VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O.

Transkript

1 VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O. Bc. David Antoš Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců v konkrétním hotelu Diplomová práce 2015

2 Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců v konkrétním hotelu D i p l o m o v á p r á c e Bc. David Antoš Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r.o. katedra managementu Studijní obor: Management hotelnictví a lázeňství Vedoucí práce: RNDr. Jan Žufan, Ph.D., MBA Datum odevzdání diplomové práce: david.antos90@gmail.com Praha 2015

3 Master's Dissertation Training and development of employees in particular hotel Bc. David Antoš The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Management Major: Hotel and Spa Management Thesis Advisor: RNDr. Jan Žufan, Ph.D., MBA Date of Submission: Prague 2015

4 Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců v hotelech Hilton Prague a Hilton Prague Old Town zpracoval samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použil, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s 47b zákona č. 552/2005 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r.o. V Praze dne. Bc. David Antoš

5 Abstrakt ANTOŠ, David. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců v konkrétním hotelu.[diplomová práce] Vysoká škola hotelová. Praha: stran Diplomová práce se zabývá procesy vzdělávání a rozvoje zaměstnanců v konkrétním hotelu. Cílem této práce je zanalyzovat současný stav podnikového vzdělávání v hotelech Hilton Prague a Hilton Prague Old Town. Konkrétněji jsem se zabýval vzděláváním pracovníků v oblasti Food and Beverage. Na základě provedeného výzkumu jsem navrhl řešení pro odstranění zjištěných nedostatků v procesu vzdělávání zaměstnanců hotelů Hilton. Pro splnění cíle této práce jsem absolvoval interview s L&D manažerkou a vedoucími pracovníky v oddělení F&B. Účelem rozhovorů bylo zjistit co nejvíce informací potřebných k zjištění současného stavu podnikového vzdělávání a zjištění případných nedostatků. Veškeré použité informace byly čerpány z odborné literatury, interních materiálů hotelu, ověřených internetových zdrojů, z vlastní zkušenosti a na základě poskytnutých odpovědí kompetentními pracovníky. Klíčová slova: hotel, personalistika, pracovník, rozvoj, školení, trénink, vzdělávání, zaměstnanec Abstract This thesis deals with the processes of training and development of employees in particular hotel. The aim of this work is to analyze the current state of business education in Hilton Prague hotel and Hilton Prague Old Town hotel. More specifically, I have dealt with education of workers in Food and Beverage department. The purpose of the interviews was to find out as much information as necessary to determine the current state of corporate training and identify any deficiencies. All used information was drawn from literature, internal documents of the hotel, verified Internet sources, from my own experience and on the basis of the answers competent workers. Key words: development, employee, hotel, human resources, learning, training

6 Obsah Seznam zkratek... 5 Úvod Teoretická část Definice pojmů Vzdělávání a rozvoj pracovníků v organizaci Vzdělávání a výchova Formování pracovních schopností pracovníka v organizaci Oblast odborného vzdělávání Oblast pregraduálního vzdělávání Oblast rozvoje Vzdělávání jako investice Kultura vzdělávání Legislativa Systém vzdělávání pracovníků v organizaci Identifikace potřeby vzdělávání Plánování vzdělávání pracovníků Vzdělávací metody Vzdělávací metody používané na pracovišti Vzdělávací metody používané mimo pracoviště E-learning Vyhodnocování vzdělávání Analytická část Výzkumné otázky Společnost Hilton Worldwide Charakteristika analyzovaných hotelů Metody použité ke zjištění současného stavu vzdělávání a rozvoje zaměstnanců v hotelech Hilton Prague a Hilton Prague Old Town Personální oddělení Blue Energy Vzdělávací systém hotelu Hilton Prague a Hilton Prague Old Town Plánování a identifikace potřeby vzdělávání Vzdělávací metody v hotelech Hilton Prague a Hilton Prague Old Town Dlouhodobé vzdělávací programy Hilton Worldwide... 58

7 Elevator Program Management Development Program Finesse Finance Graduate Program Hodnocení vzdělávání v hotelech HP a HPOT Cíle podnikového vzdělávání v hotelech HP a HPOT Návrhová část Cross Training v oddělení F&B hotelu Hilton Prague Návrh na zlepšení efektivity exposure Koordinace při plánování vzdělávání Aplikace českého jazyka Závěr Literatura... 71

8 Seznam zkratek BOZP Bezpečnost a ochrana zdraví při práci F&B Food and Beverage HP Hilton Prague HPOT Hilton Prague Old Town L&D Learning and Development PO požární ochrana 5

9 Úvod Pro vypracování mé diplomové práce jsem si zvolil téma z oblasti personalistiky: Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců v konkrétním hotelu. Toto téma diplomové práce jsem zvolil z důvodu toho, že obor personalistiky mne velmi zajímá. Jedná se o obor, který je uplatněn v každé společnosti, nejen v hotelnictví, a proto jsem se rozhodl se jím více zabývat. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců je důležitým procesem pro dosažení požadované kvalifikace pracovníků. Pouze dostatečně vzdělaní a kvalifikovaní pracovníci mohou přispívat svou prací k dosažení vytyčených cílů organizace. Je tedy nezbytné, aby každá organizace dbala na správné vzdělávání svých zaměstnanců a tento proces nepodceňovala. Cílem mé diplomové práce je zjištění současného stavu vzdělávání a rozvoje zaměstnanců v konkrétním hotelu. Pro splnění cíle této práce jsem se rozhodl zabývat se hotely Hilton Prague a Hilton Old Town. Zvolil jsem oba hotely z důvodu toho, že jsou vzájemně propojeny z hlediska řízení a zejména pak personální práce. Dalším cílem práce je, na základě zjištění současného stavu vzdělávání zaměstnanců v hotelech Hilton Prague a Hilton Prague Old Town objevit možné nedostatky a navrhnout řešení, které tyto nedostatky eliminuje. Svůj výzkum jsem převážně zaměřil na vzdělávání pracovníků v oblasti F&B. Pro zjištění a analýzu současného stavu vzdělávání, jsem se rozhodl obrátit na Learning and Development manažerku, paní Alexandru Gašpierik. Paní Gašpierik je osobou, která odpovídá za přípravu a průběh vzdělávání zaměstnanců obou hotelů. Dále jsem své dotazy ohledně vzdělávání směroval na vedoucí pracovníky středisek stravovacího úseku hotelu. Konkrétně jsem se zaměřil na F&B outlets manažera, pana Mirka Kopeckého, vedoucího pracovníka provozu Zest bar, pana Václava Lagu, a manažera hotelové restaurace, pana Tomáše Pivoňku. Pro paní Gašpierik a zmíněné vedoucí pracovníky jsem si připravil seznam otázek, na které jsem se pokusil získat odpovědi. Za účelem získání potřebných odpovědí jsem absolvoval strukturované pohovory se všemi uvedenými osobami. Na základě jejich odpovědí a poskytnutých informací se mi podařilo proniknout do současného stavu vzdělávání a rozvoje zaměstnanců v hotelech Hilton Prague a Hilton Prague Old Town. 6

