T T. Think Together Hana Klupáková THINK TOGETHER

Transkript

1 Česká zemědělská univerzita v Praze Provozně ekonomická fakulta Doktorská vědecká konference 6. února 2012 T T THINK TOGETHER Think Together 2012 Pohled manažera na rozvoj podřízených pracovníků Subordinator s development from the managers view Hana Klupáková 118

2 Abstrakt Článek uvádí šetření na vzorku manažerů jedné firmy na základě analýzy odborné literatury. Cílem je zhodnotit proces rozvoje zaměstnanců dle jeho jednotlivých fází z pohledu nadřízených manažerů, kteří jsou zodpovědní za rozvoj zaměstnanců. Na základě komparace jednotlivých autorů a metodou indukce byly vybrány oblasti rozvojového procesu, ve kterých byly identifikovány extrémy názorů autorů. Metodou dedukce byly odvozeny výroky s dvěma extrémními hodnotami, ze kterých byl následně konstruován dotazník. Pro jednotlivé výroky byl použit sémantický diferenciál, pro zjištění reakce respondenta na cílový výrok. Získaná data byla analyzována prostřednictvím programu MS Excel Byla potvrzena silná závislost mezi Impulsem a Termínem plánování, dále silná negativní vazba mezi Strategií programu rozvoje a impulsem a mezi Strategií programu rozvoje a termínem, kdy probíhá plánování. Výpovědi respondentů poukazují na skutečnost, že rozvoj probíhá spíše nárazově, informace jsou špatně dostupné a strategie je mlhavá. Hodnocení probíhá formálně správně, ale pracovníkovi nic nepřináší. Na základě výsledků lze podniku doporučit vytvořit jednotnou strategii rozvoje, zpřístupnit informace o možnostech rozvoje všem zaměstnancům, stále seznamovat manažery s procesem rozvoje pracovníků v podniku. Klíčová slova Rozvoj, plánování, hodnocení, strategie, vzdělávání zaměstnanců Abstract Paper presents research on the sample of managers of one company on the base of literature analysis. The aim is to assess the process of employee development by comparing managers opinions. Based on the comparison of the individual authors and method induction were selected areas of development process, in which were identified extremes of authors opinions. Using method deduction were derived statements with two extreme values, from which were designed a questionnaire. For individual statements was used semantic differential to determine respondent reaction on the target statement. The obtained data were analyzed by MS Excel It was confirmed a strong relationship between impulse and term planning, as well as strong negative relationship between strategy of development program and impulse and between strategy of development program and deadline for ongoing planning. Allegations of respondents point to the fact that the development is rather spasmodically, information is wrong available and strategy is vague. Evaluation is formally, rightly, but with no value for employee. Based on the results it can recommend to create a unified strategy for development, access information about development opportunities to all employees and constantly learn manager about the development process in the company. Key Words Development, planning, evaluationg, strategy, staff training Think Together 2012 Dostupné z:

3 Úvod Vzdělávání a formování pracovních schopností se stává v moderní společnosti celoživotním procesem (Koubek 2007, Armstrong 2007). V posledních několika letech roste tlak na prokazatelnost efektu rozvojových aktivit. Je požadováno, aby rozvoj vedl ke zvýšení výkonnosti jednotlivce i podniku (Hroník 2007). Pro rozvoj pracovníků je klíčové, že je orientován na budoucí potřeby znalostí a schopností. Je proto zaměřen na získání širší palety znalostí a dovedností (Armstrong 2007, Bartoníčková 2007, Hroník 2007). V některých firmách dochází k tomu, že pracovníci neznají své silné stránky a přednosti. Nemají představu, kam mohou dále pracovně směřovat. Řada firem nemá