaměstnání a jeho tradici Podporuje průběžné vzdělávání Dává motivaci ke vzdělávání tím, že existuje šance následného zaměstnání Příležitosti Hrozby Z hlediska firmy: Praktický trénink: Poskytuje flexibilní systém tréninku zaměstnanců, Firmy přijmou tréninkovou pracovní který usnadňuje transfer znalostí mladším sílu, ale neposkytují jí podporu pro další kolegům rozvoj Může vytvořit kvalifikovanou a zkušenou rezervu Zůstávají nejasné otázky odpovědnosti pracovní síly (odpovědnost za produktivitu versus čas Zvyšuje konkurenceschopnost firmy na naučení se práce) Podporuje firemní vzdělávací struktury Doba praktického tréninku je někdy příliš Funguje jako součást firemního rozvojového dlouhá; je někdy vnímána jako práce procesu zadarmo Umožňuje malým firmám rozvíjet schopnosti Často ze zanedbává úvod kvůli a znalosti svých zaměstnanců nedostatku času Podporuje vzájemnou spolupráci malých firem Usnadňuje změny v řízení firmy Spolupráce: Zlepšování kvality pracoviště z hlediska zdraví Význam Jobrotation je nejasný odborům může být spojeno s Jobrotation a může proto narazit na odpor Zaměstnanci a vzdělávací instituce nemluví stejným jazykem Z hlediska zaměstnance: Podporuje rotaci práce a povinností Manažeři projektů Jobrotation nemají Podporuje kariérní vzestup vždy zkušenosti z businessu Zlepšuje inovativnost Podniky nemohou nebo nechtějí najít čas Zvyšuje spokojenost na pracovišti pro projekt kvůli související byrokracii Může být kombinován s modely Job-sharing Jobrotation používají jenom velké nebo Podporuje celoživotní vzdělávání střední podniky Dobré zkušenosti a postupy z Jobrotation Z hlediska nezaměstnaného: nejsou vždy následně použity v praxi Dává příležitost najít si práci Dává příležitost kvalifikovat se pro budoucí práci Financování: Podporuje studium pracovních dovedností Jobrotation funguje jen jako separátní Podporuje celoživotní vzdělávání projekt se specifickým financováním 6

7 Nalezení práce: Nezaměstnaní účastnící se projektu mají smlouvy jen na velmi krátkou dobu a jsou vyloučeni z výhod a bezpečí delších pracovních smluv. 7

8 2. Účinnost Jobrotation: porovnání malých a velkých podniků 2.1. Zkušenost z Rakouska Jobrotation se v Rakousku představil v roce 1996 v projektu, který se zabýval přenosem a adaptací dánských zkušeností z aktivní politiky zaměstnanosti. Program Jobrotation byl od té doby v Rakousku implementován v různých průmyslových sektorem a regionech a soustředil se na různé cílové skupiny na trhu práce. Zúčastnilo se celkem 66 podniků, 2677 zaměstnanců, kteří prošli vzděláváním, a 302 nezaměstnaných, kteří pracovali jako náhradníci během vzdělávání zaměstnanců. 80% náhradníků nakonec získalo stálá zaměstnání v podnicích, kde pracovali. Programy se soustředily na specifické průmyslové sektory a prioritní cílové skupiny na trhu práce. Příkladem tohoto cíleného přístupu je program upřednostňující při vzdělávání zaměstnankyně vůči zaměstnancům, program podporující vytváření pracovních míst pro ženy v sektoru zdravotnictví a sociálních služeb, nebo program zaměřený na integraci dlouhodobě nezaměstnaných do trhu práce. Vývoj programů Jobrotation se stal běžným nástrojem APZ a je financován pomocí ESF a Správou služeb zaměstnanosti (Public employment service PES). Obecné předpisy na národní úrovni definují základní podmínky pro regionální implementaci. Dlouhodobě nezaměstnaným mohou být hrazeny dvě třetiny nákladů na vzdělávání a náhrady mzdy. Podnik financuje třetinu nákladů na vzdělávání zaměstnanců a mzdu náhradníkům. Regionální kanceláře PES administrují fondy a definují programy Jobrotation s ohledem na specifické cíle regionálního trhu práce. Je ustanoven řídící výbor, který koordinuje aktivity zúčastněných stran a nabízí podnikům poradenské služby. Součástí je také propagační kampaň zaměřená na podniky. Implementace projektu Podnik vytvoří kvalifikační plány pro své zaměstnance a definuje profily potřebných náhradníků. Místní kancelář PES je zodpovědná za předvýběr a umístění nezaměstnaných. Na vzdělávání samotném se podílí řada vzdělávacích institucí. Řídící výbor informuje a přesvědčuje podniky, nabízí jim poradenské služby, koordinuje činnost partnerů a řídí proces implementace. Program Jobrotation byl implementován podniky všech velikostí: 26% podniků mělo než 50 zaměstnanců, 45% mezi zaměstnanců a 29% více než 250 zaměstnanců. Nejvíce zaměstnanců, kteří se účastnili vzdělávacích kurzů, byli podle očekávání zaměstnanci velkých firem, ale zatímco se programu Jobrotation účastnilo 9% všech zaměstnanců ve velkých podnicích, ve středních podnicích to bylo 14% a v malých dokonce 23%. Malé firmy také zaměstnali relativně více náhradníků vzhledem k počtu vzdělávaných zaměstnanců. Podíl mezi vzdělávanými zaměstnanci a náhradníky činil v malých firmách 4:1 oproti 7:1 ve středních a velkých firmách. Procento integrovaných náhradníků (80%) bylo ve všech firmách stejné. 10% všech náhradníků pracovalo v malých firmách, 23% ve středních a 67% ve velkých Porovnání účinnosti Jobrotation v malých a velkých podnicích Jakékoliv hodnocení účinnosti nejprve vyžaduje definici cílů: cíle APZ na jedné straně a cíle podniků na straně druhé. APZ si klade za cíl prevenci a snižování nezaměstnanosti. 8

9 Podniky se snaží o efektivní vzdělávání, které podporuje strategické cíle rozvoje firmy. Pro většinu firem je obtížné najít správné zaměstnance, kteří splňují požadavky pro specifická pracovní místa Velké nebo malé firmy? Zkušenost nás při porovnávání efektivity malých a velkých firem vedou k následujícím závěrům: Makroekonomické cíle politiky zaměstnanosti Mikroekonomické podniku cíle Malé podniky * Vyšší účast malých firem v programu * Trvalá pracovní místa a jejich vytváření * Jsou zavedeny nástroje a metody personálního rozvoje * Mohou být zlepšeny metody získávání nových zaměstnanců Velké podniky * Je možno se zaměřit na specifické skupiny zaměstnanců * Je možno integrovat větší počet nezaměstnaných * Užší vztah mezi podniky a PES * Problémy se získáváním nových zaměstnanců mohou být řešeny díky zlepšeným službám PES * Práce náhradníků je zapotřebí, pokud se pracovníci z jednotlivých směn účastní kursů * Pozitivní image společnosti na trhu práce Velké podniky s personálními managery mají většinou zkušenosti s procedurami při plánování zvyšování kvalifikace zaměstnanců. Malé firmy často postrádají pracovníky pro oddělení lidských zdrojů. Tato činnost je jedním z mnoha úkolů ředitele nebo majitele firmy. Zavedení nových nástrojů strategického personálního rozvoje podporuje udržitelný rozvoj lidských zdrojů a firmy jako celku. Hodnocení potřeb kvalifikace by mělo zohledňovat strategické cíle firmy a kariérní plány individuálních zaměstnanců. Toto posouzení by mělo být vypracováno a podporováno externími konzultanty (řídící výbor programu) a zahrnovat tři hlavní kroky: 1. Vyžaduje odhodlání nejvyššího managementu. Rozhovor s jeho členy by měl odpovědět na otázky, zkoumající zkušenost se vzděláváním zaměstnanců v minulosti, na stávající změny trhů, výroby a technologických inovací, kteří lidé by se měli hodnocení účastnit a jak mohou být zapojeni do toho hodnocení zaměstnanci. A samozřejmě na otázku, jestli je Jobrotation správná odpověď. 2. Zapojení zaměstnanců. Tento krok spočívá ve schůzkách se středním managementem (v malých firmách s celým vedením). Nejvyšší management informuje zaměstnance o strategických cílech firmy. Zapojení zaměstnanců lze dosáhnout i osobním rozhovorem mezi nimi a jejich nadřízenými. Témata by měla zahrnovat tyto hlavní body: a) jakou kvalifikaci a dovednosti potřebujeme k naplnění cílů podniku 9

10 b) co by mělo být součástí dalšího vzdělávání c) jaké metody vzdělávání jsou nejefektivnější 3. Vytvoření plánu projektu včetně nákladových kalkulací společně s vedením firmy. Shrnutí Jobrotation může být při správném výběru podniků vysoce efektivní nástroj APZ. Je zapotřebí vycházet z makroekonomických dat o jednotlivých průmyslových sektorech na regionální úrovni. Mikroekonomická data lze získat při rozhovorech s Top managementem. Efektivita Jobrotation v malých a středních podnicích se skládá z: a) posílení struktur a nástrojů personálního rozvoje uvnitř firmy b) lepší informace a znalost tréninkových metod a vzdělávacích organizací na trhu c) kombinace strategických cílů podniku s individuálními plány rozvoje kariéry d) ze zlepšených procedur přijímání a integrace nových zaměstnanců Pozitivního efektu Jobrotation může být dosaženo v malých i velkých firmách pomocí: a) zlepšení metod akvizičních plánů v podnicích (pro nejdůležitější pozice) b) zlepšení vztahů nabídky a poptávky na trhu práce c) užší spolupráce mezi podniky a Úřady práce 10