10 V zájmu dosažení cíle diplomové práce, jsem tuto práci rozdělil do tří částí. První teoreticko-metodologická část se zabývá popisem všech procedur, které jsou součástí procesu podnikového vzdělávání. V první části diplomové práce je zahrnuta i legislativa, která je spjata právě s podnikovým vzděláváním. Teoretickometodologická část se nejprve zabývá definicemi pojmů vzdělávání, výchovy a rozvoje. Dále se první část zaměřuje na oblast odborného a pregraduálního vzdělávání, kultury vzdělávání, vzdělávacích metod a procesy identifikace potřeby vzdělávání, jeho plánování a vyhodnocení. K vypracování této části práce jsem využil odbornou literaturu, internetové zdroje a znalosti, které jsem získal během svého studia. Ve druhé části diplomové práce jsou stanoveny výzkumné otázky, na které tato analytická část poskytne odpovědi. Analytická část se zabývá nejprve charakteristikou zkoumaných hotelů a společnosti Hilton Worldwide. Následuje popis současného stavu vzdělávání v hotelech Hilton, používaných vzdělávacích metod, dlouhodobých vzdělávacích programů, plánování vzdělávání a cílů vzdělávání zaměstnanců hotelů Hilton. Pro vypracování analytické části jsem použil metody pozorování, studia interních materiálů, strukturovaných rozhovorů s kompetentními zaměstnanci a vlastní zkušenosti. Ve třetí, návrhové části, se zabývám návrhy na odstranění nedostatků v procesu vzdělávání v hotelech Hilton Prague a Hilton Prague Old Town. Mé návrhy a doporučení se týkají zavedení vzdělávací metody cross training do vzdělávacího procesu zaměstnanců stravovacího úseku, rozšíření obsahu e-learningu, zvýšení efektivity vzdělávací metody exposure a zlepšení koordinace při plánování vzdělávání. 7

11 1Teoretická část 1.1 Definice pojmů Na začátku bych rád vyjasnil a definoval pojem učení se, rozvoj a vzdělávání podle pana Františka Horníka. Dále bych rád zmínil definice anglických výrazů training, education a development, jak jej uvádí autor ve své knize Human Resource Development: Learning & Training for Individuals & Organizations Učení (se) Proces změny, který zahrnuje nové vědění i nové konání. Učíme se nejen organizovaně, ale i spontánně aniž o tom třeba víme. Učení je pojem, který zahrnuje více než rozvoj a vzdělávání. Proto třeba mluvíme o učící se, nikoli o vzdělávající organizaci, i když nemálo uživatelů si pod učící se organizací představuje větší koncentraci vzdělávání. Rozvoj dosažení žádoucí změny pomocí učení (se). Rozvoj obsahuje záměr, který je podstatnou částí ohraničených (diskrétních) a neohraničených (difuzních) rozvojových programů. Vzdělávání jeden ze způsobů učení (se), organizovaný a institucionalizovaný způsob učení. Vzdělávací aktivity jsou ohraničené (diskrétní) mají svůj začátek a konec. Při koncipování vzdělávání ve firmě postupujeme systematicky. 1 Training learning related to present job; Education learning to prepare the individual but not related to a specific present or future job; Development learning for growth of individual but not related to specific present or future job. 2 1 Horník F.: Rozvoj a vzdělávání pracovníků, 1. Vydání, Praha: Grada Publishing 2007, ISBN , str Wilson J. P.: Human Resource Development: Learning & Training for Individuals & Organizations,2. Vydání, Sterling: Kogan Page Publisher 2005, ISBN , str. 7 8

12 1.2 Vzdělávání a rozvoj pracovníků v organizaci S rostoucím tempem vývoje technologií a objevování nových poznatků napříč všemi obory, roste také tempo, kterým se dovednosti a znalosti pracovníků stávají zastaralé. Nelze tedy spoléhat pouze na znalosti, které pracovník nabyl před nástupem do zaměstnání, jako tomu bylo v dobách minulých. V dnešní době je nezbytné, aby se vzdělávání a utváření pracovních schopností stalo celoživotním procesem. Pro to, aby organizace správně reagovala na rostoucí tempo vývoje technologií, změn organizace práce, globalizace apod., musí být připravena na změnu, jinak řečeno být flexibilní. To znamená, že pro úspěšnost podnikání je třeba, aby také pracovníci byli dostatečně flexibilní, připraveni na změnu a ochotni se ji přizpůsobit. Je tedy nutné, aby organizace vybírala své zaměstnance nejen na základě jejich současných znalostí a potřebné odbornosti, ale i na základě osobnostních rysů. V dnešní době se klade důraz na rozvojové aktivity rozšiřující znalosti a dovednosti pracovníka, které rozšiřují vědomosti nad rámec požadovaných znalostí na daném pracovním místě. Tyto rozvojové aktivity napomáhají tomu, aby zaměstnanci byli flexibilní a připraveni na změnu. Personální práce v oblasti vzdělávání a rozvoje zaměstnanců se tedy zabývá nejen rozšiřováním schopností, kvalifikace a znalostí pracovníků, ale i formováním osobnosti pracovníka. Formováním pracovníka se myslí utváření či rozvoj vlastností člověka, které napomáhají k rozvoji mezilidských vztahů, vytváření hodnot, postojů a v neposlední řadě motivaci pracovníka. Všechny tyto vlastnosti mají vliv na konečný pracovní výkon. Úkolem personální práce v oblasti vzdělávání je tedy zajistit takovou strukturu rozvoje schopností pracovníků, která odpovídá dynamice rozvoje technologií, požadavkům trhu a neustálému zdokonalování systému řízení. K rozvoji těchto schopností přispívají dva úzce spjaté procesy. A sice vzdělávání a výchova. 9

13 1.3 Vzdělávání a výchova Vzdělávání a výchova jsou procesy, které mají na sebe vzájemný vliv. Pojem výchova představuje proces, při kterém se osobnost člověka vytváří. Vzdělávání je pak proces, který osobnost člověka dotváří a dále rozvíjí. Výchovou (pro potřeby výkladu podstaty podnikového vzdělávání) se rozumí proces tvorby vzdělávacích návyků a schopností transformovat získané poznatky (vzdělání) do požadované normy chování, resp. Schopností odevzdávat či využívat získané poznatky při realizaci záměrů a cílů, ať už vlastních nebo podnikových. Proces výchovy a vzdělávání je možno chápat jako spojení těchto atributů. Kdo? subjekt vzdělávání. Jak? forma vzdělávání. Co? obsah vzdělávání a výchovy. Proč? motivace ke vzdělávání. Kdy? časová dimenze procesu vzdělávání. 3 Jak již bylo zmíněno, nároky na pracovní činnosti se neustále mění. Rostou nároky na kvalifikaci a chování pracovníků, které jsou důležité k plnění cílů organizace a k dosažení maximální efektivnosti. Na straně pracovníků dochází k větší míře vnitřního uspokojení, které je vyvoláno zvýšením pracovního výkonu a pocitem sebezdokonalování. Míra uspokojení je však dána individuálně. Záleží na charakteru pracovníka, na náročnosti vykonávané práce a pracovním prostředí. 1.4 Formování pracovních schopností pracovníka v organizaci Jedná se o činnost, která souvisí s vykonávanou prací pracovníka. Tato činnost je z pravidla organizována organizací, ve které pracovník práci vykonává. Formování pracovních schopností je organizováno nejen v rámci samotného podniku. Organizace tuto činnost také podporuje, jedná-li se o vzdělávání pracovníka mimo prostředí organizace. Jako příklad podpory utváření pracovních schopností 3 Vodák J., Kucharčíková A.: Efektivní vzdělávání zaměstnanců, 2. aktualizované a rozšířené vydání, Praha: Grada Publishing 2011, ISBN , str