zpracovány formalizované procesy na odhalování nadání těchto pracovníků. Dochází tak k tomu, že rozvoj pracovníků je spíše proklamován než realizován. Nejasná perspektivista následně vede k nespokojenosti schopných pracovníků, které může vést až k odchodu pracovníků z organizace. Na druhou stranu, dobře propracovaný a fungující systém rozvoje posiluje stabilitu pracovníka, orientuje ho žádoucím směrem a představuje pro něj určitou odměnu (Armstrong 2007, Branham 2009, Kociánová 2010, Barták 2007, Schmidt 2011). Záměrem tohoto příspěvku je proto zhodnotit proces rozvoje zaměstnanců porovnáním objektivního pohledu a subjektivního pohledu manažerů. Podklady pro zjištění pohledu manažerů byly vygenerovány studiem literatury. V článku je zkoumán soulad výroků manažerů a vzájemná závislost jednotlivých výroků. Cíle a metodika Článek uvádí šetření na vzorku manažerů jedné firmy na základě analýzy odborné literatury. Cílem je zhodnotit proces rozvoje zaměstnanců dle jeho jednotlivých fází (viz teoretická východiska) z pohledu nadřízených manažerů, kteří jsou zodpovědní za rozvoj zaměstnanců. Pohled manažerů zajišťuje subjektivitu výroků, neboť demonstruje jejich zvyky, které mohou a nemusí být v souladu s formálním pojetím procesu rozvoje daným firmou. Článek byl zahájen studiem odborné a vědecké literatury. Na základě komparace jednotlivých autorů a metodou indukce byly vybrány oblasti rozvojového procesu, ve kterých byly identifikovány extrémy názorů autorů. Metodou dedukce byly odvozeny výroky s dvěma extrémními hodnotami, ze kterých byl následně konstruován dotazník. Dotazník byl konstruován jako kombinace uzavřeným otázek a sémantického diferenciálu. Uzavřené otázky byly na věk respondentů, počet let ve firmě, pohlaví, oddělení ve firmě a dosažené vzdělání. Přesné znění otázek a odpovědí bylo: 1. Jaké je Vaše pohlaví? muž žena 2. Do jaké věkové skupiny patříte? do 25 let; let; let; 56 a více let 3. Na jaké úrovni managementu pracujete? mistr vedoucí oddělení - vedoucí úseku ředitel divize ředitel podniku 4. Na jakém úseku podniku pracujete? výrobní úsek 1 výrobní úsek 2 ekonomický obchodní technický údržba a investice ISBN:

4 5. Jak dlouho pracujete v podniku? do 5 let; 6 10 let; let, let, 21 a více let Sémantický diferenciál byl použit pro jednotlivé výroky, pro zjištění reakce respondenta na cílový výrok. Celkem bylo vytvořeno 14 výroků. Hodnocení probíhalo na škále 1 5, kdy konce stupnice tvořily bipolární pojmy hodnotící dimenze. Jednotlivé výroky vycházející ze studia literatury jsou uvedeny níže v Tabulce č. 1: Výroky o rozvoji podklady pro dotazník. KDY PLAN IND PLAN SPECIFI- KACE V/PO PRACI NARAZ/ KONTI UVOLNĚ- NÍ KDY HODN SYSTÉM ZV Plánování probíhá Plán rozvoje je Plán rozvoje tvoří Rozvoj probíhá obecná prohlášení po pracovní době Rozvoj probíhá nárazově V případě potřeby uvolnění z práce z důvodu rozvojové- není možné ho kursu Hodnocení při ročním rozvoje probíhá hodnocení Systém hodnocení je Zpětná vazba probíhá jako Zkratka Výroky Impuls pro zahájení rozvoje přímý nadřízený IMPULS dal zaměstnanec odděleně při ročním hodnocení není vyhotoven individuální plán jasná specifikace včetně cíle v rámci pracovní doby kontinuálně je bez problému odděleně chybný v pořádku vyjmenování výsledků diskuse HODN SOUCAST nepodporuje POD KUL- TURA INFOR- MACE STRATE- GIE Hodnocení rozvoje probíhá jako součást Podniková kultura rozvoj Informace o možnostech rozvoje jsou Strategie programu rozvoje pravidelného hodnocení současné pozice nepřístupná hodnocení kariérního potenciálu podporuje dostupná všem mlhavý zřetelný Zdroj: vlastní zpracování na základě literární rešerše Tabulka č. 1: Výroky o rozvoji podklady pro dotazník Respondenti byli vybráni náhodným výběrem. Do výzkumu byli zařazeni manažeři, kteří mají minimálně jednoho podřízeného, který je zařazen