11 3. Projekty Jobrotation v zemích EU 3.1. Belgie (Flandry) Několik projektů Jobrotation bylo realizováno v Belgii. Jednalo se hlavně o experimentální projekty, které byly realizovány v rámci existující legislativy a ve spolupráci se vzdělávacími centry, malými a středními podniky, sociálními partnery a úřady práce. Proběhly dva identické Jobrotation projekty: automechanici začali studovat kurs elektroniky a byli v práci nahrazeni nezaměstnanými. První experimentální fáze zahrnovala 30 zaměstnanců a 15 náhradníků. Kromě nadace EDUCAM (Nadace pro pokračování zaměstnaneckého vzdělávání v automobilovém sektoru a sektorech příbuzných) jsou ještě na tomto poli aktivní další dvě organizace: VDAB (Vlámská služba zaměstnanosti a zaměstnaneckého vzdělávání) a Loca Labora nezisková vzdělávací organizace hlavně pro nezaměstnané. Loca Labora implementovala experimentální projekt Jobrotation v turistickém průmyslu v letech Účelem bylo představit ve Flandrách koncept Jobrotation. Rozpočet pro deset jobrotací byl Účastníci projektu byli z 9 středních a malých firem, šlo o 16 zaměstnanců, 7 nezaměstnaných a 11 osob ve vnitropodnikové rotaci. Nezaměstnané většinou školila sama organizace Loca Labora. Pro některé účastníky byly vytvořeny speciální programy, ostatní se účastnili existujících kursů. Velikost skupin byla 1-5, resp osob. Praktická kvalifikace se odehrávala ve skupině 12 osob. Celá organizace vypadala následovně: 3 měsíce 2 týdny 2 týdny Zaměstnanec práce práce Vzdělávání, délka záleží na potřebě Nezaměstnaný 3 měsíce školení + praktická příprava v Loca Labora 14 dní práce ve firmě a hodnocení Je-li hodnocení pro uchazeče příznivé, nastupuje jako náhradník minimálně na 14 dní. Mentorem byl většinou vedoucí oddělení a projekt také zaměstnal externího mentora projektu. Jeho činnost byla hodnocena velmi pozitivně a přispěla k úspěchu celé akce. V roce 2001 plánovala Loca Labora další projekty, například ve veřejném sektoru a v kovoprůmyslu Dánsko Schémata Jobrotation v Dánsku Od prvotního entuziasmu ohledně schémat Jobrotation v polovině 90. let se objevily první potíže. Jsou založeny na vnímání důležitosti všeobecné redukce míry nezaměstnanosti, snížením celkového počtu osob, které se účastnily Jobrotation, a růstem poměru zaměstnanci/náhradníci (náhradníky rozumím ty pracovníky, kteří nahrazují školené zaměstnance) na 5:1. Vnímání užitečnosti/efektivnosti Jobrotation může záviset na celkovém stavu zaměstnanosti vůbec a/nebo na změnách personálních politik podniků. Toto vnímání nemůže být založeno čistě na sebraných statistických datech, ale mělo by být doplněno o výzkumy nebo případové studie na úrovni podniků. 11

12 Jakkoli tato práce nebyla ještě provedena vědecky uspokojivým způsobem, existují důkazy, které by mohly dovolit některé primární závěry a specifikaci podmínek pro používání Jobrotation jako kombinovaný nástroj zaměstnanosti a vzdělávání. Základem pro následující reflexe jsou případové studie několika projektů, orientovaných na podporu plánování vzdělávání a CVT aktivity na úrovni podniků, ať už jsou založeny na schématech Jobrotation, nebo na jiných. Jednu takovou studii provedla v roce 1999 DTI. Hodnotilo se 26 projektů ve třech regionech. Společnými znaky byla potřeba udržení, popř. expanze stávajícího stavu zaměstnanců, a potřeba zlepšování kvalifikace stávajících zaměstnanců. Ukázalo se, že 39% náhradníků získalo zaměstnání přímo ve společnostech, kde probíhal jejich trénink, a dalších 25% náhradníků získalo zaměstnání jinde. Případová studie provedená VEMS je zajímavá tím, že porovnává firmy, které využívaly Jobrotation s firmami, které tento nástroj nepoužívaly. Srovnává i strategie doprovodných personálních politik těchto firem. Studie ke srovnání používá Atkinsonovo rozdělení 3 typů personálních politik numerickou, dočasnou a funkční flexibilitu. Srovnání pak provádí na základě každé z nich. Dochází ke zjištění, že pro numerickou flexibilitu je Jobrotation v podstatě nepoužitelným nástrojem. V případě dočasné flexibility studie vidí prostor pro uplatňování nástroje Jobrotation pouze ve velmi omezené míře. Jedinou realistickou možnost uplatnění Jobrotation vidí studie u firem, u nichž převládá funkční flexibilita. Vše dobře fungovalo v dobách s vysokou nezaměstnaností. Zhruba od roku 1998 se však začaly množit stížnosti podniků, že je obtížné najít kvalifikované a motivované náhradníky, když se pokusily nastolit systém Jobrotation ve svých společnostech. To vysvětluje jak klesající popularitu Jobrotation, tak i klesající absolutní počet lidí zapojených v tomto systému. Případové studie umožňují identifikovat dva rozdílné typy implementace konceptu Jobrotation: 1. Projekty s nízkým poměrem ukazují na selektivní vzdělávání zaměstnanců podniku. Školící aktivity jsou zaměřeny na nekvalifikované zaměstnance. Účelem je zajistit jim lepší kvalifikaci. Tito zaměstnanci jsou během vzdělávacího procesu nahrazeni náhradníky, kteří se ovšem (v jiných termínech) účastní téhož školení. Během praktické části své výuky pracují tito náhradníci za kmenové zaměstnance. Zaměstnanci i nezaměstnaní si tak zvyšují kvalifikaci 2. Projekty s vysokým poměrem ukazují na všeobecné (nijak výrazně do hloubky jdoucí) vzdělávání většiny zaměstnanců. Relativně malý počet náhradníků projde školením a nahradí práci (většinou nenáročnou) relativně vysokého počtu zaměstnanců. Vysoký poměr tak neznamená nic jiného, než že vlastní školení zaměstnanců netrvá dlouho (2-3 týdny). Často jsou to navíc školení organizačního typu orientované k podpoře vyšší zodpovědnosti při práci a přístupu k práci. Oba zmíněné typy projektů Jobrotation (a typy oscilující mezi nimi) byly realizovány bok po boku s rozdílným objemem během celého období let, kdy se Jobrotation používá v Dánsku. Od roku 1996 se zvyšuje četnost projektů s vysokým poměrem, což ukazuje, že projekty druhého typu nabývají na významu. 12

13 Možnosti a limity schémat Jobrotation Vývoj v Dánsku směřuje k tomu, že je kladen větší důraz na (byť omezené) vzdělávání zaměstnanců a menší důraz na reintegraci nezaměstnaných. Je možné shrnout, že dánská zkušenost se schématy Jobrotation ukazuje některé hranice využitelnosti, které závisí na: a) všeobecném konjunkturálním cyklu (funguje lépe v obdobích s vyšší nezaměstnaností) b) situaci v sektorovém/regionálním segmentu trhu práce částečně c) a má smysl především pro podniky s/e: 1) stabilním nebo rostoucím počtem zaměstnanců 2) strategickou orientací na funkční flexibilitu (viz výše v textu) 3) potřebou dále vzdělávat zaměstnance Rozumějme však správně tomu, že zde zmiňujeme tyto hranice. Schémata Jobrotation byla a stále jsou velmi dobrým a užitečným nástrojem APZ! Výše zmíněné podmínky jsou ty, které umožňují integrovat cíle průmyslové politiky, politiky zaměstnanosti a politiky vzdělávání, což zvyšuje přínos jak z hlediska komerčních firem, tak z hlediska celospolečenského. I když by zrovna nebyly naplněny všechny popsané podmínky, ještě stále může být efekt použití schématu Jobrotation pozitivní. Problém může nastat v případě, že je použití schématu Jobrotation chápáno pouze jako možnost přínosu pouze z hlediska komerčních firem a tento přínos se stane měřítkem úspěšnosti projektu. Je důležitější zvážit obecné rysy systému, jehož je Jobrotation součástí: neomezovat aktivity vzdělávání trhu práce, které jsou vyvolány schématem Jobrotation, na nástroj pro řešení krátkodobého nesouladu mezi potřebou a skutečným stavem pracovníků, ale orientovat je na překonávání selhání trhu v dlouhodobě orientovaném vzdělávání pracovní síly jako celku Případová studie z Aalborgu Případová studie se zabývá projektem Job-switching číslo tři v letech Byla vytvořena na základě potřeby dalšího vzdělávání pracovní síly ve Fibertexu a na základě zkušeností ze studie FORCE. Projekt mohl být realizován pouze za existujícího kombinovaného financování ze strany EU a z lokálních (národních) zdrojů. 1. Všeobecný model časový rozvrh Proces/plánování Kursy pro náhradníky Vzdělávání instruktorů/mentorů Připravenost pro vzdělávání Kursy pro zaměstnance První čtvrtletí 1995 Jsou diskutována a komunikována hodnocení včetně strategických plánů. Informace a debaty o novém modelu. Ujasnění finančního modelu. Dohody se spolupracujícími organizacemi. Stanovit vzdělávání pro náhradníky. Jsou naplánovány kursy: Psaná a mluvená komunikace, čteníhláskování, techniky zaznamenávání. Například: 6 hodin týdně 13

14 Druhé čtvrtletí 1995 Třetí čtvrtletí 1995 Čtvrté čtvrtletí 1995 První čtvrtletí 1996 Druhé čtvrtletí 1996 Třetí čtvrtletí 1996 Čtvrté čtvrtletí 1996 "Najmout" nezaměstnané pro vzdělávání náhradníků Probíhá vzdělávání náhradníků Probíhá vzdělávání náhradníků Končí vzdělávání náhradníků. 4 týdny náhradní práce s instruktory. Pak zhruba 2 měsíce nezaměstnanosti Najít kandidáty na instruktory/mentory Nezaměstnanost Pak začne 36 Techničtí týdnů práce jako náhradník, pokud možno s prvními čtyřmi týdny s instruktorem. Doba náhradnické práce Doba náhradnické práce Schůzka se vzdělávacími institucemi. Instruktoři/mentoři začínají s úvodem a instrukcemi k nahrazení zaměstnanců během praktické části vzdělávání Začínají kursy. Kursy pokračují. Schůzka se vzdělávacími institucemi. Instruktoři/mentoři začínají s úvodem a instrukcemi k nahrazení Kursy pokračují a zaměstnanců během končí. praktické části vzdělávání. Závěrečné plány vzdělávání instruktorů/mentorů. Základní 4týdenní kursy po instruktory/mentory. Pak detailní plánování začátku kursů pro zaměstnance. instruktoři/mentoři jako lektoři na kursech pro zaměstnance ve spolupráci s pedagogickými pracovníky. Techničtí instruktoři/mentoři pokračují ve vyučování. Je možné snižovat přítomnost pedagogických pracovníků. Techničtí instruktoři/mentoři pokračují ve vyučování. Je možné snižovat přítomnost pedagogických pracovníků. Instruktoři provádí hodnocení společně s pedagogickými pracovníky. První zhodnocení kursů. Začínají kursy pro zaměstnance. Kursy pro zaměstnance pokračují. Kursy pro zaměstnance pokračují. První čtvrtletí 1997 Doba náhradnické práce Instruktoři provádí hodnocení společně s pedagogickými pracovníky. Kursy pro zaměstnance končí kolem Vzdělávání náhradníků Vzdělávání náhradníků probíhalo od srpna 1995 do února Vyhledávání vhodných uchazečů začalo na jaře Fibertex požadoval, aby měl vliv na technický obsah školení tak, aby byl v souladu s výrobními postupy firmy. Zároveň požadoval delší období tréninku 14