14 pracovníka bych uvedl umožnění studia cizího jazyka v kurzech organizovaných jazykovou školou. Utváření pracovních schopností pracovníka lze rozdělit do tří oblastí. Jedná se o oblast odborného vzdělávání, všeobecného vzdělávání a oblast rozvoje neboli rozvoje kvalifikace Oblast odborného vzdělávání Jedná se o utváření pracovních schopností, které jsou spjaté s povoláním. Dochází k rozvoji kvalifikace a odborných znalostí pracovníka, které jsou zaměřené na dané zaměstnání. První fází je samotná příprava na zaměstnání, která většinou probíhá před nástupem pracovníka do zaměstnání a probíhá tak mimo organizaci. To však neznamená, že by se v této fázi organizace nijak neangažovala. Některé podniky podporují vzdělávání mládeže například na učňovském stupni, nebo dokonce i na stupni vyššího vzdělání. Tato podpora se vyskytuje zejména v oborech, kde je nedostatek odborných pracovníků. Organizace tak podporuje vzdělání budoucích pracovníků. Nejedná se tak přímo o vzdělávání stávajícího personálu. Následující fází je takzvaná orientace. Jedná se o adaptaci nového pracovníka. Cílem je vždy tento proces co možná nejvíc zkrátit, aby byl pracovník schopen pracovat naplno co nejdřív. Ve fázi adaptace pracovníka dochází k předání všech potřebných informací o vykonávané práci, seznámení s kolektivem a pracovním prostředím. Dále dochází k rozšiřování a prohlubování kvalifikace pracovníka. Tento proces lze také nazvat jako doškolování nebo training. Zde dochází k rozšiřování fondu znalostí nabytých v první fázi odborného vzdělávání. Jedná se tedy k pokračování vzdělávání v daném oboru, které však už probíhá v zaměstnání. Jak jsem již zmínil, neustále se měnící a rozvíjející se technologie, nové poznatky v oboru a měnící se trh, si vyžaduje stálé rozvíjení znalostí a dovedností pracovníka. Doškolování pracovníka je tedy pro organizaci velmi důležité z důvodu udržení konkurenceschopnosti a slouží jako nástroj pro zvyšování pracovního výkonu. 11

15 1.6 Oblast pregraduálního vzdělávání Předpokladem k tomu, aby byl člověk schopen se odborně vzdělávat, je třeba, aby nejprve nabyl všeobecného vzdělání. V této oblasti člověk získává dovednosti a znalosti, které slouží k sociálnímu rozvoji a přípravě na rozvoj pracovních schopností. V této oblasti se organizace nijak neangažuje. Tuto oblast řídí a kontrolují státní orgány. Nicméně z pohledu organizace je tato oblast také důležitá, i když ji nijak neovlivňuje. Pro podnik je důležitá existence pracovníků, kteří mají nejen dostatečné odborné vzdělání, ale také dobré sociální vlastnosti a kladný postoj ke vzdělávání. Otázkou je, jestli v této oblasti stát, jako řídící a kontrolní orgán vyvíjí dostatečné úsilí a vytváří ideální podmínky pro vytváření dostatečného množství kvalifikované pracovní síly. 1.7 Oblast rozvoje Třetí oblastí rozvoje pracovních schopností je oblast rozvoje. Oblast rozvoje se zabývá zejména rozšiřováním kvalifikace pracovníka a jeho další vzdělávání. Jedná se o rozvoj schopností a znalostí, které nejsou přímo spjaté s vykonávanou prací na daném pracovním místě. Jedná se o rozvoj znalostí a dovedností, které přispívají například ke kariérnímu růstu pracovníka. Tyto schopnosti překračují mnohdy i meze oboru. V této oblasti dochází k rozvoji pracovního potenciálu pracovníka. To znamená, že pracovník získává dovednosti k vykonávání práce přesahující nároky na stávající pozici, což mu umožňuje uplatnění na vyšším stupni organizační struktury podniku nebo na trhu práce vně stávající organizace. V poslední době se rozvojové aktivity ze strany organizací věnují rozvoji komunikačních schopností, řídících schopností, rozvoji úrovně znalostí cizích jazyků a práci s výpočetní technikou. Mnoho podniků také organizuje vzdělávání pracovníků, které nesouvisí s výkonem práce, ale slouží k vytváření dobrých mezilidských vztahů mezi pracovníky a ke zvýšení spokojenosti pracovníků vůči organizaci. Tyto aktivity probíhají většinou mimo pracovní dobu a jsou hrazeny organizací buď z části, nebo úplně. Troufl bych si tvrdit, že tato oblast je pro organizaci stejně důležitá, jako oblast odborného vzdělávání. Zájmem organizace je plnění stanovených cílů a strategií. Vzhledem k tomu, že plnění cílů je závislé 12

16 na pracovních výkonech pracovníků, je nezbytné, aby se pracovník cítil v zaměstnání spokojen, byl dostatečně motivován a měl ke společnosti dobrý vztah. 1.8 Vzdělávání jako investice Jak bylo řečeno, vzdělávání pracovníků je důležité pro dosažení cílů organizace. Proto tedy lze hovořit o vzdělávání pracovníků, jako o investici. Rozvoj kvality schopností pracovníků přispívá k rozvoji celého podniku. Nicméně je důležité zvážit náklady a přínosy, které skýtá vzdělávající aktivita. O investicích vždy rozhoduje management organizace a je tedy třeba, aby byl přesvědčen o pozitivním vynaložení prostředků. Potenciální výhody, jež argumentují ve prospěch investice do vzdělávání, jsou podle Armstronga následující: zlepšují individuální, týmový i podnikový výkon v podobě výstupů, kvality, rychlosti a celkové produktivity; přitahují vysoce kvalitní pracovníky tím, že jim nabízejí příležitosti ke vzdělávání a rozvoji zvyšující úroveň jejich schopností a zlepšující jejich dovednosti a umožňující jim dosáhnout většího uspokojení z práce, vyšší odměny a funkčního postupu v organizaci; nabízejí dostatečné nepeněžní odměny (příležitosti k růstu a kariéře) v rámci politiky celkového odměňování; zlepšují operační flexibilitu tím, že rozšiřují okruh dovedností pracovníků (víceoborová kvalifikace); zvyšují oddanost pracovníků tím, že je vedou k tomu, aby se ztotožňovali s posláním a cíli organizace; pomáhají při řízení změny tím, že zvyšují porozumění pro důvody změny a vybavují lidi znalostmi a dovednostmi, které potřebují, aby se přizpůsobili novým situacím; vybavují liniové manažery dovednostmi, potřebnými k řízení a rozvíjení lidí; pomáhají vytvářet pozitivní kulturu v organizaci: například tu, která je orientována na zlepšování výkonu; zabezpečují vyšší úroveň služeb pro zákazníky; 13