v programu rozvoje, a zároveň se již jednou účastnili hodnocení tohoto pracovníka. Pro získání alespoň 30 respondentů bylo nutné zahrnout všechny úrovně managementu, tj. skupinu mistrů, středních i vyšších manažerů. Byly zahrnuty všechny věkové kategorie, bez rozdílu pohlaví, ze všech oddělení podniku. Vybraní respondenti byli kontaktováni prostřednictvím služebního u. Následoval polostrukturovaný rozhovor se specialistou na rozvoj. Jako podklad rozhovoru sloužil dotazník. Specialista svým hodnocením suploval normu, kdy se vyjadřoval v souladu s formalizovaným zpracováním celého procesu dle Strategie rozvoje a sděloval svými odpověďmi nastavení procesu. Jeho odpovědi jsou uvedeny ve výsledcích a sloužily jako podklad pro hodnocení závislostí v korelační matici. Získaná data byla očištěna a analyzována prostřednictvím programu MS Excel Pro zjištění závislosti jednotlivých proměnných byla použita kontingenční tabulka, které posloužila jako pro zjištění, zda mezi proměnnými existuje nějaký vztah. Vztah mezi proměnnými byl znázorněn v korelační matici ve ISBN:

5 výsledcích. Následně byly výroky respondentů porovnány a bylo zkoumáno, zda došlo k příklonu výroků respondentů k extrému. Na základě vlastních zkušeností, s využitím metody dedukce a analogie byla konstruována doporučení směřující ke zlepšení rozvojového procesu. Teoretická východiska Definice rozvoje zaměstnance Dle Armstronga (2007) je rozvoj vývojový proces, který umožňuje pracovníkovi postupovat ze současného stavu do vyšší úrovně dovedností, znalostí a schopností. Oblast rozvoje je tak orientována na získání na širší palety znalostí a dovedností, než jaké jsou nezbytné k vykonávání současného zaměstnání. Velice výrazné je přitom zaměření na pochopení a zvládnutí komplexních problémů, které nezřídka překračují i meze oboru (Koubek 2007, Duda 2008). Pro oblast rozvoje zaměstnance je klíčové, že je orientována na budoucí použitelnost zaměstnance (Armstrong, 2008, Foot 2002). Řídit rozvoj zaměstnanců pak znamená připravovat je na požadavky, které před ně budoucí vývoj firemní organizace postaví (Urban 2003, Ziddle 2011). Proces rozvoje pracovníka je součástí vzdělávacího procesu pracovníka a má následující fáze (Werther 1992, Hroník 2007). V první fázi je nutná identifikace požadavků na vzdělávání a rozvoj pracovníků ze strategie firmy a podnikových cílů (Barták 2007, Urban 2003, Armstrong 2007). Dále pak probíhají analýza a plánování rozvoje pracovníků, v rámci něhož je pracovníkovi vypracován plán osobního rozvoje. Následuje fáze realizace rozvojových aktivit a celý proces uzavírá vyhodnocení, které poskytuje podklady pro korekci cílů a plánů (Bartoníčková 2007, Foot 2002, Duda 2008). Plánování personálního rozvoje Plánování personálního rozvoje jednotlivých pracovníků má za úkol stabilizovat potřebné pracovníky, dát jim jasnou perspektivu v organizaci a v maximální míře se snažit o slaďování jejich individuálních zájmů se zájmy firmy (Koubek 2004, Kociánová 2010, Hroník 2007). Součástí dobře definovaných plánů personálního rozvoje jsou rozvojové cíle. Ty vycházejí z odborných nároků pozice a očekávaného osobního (kariérového) postupu zaměstnance v oblasti jeho působení (Werther 1992, Urban 2003, Schmidt 2011). Dále obsahuje plán paletu aktivit přizpůsobenou potřebám daného jedince (Armstrong 2007, Kociánová 2010, Barták 2007) a způsob hodnocení rozvoje pracovníka (Koubek 2007, Hroník 2007, Branham 2009). Plánování rozvoje probíhá zpravidla v průběhu pravidelných hodnocení, mnohé firmy k provádění diskusí týkajících se kariérního rozvoje zaměstnanců s odstupem šesti měsíců od pravidelných ročních hodnocení nebo alespoň jednou ročně nezávisle na pravidelném hodnocení (Branham 2009). V dnešní době je stále mnoho pracovníků natolik pasivních, že nemají představu, který druh práce by jim vyhovoval nejlépe (Bartoníčková 2007, Branham 2009, Vendel 2008). Pracovníci často sami neznají své vlastní silné stránky a mnoho firem ani nemá způsob, jak účinně odhalit nadání svých pracovníků (Schmidt 2011, Koubek 2007, Urban 2003). Pracovníkům by mělo být umožněno, aby sami posoudili, jaký rozvoj potřebují pro to, aby ve své práci nalézali více uspokojení, přispěli k uskutečnění svých ambic týkajících se kariéry a zabezpečili, popř. zvýšili svou zaměstnatelnost v organizaci i mimo ni (Koubek 2004). ISBN:

6 Realizace rozvoje zaměstnance Urban (2003) uvádí, že 90 % profesního rozvoje pracovníků se odehrává při práci, na základě jejich přímých pracovních aktivit. Dle Bartoníčkové (2007) dochází v některých firmách k tomu, že školení v rámci rozvoje se mohou odehrávat až po skončení pracovní doby. Pracovníkům je školení schváleno, pokud se vztahuje k současné pozici pracovníka a je zamítnuto ve chvíli, kdy by bylo přípravou na pozici vyšší (Branham 2009). V některých firmách tak dochází k tomu, že rozvoje pracovníků je realizován nárazově, podle toho, kolik práce je nutné udělat na současné pozici v daném období (Koubek 2007, Duda 2008). Hodnocení a zpětná vazba V závislosti na výsledcích hodnocení je možné formulovat personální rozhodnutí týkající se pracovníka a závěry pro jeho další rozvoj (Werther 1992, Kociánová 2010, Armstrong 2007). V tradičním pojetí mívaly hodnotící formuláře kolonku shrnující odpovídající cíle kariéry konkrétního pracovníka a uvádějící doporučení pro jeho další rozvoj (Branham 2009). Hodnocení rozvoje tak probíhalo jako součást pravidelného hodnocení současné pozice (Hroník 2007). V současné době se však prosazuje v mnohých firmách, stejně jako u plánování, oddělené hodnocení rozvoje zaměstnance, jako součást hodnocení kariérního potenciálu (Branham 2009, Schmidt 2011). Strategie rozvoje a vedení Vedoucí pracovníci jsou ti, kdo rozhodují, kdo a v jaké oblasti by měl být vzděláván, podle úkolů svého pracoviště spolurozhodují o časovém umístění vzdělávání a použitých metodách. Význam rozvoje pracovníků manažeři mnohdy podceňují, často proto, že znalosti a schopnosti potřebné pro správný výkon jejich práce považují za samozřejmé (Urban 2003, Koubek 2007). Problémem je dostupnost informací o rozvoji. Firemní vedení rozvoj nepodporuje, nebo ho podporuje pouze proklamativně (Branham 2009). Dle Bartáka (2007) je však nutné, aby rozvoj byl součástí firemní kultury, která je průmět firemní filosofie, firemní vize a hodnot do rozvojové orientace firmy a jejích pracovníků, neboť dle Branhama (2009) považuje programy učení a rozvoje za kritické více jak 2/3 pracovníků, ale jen 50 % považuje dostupné možnosti za uspokojivé. Výsledky Výsledky rozhovor se specialistou Výzkum byl proveden v rámci jednoho podniku. Jednalo se o výrobní podnik, který má 630 pracovníků, z čehož 2/3 tvoří dělníci. V podniku je popsán i řízen rozvoj pracovníků. Je zpracována Strategie rozvoje, která je velmi obecná a ponechává velkou volnost jednotlivým manažerům. Rozvoj pracovníků je vedením firmy proklamován jako jedna z klíčových oblastí, v cílech podniku však o něm není ani zmínka. Specialista na rozvoj v rozhovoru uvedl, že ve Strategii rozvoje je definováno, že impuls pro zahájení rozvoje dává přímý nadřízený, neboť on určuje, kdo kdy a jak bude rozvíjen. Při zařazování pracovníků do programu rozvoje uvažuje vytíženost svého oddělení a rozvoj poskytuje zaměstnancům za odměnu. Plánování rozvoje probíhá při Ročním hodnocení pracovníka z důvodu možnosti identifikace mezery mezi potencionálním a skutečným výkonem a nalezení okamžitého řešení (rozvoj vzdělávání přeřazení na jinou pozici). Plán ISBN:

7 rozvoje by měl být vyhotoven, neexistuje však kontrolní mechanismus, zda se tak děje. Plán rozvoje by měl obsahovat jasnou specifikaci včetně cíle. Rozvoj může probíhat v pracovní době i mimo ni, záleží na jednotlivých nadřízených pracovnících. Rozvoj by měl probíhat kontinuálně, ale opět neexistuje kontrolní mechanismus. Uvolnění z práce pro potřeby rozvoje záleží na pozici, kterou pracovník zastává. Hodnocení probíhá v rámci ročního hodnocení a systém hodnocení je v pořádku. Zpětná vazba probíhá jako diskuse. Hodnocení rozvoje probíhá jako součást pravidelného hodnocení současné pozice, pro hodnocení kariérního potenciálu neexistují formalizované postupy. Podniková kultura rozvoj podporuje, specialista však přiznal, že informace o možnostech rozvoje jsou obtížně přístupné, ale je možné si sjednat schůzku se specialistou. Strategie programu rozvoje je dle specialisty značně zřetelná, avšak ponechává velkou volnost jednotlivým nadřízeným. Výsledky výzkum respondenti nadřízení manažeři Výzkumu se účastnilo 32 manažerů všech úrovní podniku včetně mistrů. Výzkumu se zúčastnilo 12 žen a 20 mužů. Věková struktura respondentů byla do 25 let 2 respondenti, let 8, let 10, let 8 a 56 a více let 4. Zastoupeny byly všechny úseky, z dvou výrobních úseků se zúčastnilo 7 respondentů a 4 respondenti, z obchodního úseku 7, z ekonomického 5, technického úseku 6 respondentů, z úseku údržby a investic 3. Respondenti ve firmě pracují méně než 5 let 9 jedinců, 5 10 let 13, let 7, let 3 a 21 let a více 1. V Tabulce č. 2: Korelační matice jsou uvedeny korelace mezi jednotlivými proměnnými. Významnější závislost byla nalezena mezi Impulsem a Termínem plánování. Zde je možné tuto vazbu předpokládat, neboť jak uváděl specialista, impuls jde vždy od nadřízeného v rámci Ročního hodnocení. Pokud iniciuje rozvoj podřízený, bude termín plánování mimo termín pravidelného Ročního hodnocení. Silná negativní závislost je mezi Strategií programu rozvoje a impulsem a mezi Strategií programu rozvoje a termínem, kdy probíhá plánování. Obě vazby lze vysvětlit tím, že pokud je Strategie programu rozvoje mlhavá, pracovník cítí potřebu informovat se o svých možnostech rozvoje sám. Což podporuje i výrok specialisty na rozvoj, který uváděl, že informace jsou obtížně přístupné, ale pracovník si může sjednat schůzku. Pokud je Strategie zřetelná, bude plánování probíhat v rámci Ročního hodnocení, jak je specifikováno v rámci strategie (plánování a hodnocení rozvoje probíhá v rámci ročního hodnocení). Střední síla závislosti byla zjištěna mezi Přístupností informací o možnostech rozvoje a Systémem hodnocení (chybný x v pořádku), kdy negativní směr závislosti je překvapující, ale v souvislosti s nastavením procesů v podniku ho lze interpretovat jako: pokud pracovníci budou mít méně informací, lze předpokládat, že si nevšimnou, že hodnocení probíhá spíše formálně, sice správně, ale pracovníkovi nic nepřináší. Lze též interpretovat jako, protože jsou informace o rozvoji obtížně přístupné, pracovníci nevědí o svých možnostech a pokud věří svému nadřízenému, považují systém hodnocení za správný a v pořádku. Podobně lze interpretovat vazbu mezi Systémem hodnocení a zpětnou vazbou, kdy zpětná vazba sice probíhat jako diskuse může, ale závislost poukazuje na to, že se jedná spíše o obecnou diskusi a upevňování pozice ze strany nadřízeného. Oporu proto lze nalézt i v literatuře. Branham (2009) uvádí, že na hodnocení rozvojového potenciálu v rámci hodnocení současných výkonů obvykle nezbývá příliš času. Z toho lze usuzovat, že v rámci ISBN:

8 podniku diskuse probíhá, ale týká se hodnocení rozvoje jen okrajově a pozornost je soustředěna na hodnocení současného výkonu. Střední síla závislosti s negativním směrem je mezi individualitou plánu a možností uvolňování pracovníka pro rozvoj. Tuto vazbu lze vysvětlit, že pokud má pracovník vypracován individuální plán, spíše není možné uvolnit ho v pracovní době pro rozvoj. Tuto závislost lze též interpretovat tak, že pokud má pracovník stanovený Individuální plán, je v něm přesně určeno, kdy bude rozvoj probíhat a nevzniká prostor ani potřeba pro další uvolňování. Ovšem jak uvádí specialista na rozvoj, při uvolňování záleží na jednotlivých nadřízených pracovnících a důležitosti pozice daného pracovníka, proto lze tuto závislost považovat za náhodu a je nejspíše zkreslená jinými vlivy. Střední síla závislosti mezi Podnikovou kulturou a možnosti uvolnění pro potřeby rozvoje je negativního směru. Tuto závislost lze interpretovat několika způsoby. Jako nejpravděpodobnější se jeví interpretace, že podniková kultura rozvoj podporuje (proklamace vedení), ale rozvoj jedince může probíhat jen mimo jeho pracovní dobu, kdy podnikem je požadováno nejprve plnění úkolů na současné pozici. Jedná se o poměrně častý jev vyplývající z literatury (Hroník, 2007; Armstrong, 2007). A potvrzuje to i specialista na rozvoj, který uvedl, že neexistuje hodnocení kariérního potenciálu, chybí řada kontrolních mechanismů, rozvoj není součástí podnikových cílů, což vede k pochybnostem o podnikové kultuře podporující rozvoj ve zkoumaném podniku. Poslední významnější závislost byla nalezena mezi termínem hodnocení a specifikací plánu. Vazbu lze vysvětlit tím, že pokud je podnikem jasně definováno, že hodnocení rozvoje probíhá v rámci Ročního hodnocení, při kterém dle autorů (Branham, 2009; Duda, 2008) není dostatek času na hodnocení rozvojového potenciálu i vzniklý plán rozvoje bude spíše obecný bez přesných specifikací. Střední síla závislosti mezi specifikací plánu a možností uvolnění ukazuje na skutečnost, že pokud je plán dobře specifikován, není problém s uvolňováním pracovníka. Nabízí se však otázka, zda tato závislost nerozporuje závislost individualita plánu a možnost uvolnění, kde má závislost opačný směr. Dále byla nalezena závislost mezi podnikovou kulturou a individualitou plánu, kterou lze předpokládat. Dále bylo nalezeno několik dalších slabších vazeb mezi jednotlivými proměnnými, které nejsou vzhledem k rozsahu souboru (32 respondentů) uvažovány. IMPULS KDY PLAN IND PLAN SPECIFIKACE V/PO PRACI NARAZ/KONTI IMPULS 1,00 0,66-0,02 0,02 0,14 0,00 0,13-0,10 0,08 0,01-0,23-0,02-0,05-0,51 KDY PLAN 0,66 1,00-0,01-0,02 0,07 0,00 0,03-0,04 0,01-0,02 0,03-0,14-0,04-0,48 IND PLAN -0,02-0,01 1,00 0,00 0,09 0,13-0,33-0,07 0,01-0,30-0,01 0,35 0,29-0,01 SPECIFIKA 0,02-0,02 0,00 1,00 0,04 0,29 0,30 0,23-0,06 0,01-0,01 0,16 0,17 0,12 V/PO PRA 0,14 0,07 0,09 0,04 1,00 0,15 0,25-0,32-0,18-0,04 0,10-0,15 0,10-0,10 NARAZ/ KONTI UVOLNĚNÍ 0,00 0,00 0,13 0,29 0,15 1,00 0,05-0,22 0,20 0,01 0,14 0,20 0,29-0,20 UVOLNĚNÍ 0,13 0,03-0,33 0,30 0,25 0,05 1,00-0,20 0,00-0,08-0,05-0,28 0,28 0,06 KDY HODN SYSTÉM ZV HODN SOUCAST POD KULTURA INFORMACE STRATEGIE ISBN:

9 KDY HODN -0,10-0,04-0,07 0,23-0,12-0,22-0,20 1,00-0,19 0,15 0,28-0,07-0,21 0,06 SYSTÉM 0,08 0,01 0,01-0,06-0,18 0,20 0,00-0,19 1,00 0,15-0,29 0,19-0,26 0,14 ZV 0,01-0,02-0,30 0,01-0,04 0,01-0,08 0,15 0,15 1,00-0,01-0,11-0,35 0,03 HODN SOUCAST -0,23 0,03-0,01-0,01 0,10 0,14-0,05 0,28-0,29-0,01 1,00-0,04 0,16-0,17 POD KULT -0,02-0,14 0,35 0,16-0,15 0,20-0,28-0,07 0,19-0,11-0,04 1,00-0,06 0,06 INFORMA- CE -0,05-0,04 0,29 0,17 0,10 0,29 0,28-0,21-0,26-0,35 0,16-0,06 1,00-0,18 STRATEGIE -0,51-0,48-0,01 0,12-0,10-0,20 0,06 0,06 0,14 0,03-0,17 0,06-0,18 1,00 Zdroj: vlastní výzkum Tabulka č. 2: Korelační matice výroků Obrázek č. 1 Výsledky výzkumu Plánování rozvoje pracovníků názorně ukazuje, že mezi manažery nepanuje shoda o tom, kdo dává impuls pro plánování rozvoje. Větší část manažerů se přiklonila ke straně, že impuls jde z jejich strany. U výroku kdy probíhá plánování se manažeři přiklonili k oběma extrémům, kdy převážná část k extrému při ročním hodnocení (1). Respondenti u výroku Individualita plánu jsou rovnoměrně rozprostřeni kolem středové hodnoty, obdobně