15 praktických dovedností přímo v prostorách firmy. Očekáválo se také, že náklady na toto vzdělávání pokryje lokální Rada trhu práce a Job-center. 3. Vzdělávání s instruktory/mentory Toto vzdělávání se skládá ze čtyř fází: Účast na plánování, výměna informací se vzdělávacími institucemi Základní čtyřtýdenní kurs. Začal v březnu 1996, viz schéma. Praktická část. Společně s učitelem ze vzdělávací instituce. Hodnocení. Modelace budoucí spolupráce. 4. Kursy pro zaměstnané v programu Připravenost ke vzdělávání Hodnocení proběhnuvších kursů ve Fibertexu ukázalo, že několik zaměstnanců mělo problémy se sledováním výuky. Ta by mohla být různorodější a orientována na speciální potřeby. Je možné získat finanční spoluúčast na tyto kursy. Pokud probíhají v rozsahu minimálně 6 hodin týdně a probíhají během pracovní doby, je možno získat podporu z grantu pro vzdělávání dospělých (VUS). 5. Kursy pro zaměstnance Byly vypracovány 3 technické kursy pro zaměstnance. Očekávaný rozsah kursů: 2 dny. Všechny kursy začínají na technickém základě, ale s širším obsahem a perspektivou. Základním problémem se ukázalo financování je obtížné najít zdroje pro kursy, které vyučují znalostem uplatnitelným pouze v jednom konkrétním podniku. 6. Francouzský mentorovací systém Již jsou popsány rozdíly a podobnosti mezi francouzským mentorovacím systémem a dánskou implementací. Příklady podobných přístupů jsou například tyto: Systematické zavádění a představování Jobrotation novým zaměstnancům (role instruktorů) Analýza problémů v každodenním pracovním životě a vztahu mezi teoretickými znalostmi a praktickými dovednostmi Nástroje na identifikaci a nápravu technických problémů Celková znalost pracovních funkcí, odpovědných osob, vzorů spolupráce a prostředí (širší význam slov Řízení kvality) Interakce mezi vlastními a externími instruktory (ze vzdělávacích institucí) Součástí této implementace Francouzského mentorovacího modelu musí být překlad francouzského manuálu. Zároveň bude posílena výměna informací mezi Rhone Poulenc a Fibertexem ve formě: vzájemných výměnných návštěv klíčových zaměstnanců Francouzští mentoři/instruktoři budu trénovat a dohlížet na celou implementaci ve Fibertexu v Aalborgu Dánští experti budou stejným způsobem působit v Lyonu. 15

16 7. Motivace zaměstnanců Pro dosažení největších přínosů z vynaloženého úsilí je důležité, aby zaměstnanci byli dostatečně motivováni a aby bylo i jejich zodpovědností, aby průběh kursu byl přínosem. Je zapotřebí vážně přemýšlet o tom, jak motivovat zaměstnance k pozitivnímu přístupu k novým kursům. Možné bariéry: Špatná zkušenost s předměty, týkající se osobnostního rozvoje, a s předměty obecně To se vztahuje především k té části posledního Grantu vzdělávání dospělých, která se týkala právě oblasti personálního rozvoje. Netýká se to tolik ostatních předmětů (Dánština, EDP, jazyky, psychologie atd.). Každopádně existuje riziko, že zaměstnanci nebudou nadšeni takovými kurzy. Řešení: V nových kursech budou obecné prvky zahrnuty v technické části. Osobní rozvoj a spolupráce bude součástí rozvoje pracovních metod. Špatná zkušenost s vypracováváním strategy reports/proposals for change tyto materiály vypracovávali zaměstnanci na kursech, ale Fibertex nebyl na přijímání těchto materiálů připraven. Hodnocení ukázalo, že zaměstnanci neočekávají, že by se tyto zprávy vůbec kdy k něčemu použily. Řešení: Senior Shop Steward se s technickou podporou konzultantů řízení jakosti bude těmito materiály zabývat. Cílem je systematický seznam návrhů včetně těch, které již byly realizovány a těch, jejichž realizace je nerealistická. Komunikace hodnotících zpráv Mnoho zaměstnanců ve Fibertexu vyplnilo dotazník a/nebo s nimi byl veden pohovor pro jednu ze tří velkých analýz: průzkum Grantu vzdělávání dospělých, speciální průzkum Fibertexu a průzkum při projektu FORCE. Považujeme za velmi důležité, aby zaměstnanci dostali kvalitní a srozumitelnou zprávu a aby měli možnost dialogu ohledně závěrečných hodnocení. Řešení: Měly by být vypracovány populární verze jak průzkumu Fibertexu, tak FORCE a měly by být dány všem k dispozici. Mělo by se o nich mluvit na informačních schůzích. Mnozí zaměstnanci by se rádi stali instruktory (mentory) a sami sebe pro takovou práci hodnotí jako dostatečně kvalifikované. Průzkum FORCE ukazuje, že 54% dotázaných odpovědělo, že by se rádi stali instruktory pro nové zaměstnance a že si nemyslí, že by bylo zapotřebí nějakých speciálních instruktorů, kteří by tuto práci vykonávali. Řešení: Zaměstnanci by měli dostat materiál, který bude projevovat respekt k jejich přáním a který jim zároveň vysvětlí, proč něco takového není možné, nebo proč je v krátkodobém horizontu smysluplné vytrénovat jen malé množství instruktorů. Někteří zaměstnanci při hodnocení a i jinými způsoby uvedli, že měli problémy se sledováním kursů. Byly diskutovány výše zmíněné kursy připravenosti na kurs. Pokud se rozhodnete tento druh kursů aplikovat, je důležité, aby zaměstnanci formulovali své potřeby a přání. Řešení: Budou vyjasněny ekonomické a profesní podmínky kursů připravenosti. Informovanost a nasazení zaměstnanců v novém kurzu Zkušenosti ukazují, že toto je velmi důležité. Příkladem informačních zdrojů může být nástěnka a počítač v jídelně. 16

17 8. Finanční model Všeobecně se dá říci, že jde o kombinaci národních a evropských fondů Případová studie z Ostedu a oblasti Roskilde Tato případová studie popisuje program pro zaměstnance ve společnosti Maersk Medical Business Unit Infusion Device v dánském Ostedu a pro náhradníky z úřadu práce oblasti Roskilde. Tento program, který běžel od října 1997 do března 2000 zahrnuje dva rotační programy. Ten první začal v únoru 1998 a skládal se z osmi týdenních kursů. Druhý rotační program probíhal od září 1999 až do konce programu v únoru Tyto programy tvořily část projektu ATTAK. V nastavení a monitoringu programů hrály roli následující faktory: a) management b) zvolení předáci programu ve firmě c) odborová organizace zaměstnankyň v Roskilde d) úřad práce v Roskilde e) oddělení projektů a rozvoje Programy byly financovány regionální Radou trhu práce (RAR) oblasti Roskilde, firmou MM-BUID, pomocí fondů ATTAK a vládou. Detailní popis ekonomické stránky projektu následuje níže. Pozadí projektu V posledních deseti letech probíhaly ve firmě Maersk Medical různé tréninkové iniciativy. Předáci a management firmy podnikali v úzké spolupráci nejrůznější aktivity. Poté, co se předáci zúčastnili krátkého školení o Jobrotation, které pořádala (KAD), začali se zajímat o další vzdělávání a právě o Jobrotation. Odborová organizace zaměstnankyň v Roskilde zorganizovala od konce 80. let několik školení. Tyto aktivity, jejichž hlavním cílem bylo motivovat členy organizace k účasti na tréninku a práci, byly původně směrovány na nezaměstnané členy ale i na ty, kteří práci měli. Základním prvkem nejrůznějších motivačních aktivit byl tréninkový poradce, přítomný v každé oblasti. Tato intenzivní snaha přinesla mnoho pozitivních výsledků především vetší počet nekvalifikovaných žen, které se zapojily do tréninku a/nebo do zaměstnání. V konkrétních číslech to znamená, že KAD se v roce 1999 v oblasti Roskilde postaral o využití 70% všech peněz věnovaných na Jobrotation. KAD přinesl nekonvenční a tvůrčí programy řízení projektu Jobrotation, tréninkové programy a nejrůznější informační schůzky pro nezaměstnané. MM-BUID, firma, v níž probíhaly oba zde zmíněné programy, je součástí MM Group, která vyrábí především jednorázové plastikové výrobky. V případě MM-BUID šlo o soupravy pro aplikaci inzulínu pro diabetiky. Tato výroba se vyznačuje vysokými mzdovými náklady. Proto je pro tuto firmu docela realistický scénář přesunu výroby do jiné země s podstatně nižší úrovní mezd. Projekt ATTAK Medstyr 2 a rotační programy na něj napojené vedly ke zjištění, že zaměstnání tohoto typu mohou zůstat v dánských rukách pouze tehdy, pokud se učiní průlom v konvenční organizaci práce podle Taylorovských principů a naopak se posune pozornost směrem k vytvoření pružné výroby s kvalifikovaným a motivovaným personálem. 17