17 minimalizují náklady vzdělávání (redukují délku křivek učení). 4 Naopak negativním argumentem pro investování do vzdělávání je to, že pokud se jedná o pracovní pozici s vyšší mírou fluktuace, investice se stává ztrátovou. To z důvodu toho, že nabyté informace a schopnosti pracovníků jsou nepřenosné. Pokud tedy pracovník, který prošel vzdělávacím procesem, odejde ze společnosti, musí se vynaložit další prostředky pro vzdělávání nového pracovníka. 1.9 Kultura vzdělávání Pro zlepšování vzdělávání a rozvoje pracovníků je třeba vytvořit odpovídající kulturu vzdělávání uvnitř organizace. Kultura vzdělávání uvnitř podniku je důležitá k posílení oddanosti pracovníků, zvýšení jejich spokojenosti a pozitivnímu přístupu ke vzdělávání. Pro vytvoření ideální kultury je třeba pracovníkům poskytnout určitou míru zodpovědnosti v procesu rozhodování a poskytnout jim určitou svobodu ve výkonu jejich práce. Dále je důležité nabídnout pracovníkům vhodné prostředí, dostatek vzdělávacích prostředků a využití správných metod vzdělávání Legislativa Vzdělávání a rozvoj pracovníků je v České republice ustanoveno zákoníkem práce. Zákony zabývající se péčí o zaměstnance odborný rozvoj zaměstnanců, jsou ustanoveny v desáté části zákoníku práce v hlavě 2. Jedná se o zákon č.262/2006 Sb., zákoník práce. Dle 227 je do odborného rozvoje zahrnuto: a) zaškolení a zaučení, b) odborná praxe absolventů škol, c) prohlubování kvalifikace, d) zvyšování kvalifikace. 5 4 Armstrong M.: Řízení lidských zdrojů, 10. Vydání, Praha: Grada Publishing 2007, ISBN , str

18 Než se dostanu k dalšímu znění zákoníku práce, nejprve bych rád vysvětlil význam slov: zaškolení a zaučení. Zaškolením se rozumí vzdělávací metoda, která slouží k přípravě pracovníků k výkonu práce, která obnáší práci s pracovními nástroji a pomůckami. Cílem zaškolení je tedy seznámení pracovníků s pracovními postupy. Zaučením se rozumí kvalifikační rozvoj, sloužící k zaměstnání v oboru. Tato forma vzdělávání je využívána především u dělnických profesí. 228 Zaškolení a zaučení (1) Zaměstnance, který vstupuje do zaměstnání bez kvalifikace, je zaměstnavatel povinen zaškolit nebo zaučit; zaškolení nebo zaučení se považuje za výkon práce, za který přísluší zaměstnanci mzda nebo plat. (2) Zaměstnavatel je povinen zaškolit nebo zaučit zaměstnance, který přechází z důvodů na straně zaměstnavatele na nové pracoviště nebo na nový druh práce, pokud je to nezbytné. 6 Jinými slovy, dle prvního odstavce tohoto paragrafu, je zaměstnanci zaučení nebo zaškolení propláceno, jako by se jednalo o pracovní výkon. Doba zaučení a zaškolení se tedy počítá jako doba pracovní. 229 Odborná praxe absolventů škol (1) Zaměstnavatelé jsou povinni zabezpečit absolventům středních škol, konzervatoří, vyšších odborných škol a vysokých škol přiměřenou odbornou praxi k získání praktických zkušeností a dovedností potřebných pro výkon práce; odborná praxe se považuje za výkon práce, za který přísluší zaměstnanci mzda nebo plat

19 (2) Absolventem se pro účely odstavce 1 rozumí zaměstnanec vstupující do zaměstnání na práci odpovídající jeho kvalifikaci, jestliže celková doba jeho odborné praxe nedosáhla po řádném (úspěšném) ukončení studia (přípravy) 2 let, přičemž se do této doby nezapočítává doba mateřské nebo rodičovské dovolené Prohlubování kvalifikace (1) Prohlubováním kvalifikace se rozumí její průběžné doplňování, kterým se nemění její podstata a které umožňuje zaměstnanci výkon sjednané práce; za prohlubování kvalifikace se považuje též její udržování a obnovování. (2) Zaměstnanec je povinen prohlubovat si svoji kvalifikaci k výkonu sjednané práce. Zaměstnavatel je oprávněn uložit zaměstnanci účast na školení a studiu, nebo jiných formách přípravy k prohloubení jeho kvalifikace, popřípadě na zaměstnanci požadovat, aby prohlubování kvalifikace absolvoval i u jiné právnické nebo fyzické osoby. (3) Účast na školení nebo jiných formách přípravy anebo studiu za účelem prohloubení kvalifikace se považuje za výkon práce, za který přísluší zaměstnanci mzda nebo plat. (4) Náklady vynaložené na prohlubování kvalifikace je povinen hradit zaměstnavatel. Požaduje-li zaměstnanec, aby mohl absolvovat prohlubování kvalifikace ve finančně náročnější formě, může se na nákladech prohlubování kvalifikace podílet. Ustanovení odstavce 3 tím však není dotčeno. 5) Zvláštní právní předpisy 110) upravující prohlubování kvalifikace nejsou tímto zákonem dotčeny

20 Zvýšení kvalifikace a kvalifikační dohoda Zvýšením úrovně kvalifikace a kvalifikační dohodě se věnují paragrafy V těchto paragrafech je ustanoveno, že zvýšení kvalifikace je stanoveno změnou hodnoty kvalifikace. Zvýšením kvalifikace se rozumí taktéž její získání a rozšíření. Získat či rozšířit kvalifikaci je podle zákona možné pomocí studia, vzdělávání, školení nebo jiná forma určená k dosažení vyšší úrovně kvalifikace. Tato forma však musí být v souladu s požadavky zaměstnavatele. Nejsou-li dohodnuta nebo stanovena vyšší nebo další práva, přísluší zaměstnanci od zaměstnavatele při zvyšování kvalifikace pracovní volno s náhradou mzdy nebo platu ve výši průměrného výdělku a) v nezbytně nutném rozsahu k účasti na vyučování, výuce nebo školení, b) 2 pracovní dny na přípravu a vykonání každé zkoušky v rámci studia v programu uskutečňovaném vysokou školou nebo vyšší odbornou školou, c) 5 pracovních dnů na přípravu a vykonání závěrečné zkoušky, maturitní zkoušky nebo absolutoria, d) 10 pracovních dnů na vypracování a obhajobu absolventské práce, bakalářské práce, diplomové práce, disertační práce nebo písemné práce, kterou je zakončováno studium v programu celoživotního vzdělávání uskutečňovaném vysokou školou, e) 40 pracovních dnů na přípravu a vykonání státní závěrečné zkoušky, státní rigorózní zkoušky v oblasti lékařství, veterinárního lékařství a hygieny a státní doktorské zkoušky. 9 Dále pak zaměstnanci náleží pracovní volno pro účast na přijímací zkoušce v nezbytně nutném rozsahu. Zaměstnanec má také ze zákona právo na pracovní volno z důvodu účasti na přijímací zkoušce, opravné zkoušce či účasti na promoci či podobném ceremoniálu. Zaměstnanci však nenáleží náhrada mzdy. Paragraf 233 stanovuje právo zaměstnavateli nahlížet na průběh a výsledky zvyšování kvalifikace zaměstnance. Zaměstnavatel je oprávněn pozastavit pracovní úlevy poskytované zaměstnanci v případě, dojde-li ze strany zaměstnance

21 k nezpůsobilosti pro výkon práce, pro kterou si zvyšuje kvalifikaci. Dále pak je zaměstnavatel oprávněn pozastavit pracovní úlevy, dojde-li k zjištění, že zaměstnanec úmyslně neplní povinnosti související ke zvyšování kvalifikace. V paragrafu 234 hovoří zákoník práce o uzavření kvalifikační dohody mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem. Uzavřením kvalifikační dohody se zaměstnavatel zavazuje, že zaměstnanci umožní zvýšení kvalifikace. Zaměstnanec se touto dohodou zavazuje vůči zaměstnavateli, že po sjednanou dobu setrvá v zaměstnání. Nejdéle však po dobu pěti let. Kvalifikační dohoda dále obsahuje závazek zaměstnance, že pokud ukončí pracovní poměr před ukončením zvyšování kvalifikace, uhradí zaměstnavateli náklady, které byly vynaloženy na zvyšování kvalifikace zaměstnance. Tyto závazky vstupují v platnost okamžikem, kdy začne zvyšování kvalifikace. Aby kvalifikační dohoda nabyla platnosti, musí být sjednána písemně a obsahovat následující náležitosti: druh kvalifikace a způsob jejího zvýšení nebo prohloubení; dobu, po kterou se zaměstnanec zavazuje setrvat v zaměstnání u zaměstnavatele po ukončení, zvýšení nebo prohloubení kvalifikace; druhy a množství nákladů, které bude muset zaměstnanec uhradit zaměstnavateli v případě, že nesplní závazek setrvání v zaměstnání. Školení o bezpečnosti a ochraně zdraví při práci Zákoník práce hovoří v hlavě II., paragrafu 103 odstavci 2, o tom, že zaměstnavatel je povinen zaměstnancům zajistit školení o právních a ostatních předpisech k zajištění bezpečnosti a ochrany zdraví při práci. Často se toto školení nazývá zkratkou BOZP. Školení se týká rizik, se kterými se může zaměstnanec setkat při výkonu práce na daném pracovišti. Školení musí být zajištěno zaměstnanci ihned po nástupu do zaměstnání nebo dojde-li ke změně pracovního zařazení. 103 dále hovoří o tom, že školení je povinné zajistit i při změně druhu práce, tzn. změně pracovních prostředků, výrobních prostředků, zavedení nebo změně technologie nebo pracovních postupů. Zaměstnavatel je povinen určit četnost, obsah školení BOZP, stanovit způsob ověřování znalostí zaměstnanců a vést dokumentaci o průběhu školení. Školením musí projít každý 18

22 zaměstnanec bez rozdílu jeho pracovního zařazení. Není možné, aby zaměstnanec začal vykonávat práci, aniž by nepodstoupil toto školení. 19

23 Školení o požární ochraně Legislativní stránka školení a odborné přípravě zaměstnanců o požární ochraně je stanovena Zákonem o požární ochraně. Jedná se o zákon č. 133/1985 sb., o požární ochraně. 16 tohoto zákona hovoří o povinnosti právnické osoby nebo podnikající fyzické osoby zajistit zaměstnancům pravidelné školení o požární ochraně. Všichni zaměstnanci jsou povinni tímto školením projít. Školení se zabezpečuje zvlášť pro vedoucí pracovníky a zvlášť pro ostatní zaměstnance Systém vzdělávání pracovníků v organizaci Systémem vzdělávání pracovníků v organizaci se zabývá útvar personálního oddělení. Na systému se však podílejí kromě personalistů také vedoucí pracovníci. Jak již bylo zmíněno v předešlé kapitole, do systému vzdělávání jsou zahrnuty aktivity orientace, doškolování a dalšího rozvoje pracovníků. Aby docházelo k efektivnímu plnění těchto aktivit, je zapotřebí, vytvořit systém vzdělávání a pracovníky vzdělávat systematicky. Systematické vzdělávání je neustále se opakující cyklus, který vyplývá ze stanovené strategie a systému vzdělávání. Aby bylo vzdělávání co nejvíc efektivní, je nutné mít k dispozici dostatečné kvalifikované vzdělavatele. Tito vzdělavatelé mohou být členy organizace nebo externě najatí odborníci. Pro dosažení efektivního vzdělávání je také důležitá existence vzdělávacích zařízení a prostoru. Vzdělávací prostor bývá často nazván jako školící středisko. Tento prostor je součástí prostoru samotné organizace nebo je zajišťován externě spolu s vybavením. Systematické vzdělávání pracovníků organizace má mnoho předností. Jsou to především: a) Soustavně organizaci dodává náležitě odborně připravené pracovníky bez mnohdy obtížného vyhledávání na trhu práce. b) Umožňuje průběžné formování pracovních schopností pracovníků podle specifických potřeb organizace. c) Soustavně zlepšuje kvalifikaci, znalosti, dovednosti i osobnost pracovníků. d) Přispívá ke zlepšování pracovního výkonu, produktivity práce i kvality výrobků a služeb výrazněji než jiné způsoby vzdělávání. 20

24 e) Je jedním z nejefektivnějších způsobů nalézání vnitřních zdrojů pokrytí dodatečné potřeby pracovníků. f) Průměrné náklady na jednoho vzdělávaného pracovníka bývají nižší než při jiném způsobu vzdělávání. g) Lépe umožňuje předvídat dopady ztrát pracovní doby související se vzděláváním a umožňuje i lépe eliminovat dopad těchto ztrát pomocí organizačních opatření. h) Umožňuje neustálé zdokonalování vzdělávacích procesů tím, že zkušenosti z předchozího cyklu se berou v úvahu v cyklu následujícím. i) Usnadňuje hledání cest vedoucích ke zlepšení pracovního výkonu jednotlivých pracovníků v závěrečné fázi hodnocení pracovníků. j) Umožňuje realizovat moderní koncepci řízení pracovního výkonu. k) Zlepšuje vztah pracovníků k organizaci a zvyšuje jejich motivaci. l) Zvyšuje atraktivitu organizace na trhu práce a usnadňuje získávání a stabilizaci pracovníků. 10 Mezi další výhody můžeme zahrnout zvyšování šance na kariérní postup zaměstnance a tvorbu lepších mezilidských vztahů na pracovišti. Podle Koubka je systematické vzdělávání rozděleno do tří fází. V prvé řadě se jedná o identifikaci potřeby vzdělávání, dále o plánování vzdělávání a vyhodnocování výsledku vzdělávání a vyhodnocování účinnosti vzdělávacího programu a použitých metod. Jak již bylo zmíněno, systematické vzdělávání pracovníků probíhá v nepřetržitých cyklech. 10 Koubek J.: Řízení lidských zdrojů, 4. Vydání, Praha: Management Press 2008, ISBN , str

25 Obrázek 1 Cyklus systematického vzdělávání pracovníků dle Koubka Vyhodnocován í výsledků vzdělávání a účinnosti vzdělávacích programů Identifikace potřeby vzdělávání Realizace vzdělávacího procesu Plánování Vzdělávání Pramen: Upraveno autorem podle Cole, G.A.:Management: Theory and Practise. London, D. P.Publication 1990, s Identifikace potřeby vzdělávání Identifikace potřeby vzdělávání pracovníků je první fází cyklu vzdělávání. Jedná se celkem o obtížný proces, protože rozpoznat kvalifikovanost pracovníků lze jen primitivními metodami, jako je například úroveň dosaženého vzdělání. Potřebu vzdělávání lze pouze odhadnout ze shromážděných dat o stavu dovedností, znalostí jednotlivých pracovníků a pracovních skupin. Tyto data pak slouží k porovnání požadované úrovně se stávající. Identifikace potřeby vzdělávání je důležitá také po finanční stránce. Vzdělávání pracovníků vyžaduje určité náklady. Snahou každé organizace je své náklady optimalizovat a to platí i v případě vzdělávání. Právě proces identifikace vzdělávání napomáhá tomu, aby organizace využívala své finance efektivně. Cílem tohoto procesu je tedy vytvoření určitého seznamu potřeb vzdělávání pracovníků. Na základě vytvořeného seznamu se pak sestavuje vzdělávací program. 22

26 Obrázek 2 Model procesu identifikace potřeb vzdělávání Sběr údajů Informace Standardy Analýza údajů Rozpoznávání problémů výkonnosti Rozpoznávání příčin problémů Stanovení priorit problémových priorit Identifikace vzdělávacích potřeb Identifikace jiných potřeb a opatření Návrh programu vzdělávání Pramen: Vodák J., Kucharčíková A.: Efektivní vzdělávání zaměstnanců, Praha, Grada 2011, s Plánování vzdělávání pracovníků Po fázi identifikace následuje proces plánování vzdělávání pracovníků. Jak bylo řečeno, výstupem identifikace vzdělávacích potřeb je návrh vzdělávacího programu. Návrh vzdělávacího programu slouží k tvorbě vzdělávacího plánu, kterým se v této fázi budu zabývat. Samotný proces tvorby plánu je složen z několika dílčích fází. První etapou je příprava. V této fázi dochází ke stanovení oblasti, které se vzdělávání bude týkat. Dále následuje stanovení počtu pracovníků a vymezení 23

27 pracovníků, kteří budou do programu zahrnuti. V neposlední řadě dochází ke vzniku rozpočtu a časovému rozvrhu. Po přípravě plánu následuje druhá fáze, která se zaměřuje na samotnou realizaci plánu. Zde probíhá určení metod, jakými vzdělávání bude probíhat a prostředků vzdělávání, které budou v procesu využity. Probíhá zde stanovení jednotlivých etap vzdělávání a pořadí témat. Třetí etapou je fáze zdokonalování. Fáze zdokonalování je částí procesu tvorby vzdělávacího plánu, v níž jde o průběžné hodnocení jednotlivých etap vzdělávacího programu vzhledem ke stanoveným cílům. Jsou hledány možnosti zlepšení celého procesu vzdělávání za využití vhodných technik a hodnotících modelů včetně vhodných přístupů objektivizace přínosu vzdělávacího projektu. 11 Tato etapa se také zaměřuje na organizační činnosti, jako jsou: zajišťování dopravy účastníků, výběr lektorů, stravování, ubytování, atd. Aby byl plán dostatečně vypracovaný, měl by zahrnovat odpovědi na následující otázky: A) Jaký druh vzdělávání má být zabezpečen? - obsah vzdělávání B) Komu je vzdělávání určeno? - stanovení cílové skupiny C) Kým bude vzdělávání zajištěno? - určení externího či interního vzdělavatele D) Jakým způsobem bude vzdělávání zajištěno? - určení místa výkonu, metody vzdělávání, vzdělávací prostředky E) Kde bude vzdělávání probíhat? - místo konání 11 Vodák J., Kucharčíková A.: Efektivní vzdělávání zaměstnanců, 2. aktualizované a rozšířené vydání, Praha: Grada Publishing 2011, ISBN , str

28 F) Kdy bude vzdělávání probíhat? - stanovení časového plánu a termínu G) Za jakou cenu a s jakými náklady? - stanovení rozpočtu H) Jakým způsobem budou vyhodnoceny výsledky a účinnost vzdělávacího programu? - termín hodnocení, určení hodnotitele a metod hodnocení 1.14 Vzdělávací metody Nejdůležitějším krokem v plánování vzdělávání je nepochybně vhodný výběr vzdělávacích metod. Metody vzdělávání jsou důležité proto, poněvadž umožňují dosažení vytyčených cílů vzdělávacího programu a tím pádem i k dosažení cíle samotné organizace. Proto je velmi důležitý výběr té správné metody. Určení metody závisí na okolnostech organizace, její kultury, stanovených cílů a v neposlední řadě na individuálních vlastnostech pracovníků. Při výběru metod je třeba brát ohled také na vývoj technologických trendů. Podle Koubka lze metody rozdělit do dvou skupin. Jedná se o vzdělávací metody, které se používají při vzdělávání na pracovišti v rámci pracovní doby a vzdělávací metody, které slouží ke vzdělávání mimo pracoviště Vzdělávací metody používané na pracovišti Asistování je velmi často využívaná metoda, kdy je pracovník přidělen ke zkušenějšímu pracovníkovi. V procesu vzdělávání tak dochází k přenosu informací směrem ke vzdělávanému pracovníkovi tím, že se podílí na práci a plnění úkolů zkušeného kolegy. Výhodou této metody je, že se vzdělávaný pracovník podílí na výkonu práce již ve stádiu vzdělávání. Nevýhodou může být to, že vzdělávaný pracovník je ovlivněn pouze jedním zdrojem informací a může tak dojít k nabytí nepříliš správných návyků a způsobu vykonávání práce. 25

