T T. Think Together Hana Klupáková THINK TOGETHER

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "T T. Think Together 2012. Hana Klupáková THINK TOGETHER"

Transkript

1 Česká zemědělská univerzita v Praze Provozně ekonomická fakulta Doktorská vědecká konference 6. února 2012 T T THINK TOGETHER Think Together 2012 Pohled manažera na rozvoj podřízených pracovníků Subordinator s development from the managers view Hana Klupáková 118

2 Abstrakt Článek uvádí šetření na vzorku manažerů jedné firmy na základě analýzy odborné literatury. Cílem je zhodnotit proces rozvoje zaměstnanců dle jeho jednotlivých fází z pohledu nadřízených manažerů, kteří jsou zodpovědní za rozvoj zaměstnanců. Na základě komparace jednotlivých autorů a metodou indukce byly vybrány oblasti rozvojového procesu, ve kterých byly identifikovány extrémy názorů autorů. Metodou dedukce byly odvozeny výroky s dvěma extrémními hodnotami, ze kterých byl následně konstruován dotazník. Pro jednotlivé výroky byl použit sémantický diferenciál, pro zjištění reakce respondenta na cílový výrok. Získaná data byla analyzována prostřednictvím programu MS Excel Byla potvrzena silná závislost mezi Impulsem a Termínem plánování, dále silná negativní vazba mezi Strategií programu rozvoje a impulsem a mezi Strategií programu rozvoje a termínem, kdy probíhá plánování. Výpovědi respondentů poukazují na skutečnost, že rozvoj probíhá spíše nárazově, informace jsou špatně dostupné a strategie je mlhavá. Hodnocení probíhá formálně správně, ale pracovníkovi nic nepřináší. Na základě výsledků lze podniku doporučit vytvořit jednotnou strategii rozvoje, zpřístupnit informace o možnostech rozvoje všem zaměstnancům, stále seznamovat manažery s procesem rozvoje pracovníků v podniku. Klíčová slova Rozvoj, plánování, hodnocení, strategie, vzdělávání zaměstnanců Abstract Paper presents research on the sample of managers of one company on the base of literature analysis. The aim is to assess the process of employee development by comparing managers opinions. Based on the comparison of the individual authors and method induction were selected areas of development process, in which were identified extremes of authors opinions. Using method deduction were derived statements with two extreme values, from which were designed a questionnaire. For individual statements was used semantic differential to determine respondent reaction on the target statement. The obtained data were analyzed by MS Excel It was confirmed a strong relationship between impulse and term planning, as well as strong negative relationship between strategy of development program and impulse and between strategy of development program and deadline for ongoing planning. Allegations of respondents point to the fact that the development is rather spasmodically, information is wrong available and strategy is vague. Evaluation is formally, rightly, but with no value for employee. Based on the results it can recommend to create a unified strategy for development, access information about development opportunities to all employees and constantly learn manager about the development process in the company. Key Words Development, planning, evaluationg, strategy, staff training Think Together 2012 Dostupné z:

3 Úvod Vzdělávání a formování pracovních schopností se stává v moderní společnosti celoživotním procesem (Koubek 2007, Armstrong 2007). V posledních několika letech roste tlak na prokazatelnost efektu rozvojových aktivit. Je požadováno, aby rozvoj vedl ke zvýšení výkonnosti jednotlivce i podniku (Hroník 2007). Pro rozvoj pracovníků je klíčové, že je orientován na budoucí potřeby znalostí a schopností. Je proto zaměřen na získání širší palety znalostí a dovedností (Armstrong 2007, Bartoníčková 2007, Hroník 2007). V některých firmách dochází k tomu, že pracovníci neznají své silné stránky a přednosti. Nemají představu, kam mohou dále pracovně směřovat. Řada firem nemá zpracovány formalizované procesy na odhalování nadání těchto pracovníků. Dochází tak k tomu, že rozvoj pracovníků je spíše proklamován než realizován. Nejasná perspektivista následně vede k nespokojenosti schopných pracovníků, které může vést až k odchodu pracovníků z organizace. Na druhou stranu, dobře propracovaný a fungující systém rozvoje posiluje stabilitu pracovníka, orientuje ho žádoucím směrem a představuje pro něj určitou odměnu (Armstrong 2007, Branham 2009, Kociánová 2010, Barták 2007, Schmidt 2011). Záměrem tohoto příspěvku je proto zhodnotit proces rozvoje zaměstnanců porovnáním objektivního pohledu a subjektivního pohledu manažerů. Podklady pro zjištění pohledu manažerů byly vygenerovány studiem literatury. V článku je zkoumán soulad výroků manažerů a vzájemná závislost jednotlivých výroků. Cíle a metodika Článek uvádí šetření na vzorku manažerů jedné firmy na základě analýzy odborné literatury. Cílem je zhodnotit proces rozvoje zaměstnanců dle jeho jednotlivých fází (viz teoretická východiska) z pohledu nadřízených manažerů, kteří jsou zodpovědní za rozvoj zaměstnanců. Pohled manažerů zajišťuje subjektivitu výroků, neboť demonstruje jejich zvyky, které mohou a nemusí být v souladu s formálním pojetím procesu rozvoje daným firmou. Článek byl zahájen studiem odborné a vědecké literatury. Na základě komparace jednotlivých autorů a metodou indukce byly vybrány oblasti rozvojového procesu, ve kterých byly identifikovány extrémy názorů autorů. Metodou dedukce byly odvozeny výroky s dvěma extrémními hodnotami, ze kterých byl následně konstruován dotazník. Dotazník byl konstruován jako kombinace uzavřeným otázek a sémantického diferenciálu. Uzavřené otázky byly na věk respondentů, počet let ve firmě, pohlaví, oddělení ve firmě a dosažené vzdělání. Přesné znění otázek a odpovědí bylo: 1. Jaké je Vaše pohlaví? muž žena 2. Do jaké věkové skupiny patříte? do 25 let; let; let; 56 a více let 3. Na jaké úrovni managementu pracujete? mistr vedoucí oddělení - vedoucí úseku ředitel divize ředitel podniku 4. Na jakém úseku podniku pracujete? výrobní úsek 1 výrobní úsek 2 ekonomický obchodní technický údržba a investice ISBN:

4 5. Jak dlouho pracujete v podniku? do 5 let; 6 10 let; let, let, 21 a více let Sémantický diferenciál byl použit pro jednotlivé výroky, pro zjištění reakce respondenta na cílový výrok. Celkem bylo vytvořeno 14 výroků. Hodnocení probíhalo na škále 1 5, kdy konce stupnice tvořily bipolární pojmy hodnotící dimenze. Jednotlivé výroky vycházející ze studia literatury jsou uvedeny níže v Tabulce č. 1: Výroky o rozvoji podklady pro dotazník. KDY PLAN IND PLAN SPECIFI- KACE V/PO PRACI NARAZ/ KONTI UVOLNĚ- NÍ KDY HODN SYSTÉM ZV Plánování probíhá Plán rozvoje je Plán rozvoje tvoří Rozvoj probíhá obecná prohlášení po pracovní době Rozvoj probíhá nárazově V případě potřeby uvolnění z práce z důvodu rozvojové- není možné ho kursu Hodnocení při ročním rozvoje probíhá hodnocení Systém hodnocení je Zpětná vazba probíhá jako Zkratka Výroky Impuls pro zahájení rozvoje přímý nadřízený IMPULS dal zaměstnanec odděleně při ročním hodnocení není vyhotoven individuální plán jasná specifikace včetně cíle v rámci pracovní doby kontinuálně je bez problému odděleně chybný v pořádku vyjmenování výsledků diskuse HODN SOUCAST nepodporuje POD KUL- TURA INFOR- MACE STRATE- GIE Hodnocení rozvoje probíhá jako součást Podniková kultura rozvoj Informace o možnostech rozvoje jsou Strategie programu rozvoje pravidelného hodnocení současné pozice nepřístupná hodnocení kariérního potenciálu podporuje dostupná všem mlhavý zřetelný Zdroj: vlastní zpracování na základě literární rešerše Tabulka č. 1: Výroky o rozvoji podklady pro dotazník Respondenti byli vybráni náhodným výběrem. Do výzkumu byli zařazeni manažeři, kteří mají minimálně jednoho podřízeného, který je zařazen v programu rozvoje, a zároveň se již jednou účastnili hodnocení tohoto pracovníka. Pro získání alespoň 30 respondentů bylo nutné zahrnout všechny úrovně managementu, tj. skupinu mistrů, středních i vyšších manažerů. Byly zahrnuty všechny věkové kategorie, bez rozdílu pohlaví, ze všech oddělení podniku. Vybraní respondenti byli kontaktováni prostřednictvím služebního u. Následoval polostrukturovaný rozhovor se specialistou na rozvoj. Jako podklad rozhovoru sloužil dotazník. Specialista svým hodnocením suploval normu, kdy se vyjadřoval v souladu s formalizovaným zpracováním celého procesu dle Strategie rozvoje a sděloval svými odpověďmi nastavení procesu. Jeho odpovědi jsou uvedeny ve výsledcích a sloužily jako podklad pro hodnocení závislostí v korelační matici. Získaná data byla očištěna a analyzována prostřednictvím programu MS Excel Pro zjištění závislosti jednotlivých proměnných byla použita kontingenční tabulka, které posloužila jako pro zjištění, zda mezi proměnnými existuje nějaký vztah. Vztah mezi proměnnými byl znázorněn v korelační matici ve ISBN:

5 výsledcích. Následně byly výroky respondentů porovnány a bylo zkoumáno, zda došlo k příklonu výroků respondentů k extrému. Na základě vlastních zkušeností, s využitím metody dedukce a analogie byla konstruována doporučení směřující ke zlepšení rozvojového procesu. Teoretická východiska Definice rozvoje zaměstnance Dle Armstronga (2007) je rozvoj vývojový proces, který umožňuje pracovníkovi postupovat ze současného stavu do vyšší úrovně dovedností, znalostí a schopností. Oblast rozvoje je tak orientována na získání na širší palety znalostí a dovedností, než jaké jsou nezbytné k vykonávání současného zaměstnání. Velice výrazné je přitom zaměření na pochopení a zvládnutí komplexních problémů, které nezřídka překračují i meze oboru (Koubek 2007, Duda 2008). Pro oblast rozvoje zaměstnance je klíčové, že je orientována na budoucí použitelnost zaměstnance (Armstrong, 2008, Foot 2002). Řídit rozvoj zaměstnanců pak znamená připravovat je na požadavky, které před ně budoucí vývoj firemní organizace postaví (Urban 2003, Ziddle 2011). Proces rozvoje pracovníka je součástí vzdělávacího procesu pracovníka a má následující fáze (Werther 1992, Hroník 2007). V první fázi je nutná identifikace požadavků na vzdělávání a rozvoj pracovníků ze strategie firmy a podnikových cílů (Barták 2007, Urban 2003, Armstrong 2007). Dále pak probíhají analýza a plánování rozvoje pracovníků, v rámci něhož je pracovníkovi vypracován plán osobního rozvoje. Následuje fáze realizace rozvojových aktivit a celý proces uzavírá vyhodnocení, které poskytuje podklady pro korekci cílů a plánů (Bartoníčková 2007, Foot 2002, Duda 2008). Plánování personálního rozvoje Plánování personálního rozvoje jednotlivých pracovníků má za úkol stabilizovat potřebné pracovníky, dát jim jasnou perspektivu v organizaci a v maximální míře se snažit o slaďování jejich individuálních zájmů se zájmy firmy (Koubek 2004, Kociánová 2010, Hroník 2007). Součástí dobře definovaných plánů personálního rozvoje jsou rozvojové cíle. Ty vycházejí z odborných nároků pozice a očekávaného osobního (kariérového) postupu zaměstnance v oblasti jeho působení (Werther 1992, Urban 2003, Schmidt 2011). Dále obsahuje plán paletu aktivit přizpůsobenou potřebám daného jedince (Armstrong 2007, Kociánová 2010, Barták 2007) a způsob hodnocení rozvoje pracovníka (Koubek 2007, Hroník 2007, Branham 2009). Plánování rozvoje probíhá zpravidla v průběhu pravidelných hodnocení, mnohé firmy k provádění diskusí týkajících se kariérního rozvoje zaměstnanců s odstupem šesti měsíců od pravidelných ročních hodnocení nebo alespoň jednou ročně nezávisle na pravidelném hodnocení (Branham 2009). V dnešní době je stále mnoho pracovníků natolik pasivních, že nemají představu, který druh práce by jim vyhovoval nejlépe (Bartoníčková 2007, Branham 2009, Vendel 2008). Pracovníci často sami neznají své vlastní silné stránky a mnoho firem ani nemá způsob, jak účinně odhalit nadání svých pracovníků (Schmidt 2011, Koubek 2007, Urban 2003). Pracovníkům by mělo být umožněno, aby sami posoudili, jaký rozvoj potřebují pro to, aby ve své práci nalézali více uspokojení, přispěli k uskutečnění svých ambic týkajících se kariéry a zabezpečili, popř. zvýšili svou zaměstnatelnost v organizaci i mimo ni (Koubek 2004). ISBN:

6 Realizace rozvoje zaměstnance Urban (2003) uvádí, že 90 % profesního rozvoje pracovníků se odehrává při práci, na základě jejich přímých pracovních aktivit. Dle Bartoníčkové (2007) dochází v některých firmách k tomu, že školení v rámci rozvoje se mohou odehrávat až po skončení pracovní doby. Pracovníkům je školení schváleno, pokud se vztahuje k současné pozici pracovníka a je zamítnuto ve chvíli, kdy by bylo přípravou na pozici vyšší (Branham 2009). V některých firmách tak dochází k tomu, že rozvoje pracovníků je realizován nárazově, podle toho, kolik práce je nutné udělat na současné pozici v daném období (Koubek 2007, Duda 2008). Hodnocení a zpětná vazba V závislosti na výsledcích hodnocení je možné formulovat personální rozhodnutí týkající se pracovníka a závěry pro jeho další rozvoj (Werther 1992, Kociánová 2010, Armstrong 2007). V tradičním pojetí mívaly hodnotící formuláře kolonku shrnující odpovídající cíle kariéry konkrétního pracovníka a uvádějící doporučení pro jeho další rozvoj (Branham 2009). Hodnocení rozvoje tak probíhalo jako součást pravidelného hodnocení současné pozice (Hroník 2007). V současné době se však prosazuje v mnohých firmách, stejně jako u plánování, oddělené hodnocení rozvoje zaměstnance, jako součást hodnocení kariérního potenciálu (Branham 2009, Schmidt 2011). Strategie rozvoje a vedení Vedoucí pracovníci jsou ti, kdo rozhodují, kdo a v jaké oblasti by měl být vzděláván, podle úkolů svého pracoviště spolurozhodují o časovém umístění vzdělávání a použitých metodách. Význam rozvoje pracovníků manažeři mnohdy podceňují, často proto, že znalosti a schopnosti potřebné pro správný výkon jejich práce považují za samozřejmé (Urban 2003, Koubek 2007). Problémem je dostupnost informací o rozvoji. Firemní vedení rozvoj nepodporuje, nebo ho podporuje pouze proklamativně (Branham 2009). Dle Bartáka (2007) je však nutné, aby rozvoj byl součástí firemní kultury, která je průmět firemní filosofie, firemní vize a hodnot do rozvojové orientace firmy a jejích pracovníků, neboť dle Branhama (2009) považuje programy učení a rozvoje za kritické více jak 2/3 pracovníků, ale jen 50 % považuje dostupné možnosti za uspokojivé. Výsledky Výsledky rozhovor se specialistou Výzkum byl proveden v rámci jednoho podniku. Jednalo se o výrobní podnik, který má 630 pracovníků, z čehož 2/3 tvoří dělníci. V podniku je popsán i řízen rozvoj pracovníků. Je zpracována Strategie rozvoje, která je velmi obecná a ponechává velkou volnost jednotlivým manažerům. Rozvoj pracovníků je vedením firmy proklamován jako jedna z klíčových oblastí, v cílech podniku však o něm není ani zmínka. Specialista na rozvoj v rozhovoru uvedl, že ve Strategii rozvoje je definováno, že impuls pro zahájení rozvoje dává přímý nadřízený, neboť on určuje, kdo kdy a jak bude rozvíjen. Při zařazování pracovníků do programu rozvoje uvažuje vytíženost svého oddělení a rozvoj poskytuje zaměstnancům za odměnu. Plánování rozvoje probíhá při Ročním hodnocení pracovníka z důvodu možnosti identifikace mezery mezi potencionálním a skutečným výkonem a nalezení okamžitého řešení (rozvoj vzdělávání přeřazení na jinou pozici). Plán ISBN:

7 rozvoje by měl být vyhotoven, neexistuje však kontrolní mechanismus, zda se tak děje. Plán rozvoje by měl obsahovat jasnou specifikaci včetně cíle. Rozvoj může probíhat v pracovní době i mimo ni, záleží na jednotlivých nadřízených pracovnících. Rozvoj by měl probíhat kontinuálně, ale opět neexistuje kontrolní mechanismus. Uvolnění z práce pro potřeby rozvoje záleží na pozici, kterou pracovník zastává. Hodnocení probíhá v rámci ročního hodnocení a systém hodnocení je v pořádku. Zpětná vazba probíhá jako diskuse. Hodnocení rozvoje probíhá jako součást pravidelného hodnocení současné pozice, pro hodnocení kariérního potenciálu neexistují formalizované postupy. Podniková kultura rozvoj podporuje, specialista však přiznal, že informace o možnostech rozvoje jsou obtížně přístupné, ale je možné si sjednat schůzku se specialistou. Strategie programu rozvoje je dle specialisty značně zřetelná, avšak ponechává velkou volnost jednotlivým nadřízeným. Výsledky výzkum respondenti nadřízení manažeři Výzkumu se účastnilo 32 manažerů všech úrovní podniku včetně mistrů. Výzkumu se zúčastnilo 12 žen a 20 mužů. Věková struktura respondentů byla do 25 let 2 respondenti, let 8, let 10, let 8 a 56 a více let 4. Zastoupeny byly všechny úseky, z dvou výrobních úseků se zúčastnilo 7 respondentů a 4 respondenti, z obchodního úseku 7, z ekonomického 5, technického úseku 6 respondentů, z úseku údržby a investic 3. Respondenti ve firmě pracují méně než 5 let 9 jedinců, 5 10 let 13, let 7, let 3 a 21 let a více 1. V Tabulce č. 2: Korelační matice jsou uvedeny korelace mezi jednotlivými proměnnými. Významnější závislost byla nalezena mezi Impulsem a Termínem plánování. Zde je možné tuto vazbu předpokládat, neboť jak uváděl specialista, impuls jde vždy od nadřízeného v rámci Ročního hodnocení. Pokud iniciuje rozvoj podřízený, bude termín plánování mimo termín pravidelného Ročního hodnocení. Silná negativní závislost je mezi Strategií programu rozvoje a impulsem a mezi Strategií programu rozvoje a termínem, kdy probíhá plánování. Obě vazby lze vysvětlit tím, že pokud je Strategie programu rozvoje mlhavá, pracovník cítí potřebu informovat se o svých možnostech rozvoje sám. Což podporuje i výrok specialisty na rozvoj, který uváděl, že informace jsou obtížně přístupné, ale pracovník si může sjednat schůzku. Pokud je Strategie zřetelná, bude plánování probíhat v rámci Ročního hodnocení, jak je specifikováno v rámci strategie (plánování a hodnocení rozvoje probíhá v rámci ročního hodnocení). Střední síla závislosti byla zjištěna mezi Přístupností informací o možnostech rozvoje a Systémem hodnocení (chybný x v pořádku), kdy negativní směr závislosti je překvapující, ale v souvislosti s nastavením procesů v podniku ho lze interpretovat jako: pokud pracovníci budou mít méně informací, lze předpokládat, že si nevšimnou, že hodnocení probíhá spíše formálně, sice správně, ale pracovníkovi nic nepřináší. Lze též interpretovat jako, protože jsou informace o rozvoji obtížně přístupné, pracovníci nevědí o svých možnostech a pokud věří svému nadřízenému, považují systém hodnocení za správný a v pořádku. Podobně lze interpretovat vazbu mezi Systémem hodnocení a zpětnou vazbou, kdy zpětná vazba sice probíhat jako diskuse může, ale závislost poukazuje na to, že se jedná spíše o obecnou diskusi a upevňování pozice ze strany nadřízeného. Oporu proto lze nalézt i v literatuře. Branham (2009) uvádí, že na hodnocení rozvojového potenciálu v rámci hodnocení současných výkonů obvykle nezbývá příliš času. Z toho lze usuzovat, že v rámci ISBN:

8 podniku diskuse probíhá, ale týká se hodnocení rozvoje jen okrajově a pozornost je soustředěna na hodnocení současného výkonu. Střední síla závislosti s negativním směrem je mezi individualitou plánu a možností uvolňování pracovníka pro rozvoj. Tuto vazbu lze vysvětlit, že pokud má pracovník vypracován individuální plán, spíše není možné uvolnit ho v pracovní době pro rozvoj. Tuto závislost lze též interpretovat tak, že pokud má pracovník stanovený Individuální plán, je v něm přesně určeno, kdy bude rozvoj probíhat a nevzniká prostor ani potřeba pro další uvolňování. Ovšem jak uvádí specialista na rozvoj, při uvolňování záleží na jednotlivých nadřízených pracovnících a důležitosti pozice daného pracovníka, proto lze tuto závislost považovat za náhodu a je nejspíše zkreslená jinými vlivy. Střední síla závislosti mezi Podnikovou kulturou a možnosti uvolnění pro potřeby rozvoje je negativního směru. Tuto závislost lze interpretovat několika způsoby. Jako nejpravděpodobnější se jeví interpretace, že podniková kultura rozvoj podporuje (proklamace vedení), ale rozvoj jedince může probíhat jen mimo jeho pracovní dobu, kdy podnikem je požadováno nejprve plnění úkolů na současné pozici. Jedná se o poměrně častý jev vyplývající z literatury (Hroník, 2007; Armstrong, 2007). A potvrzuje to i specialista na rozvoj, který uvedl, že neexistuje hodnocení kariérního potenciálu, chybí řada kontrolních mechanismů, rozvoj není součástí podnikových cílů, což vede k pochybnostem o podnikové kultuře podporující rozvoj ve zkoumaném podniku. Poslední významnější závislost byla nalezena mezi termínem hodnocení a specifikací plánu. Vazbu lze vysvětlit tím, že pokud je podnikem jasně definováno, že hodnocení rozvoje probíhá v rámci Ročního hodnocení, při kterém dle autorů (Branham, 2009; Duda, 2008) není dostatek času na hodnocení rozvojového potenciálu i vzniklý plán rozvoje bude spíše obecný bez přesných specifikací. Střední síla závislosti mezi specifikací plánu a možností uvolnění ukazuje na skutečnost, že pokud je plán dobře specifikován, není problém s uvolňováním pracovníka. Nabízí se však otázka, zda tato závislost nerozporuje závislost individualita plánu a možnost uvolnění, kde má závislost opačný směr. Dále byla nalezena závislost mezi podnikovou kulturou a individualitou plánu, kterou lze předpokládat. Dále bylo nalezeno několik dalších slabších vazeb mezi jednotlivými proměnnými, které nejsou vzhledem k rozsahu souboru (32 respondentů) uvažovány. IMPULS KDY PLAN IND PLAN SPECIFIKACE V/PO PRACI NARAZ/KONTI IMPULS 1,00 0,66-0,02 0,02 0,14 0,00 0,13-0,10 0,08 0,01-0,23-0,02-0,05-0,51 KDY PLAN 0,66 1,00-0,01-0,02 0,07 0,00 0,03-0,04 0,01-0,02 0,03-0,14-0,04-0,48 IND PLAN -0,02-0,01 1,00 0,00 0,09 0,13-0,33-0,07 0,01-0,30-0,01 0,35 0,29-0,01 SPECIFIKA 0,02-0,02 0,00 1,00 0,04 0,29 0,30 0,23-0,06 0,01-0,01 0,16 0,17 0,12 V/PO PRA 0,14 0,07 0,09 0,04 1,00 0,15 0,25-0,32-0,18-0,04 0,10-0,15 0,10-0,10 NARAZ/ KONTI UVOLNĚNÍ 0,00 0,00 0,13 0,29 0,15 1,00 0,05-0,22 0,20 0,01 0,14 0,20 0,29-0,20 UVOLNĚNÍ 0,13 0,03-0,33 0,30 0,25 0,05 1,00-0,20 0,00-0,08-0,05-0,28 0,28 0,06 KDY HODN SYSTÉM ZV HODN SOUCAST POD KULTURA INFORMACE STRATEGIE ISBN:

9 KDY HODN -0,10-0,04-0,07 0,23-0,12-0,22-0,20 1,00-0,19 0,15 0,28-0,07-0,21 0,06 SYSTÉM 0,08 0,01 0,01-0,06-0,18 0,20 0,00-0,19 1,00 0,15-0,29 0,19-0,26 0,14 ZV 0,01-0,02-0,30 0,01-0,04 0,01-0,08 0,15 0,15 1,00-0,01-0,11-0,35 0,03 HODN SOUCAST -0,23 0,03-0,01-0,01 0,10 0,14-0,05 0,28-0,29-0,01 1,00-0,04 0,16-0,17 POD KULT -0,02-0,14 0,35 0,16-0,15 0,20-0,28-0,07 0,19-0,11-0,04 1,00-0,06 0,06 INFORMA- CE -0,05-0,04 0,29 0,17 0,10 0,29 0,28-0,21-0,26-0,35 0,16-0,06 1,00-0,18 STRATEGIE -0,51-0,48-0,01 0,12-0,10-0,20 0,06 0,06 0,14 0,03-0,17 0,06-0,18 1,00 Zdroj: vlastní výzkum Tabulka č. 2: Korelační matice výroků Obrázek č. 1 Výsledky výzkumu Plánování rozvoje pracovníků názorně ukazuje, že mezi manažery nepanuje shoda o tom, kdo dává impuls pro plánování rozvoje. Větší část manažerů se přiklonila ke straně, že impuls jde z jejich strany. U výroku kdy probíhá plánování se manažeři přiklonili k oběma extrémům, kdy převážná část k extrému při ročním hodnocení (1). Respondenti u výroku Individualita plánu jsou rovnoměrně rozprostřeni kolem středové hodnoty, obdobně platí pro specifikaci plánu. Z toho lze usuzovat, že pracovníci mají Individuální plán rozvoje v určité podobě, který je do určité míry specifický. Zdroj: vlastní výzkum Obrázek č. 1: Výsledky výzkumu Plánování rozvoje pracovníků Z obrázku č. 2 je patrné, že u výroku, zda rozvoj probíhá, v nebo po práci, se většina respondentů nakupila kolem středové hodnoty. To znamená, že rozvoj může probíhat v i po práci, záleží na konkrétní potřebě a manažerovi. Výpovědi respondentů poukazují na skutečnost, že rozvoj probíhá spíše nárazově, což podporuje výsledky o individualitě a specifikaci plánu. Pokud není plán dostatečně specifikován, lze předpokládat, že rozvojové aktivity budou probíhat ad hoc podle momentální potřeby. U možnosti uvolnění je opět možná dvojí interpretace. Manažeři se vyklonili k levé straně spektra, buď z důvodu, že není možné pracovníky uvolňovat nebo protože není potřeba pracovníky uvolňovat. Tyto skutečnosti však není možné postihnout v rámci tohoto výzkumu a jsou na další hlubší zkoumání. ISBN:

10 Zdroj: vlastní výzkum Obrázek č. 2: Výsledky výzkumu Realizace rozvoje pracovníků Obrázek č. 3 ukazuje, že hodnocení probíhá obdobně jako plánování při Ročním hodnocení. Z toho lze usuzovat, že při Ročním hodnocení je pracovníků zpravidla rovnou naplánován rozvoj pro další období. Nejvíce pracovníků označilo systém hodnocení za správný (4), ale je poměrně vysoká četnost odpovědí u chybovosti systému. Naproti tomu manažeři vnímají poskytovanou zpětnou vazbu jako diskusi příklon k pravé straně spektra. Zajímavé je, že u výroku čeho je hodnocení součástí se manažeři rovnoměrně rozdělili do 3 sloupců. Tato skutečnost poukazuje na fakt, že v podniku probíhá něco jako hodnocení kariérního potenciálu, je však otázka, nakolik je skloubeno s pravidelným Ročním hodnocením a nakolik je vnímáno a prováděno odděleně. Zdroj: vlastní výzkum Obrázek č. 3: Výsledky výzkumu hodnocení a zpětná vazba Na obrázku č. 4 jsou respondenti u výroku podniková kultura seskupeni kolem středu, které ukazuje, že v podniku je podporován rozvoj pracovníků v malé míře. Co se týče informací a strategie, u obou výroků se respondenti vyklonili k levé straně. Z toho lze usuzovat, že informace jsou špatně dostupné a strategie je mlhavá. Zdroj: vlastní výzkum Obrázek č. 4: Výsledky výzkumu Strategie rozvoje ISBN:

11 Závěr Rozvoj je důležitou součástí personálních činností. Zvyšuje konkurenceschopnost pracovníka i firmy, poskytuje směr pracovního života. Dobře propracovaný a fungující systém rozvoje posiluje stabilitu pracovníka, orientuje ho žádoucím směrem a představuje pro něj určitou odměnu. Byly identifikovány určité oblasti, kde se literární autoři rozchází. Tyto oblasti byly následně testovány v dotazníku na zvoleném podniku v rámci skupiny manažerů. Jednotlivé oblasti vykazovaly značné rozdíly. U některých hodnot dominovala hodnota 3 (Ind. Plán, Specifikace, v/po práci, náraz/konti, uvolnění), což poukazuje na nejednoznačné vymezení celého procesu rozvoje podnikem, na používání neformalizovaných postupů. V rámci tohoto výzkumu je střední hodnota důležitým ukazatelem a to ukazatelem nejistoty a nejednoznačnosti. Lze vést diskusi, zda je opravdu nutné vždy nutit respondenty k příklonu na jednu stranu bipolární dimenze, neboť záleží na definici stupnice, protože pokud budeme definovat extrémy pro Impuls přímý nadřízený/zaměstnanec tak hodnota uprostřed značí buď spolupráci, nebo ignoraci a je důležité toto dále hlouběji zkoumat. Výsledky dotazníků podpořily výroky specialisty na rozvoj, který potvrdil dominantnost postavení přímých nadřízených (rozhodují, kdo kdy bude rozvíjen, kdo bude uvolněn z práce, atd.). Výsledky výzkumu skrytě ukazují i na neexistenci kontrolních mechanismů, neboť nedošlo ani u jedné hodnoty k zřetelnému vyklonění. Lze říci, že vše je podmíněno nejasností strategie, nedostatkem informací o možnostech rozvoje. Přesto manažeři identifikovali, že podniková kultura podporuje rozvoj alespoň částečně, zpětná vazba probíhá převážně formou diskuse. Zajímavá je též jistá nárazovost rozvojových aktivit, která je propojena s již zmiňovanou nejasností strategie a poměrnou nespecifičností plánů rozvoje. Na základě výsledků lze podniku doporučit řadu obecných doporučení vycházejících z literatury jako vytvořit jednotnou strategii rozvoje, zpřístupnit informace o možnostech rozvoje všem zaměstnancům a neustále seznamovat manažery s procesem rozvoje pracovníků v podniku. Co je ovšem klíčové, je specifičnost daného podniku. Nabízí se otázka, zda nevyužít volnost manažerů při vykonávání personálních úloh ve prospěch podniku. Lze doporučit formalizovat celé postupy jen zčásti, tzn. uvést podmínky, za kterých je možné uvolnit pracovníka z práce pro potřeby rozvoje, s tím, že konkrétní rozhodnutí záleží na daném nadřízeném. Určit, že plánování rozvoje a jeho hodnocení probíhá v rámci Ročního hodnocení pracovníka, ale zároveň nabídnout pracovníkovi možnost schůzky mimo toto hodnocení. V rámci tohoto pak zpracovat metodiku identifikace a hodnocení rozvojového potenciálu pracovníka. Lze též počítat s tím, že přenechání hlavního vlivu v rukách manažerů povede k jisté míře nárazovosti rozvoje. Proto by bylo vhodné zpracovat kontrolní mechanismy a možnost komunikace pracovníků s daným specialistou na rozvoj. Neboť v současné době, jak uvedl sám specialista, většina pracovníků ví, že tam je nějaká paní na personálním je, ale pracovníci nevědí, jak se na ní obrátit. Vše lze vyřešit poměrně snadno rozesláním kontaktů na služební mobil či , uvedení kontaktu na specialistu do formulářů Ročního hodnocení či uvádění kontaktů v podnikovém časopise. U kontrolních mechanismů lze využít IT techniky a naprogramovat, jaké části plánu a hodnocení jsou vyplněny. Do plánů nebude problém přidat kolonku plnění plánu a nutit ISBN:

12 vedoucí, aby průběžně vyplňovali. U plánů a hodnotících formulářů, které budou vyplněny málo nebo vůbec, bude uvědomen specialista, který by již situaci řešil individuálně. Literatura Armstrong M. (2007): Řízení lidských zdrojů. Grada Publishing, Praha; ISBN Barták J. (2007): Profesní vzdělávání dospělých. UJAK, Praha; ISBN Bartoníčková M. (2007): Kariérový koučink. Alfa Publishing, Praha; ISBN Branham L. (2009): 7 skrytých důvodů proč zaměstnanci odchází z firem. Grada Publishing, Praha; ISBN Duda J. (2008): Řízení lidských zdrojů. KEY Publishing,Praha; ISBN Foot M., Hook C. (2002). Personalistika. Computer Press, Praha; ISBN Hroník F. (2007): Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Grada Publishing, Praha; ISBN Kociánová R. (2010): Personální činnosti a metody personální práce. Management Press, Praha; ISBN Koubek J. (2007): Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. Management Press, Praha; ISBN Koubek J. (2004): Řízení pracovního výkonu. Management Press, Praha; ISBN X. Schmidt M. (2011): 40 největších mýtů o budování kariéry. Grada Publishing, Praha; ISBN Šafránková J. (2009): Personální řízení. Professional Publishing, Praha; ISBN Urban J. (2003): Řízení lidí v organizaci personální rozměr managementu. Aspi Publishing, s. r. o., Praha; ISBN Vendel Š. (2008): Kariérní poradenství. Grada Publishing, Praha; ISBN Werther W. B. (1992): Lidský faktor a personální management. Victoria Publishing, Praha; ISBN Thompson J. (2011): Employees want advancement opportunities more than better compensation. Dostupné na World Wide Web: com%2fwaht-employees-want-mor-than-money%2f. Zidle M. (2011): Develop Your Career Exit Strategy NOW..before you think you need one! Dostupné na World Wide Web: Zidle M. (2011): Who s Responsible for Your Career?. Dostupné na World Wide Web:http://managementhelp.org/careers/ planning.htm. ISBN:

Studijní opora. Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách. Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO. Obsah: Úvod

Studijní opora. Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách. Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO. Obsah: Úvod Studijní opora Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách Téma 10: Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO Obsah: Úvod 1. Řízení vzdělávání a rozvoje pracovníků v organizaci 2. Koncepce přípravy

Více

ANALÝZA VZDĚLÁVACÍCH POTŘEB ÚŘEDNÍKŮ ÚSC

ANALÝZA VZDĚLÁVACÍCH POTŘEB ÚŘEDNÍKŮ ÚSC ANALÝZA VZDĚLÁVACÍCH POTŘEB ÚŘEDNÍKŮ ÚSC v rámci projektu OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost CZ.1.07/3.2.07/01.0068 Prohloubení nabídky vzdělávacích programů v oblasti rozvoje lidských zdrojů vedoucích

Více

Expertní studie VÝZKUM FAKTORŮ PŘECHODU OD INDUSTRIÁLNÍ EKONOMIKY KE ZNALOSTNÍ A PODNIKAVÉ EKONOMICE V PODMÍNKÁCH MORAVSKOSLEZSKÉHO KRAJE

Expertní studie VÝZKUM FAKTORŮ PŘECHODU OD INDUSTRIÁLNÍ EKONOMIKY KE ZNALOSTNÍ A PODNIKAVÉ EKONOMICE V PODMÍNKÁCH MORAVSKOSLEZSKÉHO KRAJE VÝZKUM FAKTORŮ PŘECHODU OD INDUSTRIÁLNÍ EKONOMIKY KE ZNALOSTNÍ A PODNIKAVÉ EKONOMICE V PODMÍNKÁCH MORAVSKOSLEZSKÉHO KRAJE VYSOKÁ ŠKOLA PODNIKÁNÍ, A.S. říjen - listopad 2010 Obsah 1. HYPOTÉZY A CÍLE VÝZKUMU...

Více

Adaptační proces z hlediska personální práce KKS 2014 Řízení lidských zdrojů Olomouc 10.09.2014 Bc. R. Kodetová

Adaptační proces z hlediska personální práce KKS 2014 Řízení lidských zdrojů Olomouc 10.09.2014 Bc. R. Kodetová B.Rossí Adaptační proces z hlediska personální práce KKS 2014 Řízení lidských zdrojů Olomouc 10.09.2014 Bc. R. Kodetová Adaptační proces Definice : Není to nic jiného než seznamování pracovníka s podnikem,

Více

ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJU ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJU JAKO SOUČÁST PODNIKOVË STREATEGIE

ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJU ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJU JAKO SOUČÁST PODNIKOVË STREATEGIE ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJU Metodický list č.1 ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJU JAKO SOUČÁST PODNIKOVË STREATEGIE Strategie jako základ konkurenceschopnosti podniku Strategie rozvoje lidských zdrojů jako nedílná součást

Více

Management Podklady do školy

Management Podklady do školy Management Podklady do školy 1 Management a jeho úloha v organizaci 1.1 Definice pojmu management Celá řada odborných knih, příspěvků apod. dokladuje, že pojem je velmi často používaný, protože mnoho autorů

Více

Analýza vzdělávacích potřeb v rámci projektu "Centrum vzdelávania" - príležitosť k vzdelávaniu bez hraníc

Analýza vzdělávacích potřeb v rámci projektu Centrum vzdelávania - príležitosť k vzdelávaniu bez hraníc Analýza vzdělávacích potřeb v rámci projektu "Centrum vzdelávania" - príležitosť k vzdelávaniu bez hraníc Zpracovala: Dorota Madziová, Institut EuroSchola, duben 2011 V rámci projektu "Centrum vzdelávania"

Více

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice PROCES STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ, HIERARCHIE STRATEGIE (KOMPLEXNÍ PODNIKOVÁ STRATEGIE CORPORATE STRATEGY,, OBCHODNÍ STRATEGIE, DÍLČÍ STRATEGIE) Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute

Více

SLADĚNÍ RODINNÉHO A PROFESNÍHO ŽIVOTA ŽEN PŮSOBÍCÍCH VE VĚDĚ A VÝZKUMU

SLADĚNÍ RODINNÉHO A PROFESNÍHO ŽIVOTA ŽEN PŮSOBÍCÍCH VE VĚDĚ A VÝZKUMU SLADĚNÍ RODINNÉHO A PROFESNÍHO ŽIVOTA ŽEN PŮSOBÍCÍCH VE VĚDĚ A VÝZKUMU Citované výsledky vycházejí ze tří výzkumných akcí uskutečněných STEM v rámci projektu "Postavení žen ve vědě a výzkumu" spolufinancovaného

Více

P o s t u p. při realizaci adaptačního procesu nových zaměstnanců ve sjednané zkušební době, se závěrečným hodnocením

P o s t u p. při realizaci adaptačního procesu nových zaměstnanců ve sjednané zkušební době, se závěrečným hodnocením P o s t u p při realizaci adaptačního procesu nových zaměstnanců ve sjednané zkušební době, se závěrečným hodnocením P o s t u p při realizaci adaptačního procesu nových zaměstnanců ve sjednané zkušební

Více

Andragogika Podklady do školy

Andragogika Podklady do školy Andragogika Podklady do školy 1 Vzdělávání dospělých 1.1 Důvody ke vzdělávání dospělých Vzdělávání dospělých, i přes významný pokrok, stále zaostává za potřebami ekonomik jednotlivých států. Oblast vzdělávání

Více

K výsledkům průzkumu zaměřeného na kvalitu podnikové informatiky

K výsledkům průzkumu zaměřeného na kvalitu podnikové informatiky K výsledkům průzkumu zaměřeného na kvalitu podnikové informatiky Jan Pour, Ota Novotný Katedra informačních technologií Vysoká škola ekonomická v Praze pour@vse.cz, novotnyo@vse.cz Abstrakt: Kvalita podnikové

Více

Firemní e-learning - bez learningu?

Firemní e-learning - bez learningu? Firemní e-learning - bez learningu? Mgr. Petr Janoch Ústav pedagogických věd FF MU E-learning E + LEARNING Výzkum v Alfa Housing Středně velká firma Různá pracoviště na území ČR Kvalitativní výzkum Rozhovory

Více

VÝZKUM K CHOVÁNÍ MANAŽERŮ KE SPOLUPRACOVNÍKŮM THE REASEARCH ON BEHAVIOUR OF MANAGERS TOWARDS THEIR COLLEAGUES

VÝZKUM K CHOVÁNÍ MANAŽERŮ KE SPOLUPRACOVNÍKŮM THE REASEARCH ON BEHAVIOUR OF MANAGERS TOWARDS THEIR COLLEAGUES VÝZKUM K CHOVÁNÍ MANAŽERŮ KE SPOLUPRACOVNÍKŮM THE REASEARCH ON BEHAVIOUR OF MANAGERS TOWARDS THEIR COLLEAGUES MAREK ČANDÍK, PETR JEDINÁK Anotace: Příspěvek prezentuje informace z výsledků provedeného výzkumu

Více

SOUHRNNÁ ZPRÁVA Výběr a definice klíčových kompetencí řídících pracovníků školských zařízení pro zájmové vzdělávání a nestátních neziskových

SOUHRNNÁ ZPRÁVA Výběr a definice klíčových kompetencí řídících pracovníků školských zařízení pro zájmové vzdělávání a nestátních neziskových SOUHRNNÁ ZPRÁVA Výběr a definice klíčových kompetencí řídících pracovníků školských zařízení pro zájmové vzdělávání a nestátních neziskových organizací dětí a mládeže, nebo pracujících s dětmi a mládeží.

Více

Příklad dobré praxe IV z realizace kariérového poradenství

Příklad dobré praxe IV z realizace kariérového poradenství Projekt Další vzdělávání pedagogických pracovníků středních škol v oblasti kariérového poradenství CZ 1.07/1.3.00/08.0181 Příklad dobré praxe IV z realizace kariérového poradenství Mgr. Miloš Blecha 2010

Více

Psychodiagnostika Hogan a 360 dotazník

Psychodiagnostika Hogan a 360 dotazník Psychodiagnostika Hogan a 360 dotazník Na svých pozicích řešíte množství situací a vztahů, které jsou pro vás náročnější než jiné a pravděpodobně si kladete otázku proč. Jednou z možností, jak na tuto

Více

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace B5 Program Téma obsahuje informace o programech a programovém řízení a klade si za cíl především vysvětlit

Více

SPP 423 Principy personálního řízení (Personální analýza, plánování, strategie) Povinný kurz specializace Personální management a organizační rozvoj.

SPP 423 Principy personálního řízení (Personální analýza, plánování, strategie) Povinný kurz specializace Personální management a organizační rozvoj. 1 SPP 423 Principy personálního řízení (Personální analýza, plánování, strategie) garant kurzu: PhDr. Jiří Winkler, PhD. Vyučující : PhDr. Alena Lubasová, Ph.D. Identifikace kurzu : Magisterské prezenční

Více

Magisterské studium otázky ke státním závěrečným zkouškám. Personální řízení

Magisterské studium otázky ke státním závěrečným zkouškám. Personální řízení Magisterské studium otázky ke státním závěrečným zkouškám Personální řízení 1. Předmět teorie organizace a řízení Předmět teorie organizace a řízení. Přehled základních koncepcí vědeckého a předvědeckého

Více

Metodika vzdělávání v oblasti řízení lidských zdrojů

Metodika vzdělávání v oblasti řízení lidských zdrojů 1. Pedagogika, vzdělávání, komunikace, andragogika 2. Řízení znalostí a kvality 3. Vzdělávací potřeby a cíle plánování vzdělávání 4. Aktuální trendy a nové technologie 5. Příležitosti a hrozby (případové

Více

Mezinárodní projekt Stárnoucí pracovní síla (Ageing Workforce)

Mezinárodní projekt Stárnoucí pracovní síla (Ageing Workforce) Mezinárodní projekt Stárnoucí pracovní síla (Ageing Workforce) Partneři projektu Skupina zaměstnavatelských svazů Slovinska (ZDS), Chorvatska (HUP), Maďarska (MGYOSZ), Rakouska (IV), Slovenska (RÚZ) a

Více

VLIV PODNIKOVÉ KULTURY

VLIV PODNIKOVÉ KULTURY VLIV PODNIKOVÉ KULTURY NA PRACOVNÍ SPOKOJENOST A EMOCIONÁLNÍ POHODU ZAMĚSTNANCŮ 1 Ing. Luiza Šeďa Tadevosyanová OSNOVA I. Teoretická část Základní pojmy Vliv podnikové kultury na organizaci Funkce podnikové

Více

PERSONÁLNÍ PRÁCE V MULTIKULTURNÍ FIRMĚ

PERSONÁLNÍ PRÁCE V MULTIKULTURNÍ FIRMĚ PERSONÁLNÍ PRÁCE V MULTIKULTURNÍ FIRMĚ 4. ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ V MULTIKULTURNÍM PROSTŘEDÍ KUBÍNYI Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu

Více

Sylabus modulu: F Řízení lidských zdrojů

Sylabus modulu: F Řízení lidských zdrojů Sylabus modulu: F Řízení lidských zdrojů Klíčová aktivita 2 Komplexní vzdělávání Milan Jermář 25. 10. 2010 Cílem dokumentu je seznámit účastníky vzdělávacího modulu (popř. lektory, tutory) s cílem a obsahem

Více

SWOT analýza současného stavu. odborného vzdělávání a přípravy

SWOT analýza současného stavu. odborného vzdělávání a přípravy SWOT analýza současného stavu odborného vzdělávání a přípravy Cíle: - uvědomit si slabé a rizikové stránky stávající praxe a přístupu k odbornému vzdělávání a přípravě. - Identifikovat silné stránky a

Více

Hodnocení zaměstnanců PER - Personální management

Hodnocení zaměstnanců PER - Personální management Hodnocení zaměstnanců PER - Personální management Bc. Libor Heřman 1.4.2013 Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci OBSAH Úvod... 3 1. Hodnocení zaměstnanců... 4 1.1 Nejčastější chyby v hodnocení...

Více

MAS Havlíčkův kraj, o. p. s.

MAS Havlíčkův kraj, o. p. s. Vyhodnocení dotazníku MAS Havlíčkův kraj, o. p. s. Listopad 2010 Zpracovala: Hana Půžová 1 Cíl dotazníkového šetření Dotazníkové šetření je jedním z nástrojů, jak lze zajistit názory nejenom členů Místní

Více

Cíl vzdělávacích modulů:

Cíl vzdělávacích modulů: PŘÍLOHA č. 9 OBSAH VZDĚLÁVACÍHO PROGRAMU Projekt rozšiřuje nabídku dalšího vzdělávání prostřednictvím vytvoření vzdělávacího programu se speciální SW aplikací a skripty pro personalisty a vedoucí pracovníky,

Více

Metodologie řízení projektů

Metodologie řízení projektů Metodologie řízení projektů Petr Smetana Vedoucí práce PhDr. Milan Novák, Ph.D. Školní rok: 2008-09 Abstrakt Metodologie řízení projektů se zabývá studiem způsobů řešení problémů a hledání odpovědí v rámci

Více

Motivační systém pro projekty a projektové manažery

Motivační systém pro projekty a projektové manažery Motivační systém pro projekty a projektové manažery Ing. Štěpán Galbavý partner Inventa, s. r. o. galbavy@inventa.cz Abstrakt Motivace projektových manažerů a členů projektových týmů je klíčovým prvkem

Více

Analýza vzdělávacích potřeb ve společnosti Wüstenrot. Dana Syslová

Analýza vzdělávacích potřeb ve společnosti Wüstenrot. Dana Syslová Analýza vzdělávacích potřeb ve společnosti Wüstenrot Dana Syslová Bakalářská práce 2014 ABSTRAKT Tato bakalářská práce se věnuje analýze a identifikaci vzdělávacích potřeb ve společnosti Wüstenrot.

Více

MZDOVÝ A MOTIVAČNÍ SYSTÉM

MZDOVÝ A MOTIVAČNÍ SYSTÉM Motivovat lidi znamená, že je musíte přimět chtít to, co chcete, aby chtěli M. Amstrong MZDOVÝ A MOTIVAČNÍ SYSTÉM v rámci projektu OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost CZ.1.07/3.2.07/01.0068 Prohloubení

Více

VEŘEJNÉ KNIHOVNY: tradiční místa občanského vzdělávání Jak využít tradici pro dnešní výzvy?

VEŘEJNÉ KNIHOVNY: tradiční místa občanského vzdělávání Jak využít tradici pro dnešní výzvy? VEŘEJNÉ KNIHOVNY: tradiční místa občanského vzdělávání Jak využít tradici pro dnešní výzvy? KONFERENCE KNIHOVNY SOUČASNOSTI 2012 Pardubice, 13.9.2012 Mgr. Petr Čáp Občanské vzdělávání Demokracie se opírá

Více

PLÁN VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ

PLÁN VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ PLÁN VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ (ročníková práce) Rozvoj způsobilosti zaměstnance je nepřetržitý proces poskytování příležitosti ke vzdělávání a osobnímu rozvoji směřujícímu k rozšíření znalostí a k rozvoji

Více

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia předmětu Management ve finančních službách Název tematického celku: Základní koncepční přístupy a osobnost manažera Cíl: V návaznosti na poznatky

Více

Personální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků

Personální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků Personální audit a personální strategie na úřadech územních samosprávných celků Dělat (vybrat) správné věci je úkolem zejména zastupitelů města. Dělat (vybrat) správné věci Správně je provádět Správně

Více

Dobře si zapamatujte charakteristiku a vymezení těchto pojmů :

Dobře si zapamatujte charakteristiku a vymezení těchto pojmů : PERSONÁLNÍ MANAGEMENT Metodický list č. 1 PŘEDMĚT PERSONÁLNÍHO MANAGEMENTU Rozložení do dílčích tématických celků : Změny ve společnosti a změny práce ( nový svět práce ) Sociální a etická úloha managementu

Více

Poradenská role školy

Poradenská role školy Projekt: AUTOEVALUACE V LIBERECKÉM KRAJI Reg. č. CZ.1.07/1.1.22/02.0024 Projekt je spolufinancován z Evropského sociálního fondu a státního rozpočtu České republiky Poradenská role školy Zpráva z evaluačního

Více

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ FIRMY V PRAXI Personální metody a metodologie v malé, střední a velké firmě Ing. Monika DAVIDOVÁ, Ph.D.

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ FIRMY V PRAXI Personální metody a metodologie v malé, střední a velké firmě Ing. Monika DAVIDOVÁ, Ph.D. PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ FIRMY V PRAXI Personální metody a metodologie v malé, střední a velké firmě Ing. Monika DAVIDOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní

Více

er150213 Jilská 1, Praha 1 Tel.: 286 840 129 E-mail: milan.tucek@soc.cas.cz

er150213 Jilská 1, Praha 1 Tel.: 286 840 129 E-mail: milan.tucek@soc.cas.cz er0 TISKOVÁ ZPRÁVA Centrum pro výzkum veřejného mínění Sociologický ústav AV ČR, v.v.i. Jilská, Praha Tel.: 86 80 9 E-mail: milan.tucek@soc.cas.cz Názor na zadlužení obyvatel a státu leden 0 Technické

Více

(CELO) ŽIVOTNÍ HODNOTA ZÁKAZNÍKA

(CELO) ŽIVOTNÍ HODNOTA ZÁKAZNÍKA (CELO) ŽIVOTNÍ HODNOTA ZÁKAZNÍKA Ing. Martin Bárta Vysoké učení technické v Brně, Kolejní 2906/4 Brno 612 00, barta@fbm.vutbr.cz Abstract The aim of the work CUSTOMER LIFE-TIME VALUE" is the formulation

Více

HODNOTÍCÍ STANDARD. Profesní kvalifikace PK 1 KARIÉROVÝ PORADCE A. KRITÉRIA A ZPŮSOBY HODNOCENÍ

HODNOTÍCÍ STANDARD. Profesní kvalifikace PK 1 KARIÉROVÝ PORADCE A. KRITÉRIA A ZPŮSOBY HODNOCENÍ HODNOTÍCÍ STANDARD Profesní kvalifikace PK 1 KARIÉROVÝ PORADCE kvalifikační úroveň 6 A. KRITÉRIA A ZPŮSOBY HODNOCENÍ 1. VEDENÍ INDIVIDUÁLNÍHO KARIÉROVÉHO PORADENSKÉHO ROZHOVORU a) Popsat cíle a strukturu

Více

Mínění poskytovatelů dalšího vzdělávání o vzdělávání zaměstnanců v malých a středních podnicích

Mínění poskytovatelů dalšího vzdělávání o vzdělávání zaměstnanců v malých a středních podnicích Mínění poskytovatelů dalšího vzdělávání o vzdělávání zaměstnanců v malých a středních podnicích Zpráva o šetření Září 2010 Mgr. Eva Žilayová 1 Obsah: A) Úvod a metodologická část. 3 (cíl, účel, obsahové

Více

Role marketingu a vliv na obchodní výsledky

Role marketingu a vliv na obchodní výsledky 2 Role marketingu a vliv na obchodní výsledky Marketing B2B firem v ČR Jaké slovo má marketing ve firmě a jak ovlivňuje skutečné obchodní výsledky firmy? Šmeralova 12, 170 00 Praha 7 Vavrečkova 5262, 760

Více

Aplikace metodiky hodnocení kvality systému elektronické výměny dat mezi podnikem a státní správou

Aplikace metodiky hodnocení kvality systému elektronické výměny dat mezi podnikem a státní správou Aplikace metodiky hodnocení kvality systému elektronické výměny dat mezi podnikem Miloš Ulman 1, Zdeněk Havlíček 2, Pavel Šimek 3 Česká zemědělská univerzita, Provozně ekonomická fakulta Katedra informačních

Více

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice PERSONÁLNÍ PLÁN PRO PODNIKATELSKÝ PLÁN Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební materiál vznikl v rámci projektu

Více

SWOT analýza vzdělávání v rámci ORP Slaný pro návrh Lokální strategie rozvoje základního vzdělávání

SWOT analýza vzdělávání v rámci ORP Slaný pro návrh Lokální strategie rozvoje základního vzdělávání Průběžná evaluace postupu implementace Operačního programu Praha-Adaptibilita 2011 SWOT analýza vzdělávání v rámci ORP Slaný pro návrh Lokální strategie rozvoje základního vzdělávání Registrační číslo

Více

CENTRUM VZDĚLÁVÁNÍ PEDAGOGŮ ODBORNÝCH ŠKOL

CENTRUM VZDĚLÁVÁNÍ PEDAGOGŮ ODBORNÝCH ŠKOL Projekt: CENTRUM VZDĚLÁVÁNÍ PEDAGOGŮ ODBORNÝCH ŠKOL Kurz: Personalistika a vzdělávání ve firemní praxi SPŠ a OA Uherský Brod, 2012 1 Úvod Personální útvar má za úkol ovlivňovat vztahy mezi organizací a

Více

Kompetenční modely. Ing. Kamila Procházková

Kompetenční modely. Ing. Kamila Procházková Kompetenční modely Ing. Kamila Procházková Ing. Josef Babák Vema, a.s. Všeobecná zdravotní pojišťovna ČR Obsah prezentace Co je kompetenční model a jaké jsou jeho charakteristiky Od kompetenčního modelu

Více

Marketingové aktivity B2B firem a struktura marketingových rozpočtů Jaro 2014

Marketingové aktivity B2B firem a struktura marketingových rozpočtů Jaro 2014 Marketingové aktivity B2B firem a struktura marketingových rozpočtů Jaro 2014 B-inside s.r.o. Šmeralova 12, 170 00 Praha Vavrečkova 5262, 760 01 Zlín IČ: 24790648 DIČ: CZ24790648 Telefon: +420 608 048

Více

Struktura Pre-auditní zprávy

Struktura Pre-auditní zprávy Příloha č. 1 k Smlouvě o Pre-auditu: Struktura Pre-auditní zprávy 1. Manažerské shrnutí Manažerské shrnutí poskytuje nejdůležitější informace vyplývající z Pre-auditní zprávy. 2. Prohlášení o účelu a cílů

Více

Dotazník: průvodce výběrem vzdělávací strategie pro MSP

Dotazník: průvodce výběrem vzdělávací strategie pro MSP Dotazník: průvodce výběrem vzdělávací strategie pro MSP Pro MSP je důležité rozvíjet kompetence v rámci své společnosti. V tomto projektu nazvaném e-hodnocení vzdělávacích potřeb v MSP spadajícím pod jiný

Více

Projektová dokumentace pro tvorbu internetových aplikací

Projektová dokumentace pro tvorbu internetových aplikací Projektová dokumentace pro tvorbu internetových aplikací Tomáš Kuthan PhDr. Milan Novák, Ph.D. Školní rok: 2008-09 Abstrakt Bakalářská práce stanovuje vzor pro vytváření projektové dokumentace internetových

Více

Rozsah a zaměření jednotlivých kurzů vzdělávacího programu

Rozsah a zaměření jednotlivých kurzů vzdělávacího programu Rozsah a zaměření jednotlivých kurzů vzdělávacího programu Cílové skupiny: Sociální pracovníci Popis kurzů 1. Standard č. 5 Individuální plánování Cílem kurzu je rozšířit odborné znalosti a dovednosti

Více

CO ZVYŠUJE ENGAGEMENT ZAMĚSTNANCŮ A PROČ JE TAK DŮLEŽITÝ?

CO ZVYŠUJE ENGAGEMENT ZAMĚSTNANCŮ A PROČ JE TAK DŮLEŽITÝ? CO ZVYŠUJE ENGAGEMENT ZAMĚSTNANCŮ A PROČ JE TAK DŮLEŽITÝ? Dale Carnegie Training Bílá kniha Copyright 2012 Dale Carnegie & Associates, Inc. All rights reserved. driveengagement_101512_wp DŮLEŽITOST LIDÍ

Více

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku Předmět: PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ Téma 4: HODNOCENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU, ODMĚŇOVÁNÍ ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU Nutnost Formulování

Více

Nadpis článku: Zavedení speciálního nástroje SYPOKUB do praxe

Nadpis článku: Zavedení speciálního nástroje SYPOKUB do praxe Oborový portál BOZPinfo.cz - http://www.bozpinfo.cz Tisknete stránku: http://www.bozpinfo.cz/josra/josra-03-04-2013/zavedeni-sypokub.html Články jsou aktuální k datumu jejich vydání. Stránka byla vytvořena/aktualizována:

Více

PROJEKT BAKALÁŘSKÉ PRÁCE

PROJEKT BAKALÁŘSKÉ PRÁCE PROJEKT BAKALÁŘSKÉ PRÁCE Univerzita Karlova v Praze Fakulta sociálních věd Institut sociologických studií Katedra sociologie PŘEDPOKLÁDANÝ NÁZEV BAKALÁŘSKÉ PRÁCE: PODNIKOVÉ VZDĚLÁVÁNÍ A JEHO VZTAH K MOBILITĚ

Více

Studijní opora. Podstata, cíle a obsah personálního řízení v rezortu MO. 1. Vymezení PŘ v rezortu MO a jeho institucionální zabezpečení

Studijní opora. Podstata, cíle a obsah personálního řízení v rezortu MO. 1. Vymezení PŘ v rezortu MO a jeho institucionální zabezpečení Studijní opora Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách Téma 9: Podstata, cíle a obsah personálního řízení v rezortu MO Obsah: Úvod 1. Vymezení PŘ v rezortu MO a jeho institucionální zabezpečení

Více

Organizační chování. Pracovní skupiny a pracovní týmy

Organizační chování. Pracovní skupiny a pracovní týmy Organizační chování Pracovní skupiny a pracovní týmy Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty vojenského leadershipu Registrační

Více

ANALÝZA STRUKTURY A DIFERENCIACE MEZD ZAMĚSTNANCŮ EMPLOEE STRUCTURE ANALYSIS AND WAGE DIFFERENTIATION ANALYSIS

ANALÝZA STRUKTURY A DIFERENCIACE MEZD ZAMĚSTNANCŮ EMPLOEE STRUCTURE ANALYSIS AND WAGE DIFFERENTIATION ANALYSIS ANALÝZA STRUKTURY A DIFERENCIACE MEZD ZAMĚSTNANCŮ EMPLOEE STRUCTURE ANALYSIS AND WAGE DIFFERENTIATION ANALYSIS Pavel Tomšík, Stanislava Bartošová Abstrakt Příspěvek se zabývá analýzou struktury zaměstnanců

Více

Tisková konference VŠE a MPO Analýza GEM Příprava nové Koncepce MSP 2014+

Tisková konference VŠE a MPO Analýza GEM Příprava nové Koncepce MSP 2014+ Tisková konference VŠE a MPO Analýza GEM Příprava nové Koncepce MSP 2014+ Ing. Petr Očko, Ph.D. ředitel sekce fondů EU, výzkumu a vývoje 18. května 2012, Praha ZPĚT NA VRCHOL INSTITUCE, INOVACE A INFRASTRUKTURA

Více

Next Generation Leadership

Next Generation Leadership 1) Která je hlavní oblast změn nebo problém či výzva v zaměření, kultuře, systémech či podnikatelském prostředí Vaší organizace, která vyžaduje strategický přístup k vedení / vůdcovství? Příprava nové

Více

ANALÝZA VZDĚLÁVACÍCH POTŘEB ÚŘEDNÍKŮ ÚSC

ANALÝZA VZDĚLÁVACÍCH POTŘEB ÚŘEDNÍKŮ ÚSC ANALÝZA VZDĚLÁVACÍCH POTŘEB ÚŘEDNÍKŮ ÚSC v rámci projektu OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost CZ.1.07/3.2.07/01.0069 Tvorba vzdělávacích programů pro strategické řízení rozvoje měst a obcí Květen 2010

Více

O informálním učení v České republice

O informálním učení v České republice O informálním učení v České republice Milada Rabušicov icová & Ladislav Rabušic Filozofická fakulta & Fakulta sociáln lních studií Masarykova univerzita Brno Východiska Celoživotní učení je v ideálním

Více

ROZVOJ KOUČINKOVÝCH DOVEDNOSTÍ JAKO NÁSTROJE LEADERSHIPU. Tim Šlapák

ROZVOJ KOUČINKOVÝCH DOVEDNOSTÍ JAKO NÁSTROJE LEADERSHIPU. Tim Šlapák ROZVOJ KOUČINKOVÝCH DOVEDNOSTÍ JAKO NÁSTROJE LEADERSHIPU PRVOLINIOVÝCH VEDOUCÍCH Tim Šlapák Jak na to půjdeme Potřeba rozvoje leadershipu u prvoliniových manažerů Specifika koučinku a mentoringu v této

Více

Pracovníci státní správy

Pracovníci státní správy Pracovníci státní správy Sociální anamnéza Ankety se zúčastnilo celkem 51 pracovníků státní správy, z toho více jak tři čtvrtiny mužů (76%) (viz Příloha 4, graf č.1). Většinou patří do věkové kategorie

Více

JAN NOVÁK. Manažerské kompetence. Dynamičnost Cílesměrnost Pečlivost (odpovědnost) -0,59 -0,93

JAN NOVÁK. Manažerské kompetence. Dynamičnost Cílesměrnost Pečlivost (odpovědnost) -0,59 -0,93 HODNOCENÍ Z DEVELOPMENT CENTRA Jméno a příjmení hodnoceného: JAN NOVÁK A. Manažerské kompetence,2 Manažerské kompetence,1 -,2 -,4 Psychická stabilita Dynamičnost Cílesměrnost Pečlivost (odpovědnost) Předvídání

Více

Demokracie, lidská práva a korupce mezi politiky

Demokracie, lidská práva a korupce mezi politiky TISKOVÁ ZPRÁVA Centrum pro výzkum veřejného mínění Sociologický ústav AV ČR V Holešovičkách 41, Praha 8 Tel./fax: 02/86 84 0129, 0130 E-mail: cervenka@soc.cas.cz Demokracie, lidská práva a korupce mezi

Více

Zpráva o výsledcích výzkumu postojů rodičů žáků 5. ročníku k otázkám spravedlivého přístupu ke vzdělávání a překonávání školního neúspěchu

Zpráva o výsledcích výzkumu postojů rodičů žáků 5. ročníku k otázkám spravedlivého přístupu ke vzdělávání a překonávání školního neúspěchu Zpráva o výsledcích výzkumu postojů rodičů žáků 5. ročníku k otázkám spravedlivého přístupu ke vzdělávání a překonávání školního neúspěchu Technická zpráva z šetření Překonávání školního neúspěchu v České

Více

Řízení Lidských Zdrojů

Řízení Lidských Zdrojů Katedra Řízení Podniku Řízení Lidských Zdrojů Ing. Miloš Krejčí milos.krejci@mail.vsfs.cz Řízení Lidských Zdrojů 1. Řízení lidských zdrojů jako součást podnikové strategie 2. Řízení Lidských Zdrojů Řízení

Více

1. Vymezení pojmu talent management

1. Vymezení pojmu talent management Bc. Lenka Jankůjová Vzdělávání a rozvoj pracovníků s důrazem na práci s talenty 1. Vymezení pojmu talent management Skutečný talent management spočívá ve využití silných stránek každého člověka, ve vítězství

Více

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium Rozvoj a vzdělávání zaměstnanců Mgr. Petra Halířová ZS 2009/10 Literatura Bedrnová, Nový: Psychologie a sociologie řízení, s. 347-352 Whitmore, J.:

Více

I. Fáze analýzy vzdělávacích potřeb úředníků ÚSC

I. Fáze analýzy vzdělávacích potřeb úředníků ÚSC PREZENTACE VÝSTUPŮ PROJEKTU v rámci projektu OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost CZ.1.07/3.2.07/01.0069 Tvorba vzdělávacích programů pro strategické řízení rozvoje měst a obcí I. Fáze analýzy vzdělávacích

Více

SOUHRNNÉ VÝSLEDKY PROJEKTŮ

SOUHRNNÉ VÝSLEDKY PROJEKTŮ SOUHRNNÉ VÝSLEDKY PROJEKTŮ CZ.1.04/1.1.00/46.00001 Prohlubování a zvyšování úrovně odborných znalostí nelékařských zdravotnických pracovníků a jiných odborných pracovníků ve zdravotnictví se zaměřením

Více

SOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist)

SOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist) SOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist) Oblast 1. STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ Jsou identifikovány procesy v takovém rozsahu, aby byly dostačující pro zajištění systému managementu jakosti v oblasti vzdělávání?

Více

Metody sociálního výzkumu. 2. Ročník LS 2010 Jabok, ETF 2. výukový blok

Metody sociálního výzkumu. 2. Ročník LS 2010 Jabok, ETF 2. výukový blok Metody sociálního výzkumu 2. Ročník LS 2010 Jabok, ETF 2. výukový blok Problémy při sociálním výzkumu Sociální realita často zachytitelná jen skrze indikátory potřebná informace: je přímo pozorovatelná

Více

Marketingový výzkum 2

Marketingový výzkum 2 Marketingový výzkum Mgr. Eliška Kubíčková 8. března 011 ÚMK/MAVY Zadání seminární práce 1. Výběr tématu předmětu výzkumu. Definování problému co konkrétně budeme zkoumat 3. Cíle výzkumu co bude objasněno,

Více

Hodnocení vzdělávací akce.

Hodnocení vzdělávací akce. Projekt terénního výzkumu Hodnocení vzdělávací akce. NEWTON CENTER, spol. s r.o. Praha 4, Krč, Štúrova 55, PSČ 142 00 IČO: 250 80 211 WWW.NEWTONCENTER.CZ 1 Obsah: I. Přípravná fáze...3 II. Realizační fáze...4

Více

Konference Terénní a nízkoprahové programy 2010

Konference Terénní a nízkoprahové programy 2010 Hodnocení efektivity nízkoprahových programů Jan Morávek, Ph.D. Institut sociologických studií FSV UK Praha Konference Terénní a nízkoprahové programy 2010 Praha 15. 1. 2010 Východiska Své právo na existenci

Více

Evropské výběrové šetření o zdravotním stavu v ČR - EHIS CR Spokojenost se zdravotní péčí

Evropské výběrové šetření o zdravotním stavu v ČR - EHIS CR Spokojenost se zdravotní péčí Aktuální informace Ústavu zdravotnických informací a statistiky České republiky Praha 10. 5. 2010 11 Evropské výběrové šetření o zdravotním stavu v ČR - EHIS CR Spokojenost se zdravotní péčí European Health

Více

OČEKÁVÁNÍ FIREM A FAKTORY FIREMN Í ÚSPĚŠNOSTI

OČEKÁVÁNÍ FIREM A FAKTORY FIREMN Í ÚSPĚŠNOSTI OČEKÁVÁNÍ FIREM A FAKTORY FIREMN Í ÚSPĚŠNOSTI VÝZKUM MEZI MAJITELI A MANAŽERY FIREM 2013 Strana 1 z 9 Obsah: 1. Úvod 3 2. Hlavní závěry výzkumu 4 3. Metodika 7 4. Vzorek respondentů 7 5. Organizátoři a

Více

Základy managementu Řízení lidí. Ing. Ivana Pražanová

Základy managementu Řízení lidí. Ing. Ivana Pražanová Základy managementu Řízení lidí Ing. Ivana Pražanová Historie Lidé na začátku minulého století hlavně nositeli fyzické síly Normy, úkolová mzda, personální agenda metody řízení Postupně se práce stala

Více

Kariérové poradenství

Kariérové poradenství Kariérové poradenství (KP, poradenství pro volbu povolání) = institucionalizovaný systém poradenských služeb Cíl KP = pomoc jednotlivcům při rozhodování o profesní a vzdělávací orientaci v kterékoliv fázi

Více

Vliv marketingu na obchodní výsledky B2B firem

Vliv marketingu na obchodní výsledky B2B firem Vliv marketingu na obchodní výsledky B2B firem Květen 2013 B-inside s.r.o. Šmeralova 12, 170 00 Praha Vavrečkova 5262, 760 01 Zlín IČ: 24790648 DIČ: CZ24790648 Telefon: +420 608 048 048 www.b-inside.cz

Více

HR controlling. Ing. Jan Duba HRDA 26.9.2014

HR controlling. Ing. Jan Duba HRDA 26.9.2014 HR controlling Ing. Jan Duba HRDA 26.9.2014 Anotace Zkušenosti s nastavováním systému měření výkonu pracovních skupin a jednotlivců Jak zavést živý controlling pro řízení firmy? Anotace Interim HR manažer

Více

ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE Fakulta životního prostředí Katedra ekologie a životního prostředí. Obror Aplikovaná ekoligie.

ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE Fakulta životního prostředí Katedra ekologie a životního prostředí. Obror Aplikovaná ekoligie. ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE Fakulta životního prostředí Katedra ekologie a životního prostředí Obror Aplikovaná ekoligie Bakalářská práce Doupné stromy v lesích Den-trees in the forests Vedoucí

Více

PŘEDSTAVENÍ VÝSTUPŮ PROJEKTU OP LZZ STRATEGIE AGE MANAGEMENTU V ČR

PŘEDSTAVENÍ VÝSTUPŮ PROJEKTU OP LZZ STRATEGIE AGE MANAGEMENTU V ČR PŘEDSTAVENÍ VÝSTUPŮ PROJEKTU OP LZZ STRATEGIE AGE MANAGEMENTU V ČR Mgr. Ilona Štorová 16.11.2012 OBSAH Identifikace projektu Klíčové aktivity Výstupy projektu Pilíře Age Managementu Pracovní schopnost

Více

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL.S R. O.

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL.S R. O. VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL.S R. O. Mgr. Evgeniya Pavlova Rozvojová strategie podniku ve fázi stabilizace Diplomová práce 2013 Rozvojová strategie podniku ve fázi stabilizace Diplomová práce

Více

KONCEPTY MANAŽERSKÝCH FUNKCÍ KONCEPTY MANAŽERSKÝCH FUNKCÍ

KONCEPTY MANAŽERSKÝCH FUNKCÍ KONCEPTY MANAŽERSKÝCH FUNKCÍ Pracovník musí vědět: s kým bude spolupracovat komu bude nadřízen / podřízen jakých zdrojů bude organizace využívat atp. Organizační struktura = mechanismus sloužící ke koordinaci. je výsledkem organizování

Více

Programová podpora zvyšování obecných kompetencí dospělých příklad Norska. Kompetence, vzdělávání a uplatnění na trhu práce Workshop 4. 6.

Programová podpora zvyšování obecných kompetencí dospělých příklad Norska. Kompetence, vzdělávání a uplatnění na trhu práce Workshop 4. 6. Programová podpora zvyšování obecných kompetencí dospělých příklad Norska Kompetence, vzdělávání a uplatnění na trhu práce Workshop 4. 6. 2014 Obecné kompetence v Norsku Podle PIAAC výrazně lepší výsledky

Více

Jak inovovat ŠVP. Zora Syslová

Jak inovovat ŠVP. Zora Syslová Jak inovovat ŠVP Zora Syslová OBSAH 1. Inovace ŠVP východiska, význam 2. Problémy spojené s tvorbou ŠVP 3. Obsah ŠVP a jeho inovace - podmínky - integrované bloky ŠVP - evaluace práce v MŠ 4. Revize RVP

Více

PORTÁLOVÉ ŘEŠENÍ PERSONÁLNÍHO INFORMAČNÍHO SYSTÉMU

PORTÁLOVÉ ŘEŠENÍ PERSONÁLNÍHO INFORMAČNÍHO SYSTÉMU PORTÁLOVÉ ŘEŠENÍ PERSONÁLNÍHO INFORMAČNÍHO SYSTÉMU Ing. Bc. Jaroslav Šmarda Vema, a. s. www.vema.cz e-mail: smarda@vema.cz Klíčová slova Informační systém pro řízení lidských zdrojů, portál, personální

Více

*OBSAH PREZENTACE. 1) Evropské dotace v novém programovacím období. 2) Nástroj ITI. 3) Hradecko-pardubická aglomerace

*OBSAH PREZENTACE. 1) Evropské dotace v novém programovacím období. 2) Nástroj ITI. 3) Hradecko-pardubická aglomerace * *OBSAH PREZENTACE 1) Evropské dotace v novém programovacím období 2) Nástroj ITI 3) Hradecko-pardubická aglomerace 2 *EVROPSKÁ POLITIKA 2014-2020 STRATEGIE EVROPA 2020 Inteligentní růst» rozvíjet ekonomiku

Více

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O.

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O. VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O. Bc. VERONIKA VLČKOVÁ Založení nové gastronomické provozovny v Horních Počernicích Diplomová práce 2013 Založení nové gastronomické provozovny v Horních Počernicích

Více

NOVÁ KONCEPCE ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY PŘÍSLUŠNÍKŮ POLICIE ČESKÉ REPUBLIKY INFORMACE O KONCEPCI ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY

NOVÁ KONCEPCE ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY PŘÍSLUŠNÍKŮ POLICIE ČESKÉ REPUBLIKY INFORMACE O KONCEPCI ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY NOVÁ KONCEPCE ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY PŘÍSLUŠNÍKŮ POLICIE ČESKÉ REPUBLIKY INFORMACE O KONCEPCI ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY PhDr. Petr Jedinák, Ph.D. katedra managementu a informatiky, Fakulta bezpečnostně právní,

Více

VYHODNOCENÍ VÝSLEDKŮ PŘEDVÝZKUMU ZAMĚŘENÉHO NA VZTAH ZNALOSTI PODNIKOVÝCH CÍLŮ A EFEKTIVNOSTI KOMUNIKACE

VYHODNOCENÍ VÝSLEDKŮ PŘEDVÝZKUMU ZAMĚŘENÉHO NA VZTAH ZNALOSTI PODNIKOVÝCH CÍLŮ A EFEKTIVNOSTI KOMUNIKACE VYHODNOCENÍ VÝSLEDKŮ PŘEDVÝZKUMU ZAMĚŘENÉHO NA VZTAH ZNALOSTI PODNIKOVÝCH CÍLŮ A EFEKTIVNOSTI KOMUNIKACE PRE-RESEARCH OUTPUTS EVALUTION FOCUSED ON RELATION OF BUSINESS OBJECTIVES AND EFICIENCY COMMUNICATION

Více

Nábor studentů výsledky a plány středních škol

Nábor studentů výsledky a plány středních škol Nábor studentů výsledky a plány středních škol Studie občanského sdružení Než zazvoní 31. března 2014 Průzkum středních škol Tento dokument shrnuje, jak probíhal nábor studentů na střední školy po celé

Více