18 Přesně tak se začala situace vyvíjet ve firmě MM-BUID v roce 1991, kdy byly představeny spolurozhodovaní skupiny. Výrobní personál byl rozdělen do skupin podle specifických funkcí a/nebo druhů výrobků a dostali zodpovědnost za zaměstnávání kolegů, část procesu kontroly kvality a menší část plánování výroby. Tato iniciativa vytvořila základ ekonomického růstu a zvýšené spokojenosti zaměstnanců ve firmě vývoj, který sama společnost MM-BUID nazývá revitalizací firmy. Z interních i externích důvodů nebylo možné udržet trend vzrůstající spokojenosti zaměstnanců. Strany, účastnící se projektu, se dohodly, že budou implementovat program zaměřený na revitalizaci spolurozhodování. První rotační program byl vysvětlovací úkolem bylo zjistit názory a přání všech zaměstnanců a spolupracovníků firmy MM-BUID. Druhý rotační program byl specifičtější opravdové rozšíření spolurozhodování mezi pracovníky ve výrobě. Podmínky programů Jobrotation v oblasti Roskilde jsou popsány níže, stejně jako rozdělení činností jednotlivý stran, účastnících se projektu Jobrotation v oblasti Roskilde Ještě než budeme pokračovat v popisování tohoto případu, musíme popsat mnoho podmínek, které určují Jobrotation v oblasti Roskilde. Vztahují se k podmínkám a kritériím schvalování, ekonomickým kalkulacím ekonomiky projektu a rozdělení práce mezi jednotlivými stranami, jež se účastní rotačního projektu Podmínky a kritéria schvalování Na rozdíl od mnoha ostatních oblastí, kde mohou být programy Jobrotation schváleny úředníky v sekretariátu RAR, rozhodla RAR v Roskilde, že programy Jobrotation musí být posuzovány politicky. Schválení nebo odmítnutí se děje na základě přihlášky do programu Jobrotation, kterou vypracují strany účastnící se rotačního projektu. Tato přihláška je diskutována na jednom z pravidelných měsíčních jednání Rady. Je evidentní, že zúčastněné strany v řídícím výboru nepíší přihlášky bez nějaké formy návodu. Některá doporučení, která mohou mít více nebo méně formální charakter a jsou více nebo méně flexibilní,jsou uvedena pod následujícími body: a) Rotační program by měl mít širokou podporu ve firmě například management a předáci by měli program podporovat. b) Část tréninku v rámci rotačního programu naplňuje cíle, které posilují kvalifikaci účastníků (zaměstnaných i nezaměstnaných) jako zaměstnanců v regionu jde o opravdové zvýšení kvalifikace c) Program dává těm skupinám, které jsou obzvláště zasaženy nezaměstnaností (nezaměstnaní déle než 1.5 roku, nezaměstnaní jiného etnického původu než dánského, nezaměstnaní nad 45 let věku), možnost dočasného zaměstnání d) Zvyšuje se šance nezaměstnaných najít následně zaměstnání (ať už díky získaným znalostem nebo díky dojmem zanechaným na pracovišti během programu) e) Existuje rozumné rozdělení mezi pracovním tréninkem a pravidelným zaměstnáním f) Existuje rozumný vztah mezi veřejným financováním a spolufinancováním ze strany zaměstnavatelů Poslední položka finance má často rozhodující význam a proto si zaslouží další zmínku. 18

19 Finance Rotační programy využívají různých fondů: státních, regionálních a zároveň zaměstnavatelského spolufinancování. Tyto fondy by měly společně financovat: a) tréninkové programy (např. platby vzdělávacím institucím) b) plný plat nezaměstnaným, kteří pracují jako náhradníci za ty zaměstnance, kteří se účastní kursů. Pro lepší pochopení struktury rotačních programů prezentujeme finanční přehled klíčových čísel druhého rotačního programu této případové studie: Příklad nastavení financí projektu A.1 Nákup tréninku pro zaměstnance 16 týdnů kursů á DKK DKK A.2 Veřejná podpora Dovolená na vzdělávání: 100 lidí x 2 týdny kursů x DKK DKK VUS: 30 osob x 2 týdny kursů x DKK DKK osob x 2 týdny kursů x DKK 825 DKK A.3 Celkem zaměstnanci účastní v programu DKK (nákup tréninku pro zaměstnavatele) minus DKK (náhrady) DKK Poznámka: prostředky vyplacené formou náhrad VUS během vzdělávání jsou použity pro platbu kurzů v A.1 B.1 Nákup tréninku pro nezaměstnané 2 týdnu kursů x (AOF Greve P&D) DKK týdny kursů x (AMU Západní Zealand) DKK B.2 Platby náhradníkům 18 náhradníků x 21 týdnů x 37 hodin x DKK 154 (hrubého) DKK Podpora Job training 18 náhradníků x 10 týdnů x 37 hodin x DKK 48,84 - DKK Náhrady za dovolenou 18 náhradníků x 8 týdnů x DKK DKK B.3 Celkem nezaměstnaní, z nichž budou náhradníci DKK Spolufinancování ze strany firmy: Platby náhradníkům DKK

20 Minus Podpora Job training DKK Náhrada dovolené náhradníkům (dva týdny) DKK Náhrady kmenovým zaměstnancům DKK Celkem DKK Jak je patrné z odhadu finančních aspektů projektu, existují různé parametry, s jejichž pomocí lze finance v projektu usměrňovat. Zvláštní pozornost je zapotřebí věnovat především období, během něhož jsou zaškolování nezaměstnaní v podniku. Během této doby totiž získává příspěvek ve výši DKK 48,84 za odpracovanou hodinu (údaje z roku 1999). Je tak možné minimalizovat spolufinancování ze strany firmy prodloužením doby zaškolování nebo naopak. Během doby zaškolování dostává nezaměstnaný dohodnutou mzdu, ale nezískává právo na denní platby (výplaty). Důsledkem toho mají odbory zájem na tom, aby zaškolování probíhalo co nejkratší dobu, zatímco zaměstnavatel má zájem přesně opačný. Tento rozdíl však v popisovaném projektu nehrál dominantní roli, protože MM-BUID byla už dopředu připravena poskytnout velkorysé spolufinancování. V jiných projektech, jejichž účastníky budou společnosti, které nemají tak velké finanční rezervy, nebo v budoucnu, kdy budou finanční podpory pro start rotačního programu výrazně omezeny, bude mít otázka rozdělení mezi náhradnickou a běžnou prací zásadní význam Spolupráce mezi jednotlivými účastníky projektu Ukázalo se, že pro úspěch rotačního projektu je zcela zásadní jasný vztah jednotlivých účastníků stejně jako přesně definované jejich role. V oblasti Roskilde schvaluje RAR individuální projekty. Pak je ustanoven řídící výbor, který ustanoví vedoucí projektu. Byly sestaveno mnoho různých modelů řídících skupin rotačních projektů, což přineslo značné množství zkušeností. Tato studie byla připravena Oddělením projektů a rozvoje AOF ve spolupráci s KAD a shrnuje mnoho let zkušeností v této oblasti Rotační projekty a rozdělení zodpovědnosti Řídící výbor Na řídící výbor se můžeme dívat jako na představenstvo projektu, které reprezentuje všechny zúčastněné strany. Řídící výbor definuje celkové cíle a kritéria úspěchu rotačního programu. Řídící výbor se navíc zabývá takovými pojmy jako např. cílové skupiny, vztahy na pracovišti, pedagogika, skladba výuky, organizace projektu a výběr externích spolupracujících partnerů. Řídící výbor se vždy skládá ze zástupců dotčené firmy/firem, odborů, úřadů práce a vzdělávacích institucí. Řídící výbor může rozhodnout o přizvání dalších partnerů. Základním předpokladem v tomto dokumentu je, že vzdělávací instituce, která vede projekt, je hlavním kontraktorem. Schůzky řídícího výboru by se měly konat kdykoli je to zapotřebí většinou v periodě jednou za 1-3 měsíců. 20

MANAGEMENT PŘÍPRAVA A ROZMISŤOVÁNÍ PERSONÁLU

MANAGEMENT PŘÍPRAVA A ROZMISŤOVÁNÍ PERSONÁLU Autorem materiálu a všech jeho částí, není-li uvedeno jinak, je Ing. Jan Weiser. Dostupné z Metodického portálu www.rvp.cz, ISSN: 1802-4785, financovaného z ESF a státního rozpočtu ČR. Provozuje Národní

Více

2. Evropský sociální fond

2. Evropský sociální fond 2. Evropský sociální fond Úkoly Evropského sociálního fondu vyplývají jednak přímo ze Smlouvy (speciální ustanovení o ESF), jednak z rámce úkolů strukturálních fondů. Smlouva o ES: Hlava XI článek 146/ex-čl.

Více

Služby pro domácnost jako potencionální nástroj tvorby nových pracovních míst v oblasti sociálních služeb

Služby pro domácnost jako potencionální nástroj tvorby nových pracovních míst v oblasti sociálních služeb Služby pro domácnost jako potencionální nástroj tvorby nových pracovních míst v oblasti sociálních služeb LADISLAV P R Ů Š A BANSKÁ BYSTRICA, 25. BŘEZNA 2014 Osnova 1. Aktuální situace na trhu práce 2.

Více

HREA Excellence Award 2013

HREA Excellence Award 2013 HREA Excellence Award 2013 I. Základní informace o projektu 2. kategorie společnost nad 500 zaměstnanců Název projektu: Kariérní plánování v centru sdílených služeb Siemens, s.r.o. Career@GSS Předkladatel

Více

Chybí Vám kvalifikovaní zaměstnanci? Řešením je Národní soustava kvalifikací

Chybí Vám kvalifikovaní zaměstnanci? Řešením je Národní soustava kvalifikací Chybí Vám kvalifikovaní zaměstnanci? Řešením je Národní soustava kvalifikací Využívání profesních kvalifikací a katalogu povolání v procesech HR managementu NSK a NSP ve firemní praxi Nábor pracovníků

Více

ZDRAVÍ VE SVĚTĚ PRÁCE: Podpora zdraví na pracovišti jako nástroj pro zlepšování a prodloužení pracovního života

ZDRAVÍ VE SVĚTĚ PRÁCE: Podpora zdraví na pracovišti jako nástroj pro zlepšování a prodloužení pracovního života ZDRAVÍ VE SVĚTĚ PRÁCE: Podpora zdraví na pracovišti jako nástroj pro zlepšování a prodloužení pracovního života Evropa čelí velké výzvě z důvodů globalizace a demografických změn. Proto zástupci ministerstev,

Více

Zadání tohoto úkolu, jeho potřebnost a jeho důležitost vyplývají ze stavu: probíhající reformy veřejného sektoru, což je jistě závislé na odborné

Zadání tohoto úkolu, jeho potřebnost a jeho důležitost vyplývají ze stavu: probíhající reformy veřejného sektoru, což je jistě závislé na odborné HODNOCENÍ KVALITY VZDĚLÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ MANUÁL PRO LEKTORY VZDĚLÁVACÍCH PROGRAMŮ v rámci projektu OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost CZ.1.07/3.2.07/01.0069 Tvorba vzdělávacích programů

Více

Informačně poradenský systém. DPV v Lotyšsku. Lenka Horová. Národní vzdělávací fond, o.p.s.