29 Instruktáž při výkonu práce je jednorázová činnost, která slouží k zácviku nového pracovníka. Jedná se o nejčastěji používanou metodu, kdy vzdělávaný pracovník pozoruje výkon práce svého vzdělavatele a posléze jej napodobuje. Výhodou instruktáže je poměrně rychlý postup vzdělávání. Nevýhodu zde lze spatřit ve využití pouze u jednodušších pracovních postupů. Coaching probíhá během výkonu práce pracovníka. Jde o dlouhodobější instruktáž, při které je pracovník směřován ke správnému postupu výkonu práce. Jedná se tedy o vztah mezi nadřízeným, který je zde v roli coache, a podřízeným. Výhodou je úzká spolupráce mezi pracovníkem a nadřízeným, což přispívá ke zlepšení komunikace. Nevýhoda této metody je práce pod tlakem nadřízeného. Mentoring je podobná metoda coachingu. Na rozdíl od předešlé metody si vzdělávající pracovník sám určuje a vybírá vzdělavatele neboli mentora. Výhoda mentoringu je podobná jako u coachingu s tím rozdílem, že pracovník rozvíjí svou vlastní iniciativu. Nevýhodou této vzdělávací metody může být nesprávný výběr mentora. Cross training je vzdělávací metoda, která je využívána při vzdělávání vedoucích pracovníků a čerstvých absolventů. Vzdělávající pracovník v určitém časovém období střídá různé pracovní místa, oddělení nebo úseky organizace. Pracovník tak získává přehled o fungování celé organizace. Tato metoda je hojně využívána například v hotelových zařízeních. Výhodou cross trainingu je již zmíněného nabytí komplexních vědomostí o organizaci a vykonávané práci na různých pracovních místech. Pracovní porady (meetingy) lze také považovat za metodu vzdělávání. Pracovníci se během pracovních porad seznamují se situací organizace a jejími problémy. Předmětem pracovních porad je i projednávání problémů souvisejících se samotným výkonem pracovníků. Výhodou pracovní porady je výměna informací a názorů mezi pracovníky. Napomáhá k rozvoji individuality pracovníků. Naopak nevýhodou této metody je, že konáním porady v rámci pracovní doby, se zkracuje doba výkonu práce zaměstnanců. 26

30 Vzdělávací metody používané mimo pracoviště Vzdělávání mimo pracoviště většinou probíhá v zařízeních k tomu určených. Jedná se o vzdělávací instituce, učebny vybavených výpočetní technikou, trenažéry, ale i konferenční prostory, atd. Vzdělávací metody aplikované mimo pracoviště jsou zaměřené na rozvoj znalostí, schopností a sociálních vlastností pracovníků. I zde existuje mnoho vzdělávacích metod. Mezi metody používané mimo pracoviště patří: Případová studie je metodou, kdy je vzdělávajícímu předložena fiktivní situace, která obsahuje určitý problém. Účastník pak tuto situaci studuje a vyhodnocuje. Cílem je určení diagnózy problému a navržení řešení k jeho odstranění či nápravě. Tato metoda je oblíbena zvláště při vzdělávání manažerů. Případová studie napomáhá k rozvoji analytickému myšlení a schopnosti řešit problémy. Pokud je předložena situace, která v minulosti opravdu proběhla, je možné srovnat návrh řešení vzdělávaného pracovníka se skutečným. Brainstorming je druhem případové studie, při které je vzdělávána skupina pracovníků. Každý pracovník má za úkol navrhnout řešení daného problému. Po předložení a prezentaci návrhů všech zúčastněných, probíhá diskuse za účelem nalezení optimálního řešení. Brainstorming je účinná metoda, při které dochází k rozvoji kreativního myšlení. Workshop je také druhem případové studie. Zde je kladen důraz na řešení problému v rámci týmu. Je tedy sestaven tým pracovníků, kteří za pomoci moderátora analyzují danou situaci a společně hledají kroky, kterými dojde k nápravě problému. Účelem je, aby každý člen byl ztotožněn se všemi kroky. Jak již vyplývá z popisu workshopu, jedná se o metodu, která se využívá ke vzdělávání pracovníků, již jsou součástí pracovního týmu. Přednáška slouží k přenosu informací a teoretických znalostí. Tato metoda není nijak náročná na vybavení ani není časově náročná. Metoda přednášky však nemusí být plně efektivní, protože účastník je pouze v roli posluchače. Seminář je přednáška spojená s diskusí mezi přednášejícím a posluchačem. Slouží podobně jako samotná přednáška k přenosu informací, avšak s tím rozdílem, že posluchač je motivován vyvíjet určitou aktivitu. 27

31 Manažerské hry tato metoda je často také nazývána: Hraní rolí. Jak je již z názvu patrné, vzdělávaný pracovník na sebe bere určitou roli, která je mu přidělena. Učí se tak vyjednávat a řešit situaci například v roli vedoucího pracovníka. Metoda je tedy převážně určena k výchově vedoucích pracovníků. Účelem hraní rolí je dovést vzdělávajícího se pracovníka k samostatnému myšlení, rozhodování a ovládání svých emocí. Výhodou této metody je, že působí hravým dojmem na zúčastněné. Demonstrování - je metoda, při níž je pracovníkovi předváděn způsob výkonu práce, který po něm bude vyžadován. Jde tedy o předávání znalostí a schopností názornou ukázkou a následném vyzkoušení pracovního postupu samotným pracovníkem. Pro demonstrování se používají různé techniky. Demonstrovat lze pomocí audiovizuální techniky, počítačů, trenažérů či samotným předváděním pracovních postupů. Demonstrování probíhá na bezpečném místě, proto tedy nehrozí vznik škod (např. ve výrobním procesu). Simulace je metoda, která kombinuje hraní rolí a případové studie. Účastníkům se nastolí určitá situace a její scénář. Vzdělávaný pracovník pak rozhoduje o postupu řešení daného scénáře. Cílem této metody je tedy to, aby vzdělávaný pracovník jednal, vyjednával a naučil se správnému rozhodování. Assessment centre je v poslední době velmi často využívaná metoda, která slouží nejen ke vzdělávání stávajících vedoucích pracovníků, ale i k výběru nových. Tato forma vzdělávání v sobě nese prvky hraní rolí, simulace a případové studie, které dovádí k dokonalosti. Vzdělávaný pracovník vyhodnocuje a řeší problémy, plní úkoly a činní rozhodnutí. Adventure education metoda nazývána, také jako Outdoor training, se zaměřuje na vzdělávání manažerů prostřednictvím sportovních aktivit a plnění úkolů. Proces vzdělávání tak probíhá ve volné přírodě, v tělocvičně nebo speciální učebně. Vzdělávaní pracovníci si osvojují manažerské schopnosti, delegování úkolů spolupracovníkům a komunikační dovednosti. Další metodou vzdělávání pracovníků mimo pracoviště je metoda E-learningu. Touto metodou se budu zabývat podrobněji v následující kapitole. 28

32 E-learning S rozvojem výpočetní techniky, zvláště pak osobních počítačů a internetu, vznikla vzdělávací metoda, kterou lze provádět kdekoli, kde se pracovník nachází a má k dispozici internetové připojení. Vzdělávání se provádí za pomoci počítačových vzdělávacích programů nebo instruktážních videí. Jak jsem již naznačil, ke vzdělávání pracovníků metodou e-learningu jsou využívány počítače, které obsahují vzdělávací programy a jsou připojeny k interní počítačové síti organizace nebo k internetu. E-learning představuje standardizovanou formu vzdělávání, protože se ke každému dostává úplně identické sdělení. 12 Pokud přejdeme k samotné definici e-learningu, nabízí se nám jich hned několik. Základní definicí, jak již jsem zmínil, je výuka za pomocí výpočetní techniky a internetu. Dále lze e-learning definovat jako proces vzdělávání, při kterém za pomoci technologických a komunikačních zařízení dochází k tvorbě kurzů, předávání informací a komunikaci mezi vzdělávajícím a vzdělavatelem. Další podrobná definice nám říká, že e-learning je metoda využívající multimediální prvky, jako jsou například video snímky, prezentace, různé texty, animace, sdílené plochy, testy, atd. Dle Koubka se e-learning rozděluje do tří druhů, a sice: Samotný, separovaný e-learning, kdy vzdělávající se osoba používá příslušnou technologii, ale není v dané chvíli napojena na instruktory nebo ostatní vzdělávající se osoby. Živý e-learning, při němž za použití příslušné technologie jsou vzdělavatel a vzdělávající se osoba v dané chvíli spolu v kontaktu, ale jsou na různých místech. Kolaborativní, kolektivní e-learning, který podporuje učení a vzdělávání pomocí výměny a předávání informací a znalostí mezi učícími se osobami pomocí diskusních fór, společenství praktiků, počítačových bulletinů a besed (chatu). 13 Výhodou e-learningu je hravá forma vzdělávání zaměstnanců. Toto vzdělávání může probíhat v době, kdy pracovník nemá příliš mnoho pracovních úkolů. Lze 12 Horník F.: Rozvoj a vzdělávání pracovníků, 1. Vydání, Praha: Grada Publishing 2007, ISBN , str Koubek J.: Řízení lidských zdrojů, 4. Vydání, Praha: Management Press 2008, ISBN , str

33 tedy proces vzdělávání přizpůsobit tak, aby nebylo narušeno tempo plnění pracovních povinností zaměstnance. E-learning je také efektivní z hlediska možnosti vzdělávání několika pracovníků ve stejném čase. Nevýhodou můžou být vcelku vysoké pořizovací náklady na technologie využívané ke vzdělávání. Na základě vývoje komunikačních zařízení v poslední době můžeme hovořit také o formě m-learning. Jedná se tedy o vzdělávání pomocí mobilních telefonů s připojením na internet. Další metodou, která je využívána jak mimo pracoviště, tak na pracovišti, je samostudium literatury. Může se jednat o odbornou literaturu, různé brožury, příručky a manuály nebo odborné časopisy. Tato metoda samostudia je většinou vyžadována v rámci volného času pracovníka. Dochází tak k úspoře pracovní doby, což ocení zaměstnavatel. Výhodou pro zaměstnance je, že si sám může zvolit tempo vzdělávání. Nevýhoda této metody je fakt, že zaměstnanec nemůže být nucen vykonávat pracovní povinnosti mimo pracovní dobu. Pro zaměstnavatele tato metoda znamená výhodu v podobě úspory pracovní doby 1.15 Vyhodnocování vzdělávání Jak již bylo uvedeno, vzdělávání pracovníků lze chápat jako investici ze strany organizace, která slouží k rozvoji celého podniku. Jelikož se jedná o investici, je třeba zhodnotit její efektivnost. Vzdělávání pracovníků se tedy hodnotí z hlediska nákladů a výnosů, to znamená, zda se vynaložené prostředky na vzdělávání pracovníků projevily v jejich pracovních výkonech, které přispívají k celkovému rozvoji organizace, či nikoli. Toto vyhodnocení slouží managementu k tomu, aby došlo ke zjištění, co je třeba zlepšit, aby byly náklady vynaloženy efektivněji. Dále je nutné vyhodnotit, zda vzdělávací aktivity splnili svůj účel. Dochází tedy k porovnání žádoucího stavu schopností pracovníků a skutečného stavu. To poskytne odpověď na otázku, zda vzdělávání splnilo svůj účel. Armstrong uvádí pana Donalda L. Kirkpatricka, který je světově uznávaným odborníkem a zakladatelem měření ve vzdělávání, a podle kterého, jsou v procesu vyhodnocování čtyři úrovně. 30

34 1. Úroveň reakce Na této úrovni se zkoumají reakce pracovníků na vzdělávání. K hodnocení reakcí jsou používány formuláře pro zpětnou vazbu, dotazníky nebo verbální reakce. Reakce se hodnotí na základě následujících kroků: určete, co chcete zjistit; vytvořte formulář, který bude kvantifikovat reakce; podněcujte účastníky, aby napsali své připomínky a návrhy; zajistěte si, abyste získali odpověď od všech účastníků; zajistěte si, abyste získali poctivé a upřímné odpovědi; vytvořte přijatelné standardy; posuzujte reakce účastníků podle těchto standardů a podnikněte vhodné kroky; pokud je to vhodné, informujte o reakcích účastníků Úroveň hodnocení poznatků Tato úroveň hodnotí, do jaké míry byly splněny cíle vzdělávání. Hodnocení se provádí pomocí testů před a po procesu vzdělávání. Lze také hodnotit na základě rozhovoru s účastníky a jejich pozorování. Zkoumá se, do jaké míry se zlepšily schopnosti a znalosti pracovníků a do jaké míry si osvojili nově nabyté dovednosti. Úroveň hodnocení poznatků je v celku jednoduchý proces. 3. Úroveň hodnocení chování Třetí stupeň se zabývá hodnocením změny v chování pracovníků. Tj. do jaké míry se změnilo chování pracovníků po návratu ze vzdělávacího procesu na pracovní místo. Hodnotí se tedy, do jaké míry účastníci implementují získané znalosti a schopnosti při výkonu práce. Hodnocení by mělo proběhnout před účastí pracovníka ve vzdělávacím procesu a následně po absolvování. Je na místě ovšem poskytnout pracovníkovi určitý čas, aby mohl své nově nabyté schopnosti implementovat do výkonu své práce. Cílem této úrovně je zjištění, nakolik byl splněn cíl vzdělávání, který se týká změny chování a uplatnění znalostí a dovedností vzdělávajícího se pracovníka. 14 Armstrong M.: Řízení lidských zdrojů nejnovější trendy a postupy, 10. Vydání, Praha:Grada Publishing 2007, ISBN , str