platí pro specifikaci plánu. Z toho lze usuzovat, že pracovníci mají Individuální plán rozvoje v určité podobě, který je do určité míry specifický. Zdroj: vlastní výzkum Obrázek č. 1: Výsledky výzkumu Plánování rozvoje pracovníků Z obrázku č. 2 je patrné, že u výroku, zda rozvoj probíhá, v nebo po práci, se většina respondentů nakupila kolem středové hodnoty. To znamená, že rozvoj může probíhat v i po práci, záleží na konkrétní potřebě a manažerovi. Výpovědi respondentů poukazují na skutečnost, že rozvoj probíhá spíše nárazově, což podporuje výsledky o individualitě a specifikaci plánu. Pokud není plán dostatečně specifikován, lze předpokládat, že rozvojové aktivity budou probíhat ad hoc podle momentální potřeby. U možnosti uvolnění je opět možná dvojí interpretace. Manažeři se vyklonili k levé straně spektra, buď z důvodu, že není možné pracovníky uvolňovat nebo protože není potřeba pracovníky uvolňovat. Tyto skutečnosti však není možné postihnout v rámci tohoto výzkumu a jsou na další hlubší zkoumání. ISBN:

10 Zdroj: vlastní výzkum Obrázek č. 2: Výsledky výzkumu Realizace rozvoje pracovníků Obrázek č. 3 ukazuje, že hodnocení probíhá obdobně jako plánování při Ročním hodnocení. Z toho lze usuzovat, že při Ročním hodnocení je pracovníků zpravidla rovnou naplánován rozvoj pro další období. Nejvíce pracovníků označilo systém hodnocení za správný (4), ale je poměrně vysoká četnost odpovědí u chybovosti systému. Naproti tomu manažeři vnímají poskytovanou zpětnou vazbu jako diskusi příklon k pravé straně spektra. Zajímavé je, že u výroku čeho je hodnocení součástí se manažeři rovnoměrně rozdělili do 3 sloupců. Tato skutečnost poukazuje na fakt, že v podniku probíhá něco jako hodnocení kariérního potenciálu, je však otázka, nakolik je skloubeno s pravidelným Ročním hodnocením a nakolik je vnímáno a prováděno odděleně. Zdroj: vlastní výzkum Obrázek č. 3: Výsledky výzkumu hodnocení a zpětná vazba Na obrázku č. 4 jsou respondenti u výroku podniková kultura seskupeni kolem středu, které ukazuje, že v podniku je podporován rozvoj pracovníků v malé míře. Co se týče informací a strategie, u obou výroků se respondenti vyklonili k levé straně. Z toho lze usuzovat, že informace jsou špatně dostupné a strategie je mlhavá. Zdroj: vlastní výzkum Obrázek č. 4: Výsledky výzkumu Strategie rozvoje ISBN:

11 Závěr Rozvoj je důležitou součástí personálních činností. Zvyšuje konkurenceschopnost pracovníka i firmy, poskytuje směr pracovního života. Dobře propracovaný a fungující systém rozvoje posiluje stabilitu pracovníka, orientuje ho žádoucím směrem a představuje pro něj určitou odměnu. Byly identifikovány určité oblasti, kde se literární autoři rozchází. Tyto oblasti byly následně testovány v dotazníku na zvoleném podniku v rámci skupiny manažerů. Jednotlivé oblasti vykazovaly značné rozdíly. U některých hodnot dominovala hodnota 3 (Ind. Plán, Specifikace, v/po práci, náraz/konti, uvolnění), což poukazuje na nejednoznačné vymezení celého procesu rozvoje podnikem, na používání neformalizovaných postupů. V rámci tohoto výzkumu je střední hodnota důležitým ukazatelem a to ukazatelem nejistoty a nejednoznačnosti. Lze vést diskusi, zda je opravdu nutné vždy nutit respondenty k příklonu na jednu stranu bipolární dimenze, neboť záleží na definici stupnice, protože pokud budeme definovat extrémy pro Impuls přímý nadřízený/zaměstnanec tak hodnota uprostřed značí buď spolupráci, nebo ignoraci a je důležité toto dále hlouběji zkoumat. Výsledky dotazníků podpořily výroky specialisty na rozvoj, který potvrdil dominantnost postavení přímých nadřízených (rozhodují, kdo kdy bude rozvíjen, kdo bude uvolněn z práce, atd.). Výsledky výzkumu skrytě ukazují i na neexistenci kontrolních mechanismů, neboť nedošlo ani u jedné hodnoty k zřetelnému vyklonění. Lze říci, že vše je podmíněno