Informačně poradenský systém. DPV v Lotyšsku. Lenka Horová. Národní vzdělávací fond, o.p.s. Informačně poradenský systém DPV v Lotyšsku Lenka Horová Národní vzdělávací fond, o.p.s. 2007 Sdružení pro Informačně poradenský systém tvořené společnostmi KPMG Česká republika,s.r.o, Gradua-CEGOS, s.r.o.

Více

Analýza vzdělávacích potřeb v rámci projektu "Centrum vzdelávania" - príležitosť k vzdelávaniu bez hraníc

Analýza vzdělávacích potřeb v rámci projektu Centrum vzdelávania - príležitosť k vzdelávaniu bez hraníc Analýza vzdělávacích potřeb v rámci projektu "Centrum vzdelávania" - príležitosť k vzdelávaniu bez hraníc Zpracovala: Dorota Madziová, Institut EuroSchola, duben 2011 V rámci projektu "Centrum vzdelávania"

Více

Sociální podnikání zaměstnanecká družstva. Mgr. Ivo Škrabal BEC Družstvo Business and Employment Co-Operative

Sociální podnikání zaměstnanecká družstva. Mgr. Ivo Škrabal BEC Družstvo Business and Employment Co-Operative Sociální podnikání zaměstnanecká družstva Mgr. Ivo Škrabal BEC Družstvo Business and Employment Co-Operative Obsah Sociální ekonomika Sociální podnikání Sociální inovace Koncept BEC BEC Družstvo Šumperk

Více

CO VŠECHNO PRO VÁS DĚLÁME? aneb své zájmy dokážeme lépe hájit společně

CO VŠECHNO PRO VÁS DĚLÁME? aneb své zájmy dokážeme lépe hájit společně CO VŠECHNO PRO VÁS DĚLÁME? aneb své zájmy dokážeme lépe hájit společně Praha, 16. května 2013 Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost a státního rozpočtu Zpracování analýz sociálního dialogu a

Více

Priorita VI. - Řešení/podpora zaměstnávání ohrožených osob

Priorita VI. - Řešení/podpora zaměstnávání ohrožených osob Opatření VI. 1.: Podpora zaměstnávání ohrožených osob Ze sociologického šetření prováděného v rámci komunitního plánování v Mladé Boleslavi vyplynulo, že problém získat a udržet si práci je pro dotazované

Více

Team Consultancy Project - Koncepce strategie občanského sdružení CAIM

Team Consultancy Project - Koncepce strategie občanského sdružení CAIM Team Consultancy Project - Koncepce strategie občanského sdružení CAIM Team: Edita Řezáčová, Jaroslav Polívka, Igor Rabín, Michal Mačát, Petr Moravec Leden 2015 1 Agenda 1. Úvod Co je to interim management?

Více

Vedení lidí v praxi. Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci. PER Personální management. Kratochvílová Soňa 3.4.2013

Vedení lidí v praxi. Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci. PER Personální management. Kratochvílová Soňa 3.4.2013 Vedení lidí v praxi PER Personální management Kratochvílová Soňa 3.4.2013 Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci OBSAH ÚVOD... 3 1. Výběr správných pracovníků... 3 2. Spolupráce a poslušnost podřízených...

Více

V současné době lze vysledovat dva přístupy k CSR:

V současné době lze vysledovat dva přístupy k CSR: Společenská odpovědnost organizací (CSR) je koncept, známý v České republice řadu let. Společensky odpovědné aktivity, angažovanost vůči komunitě, realizace veřejně prospěšných projektů, to vše značí rostoucí

Více

Priority v oblasti odborného a technického kvalifikačního školství šance pro budoucnost

Priority v oblasti odborného a technického kvalifikačního školství šance pro budoucnost Priority v oblasti odborného a technického kvalifikačního školství šance pro budoucnost Vážené dámy, vážení pánové, dovolte mi pozdravit Vás a toto setkání jménem Ministerstva průmyslu a obchodu ČR. Všichni

Více

Dopady globalizačních vlivů na odvětví českého textilního a oděvního průmyslu a možnosti, jak na ně reagovat v období příštích 10 let

Dopady globalizačních vlivů na odvětví českého textilního a oděvního průmyslu a možnosti, jak na ně reagovat v období příštích 10 let Studie č. 12 Dopady globalizačních vlivů na odvětví českého textilního a oděvního průmyslu a možnosti, jak na ně reagovat v období příštích 10 let Vytvořeno pro: Projekt reg.č.: CZ.1.04/1.1.01/02.00013

Více

Požadavky na data a informace k hodnocení klastrové excelence. (Bronze Label of Management Excellence minimum requirments)

Požadavky na data a informace k hodnocení klastrové excelence. (Bronze Label of Management Excellence minimum requirments) Požadavky na data a informace k hodnocení klastrové excelence (Bronze Label of Management Excellence minimum requirments) Pro zapojení se do daného projektu resp. do benchmarkingové databáze je nutné provést

Více

FLEXIBILNÍ PRÁCE - ŠANCE PRO ROZVOJ FIREM I ZAMĚSTNANCŮ

FLEXIBILNÍ PRÁCE - ŠANCE PRO ROZVOJ FIREM I ZAMĚSTNANCŮ FLEXIBILNÍ PRÁCE - ŠANCE PRO ROZVOJ FIREM I ZAMĚSTNANCŮ PROJEKT METR (Sdílení pracovních míst jako forma podpory mezigeneračního transferu kompetencí mezi pracovníky CZ.1.04/2.2.00/11.00024) Konference

Více

REHABILITACE - AKTIVACE PRÁCE. EQUAL/2/52CZ.04.4.09/1.1.00.4/0038 Příjemce: Vzdělávací společnost EDOST s.r.o.

REHABILITACE - AKTIVACE PRÁCE. EQUAL/2/52CZ.04.4.09/1.1.00.4/0038 Příjemce: Vzdělávací společnost EDOST s.r.o. o setkání transnational steering group o workshopy o komunikace mezi partnery o proces rozhodování - rozhovory - monitorovací zprávy Hodnocené aktivity: Setkání Transnational Steering Group, 20. 21. 2006,

Více

CZ.1.04/3.3.05/31.00229. Podporované zaměstnávání cílené

CZ.1.04/3.3.05/31.00229. Podporované zaměstnávání cílené Název projektu: Podporované zaměstnávání metoda boje proti nezaměstnanosti osob se zdravotním postižením Zkrácený název projektu: Registrační číslo: CZ.1.04/3.3.05/31.00229 Období realizace: 1. 2. 2010

Více

Řešení IPN KREDO na Vysoké škole logistiky v Přerově Libor Kavka

Řešení IPN KREDO na Vysoké škole logistiky v Přerově Libor Kavka Řešení IPN KREDO na Vysoké škole logistiky v Přerově Libor Kavka Prorektor pro aplikovaný výzkum a řízení projektů na Vysoké škole logistiky v Přerově Strategický plán rozvoje VŠLG Vychází z IPN KREDO

Více

Metodické listy pro kombinované studium předmětu ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ. Metodický list č. 1

Metodické listy pro kombinované studium předmětu ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ. Metodický list č. 1 Metodické listy pro kombinované studium předmětu ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Metodický list č. 1 Personální práce a řízení lidských zdrojů v organizaci. Vytváření a analýza pracovních míst. Personální plánování.

Více

PROMĚNA STŘEDNÍCH ŠKOL V CENTRA CELOŽIVOTNÍHO UČENÍ Stručný výtah z projektové žádosti projektu UNIV 2 KRAJE

PROMĚNA STŘEDNÍCH ŠKOL V CENTRA CELOŽIVOTNÍHO UČENÍ Stručný výtah z projektové žádosti projektu UNIV 2 KRAJE PROMĚNA STŘEDNÍCH ŠKOL V CENTRA CELOŽIVOTNÍHO UČENÍ Stručný výtah z projektové žádosti projektu UNIV 2 KRAJE Cílem projektu je proměna SŠ (především odborných) v centra celoživotního učení, tzn. otevřené

Více

Základy managementu Řízení lidí. Ing. Ivana Pražanová

Základy managementu Řízení lidí. Ing. Ivana Pražanová Základy managementu Řízení lidí Ing. Ivana Pražanová Historie Lidé na začátku minulého století hlavně nositeli fyzické síly Normy, úkolová mzda, personální agenda metody řízení Postupně se práce stala

Více

Národní soustava povolání

Národní soustava povolání OP RLZ, Opatření 3.3 Rozvoj dalšího profesního vzdělávání Systémový projekt Národní soustava povolání Ing. Michaela NAVRÁTILOVÁ Ministerstvo práce a sociálních věcíčr, Odbor 35, Odbor implementace programů

Více

Možnosti čerpání finančních prostředků pro obce v OP Zaměstnanost 2014-2020

Možnosti čerpání finančních prostředků pro obce v OP Zaměstnanost 2014-2020 Možnosti čerpání finančních prostředků pro obce v OP Zaměstnanost 2014-2020 Marie Hatalová Jihlava 2. prosince 2014 Současný stav přípravy OPZ Schválení návrhu OPZ vládou ČR - 9. 7. 2014 Zaslání návrhu

Více

Psychodiagnostika Hogan a 360 dotazník

Psychodiagnostika Hogan a 360 dotazník Psychodiagnostika Hogan a 360 dotazník Na svých pozicích řešíte množství situací a vztahů, které jsou pro vás náročnější než jiné a pravděpodobně si kladete otázku proč. Jednou z možností, jak na tuto

Více

KONFERENCE 31.5.2011 v rámci projektu OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost CZ.1.07/3.2.07/01.0068 Prohloubení nabídky vzdělávacích programů v

KONFERENCE 31.5.2011 v rámci projektu OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost CZ.1.07/3.2.07/01.0068 Prohloubení nabídky vzdělávacích programů v KONFERENCE 31.5.2011 v rámci projektu OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost CZ.1.07/3.2.07/01.0068 Prohloubení nabídky vzdělávacích programů v oblasti rozvoje lidských zdrojů vedoucích úředníků měst, obcí,

Více

Velcí podnikatelé v zemědělství. Sociální anamnéza

Velcí podnikatelé v zemědělství. Sociální anamnéza Velcí podnikatelé v zemědělství Sociální anamnéza Celkem bylo osloveno 75 velkých zemědělských hospodářských jednotek. Většinu (83%) tvořila zemědělská družstva s výrobní specializací na rostlinnou a živočišnou

Více

ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ KATALOG 2013. Motto: Víte, kde jsou Vaše zdroje?

ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ KATALOG 2013. Motto: Víte, kde jsou Vaše zdroje? ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ KATALOG 2013 Motto: Víte, kde jsou Vaše zdroje? ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ AL-Consulting s.r.o. Metody strategického poradenství v dnešní době

Více

PRŮBĚŽNÁ EVALUACE PROJEKTU (ke dni 30. 4. 2014)

PRŮBĚŽNÁ EVALUACE PROJEKTU (ke dni 30. 4. 2014) [PRŮBĚŽNÁ EVALUACE PROJEKTU] 1 PRŮBĚŽNÁ EVALUACE PROJEKTU (ke dni 30. 4. 2014) Realizovaný v rámci projektu Genderová politika - už víme jak na to! Registrační číslo projektu: CZ.1.04/3.4.04/88.00083 Realizátor

Více

SPRÁVNÁ VOLBA OBORU - ZAČÁTEK DOBRÉ KARIÉRY

SPRÁVNÁ VOLBA OBORU - ZAČÁTEK DOBRÉ KARIÉRY Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky SPRÁVNÁ VOLBA OBORU - ZAČÁTEK DOBRÉ KARIÉRY Číslo projektu: CZ.1.07/1.1.11/01.0041 Partneři projektu 1 Operační

Více

Career Guidance: A Handbook for Policy Makers. Profesní poradenství: příručka pro tvůrce koncepcí. Summary in Czech. Přehled v českém jazyce

Career Guidance: A Handbook for Policy Makers. Profesní poradenství: příručka pro tvůrce koncepcí. Summary in Czech. Přehled v českém jazyce Career Guidance: A Handbook for Policy Makers Summary in Czech Profesní poradenství: příručka pro tvůrce koncepcí Přehled v českém jazyce Dobře organizované služby profesního poradenství mají stále větší

Více

INICIATIVA SPOLEČENSTVÍ EQUAL PODROBNĚJŠÍ INFORMACE

INICIATIVA SPOLEČENSTVÍ EQUAL PODROBNĚJŠÍ INFORMACE INICIATIVA SPOLEČENSTVÍ EQUAL PODROBNĚJŠÍ INFORMACE Popis iniciativy a jejího cíle Iniciativa EQUAL je definována čl. 20 (1) Nařízení Rady (ES) č. 1260/1999, o obecných ustanoveních o Strukturálních fondech,

Více

PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR

PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR Řízení lidských zdrojů (HR management) je jednou z klíčových součástí managementu každé instituce. Zaměstnanci pro knihovnu představují stejný potenciál

Více

Univerzita Palackého v Olomouci

Univerzita Palackého v Olomouci Univerzita Palackého v Olomouci Psychologie a výběr pracovníků PhDr. Matúš Šucha, Ph. D., Katedra psychologie Lekce I Přehled Získávání a výběr zaměstnanců Hledáme někoho? Koho hledáme? Firemní kultura

Více

MĚSTSKÁ ČÁST PRAHA 3 Zastupitelstvo městské části U S N E S E N Í. č. 393 ze dne 18.06.2013. Akční plán pro rok 2013 Strategického plánu MČ Praha 3

MĚSTSKÁ ČÁST PRAHA 3 Zastupitelstvo městské části U S N E S E N Í. č. 393 ze dne 18.06.2013. Akční plán pro rok 2013 Strategického plánu MČ Praha 3 č.j.: 416/2013 MĚSTSKÁ ČÁST PRAHA 3 Zastupitelstvo městské části U S N E S E N Í č. 393 ze dne 18.06.2013 Akční plán pro rok 2013 Strategického plánu MČ Praha 3 Zastupitelstvo městské části I. b e r e

Více

TOGETHER WE CAN projekt interních koučů v UniCredit Bank

TOGETHER WE CAN projekt interních koučů v UniCredit Bank TOGETHER WE CAN projekt interních koučů v UniCredit Bank Firma: UniCredit Bank Czech Republic, a.s. Na Příkopě 858/20 111 21 Praha 1 www.unicreditbank.cz Kontaktní osoba: Lenka Štěpánová Learning & Development

Více

Projekt Systematickým vzděláváním k rozvoji zaměstnanců a kvalitě řízení Městského úřadu Luhačovice"

Projekt Systematickým vzděláváním k rozvoji zaměstnanců a kvalitě řízení Městského úřadu Luhačovice Projekt Systematickým vzděláváním k rozvoji zaměstnanců a kvalitě řízení Městského úřadu Luhačovice" Registrační číslo: CZ.1.04/4.1.01/69.00060 Zkrácený název projektu: Vzdělávání v MěÚ Luhačovice Datum

Více

Ing. Martin Tlapa Náměstek MPO ČR

Ing. Martin Tlapa Náměstek MPO ČR Financování výzkumu a inovací z fondů EU a ČR v létech 2007-2013 2013 Ing. Martin Tlapa Náměstek MPO ČR Strukturální fondy pro výzkum a inovace OP Podnikání a inovace OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost

Více

Krátkodobý realizační plán Strategie rozvoje lidských zdrojů JMK 2012-2013 David Póč Katedra veřejné ekonomie

Krátkodobý realizační plán Strategie rozvoje lidských zdrojů JMK 2012-2013 David Póč Katedra veřejné ekonomie Krátkodobý realizační plán Strategie rozvoje lidských zdrojů JMK 2012-2013 David Póč Katedra veřejné ekonomie Zápatí prezentace 1 Řízení lidských zdrojů v JMK Jihomoravský kraj dlouhodobý aktivní přístup

Více

Opatření A 1.1 Rozvoj podnikatelských aktivit

Opatření A 1.1 Rozvoj podnikatelských aktivit Opatření A 1.1 Rozvoj podnikatelských aktivit zvýšení atraktivity kraje pro investory podpora stávajících a nových firem v oborech s vyšší mírou přidané hodnoty zvyšování exportní schopnosti regionální

Více

Stručný obsah projektu Systémová podpora procesů transformace systému péče o ohrožené děti a rodiny

Stručný obsah projektu Systémová podpora procesů transformace systému péče o ohrožené děti a rodiny Příloha č. 6 Stručný obsah projektu Systémová podpora procesů transformace systému péče o ohrožené děti a rodiny Aktivita 01: Návrh optimalizace řízení a financování systému péče o ohrožené děti a rodiny

Více

Počítačová služba s.r.o.

Počítačová služba s.r.o. Jeden z největších národních projektů v Olomouckém kraji Dodavatel: Stupkova 413/1a, Olomouc Najdi si práci v Olomouckém kraji Termín realizace: od 1. 7. 2006 do 31. 5. 2008 CÍLE PROJEKTU Cílem je přispět

Více

ZAMĚSTNÁVÁNÍ OSOB SE ZDRAVOTNÍM POSTIŽENÍM

ZAMĚSTNÁVÁNÍ OSOB SE ZDRAVOTNÍM POSTIŽENÍM ZAMĚSTNÁVÁNÍ OSOB SE ZDRAVOTNÍM POSTIŽENÍM PROČ SE ZAPOJIT DO PRACOVNÍHO PROCESU? Pocit užitečnosti. Překonání handicapu uvnitř sebe sama. Alespoň částečná finanční nezávislost. Aktivní zapojení do formování

Více

Strategie, nástroje a možnosti státu při podpoře uplatnění starších pracovníků v důsledku stárnutí populace 7.11.2014 7.11.2007777

Strategie, nástroje a možnosti státu při podpoře uplatnění starších pracovníků v důsledku stárnutí populace 7.11.2014 7.11.2007777 Strategie, nástroje a možnosti státu při podpoře uplatnění starších pracovníků v důsledku stárnutí populace 7.11.2014 7.11.2007777 Obsah Demografický vývoj v České republice Národní akční plán podporující

Více

1) priorita vzdělávání AKČNÍ PLÁN DEKÁDY ROMSKÉ INKLUZE 2005 2015 ČESKÁ REPUBLIKA

1) priorita vzdělávání AKČNÍ PLÁN DEKÁDY ROMSKÉ INKLUZE 2005 2015 ČESKÁ REPUBLIKA 1) priorita vzdělávání AKČNÍ PLÁN DEKÁDY ROMSKÉ INKLUZE 2005 2015 ČESKÁ REPUBLIKA Prioritní oblast Cíl Úkol Indikátor 1. Včasná péče Zvýšit účast sociálně dětí v předškolním vzdělávání. Vytvoření komplexního

Více

Studie č. 13. Žádoucí změny v systému vzdělávání v odvětví textilního a oděvního průmyslu, s důrazem na rovnováhu

Studie č. 13. Žádoucí změny v systému vzdělávání v odvětví textilního a oděvního průmyslu, s důrazem na rovnováhu Žádoucí změny v systému vzdělávání v odvětví textilního a oděvního průmyslu, s důrazem na rovnováhu mezi konkurenceschopností a sociální soudržností Vytvořeno pro: Projekt reg.č.: Název projektu: Objednatel:

Více

Problémový okruh č. 1 Kultura a společenský život 2014-2020

Problémový okruh č. 1 Kultura a společenský život 2014-2020 Výstupy z jednání pracovní skupiny MAS Bohumínsko SPOLEČNOST, 6. srpna 2013 od 15,30h v Petrovicích u Karviné Příprava Integrované strategie území MAS Bohumínsko - Strategický pilíř SPOLEČNOST Tento strategický

Více

Příloha 02 Pracovní skupina

Příloha 02 Pracovní skupina Příloha 02 Pracovní skupina (úloha a způsob práce PS, práva a povinnosti členů PS, formulář seznam členů PS) Pracovní skupina (PS) Konkretizace úlohy pracovní skupiny tvorba a aktualizace struktury a

Více

HARMONIZAZE PROFESNÍHO A RODINNÉHO ŽIVOTA V KONTEXTU SOUDOBÝCH TRHŮ PRÁCE. Magdalena Kotýnková NF VŠE v Praze

HARMONIZAZE PROFESNÍHO A RODINNÉHO ŽIVOTA V KONTEXTU SOUDOBÝCH TRHŮ PRÁCE. Magdalena Kotýnková NF VŠE v Praze HARMONIZAZE PROFESNÍHO A RODINNÉHO ŽIVOTA V KONTEXTU SOUDOBÝCH TRHŮ PRÁCE Magdalena Kotýnková NF VŠE v Praze Obsah prezentace Změna závislosti mezi ekonomickým růstem a objemem a kvalitou pracovní síly

Více

Vyhláška rektora č. 4/2013 Přihlašování k tématům bakalářských prací a realizace odborných praxí v akademickém roce 2013/2014

Vyhláška rektora č. 4/2013 Přihlašování k tématům bakalářských prací a realizace odborných praxí v akademickém roce 2013/2014 Vysoká škola sociálně-správní, Institut celoživotního vzdělávání Havířov o.p.s. Vysoká škola sociálně-správní, Havířov Vyhláška rektora č. 4/2013 Přihlašování k tématům bakalářských prací a realizace odborných

Více

JUDr. Ivan Barančík rektor - Vysoká škola logistiky o.p.s. Přerov

JUDr. Ivan Barančík rektor - Vysoká škola logistiky o.p.s. Přerov METODY UČENÍ V PROFESNĚ ZAMĚŘENÉM VZDĚLÁVÁNÍ JUDr. Ivan Barančík rektor - Vysoká škola logistiky o.p.s. Přerov INOVACE VÝSTUPŮ, OBSAHU A METOD BAKALÁŘSKÝCH PROGRAMŮ VYSOKÝCH ŠKOL NEUNIVERZITNÍHO TYPU,

Více

Strategie řízení lidských zdrojů

Strategie řízení lidských zdrojů Strategie řízení lidských zdrojů Aktivita číslo 1 Analýza stávajícího adaptačního procesu Aktivity v rámci projektu Zvýšení kvality řízení na Krajském úřadu Plzeňského kraje Zpracoval Radmila Janoušková

Více

Úvod. Projektový záměr

Úvod. Projektový záměr Vzdělávací program Řízení jakosti a management kvality Realizátor projektu: Okresní hospodářská komora Karviná Kontakt: Svatováclavská 97/6 733 01 KARVINÁ +420 596 311 707 hkok@hkok.cz www.akademieok.cz

Více

Základy interní komunikace. 31.ledna 2011

Základy interní komunikace. 31.ledna 2011 Základy interní komunikace 31.ledna 2011 CO TO JE INTERNÍ KOMUNIKACE Interní komunikace se zabývá formálním i neformálním předáváním informací uvnitř organizace. Jejím cílem není pouhé zprostředkování

Více

Adaptační program FNOL a LF UP pro absolventy / nastupující lékaře pro rok 2015 2016

Adaptační program FNOL a LF UP pro absolventy / nastupující lékaře pro rok 2015 2016 Adaptační program FNOL a LF UP pro absolventy / nastupující lékaře pro rok 2015 2016 Cíl projektu: Standardizovat nástup nových absolventů lékařských fakult, optimalizovat jejich nábor, výběr, zahájení

Více

Operační program Praha Adaptabilita a zaměstnanost Přehled priorit a opatření

Operační program Praha Adaptabilita a zaměstnanost Přehled priorit a opatření Operační program Praha Adaptabilita a zaměstnanost Přehled priorit a opatření Duben 2007 Prioritní osy programu Prioritní osa 1 - Podpora rozvoje znalostní ekonomiky... 2 Prioritní osa 2 - Podpora vstupu

Více

Podpora hospodářské činnosti v komunitách. Pokročilá komunitní práce KSP FF UK PhDr. Jaroslava Šťastná, Ph.D.

Podpora hospodářské činnosti v komunitách. Pokročilá komunitní práce KSP FF UK PhDr. Jaroslava Šťastná, Ph.D. Podpora hospodářské činnosti v komunitách Pokročilá komunitní práce KSP FF UK PhDr. Jaroslava Šťastná, Ph.D. Podpora komunitních aktivit Podporované zaměstnávání Veřejně prospěšné práce Sociální ekonomika

Více

AKTUALIZACE DLOUHODOBÉHO ZÁMĚRU vzdělávací a vědecké, výzkumné, vývojové, inovační a další tvůrčí činnosti pro rok 2015

AKTUALIZACE DLOUHODOBÉHO ZÁMĚRU vzdělávací a vědecké, výzkumné, vývojové, inovační a další tvůrčí činnosti pro rok 2015 Vysoká škola sociálně-správní, Institut celoživotního vzdělávání Havířov o.p.s. AKTUALIZACE DLOUHODOBÉHO ZÁMĚRU vzdělávací a vědecké, výzkumné, vývojové, inovační a další tvůrčí činnosti pro rok 2015 Havířov

Více

Doporučení pro nastavení politiky v oblasti zahraniční zaměstnanosti

Doporučení pro nastavení politiky v oblasti zahraniční zaměstnanosti Doporučení pro nastavení politiky v oblasti zahraniční zaměstnanosti s ohledem na připravovanou novou právní úpravu vstupu a pobytu cizinců na území České republiky Předkládaná doporučení vychází především

Více

TISKOVÁ ZPRÁVA. 10. října 2005. PRP - Nový nástroj k řešení dlouhodobé nezaměstnanosti

TISKOVÁ ZPRÁVA. 10. října 2005. PRP - Nový nástroj k řešení dlouhodobé nezaměstnanosti TISKOVÁ ZPRÁVA 10. října 2005 PRP - Nový nástroj k řešení dlouhodobé nezaměstnanosti Společnost Sodexho Pass Česká Republika, a.s., ve spolupráci s úřady práce ve Znojmě, Vyškově a Hodoníně a s Ministerstvem

Více

MIKROEKONOMIKA. Činnosti podniku a jejich řízení - Personální práce

MIKROEKONOMIKA. Činnosti podniku a jejich řízení - Personální práce MIKROEKONOMIKA Činnosti podniku a jejich řízení - Personální práce Podnikové činnosti Personální práce Podnikové řízení Výrobní činnost Nákupní činnost Odbyt a marketing Financování podniku Investiční

Více

Kompetence pro život aneb ROZDÍL JE V LIDECH

Kompetence pro život aneb ROZDÍL JE V LIDECH Kompetence pro život aneb ROZDÍL JE V LIDECH R P I C - V i P K D O J S M E Vzdělávací, inovační a poradenská společnost působící na trhu od roku 1999 Více než dvacet let zkušeností v oblastiřízení projektů

Více

Projekt Age management

Projekt Age management Projekt Age management OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost Královéhradecký kraj CZ.1.07/3.2.10/03.0003 člen AIVD ČR Age Management věkový management představuje řízení zohledňující věk a schopnosti zaměstnanců

Více

Národní soustava kvalifikací = řešení situace na trhu práce

Národní soustava kvalifikací = řešení situace na trhu práce Národní soustava kvalifikací = řešení situace na trhu práce Vize střešních zaměstnavatelů Chceme státem podporovaný systém celoživotního učení ke zvýšení vzdělanosti, adaptabilnosti a zaměstnatelnosti

Více

Trendy v (mobilní) Business Inteligence v ČR dotazníkové šetření

Trendy v (mobilní) Business Inteligence v ČR dotazníkové šetření Trendy v (mobilní) Business Inteligence v ČR dotazníkové šetření Vytvořil: Distribuce dokumentu: Česká asociace pro finanční řízení Controller Institut elektronicky na finanční a controllingové specialisty

Více

REALIZACE PROJEKTU 7. RP

REALIZACE PROJEKTU 7. RP REALIZACE PROJEKTU 7. RP Realizace projektu je pokračováním přípravné fáze, o které pojednávaly předchozí díly seriálu o Managementu výzkumných projektů 7. rámcového programu. V jednotlivých článcích byly

Více

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! F11. Zásady personálního řízení projektu

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! F11. Zásady personálního řízení projektu Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! F Řízení lidských zdrojů F11 Zásady personálního řízení projektu V tomto tématu bude pozornost věnována zvláště těmto bodům: Úkoly managementu

Více

Posouzení vlivů Programu rozvoje Libereckého kraje 2007-2013 na životní prostředí. Veřejné projednání Liberec, 9. srpna 2007 Mgr.

Posouzení vlivů Programu rozvoje Libereckého kraje 2007-2013 na životní prostředí. Veřejné projednání Liberec, 9. srpna 2007 Mgr. Posouzení vlivů Programu rozvoje Libereckého kraje 2007-2013 na životní prostředí Veřejné projednání Liberec, 9. srpna 2007 Mgr. Michal Musil Obsah prezentace Základní informace o SEA Metodický přístup

Více

Roční evaluační plán

Roční evaluační plán Roční evaluační plán Regionálního operačního programu regionu soudržnosti Severozápad na rok 2008 návrh verze 1.0 strana 1 z celku 9 EVIDENCE PROCESU PŘÍPRAVY, SCHVÁLENÍ A REVIZÍ (ČÁSTI) EVALUAČNÍHO PLÁNU

Více

Evropský sociální fond 2014-2020 Vize MPSV pro oblasti trhu práce a sociálního začleňování

Evropský sociální fond 2014-2020 Vize MPSV pro oblasti trhu práce a sociálního začleňování Evropský sociální fond 2014-2020 Vize MPSV pro oblasti trhu práce a sociálního začleňování Ing. Vladimír Kváča, Ph.D. vrchní ředitel sekce fondů EU Ministerstvo práce a sociálních věcí ČR Venkov 2011,

Více

Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví

Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví Projekt CZ.1.04/1.1.01/02.00013 Posilování bipartitního dialogu v odvětvích Realizátor projektu: Konfederace

Více

Stručný přehled twinningového projektu a jeho aktivit

Stručný přehled twinningového projektu a jeho aktivit Document no.: 2006-11-27/1 Stručný přehled twinningového projektu a jeho aktivit 1. Profil projektu Jednou z hlavních priorit České republiky je rozvoj trhu za účelem zvyšování efektivity veřejných investic

Více

P o s t u p. při realizaci adaptačního procesu nových zaměstnanců ve sjednané zkušební době, se závěrečným hodnocením

P o s t u p. při realizaci adaptačního procesu nových zaměstnanců ve sjednané zkušební době, se závěrečným hodnocením P o s t u p při realizaci adaptačního procesu nových zaměstnanců ve sjednané zkušební době, se závěrečným hodnocením P o s t u p při realizaci adaptačního procesu nových zaměstnanců ve sjednané zkušební

Více

Sociální inovace. Mgr. Ivo Škrabal

Sociální inovace. Mgr. Ivo Škrabal Sociální inovace Mgr. Ivo Škrabal Obsah Sociální ekonomika Sociální podnikání Inovace Sociální inovace Příklady Sociální ekonomika teorie o má za úkol hledat a vytvářet příležitosti pro osoby ohrožené

Více

Získávání pracovníků. Trh práce

Získávání pracovníků. Trh práce Získávání pracovníků Trh práce Získávání pracovníků x nábor Získávání pracovníků vs. nábor pracovníků U nás vžitý pojem nábor pracovníků X teorie řízení lidských zdrojů rozlišuje nábor a získávání - nábor

Více

VYROVNÁVÁNÍ ŠANCÍ ŽEN A MUŽŮ. CZ.04.3.07/2.2.02 - Vyrovnávání šancí žen a mužů

VYROVNÁVÁNÍ ŠANCÍ ŽEN A MUŽŮ. CZ.04.3.07/2.2.02 - Vyrovnávání šancí žen a mužů Ministerstvo práce a sociálních věcí ČR vyhlašuje výzvu k předkládání žádostí o finanční podporu v rámci Jednotného programového dokumentu pro Cíl 3 regionu NUTS 2 hlavní město Praha v grantovém schématu

Více

AGE MANAGEMENT VE FIREMNÍ PRAXI

AGE MANAGEMENT VE FIREMNÍ PRAXI AGE MANAGEMENT VE FIREMNÍ PRAXI Mgr. Ilona Štorová 5.12.2012 OBSAH Identifikace projektu Klíčové aktivity Výstupy projektu Pracovní schopnost Index pracovní schopnosti Strategie Age Managementu v ČR Aktivní

Více

Finální zpráva vyhodnocení dopadů investic čerpajících pobídky a zhodnocení efektivity agentury CzechInvest

Finální zpráva vyhodnocení dopadů investic čerpajících pobídky a zhodnocení efektivity agentury CzechInvest Finální zpráva vyhodnocení dopadů investic čerpajících pobídky a zhodnocení efektivity agentury CzechInvest Agentura pro podporu a podnikání CzechInvest 15. 2. 21 Manažerské shrnutí Investiční pobídky

Více

Výběr kandidátů na finanční pozice z pohledu personalistů

Výběr kandidátů na finanční pozice z pohledu personalistů Výběr kandidátů na finanční pozice z pohledu personalistů Vytvořil Distribuce dokumentu Datum Česká asociace pro finanční řízení Elektronicky na členy asociace a vybrané personalisty 1. 8. 2013 30. 8.

Více

Příklad dobré praxe VII

Příklad dobré praxe VII Projekt Další vzdělávání pedagogických pracovníků středních škol v oblasti kariérového poradenství CZ 1.07/1.3.00/08.0181 Příklad dobré praxe VII z realizace kariérového poradenství Mgr. Václav Štrof 2010

Více

STANDARD č. 5 přijímání a zaškolování

STANDARD č. 5 přijímání a zaškolování STANDARD č. 5 přijímání a zaškolování 5a) Kvalifikační předpoklady Sociální pracovník zabezpečující výkon sociálně-právní ochrany dětí, musí splňovat kvalifikační předpoklady pro výkon sociálního pracovníka

Více

Jak získat do firmy kvalitní lidi. Ing. Olga Girstlová, Ph.D.

Jak získat do firmy kvalitní lidi. Ing. Olga Girstlová, Ph.D. Jak získat do firmy kvalitní lidi Ing. Olga Girstlová, Ph.D. PODNIKATEL Vytváří podnikatelský model v daném oboru podnikání Definuje svého zákazníka a jeho potřeby na daném trhu Využívá k naplnění svého

Více

Kariérní systém učitelů

Kariérní systém učitelů Kariérní systém učitelů 1 Obsah příspěvku Seznámení s připravovaným KS Rozbor standardu učitele a jeho postavení v kariérním systému Předání podrobných informací k nově připravované kariérní cestě cestě

Více

Příklad regionální strategie RLZ

Příklad regionální strategie RLZ Motto: Vize je uskutečňovaná myšlenka. Dobrá strategie je strategie realizovaná. Poslání strategie RLZ Nastolení systémové změny, zaměřené na zvyšování konkurenceschopnosti kraje a státu prostřednictvím

Více

Vzděláváním ke konkurenceschopnosti chemického průmyslu v ČR

Vzděláváním ke konkurenceschopnosti chemického průmyslu v ČR Vzděláváním ke konkurenceschopnosti chemického průmyslu v ČR Společnost TEMPO byla založena na podzim roku 1996 v Ostravě. V roce 1998 jsme začali působit v Praze. Nyní školíme po celé ČR. Nabízíme vám

Více

Výroční zpráva společnosti InHelp,o.p.s. za rok 2012

Výroční zpráva společnosti InHelp,o.p.s. za rok 2012 Výroční zpráva společnosti InHelp,o.p.s. za rok 2012 Identifikace organizace: InHelp, o.p.s. Sídlem: 5. Května 3, 289 23 Milovice IČ: 27923151 Tato zpráva zahrnuje popis činnosti společnosti InHelp, o.p.s.

Více

Výběrové řízení v praxi PER Personální management

Výběrové řízení v praxi PER Personální management Výběrové řízení v praxi PER Personální management Bc. DRÁBEK Drahomír 5.4.2013 Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci OBSAH Úvod 1. Nábor pracovníků. 3 1.1. Výběr zdrojů náboru a komunikačních

Více

Česko-německý seminář Výměna zkušeností v oblasti veřejné správy

Česko-německý seminář Výměna zkušeností v oblasti veřejné správy Česko-německý seminář Výměna zkušeností v oblasti veřejné správy Tschechisch-deutsches Seminar Erfahrungsaustausch in der öffentlichen Verwaltung Spolufinancováno Evropskou unií z Evropského fondu pro

Více

Konečný příjemce OP RLZ odbor 42

Konečný příjemce OP RLZ odbor 42 Konečný příjemce OP RLZ odbor 42 Zadávací dokumentace pro projekt dodávky služeb hrazený z projektu na administraci nadregionálního grantového schématu Priorita 2 Sociální integrace a rovnost příležitostí

Více

BUMP: integrovaný přístup k plánování městské mobility

BUMP: integrovaný přístup k plánování městské mobility BUMP: integrovaný přístup k plánování městské mobility Kurz BUMP: integrovaný přístup k plánování městské mobility je pořádaný v rámci projektu BUMP - Boosting Urban Mobility Plans financovaného prostřednictvím

Více

Střední škola, Nové Město nad Metují, Husovo nám. 1218. Strategie kariérového poradenství při Střední škole Nové Město nad Metují

Střední škola, Nové Město nad Metují, Husovo nám. 1218. Strategie kariérového poradenství při Střední škole Nové Město nad Metují Strategie kariérového poradenství při Střední škole Nové Město nad Metují Cíl 1) Pomáhat žákům orientovat se ve světě práce a vzdělávacích příležitostí a vytvářet si představu o nabídce profesních a vzdělávacích

Více

Křižovnická pečovatelská služba. Personální a organizační zajištění pečovatelské služby Platnost od 1. 3. 2015

Křižovnická pečovatelská služba. Personální a organizační zajištění pečovatelské služby Platnost od 1. 3. 2015 STANDARD Č.9 Personální a organizační zajištění Platnost od 1. 3. 2015 Organizační struktura a počet pracovních míst Stanovení počtu a struktury zaměstnanců je v kompetenci ředitele KPS. Struktura zaměstnanců

Více

Studijní opora. Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách. Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO. Obsah: Úvod

Studijní opora. Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách. Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO. Obsah: Úvod Studijní opora Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách Téma 10: Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO Obsah: Úvod 1. Řízení vzdělávání a rozvoje pracovníků v organizaci 2. Koncepce přípravy

Více

Příklad I.vrstvy integrované dokumentace

Příklad I.vrstvy integrované dokumentace Příklad I.vrstvy integrované dokumentace...víte co. Víme jak! Jak lze charakterizovat integrovaný systém managementu (ISM)? Integrovaný systém managementu (nebo systém integrovaného managementu) je pojem,

Více

ZÁVĚREČNÁ MONITOROVACÍ ZPRÁVA SHRNUTÍ

ZÁVĚREČNÁ MONITOROVACÍ ZPRÁVA SHRNUTÍ Registrační číslo projektu Název projektu Název příjemce CZ.1.04/1.1.02/35.00379 Vzděláváním zaměstnanců KOBLA, spol. s r.o. ke zvýšení jejich adaptability KOBLA, spol. s.r.o. IČ 42192153 Kontaktní osoba

Více

Pracovníci státní správy

Pracovníci státní správy Pracovníci státní správy Sociální anamnéza Ankety se zúčastnilo celkem 51 pracovníků státní správy, z toho více jak tři čtvrtiny mužů (76%) (viz Příloha 4, graf č.1). Většinou patří do věkové kategorie

Více

ZŠ a MŠ Brno, Kotlářská 4, příspěvková organizace

ZŠ a MŠ Brno, Kotlářská 4, příspěvková organizace Žadatel projektu Název projektu Název operačního programu Prioritní osa programu Název oblasti podpory Celkový rozpočet projektu ZŠ a MŠ Brno, Kotlářská 4, příspěvková organizace Škola pro život v 21.

Více