nejasností strategie, nedostatkem informací o možnostech rozvoje. Přesto manažeři identifikovali, že podniková kultura podporuje rozvoj alespoň částečně, zpětná vazba probíhá převážně formou diskuse. Zajímavá je též jistá nárazovost rozvojových aktivit, která je propojena s již zmiňovanou nejasností strategie a poměrnou nespecifičností plánů rozvoje. Na základě výsledků lze podniku doporučit řadu obecných doporučení vycházejících z literatury jako vytvořit jednotnou strategii rozvoje, zpřístupnit informace o možnostech rozvoje všem zaměstnancům a neustále seznamovat manažery s procesem rozvoje pracovníků v podniku. Co je ovšem klíčové, je specifičnost daného podniku. Nabízí se otázka, zda nevyužít volnost manažerů při vykonávání personálních úloh ve prospěch podniku. Lze doporučit formalizovat celé postupy jen zčásti, tzn. uvést podmínky, za kterých je možné uvolnit pracovníka z práce pro potřeby rozvoje, s tím, že konkrétní rozhodnutí záleží na daném nadřízeném. Určit, že plánování rozvoje a jeho hodnocení probíhá v rámci Ročního hodnocení pracovníka, ale zároveň nabídnout pracovníkovi možnost schůzky mimo toto hodnocení. V rámci tohoto pak zpracovat metodiku identifikace a hodnocení rozvojového potenciálu pracovníka. Lze též počítat s tím, že přenechání hlavního vlivu v rukách manažerů povede k jisté míře nárazovosti rozvoje. Proto by bylo vhodné zpracovat kontrolní mechanismy a možnost komunikace pracovníků s daným specialistou na rozvoj. Neboť v současné době, jak uvedl sám specialista, většina pracovníků ví, že tam je nějaká paní na personálním je, ale pracovníci nevědí, jak se na ní obrátit. Vše lze vyřešit poměrně snadno rozesláním kontaktů na služební mobil či , uvedení kontaktu na specialistu do formulářů Ročního hodnocení či uvádění kontaktů v podnikovém časopise. U kontrolních mechanismů lze využít IT techniky a naprogramovat, jaké části plánu a hodnocení jsou vyplněny. Do plánů nebude problém přidat kolonku plnění plánu a nutit ISBN:

12 vedoucí, aby průběžně vyplňovali. U plánů a hodnotících formulářů, které budou vyplněny málo nebo vůbec, bude uvědomen specialista, který by již situaci řešil individuálně. Literatura Armstrong M. (2007): Řízení lidských zdrojů. Grada Publishing, Praha; ISBN Barták J. (2007): Profesní vzdělávání dospělých. UJAK, Praha; ISBN Bartoníčková M. (2007): Kariérový koučink. Alfa Publishing, Praha; ISBN Branham L. (2009): 7 skrytých důvodů proč zaměstnanci odchází z firem. Grada Publishing, Praha; ISBN Duda J. (2008): Řízení lidských zdrojů. KEY Publishing,Praha; ISBN Foot M., Hook C. (2002). Personalistika. Computer Press, Praha; ISBN Hroník F. (2007): Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Grada Publishing, Praha; ISBN Kociánová R. (2010): Personální činnosti a metody personální práce. Management Press, Praha; ISBN Koubek J. (2007): Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. Management Press, Praha; ISBN Koubek J. (2004): Řízení pracovního výkonu. Management Press, Praha; ISBN X. Schmidt M. (2011): 40 největších mýtů o budování kariéry. Grada Publishing, Praha; ISBN Šafránková J. (2009): Personální řízení. Professional Publishing, Praha; ISBN Urban J. (2003): Řízení lidí v organizaci personální rozměr managementu. Aspi Publishing, s. r. o., Praha; ISBN Vendel Š. (2008): Kariérní poradenství. Grada Publishing, Praha; ISBN Werther W. B. (1992): Lidský faktor a personální management. Victoria Publishing, Praha; ISBN Thompson J. (2011): Employees want advancement opportunities more than better compensation. Dostupné na World Wide Web: com%2fwaht-employees-want-mor-than-money%2f. Zidle M. (2011): Develop Your Career Exit Strategy NOW..before you think you need one! Dostupné na World Wide Web: Zidle M. (2011): Who s Responsible for Your Career?. Dostupné na World Wide Web: planning.htm. ISBN: